REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XV, No 12DIC

IEM

BRE |

2009

EL EXTRAÑO

2010PRESUPUESTO CASO DEL

Cumpliremos diez más? ¿Deberíamos cumplirlos? Lo cierto es que la

dolarización ha sido una de esas extrañas historias de amor y odio, que

abundan en el Ecuador: Odiamos a los gringos pero nos encanta venderles

rosas, odiamos a Colombia pero nos encanta comprarle electricidad, odiamos el

calentamiento global pero nos encanta el petróleo, odiamos a los bancos pero nos

encanta que nos presten plata, y por supuesto odiamos a la dolarización pero nos

encanta el dólar.

Tal como son nuestras empresas o nuestra economía, así es nuestra dolarización.

Sobrevive. Sobrevive no gracias al esfuerzo de nuestros políticos sino a pesar de

ellos. Va de rumor en rumor, de susto en susto, pero se mantiene; soportando caídas

presidenciales, crisis mundiales, descontentos sociales, y gobiernos populistas. Se

mantiene y sobrevive. Pero precisamente ahí está el problema.

En el Ecuador, el debate se ha centrado en cómo salvar la dolarización, cuando

debería estar centrado en cómo fortalecerla. O incluso ir más allá, para debatir si

ese es el esquema monetario que va a permitir un adecuado desarrollo económico a

futuro. Claro, la mayoría de gente entiende que hoy por hoy (y al menos en el futuro

cercano), la dolarización sigue siendo el mejor mecanismo para tener estabilidad

económica. Es un candado que al menos evita parcialmente el despilfarro de recursos

públicos. Pero solo hasta ahí llega la dolarización. Por más que muchos traten de

atribuirle milagros económicos, no es más que un esquema monetario.

La dolarización no crea empleos, ni genera competitividad, ni atrae capitales al

país, ni reduce la pobreza,… Entonces, el debate no debería estar en si se cae o no la

dolarización, sino en todo el resto de cosas. Probablemente parte de la estrategia política

sea justamente desviar el debate hacia lo primero, lo cual sería un error gigante, porque

mientras nosotros seguimos fl otando en el limbo económico entre la dolarización

y la desdolarización, nuestros vecinos van creciendo a pasos acelerados en todos los

rankings mundiales de emprendimiento, competitividad y ambiente de negocios.

Así que van diez y seguimos. Por lo pronto es lo único que importa, aunque eso no

sea lo más importante.

índ ice

Van d iez , y segu imos…

THE LONG TAILDONDE EL FRACASO SÍ PAGA

DOLARIZACIÓN¿LLEGAREMOS A LOS DIEZ AÑOS?

¿TOCANDO FONDO?

2010: EVALUANDOEL PRESENTE, DESCIFRANDO EL FUTURO

Julio José Prado

7

9

13

17

,MBA

¿

aná l is is

3P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

Uno de los elementos más impor-

tantes en el mundo empresarial y

económico es la estrategia, pues

esta defi ne nuestro camino, nuestras ac-

ciones y nos lleva por un sendero que si

bien no estará libre de sobresaltos, permi-

tirá atenuar los riesgos de lo no planifi cado.

Planifi car y poner en práctica la estrate-

gia es siempre complejo, pero se ha vuel-

to una tarea casi imposible en entornos

en los que existe alta inestabilidad y poco

o nulo acceso a cifras confi ables sobre el

desempeño de la economía. La gran pre-

gunta de los empresarios, las familias, los

consumidores y los agentes eco-

nómicos en general es siempre,

cómo planifi car sus ventas, sus

stocks, sus precios, …, sin buena

información de lo que va a pasar

en la parte “macro”.

Esa ha sido una constante en

el Ecuador, pero la situación se

va agravando. Hace pocas sema-

nas, se presentó a la Asamblea la

proforma presupuestaria del año

2009. Sí, no nos hemos equivoca-

do y usted ha leído bien, se trata

del presupuesto del 2009, un mes

antes de que acabe el año. Tener el

presupuesto a tiempo es una tarea

ineludible y exclusiva de las auto-

ridades económicas y el retraso en

la entrega de esta información ha

hecho que las estrategias empre-

sariales se vuelvan más confusas,

sus decisiones menos acertadas y

sus resultados más volátiles. Eso no

puede ser bueno para una econo-

exportación. Vamos a analizar brevemen-

te cada caso más adelante, pero en esta

sección queremos comentar la consisten-

cia de las estimaciones.

Dejemos por un momento de lado las

estimaciones en términos de si son “creí-

bles” o no. Fijemos la atención en el último

año estimado, el año 2013, o mejor dicho,

el cambio de tendencia que existe entre

las proyecciones de los años 2010, 2011 y

2012, con el año 2013:

• La infl ación va a subir ligeramente en

el año 2013.

• El crecimiento del PIB total va a caer ra-

dicalmente del 4,25% en 2012 (y mucho

más alto antes) a 2,05% en 2013.

• El sector no petrolero que crece en

casi 5% en 2012, lo hace solo al 2,4%

después.

• El sector petrolero va a decrecer en

-0,16% en 2013.

• El precio del petróleo va a pasar de casi

84 dólares a 76,4 dólares.

• Y fi nalmente la balanza comercial to-

tal, de desploma de 1310 a 192 millones

entre los años 2012 y 2013.

A la luz de estos números no se puede

más que deducir que en el año 2013, las

autoridades monetarias y económicas

anticipan una nueva crisis ya sea a nivel

mundial o local, o algo muy malo va a

pasar en la economía ecuatoriana en ese

año, de otra manera no se explica por qué

hay una caída tan marcada de las proyec-

ciones económicas. ¿Acaso el Gobierno

vislumbra algún escenario que al resto de

analistas se nos escapa?

Posiblemente la respuesta es que a

mediados del año 2013, fi naliza el actual

POR: Julio José Prado | Director de Investigación IDE

Fuente: Ministerio de Finanzas del Ecuador

UN EXTRAÑO PRESUPUESTO…

mía. Pero viremos la página del 2009, que

ya termina y pensemos en el 2010. Ahí, sí

tenemos ya un presupuesto y lo interesan-

te es que se han presentado estimaciones

de grandes agregados económicos hasta

el 2013. Eso es muy bueno pues permite

fi nalmente que todos sepamos cuales son

las “cifras ofi ciales” en el Ecuador y se pue-

de planifi car acorde a ello. Por supuesto, el

efecto positivo solo se consigue si las cifras

proyectadas resultan creíbles. ¿Lo son?

Una extraña proyecciónEn la programación plurianual 2010-

2013, están contenidas varias proyeccio-

nes realizadas por el Ministerio de Finanzas

del Ecuador y el Banco Central como PIB,

Infl ación, Precio del petróleo, Volumen de

SECTOR REAL

3,25%

VARIABLES 2009 2010 2011 2012 2013

Infl ación promedio del período

Crecimiento real PIB

Crecimiento real PIB no petrolero

Crecimiento real PIB petrolero

Precio promedio de exportación de crudo (USD/barril)

Balanza Comercial (comercio registrado)

0,98%

1,42%

-4,88%

50,80

-1332

3,35%

6,81%

7,67%

1,30%

65,90

14

5,27%

3,11%

6,00%

1,31%

76,40

944

3,12%

4,25%

4,96%

0,23%

83,90

1310

3,38%

2,05%

2,42%

-0,16%

76,40

192

4 P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

periodo presidencial, y por lo tanto quie-

nes hacen las estimaciones ofi ciales pre-

suponen que lo que vendrá después, será

claramente malo en términos económicos

para el Ecuador. Para mantener el análisis

objetivo, evitaremos hacer más comenta-

rios sobre este particular. Lo que sí debe-

mos decir es que desde aquí ya podríamos

tener primer elemento de incertidumbre

sobre las cifras presentadas.

A continuación, veamos algo más en

detalle:

El PIB La proforma presupuestaria sostiene

que el crecimiento económico para el

próximo año será del 6,81%. Si eso se cum-

ple signifi caría que el Ecuador sería la eco-

nomía de mayor crecimiento de América

Latina y estaríamos casi al nivel de creci-

miento de India. Ojalá eso se cumpla, pero

el pronóstico no parece complemente

acertado. Después de una crisis, como la

que hemos tenido durante el 2009, es ló-

gico que exista un rebote importante de la

actividad económica y eso generalmente

eleva el crecimiento del PIB, pero un creci-

miento del 6,8%... difícil.

Desagreguemos. Se estima un creci-

miento en el sector petrolero de 1,3%,

mientras que en el sector no petrolero se

espera un 7,7%; eso signifi ca que la eco-

nomía va a ser básicamente dinamizada

por el sector privado, según los cálculos

ofi ciales. Pero al mismo tiempo como el

presupuesto del 2010 ha crecido tanto

y las necesidades de fondos superan los

4000 millones de dólares, habrá una ma-

yor presión tributaria sobre las empresas.

¿Se ve el problema? Si hay más impues-

tos, ¿cómo se puede esperar que el fuerte

del crecimiento económico venga por el

lado privado?

La infl ación En este caso, la estimación ofi cial es sen-

cilla: los precios casi no se van a mover. Es-

taremos en un rango de entre 3,1% y 3,3%.

Interesante proyección sobre todo si tene-

mos en cuenta los últimos tres años: 2007

infl ación de 2,3% promedio, 2008 de 8,4%

y 2009 de 4%. Si de algo estamos seguros

es que la infl ación es muy variable.

Para que la infl ación se mantenga en los

niveles esperados del 3% durante 4 años

seguidos, el petróleo, el gasto del gobier-

no, y la economía mundial, deberían que-

darse casi estáticos, pero sabemos que

eso no será así. Fijémonos, por ejemplo

en el precio de petróleo de la proforma,

se espera que entre el año 2010 y 2011 el

barril suba más de USD 10 (refi érase a la

tabla), y sin embargo el Gobierno espera

que en ese periodo la infl ación baje de

3,3% a 3,1%. Todavía tenemos fresco en

la memoria lo que sucedió en el mundo

con los precios de los alimentos cuando

subió el petróleo en 2008; ciertamente los

precios no son estáticos.

¿Qué más puede signifi car esa proyec-

ción? Posiblemente el Gobierno estima

que la infl ación va a estar casi invariable

debido a que se tomarán medidas, como

se lo ha hecho antes, para fi jar precios,

subsidiar insumos, restringir exportacio-

nes o importaciones. Si ese es el caso, lo

que debemos decir que ese tipo de políti-

cas no generan estabilidad en precios sino

más distorsiones que más temprano que

tarde, hacen que los productos escaseen

y los precios suban aun más.

El petróleoSe estima que el barril de crudo ecua-

toriano se venderá en USD 65,9. Eso sig-

nifi caría un petróleo en el mercado inter-

nacional cercano a los USD 75, en este

punto coincidimos con las proyecciones

ofi ciales y estimamos que es altamente

probable que el precio suba con respecto

al promedio del 2009 (vea más adelante

los efectos de esto sobre el presupuesto

y los riesgos de poner un precio como

ese). Para el 2011 y 2012, las estimacio-

nes son mucho más optimistas pues se

ha presupuestado un barril de 76 y 84, lo

que signifi caría que estaríamos bordean-

do los niveles de precios históricamente

altos que tuvimos en el año 2008. Es muy

complejo saber si esa estimación es ade-

cuada, pero de ser así, lo importante sería

entender los efectos sobre la economía

mundial de tener un precio de petró-

leo tan alto, y a su vez sobre la infl ación

(como ya se mencionó).

