PERFIL PROMOTOR.pdf

PERFIL BASADO EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL PROMOTOR COMERCIAL DE COMCAJA – DEPARTAMENTAL CUNDINAMARCA

CLAUDIA MARCELA PÁEZ TALERO

LIDA GORETTY NARVÁEZ

Asesora

DIANA MILENA FAJARDO GONZÁLEZ ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

GERENCIA DEL SERVICIO

PERFIL BASADO EN LA GESTION POR COMPETENCIAS DEL PROMOTOR COMERCIAL DE COMCAJA – DEPARTAMENTAL CUNDINAMARCA

Los cambios que las Organizaciones atraviesan en consecuencia a un mundo más competitivo y dotado de una mayor cantidad de integrantes hacen que estas busquen aumentar su participación en este mercado global. Es así que con este trabajo aplicado a COMCAJA, analizamos que el desempeño profesional del PROMOTOR COMERCIAL DEPARTAMENTAL CUNDINAMARCA no contribuye a que se alcancen los niveles de eficiencia del trabajo en relación con esas exigencias actuales y los parámetros de la competencia, lo que trae como consecuencia el que no se brinde, a los Afiliados o Usuarios, un mejor servicio, según sus necesidades. Se propuso un modelo del perfil del cargo basado en la gestión por competencias que incluye recomendaciones para iniciar con el proceso de mejoramiento. ASTRAC PROFILE OF A COMPETENCY-BASED MANAGEMENT SYSTEM FOR THE COMERCIAL PROMOTER COMCAJA—CUNDINAMARCA DEPARTMENT The changes through which organizations are currently going, due to an increasingly competitive world and an increasingly competitive market with increased numbers of participants have forced organizations to increase their participation in the global market. Based on this premise we hypothesize that the professional output of the COMERCIAL PROMOTER CUNDINAMARCA DEPARTMENT cannot reach the levels of work efficiency necessary with the current pressures and competitive parameters. The consequence of this situation is that the customers and members it serves are not receiving the best possible service from this organization. Thus, the current work has as its objective to propose a model of a work profile based on competency-based management and includes recommendations to initiate the improvement process. PALABRAS CLAVE

1. COMPETENCIA

2. SERVICIO 3. PERFIL 4. CARGO 5. ANÁLISIS 6. RECOMENDACIÓN 7. MEDICIÓN 8. NIVEL 9. MEJORAMIENTO 10. CLIENTE


CLAUDIA MARCELA PÁEZ TALERO LIDA GORETTY NARVÁEZ

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

GERENCIA DEL SERVICIO INSTITUTO DE POSGRADOS

CAMPUS PUENTE DEL COMÚN CHÍA-CUNDINAMARCA-COLOMBIA

2008

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CLAUDIA MARCELA PÁEZ TALERO LIDA GORETTY NARVÁEZ

Trabajo de grado como requisito para optar al titulo de Especialista en Gerencia de Servicio

Asesora DIANA MILENA FAJARDO GONZÁLEZ

ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

GERENCIA DEL SERVICIO INSTITUTO DE POSGRADOS

CAMPUS PUENTE DEL COMÚN CHÍA-CUNDINAMARCA-COLOMBIA

2008

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NOTA DE ACEPTACIÓN

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Bogotá, 19 de Julio de 2008

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AGRADECIMIENTOS

Las autoras expresan sus agradecimientos a: Dra. Diana Milena Fajardo González, Administradora de Empresas. Asesora de nuestro trabajo de grado, quien con su dedicación, guía y suministro de sus invaluables conocimientos hizo posible la culminación de este trabajo. Al Departamento de la Dirección Administrativa de la Caja de Compensación Familiar Campesina COMCAJA, quienes nos aportaron información valiosísima y siempre estuvieron muy prestos a orientarnos. A todo el personal docente de la Universidad de la Sabana, por los conocimientos trasmitidos.

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CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 10

1. 13 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 13 PREGUNTA GENERAL

1.2 13 SUBPREGUNTAS

2. 14 OBJETIVOS DEL PROYECTO

2.1 14 OBJETIVO GENERAL

2.2 14 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3. 15 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN

4. 16 MARCO DE REFERENCIA

4.1 16 MARCO TEÓRICO

4.2 20 MARCO CONCEPTUAL

5. 23 METODOLOGÍA

5.1 23 TIPO DE INVESTIGACIÓN

5.2 23 POBLACIÓN Y MUESTRA

6

pág.

5.3 24 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

5.3.1 24 Fuentes.

5.3.2 24 Técnicas.

5.4 24 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

5.4.1 25 Análisis de resultados.

6. 31 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

6.1 31

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS PARA EL CARGO DE PROMOTOR COMERCIAL DE COMCAJA CUNDINAMARCA

6.2 36

PROPUESTA DEL PERFIL IDEAL DEL PROMOTOR COMERCIAL DE COMCAJA CUNDINAMARCA

6.3

39

APLICACIÓN DEL PERFIL IDEAL EN LAS PERSONAS QUE DESEMPEÑAN EL CARGO DE PROMOTOR COMERCIAL EN COMCAJA CUNDINAMARCA

7. 41 RECOMENDACIONES

8. CONCLUSIONES 47

BIBLIOGRAFÍA 48

ANEXOS 49

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LISTADO DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. 25 Requisitos para la selección de las personas para Promotor

Comercial.

Cuadro 2. 37 Requisitos propuestos para perfil del Promotor Comercial.

Cuadro 3. 38 Medición de competencias del Promotor Comcaja Cundinamarca.

Cuadro 4. 40 Medición de competencias identificadas.

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LISTADO ANEXOS

pág.

Anexo A. 50 Perfil de cargos COMCAJA

Anexo B. 52 Competencias laborales nivel operativo

Anexo C. 53 Entrevista a promotor comercial de COMCAJA

Anexo D. 55 Panel de expertos

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INTRODUCCIÓN La Caja de Compensación Familiar Campesina - COMCAJA, fue creada mediante Ley 101 de 1.993 como una corporación de subsidio familiar y como persona jurídica sin ánimo de lucro, perteneciente al sector agropecuario y vinculada al Ministerio de Agricultura. Es importante resaltar que COMCAJA es una entidad prestadora de servicios que facilita la suscripción de convenios interinstitucionales, para la formulación y ejecución de proyectos y programas, enfocados a la prestación de servicios sociales para sus afiliados, beneficiarios y usuarios, tales como: Subsidios (Familiar, de Discapacidad, de Vivienda, de Desempleo), Becas Educativas, Paquetes Escolares, Créditos, Actividades de Recreación y Turismo (Hoteles y Centros Vacacionales) Cultura, Deporte y Capacitación. Comcaja es una entidad de economía mixta, por lo cual, por haber sido creada a través del estado, es la única Caja de Compensación Familiar que se encuentra en todo el territorio nacional, consta de 26 oficinas Departamentales que son las encargadas de la atención y el servicio al afiliado y de un nivel Central que establece las directrices, parámetros, los servicios y las metas que debe cumplir cada seccional. La estructura que maneja COMCAJA en cada Regional, consta de un Director Departamental y Tres áreas: Aportes y Pagos, que se encarga de las afiliaciones y el pago del Subsidio Familiar; Administrativo y Financiero y Servicios Sociales, que maneja todo lo que corresponde a mantenimiento de empresas, atención al afiliado, que incluye los servicios mencionados anteriormente, en esta área se encuentra el cargo de Promotor Comercial. El Promotor Comercial es el Front Office, por ser el primer contacto que tiene el afiliado con la Caja, quien representa a COMCAJA ante el usuario, quien da la entrada y la salida al servicio y que en buen porcentaje influye en la satisfacción y fidelización del afiliado. En este proyecto se trabajará en la Departamental Cundinamarca, en el área de Servicios Sociales, donde se analizará el cargo, con el objetivo de definir un perfil ideal para el cargo de Promotor Comercial basado en la gestión por competencias.

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Los perfiles profesionales evolucionan y cambian según la demanda y el mercado de trabajo, por tanto son dinámicos. Es por eso de vital importancia definir el perfil profesional del Promotor Comercial de COMCAJA Seccional Cundinamarca y determinar las competencias que dicho perfil integra. Las competencias pertinentes al perfil profesional se determinarán según los criterios de la Gerencia de la Seccional y las exigencias del mercado. Definir el perfil adecuado y las competencias necesarias de un Promotor Comercial permitirán a COMCAJA diferenciarse y caracterizarse por un excelente servicio al usuario y recuperar la imagen de la prestación del servicio de la Caja. Es esta una de las razones que soportan este estudio, dado que al contar con profesionales capaces de abordar y asesorar de manera integral el Departamento de SERVICIOS SOCIALES DE COMCAJA CUNDINAMARCA se contribuirá al mejoramiento de la calidad en el servicio. Este estudio define el perfil del Promotor Comercial de Servicios Sociales de Comcaja Cundinamarca. Señala el tipo de conocimientos, comprensiones, habilidades y destrezas que deben tener un Promotor para su óptimo desempeño en la Organización. En estudio surge porque actualmente se encuentran las siguientes situaciones: 1. El Personal de servicio no responde a las necesidades de los usuarios. 2. Se reciben quejas y reclamos permanentemente por fallas en el servicio. 3. Fuerte competencia de las otras Cajas de Compensación. 4. Baja divulgación de los servicios que incide en el no cumplimiento de las metas. 5. Problemas de tipo legal, que demandan procesos adicionales a la Caja.

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De continuar la actual situación, es probable que el nivel de insatisfacción entre los usuarios de los servicios aumente, al tiempo que aumenta la deserción de afiliados y disminuye la tasa de nuevas afiliaciones. El número de quejas y reclamos, tenderán a aumentar, así como los inconvenientes con la Superintendencia de Subsidio Familiar. Es importante para la empresa identificar los colaboradores con las competencias adecuadas, de acuerdo con las necesidades y los requerimientos planteados por la Caja con base en los resultados del servicio deseado para de esta manera ser competitivos en el mercado.

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1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 PREGUNTA GENERAL ¿El Perfil del Promotor Comercial de Comcaja Cundinamarca basado competencias sí responde a las exigencias de la prestación del servicio? 1.2 SUBPREGUNTAS ¿Cuál es el perfil actual del Promotor Comercial que maneja Comcaja para su personal de Front Office? ¿Cómo orientar al Promotor Comercial hacia un perfil por competencias con un enfoque de servicio? ¿Qué competencias debe tener el Promotor Comercial de Comcaja Cundinamarca?

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2. OBJETIVOS DEL PROYECTO

2.1 OBJETIVO GENERAL Definir el perfil ideal de Educación, Experiencia y Competencias para el Promotor Comercial de Comcaja Departamental Cundinamarca. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Determinar el perfil actual del Promotor Comercial. Identificar y Definir los comportamientos las competencias determinadas del

perfil del Promotor Comercial de Comcaja Cundinamarca. Identificar en los Promotores Comerciales de Comcaja Cundinamarca, sus

competencias actuales y el nivel en el que se encuentran. Establecer Recomendaciones para iniciar con el proceso de Mejoramiento.

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3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN

El parámetro de selección de los colaboradores del área de Servicios Sociales de la Departamental Cundinamarca, para el cargo de Promotor Comercial, no está definido por competencias, sino por referencias; no hay un perfil definido, que permita identificar en el proceso de selección si la persona que va a hacer parte del equipo es la indicada, si posee las características que exige el cargo y si su actitud se inclina hacia el servicio, es por esto, que con la presente Investigación se pretende identificar y definir niveles de competencias con las que actualmente cuenta el Promotor Comercial de Comcaja Departamental Cundinamarca, para de esta manera proponer el perfil ideal de acuerdo a los requerimientos de la empresa.

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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO TEÓRICO

Gestión por Competencias: La gestión por competencias es una nueva forma de concebir la gestión de personas la cual alcanzo una gran difusión en las organizaciones ya que aportaba soluciones contrastadas para alcanzar el alto rendimiento organizacional. La gestión por competencias supuso la alineación de las estrategias de alto nivel directivo con las prácticas de Recurso Humano, habitualmente consideradas como instrumentales y no generadoras de valor y vino a transformar los sistemas de gestión de personal tradicional (selección, clasificación, retribución, formación, etc.) en palancas dinamizadoras del desarrollo del recurso humano. La gestión por competencias permite el aprendizaje corporativo al ligar las capacidades organizativas (competencias esenciales) con los conocimientos y cualidades que las personas deben poner en juego para desempeñar sus puestos1. La competitividad exige a las empresas diferenciarse unas de otras para poder garantizar su permanencia en el entorno. Por esto, la gestión del recurso humano a partir de las competencias corporativas favorece este proceso de diferenciación, aprovechando para ello lo que se realiza mejor. Los modelos por competencias han cobrado gran auge en consideración a que toman como elemento principal el colaborador, por su énfasis en la persona, como elemento formador, el foco de interés se centra en lo que éstas aportan, en otras palabras, sus competencias. Estas ponen en práctica de forma integrada las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos para cumplir de forma aceptable tareas complejas en las cuales se manifiesten lo aprendido. Cabe señalar que en un modelo de Gestión por competencias, según Javier Fernández López, los perfiles constituyen un elemento básico de este, representando en ocasiones una fuente de crecimiento personal y, en otras un motivo de conflicto por su impacto en la definición de carreras profesionales y en la retribución. Mediante los perfiles se determina de forma clara y objetiva el grado de adecuación entre los puestos de trabajo y las personas, es decir, entre los que una organización necesita que sus trabajadores realicen para cumplir los objetivos estratégicos y lo que sus trabajadores ofrecen para cubrir dichos objetivos. Por este motivo el modelo requiere la utilización de dos categorías: Los

1 FERNANDEZ LÓPEZ, Javier. Gestión por Competencias. Un Modelo Estratégico para la dirección del Talento Humano. Madrid (España), Pearson Educación, 2005. Capitulo I.

