Corporación José R. Lindley S.A.

Postulación al Premio Nacional a la Calidad 2008

Empresas de Producción

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TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................................... II

INDICE DE CUADROS ..................................................................................................................... IV

RESUMEN DE POSTULACIÓN: PERFIL ORGANIZACIONAL ...................................................... VI

1. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL .................................................................................. VI A. AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... VI B. RELACIONES ORGANIZACIONALES ........................................................................................... VIII

2. DESAFÍOS ORGANIZACIONALES .................................................................................... IX A. AMBIENTE COMPETITIVO .............................................................................................................. IX B. DESAFÍOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................ X C. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO .................................................................................. X

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES .......................................................................... XII

1. LIDERAZGO ............................................................................................................................... 1

1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 1 A. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ........................................................................................................... 1 B. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .................................................................. 2

1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ..................................................................... 3 A. GOBIERNO ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 3 B. CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA ........................................................................................................... 3 C. RESPALDO A LAS COMUNIDADES CLAVE ................................................................................ 5

2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................ 8

2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .................................................................................... 8 A. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .......................................................................... 8 B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................ 10

2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS .................................................................................... 11 A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DE ACCIÓN ........................................................... 11 B. PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................................................................. 12

3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO .......................................................... 13

3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO ....................................................... 13 A CONSTRUCCION DE RELACIONES CON CLIENTES .................................................................. 15 B. DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE ............................................................ 16

4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................... 17

4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ......... 17 A. MEDICION DEL DESEMPEÑO ....................................................................................................... 17 B. ANALISIS Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO .............................................................................. 19

4.2 INFORMACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ....................................................... 20 A. DISPONIBILIDAD DE DATOS E INFORMACION ........................................................................... 20 B. GESTION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................................... 21 C. CALIDAD DE LOS DATOS, LA INFORMACION Y EL CONOCIMIENTO ................................... 21

5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL .................................................................................. 22

5.1 SISTEMAS DE TRABAJO ................................................................................................. 22 A. ORGANIZACION Y GESTION DEL TRABAJO ............................................................................... 22 B. SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES ....................................... 22 C. CONTRATACION Y DESARROLLO DE CARRERA ................................................................... 23

5.2 APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES .......................................... 25 A. CAPACITACION, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES..................... 25 B. MOTIVACION Y PLAN DE CARRERA ............................................................................................ 26

5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES ................................................ 26 A. AMBIENTE DE TRABAJO ............................................................................................................... 26 B. RESPALDO Y SATISFACCION DE LOS TRABAJADORES ........................................................... 27

6 GESTIÓN DE PROCESOS....................................................................................................... 28

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6.1 PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR ......................................................................... 28 A. PROCESOS DE CREACION DE VALOR ........................................................................................ 28

6.2 PROCESOS DE SOPORTE Y PLANEAMIENTO OPERACIONAL .................................. 30 A. PROCESOS DE SOPORTE ............................................................................................................ 30 B. PLANEAMIENTO OPERACIONAL .................................................................................................. 31

7 RESULTADOS ......................................................................................................................... 33

7.1 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA AL CLIENTE ................................................. 33 7.2 RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ............................................................ 33 7.3 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ............................................................ 34

A. RESULTADOS FINANCIEROS ....................................................................................................... 34 B. RESULTADOS DE MERCADO........................................................................................................ 34

7.4 RESULTADOS DEL PERSONAL ...................................................................................... 35 7.5 RESULTADOS DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ...................................................... 37 7.6 RESULTADOS DE LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL .................................. 37

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INDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Valores organizacionales .................................................................................................. vi

Cuadro 2: Visión y misión CJRLSA 2007 .......................................................................................... vii

Cuadro 3:Modelo de Planeamiento y Gestión Organizacional (MPGO) ........................................... vii

Cuadro 4:Pilares del sistema de calidad de CJRLSA ...................................................................... viii

Cuadro 5: Requerimientos y expectativas del cliente ...................................................................... viii

Cuadro 6: Share de Gaseosas ........................................................................................................... ix

Cuadro 7: Share de Aguas ................................................................................................................. ix

Cuadro 8: Share de Néctares ............................................................................................................. ix

Cuadro 9: Plantas a Nivel Nacional.....................................................................................................x

Cuadro 10: Modelo de Aprendizaje Organizacional .......................................................................... xi

Cuadro 11: Marco conceptual del modelo de gobierno corporativo .................................................. 1

Cuadro 12: Evolución de Gestión en Valores .................................................................................... 1

Cuadro 13: Campaña compromiso con el agua promovida en todas las plantas de CJRLSA ......... 4

Cuadro 14: Movimiento bienestar patrocinado por el sistema Coca Cola ......................................... 4

Cuadro 15: Evolución de las visitas a las plantas .............................................................................. 5

Cuadro 16: Evolución de participantes en concursos ........................................................................ 6

Cuadro 17: Clínica deportiva Coca-Cola ............................................................................................ 6

Cuadro 18: Voluntarios de CJRL celebrando el día del niño ............................................................. 7

Cuadro 19: Campaña "Abriguemos corazones" ................................................................................ 7

Cuadro 20: Arquitectura de Solución de Planes Estratégicos y Operativos ...................................... 8

Cuadro 21: Planeamiento estratégico ................................................................................................ 8

Cuadro 22: Análisis de situación y detección de oportunidades ........................................................ 9

Cuadro 23: Assessment de Capacidades Organizacionales ............................................................. 9

Cuadro 24: Mapa Estratégico 2008 ................................................................................................. 11

Cuadro 25: Modelo de tecnologías de información.......................................................................... 17

Cuadro 26: Plataforma de sistemas en CJRLSA ............................................................................. 17

Cuadro 27: Tableros de mando corporativos ................................................................................... 17

Cuadro 28: Reportes de estado de proyectos ................................................................................. 18

Cuadro 29: Integración con el sistema de distribución .................................................................... 18

Cuadro 30: Sistema de gestión del desempeño .............................................................................. 23

Cuadro 31: Modelo de gestión del desempeño ............................................................................... 23

Cuadro 32: Competencias JR LINDLEY .......................................................................................... 23

Cuadro 33: Gestión del talento......................................................................................................... 24

Cuadro 34: Inputs para evaluación de desempeño ......................................................................... 25

Cuadro 35: Plan de desarrollo.......................................................................................................... 25

Cuadro 36: Gestión de aprendizaje.................................................................................................. 25

Cuadro 37: Evolución del enfoque de procesos .............................................................................. 28

Cuadro 38: Mapa de procesos ......................................................................................................... 28

Cuadro 39: Sistema electrónico de control de documentos (SECDOC) ......................................... 29

Cuadro 40: Evolución de certificaciones .......................................................................................... 30

Cuadro 41: Planeamiento operativo en CJRL .................................................................................. 31

Cuadro 42: Planeamiento de financiero ........................................................................................... 32

Cuadro 43: Satisfacción de CJRLSA ............................................................................................... 33

Cuadro 44: Reclamos calidad consumidor ...................................................................................... 33

Cuadro 45: Quejas por inocuidad de producto (consumidor) .......................................................... 33

Cuadro 46: Penetración marcas líderes Mercado de Gaseosas ..................................................... 33

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Cuadro 47: Percepción del consumidor Marca Favorita .................................................................. 34

Cuadro 48: Calidad de producto ...................................................................................................... 34

Cuadro 49: Calidad de empaque ..................................................................................................... 34

Cuadro 50: Resultados Financieros ................................................................................................. 34

Cuadro 51: Evolución de volumen en cajas (MMCU) ..................................................................... 34

Cuadro 52: Share de mercado gaseosas ........................................................................................ 35

Cuadro 53: Share de mercado aguas .............................................................................................. 35

Cuadro 54: Share de mercado néctares .......................................................................................... 35

Cuadro 55: Share de valor / SOM ................................................................................................... 35

Cuadro 56: Número de promociones internas ................................................................................. 35

Cuadro 57: Reclutamiento externo vs. interno ................................................................................. 35

Cuadro 58: % empleados con compensación variable (bono por desempeño) .............................. 36

Cuadro 59: Posicionamiento compensación total - JRL vs. mercado.............................................. 36

Cuadro 60: Porcentaje de colaboradores con evaluación de desempeño ...................................... 36

Cuadro 61: Habilidades gerenciales: horas de capacitación per cápita .......................................... 36

Cuadro 62: Identificación con la empresa – encuesta Grate Place To Work .................................. 37

Cuadro 63: Participación en programas de integración ................................................................... 37

Cuadro 64: Eficiencia distributiva ..................................................................................................... 37

Cuadro 65: Assessment de capacidades ......................................................................................... 37

Cuadro 66: Inversión en Responsabilidad Social Empresarial (RSE en MUS$) ............................. 37

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RESUMEN DE POSTULACIÓN: PERFIL ORGANIZACIONAL

1. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL

A. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Corporación José R. Lindley S.A. es el mayor fabricante de bebidas gaseosas, aguas carbonatadas, funcionales y no carbonatadas, bebidas re hidratantes y jugos de fruta del Perú, operando mediante franquicia otorgada por The Coca Cola Company, el mayor operador de bebidas no alcohólicas del mundo.

Fue fundada en 1910 por don José R. Lindley y Martha Stoppanie de Lindley. Inició sus operaciones en el mismo local donde tiene actualmente su sede y principal instalación productiva, el Distrito del Rímac, siendo la razón social inicial la Fábrica de Aguas Gasificadas Santa Rosa.

En 1928 la empresa familiar se transforma en la sociedad anónima José R. Lindley e hijos S.A. y en el año 1935, con motivo del Cuarto Centenario de la fundación de Lima, lanza al mercado el producto INCA KOLA, marca de bebidas gaseosas que se ha constituido en el tiempo como un símbolo de la peruanidad.

Durante los siguientes 25 años la empresa continúa modernizándose e incrementando su capacidad de producción. Lanza una nueva presentación de Inca Kola, empleando botellas de vidrio con el logotipo y la imagen del inca en alto relieve. En 1962 inicia la expansión de su marca Inca Kola en el territorio nacional.

En 1997 las empresas del Grupo Lindley se disuelven sin liquidarse y se constituye la Corporación José R. Lindley S.A. razón social que perdura a la fecha. En 1999 la Corporación realiza una alianza estratégica con The Coca Cola Company, ampliando su portafolio de marcas con Coca Cola, Fanta, Sprite y Crush entre otras.

En el 2004, la empresa adquiere Embotelladora Latinoamericana S.A (ELSA), empresa de sólida trayectoria en el mercado de gaseosas con más de 100 años de vida institucional, que producía y distribuía los productos de la marca Coca Cola en el centro, norte y sur del Perú, conformando el grupo embotellador líder del Perú del mercado de bebidas no alcohólicas.

La unión de estas dos empresas entrañaba no solo un incremento cuantitativo de sus operaciones, sino un replanteamiento integral del negocio.

Es en ese contexto que los accionistas plantearon cambios trascendentes que

permitieran optimizar las operaciones y el desarrollo de largo plazo.

Con el apoyo de una Consultora internacional se desarrolló el Proyecto Centenario, con el objeto de lograr una fusión exitosa y la transformación empresarial.

Se detallan los aspectos más relevantes del cambio iniciado en el año 2004 y sobre el cual se viene construyendo los nuevos retos:

Cultura organizacional: Dos equipos humanos que habían competido en el mercado se unían en un solo objetivo en una sola dirección, lo que implicó la definición de nuevos Valores Organizacionales, generados y definidos luego de una amplia convocatoria.

En el año 2007 se revisaron nuevamente éstos por la Alta Dirección y los Agentes de Cambio, centrándose ahora en cinco fundamentales, los que se muestran a continuación.

Cuadro 1: Valores organizacionales

Pasión por la excelencia

“Ponemos la creatividad en acción en cada detalle de nuestro trabajo para lograr la excelencia”

Orientación al servicio

“Siempre estamos un paso adelante de las expectativas de nuestros clientes internos y externos, buscando servirlos mejor”

Trabajo en equipo

“Somos un sólo equipo orgulloso de compartir una historia de éxito, que sumamos nuestro talento para hacer realidad nuestra visión.”

Resultados “Logramos cada reto de la manera más eficaz y eficiente, afianzando nuestro liderazgo”

Respeto “Mostramos consideración hacia nosotros mismos, nuestros clientes, nuestro planeta y otros grupos de interés siendo responsables y consecuentes en palabra y acción.”

Visión y Misión empresarial: La consolidación de actividades comerciales y productivas, no solo implicaba administrar el crecimiento de sus operaciones, sino el ejercicio responsable de su rol de líder del mercado, para lo cual el equipo humano debía tener un solo norte. Se determinó una nueva Visión y Misión de la Compañía, la que ha sido revisada nuevamente

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en el año 2007 para recoger los nuevos retos organizacionales, ésta vez teniendo como horizonte de referencia el mercado latinoamericano.

Cuadro 2: Visión y misión CJRLSA 2007

Visión

Ser la organización líder en la región, en rentabilidad y servicio a sus clientes y consumidores, ofreciendo bebidas de la más alta calidad y prestigio.

Misión

Satisfacer a nuestros consumidores en todas sus ocasiones de consumo de bebidas, creando valor de manera sostenida para nuestros accionistas:

Produciendo y distribuyendo eficientemente bebidas de la más alta calidad y seguridad alimentaria;

Potenciando el desarrollo y bienestar de nuestro personal;

Promoviendo el desarrollo de nuestros proveedores, distribuidores y clientes;

Fortaleciendo el vínculo con la comunidad, en nuestro rol de ciudadano responsable”.

Estructura Organizacional: Se redefinió la estructura con el objeto de ubicarse más cerca del mercado, mediante la definición de unidades de operación en cada territorio dirigidas con políticas y coordinaciones centrales, soportadas en un sólido sistema de información. La estructura orgánica fue modificada el año 2004 y luego el 2006, como se ha mostrado en el Cuadro No 1.

Modelo de Negocio: La variable Distribución, es el factor crítico en el negocio de bebidas no alcohólicas, para llegar con oportunidad y eficiencia al punto de venta con un nivel optimo de costos y con un diálogo de mutua conveniencia con el Punto de Venta (PDV). Luego del análisis se confirmó el Modelo Lindley:

Fuerza de Distribución a través de Centros de Distribución Autorizados (CDAs), con las marcas líderes en una misma ruta de venta, a cargo de operadores especializados de gran tamaño (07 en el mercado de Lima), utilizando un sistema de toma de pedidos mediante celulares comunicados en línea con la Base de Datos.

Servicio de transporte y distribución masiva a cargo de Operadores Logísticos especializados

Inversiones: Un plan sostenido de inversiones de activos de mercado, maquinaria, equipos y envases acompañó el proceso de desarrollo

empresarial, como parte del planeamiento de largo plazo establecido, comprendiendo la modernización productiva de todas las plantas del país.

Planeamiento Estratégico y Operativo: Se estableció un Modelo de Planeamiento y Gestión Organizacional (MPGO), con características propias, que consideraba un horizonte de proyección de tres años. En el año 2006 se amplió el alcance del Modelo a 10 años, dándole una perspectiva de largo plazo, lo que permitió el desarrollo de planes de infraestructura y desarrollo de los Recursos Humanos. Los componentes del Modelo se detallan en la siguiente ilustración:

Cuadro 3:Modelo de Planeamiento y Gestión Organizacional (MPGO)

Módulo Contenidos

Planeamiento estratégico

Marco estratégico

Análisis de situación y detección de oportunidades de mejora

Formulación estratégica

Planeamiento operativo

Planeamiento operativo (expectativas y pautas / planes operativos)

Planeamiento comercial

Planeamiento de RH

Planeamiento financiero

Arquitectura organizacional

Organigrama

Misiones básicas y perfiles de puesto

Compromiso anual de performance

Desarrollo de los RH

Gestión del desempeño

Planeamiento del desarrollo

Gestión del talento

Sistema de compensaciones

Gestión organizacional

Indicadores de objetivos y performance

Administración y monitoreo del planeamiento

Desarrollo y ejecución del planeamiento

Financiamiento: La adquisición de ELSA, en 2003 fue realizada mediante financiamiento bancario de largo plazo. Como parte de su estrategia de financiamiento, en el 2008 participa en el mercado de Capitales con dos emisiones de Bonos en Soles por un monto de US$ 30’000,000 y 20’000,000 respectivamente, con el objeto de reperfilar su deuda y financiar nuevas inversiones que aseguren la expansión

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Estándares de operación: Se incrementaron los estándares de calidad en la producción y comercialización de los productos y en general, de las operaciones de la empresa; implementándose y certificándose los Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad, bajo las normas ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001, HACCP y OSHAS 18001 en todas las plantas.

Cuadro 4:Pilares del sistema de calidad de CJRLSA

Resultados: La mayor eficiencia de las operaciones y los niveles de preferencia alcanzados en el mercado, han permitido generar un crecimiento sostenido de la rentabilidad.

B. RELACIONES ORGANIZACIONALES

Estructura de la Organización y Sistema de gobierno

La relación entre el Directorio y la Alta Dirección se encuentra enmarcada dentro de las Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo establecidas e informadas a CONASEV anualmente con la Memoria Institucional Cada entidad mantiene su necesaria independencia para el ejercicio de sus funciones. El Plan Anual de Negocios aprobado por el Directorio, establece los objetivos y metas a desarrollar en un ejercicio determinado y se da cuenta de su cumplimiento al cierre del mismo.