5P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

Lo más preocupante por el lado de las

estimaciones petroleras es que el Gobier-

no espera que los ingresos petroleros

crezcan en forma considerable pero se-

gún las proyecciones, el volumen de pe-

tróleo exportado prácticamente se man-

tiene en 122 millones de barriles anuales,

lo cual signifi ca que toda la variación del

ingreso deberá venir por el lado del precio

internacional. Seguiremos sometidos a

los vaivenes de uno de los mercados más

volátiles e impredecibles que hay en este

momento. Todo depende del precio (fac-

tor no controlable) y casi nada de los es-

fuerzos que hagamos para elevar efi cien-

cia en la producción (factor controlable).

Otras proyecciones y escenarios (tabla):

No creemos que nuestros escenarios

sean los correctos, por supuesto que no,

pero creemos que siempre es bueno con-

trastar la visión ofi cial con otras visiones,

eso permite que cada quien tenga más

información disponible, saque sus propias

conclusiones y tome las mejores decisio-

nes. Por eso volvemos a presentar, aquello

que publicamos en Perspectiva de Octu-

bre 2009.

Un extraño défi citLos ingresos para el 2010 se presupues-

tan en USD 13.835 millones, un creci-

miento de 23% con respecto a este año.

Las variaciones más fuertes vienen por el

lado de USD 908 millones más en tributos

y USD 713 en petróleo. Los egresos serán

de USD 16857 millones, un crecimiento de

29% con respecto a este año. Los princi-

pales componentes de este aumento son

el gasto corriente que llegaría a los USD

10.179 millones y el gasto de capital que

llega USD 6.678 millones.

Con todo esto, el défi cit primario, es de

casi 3.000 millones de dólares, a esto hay

que sumarle 1.100 millones de dólares

más que se deben cancelar por amorti-

zaciones de deuda interna y externa. Así

que el gran total de las necesidades de fi -

nanciamiento para el año 2010 es de USD

4.100 millones. El presupuesto más gran-

de de la historia, con el défi cit más grande

de la historia del Ecuador.

Ahí comienza lo extraño de este presu-

puesto, pues se presenta tal como está,

es decir, desfi nanciado. ¿De dónde van a

salir las fuentes de fi nanciamiento?, habrá

que recurrir al endeudamiento interno y

externo:

• Dentro del país, el tema es complejo

pues, no hay muchas más opciones que

no sean el IESS (que ya prestó bastante en

2008/2009 y además también espera reci-

bir amortizaciones de deudas pasadas), o

la banca privada (que no tiene demasiada

liquidez eneste momento). Todavía hay di-

nero de la Reserva Monetaria (RILD como

se la denomina ahora), que aunque estric-

tamente no debería usarse para fi nanciar

el presupuesto, seguramente será usada

en parte o en su totalidad por el Gobierno

para dichos fi nes (de hecho estimamos

que esas reservas son las que permitirán

fi nanciar buena parte del défi cit y saltar

parcialmente el hueco del 2010).

• Fuera del país, los organismos inter-

nacionales no ven con muy buenos ojos

al Ecuador, después de la recompra de

deuda que se hizo a inicios del 2009, que

fue muy exitosa desde el punto de vista

ecuatoriano, pero que dejó un mal sabor

de boca entre los inversionistas por la for-

ma en la que se procedió a hacer que los

precios caigan para después recomprar.

Sin embargo, organismos como el FMI y

ESCENARIOS IDE (tal como se presentaron en Perspectiva octubre 09) PROYECCIÓN

PROFORMA 2010

MAS PROBABLE

2009 = 3,5%2010 = 5%

2009 = 1,5%2010 = 3%

Promedio 2009 =$60Promedio 2010 = $75

Promedio 2010 = $85

2009 = 2%2010 = 4%

2010 = 4%

Promedio 2010 = $60

Promedio 2009 = $70Promedio 2010 = $76

2009 = 1%2010 = 2%

2009= 0,98%2010 = 6,81%

2010 = 7% 2009 =3,25%2010= 3,35%

OPTIMISTA PESIMISTA

Fuente: Julio José Prado / MFE

Infl ación

Crecimiento del PIB

PetróleoWTI

6 P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

BM tienen bastante liquidez y buena pre-

disposición a prestar a países que buscan

alejarse de la crisis fi nanciera mundial,

habrá que ver si el Ecuador está dentro

de esa lista “blanca”, y si el Gobierno del

Ecuador está dispuesto a acudir a ellos.

Otras opciones son Venezuela e Irán, a

quienes tampoco les sobre la plata, pero

que podrían aportar bajo ciertas condi-

ciones políticas.

¿Qué tan grande es este défi cit? Para

responder debemos ponerlo en su con-

texto. En el mes de marzo 2009, publica-

mos en la revista Perspectiva, un análisis

muy extenso sobre la dolarización y los

escenarios del presupuesto (ahí no tenía-

mos ninguna cifra ofi cial). En esa ocasión,

llegamos a determinar que el défi cit se

elevaba a casi USD 2.800 millones, te-

niendo en cuenta un precio del petróleo

ecuatoriano de 40 dólares en promedio.

Ahora, el presupuesto que presenta el

Gobierno para el 2010, supone un petró-

leo de 66 dólares, e incluso así tenemos

un défi cit mucho más alto que el del

2009. (Recuerde que el precio del petró-

leo fue más alto de lo que estimamos en

marzo de este año, y por eso fi nalmente

el défi cit del Gobierno fue cercano a los

USD 2.000 millones).

La conclusión de todo esto es que nos

hemos vuelto tan adictos al petróleo, que

ya ni siquiera un precio elevado, como es

el que se ha puesto en la proforma, nos

sirve para tener un presupuesto fi nancia-

do. Esto es muy peligroso, para el presente

y para el futuro. Lo invitamos a revisar una

cifra más: Si quisiéramos cubrir el défi cit

presupuestario primario de USD 3.000 mi-

llones solo con exportaciones petroleras,

el precio del barril ecuatoriano debería

venderse en cerca de -asegúrese de estar

bien sentado- 124 dólares, es decir que en

países de la región (México y Venezuela,

por ejemplo) han proyectado en sus cuen-

tas fi scales un petróleo cercano a los 50

dólares, si eso sucediera el défi cit primario

del Ecuador llegaría a USD 4.250 millones,

cifra totalmente inmanejable y altamente

peligrosa para la estabilidad de la dolari-

zación. Sí claro, todos estos escenarios no

son los más probables, pero creemos que

siempre es sensato, sobre todo cuando se

trabaja con dinero público, hacer escena-

rios “what if…”

El tema petrolero se está saliendo de

control…

Un extraño 2010No hace falta ser adivinos para saber

que si tenemos unas extrañas proyeccio-

nes, con un extraño défi cit, lo que vamos

a tener es un extraño 2010. Estos son los

puntos a considerar:

• La dolarización, se mantiene. Será un

esquema monetario extraño porque el

Gobierno no se siente cómodo con ella

(preferiría emitir billetes que tener tanto

problema con el défi cit), pero la mantie-

ne porque es el mal menor y las encuestas

dicen que hay que mantenerla. No se la

fortalecerá y tampoco se la torpedeará en

forma notoria ni directa. Lo que no será ex-

traño ni de extrañar, son los rumores cons-

tantes de desdolarización que tendremos

durante todo el 2010. Con los datos que

tenemos a mano podemos estimar que

durante el 1er semestre esos rumores se-

rán casi siempre infundados, pero hacia el

segundo semestre, dependiendo de cómo

esté el petróleo, cómo vaya la economía y

cuál sea el ritmo del gasto, los rumores po-

drían tener algo más de veracidad.

• Las ventas suben. Parecerá extraño

para muchos que las empresas pueden

Pero como el gasto será irregular debido

a que hay un défi cit presupuestario muy

alto que debe ser cubierto, las empresas

deben proceder con mucha cautela. La

caja del Gobierno debería aguantar sin

difi cultad hasta el 1er semestre del 2010,

más allá de eso las proyecciones y los

negocios pueden ser más complejos. Im-

pulse a fondo sus ventas y su producción

durante los primeros seis meses del año.

Lastimosamente no podemos hacer reco-

mendaciones certeras de inversiones su-

periores a un año, como todos, tenemos

incertidumbre.

• La relación Empresas-Gobierno,

seguirá siendo muy tensa. Se preveen

alzas en impuestos, transformación de

algunas de las restricciones arancela-

rias por otro tipo de gravámenes (por

ejemplo en el caso de los automotores,

puede venir un IVA diferenciado en lugar

de los aranceles ad-valorem), aumento

del salario básico, entre otras medidas.

Por otro lado, el Gobierno fl exibilizará

el crédito y tratará de poner más dinero

en circulación para “reactivar el aparato

productivo”. El fuerte discurso anti-capi-

talista se mantendría pero como el pre-

supuesto 2010 depende mucho del pro-

pio sector privado, el Gobierno buscaría

tender puentes para que la actividad no

decaiga y que la recaudación tributaria

no se vea afectada, y así el nivel del gasto

se pueda mantener alto.

• Incluso si las proyecciones ofi ciales

NO fallan, el défi cit es lo sufi cientemente

alto como para especular que existe una

posibilidad real de que no se logren con-

seguir todos los fondos necesarios. ¿Qué

hará el Gobierno en ese caso? Creemos

que el gasto deberá recortarse por el lado

de las inversiones, pues el gasto corrien-

te (sueldos) es muy difícil de bajar. Eso

En suma en el 2010, nuevamente las condiciones internacionales para el pais serán muy favorables con petróleo alto, remesas al alza, devaluación del dólar, recuperación de la demanda mundial, etc. Las preocupaciones vendrán por el lado interno.

El gasto reactiva la economía y la dinamiza, pero a los niveles considerados en la proforma, se convierte en un elemento de riesgo más que de certeza. Y por más extraño que parezca, la incertidumbre es lo menos extraño en la economía ecuatoriana, ya nos hemos acostumbrado a ella… mala cosa.

el mercado mundial

el precio WTI debe-

ría estar cercano a

los 140 dólares.

A esto súmele otro

escenario, ¿qué pasa

si el petróleo no se

ubica en el mercado

internacional en 75

dólares en promedio

como espera el Go-bierno, sino en -digamos- 65 dólares? No

es un escenario improbable ni irreal. En

ese caso, el défi cit presupuestario no se-

ría ya de USD 3.000 millones sino de USD

3500 millones aproximadamente. Otro

implicaría que otra

vez nos quedemos

con importantes

obras inconclusas

o que no se logre

hacer una inversión

fuerte en áreas prio-

ritarias como salud

o educación. Ojo,

que todavía quedan

pendientes todos

los compromisos

que se adquirieron en la constitución de

Montecristi, pero debido a la crisis no se

pudieron cumplir (afi liación amas de casa

y desempleados, aumento fuerte del PIB

en educación y salud, etc.)

hacer buenos negocios en las condiciones

que hemos comentado en este artículo,

pero como habrá un alto gasto, sin duda

la demanda subirá y las ventas deberían

verse incentivadas en varios sectores.

