Personajes reconocidos en la administracion

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Hugo Münsterberg Hugo Münsterberg (Danzig, 1 de junio de 1863 - 16 de diciembre de 1916), psicólogo germano-estadounidense. Pionero de la psicología aplicada, estableció las bases de la psicología industrial. Reconocido como el “Padre de la Psicología industrial” vio la importancia de aplicar la psicología al nuevo movimiento de la administración científica. Münsterberg dejó claro que sus objetivos consistían en descubrir: Cómo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan más idóneas para el trabajo que van a hacer. En qué condiciones psicológicas puede obtenerse la producción más alta y más satisfactoria de trabajo de cada persona. Cómo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores resultados posibles de estos. Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabajadores. Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y que a través de él esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar los sueldos y elevar su “nivel de vida”. Münsterberg relacionó las habilidades de los nuevos empleados con las demandas de trabajo de la organización. La psicología de Münsterberg y la eficiencia industrial estaban directamente relacionadas con las propuestas del taylorismo. Su mayor aportación en psicología en términos históricos es la del desarrollo de una teoría de la conciencia en la línea propuesta por James, si bien va un poco más lejos al suprimir la voluntad y reducir con ello la conciencia a sensación y conducta, siendo uno de los motores de la transformación de la Psicología en una "ciencia general de la conducta". Munsterberg era un promotor de la psicología industrial. En 1909, escribió un artículo titulado "Psicología y el Mercado", que cubría los temas que la psicología podría ayudar a contribuir a: la orientación profesional, publicidad, gestión de personal, los tests mentales, motivación de los empleados, y los efectos de la fatiga y la monotonía en el desempeño laboral. Trabajó como consultor para varias empresas y ha hecho un gran trabajo de

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Trata de personas como Max Weber, Hugo Münsterberg, Vilfredo Pareto, Walter Dill Scott, Elton Mayo, Chester Barnard, etc. Informacion obtenida de diversas fuentes (trabajo de investigacion)

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Hugo MünsterbergHugo Münsterberg (Danzig, 1 de junio de 1863 - 16 de diciembre de 1916), psicólogo germano-estadounidense. Pionero de la psicología aplicada, estableció las bases de la psicología industrial.

Reconocido como el “Padre de la Psicología industrial” vio la importancia de aplicar la psicología al nuevo movimiento de la administración científica. Münsterberg dejó claro que sus objetivos consistían en descubrir:

Cómo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan más idóneas para el trabajo que van a hacer.

En qué condiciones psicológicas puede obtenerse la producción más alta y más satisfactoria de trabajo de cada persona.

Cómo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores resultados posibles de estos.

Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabajadores. Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y que a través de él esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar los sueldos y elevar su “nivel de vida”.

Münsterberg relacionó las habilidades de los nuevos empleados con las demandas de trabajo de la organización. La psicología de Münsterberg y la eficiencia industrial estaban directamente relacionadas con las propuestas del taylorismo. Su mayor aportación en psicología en términos históricos es la del desarrollo de una teoría de la conciencia en la línea propuesta por James, si bien va un poco más lejos al suprimir la voluntad y reducir con ello la conciencia a sensación y conducta, siendo uno de los motores de la transformación de la Psicología en una "ciencia general de la conducta".

Munsterberg era un promotor de la psicología industrial. En 1909, escribió un artículo titulado "Psicología y el Mercado", que cubría los temas que la psicología podría ayudar a contribuir a: la orientación profesional, publicidad, gestión de personal, los tests mentales, motivación de los empleados, y los efectos de la fatiga y la monotonía en el desempeño laboral. Trabajó como consultor para varias empresas y ha hecho un gran trabajo de investigación para las empresas. La investigación que hizo por las empresas se publicó finalmente en un libro, en 1913, llamada Psicología y Eficiencia Industrial , que ha hecho la lista de best sellers El libro se divide en tres secciones principales: el mejor hombre posible para el trabajo, el mejor trabajo posible, y el mejor efecto posible. El mejor hombre posible para el trabajo aborda la selección de los trabajadores. El mejor trabajo posible discute los factores que afectan la eficiencia del trabajador. El mejor efecto posible discutió ventas, marketing y técnicas de publicidad. Munsterberg argumentó que para aumentar la eficacia del trabajo, la productividad del trabajador, y la satisfacción fue contratar a trabajadores para los puestos que se ajusten a sus habilidades emocionales y mentales. Para ello se compone pruebas mentales y simulaciones de trabajo para poner a prueba los aspirantes conocimientos, destrezas y habilidades para el trabajo que se solicita. Para mostrar evidencia de que las pruebas y simulaciones mentales de trabajo podrían ayudar a mejorar el rendimiento en el trabajo que lleva a cabo la investigación en varias

