Relacin Entre Personalidad E Inters Con El Trabajo En La EmpresaLa personalidad influye en el trabajo que escogemos y este se refleja en nuestro bienestar. En estos tiempos hay que esforzarse por superar obstculos, aprender de las dificultades y confiar en nuestras capacidades y objetivos. Ella desempea un papel importante en la preparacin y en el tipo de carrera profesional que se escoge. Al principio de nuestra vida, nuestra personalidad e intereses profesionales no son fijos. Si hay suerte y posibilidades, al final terminaremos escogiendo algo de acuerdo a nuestra personalidad. La personalidad no determina por s sola los tipos de trabajo que finalmente se consiguen, pero s influye junto a la historia familiar, el tipo de trabajo de los padres, familiares y amigos; y, por supuesto, las necesidades econmicas.Adems, el nivel de competencia entre personas con un perfil similar aumenta, por lo que tambin nos exponemos a que quines estn mejor preparados alcancen ese puesto al que aspiramos.Vencer el estrs por insatisfaccinCada vez hay ms estudios que determinan que el hecho de estar conforme en un trabajo causa frustracin y estrs. Estas condiciones provocan que los trabajadores no pongan tanta atencin en su labor como deberan, les resulta poco interesante y no estimulante. Este tipo de comportamiento o reaccin se vuelve contra ellos ya que sus jefes opinan que son pobres ejecutantes y la situacin puede empeorar. Tambin es cierto que, a medida que la situacin mejore, sern los primeros en dejar ese puesto y buscar uno en el que encajen mejor. Mientras tanto, hay que aprovechar las posibilidades y sacar el mximo provecho. De todo se puede aprender. Cuando se inicia un contrato entre empresa y empleado, aunque el trabajo no guste o no es el esperado, hay un compromiso para desempear bien ese papel. Adems, hacerlo de forma adecuada puede ser un buen camino para mejorar, adquirir valores y demostrar la vala hacia uno mismo y hacia los dems, en especial, la empresa. Se debe evitar percibir el xito laboral de forma superficial y desterrar la idea de que si no se es un lder, se es un perdedor.Asimismo, ante la insatisfaccin hay que manejar bien las emociones. Los problemas laborales deben contemplarse como un reto personal, como un ejercicio desde dentro, aprender a poner buena cara al mal tiempo y a buscar la felicidad y la tranquilidad incluso en situaciones difciles. Tampoco hay que tener miedo a pedir ayuda cuando algo no se domina o a aceptar limitaciones y tomarlo como un aprendizaje, as como trabajar en el positivismo, el optimismo y la flexibilidad. Por el contrario, llegado un punto de hasto que pueda perjudicar la salud, hay que ser valiente como para decir bastaEn busca del trabajo idealAdems de una va de subsistencia, el trabajo es un excelente modo de desenvolvernos y realizarnos en sociedad. Cuando ya estn cubiertas estas necesidades bsicas afloran otros motivos, pues el salario no es el nico motivador. En concreto, se precisa tener cubierta la identidad, la pertenencia, la autonoma, el reconocimiento y la diversidad de tareas.A la hora de elegir por una determinada vida profesional, y en una situacin ideal, hay que tener en cuenta el temperamento, que es la base gentica de la personalidad, ms las experiencias, relaciones con los otros y valores aprendidos, seala Francesc Colom. Tambin las aptitudes, aficiones y el carcter. Otro punto que tener en cuenta y hay que sopesar es dnde nos sentimos mejor: en una profesin liberal o subordinada, algo que tambin tiene mucho que ver con nuestra personalidad.La imitacin es otro aspecto que nos influye, sobre todo en las que son vocacionales como la medicina, indica Colom. Tiene mucho que ver el prestigio y reconocimiento social que las envuelve. Debido a esto es muy habitual que los hijos de padres mdicos quieran desempear el mismo trabajo. Sin embargo no siempre es as, tambin, se pueden llevar a cabo trabajos relacionados con la misma rama del saber. En el extremo opuesto se da el caso de aquellos hijos que, por determinadas circunstancias aborrezcan dedicarse a lo mismo y busquen un trabajo totalmente opuesto.La eleccin de una profesin tambin responde a nuestras inquietudes o, incluso, de nuestras neurosis. Por ejemplo, un periodista es generalmente una persona curiosa, que se plantea preguntas y respuestas. A un relaciones pblicas sin duda le gustar el contacto con la gente, apunta Colom. El trabajo tambin nos sirve como una va para potenciar aquello que se nos da bien o para evitar aquello en lo que nos sentimos negados.