ENERO

7P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

LA LARGA COLA

En 1998 un montañista inglés

lanzó el libro “Touching the

void”, el cual narraba aventu-

ras en los andes peruanos. El libro

tuvo uno que otro buen comenta-

rio sin embargo no fue un gran éxi-

to. En poco tiempo fue olvidado.

Diez años más tarde Jon Krakauer

escribe “Into thin Air” el cual giraba

alrededor de una tragedia en la

montaña, el título empezó a ven-

derse en Amazon y fue un gran su-

ceso….hasta aquí nada raro.

Lo llamativo fue que “Touching

the void” después de ser enterra-

do volvió a ser pedido y volvió a

venderse. ¿Cómo? ¿Por qué? Los

lectores del suceso de Krakauer,

empezaron a recomendar el otro

libro y esto dio inicio al ciclo…más

recomendaciones, algoritmo fun-

cionando, más ventas y de nuevo

a empezar el ciclo.

Los vendedores de tiendas físi-

cas empezaron a vender los libros

juntos. Incluso se llegó a hacer un

documental de los andes perua-

nos basado en el libro que resucitó.

Para “no alargar” más el cuento el li-

bro estuvo recomendado cerca de

14 semanas dentro de los más vendidos

por The New York Times y tal fue el éxito

que incluso tuvo que sufrir algunas rotu-

ras de stock , ya que jamás se pensó que la

demanda iba a alcanzar tales niveles.

En otras épocas esto jamás hubiera

sucedido. Los seguidores del libro de

Krakauer nunca se hubieran enterado de

la existencia del otro libro. Amazon dio un

verdadero “patazo al tablero” dentro de la

industria del entretenimiento, combinan-

do espacios ilimitados en “percha” con in-

formación en tiempo real de las preferen-

cias de los consumidores.

Este caso también se repite en otros sec-

tores de la industria del entretenimiento

donde este nuevo modelo se replica. Tal es

el caso de Itunes Store en música, Netfl ix en

DVD´s. El consumidor profundiza en el lar-

ga lista que supera la que puede exponer

un negocio de “ladrillo” como Barne & No-

ble, Blockbuster o Tower Records. Y cuanto

más explora el usuario, más títulos acorde a

sus preferencias encuentra y se da cuenta

de que sus gustos particulares pueden ser

satisfechos en la “percha virtual” donde no

hay límite de espacio para la exposición de

DVD´s, música, etc.

Por supuesto esto es benefi cioso para

las tiendas. Tal ha sido el impacto que in-

cluso algunos optimistas han empezado a

decir que si el siglo XX fue de los éxitos el

siglo XXI será el de los fracasos.

En esta industria muchas veces hemos

visto nuestros gustos cernidos por la ley del

mínimo común múltiplo. Compramos una

gran cantidad de películas, música, libros

que les gusta a la mayoría …dejando de

lado gustos particulares. Esto gracias a dos

“peros” del mundo real:

Primer “pero”. Para fabricar cualquier

producto debe existir un nivel mínimo que

permita cubrir costos. Para proyectar una

película se habla por lo menos de 1500

personas. Se dice que una tienda de discos

debe vender al menos 2 CD´s al año de ese

título con lo que cubre el arriendo del espa-

cio que está ocupando.

Además los distribuidores buscan de-

mandas geográfi camente poco dispersas

para reducir costos de distribución.

Segundo “pero”. Las propias leyes de la

física. La radio solamente puede enseñar

un número determinado de frecuencias,

la TV un número determinado de

canales, etc. La solución anterior

para vencer esta escasez es vender

hits, solo los hits llenarán los tea-

tros, harán que vuelva la progra-

mación al canal, mantendrán a los

usuarios lejos del control remoto.

Nada malo con esto…

Sin embargo este modelo no

deja espacio para los que gustamos

de los “no” hits. Y es que el mode-

lo anteriormente expuesto es de

cierta manera una respuesta a la

escacez de espacio para exhibir de

todo para todos. No hay sufi ciente

espacio para todos los CD´s, DVD´s

y juegos producidos. No hay sufi -

cientes canales de TV para transmi-

tir todos los programas y lo mismo

pasa con la radio….Este es el mun-

do de la escasez.

El problema es que debido a

nuestro “anclaje” al mundo real

todo lo pensamos en codifi ca-

ción de hits, asumimos que nues-

tra demanda esta constituida tan

solo un 20% de hits (según Pa-

reto). Sin embargo ejecutivos de

Itunes; Amazon y Netfl ix han des-

cubierto que los “no éxitos” hacen

también dinero y son tantos que pueden

adherir ganancias representativas para la

empresa.

Y es que estamos hablando de un espa-

cio que no exige un arriendo que pagar,

incluso en el extremo nos encontramos

con servicios puramente digitales como

iTunes donde no hay un costo de manu-

facturación y los costos de distribución

son muy bajos. Su margen es tan atractivo

como el de un hit. Con lo cual la popula-

ridad ya no es un requisito indispensable

para un buen retorno.

Esta es la Larga Cola. Puedes encontrar

de todo en ella: viejos temas musicales, la-

dos B, lanzamientos de singles, música de

bandas extranjeras. Tan pronto como se

pueda imaginar un nicho es más seguro

que este contenido ahí.

Por supuesto que hay una gran canti-

dad de basura, de eso no hay duda. Sin

embargo también hay bastante basura

oculta en los discos que compramos por-

que los consideramos hits. Cuando uno

compra un CD no podía deshacerse de

ella sinembargo en línea uno solo paga

por lo que le gusta.

www.ideinvestiga.com | palabra clave: long tail

FEBRERO

8 P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

IMPORTACIONES, RESTRICCIONES, LA CHUPETENOMICS

La crisis exige que se tomen

acciones a nivel público y

privado; ciertas medidas

pueden parecer buenas, suenan

lógicas, pero en el fondo solo pro-

fundizan los problemas de corto

plazo y retrasan nuestro desarrollo

de largo plazo. Cuando confundi-

mos las causas y las consecuen-

cias, es cuando corremos el riesgo

de caer en la chupetenomics.

En épocas de crisis todos nos

preocupamos por el défi cit exter-

no. Parece lógico que un país no

puede salir adelante si es que ex-

porta más de lo que importa (¡ló-

gico, pero equivocado!). Y bajo ese

razonamiento es que se proponen

las restricciones a la importación

de varios productos, medida que,

aunque sea aplicada en un perio-

do corto, genera distorsiones en

el mercado; pues antes había una

oferta y una demanda, y ahora solo

hay una demanda insatisfecha.

Hay que tomar en cuenta que

los productos y los servicios exis-www.ideinvestiga.com | palabra clave: chupetenomics

ten porque sirven para algo. Y porque las

personas al pagar un precio, les asignan un

valor. En realidad este es un tema que ya

se ha discutido intensamente en el ámbito

económico, y la conclusión es siempre la

misma: Las personas en forma individual

y colectivamente a través del mercado, in-

cluso cuando se equivocan, toman mejo-

res decisiones que el Gobierno.

Pero mucho cuidado, no decimos que

el Gobierno no debe existir o debe estar

reducido a la mínima expresión como al-

gunos liberales radicales proponen; el Go-

bierno es indispensable para que el mer-

cado funcione bien. En realidad, un buen

Gobierno y un buen mercado, son indis-

pensables para una buena economía…

¿Qué hacer en época de crisis? Por su-

puesto el Gobierno debe gastar más e

inyectar recursos frescos en la economía.

Pero debe hacerlo en forma muy cuidado-

sa, pues no solo importa cuánto se gasta,

sino en qué se gasta y cómo se gasta. No

es fácil, pues se debe hacer una suerte de

magia: gastar más (en una época en la

que los recursos escasean), pero al mismo

tiempo reducir el gasto en actividades no

esenciales, sin que eso afecte a la econo-

mía en el largo plazo. El Gobierno debe

gastar más, pero para eso tiene que haber

sido lo sufi cientemente prudente durante

los momentos de bonanza.

Estas medidas de política económica,

se han repetido con mucha frecuencia en

nuestra región con los malos resultados ya

conocidos por todos. Específi camente en

el Ecuador la concepción de que las impor-

taciones son malas y que el gasto público

siempre es bueno, está tan arraigado en

nuestra cultura empresarial, popular y po-

lítica, que resulta muy difícil abrir el debate

hacia otro tipo de posibilidades o ideas.

El problema económico del Ecuador es

profundo, no se limita a la crisis económi-

ca actual, y por supuesto no puede ser in-

dilgado enteramente al actual Gobierno.

La estructura misma de nuestro sistema

productivo es el refl ejo de la falta -año tras

año- de políticas de desarrollo coordina-

das. Es el resultado de las larguísimas pro-

tecciones a ciertos sectores en los que se

ha perpetuado el asistencialismo,

privilegiando la baja productivi-

dad.

Cerrar las importaciones en

nuestro caso, solo retrasa e inhibe

nuestro desarrollo, y como muchas

de nuestras empresas no estuvie-

ron expuestas a la rivalidad interna,

cuando salen al mundo tienen se-

rios problemas y no logran resistir

los embates de la competencia.

Entonces, si los mercados do-

mésticos no someten a las empre-

sas a la presión de la competencia,

la única alternativa es someterlas

a la presión de la importación. No

hacerlo, es mantener el círculo vi-

cioso que genera más pobreza.

Analicemos ahora el impacto de

las restricciones sobre la balanza

comercial, no olvidando que estas

medidas se tomaron para frenar las

importaciones “consumistas y des-

medidas” (chupetes, chocolates,

perfumes, etc.), y para equilibrar

la balanza comercial. Se afi rmaba

que la medida buscaba frenar la impor-

tación pero no la producción interna, por

lo que no se afectaría la importación de

materias primas.

Entre enero y septiembre de 2009, la

balanza comercial tuvo un défi cit de US$-

510 millones, mientras que para el mismo

periodo de 2008, se registró un superávit

superior a los US$2.000 millones. Analice-

mos la evolución del volumen de impor-

tación en este periodo:

•Consumo no duradero (“consumismo”):

-8,9%

•Consumo duradero: -30,7%

•Materias primas agrícolas: -13,4%

•Materias primas industriales: -12,9%

Como vemos, las importaciones que

han tenido mayor caída son aquellas que

no debían caer, las de consumo durade-

ro y materias primas; esto refl eja que el

sector productivo ecuatoriano ha tenido

una contracción importante de su dina-

mismo. En consecuencia, hasta ahora, las

restricciones a las importaciones no han

ayudado a solucionar el problema, ni del

consumo ni de la producción.

MARZO

9P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

DOLARIZACIÓN ¿LLEGAREMOS A LOS DIEZ AÑOS?

