el modelo de gestion copc para la industria de cobranzas ... La mala velocidad de respuesta en un...

© 1996-2009 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los derechos reservados. Información Confidencial y Propietaria de COPC Inc.Kenwin S.A.– COPC® Implementation Partner– Derechos de autor reservados Kenwin S.A. – Uso y reproducción prohibidos

El modelo de gestión COPC® para la industria de Cobranzas

Elizabeth BernardiniDirectora de Operaciones

Kenwin – COPC® Implementation Partner

© 1996-2009 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los derechos reservados. Información Confidencial y Propietaria de COPC Inc.Kenwin S.A.– COPC® Implementation Partner– Derechos de autor reservados Kenwin S.A. – Uso y reproducción prohibidos© 1996-2009 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los derechos reservados. Información Confidencial y Propietaria de COPC Inc.Kenwin S.A.– COPC® Implementation Partner– Derechos de autor reservados Kenwin S.A. – Uso y reproducción prohibidos

Introducción• ¿Qué es COPC®?

• “Quién” es COPC Inc.?

Customer Operations Performance Center Inc.Global Service Operations Excellence

www.copc.com• ¿Qué es Kenwin?

Kenwin S.A. - COPC® Implementation Partner

La única licencia autorizada en América Latina para la implementación del Modelo de Gestión de Performance COPC®

www.kenwin.net


Metodología • Vamos a utilizar diferentes Conceptos desarrollados por COPC Inc.

luego de haber trabajado con más de 1100 centros de contacto con el cliente en más de 50 países

– Estos conceptos serán de gran ayuda a la hora de suministrarles un modelo para la Alta Performance

• Los benchmarks de la “Industria”…– Representan lo “mejor que COPC Inc. ha visto” a partir de nuestras

detalladas auditorías/revisiones operacionales de 1100 centros– Los benchmarks incluyen:

• Datos de performance — Un número (por ej., velocidad de respuesta)• Procesos — Cómo hacer las cosas

– Suministran excelentes datos comparativos e ideas para la mejora• ¿Qué piensa que queremos decir con “Industria”?


La Opinión de COPC Inc. sobre la Industria

• Los centros de Cobranzas en realidad son una combinación de 3 “industrias”– Call Centers Entrantes– Centros de Ventas Salientes– Centros de Procesamiento de Transacciones de

“Back Office”• Por eso, vamos a utilizar benchmarks de estas

3 “industrias”


La industria de centros de contacto con el cliente está comenzando a operar como otras industrias.

• La Calidad, el Servicio y los Ingresos deben mejorar

Los cimientos de la Alta Performance

CostosCostos

ServicioServicioCalidadCalidadIngresosIngresos

SatisfacciSatisfaccióón n de Clientesde Clientes

RentabilidadRentabilidad

CostosCostos






• La Satisfacción de los Clientes y de los Usuarios Finales, y la Rentabilidad deben mejorar


CostosCostos




CostosCostos






• Al mismo tiempo que los costos deben bajar


CostosCostos




CostosCostos





El Desafío de la Industria• Los imperativos económicos están impulsando la necesidad de lograr

simultáneamente que:– Los Ingresos aumenten– La Calidad y el Servicio aumenten– Los Costos disminuyan

• Sin embargo, la mayoría de la gente en este negocio piensa que esto no se puede realizar

– Piensan que los Ingresos, la Calidad y el Servicio se compensan mutuamente (tradeoffs –“suma cero”)

– Piensan que los Ingresos, la Calidad, el Servicio y los Costos se compensan mutuamente (tradeoffs, mejora uno a expensas del otro)

• La Experiencia de COPC Inc.: ¡Los Centros de Alta PerformanceSí lo Hacen, logran la mejora simultánea de todos estos aspectos!


¿Qué son los Ingresos?

• Muchos centros generan ingresos– Cobranzas– Ventas Salientes– Ventas Entrantes– Cross Sell/Upsell Entrante– Retención


¿Qué es la Calidad?

• Calidad = Hacer las cosas correctamente– Suministrando la respuesta correcta (por ej., informan correctamente el

plazo que lleva contabilizar un pago)– Ingresando la información correcta en las cuentas de los clientes (por ej.,

cambios en direcciones, cambios en detalles previos a una autorización)– Etc…

• Consistencia– Hacer las cosas correctamente a lo largo de todos los

centros, productos, equipos de trabajo, etc.• Cumplimiento normativo-regulatorio

– En muchas industrias (incluyendo cobranzas) existen regulaciones/leyes que deben acatarse


Calidad• Los centros de contacto con clientes de Alta

Performance son muy buenos a la hora de “hacer las cosas correctamente”– COPC Inc. ha auditado centros de cobranzas que han

alcanzado un >99.5% de precisión en cumplimiento durante muchos meses consecutivos.