Desarrollo del talentoTalento en la empresa es sinnimo de unactivo estratgicoque debe ser gestionado y desarrollado de manera adecuada para que otorgue a la empresa verdaderos beneficios. Es unbien intangibleque genera ventajas competitivas en el mercado, influye en el desempeo de los colaboradores y, con esfuerzo, proporciona resultados favorables.Hoy en da, no basta contar con efectivos mtodos dereclutamiento de personalpara incorporar talento a la empresa. El primer paso debe ser reconocer el talento de los trabajadores existentes, potenciarlo, integrarlos en el rea indicada y retenerlo.Como un activo escaso, valioso y nico, ayudar a cumplir los objetivos de la empresa, al ser un gran aporte de competencias que, incluso, puede cuantificarse monetariamente. Conoce algunos pasos sencillos para el desarrollo de talento en la empresa.OBJETIVOS: Adquirir los conocimientos tcnicos y actitudes necesarias con el objetivo final de lograr la excelencia en la prestacin de cualquier servicio. Asegurar la competitividad a travs del desarrollo de equipos altamente capacitados por tal de llevar a cabo una respuesta de acuerdo con las necesidades del sector. Impulsar y promover la formacin personal y profesional de los colaboradores que la integran. Incrementar la polivalencia facilitando la adquisicin y el desarrollo de las competencias requeridas por el puesto.Diseo de puestosSe debe tener claridad de las habilidades que se requieren en funcin del mercado y, por sobre todo, en funcin a las necesidades y estrategias del negocio. As, se podrn disear cargos y roles en la empresa a partir de las competencias y destrezas que resultan indispensables para laorganizacin. Muchos talentos se pierden al tener colaboradores sobre calificados en puestos bsicos.Lderes cercanosSe debe ejercer el liderazgo que siempre tenga consideracin y una bsqueda constante detalentos. Un lder cercano, que conozca a supersonal, preocupado de sus inquietudes y los oriente para mejorar su rendimiento, siempre ser un incentivo para que cada colaborador desarrolle su talento. MotivacinLa instauracin de desafos ymetas claras, ser unamotivacinconstante entre los colaboradores de la empresa. Aplicados de forma correcta, ser una manera eficaz de promover la superacin y productividad, a travs de las herramientas que cada uno posee. Los incentivos pueden ser econmicos, reconocimientos, ascensos o participacin en distintas actividades. CapacitacinColaboradores que constantemente entrenados y preparados en las ltimas tecnologas y tcnicas de sus distintas reas, no slo los har ms eficientes en la empresa, sino que podrn desarrollar a cabalidad sus capacidades, desarrollar otras y encontrar nuevos talentos que jams pensaron que posean. Se acostumbrarn a estar en lavanguardia de los procedimientos y mtodos, impulsndose a ser mejores de manera independiente.Desarrollar las capacidades profesionales de los colaboradores ayudar al xito de la empresa, por contar con una ventaja competitivaen el mercado. Por lo mismo, se debe fomentar que el propio personal tenga como objetivo perfeccionar y sacar el mayor provecho de tus habilidades.Talento = ResultadosLos ocanos azules, a diferencia de los rojos, los constituyen las empresas que crean espacios sin competencia en el mercado, captando y creando nuevos clientes, como los apasionados seguidores del Cirque du Solei. La clave del xito, se basa en la innovacin en el valor, es decir, crear valor al cliente al mismo tiempo que se reducen los costos.La innovacin se ha convertido en el pan nuestro de cada da de las empresas y el pulmn con el que respiran en mercados tan competitivos.El Cirque du Solei, Appel con iPod, Toyota con la marca Lexus, Nokia con su diseo y tecnologa, son empresas capaces de revolucionar su sector o de crear incluso uno nuevo. La innovacin no es una moda o una eleccin, es una necesidad en el mercado global en el que vivimos. Y la mejor receta es gestionar el principal y el nico activo de la innovacin: el talento de sus profesionales.Es importante sealar que el talento es la materia prima de la innovacin, pero la tecnologa aporta la velocidad necesaria. Ambas son imprescindibles, como lo son conductor y automvil para ganar una carrera. Y una tecnologa de punta sin talento es como un magnfico Ferrari rojo cereza situado en una carretera... sin conductor. Algo magnfico de contemplar pero sin posibilidades de ganar ni una sola carrera.Pues bien, si la innovacin requiere velocidad, esta va ser uno de los rasgos de las organizaciones y de los profesionales con talento: actuar con celeridad. Si no, el futuro no parece nada halageo.NO ES EL PEZ GORDO EL QUE COME AL CHICO; SINO EL MS RPIDO AL MS LENTO.