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ocupaciones diferentes tales como capitán de barco, conductor de tranvía, telefonista y vendedor . Su investigación también mostró que cuando los trabajadores hablaron en el trabajo esta disminución de la eficiencia de su trabajo. Así Munsterberg le ocurrió una solución no es prohibir trabajador s de hablar el uno al otro, pero para reorganizar el lugar de trabajo para que sea difícil para los trabajadores sean capaces de hablar entre sí (Schultz y Schultz, 2004).

Walter Dill ScottWalter Scott (1 mayo 1869 - 24 septiembre 1955) aplicó la psicología a diversas prácticas de negocio tales como la selección de personal y la publicidad.

Este recibió su doctorado en Psicología y escribió numerosos libros acerca de la aplicación de los conceptos psicológicos a la publicidad y a la mercadotecnia y acerca del desarrollo de prácticas de administración de personal con la selección adecuada.

Parte considerable del pensamiento e investigación se dedicaba a observar a los seres humanos como producto de las conductas de grupo, esto precedió en parte el desarrollo de la administración científica de Taylor y el pensamiento de Fayol y en parte fue un fenómeno simultáneo. A esto se le denomina enfoque de la administración del “hombre social”.

La naturaleza de la psicología aplicada era demasiado exigente para Walter Scott, eneldo para

continuar su investigación sobre el comportamiento humano, que conducen su enfoque para el

establecimiento de sus propias teorías. Scott desarrolló leyes de la sugestionabilidad como un

mecanismo crítico de la publicidad. Argumentó que los consumidores no actúan racionalmente, y

por lo tanto pueden ser fácilmente influenciable. Según Scott, sugestionabilidad de los

consumidores se basa en tres factores: la emoción, la simpatía y el sentimentalismo. Se cree que la

publicidad era principalmente una herramienta de persuasión, en lugar de un dispositivo de

información, y que la publicidad ha tenido su efecto en los consumidores de manera casi

hipnótica. La gente se cree que son altamente susceptibles a la sugestión, siempre y cuando se

sugirió a su disposición bajo una variedad de condiciones. Usando sus tres partes de la

sugestionabilidad, Scott aconsejó a las empresas a asumir el enfoque de "mando directo" para la

publicidad a los consumidores mediante el uso de frases como "uso de Apple Computers." Scott

también recomienda que las empresas utilizan cupones de respuesta, ya que requieren los

consumidores a tomar medidas directas. Un artículo de 1903 publicado en The New York

Times sugirió que Walter eneldo Scott también abogó por el uso de ilustraciones en los

anuncios. Ilustraciones atraen la atención del lector, y explica por sí mismo mosto y relevante. Esto

permitiría al lector a estudiar el texto explicativo del anuncio. Scott dijo que las empresas también

deben considerar la circulación y el tono utilizado el anuncio retrata a la audiencia. Según Scott,

los anuncios se utilizan con mayor eficacia cuando un gran número de la clase correcta de la gente

los ve en una publicación que se suma confianza y lo recomienda favorablemente a los clientes

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potenciales. Los escritores exitosos de anuncios tenían que poseer conocimientos técnicos, una

imaginación creativa y la capacidad de dar descripciones precisas de las cosas.

