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PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2012 - 2015

En este documento se plasman las grandes decisiones que orientarán nuestra gestión de calidad.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2012 - 2015

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Presentación

Metodología para la formulación del Plan Estratégico

CAPÍTULO I. CONTEXTO Y DIAGNÓSTICO

1. Marco Legal

2. Modelo Sistémico del Plan Estratégico

3. De�niciones Estratégicas

4. Diagnóstico Estratégico

5. Análisis del Contexto Interno

6. Validación del Diagnóstico - Análisis Foda

CAPITULO 2. LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DEL INSTITUTO PROFESIONAL LOS LAGOS

1. Ejes Estratégicos del Plan

2. Objetivos Estratégicos

3. Factores Claves de Éxito

4. Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral

5. Seguimiento y Control de Gestión Estratégico

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CAPITULO 3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS INSTITUCIONALES 2012-2015

presentación


Los chilenos valoran la educación, es la re�exión contenida en el informe 2009 de la Organización para la Coopera-ción y Desarrollo Económico sobre la Educación Superior (OCDE) en Chile. Para la OCDE, la educación es el camino más importante y seguro que debería seguir nuestro país para lograr prosperidad. Sin embargo, se requiere concentrar los esfuerzos, como individuos y como sociedad, con el �n de lograr una educación de calidad y aprovechar las ventajas de las oportunidades que ésta brinda.

La educación chilena, en general, se ha caracterizado por su gran dinamismo y la OCDE reconoce que Chile ha tenido éxito al pasar de un sistema de educación de elite a uno de educación masiva, particularmente a nivel de la educación terciaria. No obstante, este logro de la educación presenta nuevos desafíos en materias de modernización y/o innovación de sus carreras y sistemas curriculares, acordes con las necesidades del mundo actual del trabajo.

En este sentido, el Instituto Profesional Los Lagos, que nace de una propuesta de formación de la Universidad de Los Lagos y que constituye en la actualidad una de las instituciones de Educación Superior con mayor cobertura territorial en Chile, ha asumido la responsabili-dad de formar profesionales y técnicos competentes y altamente valorados en el mercado laboral nacional.

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“Un hombre educado a un costo muy alto de tiempo y trabajo es comparable a una máquina muy costosa”.

Adam Smith(La Riqueza de las Naciones, 1776).

Esta institución aspira a que sus estudiantes aprecien y fortalezcan sus habilidades, actitudes y valores para que puedan convertirse en profesionales íntegros, con compromiso ético y espíritu colaborativo, aportando en diversos equipos de trabajo para el logro de propósitos comunes.

El Instituto Profesional Los Lagos, como una institución de Educación Superior, funciona con un sistema de gestión estratégica, donde la guía principal de dirección es el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) 2012-2015.

En este documento se plasman las grandes decisiones que orientarán nuestra marcha hacia una gestión de calidad. El Plan representa el consenso institucional y la síntesis de un trabajo colaborativo, en cuya elaboración participaron activamente todos los actores relevantes de la Institución, quienes imaginaron y dieron forma a los objetivos, metas y estrategias que determinarán nuestro andar.

Durante este período esperamos mejorar los estándares de desempeño y asegurar un proceso educativo acorde a los requerimientos y exigencias de los empleadores; también queremos dar respuesta a las expectativas de nuestros estudiantes y sus familias. Hemos decidido avanzar en la senda del reconocimiento externo y la validación de nuestros procesos académicos, �nancieros y administrativos, que nos permitan realizar una proyec-ción institucional sostenible.

El trabajo que nos espera es desa�ante. Exige el cumpli-miento oportuno de procedimientos y mecanismos de aseguramiento de la calidad que permitan llevar adelan-te los procesos internos para alcanzar la Acreditación Institucional. Para ello contamos con grandes fortalezas, entre las que se destacan el compromiso y adhesión institucional de quienes lideran la gestión de las sedes, directivos de la casa central, cuerpo académico y de todos nuestros colaboradores. Es un momento trascen-dente y propicio para renovar nuestro compromiso institucional, lo cual se debe traducir en el logro de los objetivos y las metas planteadas.

Roberto Eduardo Jaramillo AlvaradoRector

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Es justo reconocer el importante aporte del MECESUP, a través del proyecto ILA 1001, que proveyó los recursos necesarios para la elaboración de este Plan de Desarrollo Estratégico Institucional, que permitió sentar las bases para enfrentar el proceso de autoevaluación con miras a la acreditación institucional.


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En la actualidad, las Instituciones de Educación Supe-rior (IES) enfrentan un escenario particularmente complejo e incierto. La actual discusión en política pública en educación, un eventual crecimiento de la matrícula para formación técnica profesional en más de 200.000 estudiantes, unidos al hecho de lo deter-minante que será este nivel de formación para el desa-rrollo económico, social y cultural del país, obligan a realizar un análisis detallado de los posibles escenarios en los cuales los Institutos Profesionales (IP) y Centros de Formación Técnica (CFT) deberán desenvolverse en un futuro próximo.

Esta situación, si bien en un inicio ofrecerá espacio su�ciente para la coexistencia de todos los IP y CFT, rápidamente dará paso al ingreso de nuevas institucio-nes y el desarrollo de las existentes, con lo cual se generará un ambiente de mayor rivalidad y competen-cia.

En consecuencia, los principales factores de éxito no sólo dependerán de un adecuado análisis del entorno o de ofrecer el mejor “producto” al mejor “precio”, sino también en desarrollar una propuesta única, orientada a generar una oferta de valor ajustada a las necesidades de sus constituyentes y a la evolución que éstos experimenten en el tiempo; es decir, una propuesta basada en el establecimiento de una relación, de un vínculo profundo sustentado en un conocimiento exhaustivo de a quiénes se desea servir y todos aquellos que se constituyen en una pieza relevante en este cometido.

Por último, no sólo basta contar con un buen Plan Estratégico de Desarrollo Institucional sino también con la capacidad de poder implementarlo exitosamen-te, apoyado por un adecuado sistema de seguimiento y evaluación. En esta implementación, será crucial el alineamiento y compromiso de aquellos integrantes que dirigen la institución en sus diversos ámbitos, transformándose en actores principales, ejerciendo una acción de liderazgo para enfrentar los desafíos enunciados en el Plan. Como dice el profesor, Arnol-do Hax, “el proceso de Plani�cación es un diálogo”; un diálogo mediante el cual se elabora un propósito común a partir de un diagnóstico compartido. Por tanto, el desafío no es lograr un 100% de acuerdo, sino que un 100% de compromiso con un proyecto que concitó una alta participación. Esto se obtiene mediante una actitud de renuncia a las propias ideas en la medida que se percibe que éstas van siendo catalizadas en la preparación de un proyecto comuni-tario. De ahí la importancia de que la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional sea un proceso participativo.


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Tres son las características que se consideraron en el proceso de formulación del PEDI:

- Contar con un análisis del contexto actual en el cual el Instituto se desenvolverá.

- Conocer a quiénes se sirve y adaptar nuestra oferta a ellos.

- Que el proceso en sí mismo sea participativo.