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perfiles de los puestos de trabajo, entendidos como los requisitos a reunir para desempeñar óptimamente las funciones asignadas a la ejecución de un determinado proceso de negocio. Es decir, el perfil teórico requerido por la empresa para que un puesto cubra las tareas encomendadas y derivadas de los procesos de negocio en lo que participa. Los perfiles de las personas que desempeñan los puestos de trabajo, de los empleados que vertebran la empresa. Estos perfiles responden a las características propias de cada trabajador, no son un elemento teórico, sino por definición practico, apegado a la realidad y fundamentalmente, personal. Por ejemplo, el perfil de un comercial auto de venta es único, pero si el puesto es desempeñado por seis trabajadores, tendremos seis perfiles personales distintos2. Lo anterior supone que es imprescindible analizar las competencias y/o características personales de las personas o colaboradores que se relacionan directamente con el cargo, identificar las principales competencias y que incidencia pueden tener en la definición del perfil. Así de esta manera y con estos elementos se podrá definir e identificar características personales que realmente se requieren para el cargo, es por eso que la empresa frecuentemente, debe llevar a cabo un delicado y minucioso estudio al imponer un cierto equilibrio entre los requerimientos que exige el cargo con el personal que se cuenta y las reales posibilidades de conseguir este perfil en el mercado. De acuerdo a esto, la creación de un perfil determinado para un cargo supone una infraestructura y el seguimiento de parámetros que permitan orientarlo a lo que realmente necesita la organización para alcanzar los objetivos propuestos según el cargo. Idalberto Chiavenato, en Gestión del Talento Humano, nos muestra paso a paso como definir el diseño, análisis, descripción y las especificaciones de los cargos, para poder comprender e identificar como afecta este tema a las políticas y cumplimiento de metas de la organización3. Para las organizaciones el cargo representa la base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales; dirigidas a alcanzar metas concretas en todos los aspectos que intervienen en el desarrollo de las empresas. A través de los años, las empresas se han modernizado y constantemente se estudian y aplican nuevas formas de dirección, en la década de 1990 que trajo una serie de imposiciones externas, que obligaron a las empresas a ser mas ligeras, ágiles y planas, al mismo tiempo se impulsaron procesos de

2 Ibid. 3 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano: El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Bogotá : McGraw-Hill-Interamericana, 2002.

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mejoramiento, aplicando los conceptos de control total de la calidad en todas las áreas de la organización4; se establecieron organigramas menos jerárquicos, mas planos, eliminado departamentos, con el objetivo de ser más competitivos en el mercado, de igual manera se establecieron controles implícitos de entrenamiento (mas conocimiento, menos supervisión, manuales, rutinas y procedimientos). Se convirtió el entrenamiento en asunto obligatorio y no en una recompensa o asunto eventual, todo con el objeto de buscar adecuar y mejorar los perfiles de los cargos.

Modelos Administrativos y Conceptos: Las organizaciones identificaron la necesidad de diseñar perfiles de cargos que incluyeran especificaciones del contenido, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos, basándose en las ventajas y desventajas de los modelos existentes: Clásico o Tradicional, Humanístico y Situacional o Contingente. El Modelo Clásico Tradicional maneja un diseño de cargos pregonado por los ingenieros de la administración científica a comienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para proyectar cargos, definir métodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible; definían cargos a partir del trabajo y fragmentación de las tareas; establecieron una separación rígida entre el pensar y el ejecutar. En este modelo, la Eficiencia era la máxima preocupación. Maneja como principales aspectos para el diseño de cargos: La persona es un apéndice de la máquina. Fragmentación del trabajo. Énfasis en la eficiencia. Permanencia, no se prevén cambios.

4 ISHIKAWA, Kaoru. ¿Qué es el Control Total de la Calidad?. Bogotá : Norma, 2007. Capitulo VI.

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El Modelo Humanístico denominado también Modelo de Relaciones Humanas, surgió del experimento llevado a cabo en Hawthorne, que originó la escuela de relaciones humanas en la década de 1930, como un mecanismo contra la administración tradicional de la época, e intentó sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la organización formal por la informal, la jefatura por el liderazgo, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por el grupal y el organigrama por el sociograma. De aquí surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivación, comunicación y temas relacionados con las personas y su supervisión. Pero esto modelo no resulto muy diferente al modelo clásico, porque desplazó la atención hacia las condiciones sociales en que se desempeña el cargo y dejó de lado el contenido del cargo. El Modelo Situacional o Contingente representa el enfoque más amplio y complejo, considera tres variables: las personas, la tarea y la estructura de la organización, que toman características diferentes, desencadenando un resultado relativo y situacional, y no fijo ni rutinario. En este modelo el diseño del cargo se basa en el dinamismo, el cambio continuo y la revisión del cargo como responsabilidad básica del gerente o su equipo de trabajo, generando variabilidad, debido al desarrollo personal del ocupante y al desarrollo tecnológico de la tarea. De igual manera, supone la autodirección y autocontrol de las personas, objetivos definidos conjuntamente para convertir el cargo en un factor de motivación, por lo cual se basa en cinco dimensiones: Variedad, que se refiere al número y variedad de habilidades exigidas por el cargo. Autonomía, hace referencia al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo. Significado de las tareas, es el conocimiento de la influencia que el cargo ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional. Identidad con la tarea, se refiere al grado en que el ocupante del cargo debe ejecutar y completar una unidad integral de trabajo. Retroalimentación, es la cantidad de información de retorno que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción de resultados.

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Al estudiar los tres modelos, se puede evidenciar que el Modelo Situacional es la herramienta más favorable para el diseño de cargos en una organización, sin embargo es importante tener en cuenta que todos aportan aspectos interesantes en un proceso de diseño de perfiles. Cabe resaltar la importancia que todo el proceso de creación de cargos conlleva , desde la descripción, definición, métodos de recolección de datos, análisis de cargos, el lograr implantar el empowerment que es el fortalecimiento de las personas, a través de la delegación de responsabilidades, metas y resultados, y la libertad en la toma de decisiones; la identificación y fortalecimiento de las competencias y habilidades, con el objeto de crear herramientas que permitan desarrollar adecuados procesos de selección de acuerdo a las necesidades del cargo y por supuesto de la empresa, todo enfocado a lo que apunta la globalización: El Servicio.5

4.2 MARCO CONCEPTUAL Afiliado: termino para referirse al cliente, en lo que corresponde al Sistema de Compensación Familiar. Beneficiario: persona beneficiaria del afiliado. Usuario: personas que pueden hacer uso de ciertos servicios de la Caja (actividades de recreación, cultura, turismo, utilización de los centros y hoteles), pero que no son afiliados a ella. Cargo: unidad de la organización que consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás cargos. Describe todas las actividades desempeñadas por una persona, englobadas en un todo unificado el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa6. Diseño de Cargos: especificación del contenido de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos personales del ocupante7 .

5 FERNANDEZ LÓPEZ. Op. cit., Capitulo II. 6 CHIAVENATO. Op. cit. 7 Ibid

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Ocupante: persona que ocupa un determinado cargo8. Empowerment: fortalecimiento de las personas que trabajan en equipos, que les dan responsabilidad total en las metas y los resultados, y total libertad en la toma de decisiones9.

Descripción de Cargos: es relacionar que hace el ocupante, como lo hace, en qué condiciones lo hace y por que lo hace. Es un relato simplificado del contenido y las principales responsabilidades del cargo. Identifica, describe y define un cargo en términos de deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones10. Análisis de Cargos: es detallar que exige el cargo del ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada. Se realiza a partir de la descripción de cargos11 . Especificaciones del Cargo: explicación escrita de los conocimientos, habilidades, capacidades, rasgos y características necesarias para desempeñar de manera adecuada determinado cargo12. Perfil Profesional: conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación de una persona para asumir en condiciones óptimas las responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una determinada profesión13. Competencias: representa una combinación de atributos con respecto al conocimiento y sus aplicaciones, aptitudes, destrezas y responsabilidades que describen el nivel o grado de suficiencia con que una persona es capaz de desempeñarlos14. Satisfacción del Cliente: es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el

8 Ibid 9 Ibid 10 Ibid 11 Ibid 12 Ibid 13FERNÁNDEZ LÓPEZ. Op. cit. 14 Ibid., Capitulo II.

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http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Cumple todo lo que prometas, solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera. Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir más de los esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos15. Fidelización: establecer relaciones gana - gana con cada cliente basada en el entendimiento de su intensidad de lealtad. En este acercamiento, los clientes más leales son aquellos que más alto propenden a quedarse16. PQR´S: abreviatura utilizada en servicio para referirse al Peticiones, Quejas y Recursos. Servicio: es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo17.

15 BERRY, Leonard. Un buen servicio ya no basta. Cuatro principios del servicio excepcional al cliente. Bogotá : Norma, 2003. Capitulo II 16 Ibid. 17 Ibid.

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5. METODOLOGÍA 5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Para el desarrollo de esta propuesta se aplicó la metodología descriptiva a través de la reflexión de los métodos existentes y los considerados como los adecuados para Comcaja para llegar al cumplimiento de sus objetivos planteados. En esta metodología se describieron, del modo más preciso posible, las finalidades del tipo de saber en cuestión, y los métodos, procedimientos, técnicas o metódicas empleados. Es así, que para este proyecto de grado se realizó un estudio de caso de la empresa Caja de Compensación Familiar Campesina –COMCAJA- Departamental Cundinamarca, Área de Servicios Sociales, basado en una metodología descriptiva. Se analizó la situación actual del perfil del Promotor Comercial, identificando competencias y sus niveles, donde de esta manera se estableció una propuesta de Perfil ideal basado en la gestión por competencias que incluye recomendaciones para iniciar con el proceso de mejoramiento. Se hizo un diagnóstico de la situación actual del perfil del Promotor Comercial de Comcaja Cundinamarca, para definir una situación deseada y de esta manera poder identificar la brecha entre lo que se tiene y a lo que se quiere llegar. Realizando recomendaciones de cómo llevar al personal de servicios sociales a un mejor nivel en el cargo, reforzando las competencias ya existentes y desarrollando nuevas de acuerdo al perfil propuesto. 5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA La investigación y el análisis se realizaron con cinco promotores que corresponden a toda la población del área de Servicios Sociales de la Departamental. Igualmente se contó con datos e información suministrada por los jefes directos: la Directora Departamental, la Jefe Administrativa y Financiera y la Jefe de Servicios Sociales, quienes dieron las pautas para definir el perfil ideal de un Promotor Comercial de la Departamental Cundinamarca de Comcaja. Durante el proceso de investigación y documentación para el desarrollo de la propuesta se aplicaron entrevistas a los Promotores Comerciales y se realizó un

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Panel de Expertos con la participación de las tres Jefes anteriormente nombradas, con el fin de efectuar un acercamiento a la problemática actual e identificar las brechas y la percepción de cada uno de los entrevistados. De igual manera se realizó un paralelo entre los resultados obtenidos de las herramientas aplicadas vs. las competencias requeridas por el cargo. 5.3 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

5.3.1 Fuentes. La fuente primaria para este proyecto de investigación fue la empresa Comcaja – Departamental Cundinamarca (Promotor Comercial y Jefes Directos), de ellos se obtuvo toda la información y los procesos requeridos para poder llegar al objetivo planteado. De igual manera se tuvieron en cuenta como fuentes secundarias libros, autores, Internet, información y documentos internos y externos del sector, que sirvieron como referencia para llevar a cabo la propuesta. 5.3.2 Técnicas. Las herramientas que se utilizaron en el proyecto fueron:

Estructuradas:

-Entrevistas a los Promotores -Un Panel de Expertos con los Jefes directos.

Análisis de documentos: -Registros y procesos de servicios -Internet y libros de referencia.

Observación Directa: -En el desarrollo de los Procesos de Servicio 5.4 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Obtenidos los resultados de las entrevistas y del Panel de Expertos, así como el correspondiente análisis de la información recopilada, se elaboró un Perfil Ideal y a partir

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de este se determinó la situación actual identificando las brechas, que nos permitieron determinar el nivel en que se encuentra cada promotor según el perfil Planteado. 5.4.1 Análisis de resultados. Para iniciar con el análisis de los resultados, se partió de un marco de referencia, según la información suministrada por la organización (Véase Anexos A y B) donde se define el cargo y requerimientos, que a continuación se detallan: Comcaja Departamental Cundinamarca cuenta con cinco Promotores Comerciales, pertenecientes al Área de Servicios Sociales, dependen de un Jefe de Servicios Sociales y este depende a su vez del Director Departamental. El nivel en del cargo de Promotor en el organigrama está considerado como operativo, cumplen con el desarrollo de los procesos de servicio. Tienen determinadas unas competencias muy generales y de tipo técnico para su cargo (Véase Anexos A y B). Los requisitos definidos para la selección de las personas que llegaran al cargo son:

Cuadro 1. Requisitos para la selección de las personas para Promotor Comercial

EDUCACIÓN EXPERIENCIA COMPETENCIA LABORAL

Título de Bachiller.

Cursos que sumen 150 horas en ventas.

6 meses de experiencia relacionada con el cargo.

Competencia técnica (cumplimiento de funciones asignadas).

Fuente: Comcaja, nivel central, Departamento de Planeación

De acuerdo a lo anterior, se realizó el diseño de una entrevista estructurada que nos permitiera identificar los puntos claves para el desarrollo del análisis, que fue aplicada a cada Promotor de manera individual (Véase Anexo C). La entrevista estaba compuesta por nueve preguntas, que tenían el propósito de identificar la situación respecto al papel del Promotor en la organización, a la operación en el desarrollo de su labor y al logro respecto al cumplimiento de los objetivos y metas

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planteadas por la Caja. Se realizaron entrevistas a cada promotor de manera individual, obteniendo: Resultados Entrevistas: No tienen claro lo que contempla ofrecer a un afiliado o usuario un servicio de calidad, se limitan a entregar lo que está establecido en los procedimientos, considerando que esto es satisfacer al cliente, sin superar sus expectativas, se limitan a cumplir las funciones establecidas.