En uno de los momentos más

complejos de la economía

ecuatoriana, cuando gran

parte de los ecuatorianos temían

una desdolarización inminente, el

Dpto de Investigación del IDE, rea-

lizó un análisis objetivo, serio y pro-

fundo en el que expusimos que si

bien existían fuertes presiones so-

bre el sistema monetario, la dola-

rización se mantendría durante el

año 2009. Este estudio fue uno de

los más comentados y difundidos

por la prensa y las empresas, y sin

duda ayudó a dar algo de claridad

a un periodo de total obscuridad. A

continuación resumimos los prin-

cipales puntos del análisis, todos

tomados casi en forma literal de lo

que expusimos en aquella ocasión

(el lector podrá juzgar si hicimos

un buen trabajo de proyección y

análisis o no).

•El dinero del Gobierno se regis-

tra en la cuenta del tesoro. Pero

ojo, ese dinero no es adicional a

lo que tiene presupuestado el Go-

bierno; ese dinero, es el realidad el

espejo fi nanciero del Presupuesto.

No es dinero adicional, es la caja

del Gobierno que contiene dinero

para el fl ujo diario de las operacio-

nes. Además, es importante al mis-

mo tiempo ver la RMI y la Cuenta

del Tesoro para determinar si el au- www.ideinvestiga.com | palabra clave: dolarización

mo a 50 usd/barril (WTI), lo cual implica

que el crudo del Ecuador se puede vender

cerca de los 38-40 usd/barril, menos de la

mitad del año pasado. Por el lado de los

ingresos tributarios, lo que se ha oído de

parte de funcionarios públicos es que el

Gobierno espera mantener al menos el

nivel del año anterior. ¿Es esto posible?

Creemos que no.

•Con una crisis mundial que cuyo fi n no

parece cercano, nuestras exportaciones

van a caer tanto en valor como en volu-

men, lo cual va a signifi car menos ingre-

sos al fi sco por concepto de Impuesto a

la Renta; y menos dinamismo exportador,

signifi ca que hay menos dinamismo en la

economía nacional, lo cual también pue-

de afectar la recaudación del IVA.

•El año 2008 el gasto total del Gobierno

central creció en más de 50% respecto al

año 2007. ¿Es esto excesivo? Si tenemos

en cuenta que el crecimiento promedio

entre el 2001 y 2007 fue de 13% anual y

que en el primer año de este Go-

bierno (2007) el crecimiento fue del

26% (lo cual ya era alto), con toda

objetividad podemos decir que el

gasto del 2008 sí fue excesivo ¿Jus-

tifi cable? Es posible que sí, si es que

tomamos en cuenta las grandes

necesidades que tiene el Ecuador

en todos los aspectos. Pero recor-

demos que la economía, como la

vida, no es una carrera de velocidad

sino de resistencia, no se trata de

gastar mucho un año para tener

que frenar a raya el año siguiente.

Una inyección de dinero tan gran-

de genera impulso económico y di-

namismo, pero ¿es sostenible? Esa

es la gran pregunta, y la respuesta

es que justamente durante los años

de crisis el Gobierno debería gastar

más, pero en el caso del Ecuador

hemos agotado los gigantescos in-

gresos extraordinarios del 2008.

•El gasto de capital deberá redu-

cirse debido a las duras condicio-

nes de crisis que se vive en estos

momentos, y de hecho las prime-

ras señales del año dan muestras

de que el Gobierno está efectiva-

mente tratando de recortar gastos

en todos los campos. Pero eso sig-

nifi caría un retroceso muy fuerte y

un durísimo golpe para una eco-

nomía que ya está en crisis (menos

gasto sea corriente o inversión,

mento de esta última responde solo a una

transferencia a un aumento real (sacar de

un bolsillo para poner en el otro).

•¿Por qué ha creado tanta alarma el

descenso de la Cuenta Única del Tesoro?

Porque implica que durante el 2008, el

Gobierno tuvo ingresos extremadamente

altos (muy por encima de lo presupuesta-

do), pero que de esos ingresos no se logró

ahorrar nada. ¿Es manejable la situación

actual? Sí claro, hay dos elementos a con-

siderar: o suben los ingresos, o se dismi-

nuyen los gastos.

•Durante el 2009, deberemos escoger

entre una recesión suave o salir de la dola-

rización, porque no hay dinero para man-

tener el alto gasto del año pasado, pero

tampoco se puede seguir inyectando di-

nero si los ingresos caen.

•En el caso del petróleo está claro que

no volveremos a los niveles del año pa-

sado, lo que se estima es que este año el

precio internacional llegará como máxi-

tiene efectos en la actividad económica

sobre todo después de una inyección tan

fuerte como la del 2008).

•Cualquier nivel de défi cit por encima

de los 3000 millones de dólares ya pone

presión sobre la dolarización. ¿Por qué?

Con un défi cit demasiado alto, el Gobier-

no no podrá pagar sueldos y mantener

un nivel básico de gastos y es ahí donde

la emisión de una nueva moneda sería

casi indispensable. Sin embargo, nuestra

estimación es que este año no sería eco-

nómicamente necesario desdolarizar, a

pesar de que hay un muy delicado equili-

brio de las cuentas fi scales.

•Hemos planteado con claridad y objeti-

vidad los escenarios: en el 2009 –desde el

punto de vista económico- la dolarización

puede mantenerse.

Para ver actualizaciones de este tema, fa-vor referirse al artículo de análisis publi-cado en esta misma edición titulado “el extraño caso del presupuesto 2010.

TIEMPOS DIFÍCILES,

OPERACIONES CLARAS

Las operaciones de una compañía se

concretan en el sistema operativo que uti-

liza para producir los bienes y servicios que

ésta ofrece al mercado. Las características

que estos productos poseen son el resulta-

do de lo que los procesos, que están al inte-

rior de este sistema operativo, son capaces

de realizar; como por ejemplo: la homoge-

neidad o consistencia es decir lo parecidos

entre sí en cuanto a las especifi caciones fí-

sicas como volumen, peso, densidad; otras

de tiempo, como el tiempo de entrega; o

aspectos de índole emocional como el

trato, el respeto, la disponibilidad de ser-

vir; etcétera. Todas estas especifi caciones

deben estar perfectamente alineadas a la

estrategia competitiva de la fi rma; es decir,

a la manera específi ca de ser que ésta ha

determinado para así sobrevivir.

Daniel Susaeta | Director del Área de Operaciones.

HACER LAS COSAS

MEJOR…

En mi opinión los costos estándares son

fundamentales para la correcta toma de

decisiones. De manera resumida signifi ca

entender la diferencia entre el “costo que

tengo” y el “costo que debería tener” el cual

se conoce como costos estándares. Estos

se obtienen luego de hacer un análisis

serio de cada uno de los procesos, viendo

cuánto tiempo debería ocuparse en cada

uno, cuántos recursos, etc.

El manejar costos estándares no es una

práctica nueva, se la ha realizado toda la

vida, especialmente en industrias, para

que sirvan de punto de referencia y para

comparar lo que me pasa con lo que me

debería haber pasado. Si no tengo costos

estándares no podría comparar nada y no

puedes decir nunca si estás haciendo bien

o estás haciendo mal.

Miguel Rodríguez | Director del Área de Control para la Dirección

11

ABRIL

1010 P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

LA EMPRESA FAMILIAR ANTE

LA CRISIS

Al hablar sobre posibles medidas de re-

ducción de personal que las empresas fami-

liares puedan tomar ante la crisis, debemos

tener en claro éstas se encuentran en ese

doble juego que se llama paternalismo por

un lado y autoritarismo por el otro. Es decir,

la EF suelen valorar mucho la decisión de se-

parar a alguien de la empresa por un tema

de reducción de personal, se podría decir

que son más “humanas”, no obstante son

también de las que si en alguna situación no

se han cumplido con lo señalado no tienen

ningún reparo en prescindir de los servicios

de cualquier persona.

Josemaría Vázquez | Director del Área de Dirección de Personas

MARKETING EN TIEMPOS

DE CRISIS

La creación de nuevos productos y el lan-

zamiento de nuevas marcas es un proceso

dinámico que debe evaluar la empresa en

forma constante. Mucho dependerá de la

empresa y del tipo de producto, pero por

ejemplo, volviendo al tema de las barreras

arancelarias está claro que habrá empre-

sas que podrán aprovechar los nichos de

mercado que dejen las empresas importa-

doras y que puedan tener oportunidades

específi cas. Pero deben evaluar muy bien

las variables relacionadas con esa decisión:

demanda, precio, producto, competencia,

entorno económico.

Raúl Moncayo | Director del Área de Dirección Comercial

Cuando se avecina una crisis, hay que in-

tentar prevenirla en la propia empresa, por

ello es imprescindible conocerse muy bien

para no caer en excesos de confi anza.

Un factor clave de éxito es ser fl exibles

en las decisiones, apertura para escuchar

a nuestros colaboradores y personas ex-

pertas, para tomar decisiones estratégicas

correctas en el momento correcto.

Aspectos como la solidez de los valores

de la empresa, el trabajo en equipo, la co-

municación, el aprendizaje y la aplicación

del Gobierno Corporativo adquieren una

relevancia sumamente importante; pues

son los pilares sobre los que la empresa

puede apoyarse para superar la crisis y se-

guir creciendo.

Hay que tomar en cuenta que una crisis

mueve todo el “tablero de ajedrez”, gene-

rando oportunidades tanto para las empre-

sas grandes como pequeñas. La diferencia

está en cómo las aprovechan de manera

creativa, innovadora, y audaz, para mante-

ner el liderazgo o mejorar la participación

de mercado. Así, estas oportunidades pue-

den convertirse en nuevas ventajas com-

petitivas durante y después de la crisis.

Ernesto Noboa V. | Director del Área de Política de Empresas

ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN

TIEMPOS INCIERTOS

¿QUÉ DEBEN HACER LAS EMPRESAS?

PROPUESTAS, ESTRATEGIAS Y ESCENARIOS

Los profesores del IDE Business School abordaron el tema de la crisis, enfocándolo desde el área de su especialidad con el fi n de visualizar orígenes, causas, y problemas de este nuevo entorno, pero sobre todo para descubrir oportunidades, plantear retos y devolver claridad al horizonte empresarial.

Cuando las acciones de marketing son

vistas como inversión se empieza a pen-

sar en un mediano y en un largo plazo. Si

las vemos como un gasto lo que prima es

apagar incendios, con una peligrosa visión

cortoplacista.

Sería ilógico oponerse a que esta inver-

sión se haga de mejor manera, de manera

más cauta y exigente. Se debe analizar a

dónde van a parar los recursos asignados

a marketing y en épocas como la actual

se deben buscar medios para controlar

que sean usados de manera más efi cien-

te y efi caz.

José Aulestia | Profesor del Área de Dirección Comercial

MARKETING EFICIENTE

NO ES MARKETING POBRE

www.ideinvestiga.com | palabra clave: especial

ABRIL

1111P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 910

FAMILIA: LA OTRA

GRAN CRISIS

La crisis exige modifi car pautas de con-

ducta que deben ser asimiladas en primera

instancia en la familia, como núcleo de la

sociedad. Hay que tomar en cuenta que el

problema de la crisis en la familia no es de

hoy, lleva ya 10 años, y es un deterioro glo-

bal. En consecuencia, hay muchas familias

que están afectadas.

El saber que existe crisis genera la necesi-

dad de desarrollar ciertas competencias para

saber cómo hacer, qué hacer, qué sucede

en el entorno y cómo me puede afectar. La

competencia fundamental es la resistencia.