Clientes y segmentos de Mercado

CJRLSA tiene dos tipos de clientes:

Los puntos de venta, distribuidos en canales

y sub canales; ubicados en todo el territorio nacional.

Los consumidores finales.

Si bien cada canal, sub canal y clúster de clientes, presenta características y requerimientos particulares, los que son cubiertos de manera segmentada mediante propuestas de valor especificas, los requisitos y expectativas generales de los detallistas, son los siguientes:

Cuadro 5: Requerimientos y expectativas del cliente

Necesidades o expectativas

Atributos del servicio

Contar con la cantidad de producto solicitada

Entrega de la cantidad correcta del producto solicitado

Contar con el producto en el momento requerido

Cumplimiento en la entrega

Frecuencia de visitas

Recibir buen trato del personal de distribución

Trato: amabilidad y cordialidad

Lenguaje: correcto y educado

Recibir orientación para el manejo del producto

Cumplimiento de los pasos de ventas

Estar informado sobre los precios, promociones y servicios brindados

Cumplimiento de los pasos de ventas

Entrega oportuna de información sobre ventas

Recibir lo ofrecido: promociones, descuentos, etc.

Cumplimiento oportuno de lo ofrecido

Contar con un canal de comunicación eficaz para consultas y reclamos

Atención telefónica: rápido y eficaz

Atención a contactos: Justa, eficaz y oportuna

Proveedores y asociados

Con los proveedores, especialmente con los que atienden insumos estratégicos, se ha desarrollado una relación de largo plazo, mediante mecanismos como los siguientes:

Homologación de Proveedores: Certificación periódica de sus capacidades, lo que acelera y enriquece la relación comercial.

Suscripción de contratos marco: Contratos de largo plazo, que predefinen las condiciones en las que se van a generar en el tiempo las órdenes de compra

Contratos especiales para la producción de bienes intermedios en las Plantas.

Sistema de Intercambio Electrónico de Datos (EBIZ) para la información y pago de obligaciones generadas.

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Los Centros de Distribución Autorizados (CDAs), que son empresas independientes, son considerados por CJRLSA como socios estratégicos de negocio, al formar parte de su cadena de distribución y comercialización. Y constituirse en un eje fundamental de su negocio.

Comunicación y relación con proveedores y clientes

La comunicación y administración de la relación con los clientes detallistas por excelencia, es la visita periódica del vendedor - tres veces por semana - , proceso al que se suma la periódica visita del Supervisor, así como del personal de Aseguramiento de Calidad, Control de Mercado, Trade Marketing y otras áreas de apoyo y supervisión.

La estructura comercial se encuentra interconectada a través de las redes privadas de telefonía móvil con más 1500 celulares. Las operaciones al mercado están soportadas por el Sistema de Información OROS y SIPAN, que se comentaran más ampliamente en criterio 3.

El Sistema de Atención al Consumidor y Cliente (SACC) a través de la línea abierta 0800 1 4000, recibe reclamos, sugerencias e información del mercado a nivel nacional. Procesa en línea la información recibida y cuenta con un sistema de seguimiento y monitoreo hasta la conclusión satisfactoria del contacto.

La entrega de materiales de punto de venta, constituye igualmente un mecanismo de comunicación con los clientes detallistas.

Los CDAs mantienen contacto y relación permanente a través de un Jefe de Ventas asignado a la operación y conectados a través de los Sistemas OROS y SIPAN.

Con los proveedores en general se mantiene una relación permanente vía teléfono, email e intercambio electrónico de datos, en función a las necesidades y requerimientos de la relación.

2. DESAFÍOS ORGANIZACIONALES

A. AMBIENTE COMPETITIVO

Posición competitiva de la Organización

CJRLSA, mantiene el liderazgo en la participación de mercado, participación del ingreso, cobertura y distribución a nivel de las principales categorías de productos. Su nivel de participación se ha incrementado progresivamente en los últimos años, como se muestra a continuación.

Cuadro 6: Share de Gaseosas

61% 64% 68%

13% 12% 11%17% 16% 12%

2005 2006 2007

GaseosasCJRL AMBEV AJE

Cuadro 7: Share de Aguas

32% 38% 43%

37%39% 35%

16% 9% 9%6% 8% 7%

2005 2006 2007

AguasCJRL AMBEV AJE BACKUS PANIZO OTROS

Cuadro 8: Share de Néctares

Sus 10 plantas ubicadas en distintas ciudades del país, permiten cubrir las necesidades del mercado, como se muestra en la ilustración siguiente:

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Cuadro 9: Plantas a Nivel Nacional

Factores críticos de éxito y Tendencias de la Industria

Los principales factores que determinan el éxito de CJRLSA son:

Portafolio de productos, amplio y prestigioso, que le permite atender las distintas ocasiones de consumo y preferencias del consumidor y cliente.

Sistema de distribución equipado con sistemas de venta remota, interconectados a nivel nacional, que le permite mantener información en línea del desarrollo y requerimientos del mercado.

Inversión en equipos de frío y material de punto de venta, para asegurar una atención óptima al consumidor y mejores negocios para el cliente minorista.

CJRLSA mantiene un permanente monitoreo de los nuevos requerimientos y preferencias del consumidor el canal. Las principales tendencias en relación con el consumidor son las siguientes:

Creciente preferencia de bebidas sin azúcar,

Incremento del consumo de aguas naturales, carbonatadas y funcionales,

Desarrollo de nuevas categorías de bebidas,

Generación de nuevas ocasiones de consumo

Requerimiento de nuevos formatos y empaques

En relación con el canal, las tendencias y nuevos requerimientos son las siguientes:

Crecimiento de los formatos de retail moderno,

Nuevos requerimientos de servicio por las bodegas, etc.

Información comparativa y competitiva dentro y fuera de la industria

Una operación exitosa en el mercado de bebidas no alcohólicas, desde la perspectiva del Embotellador, puede ser medida por:

los niveles de participación de mercado (market share) que registre,

la participación del ingreso por punto de venta (market of value),

Per cápita de consumo de los productos del portafolio vs la oferta total

A su vez, para el canal, será importante:

La cobertura eficiente del mercado

Los niveles de distribución de productos.

CJRLSA muestra los mejores resultados en estos indicadores y viene mejorando sostenidamente su posición dentro del contexto de embotelladores de Latinoamérica.

B. DESAFÍOS ESTRATÉGICOS

Desafíos estratégicos y sustentabilidad organizacional

CJRLSA en su Visión Organizacional plantea, ser el líder o referente en la Región (Latinoamérica) en rentabilidad (accionistas) y servicio (clientes y consumidores), habiéndose propuesto alcanzar este objetivo hacia el 2010, año en que cumplirá su primer Centenario.

El desafío estratégico se concreta de esta manera en lo siguiente:

Alcanzar una rentabilidad similar a la que obtienen los mejores embotelladores de la Región, medido por sus indicadores de ROIC, EBITDA y Utilidad Operativa.

Alcanzar el más eficiente nivel de servicio al mercado, mediante una ejecución segmentada que cubra satisfactoriamente los requerimientos del cliente y consumidor, mediante una propuesta de valor personalizada.

Alcanzar un alto nivel de eficiencia y costos óptimos, a través del mejoramiento continuo de sus procesos

Desarrollar el talento de su equipo humano a niveles compatibles con las organizaciones de clase mundial, asegurando un sistema de atracción, retención y motivación del talento.

C. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO

La mejora de desempeño y el aprendizaje organizacional.

La política de CJRLSA, es el sostenimiento de un programa de mejoramiento continuo de los

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procesos, soportado en esfuerzos sistemáticos de capacitación y motivación del recurso humano. En el año 2007 en virtud al desarrollo de su Programa de Proyectos de Mejora, alcanzó el Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora otorgado por la Sociedad Nacional de Industrias con ocasión de la Semana de la Calidad. En el 2008 ha implementado el Programa de Mejora e Innovación Continua (PROMIC), que recogiendo experiencias anteriores, continuará impulsando el desarrollo de esta línea de trabajo.

Desde el año 2006, realiza un esfuerzo sistemático para generar, almacenar, compartir y replicar el conocimiento organizacional, mediante la creación y sostenimiento del Centro de Aprendizaje y Desarrollo Lindley (CAD Lindley), programa dentro del cual ha formado Analistas del Conocimiento, definido indicadores de medición, objetivos proyectos orientados a asegurar su vigencia en el tiempo

y que éste se transforme en un motor de la innovación y el desarrollo del capital humano.

Cuadro 10: Modelo de Aprendizaje Organizacional

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GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

CCSP: Nombre abreviado de Coca Cola Servicios del Perú

Site: Sitio o dirección electrónica en el Portal Intranet

CDA: Centro de Distribución autorizado. Atiende en la provisión de los productos a los detallistas de la compañía.

CRJLSA: Nombre abreviado de la Corporación José R. Lindley S.A.

DMAIC - Six Sigma: Método de solución de problemas que busca la reducción consistente de los defectos, apoyado en herramientas estadísticas.

EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – EBITDA. Mide la capacidad de la empresa para generar flujos de fondos y muestra el nivel de rentabilidad financiera de la misma.

EBIZ: Herramienta de Software para gestión con Proveedores.

HACCP: Sigla en Ingles “Hazard Analysis and Critical Control Points". En español significa Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control

LTIR: Sigla en Ingles “Lost Time Injuries”. En español significa Ratio de accidentes con incapacidad laboral.

LTIRS: Sigla en Ingles “Lost Time Injuries Several”. En español significa Ratio de Severidad de accidentes con incapacidad laboral.

MAPEO: Herramienta de Software del Modelo MPGO:

MPGO: Modelo de Planeamiento y Gestión Organizacional implementado en CJRLSA.

Operating Income (OI): Mide el beneficio resultante de las operaciones propias del negocio, luego de gastos de explotación y depreciación.

PDV: Punto de Venta

RED: Siglas en Ingles “Readly Execution Daily”, Herramienta OLAP, para el control de ejecución en el Punto de Venta.

ROIC: Return On Investment Capital - ROIC, mide el retorno de la inversión sobre el costo de capital.

SECDOC: Centro de Documentos o repositorio de la información de normas de la compañía, ubicado en un ambiente web de acceso personalizado.

SACC: Servicio de Atención a Clientes y Consumidores. Call Center a nivel nacional que captura, registra los contactos con los clientes por teléfono y monitorea la solución planteada para cada caso.

SAP: Herramienta de Software Base, para el planeamiento y gestión de los recursos empresariales (ERP).

SED: Sistema de Evaluación del Desempeño.

TARGETED SELECTION: Metodología para la selección eficaz de personal, implementada en CJRLSA.

TCCC: Nombre abreviado de “The Coca Cola Company”

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1. LIDERAZGO

1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

A. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Como se aprecia en el siguiente cuadro, la misión, visión y valores de la empresa, forman parte de los Principios y Políticas Corporativas del Modelo de Gobierno Corporativo que se tiene implementado.

Cuadro 11: Marco conceptual del modelo de gobierno corporativo

(1) La misión, visión y los valores corporativos se establecen y actualizan dentro del proceso de planeamiento anual definido en el Modelo de Planeamiento y Gestión Organizacional (MPGO), Módulo Marco Estratégico Organizacional, el que es dirigido e impulsado por la Alta Dirección.

El marco estratégico define y recoge los fundamentos centrales del accionar de la empresa, sus aspiraciones y objetivos, por lo que se busca que sea difundida e internalizada por todos los estamentos y unidades. El mantenimiento y actualización de la misión y visión organizacional es responsabilidad de la Alta Dirección; en tanto que la definición o ajuste de los valores se realiza a partir de consultas efectuadas con el personal, con el apoyo de los Agentes de Cambio. Estos colaboradores apoyan en la internalización y discusión de su contenido a fin de que la propuesta final sea aprobada por la Dirección.

En el 2005 se definió este marco estratégico renovado. Durante el año 2006 se desplegó en toda la empresa, continuándose con el mantenimiento en tanto en el año 2007 como en el 2008, con ocasión de presentar el Plan de Negocios y los Objetivos del año a todos los trabajadores.

Siguiendo con las mejoras al proceso implementado, se estableció en el año 2007 un Programa de Reconocimiento a los colaboradores que mejor representaran el valor a ser reconocido en el mes. La elección fue democráticamente ejercida por todos los trabajadores, premiándose a colaboradores por

Planta y Gerencia Corporativa.

Al cierre del período la Gerencia Corporativa de Recursos Humanos organiza el reconocimiento público en Ceremonia presidida por el Gerente General y Gerentes Corporativos, como lo muestra la imagen que se muestra.

Cuadro 12: Evolución de Gestión en Valores

Año Evolución de la gestión de valores

2005 Definición de los nuevos valores organizacionales

2006 Premiación de los valores en todos los niveles y unidades de la organización

2007 reconocimiento a los valores del mes mediante democrática elección/ Revisión formal del Cuadro de Valores

2008 Aprobación de nueva versión de valores corporativos

Los CDAs, compañías distribuidoras de los productos y socios estratégicos de la operación, reconocen y practican estos principios, comunicados por los representantes de ventas y patentizados por las visitas que realiza el Equipo Corporativo a sus sedes y el mercado.

Las visitas programadas al mercado de Gerentes Corporativos y Gerentes, para tomar contacto con los clientes y tener un conocimiento directo del nivel de atención y servicio, forman parte de un programa sistemático y formalmente establecido. Originalmente el Programa se denominó el Plan Calle y hoy se ha renombrado como el Plan Padrino, dado que en esta siguiente versión se ha personalizado el apoyo, al establecerse la visita periódica de un Gerente una zona de distribución predeterminada, estableciendo compromisos de apoyo con el equipo de trabajo a fin de contribuir efectivamente con la optimización de sus operaciones.

(2) Para asegurar la promoción de una conducta ética y responsable al interior de la empresa se ha implementado la siguiente mecánica:

Al momento de ingresar un trabajador a la empresa, recibe el Manual de Inducción, que contempla las principales prácticas laborales que debe observar en su relación futura en la empresa.

Presentación formal del Código de Conducta a todos los trabajadores, en distintas jornadas realizadas dentro del horario de trabajo en cada unidad o planta de la Empresa, por un grupo de Gerentes seleccionado e instruido previamente.

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Refuerzo anual de capacitación través de un programa de sensibilización.

El Código de Conducta CJRLSA, aprobado el 2007, cubre los siguientes tópicos:

exactitud e integridad de los registros contables,

conflictos de interés,

trato con funcionarios públicos, clientes y proveedores,

contribuciones políticas y humanitarias y

la administración del Código

Para asegurar la eficacia de la comunicación sobre aspectos relacionados con el cumplimiento del Código de Conducta se ha establecido un acceso web en la intranet y un usuario de correo electrónico, a fin de que la información anónima o nominada que se desee hacer llegar sea derivada directamente al Gerente General y Gerente Corporativo de Finanzas, representante de la Dirección para el análisis y tratamiento de estos asuntos.

Para asegurar el cumplimiento de normas legales y regulatorias así como el necesario control interno de las operaciones, la Dirección de la Empresa elevó en el año 2007 a nivel de Gerencia el anterior Departamento de Auditoría Interna, reforzando su estructura, así como su nivel de autoridad y decisión.

(3) Los líderes de CJRLSA, privilegian la perspectiva de largo plazo, participando activamente en:

La interpretación de las tendencias del consumidor a nivel de gustos y preferencias,

La generación de infraestructura y capacidades para responder al requerimiento del mercado y de la sociedad,

La búsqueda de la eficiencia operacional, individualizando las responsabilidades de sus colaboradores.

Asegurando la tecnología adecuada requerida para el tamaño y necesidades de la empresa, en especial la relacionada con las tecnologías de información

El proceso de Planeamiento descrito en el criterio 2, contiene los objetivos estratégicos a cubrir en el ejercicio. Las Expectativas y Pautas del Gerente General, bajadas a los miembros del Equipo Corporativo, constituyen el punto de partida para el planeamiento operativo del ejercicio

Esta misma mecánica la utilizan posteriormente los Gerentes Corporativos con sus reportes inmediatos y así sucesivamente, hasta el nivel de supervisión de la compañía, asegurándose la consistencia entre los objetivos y los recursos disponibles.

El cumplimiento del Plan de Negocios es

desarrollado con el soporte de un sistema de gestión y monitoreo de los resultados, proceso formal liderado personalmente por el Gerente General con el apoyo de la Gerencia de Planeamiento Estratégico y Financiero.

El cumplimiento del Presupuesto Anual aprobado, es monitoreado de manera detallada; sin embargo, mensualmente y a partir de las oportunidades de mercado detectadas, se revisan los requerimientos de gasto e inversión adicionales, a efectos de considerar ajustes en la programación (Rolling), asegurándose los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

La Dirección participa de la puesta en marcha del Programa de Capacitación, aprobándolo y asegurando los recursos. La organización cuenta con salas, auditorios, equipos audiovisuales, sala de cómputo para los cursos que requieren soporte informático y herramientas de capacitación a distancia (e learning) que facilitan y apoyan el proceso.

La Dirección participa activamente en los programas de motivación, bienestar y generación de un ambiente adecuado para trabajar, así como la definición de los planes de sucesión.

Es preocupación de la Dirección el impulsar la revisión periódica de los procesos y la implementación de tecnologías de información que los soporten adecuadamente. Microsoft considera a CJRLSA como “early adopter” por ser un innovador temprano de sus productos.