Se preocupan por hacer las cosas bien según lo establecido para no afectar al afiliado o usuario pero no utilizan estrategias que ayuden a soportar o a brindar un mejor servicio. Ante una situación en que un afiliado o usuario no quedo satisfecho con la atención siempre se escudan en que las políticas de la organización no permiten prestar un mejor servicio y deben seguir siempre los procedimientos, dando como resultado una deserción en la adquisición del servicio por parte del cliente. Sin embargo en algunas ocasiones tratan de solucionar de manera inmediata los inconvenientes siempre y cuando la solución este a su alcance, pero en los casos en los que no pueden manejar la situación, la trasladan al área encargada. Ante situaciones difíciles, complejas y posibles inconvenientes con afiliados o usuarios, algunas veces buscan soluciones favorables. Pero en otras ocasiones no muestran interés por solucionar la situación. Consideran que no cuentan con las herramientas necesarias para cumplir con los objetivos que la organización les imparte, expresan que siempre deben trabajar con muchas limitaciones en aspectos tecnológicos y presupuestales, que son claves para el desarrollo de su trabajo. Sin embargo trabajan con lo que tienen y se apoyan en recursos propios para desempeñar su labor diaria.

Prestan los servicios de manera mecánica generando en algunas ocasiones errores que causan reprocesos y demora en la prestación del servicio. Tienen actitud de servicio, pero limitada a la base de datos de clientes asignados.

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Tienen habilidades comerciales que las han adquirido empíricamente, pero no están plenamente desarrolladas y fortalecidas. Se evidencia poco trabajo en equipo. No programan sus actividades, desarrollan sus laborares del día a día sin proyectarse con cronogramas y planes definidos que les permitan orientar su trabajo, sus metas y mantener una mejor organización. Conocen sus objetivos de ventas asignados, pero no se proyectan más allá del cumplimiento de ellos. Tiene clara la importancia que representa el Cargo de Promotor Comercial para Comcaja, les gusta el cargo y lo que hacen, igual saben su importancia en la Organización y el impacto de su labor en el desarrollo para la empresa, argumentan que esta no les brinda las herramientas necesarias para prestar un buen servicio. Resultado Panel de Expertos De la misma manera se realizó un Panel de Expertos con la participación de los Jefes directos (Véase Anexo D), donde la finalidad era determinar el punto de partida para la propuesta del Perfil ideal según las percepciones y necesidades identificadas por los jefes sobre el cargo en cuestión. El Panel dio inicio con una breve introducción para orientar al panelista sobre el objetivo de la investigación y su importancia en el aporte para Comcaja; orientando a los participantes en el tema de la Gestión por Competencias y lo que representa su aplicación para la Caja y el desarrollo del Talento Humano de esta. Se aplicaron seis preguntas, orientadas a la identificación de competencias adecuadas para el cargo de Promotor Comercial de Comcaja Cundinamarca y de esta manera alinear nuestra propuesta de Perfil de acuerdo a las necesidades especificas de la Caja. Obteniéndose los siguientes resultados: El Promotor Comercial actual de COMCAJA más que ser líder en su labor comercial tiende a ser conformista y siempre cumple sus labor del día a día, no se

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Las competencias que debe tener el Promotor Comercial de COMCAJA son: valores y actitudes tales como: Creatividad e innovación

Conocimiento del negocio Compromiso con la Organización

Enfoque en los resultados Trabajo en Equipo Orientación al servicio.

El Promotor Comercial de COMCAJA debe ser competente para :

Desarrollar capacidades Comerciales que le permitan cumplir los objetivos de la Organización.

Crear convenios y buenas relaciones con los afiliados o usuarios

convenientes para ambas partes. Capacitarse y formarse para desarrollar mejor su labor. Enfocar programas con base a resultados.

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Crear estrategias que faciliten su labor diaria. Fomentar el trabajo en equipo. Aplicar adecuadamente los procedimientos de la Organización. Enfocarse en todos los programas de Servicio al Cliente el cual todos los

Usuarios o Afiliados se sientan satisfechos con los servicios de la Organización.

Cuando analizamos el Perfil Ideal del Promotor Comercial de COMCAJA Departamental Cundinamarca siempre hay que pensar en excelentes Promotores realizando su trabajo en su gestión comercial e igualmente que logre promover el portafolio completo de la Organización orientando y asesorando al cliente, vender el servicio adecuado a la tipología del cliente y a los criterios establecidos por la Organización. Igualmente tiene que contar con unas características como:

Responsabilidad. Sociabilidad. Excelente trato con los compañeros y con los Afiliados o Usuarios. Conocimiento del sector. Ganas de aprender. Nivel de Formación requerida para el cargo de Promotor.

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Cursos o Formación que puedan ser de utilidad en el desempeño del puesto (seminarios, talleres, etc.).

Experiencia previa en cargos similares.

Algunas funciones que debe desarrollar el Promotor Comercial de COMCAJA Departamental Cundinamarca, son:

Organizar cuotas mensuales determinar y controlar sus visitas. Establecer actividades para el Afiliado o Usuario Preparar informes exigidos por la Departamental Cooperar con sus compañeros Investigar la competencia Elaborar pronósticos ventas Atender solicitudes y velar por el servicio de mantenimiento de los Afiliados

o Usuarios Informar y asesorar al Afiliado o Usuario con diligencia y cortesía,

identificando sus necesidades y satisfaciéndolas de acuerdo a las políticas de la Organización.

Asumir fallas y reportar quejas así como las observaciones sobre la

administración y servicios de la empresa. Igualmente es importante medir constantemente sus actividades para poder determinar si están cumpliendo con los objetivos de la Organización.

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6. PRESENTACION DE RESULTADOS Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

De acuerdo a los resultados obtenidos mediante la aplicación de las herramientas utilizadas para la investigación (Entrevistas a los Promotores, Panel de Expertos, Observación directa y Análisis de Documentos), se procedió a clasificar los resultados de acuerdo a las necesidades del perfil del cargo, a continuación se presentan tres capítulos: El Diccionario de Competencias con significados y determinación de niveles (1 a 4) para Comcaja Cundinamarca en el Cargo de Promotor Comercial. Que nos sirvió de base para la medición por cada Colaborar durante el proceso de investigación. La Propuesta del Perfil Ideal que debe tener un Promotor de Comcaja Cundinamarca. Aplicación del Perfil Ideal sobre las personas que desempeñan el cargo de Promotor Comercial en Comcaja Cundinamarca.

6.1 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS PARA EL CARGO DE PROMOTOR COMERCIAL DE COMCAJA CUNDINAMARCA La matriz de competencias trabajada presenta cuatro niveles en la presente investigación, determinando avance y desarrollo de la competencia determinada, ya que en la actualidad en Comcaja se maneja un solo nivel por competencia (Anexo B) según las establecidas por la Caja, es por esto que a continuación se presenta el Diccionario de Competencias que define cada competencia del Promotor Comercial de Comcaja Cundinamarca en cuatro niveles, así:

TRABAJO EN EQUIPO

Nivel 1. Su labor y trabajo no se adaptan en función con los objetivos fijados en grupo, cumple con las tareas asignadas proporcionando lo estrictamente delegado, brinda apoyo al grupo solo si este se lo solicita, necesita ayuda para asumir la responsabilidad por las tareas que le han delegado en función de

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mejorar los objetivos del grupo, se conforma con el resultado de sus tareas y espera que el equipo cumpla con lo asignado. Nivel 2. Logra comprometerse con los objetivos de los trabajos en los que participa en grupo, en ocasiones necesita ayuda para cumplir eficientemente con su parte dentro de los plazos acordados, asume la labor encomendada utilizando el máximo plazo acordado para entregar su trabajo, a menudo es preciso recordarle su responsabilidad sobre los resultados de las tareas que le han delegado para que el grupo cumpla con sus objetivos. Funciona cooperativamente en el desarrollo de sus tareas y cumple con lo esperado pero regularmente se hace cargo de las deficiencias del equipo de trabajo al cual pertenece. Nivel 3. Cumple con los plazos acordados por el grupo y con la calidad requerida para el trabajo que realiza, identifica las tareas que requieren mayor tiempo para su realización y distribuye su tiempo para hacerlas, tiene una actitud comprometida con el trabajo en que está involucrado, asume responsabilidades y se hace cargo de las deficiencias y de los errores del equipo, modifica con buena actitud su tiempo para cumplir con las tareas asignadas y delegadas. Nivel 4. Es reconocido por su excelente trabajo en equipo, está en constante búsqueda para mejorar la calidad del trabajo asignado, motiva a sus demás compañeros a trabajar con estándares de calidad, es proactivo en las tareas distribuidas por el grupo, se anticipa a los plazos pactados para entregar su trabajo dentro del grupo, apoya al grupo y está atento a proporcionar alternativas de mejoramiento continuo para que su labor y la del grupo sobresalga, asume responsabilidades por el desempeño del grupo, formula estrategias y todo esto hace que exista una fuerte afinidad con el grupo obteniendo siempre excelente resultados de grupo. ORIENTACIÓN AL SERVICIO

Nivel 1. Manifiesta una actitud poco agradable con los Afiliados o Usuarios, refiriéndose a ellos de un modo poco cordial, responsabilizándolos a ellos por las fallas en el entendimiento y el buen relacionamiento con la Organización, con los clientes internos las culpas en todo momento de no poder cumplir su labor diaria a cabalidad, ya que obstaculizan su trabajo. Expresa comentarios negativos de los Afiliados o Usuarios. No entiende las necesidades y expectativas ni tampoco evidencia un interés hacia las necesidades de estos. No desarrolla acciones destinadas a tal fin y no consigue interpretar la información que recibe de ellos.

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Pretende que los Afiliados o Usuarios ajusten sus expectativas y necesidades a las características de sus servicios. Nivel 2. Provee el servicio mínimo requerido. Suministra al Afiliado o Usuario respuestas inmediatas y automáticas, pero no profundiza acerca de las necesidades no formuladas ni expresadas por ellos, ni de la situación en que el Afiliado o Usuario reclaman por el servicio, realiza un seguimiento a las acciones solicitadas por ellos, así como de sus quejas y reclamos. Lleva cuenta del progreso de dichas acciones, aunque no avanza en la identificación de las causas que la provocaron y cómo hacer para no volver a cometerlas. Nivel 3. Conoce las expectativas de los Afiliados o Usuarios, desarrolla una comunicación fluida con estos para conocer sus necesidades y poder dar respuesta a las mismas, presta servicios de un modo amigable, está disponible para el Afiliado o Usuario, desarrolla acciones para soportarlo en quejas o reclamos, actúa de manera confiable. Hace recomendaciones para ayudarlos y se preocupa porque la Organización sea un apoyo para resolver los problemas de este. Nivel 4. Profundiza y analiza información sobre las verdaderas necesidades de los Afiliados o Usuarios, recomienda permanentemente a estos sobre sus problemas y necesidades, mantiene una actitud de total disponibilidad hacia el Afiliado o Usuario, ofrece un servicio grato y amigable. Para lograr el beneficio a largo plazo de la organización, se esfuerza por brindar valor agregado al Afiliado o Usuario, se responsabiliza personalmente de dar respuesta sin excusas y a tiempo de las inquietudes y los problemas de estos, se encarga de satisfacer las necesidades del Afiliado o Usuario de manera rentable, tanto para él como para la Organización, manifestando una alta calidad de servicio, identificando y solucionando las necesidades de los mismos de la manera más eficaz y eficiente posible. Trabaja para resolver los problemas del Afiliado o Usuario con una perspectiva de largo plazo.

INICIATIVA

Nivel 1. Necesita apoyo y orientación cuando se requiere afrontar situaciones nuevas. Prefiere que otros compañeros y/o jefes lo hagan por él y le indiquen paso a paso, presenta dificultad para identificar los inconvenientes que se le proponen y solucionarlo, necesita que le digan frecuentemente cómo actuar y realizar su labor, tiene algunas dificultades para llevar nuevas ideas a la práctica, necesita ayuda para asumir los cambios de su área y relacionarlos con su trabajo.

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Nivel 2. Ocasionalmente maneja situaciones nuevas que se presentan, sin generar conflictos, necesita ayuda para anticiparse a los problemas, hace buenos aportes para resolver inconvenientes o asuntos, aunque esto no genere un impacto mayor en el trabajo, de vez en cuando necesita apoyo para superar inconvenientes y dificultades, igualmente en ocasiones requiere ayuda para llevar sus nuevas ideas a la práctica, está informado acerca de los cambios del contexto cultural y de su área. Requiere ayuda para acoplarse con los cambios que en su trabajo ellos demanden. Nivel 3. Actúa con rapidez frente a un problema al que hay que encontrar una pronta solución, es proactivo y emprende acciones que generan nuevas formas de solución de problemas, manejo de obstáculos y dificultades, sus ideas tienen un impacto significativo en la forma de trabajar del área, está atento a los cambios de las nuevas peticiones que ellos hacen a su trabajo. Puede interpretar, manejar los cambios y hacer mejoras para su labor diaria. Nivel 4. Es reconocida y valorada su capacidad para reaccionar en forma oportuna y acertada frente a nuevas situaciones. Su apoyo es de gran ayuda para los demás, actúa metódicamente en forma proactiva e innovadora, origina mejoramientos que implican y generan nuevas ideas que agregan valor al trabajo del área. Presenta nuevas formas de solucionar los problemas habituales del trabajo, implicándose en nuevas actividades, trabajar con herramientas y/o equipos que facilitan su labor diaria igualmente utiliza rápidamente los nuevos conocimientos y destrezas en las tareas habituales.