Las personas que logran armonizar todas

las instancias (emocional, física, profesional)

están mejor preparadas para afrontar este

tipo de situaciones, al verlas como oportu-

nidades de crecimiento.

La familia es como una organización

que va generando conocimiento, por ello

cómo enfrentar estas situaciones se enseña

en la casa porque ese know how que en

la empresa se hace a través de sistemas o

procesos, en la casa se hace a través de sis-

temas de enseñanza y procesos educativos

muy concretos que son asimilados por los

miembros de la familia, de ahí que su papel

es tremendamente importante.

Carlos Alberto Borja | Profesor del Área de Empresa y Familia

LO SENTIMOS… ESTÁ DESPEDIDO

La necesidad de aplicar Downsizing (re-

cortes de personal) en una organización,

puede tener diversos orígenes, desde una

inadecuada dirección, hasta los impactos

del mundo cambiante y por ende, las cri-

sis globales.No cabe duda de que tiempos

económicos difíciles, hacen necesarias deci-

siones difíciles y, la reducción de personal es

una de las opciones más duras a tomar. Por

ello, debe ser un proceso estudiado hasta

agotar todos los esfuerzos de optimización

de costos y generación de ahorros por otras

vías; que permitan mantener, en la medida

de lo posible, la plantilla de personal.

Toda decisión que tome una compañía

debe fi ltrarse en tres criterios: efi cacia, ca-

pacidad y unidad; sólo después de ese aná-

lisis la compañía determinará si el downsi-

zing conviene en un horizonte de mediano

y largo plazo. Por otro lado, algunas estra-

tegias de RRHH importantes son: una bue-

na comunicación interna; predicar con el

ejemplo, generar mayor compromiso con

la empresa y seguir invirtiendo en capacita-

ción pero de manera más efi ciente.

Roberto Estrada | Profesor del Área de Dirección de Personas

Si antes de la crisis existían recursos en exceso que no aportan valor, evidentemente conviene retirarlos. Pero ¿qué hacían allí? Si sobran en la crisis, sobraban antes, y la pregunta evidente es ¿Por qué los mantenía? ¿Por descuido? ¿Por qué antes sobraba el dinero?

En crisis la lógica económica nos dice que debemos reducir el gasto, consumir menos, hasta que las cosas vuelvan a su rumbo. Sin embargo conviene analizar que lo que sirve y es lógico a nivel micro, no siempre lo es a nivel macro.

La crisis fi nanciera internacional, des-

atada por la caótica situación ocurrida en

Wall Street, pone de manifi esto las preocu-

paciones por la falta de una gobernanza

apropiada en el sistema fi nanciero interna-

cional. En consecuencia, la crisis es un tema

más profundo que justamente tiene que

ver con la forma cómo se han organizado

los mercados.

Para recuperar la gobernanza se necesita

la participación activa de la sociedad por-

que los gobiernos dependen de las bases y

cada vez más, los ciudadanos informados y

que se sienten partícipes van a impulsar los

cambios necesarios que sólo las institucio-

nes o los mercados no lo van a lograr.

En consecuencia, la gobernanza impul-

sada como meta permitirá superar, no sólo

la crisis actual sino la manera equivocada

de hacer las cosas que nos llevó a ella. Es

una oportunidad para que los ciudadanos

organizados tomemos una actitud respon-

sable ante el país y las futuras generaciones

para darles un ejemplo diferente. Se nece-

sita una ciudadanía participativa y constan-

te en todos los aspectos y espacios, que no

sea sólo una cuestión de momento.

María Sara Jijón | Directora del Programa de Gobernanza y Liderazgo Político del IDE

MEJORES POLÍTICAS Y

MÁS PARTICIPACIÓN CIUDADANA…

MEJORES RESULTADOS

Una crisis mundial, si bien aumenta la

cantidad de familias con difi cultades (más

en el primer mundo), se la acaba superan-

do mejor en las sociedades desarrolladas

porque en las demás sociedades, retarda la

consecución del bien común; el cual está

orientado hacia el progreso de las personas.

El bien común es tarea de todos, incluso

de las empresas y empresarios, y debe per-

seguirse con mayor responsabilidad social

en momentos de crisis. En las empresas se

deben cuidar todos los factores que la ha-

cen viable económicamente, sobre todo a

las personas que colaboran en ella.

Entre las herramientas que dispone un

buen empresario o directivo está la he-

rramienta de la Responsabilidad Social

Empresarial (RSE), vista como tal porque

facilita el trabajo y el ambiente adecuado

para hacerlo; ayuda a la mejora continua

de las organizaciones; a una inserción y

colaboración adecuada de la empresa con

los diversos agentes de la sociedad. En

consecuencia, la RSE debe ser parte de la

estrategia de la empresa.

Wilson Jácome | Director del Área de Responsabilidad Social Empresarial

CRISIS, SOCIEDAD Y EMPRESA: BUSCANDO

EL EQUILIBRIO

Es difícil predecir el rumbo, pero no va-

mos hacia una depresión, al menos no

como se recuerda la de los años 30. Pero

claro, el panorama no es para nada alen-

tador, y cada mes se vuelven a superar las

previsiones, pero no al alza sino a la baja.

Sin embargo, lo que pase este año y el si-

guiente va a depender no solo de EEUU,

sino también de China. Si las dos locomo-

toras del mundo, China y EEUU se paran,

tendremos serios problemas.

Los expertos sostienen que será una

recesión en forma de “L” (largo periodo de

estancamiento económico y de pobre cre-

cimiento) que también llegará al Ecuador, y

las primeras señales ya se han dado, con la

contracción de las remesas, la disminución

de las exportaciones y caída de los precios

de los bienes que exportamos.

En consecuencia, las empresas deben en-

tender bien su mercado, hacer inteligencia

de mercado, revisar qué está haciendo la

competencia con los precios y tener en cuen-

ta que no se puede esperar que las mismas

estrategias del año pasado sirvan para este

año. La crisis puede ser oportunidad, pero

hará falta un grandísimo esfuerzo empresarial

para poder aprovechar esa oportunidad.

Julio José Prado | Director del Área de Entorno Económico

¿CAMINAMOS HACIA

LA DEPRESIÓN MUNDIAL?

MAYO

1212 P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

Usualmente, para muchos,

alcanzar niveles de inno-

vación signifi cativos re-

quiere de una magia especial que

sólo algunas empresas pueden lo-

grar si tienen un golpe de suerte.

Sin embargo, la realidad demues-

tra que las empresas pueden ges-

tionar el proceso de innovación;

pues éste está ligado a una mayor

experiencia operativa y liderazgo

más que simplemente al libre al-

bedrío del azar.

La innovación debe ser parte in-

tegral de la organización y funcio-

namiento diario de la empresa; por

eso su clave reside en la combina-

ción de estrategia, procesos, indi-

cadores, incentivos y liderazgo.

Así, dependiendo del modo de

combinar esos elementos, se ten-

drá como resultado innovaciones

incrementales (sobre productos o

servicios ya existentes) o innova-

ciones radicales (que redefi nen el

sector). Lógicamente, la decisión

está en el equipo directivo, el cual

defi ne objetivos y alinea los ele-

mentos para obtener el resultado

deseado.

La unidad primaria de la innova-

ción no es el individuo, sino más

bien las redes de personas que se

encuentran dentro (I+D, marke-

La innovación debe ser parte integral de la organización y funcionamiento diario de la empresa; por eso su clave reside en la combinación de estrategia, procesos, indicadores, incentivos y liderazgo.

que las ideas incrementales, nor-

malmente más atractivas desde el

punto de vista fi nanciero, no aho-

guen a las innovaciones radicales,

más arriesgadas pero con un po-

tencial de benefi cio mayor.

¿Cómo se convierten las ideas en valor? Los procesos stage-gate

combinan la necesidad de explo-

rar con la urgencia de acercarse al

mercado.

Además, en muchas empresas,

medir es una parte importante del

problema que tienen con la inno-

vación; pues pocos sistemas de

indicadores incluyen la estrategia

de innovación. Un buen sistema

de información mide toda la cade-

na de innovación, pero para dise-

ñarlo se necesita en primer lugar,

comprender cuál es el modelo de

innovación de la empresa.

Por otro lado, la remuneración

de la innovación debe estar bien

gestionada sino no se alcanzan

los objetivos. Es necesario asegu-

rarse que la remuneración vaya

de acuerdo al tipo de innovación

que la empresa quiere llevar a

cabo.

Una innovación incremental es

más susceptible de compensarse

con incentivos fi nancieros tradi-

ting, producción) y fuera de la empresa

(clientes, proveedores y socios estratégi-

cos), que deben trabajar de modo efi cien-

te, rápido y efi caz para lograr rentabilizar

la inversión.

Para asegurar la efi ciencia de estas redes

y estimular la innovación –desde la genera-

ción de la idea hasta que se logra capturar

valor en el mercado– resulta crucial contar

con una adecuada infraestructura de TI en

la empresa porque permite que clientes,

proveedores y colegas colaboren en tiem-

po real en el proceso de innovación.

En la actualidad, alcanzar el éxito sos-

tenido en la innovación requiere más re-

cursos y perspectivas de los que dispone

una empresa. Por esta razón, diseñar la

organización de manera que se incluya un

número equilibrado de recursos externos

es otro aspecto decisivo.

No hay que olvidar que las ideas por

sí solas no se convierten en realida-

des: son necesarios gestión y procesos.

¿Cómo desarrolla una empresa ideas nuevas? IDEO, por ejemplo, utiliza un

planteamiento estructurado: personas

con formaciones distintas participan en

sesiones de brainstorming sobre los pro-

blemas que surgen en la compañía.

¿Cómo relaciona la empresa estas ideas con los recursos? Las divisiones

corporativas de capital riesgo no sólo

invierten en empresas estratégicas de

nueva formación, sino que también es-

crutan la compañía en busca de ideas

radicales.

¿Cómo selecciona la empresa las ideas a fi nanciar? Una buena gestión de

la cartera de innovación ayuda a asegurar

cionales, basados en objetivos negocia-

dos y con un vínculo bien defi nido entre

rendimiento y premio.

En cambio, las innovaciones radicales

son distintas: los incentivos fi nancieros

deben basarse en la apreciación justa de

esfuerzo y resultados una vez se pueda

evaluar el impacto de la innovación.

Innovar es muy rentable siempre y

cuando lo hagamos bien, evitando la mio-

pía propia del enfocarse demasiado en el

corto plazo. Existe una relación empírica

probada entre culturas organizacionales

innovadoras y resultados fi nancieros supe-

riores. El reto es encontrar la combinación

de elementos que se ajuste a las necesida-

des y características de su compañía.

RESOLVIENDO EL ENIGMA DE

LA INNOVACIÓN

www.ideinvestiga.com | palabra clave: innovación

JUNIO

1313P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

La posibilidad de una depre-

sión al estilo años 30 se aleja-

ba. El mercado reaccionaba

positivamente y tal parece que la

luz aparecía al fi nal del túnel. En el

Ecuador, el petróleo sube, el riesgo

de desdolarización se desvanecía.