BENCHMARK COPC®


¿Qué es Servicio?• Servicio = Velocidad desde la Perspectiva del Cliente

– La velocidad es el tiempo que lleva hacer las cosas desde la perspectiva del cliente, es decir, el tiempo transcurrido

– Típicamente, la velocidad NO es tan importante para el cliente o para el negocio como lo es la Calidad

– Sin embargo, es muy importante• La mala velocidad de respuesta en un call center de llamadas entrantes causa

abandono, lo que en el negocio de cobranzas resulta en menos RPCs (Contactos con la Parte Correcta)

• La lentitud frecuentemente genera aumentos en costos, por ej.: – Un lento procesamiento de correo devuelto genera correspondencia extra a enviar– Un procesamiento lento genera frecuentemente llamadas innecesarias

• La lentitud suele generar una baja satisfacción de clientes– Pagué ayer, ¿cómo puede ser que me estén llamando hoy para cobrarme?

• La falta de puntualidad puede generar una disminución en $$ de cobranza– No devolver una llamada en el momento comprometido puede significar una

Promesa de Pago perdida• ………


Todos se Pueden Mejorar Simultáneamente

• COPC Inc. tiene mucha experiencia con centros de contacto que han logrado:– Mejorar $$ COBRADOS al mismo tiempo que se

disminuyó el “Costo por $$ cobrado” y se mejoró el cumplimiento regulatorio

– Mejorar el servicio y la calidad y al mismo tiempo reducir los costos

• En los siguientes slides se muestran ejemplos


Los cimientosLos Ingresos AUMENTANLa Calidad AUMENTAEl Servicio AUMENTALa Satisfacción de Clientes AUMENTA

Los Costos BAJAN

¡Al mismo tiempo!

CostosCostos




CostosCostos





Norma COPC-2000®: Un modelo para la Mejora en todos los aspectos

Liderazgo y Planeamiento

– 2 Items –

Impulsores

Facilitadores

Objetivo

Procesos

– 8 Items –

Performance

– 7 Items –

Recursos Humanos

– 5 Items –

22 22 ItemsItems a lo largo de 4 Categora lo largo de 4 Categorííasas

Facilitadores


Cobranzas

Visión General


Performance de Cobranzas• ¿Cuál sería el resultado final del negocio a ser obtenido en Cobranzas (“Bottom

Line”)?– $$ Cobrados– Deudores Incobrables - Gasto

• Definición: El monto que ha sido pasado a pérdida en razón de ser irrecuperable. • Cuanto más $$ se cobren, menor será monto incobrable

– “Tasa de Deterioro” y “Tasa de Recupero”• Las dos están focalizadas en la antigüedad de los saldos impagos

– Tasa de Deterioro: Evitar que la deuda se acumule y pase de un rango de plazo de antigüedad al siguiente (por ej., de 30 días a 60 días)

– Tasa de Recupero: Pagar el saldo total que se encuentra en mora tardía– Específico de la Industria de Telefonía Celular: Churn Involuntario

• Clientes discontinuados por la empresa debido a la mala experiencia en cuanto a sus pagos.


Cómo Impactar el Resultado Final del Negocio de Cobranzas

• Un concepto simple

Los clientes

entran en mora

Intentode

contacto

Contactocon el

“saldador”de Deudas

Convertir:Hacer que

Paguen


¿Cómo se ven impactados estos componentes clave?

• Política de Créditos• Marketing/Ventas

• Política de Mora• Cuándo un cliente se

convierte en moroso?

• Contacto Entrante• Bajo Abandono

• Contacto Saliente• Discadores• Skip Tracing• Política de Cobranzas

• RPC – Contacto con la Parte Correcta

• Saliente – Mejor Horariopara Llamar

• Entrante – Eliminar Direccionamientos Erróneos

• PTP – Promesa de Pago• PTP/BIF – Porcentaje

de Saldos completos comprometidos

• KPR – Tasa de Promesas de Pago Cumplidas

Cómo Impactar el Resultado Final del Negocio de Cobranzas

Los clientes

entran en mora

Intentode

contacto

Contactocon el

“saldador”de Deudas

Convertir:Hacer que

Paguen


Las Claves de COPC Inc. en cuanto a la Performance de Cobranzas

C. Salientes Proactivos de

Cobranzas equilibrados

con C. Entrantes

ProgramaciónSalienteEntrante

Trabajo Off-line

MonitoreoConversión

Técnicas de CobranzasCumplimiento y Profesionalismo

Habilidades de Cobranzas y Gestión

Gestión de Métricas Clave de Segundo Nivel (por ej., Intentos, RPC,

PTP, KP)