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Proceso de Formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional

El proceso de formulación del Plan Estratégico de Desarro-llo Institucional fue diseñado para ser realizado en tres etapas:

- La primera de ellas, llamada de análisis y re�exión, estuvo orientada a generar un diagnóstico compartido sobre la actual situación del Instituto y el contexto que enfrenta.- La segunda, de formulación, en la cual se propusieron los principales proyectos estratégicos tales que se pudie-ra enfrentar con éxito el contexto externo y satisfacer adecuadamente los requerimientos de los constituyentes.- Y la tercera, de consolidación, edición y aprobación, en la cual, se consolidan y priorizan los proyectos estratégi-cos se asignan responsables, indicadores y metas, y el PEDI es sometido a las instancias de aprobación que correspondan.

Primera etapa: De análisis y re�exión

Orientada a generar un diagnóstico compartido sobre la actual situación del Instituto y el contexto que enfrenta. En relación al medio, la recolección de antecedentes se orientó a partir del proceso de análisis de factores exter-nos, tales como: legislación y gobierno, económicos y sociales, factores del medio y competitividad de la Educa-ción Superior.

Respecto a las capacidades internas, la información se generó a partir de una adaptación de la cadena de valor de Porter, identi�cándose los siguientes ámbitos de análi-sis respecto al proceso formativo: captación de estudian-tes, proceso de admisión, proceso de formación y proceso de titulación e inserción laboral.

En relación a las capacidades de apoyo al proceso forma-tivo, los ámbitos de análisis fueron: capacidades de admi-nistración de la docencia, de gestión de la calidad, gestión de la infraestructura y gestión de los docentes.

Todos estos antecedentes y sus principales conclusiones fueron editados en un documento de análisis externo e interno que generó una visión completa e integrada, tanto de las capacidades internas instaladas así como del entorno en el cual se desenvolverá la institución. Este análisis en profundidad sirvió de sustento para la identi�-cación de los principales constituyentes del Instituto y el análisis de oportunidades y amenazas realizado con posterioridad.

Segunda Etapa: Etapa de formulación

En primer lugar, los días 21 y 22 de septiembre de 2011, en una jornada de la Dirección Central del Instituto, se identi�caron los principales grupos de interés que se desea servir (constituyentes) y fueron jerarquizados conforme a la relevancia que ellos revisten para la Institu-ción. Posteriormente, se elaboró una descripción de cada uno de estos constituyentes a partir de las cuales se

formularon las propuestas de valor para cada uno de ellos.

Entre el 26 y 30 del mismo mes, el Rector, Roberto Jarami-llo, y el equipo del Proyecto Mecesup ILA1001 visitaron las sedes desarrollando un proceso de inducción sobre la relevancia del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional para la Institución así como la metodología de elabora-ción de éste y la priorización de los constituyentes. En estas charlas participaron los Directores de cada Sede y todos sus colaboradores.

Posteriormente se realizó un análisis de oportunidades y amenazas, se propusieron los proyectos estratégicos que permitieran aprovechar las primeras y evitar los riesgos de las segundas, y se sugirieron los proyectos estratégicos que permitieran satisfacer adecuadamente las propues-tas de valor a los constituyentes. Este trabajo, que se realizó en Santiago los días 11 y 12 de octubre, con la participación de dos representantes de cada Sede -entre ellos sus directores- fue desarrollado en cuatro comisio-nes, las que analizaron los mismos temas y etapas; gene-rándose aproximadamente 250 iniciativas.

Posterior a esta reunión los Directores de Sede realizaron un proceso de socialización, recolección de opiniones y sugerencias sobre el estado de avance del Plan Estratégi-co de Desarrollo Institucional en ejecución con la partici-pación de los diferentes estamentos: directivos, docentes y administrativos.


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Tercera Etapa: De consolidación, edición y aprobación

Consistió en consolidar y priorizar los proyectos estraté-gicos, asignando responsables, indicadores y metas. Finalmente, el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional fue sometido a las instancias de aprobación.

Como primer paso y mediante un proceso de clasi�cación por ámbitos de intervención, las 250 propuestas fueron resumidas y consolidadas en un total de 19 proyectos estratégicos.

Estos proyectos estratégicos fueron sometidos a revisión y ajuste en base a la discusión generada y de�nidos como los "factores claves de éxito". Posteriormente éstos se priorizaron, asignándoles hitos e indicadores, que permitan veri�car los avances en su realización y los impactos en el tiempo. Este taller se realizó los días 3 y 4 de noviembre y contó con la participación del equipo de la Dirección Central y los representantes de las comisio-nes de la jornada anterior.

De�nición de Objetivos Estratégicos

Una vez establecidos los proyectos estratégicos y tomando en consideración que los Objetivos Estratégi-cos son resultados que la institución espera alcanzar a largo plazo, se rede�nieron los proyectos y se concreta-ron en Objetivos Estratégicos, constituyendo las accio-nes que van a permitir el cumplimiento de la misión. Por tanto, al hablar de Objetivos Estratégicos el Instituto se re�ere a los resultados que proyecta alcanzar a largo plazo, inspirándose en la visión, para lograr el cumpli-miento de la Misión.

A partir de estos Objetivos Estratégicos se busca el alineamiento para dirigir, evaluar y, a la vez, enfocar las acciones hacia prioridades institucionales las cuales coordinadamente nos van a permitir desarrollar las actividades de organización y control.

Mediante ejercicios posteriores y sucesivos, el equipo de la Dirección Central asignó los responsables y colabora-dores a cada objetivo quienes serán los que darán cuenta de su correcta ejecución y los impactos esperados.

Esta etapa culmina con la aprobación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional por parte de la Rectoría y Directorio del Instituto Profesional Los Lagos.


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A partir del año 1980, el Sistema chileno de Educación Superior experimentó cambios radicales con el nuevo marco normativo (Ley Nº 3.541) que derivó en la creación y funcionamiento de instituciones privadas sin �nes de lucro y dispuso la restructuración de las universidades estatales existentes en esa época. Producto de ese proceso, las 8 universidades existen-tes se convirtieron en 25 instituciones, mediante la separación de sus sedes.

Asimismo, este nuevo marco normativo consideró no sólo a las universidades como instituciones de educa-ción superior, sino que además reconoció formalmen-te dos nuevos tipos de instituciones no universitarias: los Institutos Profesionales (IP) y los Centros de Forma-ción Técnica (CFT).

Los IP fueron de�nidos por su misión en cuanto a formar profesionales y técnicos, otorgando toda clase de títulos con excepción de aquellos que tenían como requisito haber obtenido previamente el grado de Licenciado.

Posteriormente, en el año 1990 nace el Consejo Superior de Educación, organismo público creado por la Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza (LOCE, N°18.962), con la misión de administrar un nuevo sistema de supervisión de universidades e institutos profesionales privados, denominado acreditación.

Dicho sistema contemplaba una primera etapa de evaluación del proyecto institucional de la nueva institución de educación superior. En caso de ser apro-bada, obtenía reconocimiento o�cial para iniciar actividades académicas.