Menos mal, pero no tan bien

BOLSA DE VALORES: El DOW

JONES estaba por encima de los

13000 puntos en el 2007 y ahora

se ha recuperado ligeramente por

encima de los 8000, suena muy

bien comparado con los 6500 a los

que se llegó al inicio del año. De

cualquier forma, hay que recordar

que el nivel alcanzado por la bol-

sa de valores de EEUU en 2007, se

dio en el tope de la burbuja y por

lo tanto no volveremos a ver nive-

les tan altos en el futuro cercano

(cuando volvamos a ese nivel se-

guramente estemos frente a una

nueva burbuja). Por eso es que

parece sensato decir que si el Dow

Jones supera los 100.00 puntos,

será una muy buena señal de que

www.ideinvestiga.com | palabra clave: crisis

TOCAMOS FONDO…en el año 2010 llegaría fácilmente al 11%,

lo cual signifi ca que se seguirán perdiendo

mensualmente cerca de 600.000 empleos

en los Estados Unidos, que a su vez pone

mucha presión sobre el consumo, pues sin

empleo, no se puede consumir.

Otra vez el petróleoA principios del 2007 nadie anticipaba

que la crecida de precios del petróleo fuera

tan fuerte y violenta. Pasamos de $50 a casi

$100 al cerrar el año 2008. A principios de

2008, muchos comenzaron a apostar que

el petróleo superaría los $200 (entre ellos

el Gobierno ecuatoriano). Pero cerramos el

año en $40. A principios de 2009, el precio

del petróleo iba a la baja siguiendo la ten-

dencia generalizada de la recesión mun-

dial. Pocos meses después, se ha recupe-

rado, superando en mayo los $60 dólares/

por barril.¿Qué está pasando?

El balance fi nal es que la demanda mun-

dial de petróleo durante los últimos meses,

se ha reducido muy poco y eso puede ex-

plicar parcialmente el alza de precios que

estamos viendo desde abril. Pero si esa es

la razón, entonces ¿por qué cayeron tan sú-

bitamente los precios a inicios de este año?

La respuesta está en la crisis econó-

mica, pero no dónde usted cree.

Se atribuye generalmente la caí-

da de precios a la falta de demanda

causada por la recesión, pero noso-

tros (en el IDE), supusimos que se

debía al factor especulativo y al fi n

de una burbuja. Los precios subie-

ron fuertemente en 2008 porque

mucha gente decidió invertir en la

bolsa comprando petróleo (o más

precisamente “futuros” petroleros

ya que en realidad no se negocian

barriles sino papeles).

¿Entonces la escalada de precios

que estamos viendo ahora, es un

regreso de los especuladores? No

parece. Viendo las cifras de pro-

ducción, inventarios y consumo de

petróleo en el mundo, debemos

inclinarnos hacia un problema de

oferta y demanda más tradicional,

y no una especulación… al menos

todavía no.

La inversión tanto en producción

como en exploración ha disminui-

do, debido a la fuerte fl uctuación

CONFIANZA DEL CONSUMIDOR: Aquí es dónde el tema sigue complicado

porque este índice se mantiene en uno de

sus mínimos históricos, y eso solo signifi ca

una cosa, el consumidor no tiene ganas de

consumir. No hay muchas vueltas que dar,

cuando la confi anza supera los 100 puntos

signifi ca que hay más aspectos de la eco-

nomía que las personas consideran como

positivas, tanto en el momento actual

como en el futuro. Eso lógicamente gene-

ra una propensión más alta a consumir. Por

lo pronto lo que vemos es una ligera, muy

ligera recuperación, pero que todavía no

tiene sufi ciente fuerza como para revertir

la tendencia. Recordemos que el 70% del

PIB de los Estados Unidos está conformado

por el consumo de los hogares, si este ru-

bro repunta podemos decir que estamos

en camino al fi n de la crisis.

DESEMPLEO: En cuestión de un año, el

desempleo en EEUU prácticamente se ha

duplicado. Bordeaba el 9% y las estimacio-

nes son que se cerraría el 2009 con 10%.

Lamentablemente el desempleo aumenta

durante las crisis, pero tarda en recuperar-

se cuando la economía recobra algo de

vigor. El Prof. Roubini estimaba que la tasa

de los precios. Si bien ese

tipo de inversiones no de-

bería depender mucho del

la economía está recobran-

do su vitalidad.

precio de corto plazo, sino de la proyec-

ción de largo plazo, debido a la inefi cacia

de las proyecciones recientes, las empresas

petroleras se han vuelto más prudentes, y

además muchas de ellas han perdido dine-

ro en esta crisis, por lo que existe una res-

tricción real en la producción.

¿Qué le conviene al Ecuador? Por más

que ciertas personas crean que cuan-

do hay crisis en los países ricos, se abre

una oportunidad para los países pobres,

está claro que no nos conviene que haya

crisis en ninguna parte, peor en Estados

Unidos o Europa. La prosperidad de los

países desarrollados no inhibe la prospe-

ridad de los países en desarrollo, la com-

plementa (y viceversa).

Al Ecuador le conviene un barril de pe-

tróleo que a nivel internacional esté alre-

dedor de los $75, para que nuestro petró-

leo se venda en un poco más de $60. Eso

es bueno porque aleja defi nitivamente el

fantasma de la desdolarización ya que el

presupuesto 2009 estaría desfi nanciado

“solo” en cerca de 1000 millones y no en

los 3000 millones de défi cit que genera-

ba un barril de $35.

JULIO

1414 P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

En las empresas, uno de los

errores más recurrentes que

se suele encontrar es la fal-

ta de enfoque claro en el tipo de

mercado y el tipo de cliente que se

va a atacar. Es un error común no

sólo en los proyectos sino también

en las empresas ya establecidas, y

puede haber sido uno de los gran-

des detonantes de la caída de Ge-

neral Motors (GM)

Las empresas generalmente, en

sus inicios, tienen un enfoque claro

de lo que deben producir y vender,

pero cuando son apremiadas por

los malos resultados o las crisis, se

ven tentadas a ampliar el espectro

de clientes y comenzar a ofrecer

productos a nuevos segmentos,

que las desenfocan totalmente.

Algo similar, pero a una escala

mucho mayor sucedió con GM. Lo

increíble es que el error no es re-

ciente, lleva al menos 30 años.

La crisis fi nanciera mundial fue

sólo la estocada de gracia, porque el

gigante ya venía mostrando signos

de debilidad inconfundibles. La semilla de

la caída de GM puede rastrearse a la post-

guerra. En los años 50, lo que importaba

era tener una presencia global, una fuerte

participación de mercado y una marca que

respaldara el predominio de Norteamérica.

Los costos no eran parte de la preocupa-

ción, ni lo serían en los próximos 25 años,

pues el mundo vivía lo que se conoció

como los “30 años gloriosos”.

Fue una época de alto crecimiento y ele-

vado estándar de vida que terminó con la

crisis energética de 1973. En ese momento

GM tenía un market share cercano al 50%

y se preocupaba más por las políticas anti-

monopolio que por la efi ciencia, el costo,

el precio o el mercado; pero el ingreso de

los automóviles japoneses al mercado nor-

teamericano marcaría un hito y la primera

llamada de alerta seria para el gigante. Su

participación de mercado fue cayendo

del 50% en 1970 al 20% que tiene hoy. De

hecho a principios del año 2008, GM fue

desplazada por Toyota como el fabricante

más grande de vehículos del mundo. Pa-

recería que el problema estuvo en los al-

tos costos de los vehículos fabricados y en

el cambio de tendencia del consumidor a

raíz de la crisis energética.

El círculo sería más o menos así: Altos

costos implican un precio de venta más

alto, lo que signifi ca que el consumidor

debe estar dispuesto a pagar más por un

auto de GM que por un auto japonés. Para

“educar” al consumidor hay que invertir

fuertemente en publicidad, pero eso vuel-

ve a subir los costos. Entonces la es-

trategia de GM durante los últimos

20 años, fue sacar gran cantidad de

modelos y marcas al mercado para

estar siempre presente en la mente

del consumidor. Pescar con dinami-

ta; pegarle a todo y a nada.

Según el Prof. More de Richard

Ivey, la segmentación en el sector

automotriz se puede dar por dos

dimensiones: precio (3 segmentos)

y tipo de auto (6 tipos). Con esta

sencilla delimitación, sabemos que

existen al menos 18 segmentos de

mercado en los cuales una empre-

sa puede competir.Si una empresa

decide participar en todos los seg-

mentos fabricará 18 tipos de vehí-

culos diferentes y vendérselos a 18

tipos de consumidores. ¿Por qué

alguien querría vender más de un

vehículo por segmento? Ahí es don-

de entra la estrategia de la empresa

para decidir tipos de auto a vender,

segmentos, autos en el mismo seg-

mento y cómo se diferenciarían.

Para esto hay que tomar en cuen-

OTRO GOLPE AL AMERICAN DREAM:

¿QUÉ FALLÓ?

Buick, Cadillac, Chevrolet, GMDaewoo, GMC, Holden, Hummer, Oldsmobile, Opel,

Pontiac, Saab, Saturn, VauxhallMarcas

Buick, Cadillac, Chevrolet, GMDaewoo, GMC, Holden,

Opel, Vauxhall

Vieja "GM" (1908 - 2009) Nueva “GM” (desde 2009)

ta que mientras más fragmentado está el

segmento más pequeño es el potencial de

ventas, y por lo tanto, para obtener márge-

nes positivos por cada auto que se vende

debemos incrementar el precio, pero eso a

su vez puede hacer que nuestro market sha-

re caiga. Todo se complica cuando hay más

de un auto por segmento. Pero, ¿cuántos

vehículos diferentes tenía GM en su portafo-

lio? 95. Eso signifi ca que en promedio, había

5.2 autos compitiendo en cada segmento.

La reestructuración de la empresaLas acciones de la empresa perdieron

casi 95% de su valor durante el último año,

luego que se agudizaron los problemas fi -

nancieros de la automotriz, dando paso a la

quiebra industrial más grande de la histo-

ria. Por ello, el 10 de julio de 2009, se creó la

nueva GM (General Motors Company).

El 61% de las acciones pertenecen al Te-

soro de los EEUU; el 12%, a los gobiernos de

Canadá y Ontario, y un 17% al mayor sindica-

to de la fi rma. Por otra parte, los acreedores

de la vieja GM (General Motors Corporation,

que pasará a llamarse Motors Liquidation

Company) tienen el 10% de las acciones.

Desde julio a septiembre la empresa regis-

tró pérdidas por US$1.151 millones, frente

a los US$2.500 millones de pérdidas duran-

te el tercer trimestre del 2008.

www.ideinvestiga.com | palabra clave: GM

Concesionarios en EEUU5.900 3.600

Accionistas, tenedores de bonos y acreedores

garantizadosPropietarios

Gobierno de EEUU, Gobierno de Canadá, tenedores de bonos de la vieja GM y el

sindicato automotriz

47 Plantas en EEUUDeuda

34

US$ 94,7 mil millones US$ 17 mil millones

91.000 Empleados en EEUU 68.500

Valor por acciónUS$100 (2000) - US$2,90 (2008) US$ 3,20

AGOSTO

1515P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

¿QUIENES DOMINAN EL RETAIL EN NUESTRO PAÍS Y EN LA REGIÓN?