El profesional con talentoMiguel de Cervantes, Leonardo Da Vinci o Louis Pasteur tenan talento. Qu duda cabe!, pero cuando hablamos de talentos que requieren las empresas para innovar y adelantarse al mercado, no estamos pensando en ese tipo de talento genial. Nos estamos refiriendo a otra clase, al que caracteriz por ejemplo a Pel, a Simn Bolvar que contribuyeron a que alcanzaran resultados superiores, extraordinarios, ms bien un equipo de ftbol o un ejrcito; en definitiva, una organizacin.Aunque el diccionario de la lengua defina al talento como una capacidad individual, ms vinculada a la inteligencia, nos vamos a referir a aquel que necesita de una organizacin para desarrollarse plenamente y que va ms all de la inteligencia lgico-matemtica.De esta manera, definimos al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en prctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados, en otras palabras, es la materia prima que constituye el talento organizativo.El peso del talentoEn ninguna coleccin de numismtica del mundo es posible contemplar un talento. No porque no se haya encontrado todava, sino porque nunca ha sido una moneda, pese a lo que tradicionalmente se piensa. El talento era una unidad ponderal (25,5 gramos) proveniente de Babilonia, que se utilizaba como tipo de cambio en las transacciones en la Grecia Antigua.Su evolucin terminolgica y el hecho de asociarlo con una moneda se deben a la Biblia. En una de sus parbolas se narra cmo un mercader tena tres criados a los que les reparti cinco, tres y un talento antes de partir de viaje. Mientras los dos primeros lo invirtieron e incrementaron el importe asignado, el ltimo lo escondi y conserv la misma cantidad. Cuando volvi el mercader, alab a los primeros y reprendi al tercero... El motivo? En trminos econmicos, porque no haba alcanzado resultados pese a haber tenido el potencial.Pues bien, definimos al profesional con talento como aquel que alcanza resultados superiores dentro de una organizacin. Lo sugiere de alguna manera la Biblia: talento = resultados.Depende de la organizaciny de los rolesEl profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una organizacin que se lo permita y que le motive.Cada organizacin necesita de un talento y cada profesional puede desarrollarse mejor en unas organizaciones que en otras, en unos roles que en otros.Existen diferentes tipos de talentos: talento directivo, talento comercial, talento tcnico, talento operativo. Cada uno requiere unas capacidades diferentes y maximiza su aportacin de valor desde un rol determinado. Un profesional que no alcance resultados superiores no significa que no pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro puesto.Un talento diferente es el innovador y emprendedor. Es una clasificacin trasversal puesto que cualquier profesional desde su rol puede innovar. Este tipo de profesionales son los que ms valor aadido aportan en la empresa, pero tienen dos inconvenientes: Por una parte, son los ms escasos en el mercado laboral y, por otro lado, no sobreviven en todas organizaciones, solo en aquellas que generan talento organizativo.Fractura el statu quode las organizacionesEs difcil encontrar personas con talento, no tanto por los conocimientos, sino por la falta de compromiso, la capacidad para trabajar en equipo y la disposicin a la movilidad, dijo Mario Armero, presidente de la General Electric en Espaa.La principal caracterstica del profesional con talento es que alcanza resultados superiores. Sin embargo, en nuestra actual economa, el mejor resultado, el superior, es la innovacin. La innovacin no se alcanza con la tecnologa, ni con el capital, sino con los profesionales que estn detrs y que cuestionan lo establecido.Los profesionales con talento innovador son capaces de fracturar el statu quo de las organizaciones, provocar el cambio y reinventar la compaa. Son la mejor ventaja competitiva de las empresas y sus resultados difieren cada vez ms del resto de profesionales.Pero el talento emprendedor e innovador tiene dos inconvenientes: primero, no sobrevive en todas las empresas, en especial en aquellas jerarquizadas, donde se impide cuestionar lo establecido. Los profesionales innovadores se caracterizan por el inconformismo y la crtica del statu quo. Son los ms exigentes y los ms crticos con la gestin. Al mismo tiempo, son los que ms pueden aportar. Si no fueran as, tampoco tendran este tipo de talento.Componentes:El talento requiere de tres ingredientes bsicos: CAPACIDAD, COMPROMISO Y ACCIN.Analicemos cada uno de estos componentes:1. Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes.