El Programa de Innovación y Mejora Continua de los Procesos (PROMIC), promueve la participación activa de equipos de mejora en todos los niveles organizacionales y proporciona nuevas oportunidades para la optimización de los procesos y contribuye a la motivación del personal y mantenimiento de un clima de desarrollo y bienestar laboral.

B. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

(1) El Equipo Corporativo, formado por el Gerente General y Gerentes Corporativos, tiene establecida una reunión semanal donde evalúa la marcha de la empresa, analiza y define los nuevos requerimientos. Mensualmente, se informan los el avance de objetivos y planes a través de la Reunión Mensual de Resultados, anteriormente comentada. Las Gerencias Corporativas mantienen permanente contacto con sus Gerencias y éstas con sus Jefaturas y niveles de supervisión a fin de alinear las acciones con los objetivos empresariales.

La Alta Dirección comunica en forma masiva a

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través de comunicados, preparados con el apoyo del Área de Comunicaciones Internas de la Gerencia Corporativa de RR HH, difundidas a través del correo electrónico y vitrinas de difusión. La dirección toma conocimiento de requerimientos generales de los colaboradores a través de las Áreas de Recursos Humanos y de los Agentes de Cambio, respecto del cual se ha comentado en el Perfil Organizacional.

CJRLSA mantiene políticas de reconocimiento al personal para impulsar su desempeño y orientación hacia clientes y el negocio, siendo un elemento central el Sistema de Evaluación del Desempeño, que mide las Competencias (de todo el personal) como el cumplimiento de objetivos individuales (colaboradores hasta el nivel de supervisión). Este sistema es complementado con el Sistema de Remuneración Variable que reconoce el cumplimiento de los objetivos individuales en función a los objetivos organizacionales establecidos en el Plan de Negocios.

Anualmente se realiza un Acto formal de reconocimiento a aquellos colaboradores que dan un tiempo extra a sus labores diarias realizando funciones de Agentes de Cambio, Instructores Internos, Auditores de Calidad y Facilitadores de Proyectos de Mejora.

(2) El desarrollo del Modelo de Planeamiento y Gestión Organizacional que se comentará en detalle en el desarrollo del criterio correspondiente, impulsa el necesario alineamiento entre los objetivos organizacionales y el cumplimiento de la promesa de valor con clientes y grupos de interés.

Los objetivos de rentabilidad van aparejados con el cumplimiento de altos estándares de servicio, sin cuya condición no es posible el desarrollo del proyecto de largo plazo.

El Mapa Estratégico de la Organización expresa el adecuado balance entre los objetivos de los Accionistas y de los clientes y en el ámbito interno, de los procesos y del recurso humano, como se detallará más ampliamente en el capítulo correspondiente.

La Alta Dirección asegura que se generen iniciativas que cubran los requerimientos de todos los grupos de interés:

Clientes: Escuela Desarrollo de Negocios, Desarrollo de Programas de Valor para clientes minoristas

Colaboradores: Programas de motivación, integración para promover un adecuado clima laboral.

Comunidad: Certificación del ISO 14,000, Planta de Tratamiento de Efluentes y Voluntariado Corporativo

1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

A. GOBIERNO ORGANIZACIONAL

(1) CJRLSA gestiona un Programa que tiene como componentes principales, los siguientes:

El Modelo de Gobierno Corporativo. En él, se han establecido líneas de trabajo definidas para proteger el derecho de los accionistas y de los grupos de interés, dentro de los que se incluye a los trabajadores y a la comunidad en general.

Las Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo establecidas por CONASEV que rigen la relación entre la Dirección y los accionistas, la que es incluida dentro de la Memoria Anual de la Compañía, presentada a los accionistas y entidades regulatorias. El Directorio de la Compañía, tiene entre sus miembros Directores profesionales, independientes de la representación de grupos accionarios.

Sus operaciones se encuentran auditadas por la Gerencia de Auditoría Interna, quien opera en el marco del Plan Anual de Auditoría aprobado por la alta dirección. La auditoría externa es realizada por firmas de prestigio internacional, lo que garantiza la transparencia y veracidad de la información de los estados financieros y procesos internos.

La relación entre colaboradores y éstos con los otros grupos de interés, es normada por el Código de Conducta y las directivas establecidas para asegurar su aplicación eficaz

(2) El desempeño de la Alta Dirección guarda estricta relación con el cumplimiento del Plan de Negocios aprobado por el Directorio de la Compañía. Así, se establecen compromisos y objetivos específicos para el Gerente General y Gerentes Corporativos. El sistema de compensaciones y beneficios de la Dirección, está alineado con el cumplimiento de los objetivos organizacionales y los objetivos establecidos individualmente en el Plan Operativo.

B. CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA

(1) CJRLSA ha establecido y certificado un Sistema Integrado de Gestión de la Calidad, Ambiente y Seguridad, bajo las normas internacionales ISO 9001 y 14001, OSHAS 18001, así como la Norma Análisis de Peligros y Control de Puntos Críticos (HACCP) exclusiva para Alimentos.

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Tiene implementado un Sistema de Atención al Cliente y Consumidor (SAAC), call center con servicio gratuito a nivel nacional y mantiene un sistema de gestión para resolver cualquier incidente que pudiera presentarse con la calidad e inocuidad de los productos que elabora.

Los sistemas de gestión indicados están implementados en los Centros de Distribución Autorizados. Estos establecimientos administran los mismos estándares y parámetros de medición que los exigidos en las instalaciones internas de la empresa.

Las tendencias y preocupaciones del consumidor son evaluadas sistemáticamente a fin de proveer alternativas de consumo que cubran sus nuevas necesidades. En línea con lo indicado, en los últimos años ha implementado líneas de productos light en gaseosas, categoría de productos re hidratantes, aguas naturales y funcionales, jugos con elementos nutricionales.

Cuadro 13: Campaña compromiso con el agua promovida en todas las plantas

de CJRLSA

Asimismo como parte del Sistema Coca Cola a nivel mundial, ha implementado el Movimiento Bienestar, que impulsa el desarrollo de una vida sana mediante el ejercicio físico y prácticas saludables de vida. Este movimiento busca mejorar la calidad de vida bajo la filosofía de que un cuerpo saludable requiere de una alimentación balanceada, una hidratación adecuada y la práctica regular de actividades físicas, constituyendo un compromiso con la Comunidad, el brindar respuestas a ese interés.

El movimiento Bienestar desarrolla intensa actividad de divulgación de prácticas saludables de vida, dentro de los trabajadores de CJRLSA, trabajadores de los CDAs y actividades de difusión con grupos de consumidores y público en general.

Cuadro 14: Movimiento bienestar patrocinado por el sistema Coca Cola

Es preocupación permanente de CJRLSA la reducción de emisiones y el control de los efluentes o vertimientos industriales. Para ello ha implementado proyectos de protección de fuentes de agua y conversión de energía eléctrica a gas, detallándose dentro de estos los siguientes:

El sistema de Gestión de Calidad Ambiente y Seguridad, considera los siguientes indicadores clave:

Consumo de Agua: Ratio que relaciona el volumen total de agua por el volumen neto de bebida producida

Consumo de Energía: Ratio que relaciona la cantidad de energía utilizada por el volumen de la producción de bebida (embotellado

Residuos sólidos: Ratio que relaciona el peso total de residuos sólidos generados por el volumen neto de bebida producida

Cumplimiento de Legislación sobre Efluentes: Teniendo como meta que todas las plantas alcancen el 100% del cumplimiento de la legislación vigente.

Las exigencias que se ha impuesto CJRLSA son mayores que las que obliga la Legislación Nacional, al ser parte del Sistema Coca Cola a nivel mundial, responsabilidades ambientales asumidas con la Comunidad como miembros del CERES (Coalición de Compañías Ambientalmente responsables) y por medio de la GRI (Iniciativas de Informes Globales).

CJRLSA desarrolla programas ambientales para dotar de Plantas de tratamiento de Efluentes, recuperar Aguas de lluvia (Iquitos) para usos diversos, convertir con provisión de energía eléctrica a uso de gas en las plantas, reciclaje de materiales, etc., buscando la reducción de emisiones y efluentes, así como la reducción del uso de recursos no renovables.

Tiene implementado un Comité de de Manejo

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de Incidentes a cargo de la Gerencia de Seguridad Integral, que administra un Plan de Gestión de Riesgos, con el objeto de reducir o mitigar cualquier incidente que se produzca por responsabilidad de la empresa, con ocasión de la producción, comercialización y manipulación de los productos

(2) Los Programas de Sensibilización sobre Valores refuerzan e internalizan las buenas prácticas sobre el comportamiento personal e institucional.

La Gerencia de Auditoría Interna, en cumplimiento del Plan Anual de Auditoría, desarrolla el monitoreo sistemático de los procesos para asegurar el cumplimiento de la normatividad vigente en el empresa, mediante procedimientos estándar de verificación y pruebas.

El sistema de información establecido (línea directa telefónica y correo web) entre la Gerencia General, Gerencia Financiera y todo el personal complementan la estructura de control implementada.

Las violaciones a la conducta ética son sancionadas de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo y la regulación nacional.

C. RESPALDO A LAS COMUNIDADES CLAVE

(1) De acuerdo con el esquema de Comunidad promovido por el Sistema Coca Cola, se prioriza el establecimiento de relaciones con las comunidades vecinas a los centros de operación industrial, específicamente las plantas de embotellado.

Se consideran como comunidades clave a los siguientes grupos:

Las poblaciones y los organismos vecinales y de base;

Las autoridades municipales, regionales, y policiales;

Las agrupaciones gremiales y civiles como colegios profesionales, asociaciones empresariales, clubes, ONG’s, e instituciones especializadas relacionadas con los campos de acción comunitaria;

Medios de comunicación locales y nacionales;

Organismos reguladores especializados y supervisores del estado (ej. INDICI, CONAM, Ministerios, etc.);

Otras organizaciones estatales y/o locales.

CJRLSA cuenta con un Jefe de Relaciones con la Comunidad el que despliega sus programas de trabajo a nivel nacional, siendo el Área encargada de administrar la relación con los grupos de interés, involucrándose con la

problemática de las comunidades, aportando en proyectos e iniciativas de responsabilidad social, con un profundo respeto a las costumbres y la diversidad cultural de las poblaciones.

El Área de Relaciones con la Comunidad participa en actividades vecinales convocadas por los municipios (elaboración del presupuesto participativo, plan estratégico del distrito, etc.) y otras organizaciones de base. La información obtenida es incorporada las decisiones de gestión, y en los programas de responsabilidad social empresarial, los que se orientan a generar iniciativas auto sostenible para cubrir las necesidades identificadas en las comunidades.

Como miembros de “Coca-Cola en Comunidad”, CJRLASA enfoca estos proyectos sociales en cinco áreas prioritarias, procurando el desarrollo sostenible de las comunidades beneficiadas:

Educación, Medio Ambiente, Creatividad, Vida Sana y Solidaridad.

Los principales proyectos son los siguientes:

EDUCACION

Programa de Visitas a Planta: Visitas guiadas a las plantas de embotellado, donde se instruye sobre los procesos de fabricación de las dos marcas core: Inca Kola y Coca-Cola.

Un promedio de 30 mil visitantes al año, en las plantas de Rímac, Frutos y Arequipa, la gran mayoría escolares provenientes de más de 500 instituciones educativas estatales y privadas.

Cuadro 15: Evolución de las visitas a las plantas

Año Total Visitantes

2004 32833

2005 30228

2006 30162

2007 30461

Escuela de Desarrollo de Negocios: Programa dirigido a apoyar a los detallistas a incrementar sus ingresos y mejorar la gestión de sus pequeños negocios, mediante la capacitación en técnicas efectivas de administración, finanzas y marketing, y en atención al cliente. Desde el 2004 se han capacitado a más de 6000 propietarios de bodegas, panaderías, minimarkets, y restaurantes.

Proyecto La Caja del Saber: dedicada a mejorar las condiciones de aprendizaje de los niños en temprana edad, de los sectores en extrema pobreza del país. Este Proyecto,

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administrado por la Fundación Inca Kola, ha repartido material educativo en más 8,500 escuelas unidocentes de todo el Perú, contribuyendo así a la educación de la niñez más necesitada. Las actividades de esta Fundación se muestran en la dirección web: http://www.fundacionincakola.com.pe/

MEDIO AMBIENTE

Arborización por Día Mundial del Ambiente: Actividad de reforestación organizada cada 5 de Junio, con participación de los Voluntariados de CJRL y Coca-Cola, para conmemorar el Día Mundial del Ambiente. Con participación de las municipalidades del Rímac y el Callao, y la comunidad vecina.

Proyecto de Educación Ambiental y reciclaje en Colegios de Lima y Callao: Programa dirigido a sensibilizar al público escolar sobre la importancia de la clasificación de los residuos sólidos para proteger el ambiente. 14,100 estudiantes de secundaria de Lima y Callao fueron capacitados en el 2007, y participaron en la campaña de recolección de envases de plástico.

Apoyo al Programa de Control ambiental de la Municipalidad del Callao: Programa de actividades específicas a realizar en convenio con la Municipalidad del Callao, con ocasión de celebrarse fechas ambientales específicas:

Festival por día del agua (Marzo)

Día de la Tierra (Abril)

Festival recicla Callao (Septiembre)

Día del árbol (Noviembre)

Planta de Tratamiento Biológico de Efluentes: las aguas residuales de todos los procesos de producción son sometidas a un proceso de recuperación avanzado antes de ser vertidas a la red pública. De este modo, evitamos la contaminación de nuestros ríos y mares, y cumplimos las normativas de la legislación nacional y del Sistema de Calidad de Coca-Cola.

CREATIVIDAD

Concurso Escolar de Dibujo CJRL: Dirigido a los escolares del 3° al 6° de primaria que visitaron nuestra planta de embotellado durante el año, con el fin de promover la creatividad en los niños y premiar la labor del docente. En el 2007 se presentaron 1268 trabajos y se premiaron a 20 escolares talentosos y a sus profesores.

Cuadro 16: Evolución de participantes en concursos

Año Participantes

2006 946

2007 1268

VIDA SANA

Clínica Deportiva Coca-Cola: programa deportivo que busca incentivar la actividad física, dirigido a personas de toda edad y condición de salud, con supervisión médica por parte del Dr. Jorge Alva, médico de la Federación Peruana de Fútbol. En el 2008 cumple 30 años de existencia.

Cuadro 17: Clínica deportiva Coca-Cola

SOLIDARIDAD

Voluntariado CJRL: Programa corporativo que busca fomentar en los colaboradores su vocación de servicio y la toma de conciencia del rol de empresa socialmente responsable, promoviendo los Valores de la empresa, mediante la realización de actividades solidarias en beneficio de la comunidad. En la actualidad cuenta con más de 200 trabajadores voluntarios inscritos. El “Voluntariado CJRL” se difunde a través de todos los medios de comunicación interna de la empresa: portal corporativo (intranet), mensajes de correo electrónico, vitrinas, y en la revista interna.

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Cuadro 18: Voluntarios de CJRL celebrando el día del niño

Desastres naturales: en el 2007, el sistema embotellador emprendió la campaña “Abriguemos Corazones” para ayudar a la población de Puno afectada por el friaje.

Cuadro 19: Campaña "Abriguemos corazones"

Igualmente, los Voluntariados de CJRL y Coca-Cola se solidarizaron con los damnificados por el terremoto del sur, llevándoles miles de litros de agua y jugos, y donando 512 camas en el distrito de Humay, Pisco.

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2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El proceso de planeamiento estratégico se desarrolla en forma sistemática desde el año 2003, cuando se implementó la metodología del Balanced Scorecard. El horizonte de planeamiento era de un año y los planes tenían limitada relación con las definiciones presupuestales.

Con ocasión de la fusión con ELSA S.A y la realización del Proyecto Centenario (2004), se establecieron lineamientos y políticas orientadas a asegurar la sostenibilidad del negocio, la Dirección de la Empresa tomó la decisión de implementar un modelo formal de planeamiento e instaló el Modelo de Planeamiento y Gestión Organizacional (MPGO), el que privilegia la consecución de resultados a través de una mecánica participativa, integrada con el Balanced Scorecard.

La metodología fue formalmente implementada con el Plan Estratégico del 2005 y consolidada en el año 2006. El horizonte de planeamiento comprendía 03 años. Con el objeto de dotar al modelo de una perspectiva de mayor plazo, así como recoger las mejores prácticas implementadas por otras Organizaciones y con el apoyo de una Consultoría Internacional se revisó el Modelo e incorporó nuevos instrumentos, proceso que estuvo disponible para el desarrollo del Plan de Negocios del 2007.

En el 2008 se ha automatizado el modelo, desarrollándose el software propio nominado con el acrónimo M.A.P.E.O. (Modelo Automatizado de Planeamiento Estratégico y Operativo), que permitirá una mejor participación de los usuarios y colaboradores, un adecuado almacenamiento de información y correlación óptima de la información generada.

Esta automatización está desarrollada bajo la siguiente arquitectura tecnológica:

Cuadro 20: Arquitectura de Solución de Planes Estratégicos y Operativos

2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

A. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

(1) En el segundo semestre de cada año se inicia el proceso de planeamiento, mediante una Reunión de Lanzamiento, en la que participa la Alta Dirección, la Gerencia Media y Facilitadores nombrados por las Gerencias Corporativas. El desarrollo del proceso se muestra en el siguiente diagrama.