Nos pareció interesante re-

tomar el tema desde la

perspectiva académica

con el fi n de analizar la importan-

cia de este canal, presentar a los

gigantes que están en la región,

dejar en claro cuáles son sus facto-

res críticos de éxito y describir po-

sibles mediciones de poder entre

los participantes de esta industria.

¡Qué dura sería la vida sin la

existencia de Supermaxi, Mi Comi-

sariato, Santa María! Tanto para el

consumidor como para las empre-

sas. Los unos no tendrían alcance a

tal nivel de variedad y profundidad

de productos ofertados en todas

las categorías. Por el lado de las

empresas, estas tendrían que en-

frentarse con la dispersión de sus

clientes y su variabilidad.

Según IPSA Group este canal

vende en promedio un 25% de

los ingresos de las empresas de

consumo. Este porcentaje varía

dependiendo de las categorías de

productos. En algunos productos

este autoservicio en el #2 a nivel mundial y el

#1 en Europa. Con cerca de 400.000 emplea-

dos, en el período entre 2006-2008 efectuó

más de 1500 aperturas. Como resultado en

el 2008 ha tenido unas ventas consolidadas

del grupo de 108 mil millones de euros.

Si bien las cifras muestran a las claras que

ambos modelos han triunfado, no todo ha

sido éxitos. La prueba de fuego para estos

gigantes se ha presentado en su interna-

cionalización, donde han tamizado sus

fortalezas con muchos aciertos y también

sonados fracasos.

Nuestros Gigantes…y su poderEn Ecuador dominan pocas empresas,

que han tenido un crecimiento notable en

los últimos 3 años. A pocos sorprende cuan-

do Supermaxi, Tía o Mi Comisariato anun-

cian la apertura de una nueva plaza. Y es

que hemos sido testigos de una importante

expansión de este modelo de negocio.

Corporación La Favorita C.A. es otra vez

(segun el Ranking Ekos) la empresas más

grandes del país. En el 2008 ha superado los

1.100 millones de dólares en ventas. Maneja

varios formatos de tiendas Super y

Mega. Engloba a Megamaxi, Su-

permaxi, Akí, Gran Akí, Juguetón. El

grupo tiene establecidas alrededor

de 75 tiendas en todo el país.

Su competidor más fuerte es sin

duda Corporación El Rosado S.A. la

cual ha hecho de Guayaquil su for-

tín, donde ha ubicado 20 de sus 33

tiendas. El año anterior sus ventas as-

cendieron a 680 millones de dólares.

Manejada tipos de formatos: Hiper y

Super. A la Corporación pertenecen

también empresas como Mi Comi-

sariato, HiperMarket, Mi Juguetería,

Supercines, entre otros.

Un participante con un modelo

muy peculiar y una estrategia “sui-

generis” es Almacenes TÍA. Empre-

sa con 50 años en el país, posee

107 locales en 58 ciudades. Lo in-

teresante es que este modelo ha

apostado por atender a pequeñas

ciudades e incluso pueblos. Lo cual

no resta en lo absoluto su atractivo

fi nanciero. En el 2008 este grupo

vendió 241 millones, creciendo un

dónde la compra es más planifi cada, como

artículos de limpieza del hogar e higiene

personal, este canal vendió el año anterior

cerca del 40% del total de ingresos. Tam-

bién descubrimos en el análisis que en el

mundo priman dos modelos: el americano

y el europeo. Los cuales poseen distintos

estilos de negociación, manejo de márge-

nes, lay out de los locales, etc.

Gigantes en la regiónDentro de los íconos de la cultura ame-

ricana nos encontramos con Walmart, em-

presa con cerca de 65 años, da trabajo a

más de 2 millones de personas alrededor

del planeta. Con cerca de 8.000 tiendas en

distintos formatos, de las cuales el 47% es-

tán distribuidas fuera de las fronteras de Es-

tados Unidos, esta mega compañía espera

vender en este año 401,2 miles de millones

de USD (nada más y nada menos que 10

veces el PIB de nuestro país), generando

13.400 millones de dólares en utilidad.

En el lado europeo exitoso de los super-

mercados esta Carrefour. Empresa fundada

en Francia en 1960, posee actualmente más

de 10.000 puntos de venta y presencia en

más de 34 países lo cual ha convertido a

30% respecto al período anterior.

¿Cuál es el secreto del éxito?Hay muchísimos factores que engloban

la respuesta a esta pregunta. En el presen-

te artículo profundizamos sobre todo en

tres aspectos: Efectivo modelo fi nanciero;

Entrega de valor a los clientes y Sistema

operativo sincronizado a la perfección.

Finalizamos el análisis señalando que es-

tas empresas han sabido entender los hábi-

tos del consumidor, obligando a repensarse

y generar verdaderos cambios “revoluciona-

rios” tanto para las empresas proveedoras

como para los consumidores. Es destacable

la recuperación continua que WalMart ha

tenido durante todo el año luego de un ini-

cio complicado en la economía americana.

www.ideinvestiga.com | palabra clave:supermercado

Fuente: BigCharts.com

WALMART :VALOR DE LA ACCIÓN EN LOS ÚLTIMOS MESES

SEPTIEMBRE

1616 P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

IMPUESTOS, GOBIERNO Y ECONOMÍA: ¿ALIADOSO ENEMIGOS?

Si las instituciones del Estado se gestionan buscando la efi ciencia (...) no hay razón para apasionarse en la consecución de mayores impuestos.

Durante la segunda mitad

del siglo XIX, no hubo

mayores cargas tributa-

rias en el mundo, lo que permitió

que países pobres se hicieran ricos

y se forme lo que hoy se conoce

como Primer Mundo. El impuesto

a la renta contemporáneo, surgió

en las primeras décadas del siglo

XX, para obligar a que los centimi-

llonarios, de la categoría de Rocke-

feller, Carnegie, Harriman, Morgan

y otros, se desprendieran de parte

de la renta. Los gobiernos de esos

países hicieron lo correcto, prime-

ro se creó la riqueza y luego se es-

tableció el tributo.

En Ecuador, la concepción del

Estado no fue claramente defi nida

por nuestros Padres de la Patria, el

Gobierno de Juan José Flores co-

menzó con una estructura orgánica

muy pobre: Ministerio del Interior y

Ministerio de Guerra. Esto explica

que desde el primer presupuesto,

se administró muy mal las rentas

del Estado. La falta de un programa

de desarrollo económico llevó a los

gobiernos a mal gastar las recauda-

ciones tributarias, pues más del 70%

se destinó al pago de sueldos de

soldados y compra de armamento;

dejando de lado el área social.

Sin embargo, el malestar generado en los

países con mayor carga fi scal porque más

impuestos no signifi caban mayor nivel de

vida, hizo que los gobiernos empezaran a

moverse hacia el otro extremo y optaron por

iniciar el proceso de reducción del tamaño

del Estado y disminución de los impuestos,

a través de una idea revolucionaria que no

nació de un país capitalista: el impuesto pla-

no, implementado por Estonia en 1994.

La mayoría de las naciones que imple-

mentaron el impuesto plano han tenido

un crecimiento económico espectacular.

Actualmente hay 25 países que tienen im-

puesto plano o han bajado la tasa a niveles

inferiores al ecuatoriano.

Pero, el impuesto plano, tiene admirado-

res y detractores. Los primeros sostienen

que con este tipo de impuesto se simpli-

fi ca la recaudación y se opera con

menos costos. Los segundos, se

oponen porque consideran que

no hay equidad fi scal, al tributar

todos sobre un mismo nivel de im-

puestos. Sin embargo, hace más de

una década el índice creado por la

revista Forbes ha comprobado que

cobrar más impuestos no signifi -

ca que el pueblo incrementará su

nivel de vida. Brasil, por ejemplo,

tiene las peores desigualdades de

América Latina y la mayor cantidad

de tributos en la región. ¿Cómo es

posible tan pobre productividad

de los impuestos? La explicación se

debe a la calidad del uso dado a los

ingresos fi scales.

Ecuador es uno de los países que

tiene la menor presión fi scal y paga

menos impuestos en el mundo; la

causa de la insufi ciente tributación

se debe a que históricamente gran

parte de los fondos públicos han

sido despilfarrados y ha servido

para que muchos se enriquezcan

ilícitamente.

Por ello, desde que se estableció

el SRI, la recaudación tributaria se

profesionalizó y cada nuevo direc-

tor ha contribuido a incrementar los

niveles de recaudación tributaria, lo

cual es saludable para el país, pero

A inicios del siglo XX, la Revolución Rusa,

la Depresión Mundial de los 30 y las teorías

de Keynes, contribuyeron a que el mundo

diera un giro de 180 grados respecto al rol

que el Estado debía tener en la economía,

dando origen al crecimiento de su tama-

ño, a través de la creación de instituciones

estatales para tener mayor intervención

en la economía.

Se inició así un período de alza de im-

puestos. En esta nueva etapa, crecieron los

presupuestos estatales en todo el mundo,

cada decenio fueron más grandes y re-

presentaron un mayor porcentaje del PIB.

Para 1980, los presupuestos representaron

50%, a nivel mundial, pero el exceso de

impuestos no se tradujo en un incremento

del nivel de vida ni disminución de la des-

igualdad socio-económica, salvo en pocos

países, como los nórdicos.

debe hacerlo sin penalizar el crecimiento.

El país necesita crecer a tasas superiores al

6% para salir del subdesarrollo; y si bien de-

bido al incremento de las recaudaciones y

el precio del petróleo los ingresos fi scales

han alcanzado niveles nunca vistos, no sig-

nifi ca que el país va a estar mejor.

Ecuador podría, imitar lo que están ha-

ciendo algunos países árabes petroleros.

Por ejemplo, Qatar ha creado en Doha,

la Ciudad de la Educación, 14 kilómetros

cuadrados donde se encuentran escuelas,

colegios y seis de las mejores universida-

des del mundo. Dubai ha creado la Ciudad

del Conocimiento, dedicada al desarrollo

de carreras tecnológicas. Es la primera vez

que los países árabes están invirtiendo

efi cientemente los petrodólares, en crear

y desarrollar el capital humano, el más im-

portante de todos.

www.ideinvestiga.com | palabra clave: impuestos

EVALUANDOEL PRESENTE, DESCIFRANDO EL FUTURO

2010

OCTUBRE

1717P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

El mundo se va recuperando

con Wall Street, el petróleo y

las remesas al alza. Todavía

hay nubarrones en la economía

internacional pero el 2010 será un

año de estabilización y crecimien-

to. Como consecuencia directa, en

el Ecuador también estaremos algo

mejor, pero también dependerá

de la política económica del Go-

bierno. ¿Optimismo? Sí, pero con

mucha cautela debido a las nuevas

medidas económicas anunciadas.