COMUNICACIÓN EFECTIVA

Nivel 1. No presenta claridad en su comunicación tanto escrita como oral, es introvertido rara vez habla directamente y se involucra, al expresar sus ideas se comporta de manera tímida e insegura, discute los inconvenientes con las personas que no están directamente relacionadas con el tema, se expresa de manera inoportuna, titubea al hablar, al comunicarse no presenta contacto visual, no es claro ni expresivo ante los Afiliados o Usuarios. Igualmente no indaga sobre necesidades y expectativas de los mismos, prefiere que los comunicados que entrega a este sean por parte de su jefe directamente. Se encierra en sus mismas ideas y no se abre al dialogo.

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Nivel 2. Expresa las ideas pero no es claro en lo que quiere decir al Afiliado o Usuario, y a veces su comunicación es confusa, no tiene buena fluidez al redactar memorando, comunicados a sus superiores o Afiliados o Usuarios, brinda respuesta oportuna pero no es claro en la forma en la que se la trasmite a estos, le falta destrezas y conocimientos sobre la buena comunicación, no le interesa ni pone atención a las señales y comunicación que el Afiliado o Usuario manifiesta sobre alguna situación. Presentan distintas interpretaciones sobre un mismo mensaje generando un clima de confusión, lo cual crea una pérdida de tiempo, esfuerzo y recursos. Nivel 3. Trabaja en pro de generar una comunicación fluida presenta una buena comunicación pero no escucha al cliente ya que siempre escucha lo que quiere escuchar y no lo que el Afiliado o Usuario desea trasmitir, expresa sus opiniones de manera directa ante sus compañeros y/o superiores, ocasionalmente realiza preguntas para aclarar dudas, presta poca atención durante la comunicación haciendo que regularmente malinterprete el mensaje del Afiliado o Usuario. Ocasionalmente se dirige al Afiliado o Usuario en forma pausada, con un lenguaje claro y adecuado al nivel de comprensión de este, en los memorandos intenta mantener un hilo conductor atendiendo al principio de coherencia en el mensaje. Nivel 4. Escucha de manera activa, expresa conceptos e ideas con precisión y claridad, se comunica eficazmente con superiores y/o compañeros para recibir y/o proporcionarles información, comprueba que sus Afiliados o Usuarios han comprendido lo que dice y las consecuencias del mensaje, proporciona información personal y/o telefónica de manera clara y precisa, proporciona información escrita de manera clara y precisa, hace presentaciones ante un Afiliado o Usuario de manera clara y sencilla siempre solicitando y verificando si su comunicación fue clara. Escucha activa y reflexiona y analiza mientras otros hablan.

ORIENTACION AL LOGRO

Nivel 1. No muestra interés en su auto-desarrollo, no mide sus resultados prefiere quedarse con las tareas más fáciles, se rinde fácilmente ante las dificultades, no está interesado en trabajar constantemente para obtener y lograr resultados. No está orientado en dirigir actividades comerciales basadas en apoyar la Organización que den prioridad a metas estratégicas a largo plazo, . Nivel 2. Según la circunstancias busca alternativas para obtener resultados, ya que su desempeño no se afana por proporcionar una retroalimentación constructiva para el mejoramiento continuo, igualmente siempre está buscando la

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remuneración individual con el desempeño organizacional, está seguro que el logro se debe recompensar de manera monetaria y no a través del conocimiento, las destrezas y las contribuciones de su labor y cumplimiento de los objetivos con los resultados de la organización, Nivel 3. Busca alternativas favorables para lograr resultados colocando énfasis en la colaboración, la interacción y el trabajo en equipo a través de organización lo cual le ayuda a reforzar la responsabilidad por resultados, ocasionalmente proveer y utilizar rutinariamente información sobre desempeño para identificar prioridades organizacionales, para de esta manera, identificar brechas de desempeño y registrar oportunidades de mejora. Nivel 4. Se destaca por mejorar sus propias habilidades y conocimientos, puede explicar cómo mide sus propios resultados y sus éxitos, acepta retos difíciles, se fija metas ambiciosas, por encima de lo establecido tanto personales como profesionales ya que siempre está en pro de lograr y ser mas exitoso en el campo en el cual se desarrolla, busca posiciones de responsabilidad y ampliar su experiencia profesional, crea caminos nuevos para realizar las tareas más difíciles y rompe con lo establecido para alcanzar el éxito. Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados, consigue llegar a acuerdos que satisfacen los intereses de ambas partes, desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector igualmente da sentido al trabajo de sus colaboradores, animando, ilusionando y motivándoles a conseguir los objetivos que les propone, establecer estándares de desempeño, desarrollar planes de corto y largo plazo que sean realistas y efectivos en el logro de metas e integra esfuerzos de planeación a través de equipos de trabajo.

6.2 PROPUESTA DEL PERFIL IDEAL DEL PROMOTOR COMERCIAL DE COMCAJA CUNDINAMARCA

La competencia de un individuo está relacionada con destreza, habilidad, conducta o característica del mismo, la cual está directamente relacionada a su efectividad en el desempeño de su labor. Las competencias requeridas para un determinado cargo varían según las exigencias del mercado y la competencia directa e indirecta, además de ser distintas para un mismo cargo en distintas empresas de acuerdo a sus necesidades y requerimientos.

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En este sentido, señalamos que un individuo es competente para un determinado cargo cuando posee un conjunto de actitudes, habilidades o conocimientos para desempeñarse exitosamente en ese cargo. Existen diferentes dimensiones de competencias: Competencia Psicológica, que hace énfasis en el papel de las características del individuo, partiendo del estudio de las personas que desempeñan bien su trabajo. Competencia Técnica, hace referencia al saber y al saber-hacer. Competencia de Gestión, determinada por el desempeño exitoso de la actividad.

Para la propuesta establecida se tomaron las tres dimensiones de acuerdo a los resultados de las herramientas aplicadas (Entrevistas y Panel de Expertos) y se complementaron los requisitos que existen actualmente en el cargo, la idea es llevar al Promotor a que cumpla con cada requerimiento y desarrolle sus competencias, por medio de un proceso que los lleve continuamente a mejorar los niveles en los que se encuentran. Presentamos el cuadro de Requisitos propuesta para definir el nuevo perfil del Promotor Comercial de Comcaja Departamental Cundinamarca: Cuadro 2. Requisitos propuestos para perfil de Educación y Experiencia del Promotor Comercial.

REQUISITOS DE EDUCACIÓN REQUISITOS DE EXPERIENCIA

Título de Técnico o Tecnólogo en carreras administrativas, ventas, mercadeo o afines.

Cursos certificados que sumen 150 horas en ventas, gestión comercial o marketing.

Curso certificado de Sistemas.

Un año de experiencia en cargos comerciales y relacionados con el cargo de Promotor o Asesor Comercial.

Diagramación: FAJARDO GONZALEZ Diana Milena. 2008

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A continuación se presenta el cuadro de competencias determinadas a partir del resultado obtenido del Panel de Expertos, con su respectiva medición en una escala de 1 a 4, donde la idea es que cada promotor se encuentre entre el nivel 3 y 4, para lo cual el objetivo se definió de la siguiente manera: Se realizó el diseño de una Tabla que contiene las competencias identificadas y establecidas según los resultados de las Entrevistas y el Panel, como las necesarias para definir el Perfil del Promotor de Comcaja Cundinamarca. Se dio una escala general de calificación de 1 a 4 para cada competencia, donde 1 equivale a la calificación las baja, 2 a medio bajo, 3 a medio alto y 4 a un nivel alto. Sin embargo dependiendo de cada competencia se podrá observar en el diccionario de competencias, lo que corresponde específicamente cada nivel en estas.

Para la propuesta del Perfil Ideal del Promotor Comercial, solo se tendrán en cuenta los niveles 3 y 4, la idea es que los promotores lleguen y se mantengan entre estos dos niveles, que representarían el cumplimiento del perfil. Algunas de las competencias planteadas tienen niveles muy bajos, así que se trabajaría en pro de fortalecerlas y desarrollarlas.

A continuación se presenta la tabla de competencias con la correspondiente escala de medición de nuestro Perfil Ideal diseñado para el Promotor Comercial de Comcaja Departamental Cundinamarca: Cuadro 3. Medición de competencias del Promotor Comcaja Cundinamarca

CUADRO DE MEDICION DE COMPETENCIAS DEL PROMOTOR COMCAJA CUNDINAMARCA

NIVEL PARA EL CARGO DE PROMOTOR COMERCIAL

COMPETENCIA

1 2 3 4

Trabajo en Equipo X

Orientación al Servicio X

Comunicación Efectiva X

Orientación al logro X

PERFIL DE COMPETENCIAS DEL

PROMOTOR COMERCIAL DE

COMCAJA DEPARTAMENTAL CUNDINAMARCA

Iniciativa X

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Diagramación: FAJARDO GONZALEZ Diana Milena. 2008 Para el desarrollo de este perfil, planteamos una serie de recomendaciones que permitan orientar a la Dirección Administrativa y al área de Talento Humano, así como a las demás áreas que puedan hacer parte del proceso de implementación y desarrollo de la propuesta. Estas recomendaciones están planteadas en un marco general por las limitaciones que se encontraron en Comcaja y que fueron planteadas en la Introducción y Justificación. De esta manera las recomendaciones representan el punto de partida para el diseño de estrategias que lleven a planes de acción que permitan el desarrollo del perfil por parte de la organización. A partir de aquí, realizaremos el análisis de la situación actual por Promotor para identificar que competencias tiene cada uno y en qué nivel se encuentran, así como de cuales carecen según los resultados. El Plan de Acción, es hacer un cuadro comparativo entre lo que se tiene y lo que no, basado en el perfil ideal. 6.3 APLICACION DEL PERFIL IDEAL EN LAS PERSONAS QUE DESEMPEÑAN EL CARGO DE PROMOTOR COMERCIAL EN COMCAJA CUNDINAMARCA

Los resultados obtenidos y analizados de las Entrevistas nos muestran en general las respuestas de los Promotores, donde se identificaron competencias que están dentro del Perfil Ideal, así como la carencia de muchas de ellas, por lo cual, de ahí se partió para la siguiente interpretación: Se identificaron habilidades técnicas en cada uno de los Promotores, que abarcan el conocimiento de los procedimientos para la prestación de los servicios, así como el manejo de las tecnologías básicas para el desarrollo de su labor. También aspectos importantes como: orientación al cliente, trabajo en equipo, orientación al logro y habilidades de comunicación, que nos servirán de base para medir los niveles en que se encuentra cada uno de ellos. En cuanto a la medición de las competencias identificadas se estableció una escala general de 1 a 4, siendo 1 el nivel donde se carece de la competencia, 2 bajo, 3 medio alto, y 4 alto. Sin embargo se hace necesario

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Cuadro 4. Medición de competencias identificadas

CUADRO DE MEDICION DE COMPETENCIAS IDENTIFICADAS

NIVEL PARA EL CARGO DE PROMOTOR

COMERCIAL PROMOTOR COMPETENCIA

1 2 3 4 Trabajo en Equipo X Orientación al Servicio X Comunicación Efectiva X Orientación al logro X

1

Iniciativa X Trabajo en Equipo X Orientación al Servicio X Comunicación Efectiva X Orientación al logro X

2


3


4

iniciativa X Trabajo en Equipo X Orientación al Servicio X Comunicación Efectiva X Orientación al logro X

5

Iniciativa X

Diagramación: FAJARDO GONZALEZ Diana Milena. 2008 Como se observa en cada cuadro los niveles de cada promotor se ubican en los niveles 1 y 2. Por lo cual se hace necesario trabajar planes de acción que permitan mejorar y fortalecer estas competencias, así como desarrollar nuevas, requeridas para alcanzar los objetivos de la Caja y que están planteadas dentro del Perfil Ideal.

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7. RECOMENDACIONES

Se realizó un diagnostico del cargo de Promotor Comercial, el Perfil de Competencias Ideal así como las competencias actuales de los Titulares del Cargo. Con este diagnostico se obtuvo claridad en el objetivo del cargo para la Caja, las responsabilidades y metas que debe cumplir, el desarrollo de procesos inherentes a su cargo, las competencias con las que cuentan y al mismo tiempo el nivel en el que está cada Promotor en estas; así como el nivel de educación, conocimientos específicos, habilidades y experiencia con las que cuentan. Dentro de las diferentes recomendaciones como complemento a los cuadros del perfil ideal para ser establecidas en el proceso de la implementación de la propuesta por parte de las áreas directamente implicadas, y que están acordes con la Misión, Visión, Objetivos y Políticas de Comcaja en cuanto a la prestación de sus servicios a los afiliados y usuarios, como complemento para el éxito del desarrollo de esta propuesta presentamos las siguientes recomendaciones: Establecer un comité conformado por diferentes áreas como Talento Humano, Servicio al Cliente, Planeación, Calidad, Director de Departamental y Jefe Directo, que se encarguen de evaluar la propuesta y generar un plan de acción dirigido al mejoramiento del perfil del Promotor Comercial. Plantear estrategias que permitan desarrollar Planes de Acción que le den viabilidad a la propuesta, que contengan:

1. PROGRAMAS DE REINDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN

Se hace necesario que los Promotores Comerciales sean consientes que el esfuerzo producirá satisfacciones, gratificaciones y recompensas; y es mediante la re inducción que se les proporciona el conocimiento que necesitan para desempeñar satisfactoriamente sus tareas y obtener esas recompensas, de manera que sientan apoyo de la organización en el proceso de cambio. La Formación, el Entrenamiento, la Capacitación y el Desarrollo son procesos constantes en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivación de los Promotores. Es conveniente que la jefatura inmediata designe el Promotor mejor calificado dentro del análisis, haciendo lo participe del proceso, con el propósito de que

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Establecer Capacitación Permanente y Continua, para alcanzar las metas trazadas, con el propósito general de preparar, desarrollar e integrar a los todos los Promotores en los procesos de servicio, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. Dentro de los temas recomendados para tener en cuenta se tendrían: Temáticas: Servicio al Cliente Protocolo Telefónico

Trabajo en Equipo

Liderazgo

Comunicación Asertiva Ventas

Técnicas Docentes: Plan de vida Capacitación Experiencial

Juego de roles

Clínicas de ventas

Paralelamente de sabe manejar una constante retroalimentación, innovación tecnológica y contar con las personas que tengan las experiencias para el desarrollo de estas actividades.