2. Si las capacidades constituyen el sustrato bsico del talento, el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo mximo posible y no se marche a otra compaa. La empresa, al igual que desarrolla las capacidades, tambin puede fortalecer el compromiso, motivando y pagando por ello.

3. En nuestra actual economa, la accin significa velocidad, la innovacin es constante. Puesto que no puede detenerse la evolucin de la tecnologa, lo mejor es posicionarse en primera lnea y hacerlo antes que otro. El profesional con talento no puede dejarse arrastrar por lo que Juan Carlos Cubeiro califica el sndrome de la almohada asesina o el hbito de consultar con la almohada, que demora la toma de decisiones.Oportunidad Para ReinventarseLa supervivencia tiene mucho que ver con la capacidad de resolver problemas, tomar decisiones, afrontar obstculos y aprender de los errores. Nuestra capacidad de observacin y anlisis, combinada con las facultades de la inteligencia, la memoria, la imaginacin y la creatividad, constituye el sustrato que necesitamos para hacer frente con eficiencia a los desafos que la vida nos presenta. Sin embargo, todas estas facultades y capacidades son de muy poca utilidad si frente a los retos nos llenamos de ansiedad o angustia. Una persona que est bloqueada emocionalmente tambin est anulada intelectualmente. Cuando las emociones como el miedo o la desesperanza se apoderan de nosotros, nuestro cerebro se queda secuestrado y nuestra inteligencia, ausente. Lo que hace irresoluble la mayor parte de los problemas no es su dificultad, sino nuestra sensacin de pequeez en el momento de hacerles frente. Por eso, la verdadera capacidad para resolver problemas de una manera creativa pasa por lograr que nuestro cerebro tenga el equilibrio necesario para funcionar de manera ptima y encontrar una alternativa de solucin eficiente. El cerebro humano se asemeja a un complejsimo ordenador capaz de hacer los clculos ms sorprendentes y encontrar las soluciones ms innovadoras. Sin embargo, al igual que el ordenador funciona de acuerdo con un programa o software, nuestro cerebro responde tambin a un software situado en el plano de la mente. Un ordenador magnfico con un software mediocre genera resultados mediocres, igual que un cerebro excepcional con un software mental limitador nicamente produce procesos limitados. Nuestro software mental se programa principalmente a travs de experiencias. Esas experiencias se convierten en los puntos de referencia que deciden la manera en la que el cerebro ha de operar en el futuro. Imaginmonos, por ejemplo, que alguien hubiera tenido una serie de experiencias muy negativas con un superior de sexo opuesto. El resultado sera que, si a esa persona le asignan en su nuevo trabajo a un jefe tambin de sexo opuesto, probablemente empezara a experimentar un conjunto de emociones muy poco agradables como la frustracin, el resentimiento o la ira. Posiblemente, el rendimiento de esa persona empezara a ser pobre, con muchos despistes y mltiples errores. Este sera un caso claro de un cerebro perfectamente capaz, vuelto incapaz por un software experiencial que continuamente le est limitando.Los seres humanos, cuando cambiamos los programas mentales que ms nos limitan por otros que lo hacen menos, modificamos incluso fsicamente la estructura de nuestro propio cerebro. Esto nos puede llenar de ilusin a todos aquellos que aspiramos a hacer crecer y evolucionar nuestra inteligencia y nuestra capacidad de aprendizaje, a la vez que pone en nuestras manos una gran responsabilidad para descubrir qu es lo que necesitamos hacer y entrenar para reinventarnos a nosotros mismos. Si queremos reinventarnos, nos conviene centrarnos en lo que queremos y no en lo que tememos.

Bibliografa: http://www.abc.com.py/edicion-impresa/suplementos/economico/desarrollo-del-talento-humano-451051.html http://es.sodexo.com/spsp/personas/personas/soluciones-de-servicio-on-site/desarrollo/desarrollo.asp http://prevencionar.com/2013/12/11/personalidad-y-comportamiento-laboral/ http://www.factorhuma.org/index.php?option=com_content&view=article&id=10259%3Apersonalidad-y-trabajo-binomio-inseparable&Itemid=69&lang=ca http://es.wikipedia.org/wiki/Personalidad http://praxischile.blogspot.com/2008/05/personalidad-y-trabajo.html