Esto resultó ser la estrategia publicitaria más exitosa y efectiva en el momento; Técnicas de Scott

fueron utilizadas ampliamente utilizados en todo el país por el año 1910. El concepto de la

sugestionabilidad, inevitablemente, consiguió eliminado entre los psicólogos científicos; Sin

embargo, la idea de que el comportamiento humano subyacente influye en las decisiones de los

consumidores aún se conserva. La AIDA modelo contemporáneo de marketing tiene raíces en los

escritos de Scott, que describe lo que ocurre generalmente cuando un consumidor se relaciona

con un anuncio.

En 1913, Scott propuso otra técnica de publicidad que constaba de tres etapas: la atención, la

comprensión, y la comprensión. Según este modelo, los anuncios (opromociones) tienen tres

etapas. Primero tienen que reunir la atención de los consumidores y ayudarles a desarrollar

creencias acerca del producto o servicio. En segundo lugar, la publicidad debe crear intereses o

sentimientos positivos sobre el servicio o producto. En tercer lugar, la publicidad o las

promociones deben inculcar en los consumidores el deseo por el producto o servicio. Por último,

los consumidores deben estar convencidos y sentir la necesidad de tomar medidas, es decir,

comprar el producto.

Scott quería hacer el mercado y lugar de trabajo más eficiente a través de la racionalización de las

actividades de los consumidores y de los trabajadores, sobre todo apelando al propio interés de

los compradores y los trabajadores.

El papel de Walter Scott, eneldo en psicología aplicada eventualmente lo llevó a ser considerado

uno de los fundadores de Industrial / Organizacional Psicología que es la aplicación de las teorías y

los principios psicológicos a las organizaciones.

Max WeberMaximilian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de abril de 1864-Múnich, 14 de junio de 1920) fue un filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de los fundadores del estudio moderno de la sociología y la administración pública, con un marcado sentido antipositivista.

Reconocido hoy en día como uno de los fundadores de la sociología moderna, también tuvo un papel importante en el campo de la economía.

Desde el punto de vista de los economistas, Weber es el representante de la escuela de economía alemana histórica más joven. Sus contribuciones más valoradas en este campo es su trabajo La ética protestante y el espíritu del capitalismo. Se trata de un ensayo sobre las diferencias entre las religiones y la riqueza relativa de sus seguidores. El trabajo de

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Weber es paralelo al tratado de Sombart sobre el mismo fenómeno, que sin embargo atribuía el auge del capitalismo al judaísmo. Otra contribución de Weber a la economía (así como a las ciencias sociales en general) es su trabajo en la metodología: sus teorías de Verstehen (conocido como comprensión o sociología interpretativa) y de antipositivismo (sociología humanista).

Weber concedió que el empleo de tipos ideales era una abstracción, pero afirmaba que sin embargo era esencial si uno pretendía entender cualquier fenómeno social particular, ya que, a diferencia de los fenómenos físicos, ellos involucran comportamientos humanos que deben ser interpretados por tipos ideales. Esto, junto con su argumentación antipositivista, puede ser visto como la justificación metodológica para la asunción del hombre económico racional (Homo economicus).

Max Weber formuló una teoría de tres componentes de estratificación, cuyos componentes conceptuales son una clase social, un estatus y un partido político.

La clase social se basa en la relación con el mercado determinada económicamente (nivel económico). El estatus se basa en cualidades no económicas, como el honor, el prestigio o la creencia religiosa. El partido hace referencia a las afiliaciones de carácter político.

Estas tres dimensiones tienen consecuencias en lo que Weber denominó «oportunidades vitales».

Weber hizo múltiples contribuciones a la economía, incluyendo una historia económica de la sociedad agraria romana; o un trabajo sobre los roles duales del idealismo y el materialismo en la historia del capitalismo en su Economía y sociedad, que presenta sus críticas o revisiones de algunos aspectos del marxismo. Finalmente, su Historia económica general es quizá su mayor logro en la investigación empírica.

Vilfredo ParetoVilfredo Federico Damaso Pareto (nacido Wilfried Fritz Pareto) (París, 15 de julio de 1848 – Céligny, 19 de agosto de 1923) fue un sociólogo, economista y filósofo italiano.