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La capacitación debe ir dirigida al perfeccionamiento técnico del Promotor, para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a los afiliados, con el ánimo de prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro del Dpto. de Servicios Sociales y la Departamental Cundinamarca. Por consiguiente se recomendaría: Elaborar el perfil de capacitación para cada área de desempeño (por

servicio: créditos, subsidios, actividades, etc.). Elaborar el perfil de capacitación para cada Promotor.

Implementar un sistema de información que permita programar la capacitación.

Fomentar el buen aprovechamiento de los programas de capacitación.

Buscar que los colaboradores tengan una disposición proactiva frente a los nuevos valores y que se sientan motivados a cambiar su comportamiento, romper los paradigmas con los que venían trabajando. Con esto se logra que los Promotores brinden un excelente servicio, se apropien de los nuevos valores, modifiquen su comportamiento para una atención óptima y desarrollen sentido de pertenecía con Comcaja. 2. PLANES DE CARRERA Diseñar Programaciones Curriculares en diferentes Disciplinas (finanzas, contabilidad, ingles, sistemas, etc.), que permitan a todos los Promotores alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. Con programas a mediano y largo plazo, por medio de conferencias, técnicas audiovisuales, instrucción programada, por computador, entre otros. Desarrollo de programas para la identificación de líderes. Se incentiva la innovación, la creatividad, el trabajo en equipo y el liderazgo.

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3. PROGRAMAS DE BIENESTAR, RECOMPENSA La motivación es una tarea administrativa simple pero al mismo tiempo compleja, porque las personas se sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas y garantías de bienestar y estabilidad. Por lo tanto, simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Establecer proyectos o programas de coaching, que incentiven a todos los Promotores, a proponer y participar en la elaboración y consecución de proyectos estratégicos del área, con el ánimo de desarrollar competencias de liderazgo, empoderando a los participantes y haciéndolos merecedores de distintos tipos de incentivos. Ofrecer Salarios Competitivos en el mercado, compensación variable según el cumplimiento de objetivos tanto de manera individual como grupal. Diseño de paquetes de beneficios, en salud, cultura, recreación, subsidios, deportes, turismo. Para crear empleados más sanos y productivos la organización se debe esforzar por generar y brindar una mayor armonía entre los aspectos de la vida laboral y privada. La idea es que la organización anime a sus empleados hacer ellos mismos en el trabajo reduciendo el estrés con el objetivo de fomentar el compromiso y la lealtad del empleado, identificándose intensamente tanto el empleado como sus familias con la organización.

4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El objeto central de la evaluación se sitúa en conocer hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos y, en general, las líneas fijadas. Seria pertinente la aplicar evaluaciones del desempeño de los Promotores bajo la premisa de la mejora continua de la calidad.

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Establecer diferentes indicadores que permitan tomar decisiones con miras a mejorar la efectividad de las actividades desarrolladas. Tener en cuenta niveles en las evaluaciones tales como: Evaluación de la satisfacción de los participantes, donde se mida hasta qué

punto los participantes en las actividades consideran satisfactorias o no, los contenidos, objetivos, medios, recursos materiales, asesores, etc.

Evaluación de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas, donde

se fije la atención en el proceso de adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes por parte de los participantes de cada actividad.

Evaluación de la utilidad y aplicación en el puesto de trabajo, donde se mida

la operatividad de la actividad así como el nivel de aplicación efectiva de los conocimientos, destrezas, técnicas, etc. adquiridas en los talleres de cada uno de sus participantes. Las herramientas utilizadas deben ser particulares para cada actividad, a través del desarrollo de entrevistas individuales y/o grupales, así como, cuestionarios, entre otros.

Evaluación del impacto, para determinar la favorabilidad del cambio,

reuniendo indicadores que permitan evaluar el impacto desde la perspectiva de la mejora en términos como disminución de quejas y reclamos, mayor eficiencia, satisfacción del cliente interno y externo, etc.

Se necesita trabajar como equipo por eso se recompensa como grupo, sin olvidar recompensar el logro individual teniendo un porcentaje mayor el desempeño en equipo, esto invita a que los Promotores consigan un cambio total en la empresa. Se debe trabajar para todos y activar la participación en recompensa del éxito por medio de programas de pago variable (bonos), planes de adquisición de acciones (esto motiva para concentrar la atención en una meta común) y aumento de sueldo basado en el desempeño. Según la actividad de la empresa y los valores adoptados por ella se deben definir acciones puntuales que definan dichos valores. Realizar seguimiento permanente, verificando que la gente este cumpliendo con lo establecido dentro de los objetivos de Comcaja. Igualmente los Promotores deben estar dispuestos al cambio si es necesario para adoptar nuevas acciones.

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5. FIDELIZACIÓN Y CREACIÓN DE UNA CULTURA DE SERVICIO

Una Cultura de Servicio debe estar orientada en primer lugar hacia el cliente externo, seguida del cliente interno, alineada hacia la calidad de los procesos y el servicio, como mecanismos claves para el éxito, teniendo en cuenta elementos de formación, capacitación, fidelización, compromiso, calidad de vida, liderazgo, parámetros de selección, trabajo en equipo, estándares de manejo de conflictos, relaciones exitosas a largo plazo y decisiones de riesgo. Por lo cual seria importante: Definir una filosofía de servicio y buenas relaciones enfocada dentro de los parámetros de la calidad total. Hacer seguimiento a los procesos y canales de información y comunicación, ya que todos los Promotores deben hablar el mismo idioma, sobre la conducta, las creencias y la cultura de servicio de Comcaja. Crear programas de formación de Líderes de Servicio, con el objetivo de desarrollar hábitos positivos y de trabajo en equipo.

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8. CONCLUSIONES

En esta propuesta tuvimos la oportunidad de aprender y diseñar mejoras a un cargo que representa el Frontt Office de Comcaja ante el afiliado o usuario y que es el encargado en cada uno de los momentos de verdad de posicionar positiva o negativamente a la Caja en el mercado, orientado a la búsqueda de mejorar permanentemente para satisfacer al cliente y mejorar la imagen de la organización.

Luego del análisis del perfil estamos seguros que si COMCAJA lograr un equipo de Promotores altamente eficiente y productivo, deberá asumir que el aspecto que conduce a la materialización de dicho anhelo es la capacitación la cual debe realizarse de manera muy valiosa ya que esta constituirá la inversión altamente rentable si los recursos requeridos son provistos a quienes poseen el perfil adecuado y están motivados a aprender y en perfeccionarse, e igualmente a los que se deben nivelar para que cumplan con el perfil deseado.

El papel del Promotor como figura importante de los programas de atención al afiliado o usuario, COMCAJA debe asumir y redefinir su figura y sus responsabilidades con respecto a los parámetros propios de la Caja. Es evidente que el Promotor es quien debe asumir las funciones orientadoras, Comerciales, Planeadora, de logros y aprendizaje constante dentro de la Caja. De esta manera abandonan así el rol de transmisores de información, para convertirse en agentes dinamizadores, que facilitan los medios y mecanismos para satisfacer las necesidades de los afiliados o usuarios.

En este sentido, lo que está en cuestión no es la validez de los promotores, sino las condiciones y el compromiso de COMCAJA respecto a las necesidades objetivas para la realización de este proyecto el cual ayuda y conduce al perfil ideal. Por tanto es importante el grupo asesor que lleve a cabo esta labor para que dinamice y confronte permanentemente evaluando a los Promotores.

De este trabajo de Grado nos queda una experiencia satisfactoria y enriquecedora, ya que tuvimos la oportunidad de poner en práctica los conocimientos adquiridos durante la especialización de Gerencia del Servicio, y al mismo tiempo elaborar una propuesta que le permita a la empresa Comcaja Departamental Cundinamarca mejorar en sus procesos internos y externos.

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BIBLIOGRAFIA

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BERRY, Leonard. Un buen servicio ya no basta. Cuatro principios del servicio excepcional al cliente. Bogotá : Norma, 2007. 380 p.

CHIAVENATO, Idalberto. Administración del Recurso Humano: Quinta Edición Best Seller Internacional. Bogotá : McGraw-Hill-Interamericana, 2002.

Gestión del Talento Humano: El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Bogotá : McGraw-Hill-Interamericana, 2002. 475 p.

FERNANDEZ, López Javier. Gestión por Competencias. Un Modelo Estratégico para la dirección del Talento Humano. Madrid (España) : Pearson Educación, 2005. 335 p.

GAITO, Horacio; FRONTI, Inés M.; FRONTI, Javier I. Administración de Recursos Humanos. Argentina : Omicron System S.A., 2003. 235 p.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN -ICONTEC-. Compendio Tesis y otros trabajos de grado. Bogotá : ICONTEC, 2002. (NTC: 1075, 1160, 1307, 1308, 1486, 1487, 4490).

ISHIKAWA, Kaoru. ¿Qué es el Control Total de la Calidad? . Bogotá : Norma, 2007. 365 p.

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ANEXOS

ANEXOS

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ANEXO A. Perfil de cargos COMCAJA

CARGO REQUISITOS EDUCACIONREQUISITOS

EXPERIENCIACOMPETENCIAS

LABORALES

DIRECTOR DEPARTAMENTAL V Nivel: EJECUTIVO Subnivel: JEFATURA Categoría: VIUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 5

Garantizar la Gestión en la Deptal.reflejada en la satisfacción de nuestrosafilados, optimizando la organización depolíticas, objetivos, metas, procesos yprpcedimientos establecidos por el nivelCentral.

Título Profesional en cualquierdisciplina. Título de formaciónavanzada o postgrado en áreasrelacionadas con las funciones delcargo.

36 meses de experiencia relacionada

DIRECTOR DEPARTAMENTAL IV Nivel: EJECUTIVO Subnivel: JEFATURA Categoría: VIUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 3




DIRECTOR DEPARTAMENTAL III Nivel: EJECUTIVO Subnivel: JEFATURA Categoría: VIUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos:4




DIRECTOR DEPARTAMENTAL II Nivel: EJECUTIVO Subnivel: JEFATURA Categoría: VUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos:5




DIRECTOR DEPARTAMENTAL I Nivel: EJECUTIVO Subnivel: JEFATURA Categoría: IVUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 9




JEFE DEPTO. ADVO. Y FINANCIERO Nivel: EJECUTIVO Subnivel: JEFATURA Categoría: IIIUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 12

Dirigir y Coordinar los procesosadministrativos y financieros, incluyendolos de recaudo, pago y cartera deServicios sociales, soportando a laDirección Departamental.

Título de formación universitaria enCiencias Administrativas,Financieras, Contables,Económicas.


JEFE DEPTO. ADVO., FINANC. Y DE SUBSID Nivel: EJECUTIVO Subnivel: JEFATURA Categoría: IIIUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 4

Coordinar los procesos administrativos,financieros y de Subsidio que semanejan en la Departamental.

Título de formación universitaria enCiencias Administrativas,Financieras, Contables oEconómicas.


JEFE DEPTO. DE SERVICIOS SOCIALES Nivel: EJECUTIVO Subnivel: JEFATURA Categoría: IIIUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 8

Coordinar y dirigir la oferta de servcios,mediante el fortalecimiento permanentedel portafolio de servicios, garantizandooportunidad y calidad en la prestación delos mismos a los afiliados de la Deptal.

Título de formación universitaria enCiencias Administrativas,Financieras o Sociales.


NIVEL DEPARTAMENTALCada Cargo está relacionado con la(s) Departamental(es) donde existe de acuerdo con la distribución de la planta de personal, y a su vez, los perfiles están

1. ORIENTACIÓN AL CLIENTE

2. PLANEACIÓN Y ORIENTACIÓN

3. CALIDAD

4. COMPETENCIA TÉCNICA

5. RESPONSABILIDAD Y

OPORTUNIDAD

6.OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

TÉCNICOS Y HUMANOS

7. CAPACIDAD PARA TRABAJAR BAJO

PRESIÓN

8. INICIATIVA Y TOMA DE DECISIONES

9. RELACIONES INTERPERSONALES Y


10. LIDERAZGO

11. TRABAJO EN EQUIPO

12. COMPROMISO INSTITUCIONAL

50

CARGO REQUISITOS EDUCACIONREQUISITOS

EXPERIENCIACOMPETENCIAS

LABORALES

PROFESIONAL DEPARTAMENTAL I Nivel: EJECUTIVO PROFESIONAL Categoría: IUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 14

Brindar apoyo profesional a la Deptal. enla evaluación, ejecución yredireccionamiento de los Serviciossociales, así como apoyar en laejecución de los procesosadministrativos, financieros y desubsidio.

Título Profesional en cualquierdisciplina.


COORDINADOR DE APORTES Y SUBSIDIO Nivel: OPERATIVO Subnivel: TÉCNICO Categoría: IIUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 8

Coordinar los procesos de SubsidioFamiliar que se manejan en laDeparatamental.

Título de Tecnólogo en CienciasAdministrativas, Financieras oEconómicas.


TÉCNICO DEPTAL. I Nivel: OPERATIVO Subnivel: TÉCNICO Categoría: IUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 38

Desarrollar las labores de tipo operativorelacionadas con los procesosadministrativos, financieros y de subsidio

Título de Técnico profesional enCiencias Administrativas,Financieras, Contables oEconómicas.