Focalizar en los Resultados Finales del Negocio de Cobranzas

(por ej., $ Cobrados, Churn, Tasa de Deterioro)con una Aceptable Satisfacción del Cliente

Gestión de IntentosDiscador


Top 10 de “Errores”…• Focalizar en la Estrategia de Riesgo como la principal “palanca” de la estrategia de cobranzas• La gerencia no está capacitada para entender sus responsabilidades operacionales

• Falta de una mentalidad “Centro de Contacto 1a1”• El tablero operacional se monitorea demasiado poco

• Por lo general se lo examina mensualmente (o semanalmente)• Se ignora lo básico de un Centro de Contacto

– El Dimensionamiento de la Dotación se considera una actividad de “presupuestación”– Los factores que se cargan se basan en la performance real (no en objetivos)– El dimensionamiento (planificación y programación) está controlado por la función “pago de

sueldos”– No se gestionan la Adhesión y el Cumplimiento a la Programación

• No se entienden los impulsores de performance a nivel cobrador• No se entiende el Monitoreo de la Calidad

– Se utiliza el sistema de monitoreo ÚNICAMENTE para identificar a los “malos agentes”– El monitoreo no está calibrado / espejado con el proceso de monitoreo de Supervisores

• La Estructura Organizacional no está diseñada para el logro de los objetivos


ALGUNOS RESULTADOS OBTENIDOS


• Los Contactos y los Contactos con la Parte Correcta han aumentado desde el Trim4 2005 debido a que las llamadas se realizan en el horario indicado del día

Connects and R ight Party Connects

0

50 ,00 0

1 00 ,00 0

1 50 ,00 0

2 00 ,00 0

2 50 ,00 0

3 00 ,00 0

3 50 ,00 0

4 00 ,00 0

M on th

Con

nect

s

0

50 ,00 0

10 0,0 00

15 0,0 00

20 0,0 00

25 0,0 00

30 0,0 00

35 0,0 00

40 0,0 00

Rig

ht P

arty

Con

nect

s

C on ne cts To ta l R PC T ota l

C on nects T o ta l 1 77,9 257 ,3 246 ,7 23 3 ,0 2 63 ,1 346 ,5 312 ,9 34 1 ,9 3 29 ,7 329,6 346 ,0 35 3 ,6 3 08 ,6

R PC To ta l 5 0 ,33 74,2 7 75 ,45 80 ,73 8 0 ,74 112 ,6 107 ,8 11 5 ,6 1 28 ,1 155,2 168 ,3 17 4 ,1 1 59 ,8

Ju n -04

Ju l-0 4

Au g-04

S ep-04

O ct -04

N o v-0 4

D ec-04

Ja n -05

Feb-05

M ar-0 5

A pr-05

M ay-05

Jun -0 5


• Deudores Incobrables (NBD) bajó unos $2-4 millones por mes con un aumento de solamente $1 millón por mes en Gastos Operativos.

AR OPEX and NBD in Dollars (in 000's)

$-

$5,000

$10,000

$15,000

$20,000

$25,000

Quarter

Dol

lars

NBD OPEX

NBD $14,425 $22,460 $19,392 $21,284 $12,739 $15,328 $13,025 $12,777

OPEX $6,176 $6,505 $8,728 $9,193 $9,059 $9,916 $10,509 $9,856

Q1 04A Q2 04A Q3 04A Q4 04A Q1 05A Q2 05F Q3 05F Q4 05F

Hac

ia A

rrib

a es

tám

al

COPC Inc. se encontraba in situ durante este período

Resumen de Logros


Performance a la Fecha, Año Fiscal 2005

Unprocessed Mail by Pieces

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

Jul-04 Aug-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05

M onth

Num

ber o

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of M

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estim

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Total # Pieces Mail ReceivedTotal # Pieces Mail ProcessedTotal # Pieces Mail NOT Processed

Data IntegrityIssues


Muchas gracias!!!

Elizabeth BernardiniSocia DirectoraKenwin SA – COPC® Implementation Partner México,

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