En este último trimestre del 2009,

nos encaminamos con menos pesi-

mismo pero no sin temores. La in-

certidumbre ya no reposa tanto en

la crisis mundial y sus efectos, pues

parecería que ha pasado lo peor

(ojo, eso no signifi ca que todo será

color de rosa). Existe sorpresa ante

las nuevas medidas que anunció

el Gobierno a fi nales de agosto, ya

que justamente ahora que la eco-

nomía mundial repunta, los precios

de nuestras exportaciones mejoran,

el Gobierno decide apretar más las

tuercas de las empresas privadas.

elementos positivos que negativos

para el 2010. Precios altos del pe-

tróleo, ligera devaluación del dólar,

infl ación no demasiado alta y re-

cuperación de las exportaciones.

Será un año en el que el Gobierno

recibirá más ingresos y gastará sin

duda más. Habrá oportunidades

para el crecimiento empresarial de

corto plazo.

¿Pensando en invertir a largo pla-

zo? Salvo ciertos proyectos puntua-

les, el inversionista privado debe ser

muy cauteloso, pues más allá del

2010 el panorama no es claro. Las

cuentas fi scales seguirán al límite y

la economía seguirá “fl otando”, gra-

cias al petróleo y gasto público.

¿Dolarización? Se mantiene de-

bido al alto apoyo de la población,

si algún punto la percepción de los

ecuatorianos cambia el Gobierno

buscaría una alternativa, pero ese

escenario es totalmente remoto.

El peor escenario para el esquema

monetario sería algo similar a lo

que tuvimos durante el primer tri-mestre del 2009, pero esas condiciones tan

adversas no se repetirán durante el próxi-

mo año. La mayor preocupación debería

estar por el lado de mayores controles a

las empresas y los mercados, algunos im-

puestos con dedicatoria e importaciones

todavía restringidas. Un tema a seguir de

cerca es la caja fi scal y el ritmo de gasto.

¿Competitividad? Nada nuevo. No se

hacen reformas profundas, salvo una ley

de competencia poco ambiciosa, que no

incluye en forma clara y contundente a

las empresas públicas, y que dependerá

de un “Superintendente de Competencia”

nombrado por la presidencia. Seguimos

estancados sin buenas reformas para eli-

minar cuellos de botella al emprendimien-

to y fomentar la productividad. No hay una

política comercial orientada abrir nuevos

mercados, peor aún a profundizar los que

ya tenemos. La competitividad a nivel mi-

croeconómico es la base del desarrollo a

futuro, pero ni el gobierno ni los gremios

están poniendo la primera piedra… segui-

remos esperando.

Una recomendación fi nal. Haga planes

de acción para cada caso y controle las

variables constantemente. Los escena-

rios presentados aquí no son estáticos

y con toda seguridad irán variando a lo

largo del año.

Como punto de partida para el análisis

se intentó entender la lógica económica

del Gobierno y posteriormente tratamos

de asimilar esa realidad para proyectarla

al futuro con el fi n de tener un panorama

económico un poco más claro y evitar

contratiempos. Además el objetivo claro

de este análisis es tener en cuenta la visión

económica del gobierno, para planifi car

mejor estrategias, sopesar los riesgos y las

ventajas. ¿Ventajas? Por supuesto. Si bien

en el largo plazo (hablamos de más de 4

años) una economía que vive y se acos-

tumbra al gasto público no es viable, en

el corto plazo (1 o 2 años), se abren opor-

tunidades importantes en sectores donde

el gasto aumenta, por ejemplo salud, edu-

cación, infraestructura, compras públicas,

etc. Por eso es importante conocer cuan-

to antes el Presupuesto del Estado para el

2010 y defi nir dónde habrá más dinero y

cómo la empresa privada puede aprove-

char esos recursos.

Pero una estrategia de “juntarse al gas-

to público” no es tan sencilla como suena,

pues hay que tener muy en cuenta los ries-

gos, que básicamente se resumen en lo si-

guiente ¿Hasta cuándo puede mantenerse

ese ritmo de gasto? El Gobierno ha defi -

nido que los gastos corrientes (principal-

mente sueldos) se fi nancian con ingresos

corrientes (impuestos), y que los gastos de

capital (inversión en carreteras, etc) se fi -

nancian con ingresos petroleros. Entonces,

para mantener el gasto, el Gobierno nece-

sita una combinación de dos cosas:

1) Un precio del petróleo alto. Dado el

ritmo de gasto actual signifi ca que el

WTI debe estar por encima de los $70

para estar “tranquilos”.

2) Una recaudación tributaria creciente

o al menos estable. Eso implica que las

ventas en el sector privado deben estar

en crecimiento y que los costos de pro-

ducción deben ser bajos para que de

esta forma las empresas y los consumi-

dores puedan continuar tributando.

Resumiendo, el dinamismo económico

durante los próximos meses (al menos

hasta mediados de 2010), estará dado por

el gasto del Gobierno. Habrá oportunida-

des mientras el gasto siga creciendo, lo

cual parece ser el caso en el corto plazo.

Si se producen presiones fi scales la econo-

mía perderá dinamismo, porque ahora no

sólo nos hemos vuelto adictos al petróleo

sino también al gasto.

¿Cómo proyectar el 2010?: Escenarios

Se plantearon tres escenarios: El más

probable, el optimista y el pesimista. El es-

cenario más probable, nos deja con más

www.ideinvestiga.com | palabra clave: escenarios

NOVIEMBRE

1818 P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 0 9

El fenómeno de la “felicidad”

empezó a ser abordado en

los últimos años por un gru-

po impensado: los economistas.

Con el objetivo de responder la

pregunta ¿no da el dinero la felici-

dad?; interrogante que ha sido in-

vestigada en diversas escuelas de

negocio y centros de investigación

a nivel mundial.

La mayoría consideramos al dine-

ro como un factor que puede so-

lucionar nuestros problemas y con

ello esperamos ser más felices. Pero,

las expectativas no siempre van de

la mano con la realidad. Daniel Kah-

neman, economista en la Univer-

sidad de Princeton y ganador del

Premio Nobel en 2002, afi rma que

la noción de ganar mucho dinero

produce un bienestar generalizado

que es “mayormente ilusorio”. Lo

que ahora nos parece lo ideal para

ser felices, talvez mañana no lo sea.

De acuerdo con la teoría econó-

mica, un individuo siente mayor

bienestar cuando al gastar su ingre-LA FELICIDAD

so, logra cubrir la mayor cantidad de nece-

sidades en un momento dado. Siguiendo

este postulado, la política económica ha

tenido como objetivo un crecimiento eco-

nómico que eleve el ingreso de los indivi-

duos y por ende su nivel de bienestar. Un

estudio del BID establece que, los aumen-

tos del ingreso contribuyen a aumentar

la satisfacción en distintos aspectos, pero

con rendimientos decrecientes.

Ahí surge la “paradoja del crecimiento

infeliz” que consiste en un rápido proceso

de crecimiento económico con un enor-

me descontento social; pues, a mayor

crecimiento económico crecen las aspi-

raciones, los niveles de expectativas de

consumo y se espera que las condiciones

de salud, educación, empleo y seguridad

ciudadana mejoren; por lo tanto se desea

mayor calidad de vida.

En los países de menor crecimiento, por

el contrario, las expectativas y las deman-

das son menores, por lo tanto sus aspira-

ciones son menores. He ahí la explicación

de su conformidad.

¿CÓMO ALCANZARLA, MEDIRLA Y ADMINISTRARLA?

Entonces, los cambios rápidos en la eco-

nomía, y no solamente en los niveles de

ingreso o consumo, afectan los niveles de

felicidad en el corto plazo. En consecuen-

cia, la satisfacción con la vida y el creci-

miento económico pudieran estar inver-

samente relacionados.

no responden a las altas expecta-

tivas que lo acompañan (en edu-

cación, salud y distribución de in-

gresos); por ello, la difi cultad radica

en responder a esas demandas sin

eliminar el crecimiento.

La pérdida de satisfacción es el

resultado del aumento de las ex-

pectativas y las aspiraciones perso-

nales cuando aumenta el ingreso

de los demás. Los individuos tien-

den a comparase unos con otros,

generando un efecto dañino que

tiende a ser más fuerte en socie-

dades más ricas y más urbanas,

donde hay más posibilidades de

consumo y una mayor competen-

cia por el nivel económico y social.

Es factible lograr soporte polí-

tico al combinar políticas de cre-

cimiento con estrategias de in-

clusión económica y social; y con

reformas en las áreas de provisión

de servicios de salud, educación,

empleo o vivienda. En la década

del 90, la mayoría de los gobier-

nos latinoamericanos aplicaron

esa combinación, esa situación se refl e-

ja en el aumento que ha tenido el gasto

social en toda la región, pasando de 8%

a 15% como porcentaje del PIB y eleván-

dose de US$257 per cápita en 1990 a

US$623 en 2008.

Por otro lado, Veenhoven defi ne en po-

cas palabras que “Felicidad es qué tanto

le gusta la vida que está viviendo”. Y este

concepto es precisamente el que funcio-

na en las organizaciones; según el experto,

cuando el personal es más feliz, la compa-

ñía puede fabricar productos que hagan

más satisfactoria la vida de la gente. Por

ello, las organizaciones exitosas convier-

ten el bienestar de sus colaboradores en

una ventaja estratégica; a través de la “me-

dición” de la felicidad.

El bienestar económico siempre ha sido

y será imprescindible; pero la contribución

del dinero a la felicidad sigue siendo bas-

tante controvertida. Si bien, algunas inves-

tigaciones teóricas han determinado que

puede contribuir a la felicidad, no necesa-

riamente lo hace en la práctica.

www.ideinvestiga.com | palabra clave: felicidad

La noción de ganar mucho dinero produce un bienestar generalizado que es “mayor-mente ilusorio” Daniel Kahneman

En este sentido, los niveles de satis-

facción no son necesariamente los más

altos en los países más ricos, o donde se

brindan los mejores servicios sociales, o

en los de mayor crecimiento. Una expli-

cación posible es que la satisfacción de-

pende no solamente del ingreso (¿cuán-

to puedo consumir?), sino también de las

expectativas de consumo (¿cuánto quie-

ro consumir?).

Los gobiernos que concentran sus polí-

ticas únicamente en el crecimiento, están

destinados a perder apoyo a largo plazo si

En esta obra encontrará conocimientos fundamentales de Finanzas Corporativas expuestas de una forma sencilla, entendible y, al mismo tiempo, altamente relevante para quienes dirigen empresas.

La claridad pedagógica que el Dr. Rovayo demuestra en sus clases, así como su amplia capacidad de “aterrizar” a la práctica sus conocimientos e integrar las fi nanzas con la operación y estrategia competitiva, están presentes en cada página.

DR. GABRIEL ROVAYO VERA

Adquiera el libro “FINANZAS PARA DIRECTIVOS” en cualquiera dee las sedes de IDE BUSINESS SCHOOL.

Gabriel Rovayo es PhD en Administración de Negocios por la University of Newport de California; es Master en Administración de Empresas por ESPAE; y Master en Administración de Centros Educativos por la Universidad de La Sabana de Colombia.

Actualmente es Director General de IDE Business School y profesor full time de Finanzas y Análisis de Decisiones de esta prestigiosa escuela. Además es profesor invitado a varios países y es analista invitado de la cadena internacional de noticias CNN para sus programas fi nancieros.

Quito: Nicolás López 518 y Marco Aguirre (Pinar Bajo), teléfono (593-2) 243 40 43

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