PROMOTOR COMERCIAL Nivel: OPERATIVO Subnivel: AUXILIAR Categoría: VUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 95

Atender a los afiliados y empresas,ofertando los servicios de Comcaja,además de apoyar laborales operativasrelacionadas con la prestación deservicios y organización de actividades

Título de Bachiller. Cursos quesumen 150 horas en Ventas.


AUXILIAR DEPARTAMENTAL Nivel: OPERATIVO Subnivel: AUXILIAR Categoría: IVUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos:22

Apoyar a la Deptal. en las laboresrelacionadas con la mensajería yconducción, así como las demásactividades operativas que seanrequeridas.

Título de BachillerCursos de Conducción y relacionespersonales que sumen 250 horasLicencia de Conducción quintacategoría.


AUXILIAR DE SERVICIOS VARIOS II Nivel: OPERATIVO Subnivel: AUXILIAR Categoría: IIUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 12

Desarrollar las funciones de aseo ycafetería, garantizando la buenapresentación de las instalaciones de laDeptal., al igual que la adecuadaatención a los empleados y vistantes.

Título de Bachiller. Curso que sume30 horas, relacionado con aseo ycocina.


AUXILIAR DE SERVICIOS VARIOS I Nivel: OPERATIVO Subnivel: AUXILIAR Categoría: IUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 14

Desarrollar las funciones de aseo ycafetería, garantizando la buenapresentación de las instalaciones de laDeptal., al igual que la adecuadaatención a los empleados y vistantes.

Título de Bachiller. Curso que sume20 horas, relacionado con aseo ycocina.


SECRETARIA DPTAL. II Nivel: OPERATIVO Subnivel: SECRETARIAL Categoría: IIUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 12

Apoyar a la Deptal. en las laboresoperativas, relacionadas con la atenciónal usuario, secretaría, logística, procesosadministrativos en general.

Título de Bachiller . Cursos quesumen 100 horas en SecretariadoEjecutivo o en temas afines.

12 meses de experiencia relacioanda

SECRETARIA DPTAL. I Nivel: OPERATIVO Subnivel: SECRETARIAL Categoría: IUbicación: Nivel Deptal.Número de cargos: 14

Apoyar a la Deptal. en las laboresoperativas, relacionadas con la atenciónal usuario, secretaría, logística, procesosadministrativos en general.

Título de Bachiller. Cursos quesumen 100 horas en SecretariadoEjecutivo o en temas afines.


1. ORIENTACIÓN AL CLIENTE

2. ORGANIZACIÓN Y CALIDAD

3. MANEJO RESPONSABLE DE LA

INFORMACIÓN

4. COMPETENCIA TÉCNICA

5. RESPONSABILIDAD Y

OPORTUNIDAD

6. OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

TÉCNICOS Y HUMANOS

7. INICIATIVA Y TOMA DE DECISIONES

8. RELACIONES INTERPERSONALES Y


9. TRABAJO EN EQUIPO

10. COMPROMISO INSTITUCIONAL

51

ANEXO B. Competencias laborales nivel operativo

COMPETENCIA DEFINICIÓN CONDUCTAS

A. DIRIGE SU TRABAJO A LA SATISFACCIÓN DE LASNECESIDADES DE LOS CLIENTES.

B. ESCUCHA Y ATIENDE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.

C. TIENE DISPOSICIÓN PARA ATENDER CORDIALMENTE A LOSCLIENTES EN TODO MOMENTO.

A. CUMPLE CON LAS EXIGENCIAS EN CUANTO AL VOLUMEN YCALIDAD DEL TRABAJO.

B. CUMPLE CON LAS ÓRDENES QUE SE LE IMPARTEN HASTAEN MOMENTOS DE MAYOR EXIGENCIA.

C. DEMUESTRA UN ESTÁNDAR ALTO EN LOS TRABAJOS QUEEJECUTA, DE ACUERDO CON LOS REQUERIMIENTOS DE SU JEFE,EN TÉRMINOS DE CONTENIDO, EXACTITUD Y PRESENTACIÓN.

A. CONTROLA LA INFORMACIÓN QUE RECIBE Y LA UTILIZAADECUADAMENTE.

B. MANEJA DE MANERA DISCRETA LA INFORMACIÓN.

C. MANTIENE ORGANIZADA LA INFORMACIÓN.

A. CONOCE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA ENTIDAD.

B. COMPRENDE LAS FUNCIONES A SU CARGO .

C. APLICA LAS DESTREZAS, LA EXPERIENCIA Y/OCONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA EL DESEMPEÑO DE SUSFUNCIONES.

A. ENTREGA A TIEMPO LOS TRABAJOS.

B. CUMPLE CON LOS DEBERES Y FUNCIONES A SU CARGO SINEJERCER UN EXCESIVO CONTROL.

C. REALIZA SU TRBAJO MOTIVADO POR EL COMPROMISOSOCIAL DE LA ENTIDAD Y POR LOS SERVICIOS QUE PRESTA.

A. ESTABLECE Y MANTIENE RELACIONES LABORALESCOMPAÑERISTAS, BASADAS EN LA COMUNICACIÓN SINCERA YCORDIAL; Y EL RESPETO HACIA SUS JEFES, COMPAÑEROS YCLIENTES.

B. PROPICIA EL BUEN AMBIENTE LABORAL.

C. EXPRESA LAS IDEAS CLARAMENTE Y ES RECEPTIVO EN LAINFORMACIÓN QUE SE LE PROPORCIONA.

A. INTERIORIZA Y TRANSMITE A LOS DEMÁS LOS VALORES YPRINCIPIOS CORPORATIVOS.

B. MUESTRA INTERÉS POR MEJORAR SU TRABAJO.

A. SE INTEGRA FÁCILMENTE A SU GRUPO DE TRABAJO ALEJECUTAR ACCIONES CON SUS COMPAÑEROS.

10. COMPROMISO INSTITUCIONALINTERÉS POR EL MEJORAMIENTO

CONTINUO DE LA ENTIDAD

8. RELACIONES INTERPERSONALES Y COMUNICACIÓN EFECTIVA

ESTABLECER Y MANTENER BUENAS RELACIONES DE TRABAJO, BASADAS

EN EL RESPETO Y EN LA COMUNICACIÓN EFECTIVA.

9. TRABAJO EN EQUIPOTRABAJAR DE MANERA CONJUNTA Y

PARTICIPATIVA

A. EMPLEA ADECUADAMENTE LA INFORMACIÓN, LOSPROCEDIMIENTOS Y RECURSOS MATERIALES ASIGNADOS PARAEL DESARROLLO DE SUS ACTIVIDADES.

7. INICIATIVA Y CREATIVIDADCAPACIDAD DE EMPRENDER NUEVAS

TAREAS EN PROCURA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

A. APORTA ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN E IDEAS PARAMEJORAR EN EL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES Y ENBENEFICIO DEL ÁREA.

5. RESPONSABILIDAD Y OPORTUNIDAD

CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES LABORALES EN LAS

CONDICIONES Y TÉRMINOS ESTABLECIDOS.

6. OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS TÉCNICOS

ALCANZAR LA MAYOR EFICIENCIA EN EL MANEJO DE LOS RECURSOS

TÉCNICOS.

3. MANEJO RESPONSABLE DE LA INFORMACIÓN

EMPLEAR DE MANERA ADECUADA LA INFORMACIÓN PARA LOS FINES

REQUERIDOS EN EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES Y MANTENERLA

ORGANIZADA PARA SU FÁCIL ACCESO.

4. COMPETENCIA TÉCNICADISPONER DE LAS DESTREZAS,

HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS REQUERIDOS PARA EL CARGO

1. ATENCIÓN AL CLIENTE

DIRIGIR LAS ACCIONES A LA SATISFACCIÓN DE LAS

NECESIDADES DE LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS.

2. CUMPLIMIENTO Y CALIDAD CUMPLIR CON CALIDAD EN LA REALIZACIÓN DE LAS TAREAS

ENCOMENDADAS

52

ANEXO C. Entrevista a promotor comercial de COMCAJA Departamental Cundinamarca

1. CUENTENOS DE UNA SITUACION EN PARTICULAR DONDE HAYA LOGRADO OFRECER

A UN AFILIADO UN SERVICIO DE EXCELENTE CALIDAD 1.1. QUE ESTRATEGIAS O ACCIONES ESPECIFICAS REALIZÓ PARA LOGRARLO?

2. CUENTENOS UNA SITUACION CONCRETA EN LA QUE UN AFILIADO NO HAYA

QUEDADO SATISFECHO CON EL SERVICIO RECIBIDO? 2.1. COMO MANEJO LA SITUACION? 2.2. CUAL FUE EL RESULTADO?

3. CONSIDERA QUE LAS HERRAMIENTAS QUE LE PROVEE COMCAJA PARA EL

DESEMPEÑO DE SU LABOR DIARIA SON SUFICIENTES? 3.1. SI CONSIDERA QUE NO, COMO HA HECHO PARA MANEJAR ESTA SITUACION?

4. A VECES SE COMENTEN ERRORES CON LOS AFILIADOS, COMENTENOS UNA

SITUACION EN QUE LE HAYA PASADO ESTO. 4.1. QUE HIZO ANTE ESTA SITUACION? 4.2. QUE SUCEDIÓ DESPUES?

5. USUALMENTE, CUANDO UN USUARIO SE COMUNICA CON USTED, CUAL ES LA

SOLICITUD MAS FRECUENTE? 5.1. COMO LE SOLUCIONA SU SOLICITUD, QUEJA O PETICION? 5.2. RESPONDE DE MANERA INMEDIATA O SOLICITA COLABORACION DE OTRAS

PERSONAS, COMO LO MANEJA? 5.3. APROVECHA ESTA LLAMADA PARA OFRECERLE OTROS SERVICIOS?

6. QUE ESTRATEGIAS UTILIZA PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS DE VENTAS?

6.1. LO LOGRA FACILMENTE? 7. COMO SABEMOS QUE MUCHAS VECES EL CONTACTO CON LOS AFILIADOS ES DE

FORMA TELEFONICA, RESPONDA POR FAVOR COMO REALMENTE CONTESTA, SOLUCIONA Y ORIENTA A UN AFILIADO POR ESTE MEDIO SIENDO: 0 SI NUNCA ACTUA DE ESA MANERA 1 SI LO HACE OCASIONALMENTE O SI LO REALIZA MODERADAMENTE 2 SI LO REALIZA A MENUDO

7.1. CUENTA CON UN RUTERO PARA CONTACTAR LOS AFILIADOS DIARIAMENTE ___

7.2. ESCUCHA ACTIVAMENTE AL AFILIADO ___

7.3. PRESTA ATENCION AL AFILIADO, RESUELVE LA SITUACION ___

7.4. SE PREOCUPA PORQUE LOS AFILIADOS SE SIENTAN ESCUCHADOS Y ATENDIDOS ___

7.5. REALIZA LO NECESARIO PARA EVITAR SITUACIONES DE CONFLICTO ___

53

7.6. BUSCA PERPECTIVAS QUE LE PERMITAN SALIR DE SITUACIONES INCOMODAS ___

7.7. LE BRINDA LA INFORMACION QUE EL AFILIADO SOLICITA ___

7.8. OFRECE LOS SERVICIOS FACILMENTE Y CON ENTUSIASMO ___

7.9. CUANDO UN AFILIADO LLAMA PARA RESOLVER CUALQUIER INQUIETUD, APROVECHA Y LE OFRECE OTROS SERVICIOS DE LA EMPRESA ___

7.10. EN ESA MISMA LLAMADA SOLICITA INFORMACION DE OTROS REFERIDOS ___

8. CONOCE LOS OBJETIVOS DE VENTAS ESTABLECIDOS POR COMCAJA PARA EL AÑO

2008 Y ASIGNADOS A USTED COMO PROMOTOR? 8.1. TIENE USTED SUS PROPIAS METAS DE CUMPLIMIENTO MENSUAL FUERA DE

LAS ASIGNADAS POR LA EMPRESA?

9. QUE PIENSA DE SU CARGO EN COMCAJA? 9.1. CUAL CREE QUE ES EL IMPACTO DE SU LABOR PARA EL DESARROLLO DE LA

EMPRESA?

54

ANEXO D. Panel de expertos

NOMBRE:________________________________CARGO:________________________ Realizaremos el análisis del Perfil del Promotor Comercial de la Departamental Cundinamarca para identificar las competencias existentes y el nivel en que se encuentran en cada una de ellas, para proponer estrategias que permitan llevarlos a un mejor nivel de servicio, fortaleciendo las competencias existentes. De esta manera, un perfil está definido como: el conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación de una persona para asumir en condiciones óptimas las responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una determinada profesión. Y Competencia como: una combinación de atributos con respecto al conocimiento y sus aplicaciones, aptitudes, destrezas y responsabilidades que describen el nivel o grado de suficiencia con que una persona es capaz de desempeñarlos. El mercado exige que los perfiles profesionales evolucionen y cambien según su demanda, por tanto son dinámicos. Es por eso de vital importancia definir el perfil del Promotor Comercial de Comcaja Departamental Cundinamarca y determinar las competencias que dicho perfil integra. Las competencias pertinentes al perfil profesional se determinarán según los criterios que necesite la organización y las exigencias del mercado. Definir el perfil adecuado y las competencias necesarias de un Promotor Comercial permitirá a COMCAJA diferenciarse y caracterizarse por un excelente servicio al usuario y recuperar la imagen de la prestación del servicio de la Caja. Referencias como educación y experiencia laboral, u otros como lugar de residencia, número de hijos, estado civil, etc., se satisfacen a través de: las hojas de vida, entrevista con el área de Recursos Humanos, entrevista con el Jefe Directo, etc. y no constituyen la parte más difícil de esta labor; los puntos clave y de más difícil definición estarán dados por las competencias conductuales o características de personalidad, y las relaciones dentro de la organización. Igualmente es indispensable analizar las competencias o características de este personal ya que son ellos quienes se relacionan directamente con el cliente externo. Con estos elementos se estará en condiciones de definir las competencias que se requieren para el Perfil y establecer unas recomendaciones que oriente un Plan de Acción en cabeza de la Dirección del Área de Talento Humano. Para conocer su opinión con respecto a lo anterior, le solicitamos su colaboración con la respuesta a las siguientes preguntas: 1. ¿CUÁL ES SU OPINIÓN DEL PERFIL DE PROMOTOR COMERCIAL DE COMCAJA

RESPECTO A VALORES, PRINCIPIOS, HABILIDADES, CONOCIMIENTOS, TECNICA Y COMPETENCIAS?