Producto de la gran cantidad de instituciones de educación superior que obtuvieron su autonomía, en 1999 nace la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado (CNAP), con el �n de diseñar y proponer un sistema nacional de aseguramiento de la calidad de la educación superior y de conducir procesos experimen-tales de acreditación, entendido esto como la evalua-ción periódica de la calidad de instituciones de educa-ción superior autónomas.

En Noviembre del año 2006 se publica la Ley N° 20.129 que establece un sistema nacional de asegu-ramiento de la calidad de la educación superior y crea la Comisión Nacional de Acreditación (CNA), organis-mo público de carácter autónomo encargado de veri�-car y promover la calidad de las universidades, institu-tos profesionales y centros de formación técnica autó-nomos y de las carreras y programas de estudios que estas instituciones imparten.

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La plani�cación estratégica es una de las herramientas más importantes en materias de gestión institucional, permitiendo �jar metas, diseñar modelos de desarrollo, establecer programas y tareas, realizar seguimientos, evaluaciones y establecer responsabilidades indivi-duales y colectivas que convoquen y comprometan a todos los integrantes de la institución.

En este contexto, la alta dirección del Instituto, a través de su Rectoría, decide implementar un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional a partir de la necesidad de contar con un instrumento de plani�cación y dirección que interprete la realidad actual y la proyecte en un horizonte de tiempo.Las razones que llevaron a implementar este Plan Estratégico obedecen a la necesidad de:

- Diseñar un modelo de gobierno institucional e�caz, transparente y comprometido para prestar un mejor servicio a sus estudiantes, rendir cuentas a la sociedad y garantizar un mayor compromiso social.

- Dotar al Instituto de un instrumento moderno y �exible de plani�cación, que le permita �jar metas, evaluar su marcha, incorporar nuevas herramientas asociadas a las TIC y actualizar los nuevos retos a los que se enfrenta el Instituto dentro del Sistema de Educación Superior.

2. MODELO SISTÉMICO DEL PLAN ESTRATÉGICO

- Crear una cultura de mejora continua que permita alinear, en torno al Plan Estratégico, los componentes de la institución en pos de los objetivos a desarrollar en los próximos cuatro años. Asimismo, implementar una �losofía de revisión y monitoreo de su ejecución, utilizando para ello el Cuadro de Mando Integral, como parte del sistema de seguimiento y control de gestión.

El modelo de diseño del Plan Estratégico de Desa-rrollo Institucional (PEDI) contempló tres etapas:

1. Diseño de la metodología para la construcción del Diagnóstico Estratégico.

2. Identi�cación de las De�niciones Estratégicas.

3. Estructuración del Modelo de Seguimiento y Control de Gestión Estratégico utilizando el Cuadro de Mando Integral.

A partir de estas premisas se diseñó una metodología y se organizó el proceso para el diseño del Plan Estraté-gico de Desarrollo Institucional. En primer lugar, se logró identi�car el estado de situación en que se encontraba el Instituto, a través de una evaluación global. En segundo lugar, se formularon los �nes y de�niciones estratégicas para el horizonte de futuro de la institución. En tercer lugar, se efectuó el análisis

de las dimensiones del entorno general y del entorno competitivo con el �n de identi�car oportunidades y amenazas. Junto a ello se utilizó el análisis de la cadena de valor que permitió identi�car puntos fuertes y débiles que se traducirían en la matriz FODA.


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En cuarto lugar, en base al diagnóstico de factores inter-nos y externos, se construyeron los objetivos estratégi-cos, estableciéndose los Factores Clave de éxito como condiciones sine qua non para el despliegue y correcto funcionamiento del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional

Por último, se identi�caron los indicadores clave que permitirán medir el desempeño institucional en conjun-to con los instrumentos para alimentar el modelo de control de gestión estratégico del Instituto Profesional Los Lagos

Una vez tomada la decisión de elaborar el Plan Estraté-gico de Desarrollo Institucional, se creó la estructura organizativa necesaria para ello, que cuenta con tres instancias:

- Una Comisión de Plani�cación Central presidida por el Rector y compuesta por el Comité de Plani�cación y Prospectiva Institucional, Vicerrectorías y Dirección de Plani�cación Estratégica y Aseguramiento de la Calidad.

- Una Comisión Técnica presidida por el Rector, en la cual participan los Directores Centrales y Directores de Sedes.

- Una Comisión de redacción y revisión del documento �nal.

Figura N° 1. Modelo Sistémico del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional


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Considerando el período 2012-2015, el Instituto Profe-sional Los Lagos orienta su quehacer a la consolidación y proyección a largo plazo. Para ello, debe velar por el aseguramiento de la calidad y el reconocimiento en el ámbito técnico profesional, lo que deberá sustentarse en las buenas prácticas de su Modelo Educativo y de gestión institucional. En este contexto se de�ne la misión y la visión para asegurar el fortalecimiento institucional, regulando su crecimiento y evaluando desafíos y oportu-nidades.

3. DEFINICIONES ESTRATÉGICAS


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MISIÓN

El Instituto Profesional Los Lagos es una alternativa de educación superior derivada de la Universidad de Los Lagos, que comparte su vocación pública y compromiso social.

El Instituto pone énfasis en la atención hacia la realidad regional de Chile, vinculándola nacionalmente a través de un Modelo Educativo destinado a entregar alternati-vas de calidad en el ámbito técnico y profesional, a jóvenes y adultos que aspiren a mejorar su calidad de vida, mediante una sólida formación profesional, integral y con profunda vocación humanista, abierta y plural.

VISIÓN

El Instituto Profesional Los Lagos será reconocido por su calidad académica, por la estrecha vinculación de su hacer con la realidad del entorno laboral y social y por su aporte al desarrollo equitativo, social y cultural de las regiones donde está inserto, con el decidido compromi-so de sus estudiantes, docentes, colaboradores, directi-vos y empleadores.


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VALORES INSTITUCIONALES

Humanismo. Entendido como libertad, pluralismo y solidaridad, considerando al ser humano como el centro de todo proceso educativo, respetando a cabalidad sus derechos, su cultura, sus creencias y sus opciones de vida, sin mayor límite que el Bien Común y el cumpli-miento de sus deberes como ciudadano; constituye la base del proceso democrático que habrá de guiar la conducción de los procesos institucionales.

Participación. Abierta y sujeta a las normas, que promueva el debate para adoptar las mejores decisiones, de modo de asegurar la discusión, el análisis y la concer-tación de ideas y opiniones de todos los estamentos, garantizando la participación en la toma de decisiones y velando por el cumplimiento de la misión y visión institu-cional.

Responsabilidad Social. Entendida como un compro-miso para poner en práctica y mejorar todas las activida-des necesarias para garantizar un proceso formativo de calidad y ético, que promueva el respeto por las normas legales que regulan a las instituciones de educación superior y un fuerte compromiso con el medio geográ�-co y social en que el Instituto desenvuelve su acción educativa

Compromiso con la Calidad. Basada en la búsqueda de la pertinencia, e�ciencia, e�cacia, efectividad y compromiso en los procesos de gestión académica y administrativa, con el propósito de lograr, en el mayor grado posible, el desarrollo personal, profesional y social de todos sus estudiantes.