Cuadro 21: Planeamiento estratégico

La Fase Marco Estratégico, es desarrollada en talleres de trabajo, por la Alta Dirección asistida por la Gerencia de Planeamiento Estratégico, donde los miembros deliberan, a partir de las formulaciones establecidas en el ejercicio anterior los ajustes necesarios para conseguir el alineamiento de los objetivos organizacionales con los requerimientos del entorno.

La segunda fase, Análisis de Situación y Detección de Oportunidades, es abordada por el equipo gerencial con el apoyo de Facilitadores, en talleres por Gerencia Corporativa y plenarias con la alta dirección.

La tercera fase, Formulación Estratégica, la lidera la Alta Dirección, revisando los objetivos de largo plazo y formulando los objetivos para el corto plazo

Se detalla a continuación una breve descripción de cada uno de los pasos establecidos:

Misión, visión, valores: Revisión y ajustes a partir de un cuestionario predeterminado.

Corredores estratégicos: Se revisan los factores cuyos rendimiento determina la supervivencia y crecimiento de la organización y sobre los cuales se enfocarán todos los esfuerzos gerenciales. Constituyen el marco de

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referencia definido por la organización, para el ordenamiento y clasificación de todos los aspectos tratados en el proceso de planeamiento.

Segmentos de resultado: aspectos de particular relevancia que coadyuvan al logro del objetivo propuesto en cada Corredor Estratégico. Son una guía de ayuda, que permite focalizar los esfuerzos de análisis. Están asociados a las capacidades clave requeridas para llevar exitosamente la gestión

Estrategia del portafolio de negocios: Identificación de los negocios en los que se va a actuar y las necesidades a satisfacer. Se desarrolla con el Franquiciador de las marcas TTCC.

Ventajas competitivas sostenibles: aspectos principales que proporcionan una ventaja significativa a la compañía respecto de la competencia y que además son de difícil imitación en forma rápida y sobre los cuales se deberán definir acciones que garanticen su sostenimiento en el largo plazo.

Análisis interno: Evaluación del cumplimiento de planes, programas y metas definidas para el ejercicio

Cuadro 22: Análisis de situación y detección de oportunidades

Análisis externo: Análisis del entorno desde el punto de vista de las variables tecnológicas, legales, económicas y sociales.

El planeamiento estratégico abarca un horizonte de diez años y el planeamiento operativo define los objetivos y planes para un ejercicio económico. Las definiciones estratégicas actualmente vigentes, fueron definidas en el año 2006 y tienen vigencia en el

horizonte de tiempo 2007/2016, revisándose anualmente para corregir desviaciones e incorporar cambios y oportunidades provenientes del entorno

Las definiciones de largo plazo condicionan y definen los planes y objetivos del corto plazo, de manera que en el tiempo puedan alcanzarse los primeros, con el menor nivel de recursos y la mayor efectividad. El Plan de Largo Plazo no solo busca el logro de los objetivos organizacionales establecidos, sino evalúa e implementa el desarrollo de las capacidades organizacionales y los recursos que son requeridos para el cumplimiento del plan, cerrando progresivamente las brechas que pudieran existir en la gestión organizacional.

(2) En la Fase de Análisis de Situación y Detección de Oportunidades se realiza un análisis amplio del ambiente externo e interno, considerando entre otras las siguientes herramientas:

Assessment de Capacidades, que mide el nivel de madurez de los procesos organizacionales. Esta evaluación está basada en un benchmark de las mejores prácticas de empresas líderes en el rubro de bebidas, validado por la Consultora Internacional SINTEC. El resultado permite observar el nivel de avance de la Organización en el tiempo y a su vez el área de oportunidad que existe y por la que debe transitar para llegar a alcanzar los niveles de clase mundial requeridos

Se muestra a continuación la gráfica resultante de la última evaluación:

Cuadro 23: Assessment de Capacidades Organizacionales

Análisis de Gastos y Costos de Rentabilidad por producto, que permite analizar desviaciones y establecer áreas de oportunidad, las que deben tenerse en cuenta en la Detección de Oportunidades para la generación de Iniciativas

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Análisis de Macro tendencias: Se programan conferencias a cargo de Especialistas reconocidos en temas relacionados con la macro economía el desarrollo de mercados y las tecnologías de información y se recibe información del análisis de tendencias sobre gustos y preferencias del consumidor a cargo del Franquiciador TCCC.

Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: Mediante el desarrollo de matrices FODA a nivel de los equipos de las Gerencias Corporativas, las que posteriormente con apoyo de los Facilitadores es condensada en el FODA Compañía. La matriz FODA se desarrolla teniendo como insumo la información anteriormente comentada, revisando los diez corredores estratégicos a través de los segmentos de resultado definidos y su relación con las capacidades clave que se busca consolidar. Esta metodología garantiza mayor solidez en el diagnóstico.

Los análisis desarrollados en el apartado anterior, permiten establecer de manera sistemática las oportunidades detectadas y las posibilidades de sus emprendimiento, las que son definidas en un proceso formal desde la lluvia de ideas, pasando por la evaluación de las mismas, hasta la definición de propuestas en términos de proyecto. Estas son priorizadas en función a variables y criterios predeterminados y posteriormente presupuestadas a efectos de asegurar su ejecución

El Presupuesto Anual (Budget) y el Plan de Inversiones (CAPEX) recogen los requerimientos económicos de las iniciativas priorizadas, a fin de asegurar su ejecución. Estos requerimientos se presupuestan y monitorean en su ejecución de manera independiente a los gastos ordinarios establecidos para el sostenimiento del negocio.

CJRLSA revisa información relacionada con el Plan de Continuidad del Negocio, inicialmente concebido en el año 1999 para responder a los riesgos de la información generados por el cambio del milenio. Este progresivamente ha sido complementado con aspectos de:

Seguridad de la Información: Desarrollo de actividades sistemáticas que aseguren la confiabilidad, integridad y accesibilidad de los datos,

Infraestructura fabril: Desarrollo del Programa de renovación tecnológica de largo plazo, que comprende su estructura descentralizada a nivel nacional.

Insumos estratégicos: Desarrollo de Proyectos orientados a asegurar la proveeduría en el largo plazo, a partir de los programas de

homologación de proveedores, suscripción de contratos marco, contratos de cobertura para asegurar costos y oportunidad en la proveeduría y otros comentados en el Perfil Organizacional.

Gestión de Incidentes e Incidencias con productos: Administración central de todo tipo de reclamos sobre la inocuidad o calidad de los productos, a través de un Comité de Crisis

Gestión de seguridad de infraestructura y personas: Desarrollo sistemático y certificado (OSHAS) para asegurar y reducir los impactos por contingencias relacionadas con el recurso humano y las instalaciones de la empresa.

B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(1) Los objetivos de largo plazo cubren las cuatro perspectivas estratégicas que plantea el Modelo de Norton y Kaplan, cubriendo aspectos financieros, de clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento. Anualmente son revisados para mantener su vigencia en el tiempo y son el referente para la generación de los objetivos anuales, que son representados en el Mapa Estratégico del ejercicio

(2) Para asegurar un adecuado equilibrio entre los requerimientos de corto y largo plazo se revisan el avance de los Milestones predefinidos, puntos de revisión de avance dentro de la estrategia establecida, a partir de cada uno de los corredores o línea de trabajo. Se compara el nivel de avance obtenido en cada situación predefinida, con vista a los proyectos e iniciativas ejecutadas el año anterior

(3) Los objetivos estratégicos aseguran un desarrollo equilibrado con todos los grupos de interés incluidos en el Modelo de Gestión de Gobierno Corporativo. De otro lado, Visión y la Estrategia se alinean en las cuatro perspectivas básicas del Balanced Scorecard y los corredores estratégicos establecidos contribuyen al planeamiento y desarrollo de planes de trabajo en todas las dimensiones.

Estos objetivos anualmente son revisados para desplegar su aplicación para un ejercicio fiscal determinado. Su representación se grafica en el Mapa Estratégico del año, el que es compartido con todos los trabajadores de la Compañía y principales proveedores:

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Cuadro 24: Mapa Estratégico 2008

2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS

A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DE ACCIÓN

(1) E Mapa Estratégico, es el punto de partida para el despliegue de la estrategia y comprende las metas por objetivo estratégico medibles a través de los Indicadores Clave del Negocio (KPIs) y de las Iniciativas Estratégicas que contribuirán al logro de los objetivos de corto y largo plazo.

El Despliegue de la Estrategia se desarrolla en un segundo Módulo definido por el Modelo como Planeamiento Operativo, que tiene por propósito posibilitar el cumplimiento de la estrategia mediante un despliegue en cascada de objetivos y planes.

Este proceso se inicia con la definición de Expectativas y Pautas del Gerente General, que permite asignar responsabilidades de cumplimiento teniendo en cuenta su ámbito de responsabilidad funcional.

El Gerente General, define a través de este documento, de manera formal los objetivos y planes que se encargan a cada uno de los Gerentes Corporativos. Adicionalmente cada Gerente incluirá otros objetivos y metas operativas que son necesarias considerar en cumplimiento de sus funciones, a fin de integrar sus objetivos y metas individuales en un solo documento denominado Plan Operativo, el mismo que se muestra a continuación:

Los Planes Operativos de la Alta Dirección sirven de igualmente de punto de partida para la generación de Planes Operativos de los siguientes niveles de reporte (Gerentes, Jefes, Supervisores), utilizando igualmente el documento Expectativas y Pautas.

El cumplimiento de los objetivos individuales será materia de evaluación posterior a través del Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) cuyo alcance será comentado con mayor amplitud en el Criterio de Gestión de Personal

Paralelamente a la asignación de responsabilidades para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, se desarrolla el proceso de revisión de los requerimientos financieros y de recursos humanos, a efectos de asegurar que estos sean suficientemente cubiertos, tópicos que se tratan más ampliamente los Criterios de Procesos y Gestión de Personal respectivamente.

(2) La Reunión Mensual de Resultados, es la instancia formal de revisión periódica del cumplimiento de objetivos y metas, la que es convocada por la Gerencia General, participando de ella la Alta Dirección y la Gerencia. Permite evaluar de manera sistemática el nivel de avance obtenido, detectar desviaciones y establecer las correcciones necesarias, lo que se documenta en Actas de Reunión, accesibles para los miembros de la Reunión a través del Portal Intranet.

(3) La medición del cumplimiento de los resultados por objetivo, se verifica a través de los KPIs, así como de las iniciativas estratégicas; sin embargo si en el curso del ejercicio, producto de la evaluación y seguimiento establecido, se requiere incorporar nuevos indicadores o iniciativas, esta actividad se realiza ingresando la información en los sistemas automatizados de control (Balanced Scorecard y Project Server) establecidos

(4) Los planes clave de personal derivados de los objetivos estratégicos, están incorporados en la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento del Mapa Estratégicos y detallados en la Tabla mostrada anteriormente

(5) Los indicadores para el desarrollo exitoso de los proyectos, son:

El control del tiempo, monitoreado a través de las cartas Gantt de la herramienta tecnológica Project Web Access.

La relación beneficio costo del proyecto, validada por la Gerencia de Planeamiento Estratégico y Financiero y

El control de calidad del proyecto a través del entregable final, informado en Presentación Mensual de Resultados.

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La evolución de los Planes estratégicos es monitoreada mediante la Metodología de Gestión de Proyectos bajo los estándares del PMBOK, establecidos por el Project Management Institute (PMI) y la herramienta tecnológica de Microsoft Project Web Access, que permite controlar semafóricamente el avance en la programación de actividades, así como cargar entregables, establecer comunicaciones entre los miembros del proyecto y stakeholders, resolver riesgos y problemas, controlar la asignación de recursos y emitir reportes de estado de los proyectos, como se muestra a continuación:

El Informe Mensual de Avance documenta y registra los resultados parciales y finales, del que se da cuenta a la Dirección en la Reunión Mensual de Resultados, es la instancia a nivel de la Dirección donde se revisa el avance y se promueven las decisiones requeridas para asegurar el cumplimiento de los planes o la aceptación de cambios en los compromisos establecidos.

B. PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO

(1) Las variables de Tiempo, Costo y Calidad establecidas para medir el desempeño de los planes de acción, son revisados en la forma siguiente:

Control de Tiempo: Los proyectos deben ejecutarse dentro del ejercicio, según los Gantt aprobados. Las variaciones se sustentan y documentan en la biblioteca de documentos de las herramientas web implementadas.

Control de Beneficio/Costo: Los proyectos se validan por el área financiera correspondiente y su impacto se mide a través de la herramienta de control presupuestal.

Control de Calidad del Proyecto: Mediante la revisión y aprobación de entregables bajo el sistema de control y monitoreo establecido (Reunión Quincenal de Verificación de Avances y Reporte de Estado Mensual).

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3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO

CJRLSA orienta sus operaciones para atender las necesidades del mercado de bebidas no alcohólicas (clientes y consumidores), de manera que sea posible conocer con oportunidad sus requerimientos.

El conocimiento se obtiene a través de una eficiente administración de la cartera de clientes y de la aplicación de un esquema automatizado de planificación territorial. Dicha planificación, apoyada por un conjunto sistemático de herramientas tecnológicas de avanzada, brinda información relevante para estructurar planes y acciones que logren la satisfacción y lealtad de los clientes y consumidores.

La empresa diseña planes específicos considerando la identificación de ocasiones de consumo de bebidas de la franquicia que representa, el giro de negocio de sus clientes, su importancia dentro del sector y su localización geográfica, para maximizar resultados de satisfacción, lealtad y retención de sus clientes.

3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO

(1) CJRLSA emplea metodologías de segmentación y conocimiento de los mercados alineados a las de The Coca-Cola Company. Estas metodologías se sustentan en la identificación y tipificación de las “ocasiones de consumo” de bebidas que tienen los consumidores en cada momento de su rutina diaria, definiéndose qué tipo de bebida (gaseosa, agua, jugo, isotónico, etc.) es la más apropiada para cada ocasión y qué requerimientos debe cumplir el empaque, de modo que el portafolio de productos atienda todas y cada una de las ocasiones de consumo.

Cada ocasión de consumo se relaciona con la “ocasión de compra” más cercana y esta última con el local de venta al detalle más idóneo. Por ejemplo, la ocasión de consumo “comidas fuera de casa”, tiene su ocasión de compra principal en los locales de venta al detalle de formato “Restaurante”, y para las ocasiones de consumo dentro del hogar, la ocasión de compra principal se dará principalmente en “Bodegas” o en “Autoservicios”.

Para clasificar a los clientes detallistas según su giro de negocio, CJRLSA usa la clasificación ISSCOM (por la siglas International Standarization System Committe), que relaciona el giro del negocio del cliente detallista con las actividades de la rutina de vida de los consumidores.

A nivel nacional, CRJLSA atiende los 230,000 clientes en 4 regiones comerciales geográficamente definidas, mediante un sistema de distribución delegado a operadores y distribuidores. Este mercado de clientes es atomizado, con escaso capital y con alto nivel de expectativa sobre los beneficios que puedan brindar sus proveedores.

La cartera de clientes está conformada por:

Canal Clientes Cuentas Clave: Grupo de clientes conformado por cadenas de supermercados, cadenas de restaurantes o de entretenimiento, que demandan servicios y atención especializada.

Canal Horizontal: Atendido a través de 71 Centros de Distribución Autorizados (CDAs) ubicados en todo el país. El 80% de estos clientes detallistas son del canal “Locales Tradicionales

Para alcanzar la mayor eficiencia en la atención del mercado, utiliza las siguientes herramientas metodológicas:

Criterios de segmentación bajo la metodología “Matriz Colaborativa” que clasifica a los clientes por su tamaño (Nivel de ventas totales en la industria de bebidas no alcohólicas incluida la competencia), así como por su nivel de colaboración y preferencia con la oferta de CJRLSA.

“Programas de Valor – VRP (Value Relationship Program)” orientado a premiar, el desarrollo y lealtad de los clientes más colaboradores, así como incentivar el nivel de satisfacción del otro grupo de clientes.

– Empaque – Precio – Canal - Ocasión de Consumo”, orientado a definir el portafolio con el que llegará al mercado para cada giro de comercio al detalle.

Definición del material publicitario clave y activos frío para cada giro de negocio al detalle según las ocasiones de consumo/compra

Estudio de las características poblacionales del entorno circundante al Punto de Venta del canal “Locales Tradicionales”, que comprenden un conjunto de variables socio económicas y psicográficas, a fin afinar la propuesta de valor para los clientes y consumidores.

(2) CJRLSA determina y evalúa las expectativas de los clientes a través de las vías que se describen a continuación:

Retroalimentación directa de los clientes:

Clientes Cuentas Clave: contacto constante y personalizado a través de la atención de los Ejecutivos de Cuentas Claves y la Gerencia de Clientes Estratégicos, quienes

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reciben las iniciativas de nuestros clientes y coordinan continuamente la ejecución de promociones conjuntas buscando cubrir sus expectativas respecto a la creatividad e innovación en la exhibición en sus tiendas, así como de mejorar el servicio de atención.

Canal Horizontal: Se encuentra implementada la “Rutina de Supervisión del Vendedor”, por la que jefes, administradores y supervisores comerciales reportan diariamente datos del mercado sobre los resultados del servicio brindado por el sistema y sobre políticas y acciones comerciales de la competencia de otros operadores del mercado.

Esquema flexible de encuestas y censos en línea a través del celular de cada vendedor para atender necesidades de los clientes respecto al parque de envases retornables, mantenimiento de equipos de frío, nivel de servicio del reparto, etc.