2. ¿CUÁL ES EL PERFIL IDEAL DEL PROMOTOR COMERCIAL DE COMCAJA?

55

56

3. ¿QUÉ COMPETENCIAS CONSIDERA DEBE TENER UN PROMOTOR DE COMCAJA? 3.1. ¿IDENTIFICADAS ESTAS COMPETENCIAS, QUÉ RESULTADO DEBE LOGRAR EL

PROMOTOR EN ESTE CARGO? 3.2. PIENSE EN PROMOTORES QUE SON EXCELENTES REALIZANDO UN TRABAJO COMO

POR EJEMPLO REALIZANDO UNA AFILIACION. ¿POR QUÉ CREE QUE LO HACEN BIEN? 3.3. SI USTED FUERA A ASIGNAR A UN PROMOTOR PARA DAR A CONOCER EL

PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE COMCAJA. ¿QUE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES TENDRÍA EN CUENTA PARA DELEGARLO?

4. SEGÚN SU OPINION ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES QUE EL PROMOTOR DEBE

REALIZAR BASADO EN ESTAS COMPETENCIAS? 5. EN SU OPINIÖN ORDENE (SIENDO 1 LA MÁS IMPORTANTE Y ASÍ SUCESIVAMENTE)

ESTE LISTADO DE COMPETENCIAS QUE SON PRIORITARIAS PARA DESARROLLAR EL CARGO DE PROMOTOR COMERCIAL, SI CONSIDERA QUE FALTA ALGUNA COMPETENCIA QUE ES RELEVANTE Y NO HA SIDO CONTEMPLADA POR FAVOR AÑÁDALA EN “OTRAS”

COMPETENCIAS

Trabajo en Equipo Habilidad Comercial

Comunicación Escrita Iniciativa / Autonomía

Capacidad de Aprendizaje Liderazgo

Acuerdos Satisfactorios Capacidad Analítica

Inteligencia Emocional Conocimiento Específicos de la Función

Orientación al Servicio Conocimiento de Herramientas Informáticas.

Comunicación Oral Planeación Estratégica

Desarrollo personal Productividad / Responsabilidad

Orientación al logro Manejos de situación bajo presión

Empoderamiento Conocimientos específicos de los Procedimientos

6. PIENSE EN BUENOS Y NO TAN BUENOS PROMOTORES COMERCIALES. ¿QUÉ

CARACTERÍSTICAS LOS DIFERENCIA? 6.1. ¿CUÁL SERÍA EL MEJOR MÉTODO PARA MEDIR ESTAS COMPETENCIAS?

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

NUMERO1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

VARIABLES

NOMBRE DEL POSTGRADO

TITULO DEL PROYECTO

AUTOR (es)

SECTOR ECONOMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO

AÑO Y MESNOMBRE DEL ASESOR (es)

DESCRIPCION O ABSTRACT

PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES

2008 JULIO

FAJARDO GONZALES DIANA MILENA

PROPONER UN MODELO DE PERFIL DEL CARGO BASADO EN LA GESTION POR COMPETENCIAS, SE PARTIO DE UN DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DEL PROMOTOR COMERCIAL APLICANDO UNA ENCUESTA PERSONAL A CADA UNO DE ELLOS IGUALMENTE SE REALIZO UN PANEL DE EXPERTOS (JEFES DIRECTOS) SU FINALIDAD ES DETERMINAR EL PUNTO DE PARTIDA PARA LA PROPUESTA DEL PERFIL IDEAL SEGUN LAS PERCEPCIONES Y NECESIDADES DETALLADAS, IDENTIFICANDO ESTAS BRECHAS SE ESTABLECIO UNA PROPUESTA REFORZANDO LAS COMPETENCIAS ACTUALES Y DESARROLLANDO NUEVAS DE ACUERDO AL PERFIL. PARA EL DESARROLLO DE ESTE PERFIL, PLANTEAMOS UNA SERIE DE RECOMENDACIONES QUE PERMITA ORIENTAR A LA DIRECCION ADMINISTRATIVA Y AL AREA DE TALENTO HUMANO

PERFIL PROFESIONAL: CONJUNTO DE CAPACIDADES Y COMPETENCIAS QUE IDENTIFICAN LA FORMACION DE UNA PERSONA PARA ASUMIR EN CONDICIONES OPTIMAS LAS RESPONSABILIDADES PROPIAS DEL DESARROLLO DE FUNCIONES Y TAREAS DE UNA DETERMINADA PROFESION. COMPETENCIAS: REPRESENTA UNA COMBINACION DE ATRIBUTOS CON RESPECTO AL CONOCIMIENTO Y SUS APLICACIONES, APTITUDES, DESTREZAS Y RESPONSABILIDADES QUE DESCRIBEN EL NIVEL O GRADO DE SUFICIENCIA CON QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE DESEMPEÑARLO. ANALISIS DEL CARGO: ES DETALLAR QUE EXIGE EL CARGO DEL OCUPANTE EN TERMINOS DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y CAPACIDADES PARA DESEMPEÑARLO DE MANERA ADECUADA. SERVICIO: ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES INTERRELACIONADAS QUE OFRECE UN SUMINISTRADOR CON EL

DESCRIPCION DE VARIABLESESPECIALIZACION EN GERENCIA DEL SERVICIO

PERFIL BASADO EN LA GESTION POR COMPETENCIAS DEL PROMOTOR COMERCIAL DE COMCAJA ‐ DEPARTAMENTAL CUNDINAMARCA

PAEZ TALERO CLAUDIA MARCELA NARVAEZ TOBAR LIDA GORETTY

SERVICIOS

PARA EL DESARROLLO DE ESTA PROPUESTA SE APLICO LA METODOLOGIA DESCRIPTIVA A TRAVES DE LA REFLEXION DE LOS METODOS EXISTENTES Y LOS CONSIDERADOS COMO LOS ADECUADOS PARA COMCAJA PARA LLEGAR AL CUMPLIMIENTO DE SUS OBJETIVOS PLANTEADOS. EN ESTA MEDOTOLOGIA SE DESCRIBIO, DE MODO MAS PRECISO POSIBLE, LAS FINALIDADES DEL TIPO DE SABER EN CUESTION, Y LOS METODOS, PROCEDIMIENTOS, TECNICAS O METODICAS EMPLEADOS

DEFINIR EL PERFIL IDEAL DE EDUCACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPETENCIAS PARA EL PROMOTOR COMERCIAL DE COMCAJA DEPARTAMENTAL CUNDINAMARCA.

Ø DETERMINAR EL PERFIL ACTUAL DEL PROMOTOR COMERCIAL.

Ø IDENTIFICAR Y DEFINIR LOS COMPORTAMIENTOS LAS COMPETENCIAS DETERMINADAS DEL PERFIL DEL PROMOTOR COMERCIAL DE COMCAJA CUNDINAMARCA.

Ø IDENTIFICAR EN LOS PROMOTORES COMERCIALES DE COMCAJA CUNDINAMARCA, SUS COMPETENCIAS

TIPO DE INVESTIGACION

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Bogotá, McGraw‐Hill, 2002.

FERNANDEZ, López Javier. Gestión por Competencias. Un Modelo Estratégico para la dirección del Talento Humano. Madrid, Pearson Educación, 2005.

BALLEN, Saúl. Administre su Empresa de la Estrategia a la práctica. Recursos Humanos. Bogotá, Alfaomega Grupo Editor S.A., 2008

ISHIKAWA, Kaoru. ¿Qué es el Control Total de la Calidad? . Bogotá, Editorial Norma, 2007

GAITO, Horacio; FRONTI, Inés M.; FRONTI, Javier I. Administración de Recursos Humanos. Argentina, Omicron System S.A., 2003

BERRY, Leonard L. Un Buen Servicio Ya No Basta. Bogotá, Editorial Norma.2007

ALBRECHT, Karl; ZEMKE, Ron. Gerencia del Servicio. Bogotá, 3R Editores. 2006

LOS CAMBIOS QUE LAS ORGANIZACIONES ATRAVIESAN ACTUALMENTE, EN CONSECUENCIA A UN MUNDO MAS COMPETITIVO Y DOTADO DE UNA MAYOR CANTIDAD DE INTEGRANTES HACEN QUE ESTAS BUSQUEN AUMENTAR SU PARTICIPACION EN ESTE MERCADO GLOBAL, ES POR ESO QUE CON ESTE TRABAJO APLICADO ACOMCAJA, ANALIZAMOS QUE EL DESEMPEÑO PROFESIONAL DEL PROMOTOR COMERCIAL DEPARTAMENTAL CUNDINAMARCA NO CONTRIBUYE A QUE SE ALCANCEN LOS NIVELES DE EFICIENCIA DEL TRABAJO EN RELACION CON ESAS EXIGENCIAS ACTUALES Y LOS PARAMETROS DE LA COMPETENCIA, LO QUE TRAE COMO CONSECUENCIA EL QUE NO SE BRINDE , A LOS AFILIADOS O USUARIOS, UN MEJOR SERVICIO, SEGUN SUS NECESIDADES. POR ESO EL PRESENTE TRABAJO TIENE COMO OBJETIVO PROPONER UN MODELO DEL PERFIL DEL CARGO BASADO EN LA GESTION POR COMPETENCIAS QUE INCLUYE RECOMENDACIONES PARA INICIAR CON EL PROCESO DE MEJORAMIENTO. SE PARTIO DE UN DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DEL PERFIL DEL PROMOTOR COMERCIAL DONDE SE ENCONTRO QUE SE CUENTA CON CINCO (5) PROMOTORES LOS CUALES SU NIVEL EN EL ORGANIGRAMA ESTA CONSIDERADO COMO OPERATIVO Y SUS REQUISITOS PARA LA SELECCION SON MUY BASICOS. IGUALMENTE SE REALIZO UN PANEL DE EXPERTOS CON LA PARTICIPACION DE PARA EL DESARROLLO DE ESTE PERFIL PLANTEAMOS UNA SERIE DE RECOMENDACIONES QUE PERMITAN ORIE� PLANTEAR ESTRATEGIAS QUE PERMITAN DESARROLLAR PLANES DE ACCION QUE LE DEN VIABILIDAD A LA PR1. PROGRAMAS DE REINDUCCION , ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION2. PLANES DE CARRERA 3. EVALUACION DEL DESEMPEÑO4. FIDELIZACION Y CREACION DE UNA CULTURA DE SERVICIO Y PROGRAMAS DE BIENESTAR Y RECOMPENSA.

N

RESUMEN Y CONTENIDO13

PARA ESTE PROYECTO DE GRADO SE REALIZO UN ESTUDIO DE CASO DE LA EMPRESA CAJA DE COMPENSACIONFAMILIARA CAMPESINA ‐COMACAJA – DEPARTAMENTAL CUNDINAMARCA, ÁREA DE SERVICIOS SOCIALES, BASADO EN UNA METODOLOGIA DESCRIPTIVA. SE ANALIZO LA SITUACION ACTUAL DEL PERFIL DEL PROMOTOR COMERCIAL, IDENTIFICANDO COMPETENCIAS Y SUS NIVELES. SE REALIZO UN DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DEL PERFIL DEL PROMOTOR COMERCIAL DE COMCAJA CUNDINAMARCA, PARA DEFINIRUNA SITUACION DESEADA Y DE ESTA MANERA PODER IDENTIFICAR LA BRECHA ENTRE LO QUE SE TIENE Y ALOS QUE QUIERE LLEGAR REALIZANDO RECOMENDACIONES DE CÓMO LLEVAR AL PERSONAL DE SERVICIOS SOCIALES A UN MERJOR NIVEL EN EL CARGO, REFORZANDO LAS COMPETENCIAS YA EXISTENTES Y DESARROLLANDO NUESVAS DE ACUERDO AL PERFIL PROPUESTO.POBLACION Y MUESTRA: LA INVESTIGACION Y EL ANALISIS SE REALIZARON CON 5 PROMOTORES QUE CORRESPONDEN A TODA LA POBLACION DE AREA DE SERVICIOS SOCIALES DE LA DEPARTAMENTAL, DURANTE EL PROCESO DE INVESTIGACION Y DOCUMENTACION PARA EL DESARROLLO DE LA PROPUESTA SE APLICARON ENTREVISTAS A LOS MISMOS. IGUALMENTE SE CONTO CON DATOS E INFORMACION SUMINISTRADA POR LOS RECOLECCION DE INFORMACION: FUENTES: LA FUENTE PRIMARIA PARA ESTE PROYECTO DE INVESTIGACION FUE LA EMPRESA COMCAJA – DEPATECNICAS: LAS HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZARON EN EL PROYECTO FUERON:• ENTREVISTAS A LOS PROMOTORES.• UN PANEL DE EXPERTOS CON LOS JEFES DIRECTOS.• ANALISIS DE DOCUMENTOS, REGISTROS Y PROCESOS DE SERVICIOS, INTERNET Y LIBROS DE REFERENCIA.• OBSERVACION DIRECTA.