Transparencia. La que se traduce en una gestión institucional abierta, dando cuenta al medio externo de lo que se realiza en el seno de la institución, con el propósito de evidenciar el empleo de buenas prácticas, tanto en la gestión como en su dirección y diseño de estrategias de mejoramiento continuo.


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PROPÓSITOS DEL MODELO EDUCATIVO

Formación integral: basada en un proceso continuo, permanente y participativo que busca desarrollar armónica y coherentemente todas y cada una de las dimensiones de nuestros alumnos (ética, espiritual, cognitiva, afectiva, comunicativa), a �n de lograr su realización plena en la sociedad.

Pertinencia regional: los currículos se elaboran sobre la base de un per�l profesional y de egreso para cada carrera, cautelando que el plan de estudio sea coheren-te con la identi�cación y la de�nición de las competen-cias de cada profesión y pertinente a la realidad tanto laboral como social. Esta coherencia se re�eja igual-mente en la de�nición y estructura de los programas de estudio y en su debida articulación y complementarie-dad.

Vinculación con el Medio: se centra en una relación estrecha del quehacer institucional con la realidad regional donde está inserta y que se traduce en el desa-rrollo de proyectos y acciones signi�cativas para el progreso del entorno social.

¿DONDE SE SITUA EL INSTITUTO PROFESIONAL LOS LAGOS?

4.1. Análisis del entorno general

4.1.1. La Enseñanza Técnico Profesional: Contexto General en Chile.

Los informes preparados por organizaciones internacio-nales destacan logros relevantes en el crecimiento y desarrollo del sistema de educación técnico profesional, siendo el más signi�cativo el aumento espectacular de las matrículas en los últimos años: de sólo 7% en educa-ción superior, entre el grupo etáreo de 18 – 24 años, pasamos en la actualidad a más de un 40%. Se atribuye este logro a la expansión de la Educación Terciaria priva-da y a la introducción de las nuevas formas de �nan-ciamiento. Este crecimiento se mantendrá, con una importante participación de los Institutos Profesionales, representando este segmento casi el 30% de la matrícu-la del país.

Por otra parte, se reconoce que la Educación Técnico-Profesional presenta serios problemas, como la falta de articulación entre la formación técnica de nivel medio y la profesional, cuando se desea continuar estudios, o con el sector productivo relacionando la pertinencia de la formación, con sus necesidades. Además, falta de apoyo al estudiante en el pago de sus aranceles mediante becas y préstamos.

Se agregan a lo anterior dos aspectos problemas: 1. Falta de información sobre las instituciones, carreras y cursos, costos reales, apoyo �nanciero y mercado laboral.

2. Calidad de los docentes y actualización de sus prácticas pedagógicas, asociadas a la práctica laboral de los Estudiantes, que efectivamente integre la formación teórica con la aplicación.

En el documento “Bases para una Política de Formación Técnico Profesional en Chile en el año 2009” (Informe de la Comisión de Formación Técnica”), que busca establecer ciertas orientaciones básicas para avanzar en la construcción de un Sistema de Formación Profesional en Chile, que integre todos los niveles, se consideran los siguientes componentes centrales:

- La articulación del sistema: además de la integración busca establecer políticas coherentes, en función del desarrollo y la potencialidad en la empleabilidad. Para ello se requiere:

4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO


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- Estructura curricular y pedagógica.

- Calidad y pertinencia.

- Financiamiento para la demanda de formación profesional de nivel terciario.

- Financiamiento estudiantil.

Avanzar en el diseño de un marco de cuali-�caciones y certi�cación de competencias laborales.Revisar el actual sistema de títulos de la forma-ción profesional.Establecer el reconocimiento de aprendizajes y certi�cación de competencias.

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4.1.3. Empleabilidad e Ingresos en Chile.

En el primer trimestre del año 2012, el PIB de Chile superó los 251.225 millones de dólares, eso equivale a un ingreso per cápita de US$14.606.

En promedio, la fuerza de trabajo ocupada en el país alcanzó 7.621,07 miles de personas. La Región Metro-politana concentra generalmente el mayor número con 3.170,52 (MP), en tanto la Región de Aysén, con 50,99 (MP) ocupados, representa la menor cantidad. Servicios comunales, sociales y personales constituyen la activi-dad económica con mayor cantidad de ocupados del país, seguida de comercio, transporte, almacenaje y comunicaciones.

Al comparar el total de la población entre 18 y 24 años matriculados en Educación Superior, la matrícula bruta total ha crecido porcentualmente, de un 33,6% de matriculados en el año 2005, a un 48% en el año 2011.

Es en este escenario que se presentan condiciones favorables para el desarrollo de la educación técnica y profesional. Hoy son muchos los jóvenes que encuentran en los estudios técnicos, las herramientas para desarro-llar sus intereses, es decir, la formación técnica profesio-nal es una alternativa de educación terciaria con impor-tantes ventajas que puede contribuir a apoyar la

competitividad del país. En Chile hay 5 universitarios por cada técnico de nivel superior. Las carreras técnicas profesionales representan el 46,8 % del total de la matrícula en Educación Superior. De cada 100 estudiantes nuevos que ingresan a la Educación Superior (2011), 59 decidieron entrar a una carrera técnica o profesional, principalmente en Institu-tos Profesionales y Centros de Formación Técnica.

Este escenario pone a nuestra institución frente a importantes desafíos, que tienen como punto central, responder a los requerimientos que el entorno social y productivo demanda, ajustando su oferta académica a las necesidades del contexto regional y local, y que sea reconocida por su calidad. Para ello es necesario una fuerte articulación con los potenciales empleadores de nuestros egresados, que se debe re�ejar en la estructura curricular de las carreras y en un cuerpo docente que cuente con las competencias académicas para impartir docencia en educación superior, pero que al mismo tiempo esté inserto y fuertemente vinculado con las empresas productivas o de servicios, mediante el ejercicio de su profesión.

4.1.2. El Contexto Económico en Chile.

Chile conserva el liderazgo como la economía más competitiva de América Latina y del Caribe, ubicán-dose en el lugar número 31 entre los primeros 50 países del Informe de Competitividad Global 2011-2012, publicado por World Economic Forum. El texto es coincidente con las previsiones del servicio de estudios del BBVA, que sostiene que el crecimiento de la econo-mía latinoamericana bordeará el 4 %, mientras que en Chile alcanzará un promedio de 4,1% en 2013.

En la sexta edición del “Observatorio de la Inversión”, la SOFOFA dio a conocer 389 iniciativas, de las cuales 138 corresponden a proyectos en construcción, 192 en etapa por ejecutar y 59 proyectos potenciales, que equivalen a una inversión total de US$ 173 mil millones. Los rubros que lideran son, en este orden, minería, energía e infraestructura.

Por regiones, donde está presente el Instituto Profesio-nal Los Lagos, Antofagasta presenta 85 proyectos con un total de US$49.744. Siguen en orden de inversión las regiones de Valparaíso, Metropolitana, O´Higgins, Maule, Bío Bío, La Araucanía y Los Ríos.


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¿CUÁL ES LA SITUACIÓN ACTUAL DEL INSTITUTO PROFESIONAL LOS LAGOS?