Auditoría de Ejecución (RED) que detecta desviaciones en la exhibición en los puntos de venta respecto al estándar para cada punto de compra y corregirlas en beneficio del cliente. Esta información es recogida sistemáticamente por los vendedores a través de los celulares y procesada centralmente a través de un software especializado.

Sistema de Atención al Cliente/Consumidor (SACC) que obtiene información inmediata sobre la respuesta de los clientes y consumidores a diferentes actividades tácticas implementadas como promociones, ajustes a la planificación territorial, así como sugerencias, felicitaciones, solicitudes de pedidos y reclamos.

Estudios de Satisfacción de Clientes y Consumidor: El Estudio de Satisfacción del Cliente es una encuesta semestral realizada por una Compañía de Investigación de Mercados, con el objeto de establecer:

el nivel de satisfacción general y por atributos sobre el servicio brindado (impulsadores de valor),

determinar el nivel de importancia de los atributos en el servicio,

identificar atributos fidelizadores en mayor grado y que se deben desarrollar

conocer los atributos de servicio en los que CJRLSA presenta fortalezas y aquellos en los que existen oportunidades de Mejora

De este modo el estudio se convierte en punto de partida para establecer cursos de acción y mejora continua para toda la organización.

Los Estudios al Consumidor: Son auditorías periódicas que se levantan mensualmente y

buscan conocer el estado de los atributos de marca, la recordación, la preferencia y la frecuencia de consumo de nuestros productos. Estos estudios son complementados con:

“Pantry Check”, que se levanta anualmente para conocer información específica como las necesidades de envase retornable en los hogares.

Estudios de tendencia de hábitos de consumo de bebidas para conocer las categorías con mayor potencial de crecimiento y el movimiento de los hábitos de consumo de la población.

Sistema de Inteligencia de Negocios: Consiste en el desarrollo de una base de datos con información del entorno de cada cliente tomando diversas fuentes (estudios de geo marketing, información censal, encuestas, etc.). La información procesada permite la realización posterior de estudios del consumo de bebidas en diferentes áreas de la ciudad y aplicar modelos de correlación versus sus características poblacionales, obtener conclusiones cuantitativas respecto al impacto que estas características tienen en las preferencias de consumo y compararlas con las características poblacionales de otras áreas geográficas para proyectar el comportamiento y tendencias de consumo y la detección de oportunidades para el desarrollo de determinada categoría, marca o producto.

La información obtenida permite a CJRLSA planificar e implementar el lanzamiento de nuevos productos, campañas promocionales, mejoras en la planificación territorial de ventas y reparto, así como acciones tácticas de alcance específico.

CJRLSA tiene implementado un conjunto de herramientas de información que permiten escuchar y aprender sobre las nuevas necesidades y tendencias en el consumo de bebidas y también monitorear los cambios en el mercado.

(3) Como parte del Sistema Coca Cola, CJRLSA participa de la revisión y de aplicación de las mejores prácticas de otros embotelladores de la región y del mundo; lo que le permite intercambiar y actualizar métodos de escucha y aprendizaje de aquellas que entreguen los mejores resultados en la Industria.

Siendo la innovación uno de los principales activos y valores organizacionales, mantiene una cultura de permanente mejora de sistemas de información y procesos. Diferentes comités internos y del Sistema Coca Cola se reúnen para evaluar los resultados de la aplicación métodos comerciales con la participación de otras áreas funcionales a fin de mantener un

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proceso de mejoramiento continuo en las herramientas y procesos implementados

A CONSTRUCCION DE RELACIONES CON CLIENTES

(1) CJRLSA ha institucionalizado como un área interna y permanente la “Escuela de Desarrollo de Negocios”, cuya principal misión es capacitar a los clientes en técnicas específicas para desarrollar sus negocios. Esta programa es único en su género en el Perú y demuestra el genuino interés que la empresa tiene en desarrollar mejores relaciones con los clientes.

CJRLSA logra mantener una relación sólida con sus clientes, a través de los Programas de Valor del “Club del Sabor” y del “Programa VRP”, en los que se genera un compromiso mutuo de aplicar todo su esfuerzo en crecer y desarrollarse, en proponerse metas y alcanzarlas. La Fuerza de ventas de los CDAs realiza un seguimiento diario a cada cliente, Actualmente, pertenecen a este programa 2,500 clientes de bodegas y 1,500 restaurantes, y este año se alcanzará 10,000 clientes en bodegas y 2,500 en restaurantes sólo en Lima.

Los beneficios establecidos con el PDV de los Programas de Valor (p.e Club del Sabor para restaurantes) son tangibles y constituyen una respuesta a los requerimientos del cliente:

Seguro de vida por cuenta de la empresa

Visita de un consultor de negocios (desarrollador del programa de valor) para el mejoramiento del negocio

Promociones exclusivas

Asignación en préstamo de equipos de frío

El fortalecimiento de la relación con los clientes se basa fundamentalmente en el capital humano y su capacidad para responder efectivamente a las necesidades y requerimientos de los clientes.

Desarrollo periódico de acciones de conexión como el Plan Calle (una vez al mes todos los ejecutivos y nivel medio)

Programa de visitas a planta (se recibe en las plantas de producción a clientes y consumidores de todas las edades)

Portal Internet que posibilita la retroalimentación de clientes y consumidores

Atención personalizada de Clientes Clave importantes

(2) Los reclamos de clientes son gestionados a través del Servicio de Atención al Cliente / Consumidor (SACC), la página WEB, y las centrales telefónicas constituyen el nexo medular de contacto de los clientes con el

sistema de comercialización, más allá de la visita periódica y programada del vendedor

El SACC, tiene como objetivo principal responder a las necesidades individuales del mercado, evaluando el desempeño del servicio en venta y reparto, así como calidad de producto para informar a las áreas involucradas los problemas detectados y su importancia. Con ello, se toma acciones correctivas ante las desviaciones, velando por la buena imagen de la empresa y de los productos.

Los clientes pueden hacer contacto con el sistema CJRLSA, para realizar sus consultas, solicitudes y reclamos, a través del SACC mediante una línea gratuita 0800-1-4000 a nivel nacional o mediante la página web http://www.IncaKola.com.pe

SACC se apoya en un software que interconecta a 150 usuarios ubicados en todas las plantas, incluyendo a los operadores comerciales. Estos usuarios responsables de los procesos comerciales y de producción tienen la responsabilidad de atender las necesidades planteadas por los clientes/consumidores hasta que reciban una solución al contacto realizado.

(3) El SACC se rige por un procedimiento normativo de alcance nacional que define roles para todos los involucrados en la atención de un consumidor o cliente, desde el registro de un contacto, canalización, seguimiento hasta el cierre del mismo. Los contactos se clasifican por temas y sub-temas y son derivados automáticamente vía software a los dueños de proceso que corresponda su atención. Cada contacto de acuerdo al tema tiene asignado un tiempo para su atención, lo que es monitoreado por la jefatura nacional y coordinadoras de planta de SACC. Esta herramienta bajo el concepto “workflow” genera estadísticas de resultados por planta, canal de ventas, tema y sub-tema, que permite generar informes de resultados que son transmitidos a la Alta Dirección y dueños de procesos.

(4) La preparación del Plan de Negocios Anual tiene como insumos básicos de información el diagnóstico interno (FODA) al máximo detalle por cada área funcional, las áreas de oportunidad reveladas en los estudios periódicos de Monitoreo y de Análisis de tendencias a largo Plazo y la retroalimentación recogida directamente de los clientes y comunicada hacia arriba por las jefaturas respecto a los actuales mecanismos de acceso y relación con los clientes.

Las iniciativas convertidas en proyectos y el accionar en el mercado aseguran una constante revisión de los mecanismos de relación con los clientes.

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B. DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE

(1) CJRLSA tiene implementados diversos Estudios de Satisfacción del Cliente, siendo los principales, los siguientes:

Estudio de Satisfacción del Cliente, que mide el grado de satisfacción de los puntos de venta por el servicio de comercialización proporcionado.

BBB (Beverage Brand Barometer), mide la frecuencia de consumo por marca y posicionamiento en distintos segmentos socio-demográficos.

TRAC (The Retail Audit Company), evalúa la disponibilidad de producto en el mercado.

Matriz Colaborativa, señala el grado de disposición del punto de venta a colaborar con acciones de punto de venta.

Focus Group a Clientes y Consumidores, que evalúan variables específicas de nuestro servicio comercial y atributos de marca.

TRAC es un estudio de consumo de Bebidas no alcohólicas en los puntos de ventas canalizados en Bodegas, restaurantes, supermercados, etc. sobre la base de encuestas que se realizan durante la última semana del mes a los dueños o administradores del establecimiento.

En TRAC la información de ventas se recoge directamente del dueño o responsable principal del establecimiento y se solicita la presentación de documentos o registros escritos. Se registra por observación directa la información promocional y de equipos de frío. La información de distribución se deduce de la factura o se pregunta directamente.

(2) CJRLSA cuenta con dos herramientas para realizar el seguimiento a la calidad de los productos y servicios:

Los indicadores de calidad, producto y empaque, monitoreada por The Coca-Cola Company, y la gerencia de Gestión de Calidad de CJRLSA. El detalle de estos indicadores se explica en el Criterio 06 de Procesos.

Los indicadores AQP que consiste tomas de muestra en los almacenes y el mercado monitoreado por el área de Control de Operaciones CDAs.

El programa AQP, fue inicialmente implementado en la ciudad de Lima y posteriormente ampliado a nivel nacional, considerando la relevancia del mismo para mantener el nivel de servicio y satisfacción del mercado. Evalúa la Edad del producto en los distintos movimientos hacia el cliente, a nivel nacional.

Mensualmente personal de CJRLSA por muestreo visita a clientes de los canales más

representativos de ventas, realizando la verificación física sobre la rotación del producto, fecha de vencimiento y condiciones de almacenamiento, a fin de que el consumidor encuentre siempre productos frescos y con óptimos atributos de calidad, retirando aquellos que presenten desviaciones.

Esta actividad permite evaluar mensualmente un número de botellas estadísticamente representativo a nivel nacional. Los clientes detallistas se benefician al contar con soporte directo sobre la correcta manipulación y rotación del producto.

La segunda herramienta para medir la calidad del servicio en el mercado y recoger reclamos y sugerencias de clientes y consumidores, es el SACC, a través de los contactos telefónicos registrados, conociendo el nivel satisfacción en la atención de sus solicitudes de reclamo.

De manera complementaria, la Rutina del Vendedor permite que los responsables de supervisión comercial obtengan información directamente de los clientes sobre el nivel de satisfacción alcanzado con la calidad de nuestros productos y el nivel de servicio de venta y reparto.

(3) La información sobre la satisfacción de clientes incluyendo el nivel de satisfacción de otros operadores del mercado, se obtiene a través del “Estudio de Satisfacción del Cliente”, y la información sobre la satisfacción de los consumidores respecto a los productos se monitorea a través del estudio BBB ambos explicados en el punto 3.a.2. Ambos estudios miden tanto la performance de CJRLSA respecto al producto y servicio proporcionados con respecto a la performance de la competencia u otras empresas de referencia en el sector o fuera de este.

(4) La revisión permanente de los programas de contacto con el cliente como Rutina de Vendedor, Plan Calle y Programa de Valor aseguran una actualización constante de los mecanismos de determinación de satisfacción del mercado.

El Plan de Negocios Anual y su seguimiento periódico a través de proyectos e iniciativas es el marco principal que mantiene actualizados los mecanismos de determinar de satisfacción de los clientes.

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4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

A. MEDICION DEL DESEMPEÑO

(1) CJRLSA es reconocida como uno de los líderes tecnológicos del la industria en el ámbito nacional por su capacidad de aprovechamiento de la tecnología de información y de comunicaciones. Ello le permite responder rápidamente, adaptarse a los cambios, recuperarse y aprovechar las oportunidades.

El Área de Tecnologías de Información de CJRLSA opera bajo el siguiente modelo de referencia, asegurando integrar las necesidades del negocio con las posibilidades que brinda la tecnología.

Cuadro 25: Modelo de tecnologías de información

CJRLSA ha integrado todos sus procesos de negocio a lo largo de la cadena de suministros con el software SAP R/3 líder del sector ERP. El sistema facilita la integración con los clientes distribuidores en todo el país, configurando la más grande Intranet de la industria de bebidas en el Perú. Integra igualmente a los principales proveedores a través de un hub de negocios, permitiendo interactuar con ellos información de cotizaciones, órdenes de compra y guías de remisión.

De esta manera, los procesos de negocio están sistematizados desde la compra de los insumos hasta la puesta de sus productos en los puntos de venta, pasando por la gestión de compras, almacenamiento, producción, mantenimiento de planta, distribución, venta, integrando a la vez los procesos de soporte como son Contabilidad, Finanzas y Recursos Humanos.

La arquitectura del modelo de información puede observarse en la siguiente gráfica:

Cuadro 26: Plataforma de sistemas en CJRLSA

BALANCED SCORECARDBSC-PPM

SAP BW, REDPrevail - Avail

- SAP R/3

- BASIS II

SAP R/3 ECC BASIS II. OROS-SIPAN.

Planeamiento Financiero

prevprevDEMAND FORECASTING

ailailprevprevDEMAND FORECASTING

ailail avavSUPPLY PLANNING

ailailavavSUPPLY PLANNING

ailail

La evaluación del cumplimiento de las metas establecidas para cada objetivo organizacional, así como el avance en el logro de los planes e iniciativas establecidas en el Plan Anual de Negocios (BP) es controlada a través de las herramientas del Balanced Scorecard instalado en la Plataforma Microsoft, implementada hoy en la última versión Performance Point-Monitoring.

La información correspondiente a los indicadores definidos por Objetivo, dentro de las cuatro perspectivas del Mapa Estratégico de CJLRSA, es ingresada al Aplicativo Carga de Indicadores del BSC. Cada indicador tiene como benchmark la información histórica, una o dos metas y el valor real obtenido. Los indicadores de primer nivel (indicadores padre) se despliegan en indicadores específicos (indicadores hijos) para facilitar su revisión a nivel de detalle por los distintos niveles organizacionales.

Se han creado tableros de mando a nivel Compañía, nivel corporativo y nivel gerencial, a los que se accede el usuario según su perfil predefinido en el Directorio activo de la Intranet.

Cuadro 27: Tableros de mando corporativos

La evolución de los Planes estratégicos es monitoreada mediante la Metodología de Gestión de Proyectos bajo los estándares del

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PMBOK, establecidos por el Project Management Institute (PMI) y la herramienta tecnológica de Microsoft Project Web Access, que permite controlar semafóricamente el avance en la programación de actividades, así como cargar entregables, establecer comunicaciones entre los miembros del proyecto y stakeholders, para resolver riesgos y problemas, controlar la asignación de recursos y emitir reportes de estado de los proyectos, como se muestra a continuación:

Cuadro 28: Reportes de estado de proyectos

La información obtenida a partir de las funcionalidades indicadas, es informada al Comité de Gerencia en la Presentación Mensual de Resultados, al que se ha hecho referencia en el apartado correspondiente

Los Indicadores de desempeño, llamados también KPIs, están definidos en función a los objetivos establecidos en el Mapa Estratégico, a efectos de que sirvan de apoyo para la toma decisiones organizacionales y permitan monitorear el cumplimiento de los objetivos.

(2) El uso efectivo de la información está asegurado por las herramientas centrales siguientes:

Herramienta ERP SAP Versión 6.00 para gestionar los procesos de soporte y operaciones

Sistema Comercial Aplicaciones SIPAN y OROS

El Sistema Comercial, es un desarrollo in house, desarrollo enfocado específicamente para el Modelo de Negocio Lindley, que tiene características singulares:

La red de distribuidores exclusivos de CJRLSA opera sobre la intranet corporativa implementada a nivel nacional por la empresa

Permite contar con información resumida de indicadores de gestión de todo el proceso de ventas, los que son calculados

diariamente a partir de la información detallada de los pedidos y facturas de clientes finales, consolidándose a diferentes niveles hasta llegar al sistema de Balanced Scorecard (BSC) Corporativo, mediante el cual el equipo gerencial monitorea los indicadores clave del negocio.

Es un sistema flexible, facilitando la apertura como el cierre de centros operativos y posibilitando interfaces con cualquier sistema de información administrativo.

La integración con los sistemas corporativos ha permitido optimizar los ciclos de venta, de cobranza, planificación de la producción y distribución y la reducción de los costos de almacenamiento debido a que la producción puede trasladarse inmediatamente a los almacenes de los distribuidores.

La flexibilidad para la aplicación inmediata de campañas promocionales al mercado, otorga una gran capacidad de respuesta y anticipación a los movimientos del mercado, facilitando el control de las introducciones y censos de envases.

Brinda facilidades de información inmediata al socio estratégico y disponibilidad de información estadística

Permite homogenizar políticas de pagos de comisiones, fletes e incentivos a la fuerza de ventas, mediante un esquema único en base a los resultados de los indicadores de gestión de ventas y a la vez posibilita aplicar políticas locales según la realidad de cada distribuidor.