Se ganó el derecho de ser llamado “el padre del enfoque de sistemas sociales” de la organización y la administración. Pareto consideraba la sociedad como un conjunto intrincado de unidades independientes, o elementos, es decir, como un sistema social con numerosos subsistemas. Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas sociales a buscar equilibrio al recibir influencias externas o internas.Su tesis era que las actitudes sociales, o sentimientos, funcionan para hacer que el sistema busque un equilibrio cuando lo perturban estas fuerzas.

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Consideraba también que la tarea de la elite en cualquier sociedad es proporcionar el liderazgo para mantener el sistema social.

Pareto fue nombrado profesor de economía (1893) en la Universidad de Lausana, donde permaneció el resto de su vida. En 1906 hizo la famosa observación de que el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad en Italia, posteriormente generalizada por Joseph M. Juran en el principio de Pareto (también conocida como la regla del 80-20). En 1909 Pareto introdujo el índice de Pareto (la medida de la desigualdad de la distribución del ingreso) y mostró el modo de distribución de la riqueza: "a través de cualquier sociedad humana, en cualquier época o país" (ver distribución de Pareto). Esto, a su juicio, explica por qué sus teorías económicas no coincidían con la realidad observada, y lo empujó al estudio de la sociología y la política.

Las Curvas de Indiferencia

Uno de los conceptos más importantes dentro de los aportes de Pareto a la teoría neoclásica es del Curva de Indiferencia (The Curve of Incomes). "Una curva de indiferencia es un conjunto de puntos en el espacio de bienes -o conjuntos de bienes- entre los que el consumidor se siente indiferente. Cada punto de una curva de indiferencia genera la misma utilidad total que cualquier otro punto de esa misma curva de indiferencia. Si la

función de utilidad está dada por donde es la cantidad del bien 1 consumida, es la cantidad del bien 2 consumida, etc., se definirá una curva de indiferencia como el conjunto de todos los bienes que satisfacen la ecuación de

, donde c es el nivel de utilidad constante de la curva de indiferencia."4

Para generar un mapa de curvas de indiferencia se otorgan diferentes valores a la constante c, hasta cubrir todos los valores posibles.

Cada individuo tiene un mapa ilimitado de curvas de indiferencia, no importa donde se ubique hay siempre una opción mejor (aumentando mínimamente la dotación de un bien), pero en la realidad estamos restringidos por la capacidad que tenemos para adquirir esos bienes en el mercado. A esta restricción se la conoce como Recta de Balance.

Óptimo paretiano y equilibrio general

"Continua la obra de Walras al subrayar el valor de equilibrio general y asentar las que concebía como condiciones matemáticas del equilibrio general. Partiendo de las sencillas reglas matemáticas relativas a la determinación de un sistema de ecuaciones de n variables, Pareto pasa a señalar, de la misma manera que lo había realizado Walras, la interdependencia general de todas las cantidades económicas y la legitimidad teórica del concepto de un equilibrio económico general determinado. En su Cours manifiesta la esperanza de que sus ecuaciones algebraicas puedan un día con valores cuantitativos

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derivados de un conjunto de datos estadísticos. No parece haberse dado cuenta la dificultad metodológica que eso suponía. Es por ello que en su obra posterior al Cours sugiere, sin embargo, que había abandonado la esperanza de llegar alguna vez a cuantificar sus ecuaciones funcionales. En este respecto, aunque quizá no fue tan lejos como Marshall en los detalles, por lo menos en su primar obra, su modo de abordar los problemas parece haber sido más sugestivo, y en él se han basado muchos trabajos recientes."

Además Vilfredo optó por incorporar a la teoría del equilibrio general walrasiano un concepto muy importante que es el antes mencionado óptimo paretiano (véase Óptimo de Pareto). En esta teoría enunció que en Equilibrio General debe llegarse a una situación tal que todos los individuos consumidores y todos los agentes productores y oferentes se encuentren en el punto en el que no puedan mejorar su utilidad sin perjudicar la de otro. Este concepto es también utilizado con frecuencia en la Curva de Contrato de la Caja de Edgeworth.