El Instituto Profesional Los Lagos S.A. es el continua-dor legal del Instituto Profesional Concepción S.A. y de las actividades académicas impartidas por la Universidad de Los Lagos, en los Programas para Trabajadores de las sedes, las que fueron discontinua-das como compromiso de la Universidad con la Comisión Nacional de Acreditación en el Proceso de Acreditación Institucional del año 2007.

5. ANÁLISIS DEL CONTEXTO INTERNO


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5.1. Nuestras Particularidades.

5.1.1. El Instituto Profesional Los Lagos es una de las instituciones de Educación Superior, con mayor cobertura en el país.

Cuenta con 14 sedes, de norte a sur, en las ciudades de Calama, Antofagasta, Quillota, San Antonio, Valparaí-so, Santiago, Rancagua, San Fernando, Talca, Los Ángeles, Concepción, Temuco, Valdivia y Coyhaique. Imparte 18 carreras en las jornadas diurna, vespertina y ejecutiva. Esta dispersión geográ�ca presenta una serie de desafíos que la institución debe superar, entre los cuales se mencionan:

- Articulación académica y administrativa del sistema.

- Pertinencia regional de la oferta académica.- Estandarización en la formación de nuestros estudiantes en carreras similares que se dictan en las diferentes sedes.

- Implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad formativa. - Disponer de herramientas tecnológicas de apoyo a la docencia. Por ejemplo, existe un sistema de video conferencia para 6 sedes y un sistema de gestión curri-

cular denominado U+ que integra a las 14 sedes. No obstante, la institución requiere disponer de una plataforma de enseñanza aprendizaje en apoyo directo al desarrollo de la docencia.

La inserción del Instituto en el país permite potenciar una educación con clara noción de los problemas regionales, pero articulada con la realidad nacional que propicia la movilidad de la fuerza de trabajo. Posibilita también la interacción entre diversas disciplinas, favo-rece la transmisión de experiencias y fomenta la movilidad estudiantil.

5.1.2. El Instituto ocupa en la actualidad el lugar número 11 en relación al número de alumnos matriculados a nivel nacional, entre los Institutos Profesionales.

Lo anterior considerando el volumen total de alum-nos matriculados en los Institutos Profesionales del País (datos del MINEDUC, año 2010 -2011). Este antecedente pone en evidencia el rápido posiciona-miento del Instituto Profesional Los Lagos como preferencia de matrícula en sus diversas carreras.

5.1.3. El Instituto presenta indicadores de gestión académica bajos y debilidades formati-vas de entrada de sus alumnos.

Si bien son propias del sistema de enseñanza técnico profesional, constituyen prioridades que deben ser aten-didas de manera preferencial y que son parte esencial y motivación de este Plan Estratégico de Desarrollo Institu-cional. Entre los indicadores en el área se tiene:

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5.1.4. El Instituto inicia sus actividades académi-cas sobre la base de los programas especiales para trabajadores en sedes que dictaba la Universidad de Los Lagos.

De esta manera el IP los Lagos inicia sus actividades el año 2008, en Valdivia. Luego, se expande a otras ciuda-des del país el año 2009, conformando un total de 14 sedes, de las cuales dos están discontinuadas (en proce-so de cierre), contando actualmente con 12 sedes vigen-tes en las principales regiones del país.


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5.1.5. El Instituto se encuentra implementandoun mecanismo de Evaluación de la Docencia.

Durante los tres semestres de aplicación de este mecanismo, el promedio de cobertura de los docentes evaluados ha superado el 80%. Sin embargo, presen-ta limitaciones relacionadas con la baja participación de alumnos, lo que hace necesario pasar de un sistema manual a uno online, que facilite e incentive la participa-ción de los alumnos.

5.1.6. El Instituto está diseñando programas de desarrollo y perfeccionamiento docentes.

Considerando que muchos de los docentes y jefes de carrera no cuentan con una formación pedagógica, el proceso de formación de capacidades en el empleo de metodologías de enseñanza y evaluación de los aprendi-zajes se encuentra en una etapa de construcción. Se reconoce la necesidad de desplegar un esfuerzo sistemático y consistente para el desarrollo de estas capacidades.

La deserción registra indicadores relativamente altos, aunque con tendencia a decrecer (se mantiene en torno a un 30%).

Las competencias de ingreso de nuestros estudian-tes, en las diferentes carreras, presentan serias de�ciencias que inciden en su rendimiento académico posterior, particularmente en las áreas de lenguaje y matemática. Esta realidad hace necesario la implemen-tación de acciones remediales en ambas áreas.

Nuestros estudiantes provienen, en un 52% de colegios municipalizados y en un 48% de colegios particulares subvencionados y de los quintiles I, II y III. Por lo tanto, junto con las carencias académicas señala-das, las necesidades socioeconómicas de nuestros estudiantes son signi�cativas y, en algún momento, pueden transformarse en limitantes de su éxito acadé-mico.

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Sobre la titulación. Los estudiantes de la primera cohorte, año 2009, egresan recién en diciembre del 2012. Sin embargo, en los programas de continuidad de estudios para técnicos la tasa de titulación prome-dio ponderada es de un 24,4 %, quedando un alto porcentaje de estudiantes en condición de egresados, con los cuales se está trabajando en un plan de incen-tivo a la titulación.


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5.1.7. En Gestión Administrativa.

Existe una estructura con una clara separación de funcio-nes de modo de facilitar el control por oposición. Se cuenta con las metodologías e instrumentos de plani�-cación y control de la gestión con un equipo de profesio-nales competentes en las diversas áreas. Sin embargo, persisten algunas limitaciones que superar:

Falta de consolidación de la estructura organizacio-nal tanto en la casa central como en las sedes, particu-larmente reforzando el equipo directivo superior del Instituto Profesional Los Lagos y consolidando las unidades responsables de la gestión de la docencia en sedes.

La elaboración de manuales de procedimientos está aún en proceso.

La gestión �nanciera del Instituto Profesional Los Lagos presenta una alta dependencia, de los ingresos por concepto de matrícula y aranceles de estudiantes.

Por lo tanto, el desarrollo en inversión de infraestructu-ra está supeditado a optimizar el manejo �nanciero y las posibilidades acceso a capital �nanciero sobre todo para el desarrollo de infraestructura.

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En los factores internos (Fortalezas y Debilidades) y los externos (Oportunidades y Amenazas) se señalan sólo los aspectos más generales, de modo de establecer un diagnóstico estratégico que considere las principales variables. En este sentido, se agrupan aquellos factores internos y externos que son potencialmente más in�uyentes para la plani�cación institucional.

4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

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Propuesta de Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2012 - 2015


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LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

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1.1. Gestión de la Docencia de Pregrado

Siendo la misión central de la institución impartir docencia de pregrado, tanto a nivel técnico como profesional, resulta fundamental fortalecer la gestión de la docencia. Esta área ha sido priorizada, para asegurar una formación de calidad en nuestros egresa-dos y su rápida inserción en el mundo laboral, con una reforma curricular en proceso basada en la confección de currículos por competencias.

Para este propósito se hace necesarios avanzar en el perfeccionamiento docentes, revisar y actualizar permanentemente la oferta académica, mejorar los recursos tecnológicos de apoyo a la docencia, acompa-ñado de una cultura de evaluación permanente de todos nuestros procesos académicos con los planes de mejoras correspondiente.