Cuadro 29: Integración con el sistema de distribución

TransporteDistribución

JRLSASISTEMA

COMERCIAL

Intranet

100 % Integraci100 % Integracióón con nuestro Sistema de Distribucin con nuestro Sistema de Distribucióónn

Distribuidor

DistribuidorJRLSA

•ERP SAP R/3•BASIS II

TransporteDistribución

JRLSASISTEMA

COMERCIAL

JRLSASISTEMA

COMERCIAL

Intranet

100 % Integraci100 % Integracióón con nuestro Sistema de Distribucin con nuestro Sistema de Distribucióónn

DistribuidorDistribuidor

DistribuidorDistribuidorJRLSA

•ERP SAP R/3•BASIS II

Para la toma de pedidos en línea usa tecnología WAP, con programas tanto para Internet como para el servidor corporativo de base de datos AS/400

OROS (Online Real Time Ordering for Sales people) es la aplicación en línea para los pre vendedores, quienes realizan la toma de pedidos a través de teléfonos celulares empleando el protocolo WAP.

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SIPAN (Sales information to empower and integrate bottler business) es el sistema integrado que incluye todas las funcionalidades básicas para el soporte del procesos de gestión de ventas y distribución además de indicadores de gestión (KPI´s), consultas y reportes de análisis de datos para los gerentes de ventas, control de la ejecución en el punto de venta, introducción del envases, censos de clientes, empaques y promociones.

Las principales ventajas de estos sistemas y aplicaciones son la disponibilidad en tiempo real y en línea de información exacta de la gestión de los CDAs. La demanda de preventa en línea está disponible para gestionar y controlar la operación con la Fuerza de ventas de los CDAs a nivel nacional, mediante aproximadamente 2 mil teléfonos celulares que interactúan contra un solo servidor corporativo

En la actualidad, la Franquicia Coca Cola Bottler Indonesia (CCBI), tiene implementados ambos aplicativos, estando en evaluación su puesta en marcha en otras franquicias del Sistema Coca Cola en el mundo, al ser considerados como “best practice” en el sistema embotellador

JRL cuenta además con herramientas de inteligencia de negocios como el SAP Business Information Warehouse (BIW) de SAP que permite la generación de reportes e indicadores con una manipulación ágil de grandes volúmenes de información; integración de diversas fuentes de datos y la facilidad de visualización de información desde diferentes puntos de análisis, navegaciones, agregaciones, desagregaciones y combinaciones.

Cuenta además con la Aplicación RED, sistema de inteligencia comercial con tecnología OLAP, que permite medir el índice de ejecución en el PDV. La activación del punto de venta juega un papel importante para establecer una conexión relevante entre el consumidor y las marcas. RED mide la ejecución si las guías establecidas para la activación del punto de venta fueron realizadas en forma consistente y constante, lo que se visualiza a través de distintos reportes desarrollados para obtener esta información.

En la relación con los proveedores de manufactura, se ha implementado una solución e-business llamada EBIZ como plataforma de conectividad, que busca intercambiar y compartir información con proveedores y empresas de servicios, con el objetivo de optimizar y reducir costos en los procesos de abastecimiento y logística.

La funcionalidad que cubre el sistema es:

Catalogo de Productos y de Proveedores

Solicitud de cotización y Cotizaciones

Órdenes de compra

Control de Abastecimientos (CAP)

Seguimiento.

Estado de los documentos

Guías y Estado de Facturas

(3) Anualmente se revisa el sistema de soporte de evaluación del desempeño organizacional para incorporar las mejores prácticas de la industria, para asegurar la idoneidad y validez de los mecanismos de medición.

El contacto permanente sobre nuevas tendencias de la industria con Coca Cola Company, la relación con los proveedores mundiales de tecnologías de información con los proveedores mundiales y la relación formal que se mantiene con Centros de Educación Universitario, permiten la actualización de las metodologías implementadas. La revisión periódica de los Presupuestos facilita la incorporación de recursos destinados a este fin.

B. ANALISIS Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO

(1) Los resultados organizacionales son monitoreados mensualmente en función a los objetivos y metas establecidas. Cada objetivo estratégico tiene metas e indicadores cuantitativos e igualmente iniciativas o planes por ejecutar, los que monitoreados a través de las funcionalidades descritas anteriormente (Balanced Scorecard-PPM y Project Web Access)

El grado de madurez de los procesos organizacionales es anualmente medido a través de la Evaluación denominada “Assessment de Capacidades Organizacionales”

La medición del alcance de las metas es objetivamente revisada a través de la Evaluación de los puntos de revisión o Milestones.

A partir del año 2008 se está incluyendo en el proceso de revisión anual (Análisis de Situación y Detección de Oportunidades) del Planeamiento Estratégico la Evaluación Integral de Gestión bajo el Modelo de Excelencia en la Gestión.

(2) La evaluación sistemática de los resultados, genera oportunidades de mejora que son encargadas a los dueños de proceso y responsables de la gestión, siendo su avance revisado con ocasión de la presentación de los nuevos resultados mensuales.

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Las oportunidades de mejora detectadas, son llevadas a términos de proyecto y son patrocinadas en su ejecución por la Dirección de la Empresa. El Programa de Mejoras e Innovación continua (PROMIC), establece los mecanismos de detección, desarrollo y reconocimiento de los proyectos de Mejora.

La Auditoría Anual del Sistema integrado de Gestión, realizado por Consultoras independientes proporciona igualmente áreas de oportunidad, que son abordadas dentro del Programa de Mejora de Procesos.

La información de resultados a nivel de los indicadores clave y principales indicadores de proceso, es compartida con todos los trabajadores en la Presentación trimestral de Resultados, que se difunde a nivel nacional.

El Sistema Comercial, los procesos de supervisión y control establecidos por la Gerencia de Operaciones Comerciales, así como las herramientas de tecnologías de información implementadas, permiten mantener una relación en línea con los socios estratégicos (CDAs), estableciéndose correcciones inmediatas en el abastecimiento y gestión comercial.

Con los principales proveedores de manufactura, las herramientas Ebiz implementadas permiten igualmente ajustar las operaciones en línea.

4.2 INFORMACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

A. DISPONIBILIDAD DE DATOS E INFORMACION

(1) La disponibilidad de la información requiere que la misma se mantenga correctamente almacenada con el hardware y el software funcionando correctamente y que se pueda recuperar en cualquier momento en caso se requiera.

Entre las medidas que aseguran esta disponibilidad se cuentan las siguientes:

Instalación de herramientas antispam para correo electrónico para el bloqueo correos no deseados

Actualización periódica de antivirus

Actualización de servidores, con la instalación automática de parches para cubrir cualquier vulnerabilidad del sistema operativo,

Contratación de servicio externo para el mantenimiento de hardware, los mismos que cubren el análisis de rendimiento

Desarrollo de programas de sensibilización y capacitación hacia los colaboradores a

nivel nacional

Accesos seguros a la información a través de usuarios y contraseñas, renovados periódicamente, según niveles de seguridad predefinidos por usuario para cada aplicativo o funcionalidad.

Sistema de soporte en línea (software Track-It) para la atención de requerimientos de usuarios, que centraliza y gestiona la atención y continuidad de los servicios de los sistemas de información.

(2) Se ha implementado desde el año 2007 un Programa de Seguridad de la Información que cubre un amplio horizonte de requerimientos, respecto del cual se ampliará la información en el apartado “C” de este criterio.

(3) CJRLSA cuenta con planes de contingencia para asegurar la continuidad de las operaciones y disponibilidad de datos e información, considerándose dentro estos los siguientes:

Centro de cómputo alterno, donde se encuentran instalados los servidores de contingencia para los sistemas SIPAN y SAP, vitales para la continuidad de las operaciones.

Protección del software para los sistemas críticos mediante respaldo de discos en tiempo real, protección por paridad RAID-5

Protección del software para el sistema transaccional (SAP_V_6.00): mediante mirroring VISION, sistema de espejo de datos en alta disponibilidad

Plan de Backups en medios magnéticos: Actualización diaria de la información para los sistemas comercial y transaccional.

Sistema de activación de emergencias a través de mensajes a celulares del personal de respaldo

(4) Anualmente con ocasión de la realización de la Fase Análisis Interno en el proceso de planeamiento estratégico de CJRLSA, el Área de Sistemas realiza una Evaluación de Capacidades de la infraestructura de información instalada y evalúa las distintas alternativas planteadas por los proveedores de hardware y software; igualmente recoge del Sistema Coca Cola las mejores prácticas con otros Operadores, información que constituye un referente importante para la generación del el Plan de Inversiones en Tecnologías de Información

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B. GESTION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

(1) El conocimiento organizacional es generado en la interacción de los equipos de proceso y almacenado en los sistemas transaccionales y decisionales de la compañía.

El conocimiento se despliega a través de programas de sensibilización bajo una metodología estándar, por los Grupos de Conocimiento descritos en el Criterio 5.2.A3 (instructores internos, mentores, mediadores del aprendizaje, facilitadores)

El despliegue hacia los CDAs, socios estratégicos del negocio y proveedores del servicio al mercado, por las Áreas Comerciales, Gestión de la Calidad y de RR HH, bajo programas específicos.

Un instrumento valioso para la transferencia del conocimiento hacia trabajadores y proveedores y clientes, es el Portal Intranet y Extranet de CJRLSA, que permite la colaboración entre equipos de trabajo y el almacenamiento del conocimiento adquirido. La solución empresarial integra la suite de Office System 2007 construido en base a Windows SharePoint Services.

C. CALIDAD DE LOS DATOS, LA INFORMACION Y EL CONOCIMIENTO

(1) CJRLSA ha definido una política sobre Seguridad de la Información, para asegurar la disponibilidad, integridad y confiabilidad de la información.

La política definida se viene implementando bajo un Modelo de Referencia establecido y su ejecución y cumplimiento es medido a través de un tablero de control, lo que permite comparar el avance y establecer nuevos mecanismos de seguridad.

El Modelo de Referencia cubre aspectos de organización y funciones, mecanismos de ejecución y control, así como la normalización de procedimientos, prácticas y políticas para el adecuado funcionamiento del sistema. Se ha constituido un Comité de Seguridad, así como creado la posición de Oficial de Seguridad de Información. Los procedimientos que se documentan están basados en el Programa de Seguridad de Información de TCCC y la Norma NTP-ISO-IEC-17799-2004

La Administración de Riesgos de CJRLSA, tiene como objetivo:

Focalizar esfuerzos en base a una evaluación de riesgos y a la determinación de prioridades

Definir una estrategia respecto de la prevención o transferencia del riesgo en función de su impacto potencial y su probabilidad de ocurrencia

Establecer las necesidades de control en función del impacto potencial de las fallas.

En Cultura de Seguridad, se desarrolla un amplio despliegue de capacitación y sensibilización con el objeto de:

Promover la “valoración” de la información (activos intangibles ligados a imagen, prestigio, etc.)

Incrementar la concientización sobre el riesgo de los sistemas y redes de información

Promover la cooperación y el intercambio de información sobre el desarrollo y ejecución de políticas de seguridad

Minimizar incidentes de seguridad (evitar divulgación de información comercial, ataques, virus, etc.)

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5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL

5.1 SISTEMAS DE TRABAJO

A. ORGANIZACION Y GESTION DEL TRABAJO

(1) CJRL cuenta con una estructura organizacional diseñada en función al “core business”, bajo criterios de flexibilidad y adaptación a las necesidades del mercado. Esta estructura está soportada por puestos y/o posiciones de trabajo que hacen posible el adecuado desarrollo de los procesos de trabajo para el logro de los objetivos de la compañía.

Se dispone de un Manual de Funciones y Perfil de Competencias por puesto de trabajo para asegurar un desempeño óptimo por cada puesto. Dentro de las competencias que se consideran por cada puesto se tienen 04 Competencias Generales y 02 Gerenciales que se detallan en el acápite B.1.

(2) CJRL a través de una política de selección y contratación de personal que NO discrimina a los candidatos o potenciales trabajadores por raza, sexo, religión o ideología contribuye a enriquecer su sistema de trabajo a través de una gestión de la diversidad aportando ideas, pensamientos y culturas distintas.

(3) Para asegurar una comunicación efectiva entre la organización y sus colaboradores, CJRLSA cuenta con herramientas de comunicación interna que aseguran que la información llegue de manera oportuna, las que se detallan a continuación:

Comunicados via Correo electrónico: Se cuenta con el correo “Comunicaciones CJRL”, administrado por el área de Comunicación Interna y creado con la intención de canalizar eficientemente la información corporativa a compartir con el público interno. Para lograr una comunicación ascendente, se invita a responder al mismo mail para cualquier consulta a la información compartida, derivando la respuesta al área correspondiente para que atienda a la inquietud del trabajador.

Comunicación telefónica: Sistema de anexos telefónicos a nivel nacional, que permite contactarse con el trabajador durante su horario de trabajo. Además, un buen número de trabajadores cuenta con un Teléfono móvil, sea RPM ó Nextel, con la finalidad de ubicar y mantener una comunicación entre personal interno, como con el público externo.

Mensajes emergentes: Sistema en línea (sametime) que permite comunicarse todo el

personal que cuente con una PC.

Vitrinas informativas: Ubicadas en todas las Plantas a nivel nacional y que contiene la información que es difundida por la cuenta Comunicaciones CJRL, pero en versión impresa, además de otros temas de interés general.

Portal Intranet: Permite compartir información con el personal que tiene acceso a una PC a nivel nacional. Se administra en ella, información relacionada al área de trabajo e información de la compañía en general: estructura, procesos, herramientas.

Revista "El Refrescante", de edición bimensual, de alcance nacional. Difunde las actividades corporativas e incorpora artículos con información general

Impresos sobre proyectos específicos: Folletería,volantes, afiches, carpetas informativas, para el apoyo de la difusión de algún tema en especial.

Proceso de Inducción: La compañía a través del proceso de inducción, brinda al nuevo miembro de CJRL información necesaria para su buen desenvolvimiento en la compañía. Se le brinda información sobre la Identidad de CJRL, Gestión de la Calidad, Seguridad Salud Ocupacional, Gestión de Recursos Humanos (Contrato de trabajo y boletas de pago), así como una visita guiada a Planta para conocer la historia y el proceso de la embotelladora. Esto es acompañado de un material impreso que refuerza su comprensión.

Buzón de sugerencias (físico, en todas las plantas a nivel nacional y virtual, a través del correo electrónico), el que es administrado por el Área de Comunicaciones Internas, la que canaliza las sugerencias recibidas para canalizar su pronta respuesta.

Capacitación y aprendizaje en línea: Mediante la utilización de la herramienta de software Live Meeting implementado con todas las Plantas y conferencias telefónicas para asegurar una clara comunicación entre ellos y cumplir con el principio de la comunicación

B. SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES

(1) Desde el 2004 JRL cuenta con un modelo de Gestión del Desempeño, el mismo que tiene los siguientes objetivos y enfoque filosófico, que es la base para asegurar su impacto en el cumplimiento de los objetivos del negocio, y sus características principales.

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Cuadro 30: Sistema de gestión del desempeño

Objetivos Enfoque filosófico

Monitorear el desempeño de cada colaborador y orientar su formación de acuerdo a las necesidades del negocio.

Guiar y dar soporte al colaborador en la consecución de los objetivos fijados / resultados esperados.

Desarrollar la capacidad de los colaboradores: estimularlos a perfeccionarse y a superarse a través de un conocimiento objetivo de sus fortalezas y oportunidades de mejora.

Tener bases objetivas para tomar decisiones que van a influir en el planeamiento de carrera, desarrollo del personal , capacitación , remuneraciones , etc.

Se reconoce el desempeño que conduce a resultados.

Los sistemas de reconocimiento están ligados al desempeño, vinculados al qué y al cómo.

Los estándares de desempeño siempre deberán estar orientados al crecimiento y desarrollo.

El colaborador y su jefe comparten la responsabilidad en el proceso y deben asegurar que la evaluación se base en conversaciones profesionales, maduras y productivas.

El jefe es responsable de la calificación final de cada uno de sus reportes.

Cuadro 31: Modelo de gestión del desempeño

Cuadro 32: Competencias JR LINDLEY

Generales Gerenciales

Orientación a resultados

Trabajo en equipo

Orientación a la calidad

Orientación al cliente

Liderazgo

Gestión del desempeño

Este Sistema ha sido mecanizado y automatizado, dotándolo de funcionalidades para su adecuada gestión y monitoreo, lo que permite comprender a todo el universo de colaboradores en la medición de las competencias y a más de 300 trabajadores en la medición del cumplimiento de sus Objetivos.

CJRL tiene una estrategia y Sistema de Compensaciones implementada, que premia el esfuerzo individual en relación con el cumplimiento de las metas organizacionales e individuales, las que son revisadas y definidas anualmente y puestas en conocimiento del personal comprendido.

Estrategia CJRLSA

Enfoque: compensación total

Equilibrio: equidad interna / competitividad externa

Principios guía

Competitividad con el mercado

Equitativa internamente

Orientación hacia la seguridad a los colaboradores

Comunicada en forma clara

CJRL tiene un Manual de Funciones y Perfil de competencias (conocimientos y habilidades) requeridos por cada puesto de trabajo que asegure un desempeño óptimo por cada puesto.

C. CONTRATACION Y DESARROLLO DE CARRERA

(1) Los trabajadores potenciales pasan por un proceso de selección por competencias a través de la metodología “Targeted Selection” que asegura la identificación de competencias de los candidatos según lo requieren los puestos de trabajo.

Para ello se ha formado internamente un equipo de 40 a 50 entrevistadores certificados en dicha metodología de selección por competencias.

(2) CJRL maneja distintas estrategias de reclutamiento y contratación según las vacantes requeridas para los nuevos trabajadores.