METODOLOGIA14

RECOMENDACIONES

� EN ESTA PROPUESTA TUVIMOS LA OPORTUNIDAD DE APRENDER Y DISEÑAR LAS MEJORAS A UN CARGO QUEREPRESENTA EL FRONTT OFFICE DE COMCAJA ANTE EL AFILIADO O USUARIO Y QUE ES EL ENCARGADO EN CADA UNO DE LOS MOMENTOS DE VERDAD DE POSICIONAR POSITIVA O NEGATIVAMENTE A LA CAJA EN EL MERCADO, ORIENTADO A LA BUSQUEDA DE MEJORAR PERMANENTEMENTE PARA SATISFACER AL CLIENTE Y MEJORAR LA IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN.� LUEGO DEL ANALISIS DEL PERFIL ESTAMOS SEGUROS QUE SI REALMENTE DESEAMOS LOGRAR UN EQUIPO DE PROMOTORES ALTAMENTE EFICIENTES Y PRODUCTIVO, COMCAJA DEBERA ASUMIR QUE EL ASPECTO QUE CONDUCE A LA MATERIALIZACION DE DICHO ANHELO ES LA CAPACITACION LA CUAL DEBE REALIZARSE DE MANERA MUY VALIOSA YA QUE ESTA CONSTITUIRA LA INVERSION ALTAMENTE RENTABLE SI LOS RECURSOS REQUERIDOS SON PROVISTOS A QUIENES POSEEN EL PERFIL ADECUADO Y ESTAN MOTIVADOS A APRENDER Y EN PERFECCIONARSE, E IGUALMENTE A LOS QUE SE DEBN NIVELAR PARA QUE SE CUMPLA CON EL PERFIL DESEADOS DE COMCAJA.� EL PAPEL DEL PROMOTOR COMO FIGURA IMPORTANTE DE LOS PROGRAMAS DE ATENCION AL AFILIADO O USUARIO, COMCAJA DEBE ASUMIR Y REDEFINIR SU FIGURA Y SUS RESPONSABILIDADES CON RESPECTO A LOS � EN ESTE SENTIDO, LO QUE ESTA EN CUESTION NO ES LA VALIDEZ DE LOS PROMOTORES, SINO LAS CONDICIO� DE ESTE TRABAJO DE GRADO NOS QUEDA UNA EXPERIENCIA SATISFACTORIA Y ENRIQUECEDORA, YA QUE TU

P

DENTRO DE LAS DIFERENTES RECOMENDACIONES COMO COMPLEMENTO A LOS CUADROS DEL PERFIL IDEAL PARA SER ESTABLECIDOS EN EL PROCESO DE LA IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA POR PARTE DE LAS AREAS DIRECTAMENTE IMPLICADAS, Y QUE ESTAN ACORDES CON LA MISION, VISION, OBJETIVOS Y POLITICAS DE COMCAJA EN CUANTO A LA PRESTACION D SUS SERVICIOS A LOS AFILIADOS Y USUARIOS, COMO COMPLEMENTO PARA EL ÉXITO DEL DESARROLLO DE ESTA PROPUESTA PRESENTAMOS LAS SIGUIENTES RECOMENDACIONES:� ESTABLECER UN COMITÉ CONFORMADO POR DIFERENTES AREAS COMO TALENTO HUMANO, SERVICIO AL CLIENTE, PLANEACION, CALIDAD, DIRECTOR DE DEPARTAMENTAL Y JEFE DIRECTO, QUE SE ENCARGUE DE EVALUAR LA PROPUESTA Y GENERAR UN PLAN DE ACCION PARA INICIAR CON UN PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DIRIGIDO AL MEJORAMIENTO DEL PERFIL DEL PROMOTOR COMERCIAL.� PLANTEAR ESTRATEGIAS QUE PERMITAN DESARROLLAR PLANES DE ACCION QUE LE DEN VIABILIDAD A LA PROPUESTA, QUE CONTENGA:1. Programas de Reinducción, Entrenamiento y Capacitación2. Planes de Carrera3. Programas de Bienestar, Recompensa4. Evaluación del Desempeño5. Fidelización y Creación de una Cultura de Servicio

CONCLUSIONES15

16

1SUPERINTENDENCIA

DEL SUBSIDIO FAM ILIARVIGILADO

PERFIL BASADO EN LA GESTION POR

COMPETENCIAS DEL PROMOTOR

COMERCIAL DE COMCAJA –

DEPARTAMENTAL CUNDINAMARCA

2

SUPERINTENDENCIA DEL SUBSIDIO FAM ILIARVIGILADO

Objetivos

OBJETIVO GENERAL

Definir el perfil ideal basado en la gestión por competencias para el Promotor Comercial de Comcaja Departamental Cundinamarca.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Determinar el perfil actual del Promotor Comercial.• Definir y clasificar las competencias determinadas para el perfil del

Promotor Comercial de Comcaja Cundinamarca.• Identificar en los Promotores Comerciales de Comcaja Cundinamarca,

sus competencias actuales y el nivel en el que se encuentran.• Establecer Recomendaciones para iniciar con el proceso de

Mejoramiento.

3SUPERINTENDENCIA


Metodología

• Para el desarrollo de esta propuesta se aplicó la metodología descriptiva a través de la reflexión de los métodos existentes y los considerados como los adecuados para Comcaja para llegar al cumplimiento de sus objetivos planteados. En esta metodología se describieron, del modo más preciso posible, las finalidades del tipo de saber en cuestión, y los métodos, procedimientos, técnicas o metódicas empleados.

• Es así, que para este proyecto de grado se realizó un estudio de caso de la empresa Caja de Compensación Familiar Campesina -COMACAJA – Departamental Cundinamarca, Área de Servicios Sociales, basado en una metodología descriptiva. Se analizó la situación actual del perfil del Promotor Comercial, identificando competencias y sus niveles, donde de esta manera se estableció una propuesta de Perfil ideal basado en la gestión por competencias que incluye recomendaciones para iniciar con el proceso de mejoramiento.

• Se hizo un diagnóstico de la situación actual del perfil del Promotor Comercial de Comcaja Cundinamarca, para definir una situación deseada y de esta manera poder identificar la brecha entre lo que se tiene y a lo que se quiere llegar. Realizando recomendaciones de cómo llevar al personal de servicios sociales a un mejor nivel en el cargo, reforzando las competencias ya existentes y desarrollando nuevas de acuerdo al perfil propuesto.

4


Síntesis de los Resúmenes Analíticos de Investigación

POBLACION Y MUESTRA La investigación y el análisis se realizaron con 5 promotores. Se contó con datos e información suministrada por los jefes directos, quienes dieron las pautas para definir el perfil ideal. Se aplicaron entrevistas a los Promotores Comerciales y se realizó un Panel de Expertos con la participación de las tres Jefes, con el fin de efectuar un acercamiento a la problemática actual e identificar las brechas y la percepción de cada uno de los entrevistados. De igual manera se realizó un paralelo entre los resultados obtenidos de las herramientas aplicadas vs. las competencias requeridas por el cargo.

SITUACION ACTUAL En el Organigrama está considerado como operativo y sus requisitos para la selección son muy básicos, después de aplicar una encuesta personal a cada uno de ellos se encontró que: No tienen claro que es ofrecer un servicio de calidad, se limitan a entregar lo que está establecido en los procedimientos. Se preocupan por hacer las cosas bien, pero no utilizan estrategias que ayuden a soportar o a brindar un mejor servicio. Prestan los servicios de manera mecánica generando reproceso y demora en la prestación del servicio. Tienen actitud de servicio, pero limitada a la base de datos de clientes asignados. Tienen habilidades comerciales que las han adquirido empíricamente, pero no están plenamente desarrolladas y fortalecidas. Se evidencia poco trabajo en equipo. Tiene clara la importancia que representa su cargo y les gusta el cargo y lo que hacen.

5SUPERINTENDENCIA


Síntesis de los Resúmenes Analíticos de Investigación

SITUACION ACTUAL Igualmente se realizó un Panel de Expertos con la participación de los Jefes directos, donde la finalidad era determinar el punto de partida para la propuesta del Perfil ideal según las percepciones y necesidades identificadas por los jefes sobre el cargo en cuestión. Este panel nos arrojo lo siguiente: El Promotor Comercial actual de COMCAJA más que ser líder en su labor comercial tiende a ser conformista y cumple sus labor del día a día, no se actualiza, no es autodidacta, no desarrolla completamente sus competencias, usa la tecnología por necesidad y no como ventaja, carece de planeación estratégica y tiene un enfoque a corto plazo. El Promotor Comercial de COMCAJA debe ser competente para: Desarrollar capacidades Comerciales para cumplir los objetivos de la Organización. Crear convenios y buenas relaciones con los afiliados o usuarios convenientes para ambas partes. Enfocar programas con base a resultados. Crear estrategias que faciliten su labor diaria. Fomentar el trabajo en equipo. Aplicar adecuadamente los procedimientos de la Organización. Enfocarse en todos los programas de Servicio al Cliente el cual todos los Usuarios o Afiliados se sientan satisfechos con los servicios de la Organización.

PRESENTACION DE RESULTADOS Se presentan tres capítulos:El Diccionario de CompetenciasLa Propuesta del Perfil Ideal que debe tener un Promotor de Comcaja Cundinamarca.Aplicación del Perfil Ideal

6


Recomendaciones

REQUISITOS DE EDUCACIÓN REQUISITOS DE EXPERIENCIA

Título de Técnico o Tecnólogo en

carreras administrativas, ventas,

mercadeo o afines.

Cursos certificados que sumen 150

horas en ventas, gestión comercial o

marketing.

Curso certificado de Sistemas.

Un año de experiencia en cargos comerciales

y relacionados con el cargo de Promotor o

Asesor Comercial.

• Tabla de Requisitos propuesta para definir el nuevo perfil del Promotor Comercial de Comcaja Departamental Cundinamarca:

7


Recomendaciones

• Para la propuesta del Perfil Ideal del Promotor Comercial, solo se tendrán en cuenta los niveles 3 y 4, la idea es que los promotores lleguen y se mantengan entre estos dos niveles, que representarían el cumplimiento del perfil. Algunas de las competencias planteadas tienen niveles muy bajos, así que se trabajaría en pro de fortalecerlas y desarrollarlas.

TABLA DE MEDICION DE COMPETENCIAS DEL PROMOTOR COMCAJA

CUNDINAMARCA

PERFIL DE

COMPETENCIAS DEL

PROMOTOR

COMERCIAL DE

COMCAJA

DEPARTAMENTAL

CUNDINAMARCA

COMPETENCIA

NIVEL PARA EL

CARGO DE

PROMOTOR

COMERCIAL

1 2 3 4

Trabajo en Equipo X

Orientación al Servicio X

Comunicación Efectiva X

Orientación al logro X

Iniciativa X

8


Recomendaciones

• Establecer un comité conformado por diferentes áreas como Talento Humano, Servicio al Cliente, Planeación, Calidad, Director de Departamental y Jefe Directo, que se encarguen de evaluar la propuesta y generar un plan de acción para iniciar con un proceso de cambio organizacional dirigido al mejoramiento del perfil del Promotor Comercial.

• Estrategias que permitan desarrollar Planes de Acción que le den viabilidad a la propuesta, que contengan:

– Programas de Reinducción, Entrenamiento y Capacitación

– Planes de Carrera

– Programas de Bienestar, Recompensa

– Evaluación del Desempeño

– Fidelización y Creación de una Cultura de Servicio

9SUPERINTENDENCIA


Conclusiones• En esta propuesta tuvimos la oportunidad de aprender y diseñar mejoras a un

cargo que representa el Frontt Office de Comcaja ante el afiliado o usuario y que es el encargado en cada uno de los momentos de verdad de posicionar positiva o negativamente a la Caja en el mercado, orientado a la búsqueda de mejorar permanentemente para satisfacer al cliente y mejorar la imagen de la organización.

• Luego del análisis del perfil estamos seguros que si realmente deseamos lograr un equipo de Promotores altamente eficiente y productivo, COMCAJA deberá asumir que el aspecto que conduce a materialización de dicho anhelo es la capacitación la cual debe realizarse de manera muy valiosa ya que esta constituirá la inversión altamente rentable si los recursos requeridos son provistos a quienes poseen el perfil adecuado y están motivados a aprender y en perfeccionarse, e igualmente a los que se deben nivelar para que cumplan con el perfil deseado de COMCAJA.

• El papel del Promotor como figura importante de los programas de atención al afiliado o usuario, COMCAJA debe asumir y redefinir su figura y sus responsabilidades con respecto a los parámetros propios de la Caja. Es evidente que el Promotor es quien debe asumir las funciones orientadoras, Comerciales, Planeadora, de logros, aprendizaje constante, etc. dentro de la Caja. De esta manera abandonan así el rol de transmisores de información, para convertirse en agentes dinamizadores, que facilitan los medios y mecanismos para satisfacer las necesidades de los afiliados o usuarios.

10SUPERINTENDENCIA


Conclusiones

• En este sentido, lo que está en cuestión no es la validez de los promotores, sino las condiciones y el compromiso de COMCAJA respecto a las necesidades objetivas para la realización de este proyecto el cual ayuda y conduce al perfil ideal. Por tanto es importante el grupo asesor que lleve a cabo esta labor para que dinamice y confronte permanentemente evaluando a los Promotores.

• De este trabajo de Grado nos queda una experiencia satisfactoria y enriquecedora, ya que tuvimos la oportunidad de poner en práctica los conocimientos adquiridos durante la especialización de Gerencia del Servicio, y al mismo tiempo elaborar una propuesta que le permita a la empresa Comcaja Departamental Cundinamarca mejorar en sus procesos internos y externos.

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GRACIAS!!!GRACIAS!!!GRACIAS!!!


CLAUDIA MARCELA PAEZLIDA GORETTY NARVAEZ

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL SERVICIO

AGOSTO 2008

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