La aspiración es que los estudiantes y egresados reciban una formación de calidad, ajustada a las nece-sidades del desarrollo local y nacional, generándoles oportunidades para su inserción laboral y/o perfeccio-namiento futuro. El Instituto busca que los estudiantes sientan que han accedido a un proceso formativo que los acoge en su diversidad, los apoya en su desarrollo académico y social, los vincula al mundo productivo-laboral. En de�nitiva, lograr en ellos el sentimiento de que se han asociado a una Institución de prestigio.

1.2. Gestión Institucional

En el área de Gestión Institucional, de�nida como uno de los tres ejes prioritarios de desarrollo, se propone intervenir en aquellos aspectos fundamentales que garanticen la sustentabilidad �nanciera institucional. Ello requiere un particular énfasis en ciertos factores claves, como el desarrollo de los recursos humanos y de las capacidades directivas, el cuidado acerca de los �ujos �nancieros y la necesidad de impulsar una política de transparencia, tanto de la gestión como de la información institucional.

Todo nuestro quehacer tiene como foco central la formación integral del estudiante. La gestión institu-cional apunta a generar mecanismos de apoyo al bienestar estudiantil, orientación en los procesos de postulación a bene�cios externos e internos, transpa-rencia hacia los estudiantes con los compromisos económicos con la Institución.

1.3. Vinculación con el Medio

Para dar cumplimiento a muchos aspectos que tienen que ver con el desarrollo de la gestión académica es necesario que la Institución alcance un alto grado de posicionamiento en el medio social en que se encuen-tra inserta. Esto es fundamental para el desarrollo de los centros de práctica que son complementarios e indispensables al proceso formativo de los estudiantes.

El fortalecimiento de lazos con nuestros empleadores no sólo permitirá la inserción laboral de nuestros estudiantes, sino que generará la necesaria retroali-mentación para reorientar los procesos formativos, validar la oferta académica y/o desarrollar nuevos proyectos en concordancia con los requerimientos de las personas y el desarrollo regional.

La aspiración del Instituto Profesional Los Lagos es que los empleadores y proveedores de prácticas vean a la institución como un aliado estratégico en sus procesos de generación de valor, encontrando oportu-nidades para su propio desarrollo, haciéndose parte de los procesos formativos, accediendo a profesiona-les y técnicos competentes, formados con principios y valores adecuados a sus necesidades productivas y locales.

1. EJES ESTRATÉGICOS DEL PLAN


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Los Objetivos Estratégicos representan las posiciones a futuro que la institución desea alcanzar en un momento dado, tomando como referencia la misión, visión y diagnóstico estratégico. Estos objetivos son esenciales, ya que determinarán el conjunto de políti-cas, programas, proyectos y procesos que la institución debe desplegar para alcanzarlos y de esa manera dar respuesta a la misión institucional. Desde el punto de vista metodológico deben ser alcanzables, medibles, contextualizados y desa�antes.

A continuación se presentan los Objetivos Estratégicos del Instituto Profesional Los Lagos que han sido alineados bajo las cuatro perspectivas de la metodolo-gía del Cuadro de Mando Integral. Estos Objetivos Estratégicos serán la base para orientar el estableci-miento del sistema de control estratégico institucional:

2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Perspectiva Usuarios

1. Fortalecer el vínculo con los estudiantes desple-gando y poniendo a su disposición los medios necesa-rios para el logro esperado de su proceso formativo.

2. Armonizar una oferta educativa del instituto perti-nente con la demanda productiva y social regional, en concordancia con las políticas del Ministerio de Educa-ción y con la educación secundaria técnico profesional.3. Generar las capacidades institucionales para fortale-cer la relación con los egresados y su sentido de perti-nencia mediante una oferta pertinente de formación continua.

4. Fortalecer los sistemas de apoyo académico para los estudiantes de manera de aumentar sus posibilidades de éxito académico.

Perspectiva Financiera

5. Establecer un modelo de oferta educativa, competiti-va, �exible y proyectiva, que permita la sustentabilidad �nanciera del Instituto Profesional Los Lagos.


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Perspectiva Procesos Internos

6. Instituir un sistema de organización con dispo-sitivos de plani�cación, seguimiento y control estraté-gico y de aseguramiento de la calidad, que mejoren continuamente los procesos en docencia y gestión institucional.

7. Mejorar los niveles de efectividad de los sistemas de información y dispositivos TIC´s para fortalecer la docencia y la gestión institucional.

Perspectiva de Crecimiento, Aprendizaje, Desarrollo e Innovación (C.A.D.I)

8. Generar las capacidades y evaluar la gestión de los docentes en el aula con un reconocimiento a su labor y cali�cación profesional.

9. Desarrollar las capacidades del compromiso, liderazgo y trabajo en equipo del capital humano de la institución, mediante los principios y valores institu-cionales.

10. Establecer un modelo institucional de vinculación con el medio como una herramienta relevante que vincule al instituto con el sistema educativo, la empre-sa privada y la sociedad en general.

Los Factores Claves de Éxito surgen del diagnóstico estratégico e incorporan aspectos relacionados con opor-tunidades y amenazas a la organización, así como forta-lezas y limitaciones, que tendrán marcado efecto en el cumplimiento de la misión y la estrategia institucional. Dicho de otro modo, los Factores Clave de Éxito son las condiciones que tienen que estar presentes de manera permanente para cumplir con los Objetivos Estratégicos. Además, se deben constituir en uno de los criterios orien-tadores para el proceso de toma de decisiones del nivel directivo.

De esta manera, se han identi�cado cuatro Factores Clave de Éxito que están alineados con las perspectivas básicas de la Metodología de Cuadro de Mando Integral. Es así que para todos los objetivos de una perspectiva existe una condición de base para su cumpli-miento.

Factor Clave de Éxito N° 1“Aseguramiento de la Calidad”Se ha de�nido este factor en la perspectiva Usuarios, dado que es fundamental para mantener una relación de con�anza con los estudiantes. Para ello es necesario obtener la acreditación institucional e iniciar los procesos de autoevaluación de carreras.

Factor Clave de Éxito N° 2“Sustentabilidad Financiera”Este factor está estrechamente relacionado con el aseguramiento de la calidad y la efectividad de los procesos y se ubica en la perspectiva Financiera. Si existen altos estándares de calidad en los resultados, la sustentabilidad �nanciera será un resultado de ese accionar. También involucra la pertinencia de la oferta educativa, de acuerdo con las necesidades regionales y responsabilidad en la asignación de recursos para el cumplimiento de los propósitos institucionales.

Factor Clave de Éxito N° 3“Efectividad en los Procesos”Este factor se instala en la perspectiva Procesos Internos y se traduce en la capacidad de la institución para asegurar resultados e�cientes y e�caces en sus distintas áreas (gestión de personas, procesos �nancieros y de adquisiciones, procesos tecnológicos y de la docencia). Implica de�nir y desarrollar indicadores de gestión, control de gestión y una adecuada gestión por procesos.