Elton MayoGeorge Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

Su interés primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studities de la lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto "dramático" en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el

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comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Mayo era de religión Cristiana y encontró en el divisionismo norteamericano de esta un campo de estudio para su teoría de la autoridad social. El observó una gran fragmentación doctrinal en los grupos locales y al verlos sin una organización básica, comenzó organizando liderazgos y de ahí las personas empezaron a organizarse repercutiendo no solo en las iglesias sino también en sus empleos y hogares. Mayo critica fuertemente a los grupos separatistas Cuáqueros y Unitarios que promovían la enajenación de los miembros en las familias de diferente denominación.

Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos el hombre rendiría en su trabajo.

El experimento de Hawthorne y sus conclusiones

Llevó a cabo un experimento en la Western Electric Company que tenía como objetivo determinar la relación entre la satisfacción del hombre y la eficiencia de los obreros en la producción. Dicho experimento se dividió en dos fases :

Primera fase

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo. Se estudió el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los obreros. Se pudo comprobar que las condiciones psicológicas afectan la productividad, a mayor luz mayor productividad y viceversa. Llegó a la conclusión de que si se cambiaba el ambiente social se mejorarían las relaciones humanas, pero el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de interacción que influyen en la productividad .

Segunda fase

Registró la producción de cada obrero durante dos semanas en su área original sin que lo supiesen. Se aisló a un grupo experimental manteniendo las condiciones de trabajo y horario normales y se midió su ritmo de producción. Los obreros percibieron que sus mejores esfuerzos individuales se vieran reflejadas en sus salarios. Como resultado se introdujeron minutos de descanso por la mañana y por la tarde, y se estableció una semana de cinco días con el sábado libre para un aumento de producción.

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Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil en Filadelfia, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cerca del 250%. Mayo introdujo un periodo de descanso y dejó a criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían parar las máquinas. Al poco tiempo surgió solidaridad en el grupo, aumentó la producción y disminuyó la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago, para determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Experimento que se volvería famoso, coordinado por Elton Mayo.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento se vieron afectados por variables psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo que obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.

La Western Electric (fabricación de equipos y componentes telefónicos) desarrollaba una política de personal dirigida al bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de redes de teléfono, trabajaban jóvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. En la época una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

1. El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.

2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.

3. Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales.

4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa pasó a ser una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.

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5. En la organización es muy importante tener en cuenta los aspectos y las decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones humanas.

6. Elton Mayo llegó a la conclusión de que a mayor interacción, mayor capacidad productiva .

7. Cualquier cambio produce una reacción en el personal. 8. Gracias a este experimento se pudo comprobar que cuando el trabajador se siente bien,

es más productivo a la hora de trabajar.

Descubrieron en general, que el mejoramiento de la productividad se debía a factores sociales tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y la administración eficaz: un tipo de administración que comprendiera la conducta humana, especialmente la conducta de grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales como motivación, dirección y comunicación.

En otras palabras, el trabajo de Mayo y su colega resaltó la necesidad de una comprensión más amplia y profunda de los aspectos sociales y conductuales de la administración.

Chester BarnardChester Irving Barnard nació el 7 de noviembre de 1886 en Malden (Massachusetts), Estados Unidos. Falleció el 7 de junio de 1961 en Nueva York.

Chester Irving Barnard fue un ejecutivo empresario, administrador público y destacado economista estadounidense, autor de trabajos pioneros en teoría de la administración y en el estudio de las organizaciones.

Al estudiar la organización, la definió como Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. El sistema pues, al que damos el nombre de organización está compuesto de las actividades de los seres humanos, lo que convierte esas actividades en un sistema es que aquí se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razón sus aspectos significativos no son personales. Están determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo.

Barnard observó que por regla general las organizaciones son de corta duración y lo atribuyó a que no cumplían dos criterios necesarios para la supervivencia: la eficacia (capacidad de lograr las metas establecidas) y eficiencia (grado en que esa organización es capaz de satisfacer las motivaciones de los individuos). Si una organización cumple con los motivos de sus miembros y la consecución de sus objetivos explícitos, la cooperación entre sus miembros va a durar y consiguientemente la organización perdurará.