Dependiendo de la complejidad de búsqueda de dichas vacantes se establecen distintas estrategias y fuentes de reclutamiento:

Puestos Ejecutivos (Gerentes / Jefes):

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o Planes de Sucesión (Desarrollo interno)

o Búsqueda especializada – Modalidad head hunting

Puestos Administrativos:

o Promociones Internas

o Base de Datos propia

o Reclutamiento web

o Referencias Internas (Red Interna)

Consultoras externas especializadas

Puestos Obreros:

o Promociones Internas

o Base de Datos propia

o Base de datos Ministerio de Trabajo

o Referencias Internas (Red Interna)

o Consultoras externas especializadas

o Avisos en diario

Para atraer y retener a los nuevos trabajadores ofrece un paquete de compensaciones & beneficios competitivo con el mercado de comparación que facilita y asegura el proceso de contratación de los nuevos trabajadores..

Por otro lado se realiza un proceso de inducción general a la compañía y una específica al puesto que facilita la adaptación e incorporación del nuevo trabajador, para luego realizar un seguimiento durante los primeros meses de contratación a través de encuestas de satisfacción.

(3) CJRL busca garantizar, mediante un proceso de planeamiento continuo, que los talentos estén preparados y disponibles cuando sean necesarios, a través de las siguientes acciones, responsabilidades fundamentales del Comité de Desarrollo de Talentos (CDT) y los principios guía que rigen el accionar del CDT:

Cuadro 33: Gestión del talento

Acciones Responsabilidades del CDT

Identificar los puestos clave y las experiencias requeridas para ser exitosos en los mismos.

Definir el pool de talentos para posiciones clave.

Acordar las acciones destinadas al desarrollo del pool de talentos.

Desarrollar los planes de sucesión tanto para el corto como para el largo plazo.

Identificar que requiere el Negocio: Detectar anticipadamente las necesidades de talento de la empresa en el corto, mediano y largo plazo, como parte de un proceso de planeamiento continuo.

Evaluar el Talento: Asegurar la objetiva evaluación de competencias individuales y habilidades técnicas así como la identificación de oportunidades de desarrollo.

Desarrollar el Talento: Garantizar la utilización de estrategias y herramientas apropiadas para identificar, adquirir y/o desarrollar los talentos necesarios.

Desplegar el Talento: Dar soporte, facilitar y medir el grado de alcance en el desarrollo de talentos.

Dichas acciones son responsabilidad del Comité de Desarrollo de Talentos (CDT), el mismo que está conformado por el Comité Directivo reunido regularmente para hablar y tomar decisiones sobre los talentos de CJRLSA, con la misma intensidad, compromiso y rigor que en cualquier otro proceso crítico del negocio.

Es interés de CJRLSA que el Programa de Gestión del Talento sea mucho más que una simple combinación de beneficios con capacitación, sino más bien parte importante de la propuesta de valor y de la estrategia misma de CJRL.

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El proceso de gestión del talento cuenta con dos inputs: la evaluación de

desempeño y la evaluación de potencial:

Cuadro 34: Inputs para evaluación de desempeño

TIPOS DE POTENCIAL

TIPOS DE DESEMPEÑO

Excepcional y constante.

Altamente exitoso.

Exitoso.

A mejorar.

No satisfactorio.

Alto.

Desarrollable/promovible.

Bien ubicado.

Problema de asignación.

Potencial se define como la capacidad presunta de un colaborador para desempeñar cargos más complejos y de mayor importancia relativa (de mayor nivel) y, en consecuencia, de mayor responsabilidad).

Ambas variables permiten generar una matriz de gestión del talento y posteriormente, la de potencial de desempeño, en base a la cual se generan planes de acción para el personal comprendido

La finalidad de este proceso es: asegurar el desarrollo de colaboradores clave con alto desempeño y retenerlos, procurando que ocupen posiciones clave, potenciando el desempeño en la posición actual y futura.

5.2 APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES

A. CAPACITACION, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES

(1) Las acciones en pos del desarrollo del capital humano de la organización se han organizado en tres ejes de desarrollo y capacitación interrelacionados:

Cuadro 35: Plan de desarrollo

Progresivamente, CJRLSA ha ido migrando de un proceso de gestión de la capacitación tradicional a un proceso moderno de gestión del aprendizaje:

Cuadro 36: Gestión de aprendizaje

Evolución del enfoque de capacitación a gestión del aprendizaje:

(2) Desde hace tres años Corporación José R. Lindley, viene llevando a cabo un ambicioso programa de desarrollo gerencial denominado PDCO – Programa de Desarrollo de Capacidades Organizacionales, el mismo que tiene por objetivo desarrollar una visión estratégica e integradora de nuestra organización, que permita maximizar la contribución del equipo gerencial al logro de los resultados esperados, a través de la aplicación de competencias claves. Inició su implementación con el nivel gerencial y progresivamente ha ido desplegando esta metodología hacia los niveles de Jefatura y Supervisión.

El contenido apunta al desarrollo de competencias y habilidades claves para las posiciones de liderazgo:

Desarrollo del personal.

Habilidades funcionales

Liderazgo

(3) CJRLSA ha diseñado e implementado una red de trasmisión del conocimiento, a través de Grupos del Conocimiento conformados por:

Instructores Internos: El 80% de los programas de capacitación son facilitados por el equipo de instructores internos, conformado por colaboradores de todas las áreas de la compañía, quienes gracias a sus conocimientos y experiencia en procesos específicos, tienen la responsabilidad de trasferir las buenas prácticas al resto de sus compañeros y colaboradores, especialmente en las áreas de producción, mantenimiento y distribución.

Red de Mentores: Equipo de colaboradores del área comercial que recibieron un programa de formación intensiva con el objeto de dotarlos de habilidades que les permitan asegurar una trasmisión efectiva del conocimiento. Son los

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responsables de impartir conocimiento a los equipos de los Centros de Distribución Autorizados (CDAs) a fin de asegurar una gestión comercial exitosa, mediante el despliegue de un plan curricular dirigido a desarrollar once competencias funcionales.

Mediadores del Aprendizaje CJRLSA, consciente que el valor de una compañía radica en sus activos intangibles, siendo el más importante de ellos el conocimiento, formó un equipo multidisciplinario encargado identificar, sistematizar, difundir y almacenar el conocimiento circulante en la empresa y el mercado. Los Mediadores del Aprendizaje pueden ser Mediadores Facilitadores, responsables de diseñar experiencias de aprendizaje dinámicas y efectivas o Mediadores Analistas quienes actúan como Help Desk del conocimiento, administrando el Store del conocimiento, brindando y facilitando fuentes de información sobre experiencias exitosas de la compañía así como de errores cometidos en algún momento, todo ello con la finalidad de no pasar por el mismo proceso dos veces.

(4) Anualmente con ocasión del proceso de planeamiento, se revisan los requerimientos de capacitación consignados por Gerentes, Jefes y Colaboradores en el Sistema de Gestión del Desempeño (SED), las oportunidades que proporciona la oferta académica nacional, así como las provenientes de las mejores prácticas del Sistema Embotellador, criterios que se incorporan en el Plan de Capacitación, el que es presupuestado y aprobado en el Plan de Negocios (BP).

(5) La transferencia del conocimiento se realiza a través del Modelo de Gestión del Conocimiento, utilizándose el enfoque del Intelectus, desarrollado a través del Centro de Aprendizaje y Desarrollo (CAD) Lindley

(6) Los resultados del Programa de Capacitación y el entrenamiento es medido en cada ocasión por encuestas de satisfacción tomada a los participantes, bajo un modelo estándar preestablecido.

B. MOTIVACION Y PLAN DE CARRERA

(1) El Sistema de Gestión del Desempeño y el Sistema de Gestión del Talento, descritos en los apartados correspondientes cubren el objetivo empresarial de desarrollar las capacidades de sus colaboradores y aseguran que estos puedan ser volcadas en las actividades diarias asignadas a los mismos.

5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES

A. AMBIENTE DE TRABAJO

(1) CJRLSA tiene implementado un programa formal de seguridad higiene, desde muchos años atrás. En 1967 implementó su Reglamento Interno de Seguridad e Higiene Industrial, posteriormente creó el Departamento de Seguridad Integral para cubrir los aspectos de prevención de Accidentes y Enfermedades Ocupacionales y de Seguridad Patrimonial

El 2007 estandarizó su programa de seguridad y salud ocupacional bajo los requisitos de la norma OHSAS 18001, logrando su Certificación en el año 2008. Su sistema de gestión asegura que sus procesos se desarrollen previniendo los accidentes y enfermedades ocupacionales, cubriendo los ámbitos de la detección de peligros, evaluación de riesgos y la gestión del control de los mismos. Este Sistema de Gestión forma parte del Sistema de Gestión Integrada de Calidad, Ambiente y Seguridad establecido en CJRLSA.

Los elementos que conforman esta gestión se detallan a continuación:

1. Monitoreo de Agentes del Ambiente de Trabajo

2. Análisis, Estadística y Prevención de Accidentes

3. Programa de Equipos de Protección Personal

4. Programa de Señalización de Seguridad

5. Programa de Seguridad para Materiales Peligrosos

6. Programa de Orden y Limpieza

7. Programa de Supervisión de Trabajos Controlados

8. Programa de Respuesta a Emergencias (Sismos, Incendios, Explosiones, Fuga derrame de Material Peligroso)

9. Programa de Inspecciones de Seguridad Integral

10. Programa de Control Seguridad Interna y Acceso a las Instalaciones

11. Programa de Seguridad de las Instalaciones

12. Programa de Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora en SST

Los indicadores de gestión utilizados son:

LTIR: Índice de Accidentes Incapacitantes

LTIRS: Índice de Severidad de Accidentes Incapacitantes.

(2) CJRLSA cuenta con un proceso formal para el manejo de Incidentes y Resolución de Crisis, el que asegura la continuidad del negocio ante cualquier incidente que pueda afectar la imagen de la marca o calidad del producto.

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B. RESPALDO Y SATISFACCION DE LOS TRABAJADORES

(1) CJRLSA cuenta con un área especializada en Cambio y Cultura Organizacional, encargada de monitorear el buen clima y la satisfacción laboral de los colaboradores.

Desarrolla anualmente una encuesta de Clima Laboral, información que permite establecer las necesidades y expectativas de sus colaboradores así como las áreas de oportunidad fortalezas con que cuenta la Organización. La información obtenida es mostrada en forma segmentada a fin de definir planes de trabajo orientados a grupos ocupacionales específicos.

Las encuestas de Clima Laboral se iniciaron en el año 2006, habiéndose utilizado en el año 2007 el estándar establecido por Greace Place to Work, a fin de que sus resultados puedan tener una base comparativa con otras empresas de características similares a CJRLSA.

(2) El Área de Relaciones Laborales y Servicios al personal brinda servicios de:

Préstamos

Atención médica – Tópicos de Enfermería

Programas y/o actividades de apoyo social / familiar

Programas y/o actividades recreativas

Programas y/o actividades culturales

Programas y/o actividades deportivas

Consultas laborales

CJRLSA cuenta con un programa de beneficios segmentados por público objetivo que se ajustan a las tendencias de mercado y necesidades de los trabajadores:

Automóvil – Company Car

Seguro Médico Familiar (EPS)

Subsidio de alimentación (Refrigerio)

Seguro de vida adicional al legal

Políticas de préstamos al personal

Convenios de asistencia educacional para empleados

Asignación por escolaridad (Hijos de trabajadores)

Asignación por fallecimiento (Trabajador y Familia)

Dotación de bebidas

Reconocimiento por tiempo de servicios

Exámenes / Chequeos médicos anuales

Permisos con goce de haber (remunerados)

Aguinaldo de Navidad

Servicio de transporte de personal

Servicio de tópicos de enfermería

(3) Los resultados de la encuesta de clima laboral se emplean para realizar planes de acción que capitalicen las oportunidades de mejora detectadas y mantener las fortalezas. También se aplican entrevistas personales, y grupales tipo grupo focal con la intención de tener un contacto directo con las expectativas y necesidades de los colaboradores.

Los resultados obtenidos son analizados con cada Gerencia a fin de definir Planes de Acción. Contribuyen en el análisis, interpretación y de resultados los Agentes de Cambio. En una etapa posterior, este mismo grupo facilita la implementación posterior de Planes en sus respectivas áreas, gestionando el cambio e informando de problemas que se presenten en el proceso.

Al término de la relación laboral, se aplica una encuesta al personal que se retira voluntariamente de la compañía, la que sirve de retroalimentación para la gestión del clima laboral.

Los grupos focales realizados en la Evaluación de Clima Laboral brindan información cualitativa relevante que permite trabajar en la satisfacción y motivación de los colaboradores, teniéndose en cuenta que el conocimiento de las inquietudes, preocupaciones y percepciones de los trabajadores, ayuda a gestionar cambios favorables en la actitud.

(4) CJRLSA considera que los favorables resultados que viene obteniendo en los últimos años, están directamente relacionados con el nivel de satisfacción y motivación de sus trabajadores. La ausencia de conflictos laborales colectivos y la reducción de quejas y rotación laboral no deseada, muestran una correlación clara entre la satisfacción de su equipo humano y los resultados empresariales obtenidos.

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6 GESTIÓN DE PROCESOS

La Gestión de los Procesos se inicia en CJRLSA con la estandarización de los procesos clave para el negocio, continuando luego con la creación de indicadores traducir los objetivos en medidas o señales observables. Posteriormente, el establecimiento de Sistemas de Gestión y las certificaciones de Calidad, Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional, permitieron evaluar la gestión en relación con los estándares internacionales. Finalmente, permitió el enfoque hacia la mejora continua y la automatización de los procesos teniendo como horizonte la excelencia de la Gestión de los Procesos.

Cuadro 37: Evolución del enfoque de procesos

6.1 PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR

A. PROCESOS DE CREACION DE VALOR

(1) CJRLSA gestiona los procesos necesarios para asegurar que los productos que entrega cumplan con los requisitos de sus clientes internos y externos: Puntos de Venta y Consumidores y a su vez satisfagan las Normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, el Modelo HACCP de inocuidad de productos alimenticios y las normas de Seguridad del Sistema de Calidad de Coca-Cola Company (TCCQS).

Los requerimientos y expectativas del cliente se encuentran definidos en el Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad.

En cada uno de los procesos identificados se aplica el principio de Desarrollo Sostenible por medio del uso adecuado y eficiente de los recursos no renovables, tales como el agua y los combustibles, buscando permanentemente la mejora del desempeño ambiental.

El Mapa de Procesos definido en el Sistema Integrado de Gestión de Calidad Ambiente y Seguridad constituye el punto de referencia para la gestión de los procesos, la que se muestra en la ilustración en el cuadro de la siguiente página.

Los procesos de creación de valor y procesos de soporte, son normalizados y desplegados a

partir del mapa de procesos de la cadena de valor establecida

Cuadro 38: Mapa de procesos

(2) Tal como se ha descrito en el criterio 3.1, CJRL, basa su estrategia de procesos en los atributos más valorados por los clientes. Esta información es traducida en requerimientos de procesos o especificaciones para los procesos clave y de soporte.

En el caso de los procesos de la planta, las Instrucciones de Mezcla y la Formulación del Producto son entregadas por el Franquiciador TCCC, con las que se elabora el producto. Adicionalmente se consideran los requerimientos del Sistema Coca-Cola, descritos en el Manual de Calidad de Coca-Cola, proporcionado a la Corporación y actualizado constantemente.

Respecto a los procesos comerciales, los requerimientos del proceso se traducen en el Manual de Operaciones Comerciales, donde se detalla las especificaciones de atención al cliente que se espera de la Fuerza de Ventas y Canales de atención.

Los requerimientos de los proveedores se incorporan a los procesos claves a través de reuniones periódicas con el Área de Abastecimientos. También se incorporan permanentemente los requisitos legales aplicables a los procesos, los cuales son interpretados y difundidos por el Área de Normalización.

(3) Los procesos se diseñan en reuniones de coordinación de los Dueños de Proceso, revisando:

los requisitos del Sistema Coca-Cola,

los requisitos legales,

requisitos de los clientes y

otros requerimientos aplicables de las Normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001,

29

Se documentan en un repositorio de información mecanizada denominado SECDOC que está integrado a la Intranet, permitiendo su visualización por los dueños y miembros de proceso. Previamente a que éstos sean cargados, son revisados por los Coordinadores del Sistema Integrado de Gestión de Calidad para verificar el cumplimiento de los requerimientos aplicables y son aprobados por las Gerencias responsables antes de su difusión.

La incorporación de la nueva tecnología es un proceso dinámico y permanente como parte del proceso de gestión.

Un proceso formal de análisis se realiza al menos anualmente, en el proceso de planeamiento para la generación del Plan de Negocios. Las oportunidades detectadas son recogidas y priorizadas y constituyen la base para la generación de iniciativas y planes a desarrollar en el próximo ejercicio.

Cada Mes se realizan reuniones de los Dueños de Proceso para revisar los Indicadores de eficacia y eficiencia de los procesos, los costos de materiales críticos, costos de producción, calidad, distribución y comercialización. De acuerdo a los resultados se proponen y aprueban ajustes a los procesos, como parte del proceso de mejoramiento establecido como política en la Compañía

La implementación de estos procesos se realiza a través de:

Difusión del proceso a través del SECDOC y el Portal (Intranet) de la Corporación.

Actividades de capacitación y sensibilización realizadas a todo el personal involucrado.

Supervisión de la ejecución de los procesos a cargo de los Gerentes, Jefes y Supervisores involucrados.

Monitoreo de los procesos por personal de la Gerencia de Gestión de Calidad.