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3. FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Factor Clave de Éxito N° 4“Vinculación con el Medio”Este factor es fundamental en la perspectiva Crecimien-to, Aprendizaje, Desarrollo e Innovación, (C.A.D.I.). Actualmente, debido al dinamismo en la educación superior, es necesario contar con redes, alianzas y conve-nios que permitan posicionar en los territorios que se encuentran insertos a las organizaciones. De esta manera es vital que el Instituto se posicione y vincule activamente con los distintos actores regionales (liceos técnicos profesionales, empresas, Gobiernos Regionales, Municipios, etc.) para ser reconocido como líder en la formación técnico profesional.


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A continuación se muestran las distintas relaciones de causa efecto entre los Objetivos Estratégicos. Esta herramienta sirve para visualizar en forma grá�ca qué Objetivos Estraté-gicos tienen mayor preponderancia e incidencia en el cumplimiento de la misión institucional. La forma de interpretarlo es tomando como referencia la misión institucional como un efecto y el resto de los Objetivos Estratégicos como causas para su cumplimiento.

4. MAPA ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL


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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): NIVEL 1

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, PERSPECTIVAS Y FACTORES CLAVE DE ÉXITO

PERSPECTIVAS FACTORES CLAVE DE ÉXITO

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

SUSTENTABILIDAD FINANCIERA

EFECTIVIDAD EN LOS PROCESOS

VINCULACIÓN CON EL MEDIO

PERSPECTIVA USUARIOS

(1) Fortalecer el vínculo con nuestros estudiantes para el logro esperado de su proceso formativo.

(4)

Fortalecer los sistemas de apoyo académico para los estudiantes de manera de aumentar sus posibilidades de éxito académico.

(2) Armonizar una oferta educativa pertinente con la demanda productiva y social regional, en concordancia con las políticas del MINEDUC y complementable con la educación secundaria técnico profesional.

(3) Generar las capacidades institucionales para fortalecer la relación con los egresados y su sentido de pertinencia mediante una oferta pertinente de formación continua.

PERSPECTIVA FINANCIERA

(5) Establecer un modelo de oferta educativa , competitivo- flexible y proyectivo, que permita la sustentabilidad financiera del Instituto.

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

(6) Instituir un sistema de organización institucional con dispositivos de planificación, seguimiento y control estratégico y de aseguramiento de la calidad que mejoren continuamente los procesos en docencia y gestión institucional.

(7) Mejorar los niveles de efectividad de los sistemas de información y dispositivos TIC’s para fortalecer la docencia y la gestión institucional.

PERSPECTIVA C.A.D.I

(8) Generar las capacidades y evaluar la gestión de los docentes en el aula con un reconocimiento a su labor y calificación profesional

(9) Desarrollar las capacidades de compromiso, liderazgo y trabajo en equipo , del capital humano del Instituto, mediante los principios y valores institucionales.

(10) Establecer un modelo institucional de vinculación con el medio como una herramienta relevante que vincule a la institución con el sistema educativo, la empresa privada y la sociedad en general.


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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): NIVEL 2:

ENCUADRE DE INDICADORES KPI, PERSPECTIVAS Y FACTORES CLAVE DE ÉXITO.

PERSPECTIVAS

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

SUSTENTABILIDAD FINANCIERA

EFECTIVIDAD EN LOS PROCESOS

VINCULACIÓN CON EL MEDIO

PERSPECTIVA USUARIOS

(1) N° de carreras y sedes que implementan el modelo educativo institucional del Instituto.

(4) N° de participantes en planes de nivelación por sede.

N° de becas y beneficios que son entregados a los estudiantes.

(2) N° de programas que son adecuados, diseñados y/o ofrecidos para la continuidad de estudios .

N° de carreras que actualizan sus planes de estudios.

(3) N° de sedes que cuentan con base de datos de egresados y N° de programas de continuidad de estudios que son ofertados.

PERSPECTIVA FINANCIERA

(5) % de incremento de matriculas en carreras existentes por sede.

N° de nuevos programas y de alumnos matriculados.

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

(6) N° de sedes que presentan anualmente sus planes de calidad con sus respectivos informes de resultados.

% de incremento por carreras y sedes respecto del año base de los indicadores de retención, reprobación, egreso y titulación.

N° etapas del sistema de aseguramiento de la calidad implementados en sedes.

% de cursos donde se implementan proceso de innovación docente.

(7) N° de

reportes automatizados para la toma de decisión elaborados por semestre por los sistemas.

PERSPECTIVA C.A.D.I

(8) % de profesores evaluados .

% de profesores capacitados y/o en perfeccionamiento.

(9) % de funcionarios y directivos capacitados en materias de gestión estratégica, gestión de la calidad, capacidades técnicas inherentes a sus cargos y desarrollo de trabajo en equipo.

(10) N° de actividades en materia de vinculación con el medio referidas a cultura, extensión, deportes, seminarios, etc., organizadas por las sedes.


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El Plan Estratégico como herramienta efectiva de orientación y control requiere contar con una metodo-logía que permita obtener información �able sobre el estado de avance en el logro de cada uno de los Obje-tivos Estratégicos y de los Indicadores Claves Institu-cionales.

El diseño del Seguimiento y Control de la Gestión Estratégica del Instituto Profesional Los Lagos respon-de a los siguientes elementos fundamentales: 1.- Que disponga de una serie de instrumentos para su imple-mentación; 2.- Que sea participativo y reconocido por las diversas instancias de gobierno y por la comunidad del Instituto; 3.- Se transforme en una referencia efectiva para el proceso de toma de decisiones que oriente la mejora continua.

5.1. Actores, Estructuras e Instrumentos delModelo de Control de Gestión del Instituto.

5.1.1. Actores.

Corresponden al capital humano que realiza funcio-nes administrativas, profesionales, docentes y directi-vas en la institución. En sus distintos niveles, algunos serán los encargados de diseñar políticas, planes y programas; otros de implementar programas y proce-sos; y �nalmente un grupo encargado de analizar los resultados y tomar las decisiones necesarias. De esta manera se encuentran:

5. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO

- El Nivel Directivo. Encargado de formular y entregar las orientaciones para los distintos planes, políticas y programas que respondan a los compromisos misiona-les de la institución. También se debe ocupar de caute-lar que el proceso de mejora continua se lleve a cabo sistemáticamente. Este nivel está constituido por el Rector y el Equipo Directivo Central.

- El Nivel Estratégico. Encargado de implementar los programas institucionales y velar para que los distintos procesos en materia de gestión institucional, docencia y vinculación con el medio se ajusten a los criterios y políticas institucionales. Para tal efecto debe generar sistemáticamente informes de resultados para informar al nivel central y retroalimentar la gestión de las sedes. Este nivel está conformado por los directores centrales y directores de sede.

- El Nivel Operativo. Encargado de aplicar y operar los distintos procesos que se encuentran contenidos en los instrumentos de plani�cación institucional. Este nivel lo constituyen los Jefes de Unidad de Apoyo y los Jefes de Carrera en Sedes.

5.1.2. Las Estructuras.

Para materializar y operar su modelo de control de gestión estratégico, el Instituto Profesional Los Lagos ha creado las siguientes unidades a nivel centralizado y también en las sedes del país.