La organización informal, para Barnard, se genera como producto de las interacciones inconscientes entre los miembros de la organización formal, quienes tratan de proteger sus intereses individuales, en ocasiones contra los intereses de la organización formal, por

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ello es importante para el dirigente influir en las organizaciones informales y aprovecharlas ya que proveen cohesión, motivación y facilitan el trabajo de equipo.

Haciendo foco en el papel de los ejecutivos en las organizaciones, lo resumió en tres funciones principales:

Establecer y mantener un sistema de comunicación Asegurar servicios esenciales a la actividad de los restantes miembros La formulación de propósitos y objetivos organizacionales

Formuló dos teorías, uno respecto de la autoridad y otra acerca de los incentivos, ambos analizados en el contexto de un sistema de comunicación basado en siete reglas esenciales:

Los canales de comunicación deben ser claros Deben ser conocidos por todos los miembros de la organización Deben ser accesibles a todos ellos Las líneas de comunicación deben ser lo más cortas y directas posible La capacidad de las personas que sirven como centros de comunicación

debe ser adecuada La línea de comunicación no debe ser interrumpida cuando la organización

está funcionando Toda comunicación debe ser autenticada.

Respecto de la autoridad Barnard, de manera similar a Mary Parker Follet, sostenía que una autoridad efectiva se apoya en una eficaz comunicación entre los subordinados y sus superiores, además afirma que la jerarquía debe sustentar su autoridad en la capacidad de gestión y la ventaja que supone ganarse el respeto de sus empleados.

En cuanto a los incentivos, proponía dos maneras de convencer a los subordinados a cooperar: incentivos tangibles y la persuasión. Barnard daba gran importancia a la persuasión, incluso más que a los incentivos económicos. Enunciaba cuatro incentivos generales y cuatro específicos. Estos últimos eran:

Dinero y otros incentivos materiales Condiciones físicas deseables de trabajo Reconocimientos intangibles que aseguraran prestigio personal Beneficios inmateriales (orgullo por el trabajo realizado, etc)

Barnard fue un erudito de primera línea y un gran intelectual que recibió una fuerte influencia de Pareto, Mayo y otros miembros del cuerpo docente en Harvard, donde ocasionalmente dictaba conferencias.

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Su análisis de gerente es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales ya que, con el fin de comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudió sus tareas principales en el sistema donde operan.

Al determinar que la tarea de los ejecutivos era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal, Barnard abordó las razones y la naturaleza de los sistemas cooperativos, su teoría se concentra en los principales elementos del trabajo administrativo, sobre la toma de decisiones y el liderazgo.

Peter F. DruckerPeter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 – Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austriaco, quien es considerado el mayor filósofo de la administración en el siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación moderna. Drucker escribió múltiples obras reconocidas a nivel mundial sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Drucker dejó huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios.

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors Internacional), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.``mao`` Drucker con la publicación de The Practice Of Management en 1954.

Drucker se interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aun teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones.

Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera también podría considerarse al propio Drucker como uno de los líderes más influyentes del siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos, administradores de

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organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Conceptos desarrollados por Drucker como "privatización", "emprendimiento", "dirección por objetivos","sociedad del conocimiento" o "postmodernidad", son hoy en día términos globalmente aceptados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de "redención social" y evidencia que sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.

Drucker y las sociedades de la información y el conocimiento

En 1969, Peter Drucker, en su libro más conocido La era de la discontinuidad, escribió una sección sobre “la sociedad del conocimiento”, basándose en los datos y proyecciones de Machlup. Drucker añadió que, a finales de los '70, el sector del conocimiento generaría la mitad del P.I.B. En 1970, el tema del encuentro anual de la American Society for Information Science era “la Sociedad de la Información-Consciente”, y un artículo presentado trató sobre “el Advenimiento de la Sociedad de la Información”.

Para Drucker, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que acompañan a la sociedad de la información y la sociedad del conocimiento, están transformando radicalmente las economías, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales. El impacto es mayor, según él, en la sociedad y la política, y, en conjunto, en la manera en que vemos el mundo y a nosotros mismos. No olvidemos que nos encontramos, en estos momentos (2012), en los albores del modelo de empresa (mal llamada) multinacional (transnacional), que atraviesa fronteras- que se extendería por todo el globo como paradigma de la economía más avanzada.