Cuadro 39: Sistema electrónico de control de documentos (SECDOC)

(4) Cada proceso cuenta con indicadores para la medición de desempeño. Los requisitos clave de los procesos son traducidos a especificaciones de procesos y de producto/servicio, las cuales están documentadas en el Sistema SECDOC, al cual tiene acceso todo el personal. Estas especificaciones están disponibles para el personal que ejecuta los procesos. Los resultados de los procesos se registran y son supervisados y monitoreados con una frecuencia establecida por el personal indicado.

Las mediciones intermedias que son cuantitativas se denominan parámetros de procesos. Para el proceso de Manufactura estos parámetros son medidos a través de instrumentación analógica y digital tanto “en línea” como fuera de ella, así como por atributos que permiten controlar en forma anticipada el desempeño de los procesos, evaluando tendencias para tomar acciones preventivas.

Estos parámetros son registrados en el software Sistema de Monitoreo en línea, que registra la presión, temperatura y velocidades por cada formato. Adicionalmente se tienen registros impresos de los parámetros.

Esta información es revisada en tiempo real por los Dueños de Proceso tanto en forma individual como en reuniones y se considera para la revisión y mejora del diseño de procesos o sus resultados.

(5) Se minimizan los costos generales de los procesos, mediante la implementación de la mejora de procesos realizada en forma permanente que permite incrementar la confiabilidad de los mismos.

A su vez se previene los defectos y errores de servicio y reprocesamiento, mediante la implementación de los siguientes mecanismos:

Homologación de proveedores a fin de contribuir a su desarrollo,

Validación de procesos que permiten identificar causas raíces de variación de procesos.

Monitoreo de los costos de calidad a través de un software, los cuales son revisados mensualmente por la Gerencia de Gestión de Calidad, el Representante de la Dirección y los Comités de Planta, definiéndose e implementándose acciones de mejora, poniéndose énfasis en los Costos de No Calidad.

A través de la automatización de procesos utilizando SAP, mecanismos de alarmas y enclavamientos en las líneas de producción, mediciones en línea,

La Gestión de las Acciones Preventivas permite

30

identificar potenciales no conformidades antes de ocasionar las desviaciones.

Asimismo el proceso sistemático de Auditorías Internas y Externas a cargo de Certificadoras Internacionales, realizadas dentro del Sistema de Integrado de Gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad, contribuye a reducir los costos de no calidad

Se detalla a continuación la evolución de Certificaciones ISO y HACCP obtenidas, teniéndose en cuenta que a la fecha todas las plantas y sus procesos están certificadas con las tres Certificaciones de ISO 9000, ISO 14000 y OHSAS 18000, así como la Certificación HACCP.

(6) La mejora de procesos se efectúa revisando el diseño anualmente y en tiempo real cuando exista retroalimentación de los stakeholders en reuniones de Dueños de Proceso, Comités de Planta semanales y Comités de Gerencia mensuales, así como con el soporte del Programa PROMIC, programa concurso que tuvo su origen en los Proyectos de Mejora impulsados el 2005 y 2006 utilizando las metodologías Six Sigma y 07 Pasos, con resultados muy favorables.

Cuadro 40: Evolución de certificaciones

Las mejoras y lecciones aprendidas se comparten reuniones de Dueños de Proceso, Comités de Planta semanales y Comités de Gerencia mensuales. También se comparten a través de la Intranet (Portal) y las vitrinas de comunicación interna

6.2 PROCESOS DE SOPORTE Y PLANEAMIENTO OPERACIONAL

A. PROCESOS DE SOPORTE

(1) Los procesos de soporte forman parte de la Cadena de Valor de CJRLSA y constituyen un poderoso apoyo para el desarrollo eficiente de los procesos de generación de valor.

(2) Los requerimientos de los procesos de soporte se determinan al diseñar los procesos claves. Para citar un ejemplo, la complejidad de

los procesos de compras, manufactura y distribución en diez plantas, determinó la necesidad de establecer el proceso de planificación de operaciones que ayuda a cumplir los objetivos de cantidad y oportunidad de los procesos claves mencionados.

Los mecanismos para identificar los requerimientos son:

Reuniones de Coordinación entre Dueños de Procesos.

Reuniones mensuales de revisión del Business Plan.

Reuniones periódicas con proveedores.

Información del Servicio de Atención al Cliente.

(3) Los procesos de soporte clave se diseñan en reuniones de los Dueños de Proceso, con las revisiones y aprobaciones de las gerencias respectivas. Para su diseño se tienen en cuenta los requerimientos de los procesos claves

La implementación de estos procesos se realiza a través de:

Difusión del proceso a través del SECDOC y el Portal (Intranet) de la Corporación.

Actividades de capacitación y sensibilización realizadas a todo el personal involucrado.

Supervisión de la ejecución de los procesos a cargo de los Gerentes, Jefes y Supervisores involucrados.

Monitoreo de resultados de los procesos por personal de la Gerencia de Gestión de Calidad.

(4) Al igual que en la definición de los procesos clave, se definen los indicadores desempeño de los procesos de soporte. Se cuenta con el Software Datalyzer para el control de los procesos de manufactura, el cual facilita la verificación de la estabilidad del proceso, la identificación de tendencias y el cumplimiento de especificaciones.

Una vez que el proceso ha sido diseñado o se modifica se capacita al personal involucrado a través de sesiones de capacitación y sensibilización. Los resultados de los procesos son registrados y supervisados periódicamente por las jefaturas inmediatas.

Las mediciones intermedias son utilizadas en tiempo real para detectar oportunidades de mejora y actuar preventivamente antes de que se ocasione un impacto en los procesos claves. Las comunicaciones entre los Dueños de Proceso se realizan por correo electrónico o en reuniones de coordinación.

La información mencionada se recupera de los indicadores de gestión de los procesos claves

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como Indicadores de Quejas, Indicadores de Calidad, Indicadores de Eficiencia de Línea, de la retroalimentación de Dueños de Proceso y del personal que ejecuta los procesos

(5) Los costos generales se minimizan, a través de la mejora de procesos realizada en forma permanente, lo que permite incrementar la confiabilidad de los mismos. Se cuenta con un software que permite monitorear los costos de calidad, los cuales son revisados mensualmente, definiéndose e implementándose acciones de mejora, poniéndose énfasis en los Costos de No Calidad.

Asimismo los costos se minimizan mediante el aprovechamiento de los beneficios de la automatización utilizando SAP, el software ARETE, las aplicaciones de planeamiento y el control de presupuesto:

Automatización de procesos productivos utilizando mecanismos de alarmas y enclavamientos en las líneas de producción así como mediciones en línea de los parámetros críticos de los procesos y de las características criticas del producto.

Automatización de diferentes actividades del proceso de comercialización descrito en el Criterio 3.

Implementación del Sistema de Inteligencia de Negocios SAP Business Warehouse. Este Sistema permite integrar los procesos claves y los procesos de soporte

(6) La mejora de procesos se efectúa revisando el diseño anualmente y en tiempo real cuando exista retroalimentación de los stakeholders en reuniones de Dueños de Proceso, Comités de Planta semanales y Comités de Gerencia mensuales. Las mejoras efectuadas a los procesos de soporte han sido las siguientes:

B. PLANEAMIENTO OPERACIONAL

(1) CJRLSA realiza cada año el proceso de Planeamiento orientado a plasmar en cifras la asignación de recursos financieros a fin de asegurar la operatividad, las inversiones y cubrir los riesgos financieros. En el año 2008, la Alta Dirección aprobó la conformación de un Comité de Riesgos y creación de una posición que se abocará a la Gestión de Riesgos, en especial los que podrían resultar del tipo de cambio, costo de insumos estratégicos como azúcar y combustible y de la tasa de interés.

Mensualmente se efectúa la Revisión de los Presupuestos (rolling) mecanismo por el cual se va ajustando el presupuesto a un marco actualizado, con la participación de la Dirección de la Empresa y las Gerencias Funcionales.

La Evolución del Planeamiento Operacional

data desde el año 2004. El Área de Planeamiento centralizaba el proceso en múltiples hojas de cálculo, luego en el 2005, desarrolló en hojas de cálculo vinculadas, mejores formatos. Sin embargo aún resultaba un proceso extenso y complicado. El 2006 se implementa Sistema Presupuestal (SQL Server) Presupuestario Descentralizado, se automatizan procesos y mejoran notablemente los tiempos de respuesta y finalmente en el 2007 y 2008, se implementan mejoras al Sistema Presupuestal (SQL Server), ampliándose a Rollings, Flujo de Caja, Inversiones, Balance, Mayor y Análisis de Información

Actualmente está en desarrollo la implementación Performance Point (Microsoft) que integrará todos los procesos.

Cuadro 41: Planeamiento operativo en CJRL

Los entregables de este proceso son los siguientes:

EPG: Estado de Pérdidas y Ganancias.

CAPEX: Plan de Inversiones.

FLUJO: Flujo de Caja.

La información de estos entregables es monitoreada mensualmente a través del BSC-PPM y presentada en la Reunión Mensual de Resultados

32

Cuadro 42: Planeamiento de financiero

(2) Para asegurar la continuidad del negocio ante cualquier incidente que podría afectar la imagen de la marca o calidad del producto, la Corporación ha diseñado un Plan de Continuidad, que cubre el ámbito de la Seguridad de la Información tratado en el Criterio 04 y Manejo de Incidentes tratado en el criterio 05.

33

7 RESULTADOS

7.1 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA AL CLIENTE

La Medición de los niveles de Satisfacción es realizada periódicamente por una Empresa de Investigación de Mercados, mostrando mejoras significativas en Restaurantes y Supermercados. En comparación con el competidor inmediato, CJRLSA, presenta los mejores niveles de satisfacción por la atención del mercado.

Cuadro 43: Satisfacción de CJRLSA

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

2005 2006 2007

CJRLSA Ajeper

Los reclamos sobre calidad de productos a nivel del consumidor vienen reduciéndose consistentemente, superando las metas internas establecidas

Cuadro 44: Reclamos calidad consumidor

0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

0.30

2005 2006 2007

Reclamos calidad Meta

Nro. Reclamos / Nro. botellas vendidas x 1’000,000

Las quejas por inocuidad de producto a nivel del consumidor, se vienen reduciendo año a año. La información que se muestra corresponde a la registrada en el SACC.

Cuadro 45: Quejas por inocuidad de producto (consumidor)

0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

2006 2007

Quejas por inocuidad Meta

Nro. Reclamos / Nro. botellas vendidas x 1’000,000

7.2 RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Las marcas líderes del portafolio de CJRLSA mantienen el mayor nivel de penetración en el mercado de gaseosas del Perú.

Cuadro 46: Penetración marcas líderes Mercado de Gaseosas

La percepción de los consumidores sobre los productos, medida por una Compañía de Investigación de Mercado independiente, es favorable al incrementarse la preferencia de manera sostenida, manteniéndose las marcas de CJRLSA en el primer lugar de preferencia del consumidor.

20

40

60

80

100

2005 2006 2007

Penetracion %

COCA COLA INCA KOLA PEPSI KOLA REAL

34

Cuadro 47: Percepción del consumidor Marca Favorita

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

2007-I 2007-II 2008-I

Coca-Cola Inca Kola

Kola Real Pepsi Cola

Los Indicadores de Calidad de Producto y Empaque, generados a partir de las muestras aleatoriamente recogidas del mercado por la compañía Coca-Cola, muestran una mejora consistente, alcanzando niveles óptimos dentro de los estándares del Sistema Coca Cola a nivel latinoamericano.

Cuadro 48: Calidad de producto

94%

94%

95%

95%

96%

96%

97%

97%

2005 2006 2007

Calidad de Producto Meta Nacional

Cuadro 49: Calidad de empaque

60%

80%

100%

2005 2006 2007

Calidad de Producto Meta Nacional

7.3 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO

A. RESULTADOS FINANCIEROS

El incremento sostenido de los ingresos, unido a ordenamiento y reducción porcentual en gastos y costos, vienen generando un crecimiento de la utilidad de operación y EBITDA, en línea con los presupuestos y metas establecidos en el Plan Estratégico de CJRLSA. Ello ha permitido incrementar de manera importante las inversiones productivas, que aseguran la sostenibilidad de la empresa para el largo plazo.

Cuadro 50: Resultados Financieros

B. RESULTADOS DE MERCADO

La evolución del volumen de ventas en cajas muestra un crecimiento sostenido por encima del crecimiento del mercado

Cuadro 51: Evolución de volumen en cajas (MMCU)

7%

14%

-3%

0%

5%

9%9%

11% 11%13%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

-10

0

10

20

30

40

50

60

2004 2005 2006 2007

EBITDA OI ROIC - % Margen OI - % Margen EBITDA - %

4%

15%

26%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

60

80

100

120

140

160

180

200

2004 2005 2006 2007Volumen Ventas Meta CAGR - %

35

La participación de mercado viene creciendo de manera sostenida a nivel de las distintas categorías de producto en las que participa, siendo líder del mercado en cada una de las mismas

Cuadro 52: Share de mercado gaseosas

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2005 2006 2007

CJRLSA Ambev Ajeper Miller

Cuadro 53: Share de mercado aguas

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2005 2006 2007

Corporacion JRL Cielo

San Mateo Vida

Cuadro 54: Share de mercado néctares

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2005 2006 2007

CJRL AJEPER

En la línea de gaseosas, principal línea de productos de CJRLSA, el volumen ha ido acompañado de una generación y captura de valor en continuo crecimiento.

Cuadro 55: Share de valor / SOM

0%

20%

40%

60%

80%

2005 2006 2007

SOV CJRL Gaseosas SOM

7.4 RESULTADOS DEL PERSONAL

Los planes orientados a generar competitividad, han permitido incrementar sostenidamente la productividad y la competitividad del recurso humano, permitiendo que un mayor número de plazas sean cubiertas por promociones internas y por tanto se reduzca el reclutamiento externo.

Cuadro 56: Número de promociones internas

0

10

20

30

40

50

60

2004 2005 2007 2008

Promociones internas

Cuadro 57: Reclutamiento externo vs. interno

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2006 2007 2008

Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo

Meta

36

Un número importante de trabajadores gozan de un sistema de compensación variable, que relaciona sus ingresos con el cumplimiento de los objetivos de la empresa y los objetivos individuales de CJRLSA. A nivel de su Sistema de Compensación total y empleando los criterios de equidad interna y competitividad externa, ha alcanzado un nivel salarial compatible con el mercado (empresas de más de 2000 trabajadores con Sindicato).

Cuadro 58: % empleados con compensación variable (bono por

desempeño)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2004 2005 2006 2007

% Empleados con Compensación Variable Meta

Cuadro 59: Posicionamiento compensación total - JRL vs. mercado

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

2004 2005 2006 2007

Posicionamiento CT - CJRL vs. Mercado

Meta de Posicionamiento CT

La política implementada para que todo su personal cuente con Evaluación del Desempeño, redunda en la productividad de la empresa y la satisfacción de su equipo humano.

Cuadro 60: Porcentaje de colaboradores con evaluación de

desempeño

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

2005 2006 2007 2008

Evaluación Desem. Meta

Evaluación de medio año terminada entre número de colaboradores en el año (diciembre)

Un aspecto fundamental para el desarrollo de los recursos humanos es la capacitación en el trabajo. Se ha incrementado progresivamente el número de horas de capacitación, alcanzando niveles óptimos de satisfacción del personal capacitado.

Cuadro 61: Habilidades gerenciales: horas de capacitación per cápita

0

10

20

30

40

50

60

70

2005 2006 2007 2008

Cap en Liderazgo Meta

Cantidad de horas de capacitación dedicadas a Gerentes funcionales

Los niveles de satisfacción del equipo humano se muestran en la información que proporciona la encuesta Grace Place to work y la identificación del personal con la empresa en relación con empresas similares (2000 trabajadores o más con organización sindical)

37

Cuadro 62: Identificación con la empresa – encuesta Grate Place To

Work

60

65

70

75

80

85

2006 2007 2008

Ident con la empresa Meta

Empresas similares

La participación del personal en los programas de integración organizados por la Empresa y la participación masiva de los colaboradores en charlas explicativas sobre el Plan de Negocios y su nivel de avance, contribuyen en la creación y mantenimiento de un clima laboral competitivo y armonioso.

Cuadro 63: Participación en programas de integración

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2005 2006 2007

% part en prog de integración Meta

7.5 RESULTADOS DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Los niveles de eficiencia en las operaciones comerciales, medidos bajo parámetros del Sistema Coca-Cola a nivel mundial, alcanzan las metas propuestas y a nivel de la industria, mantiene los más altos niveles de eficiencia distributiva

Cuadro 64: Eficiencia distributiva

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2005 2006 2007 2008

CJRL Ambev Ajeper Miller

7.6 RESULTADOS DE LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

La Evaluación de las capacidades organizacionales, medida anualmente bajo las mejores prácticas de la industria de bebidas, muestra un avance progresivo alineado con las metas establecidas en el plan estratégico.

Cuadro 65: Assessment de capacidades

Cumpliendo su compromiso de ciudadano responsable, sostiene con Coca-Cola, el Programa, cuyos resultados se muestran en el Perfil Organizacional y el Criterio Liderazgo

Cuadro 66: Inversión en Responsabilidad Social Empresarial

(RSE en MUS$)

0

100

200

300

400

500

2005 2006 2007

RSE y Coca-Cola en Comunidad (Miles US$) Meta

38