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A NIVEL CENTRAL

- Unidad de Análisis y Control de Gestión. Encarga-da de suministrar los formatos y los insumos necesa-rios para que las Sedes formulen sus respectivos Planes de Calidad. También debe monitorear sistemáti-camente los reportes semestrales correspondientes a las Sedes, como asimismo realizar las revisiones y análisis de consistencia de dichos informes.

- Unidad de Gestión y Aseguramiento de la Calidad. Encargada de gestionar, promover y evaluar los distin-tos insumos en materia de aseguramiento de la calidad docente. Debe articularse con la Unidad de Análisis y Control de Gestión y las Sedes para monito-rear entre otros procesos: la implementación del modelo educativo institucional, la estandarización de los programas de estudios y sus niveles de exigencia, levantar información de las sedes respecto de los indicadores de gestión académica, así como velar que se implementen dispositivos de control, seguimiento y retroalimentación de la docencia.

- Unidad de Plani�cación y Prospectiva Institucional. Está Conformada por el Rector, Vicerrectores y las Direcciones Centrales. Es la instancia encargada de evaluar técnicamente los resultados alcanzados por las Sedes. Estos resultados se analizan a través de los informes de gestión que están contenidos en los

Planes de Calidad de las Sedes y del nivel de cum-plimiento de las metas e indicadores según la meto-dología del Cuadro de Mando Integral.

- Directorio del Instituto. Cuerpo Colegiado encar-gado de evaluar de manera institucional el cumpli-miento de los objetivos estratégicos y tomar las decisiones corporativas necesarias para cautelar el aseguramiento de la calidad y la sustentabilidad institucional.

5.1.3. Los Instrumentos.

La institución ha diseñado una serie de instrumentos para la implementación del Plan Estratégico de Desarro-llo Institucional y el despliegue del sistema de Control de Gestión en conjunto con el sistema de aseguramiento de la calidad en cada una de las Sedes. Estos instrumen-tos son:

- El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional.

- El Modelo Educativo Institucional.

- La Política de Aseguramiento de la Calidad.

- Los Planes de Calidad de las Sedes y Direcciones Centrales.

- Los informes de avance de las Direcciones y Sedes sobre el cumplimiento de los Planes de Calidad.

- La Política de Desarrollo del Recurso Humano.

- La Política de Sustentabilidad Financiera.

- La Política de Asignación de Recursos para la Docencia.


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A NIVEL DESCENTRALIZADO

- Directores de Sedes. Encargados de implementar las distintas políticas y planes emanados desde la Casa Central. Asimismo deben cautelar el correcto funcionamiento de los distintos procesos en materia de docencia y gestión institucional. Otra labor funda-mental es, por parte de ellos, la formulación de los planes operativos anuales de las Sedes, como también la elaboración de reportes semestrales respecto de su ejecución.


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Diagrama de seguimiento y Control

ETAPA 2: SEGUIMIENTO Y MONITOREO ETAPA 3: EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN

ETAPA 1: PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN

Cuentas Públicas“Acooountability

Formulación planes de Calidad

Informes Semes-tratles por Sedes

Reportes del Cuadro de mando

Integral (CMI)

Monitoreo de los Planes de Calidad

Revisión de los Resulta-dos por Vicerrectorías y

Direcciones

Evaluación del Cumpli-miento de las Metas

(PEDI)

Retroalimentación y Mejora Contínua


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5.2. Etapas del Modelo de Control deGestión Estratégico

5.2.1. Plani�cación y Ejecución

El proceso de seguimiento y control del Plan Estratégico se inicia, en una primera instancia, a partir de las unida-des responsables, mediante la elaboración y ejecución de los Planes de Calidad, que deben estar en estre-cha relación con el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional y Objetivos Estratégicos y sus respectivos indicadores. En este proceso también participa la Unidad de Análisis y Control de Gestión, que se preocupa de velar por la orientación hacia la visión institucional y aportar con la mirada sistémica y estratégica de la Institución. Las unidades deben reportar la información periódica que nutre el Cuadro de Mando Integral (CMI), en el que previamente se han de�nido los niveles de logro de la gestión, con los respectivos criterios de alerta.

5.2.2. Seguimiento

La Unidad de Plani�cación y Prospectiva Institucional, presidida por el Rector, supervisará el estado de avance del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, teniendo como base los reportes obtenidos del Cuadro de Mando Integral y los informes de los responsables de los Planes de Calidad.

5.2.3. Evaluación y Control

La evaluación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional se realizará en el taller de seguimiento. El Equipo Directivo evaluará los estados de avance para luego generar las instancias de análisis y participación en el planteamiento de propuestas y/o acciones de retroalimentación y mejora continua. Los resultados se canalizarán hacia el cuerpo colegiado superior, repre-sentado por el Directorio del Instituto, para validar las propuestas o readecuaciones, según corresponda, y sancionar su aprobación. Los estados de avance periódi-cos también servirán para detectar posibles desviacio-nes de la ejecución de las tareas en comparación con lo plani�cado y, además, apoyar la retroalimentación y el proceso de mejora continua.


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elaborará informes semestrales, que al término del año académico derivarán en una Memoria Anual que contenga el grado de cumplimiento del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, incorporando las propuestas y/o modi�caciones. La Memoria Anual será socializada con todos los constituyentes de la institución y estará disponible en su sitio web, para conocimiento de la comunidad nacional y regional. Además, se realizará una Cuenta Pública Anual por parte del Rector, Vicerrectores y Directores de Sedes, dando cuenta de los resultados y avances.

El modelo contempla, además, instancias de control de estado de avance con mayor periodicidad con el �n de velar por el cumplimiento y el efectivo logro de las metas institucionales.


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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS

INSTITUCIONALES


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N° OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LÍNEAS DE ACCIÓN METAS INSTITUCIONALES 2012

METAS INSTITUCIONALES 2013




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5.3. Proceso de implementación y marcha blanca del Cuadro de Mando Integral – Año 2012.

El Cuadro de Mando Integral relacionará los Objetivos Estratégicos, los indicadores KPI y las metas institu-cionales a través de: (a) la formulación de los Planes de Calidad Anuales de las Sedes; y (b) la elaboración de reportes semestrales por parte de las Sedes y Direc-ciones Centrales sobre el grado de cumplimiento de sus compromisos con el Plan Estratégico de Desarro-llo Institucional.

1. Perspectiva Financiera: considera los objetivos y metas relacionados con la sustentabilidad �nanciera que permitan la gestión y desarrollo e�cien-tes de la institución.

2. Perspectiva Usuarios: se orienta a la satis-facción y mejora del servicio prestado a los estudian-tes.

5. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO

3. Perspectiva Procesos Internos: se orienta al desarrollo, gestión y mejora de los procesos críticos que sirvan para apoyar los objetivos �nancieros y de usuarios, indicando el camino a seguir para lograr la ejecución de los procesos de la institución.

4. Perspectiva Crecimiento, Aprendizaje, Desarrollo e Innovación: considera los factores que puedan incidir de manera positiva en la genera-ción de capital humano a la institución.


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Diseño Imagen Corporativa InstitucionalAgosto de 2012

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