Según Mattelart dicho discurso, el de las empresas de talla mundial, se apoya en el auge de las industrias, las redes de información, liberando del peso de las fronteras a los gestores de la producción, consumidores y productos, interconectándolos en un mercado único que se autorregula para decretar la irracionalidad del Estado-nación, y por consiguiente de 'la caducidad de las políticas públicas'.

Laurence J. PeterLaurence J. Peter (*Vancúver, Columbia Británica, 16 de septiembre de 1919 - 12 de enero de 1990) fue un pedagogo, conocido sobre todo por haber formulado el Principio de Peter.

Se hizo famoso en 1969 con la publicación del libro El Principio de Peter. En el mismo trata del principio homónimo: las personas que realizan bien su trabajo son promovidas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.

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El principio de Peter o principio de incompetencia de Peter, está basado en el «estudio de las jerarquías en las organizaciones modernas», o lo que Laurence J. Peter denomina «hierachiology» («jerarquiología»).2 Afirma que las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, tal que cuando no pueden formular ni siquiera los objetivos de un trabajo, alcanzan su máximo nivel de incompetencia. Este principio, formulado por el catedrático de ciencias de la educación de la Universidad del Sur de California en su libro The Peter Principle, de 1969, afirma que:

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse.

Laurence J. Peter

Según algunas fuentes, el primero en hacer referencia a este concepto fue José Ortega y Gasset quien en la década de 1910 dio forma al siguiente aforismo: "Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes".

Como corolario de su famoso principio, Laurence J. Peter deduce los dos siguientes:

a. Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones.

b. El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.

El principio de Peter fue deducido del análisis de cientos de casos de incompetencia en las organizaciones y da explicación a los casos de acumulación de personal, según el cual el incremento de personal se hace para poner remedio a la incompetencia de los superiores jerárquicos y tiene como finalidad última mejorar la eficiencia de la organización, hasta que el proceso de ascenso eleve a los recién llegados a sus niveles de incompetencia.

El principio de Peter forma parte de la llamada «Literatura P», que abarca las obras de Peter, C. Northcote Parkinson, Potter y Putt, y que pretende explicar cómo funcionan las jerarquías sociales.

William OuchiWilliam G. "Bill" Ouchi (nacido en 1943) es un americano profesor y autor en el ámbito de la gestión empresarial.

Teoría Z

Ouchi se dio a conocer por sus estudios sobre las diferencias entre Japón y las empresas estadounidenses y los estilos de gestión.

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Su primer libro en 1981 resumió sus observaciones. Teoría Z: Cómo American Management pueden cumplir el desafío japonés y fue un New York Times best-seller durante más de cinco meses.

Su segundo libro, La Forma Sociedad M: ¿Cómo Americana trabajo en equipo puede recuperar la ventaja competitiva, examinó diversas técnicas de aplicación de ese enfoque?

Ouchi también llegó con sus tres enfoques para controlar la gestión de una organización:

El control del mercado El control burocrático El control del clan

La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

o Confianzao Atención a las relaciones humanaso Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:

1. Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.

2. Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse. 3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva

dirección a tomar. 4. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. 5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización. 6. Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7. Participar al sindicato en el proceso.8. Estabilizar el número y categorías de empleados. 9. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores. 10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11. Implementación final hasta este punto.

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12. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. 13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye

todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Metas comunes

Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo

William Edwards DemingWilliam Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Los 14 puntos de Deming

Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificación de la industria americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

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1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El

objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de

la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La

transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin embargo, junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido.

1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está centrada en el

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producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.

4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.

5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.

6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones.

7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de obstáculos que incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente por medio de un acto de fe.

2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la industria.

3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningún ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la calidad y productividad podrá asegurar el éxito en su compañía.

4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compañías.

5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase1

Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales están preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organización.

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la participación de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.

7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en la producción si los trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les especificó que debían hacerla.

8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad de los productos.

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El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.