Tema 5Tema 5Diagnóstico para detectar las fuerzas y Diagnóstico para detectar las fuerzas y

debilidades de un equipo de trabajodebilidades de un equipo de trabajo

Equipo No. 1Equipo No. 1CUMBRESCUMBRES

Patricia Ríos GarcíaPatricia Ríos García

Alfredo Rodríguez SotoAlfredo Rodríguez Soto

Jorge Alejandro Calles MirandaJorge Alejandro Calles Miranda

Objetivos específicosObjetivos específicos

• Al finalizar la clase los estudiantes:

1. Conocerán ALGUN METODO DE DIAGNOSTICO PARA DETECAR INTERACCIONES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO (“Sensing, el Modelo de Contingencias, el Modelo de Mintzberg, el Modelo de Hax Majluf, o un modelo “Do it yourself!).

Modelos de análisisModelos de análisis

• Modelo de contingencias.

• Modelo de Mintzberg.

• Modelo de Hax y Majluf

• Do it yourself, modelo para armar

IntroducciónIntroducción

• Las organizaciones son la expresión del intento de conseguir un acuerdo razonable entre los medios destinados al logro del objetivo.

• Al comenzar un diagnóstico, existen muchos datos que los que el consultor puede procesar.

• Dilema: no existe el tiempo necesario para abarcar todos los aspectos.

• Seleccionar a través de criterios relacionados entre sí en forma sistemática.

Criterios y ModelosCriterios y ModelosModelos de análisis organizacional.Modelos de análisis organizacional.

• Son modelos de funcionamiento organizacional.

• Representan a las organizaciones como sistemas sociales o socio-técnicos.

• Constituye una abstracción.

• Son extremadamente selectivos.

• Sirven como criterio orientador.

• Permiten llamar la atención.

Criterios y ModelosCriterios y Modelos

• Constituyen parámetros del funcionamiento eficiente

• Ofrece explicación, interpretación.

• Hacen explícitos las variables.

• Son prescindibles e intercambiables.– Los modelos de análisis organizacional

permiten hacer explícitas las perspectivas del objeto estudiado.

MODELO DE CONTINGENCIASMODELO DE CONTINGENCIAS

• Tiene como base la teoría de las contingencias de Lawrence y Lorsch (1973ª; 1973b).

• Década de los sesentas, variante de aplicación organizacional, proveniente de la Teoría General de Sistemas (diferenciación) y la Cibernética (actuar selectivamente).

Marco conceptualMarco conceptual

• La relación del sistema organizacional con su entorno: a la contingencia del encuentro entre organización y ambiente.

• La organización constituye un sistema complejo, ubicado en un entorno todavía más complejo.

Procesos fundamentales del Procesos fundamentales del análisisanálisis

• DIFERENCIACIÓN: especialización de sub-partes organizacionales dedicadas a dar cuenta de las diversas demandas ambientales (sub-ambientes) con los que la organización tiene relación.

• INTEGRACIÓN: permitir mantener a la organización funcionando como una sola entidad.

Resumen análisis de contingenciasResumen análisis de contingencias

• Una organización en un entorno determinado, el análisis debería determinar:

• las formas organizacionales,

• la planificación de sus actividades

• La división del trabajo,

• Las relaciones entre la empresa y los miembros.

Resumen análisis de contingenciasResumen análisis de contingencias

• Las condiciones del entorno• Mercado• Proveedores• Tecnología,• Competencias• Expectativas laborales• Definición y claridad de metas• Sistema de comunicaciones• Grado y tipo de mecanismos de control; etc.

Mintzberg y la estructura en cincoMintzberg y la estructura en cinco

• Henry Mintzberg, 1979.

• Toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: La división del trabajo entre varias tareas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

Mintzberg y la estructura en cincoMintzberg y la estructura en cinco

• La estructura de una organización debe ser el resultado de la selección de elementos, considerando la armonía interna como la situación de la organización en el entorno (externo).

• Su objetivo servir como guía para el diseño de organizaciones eficientes.

Mintzberg y la estructura en cincoMintzberg y la estructura en cinco

• Puede dividirse en 5 partes esenciales.

1. Cumbre estratégica (alta gerencia)

2. Línea media (gerentes)

3. Núcleo operativo (operarios).

4. Estructura técnica (expertos, estandarización del trabajo, staff)

5. Staff de apoyo (servicios indirectos).

5 mecanismos coordinadores 5 mecanismos coordinadores básicos:básicos:

1. Ajuste mutuo.

2. Supervisión directa.

3. Estandarización de procesos de trabajo

4. Estandarización de productos

5. Estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

Mintzberg, propone 5 modelos Mintzberg, propone 5 modelos organizacionalesorganizacionales

• Estructura simple (supervisión directa)

• Burocracia mecánica (estand. Proc. Trab.)

• Burocracia profesional (stand. Destrezas y conocimientos de los trabajadores)

• Forma divisional (stand. De productos)

• Adhocracia (ajuste mutuo, staff de apoyo)

Modelo de Hax y MajlufModelo de Hax y Majluf

• 1991, enfoque pragmático de la gestión estratégica.

• Sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias.

• La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma sus objetivos estratégicos y la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia.

Modelo de Hax y MajlufModelo de Hax y Majluf

• Afirman que la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura.

• Concluyen que las formas funcionales, divisionales y matriciales de una organización no se dan nunca puros en la práctica, constituyen abstracciones de la situación concreta.

Para diseñar una organización:Para diseñar una organización:

1. Definir una estructura organizacional básica.

2. Definición detallada de la estructura organizacional.

3. Balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión.

Roles principales, para el Roles principales, para el diagnósticodiagnóstico

• Apoyo para la implementación de programas estratégicos.

• Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.

Como detectar una estructura Como detectar una estructura inadecuadainadecuada

• Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

• Escasez del tiempo para el pensamiento estratégico.

• Clima de trabajo demasiado conflictivo.

• Falta de definición en la planificación de negocios.

• Falta de coordinación entre las divisiones.

Como detectar una estructura Como detectar una estructura inadecuadainadecuada

• Duplicación excesiva de funciones

• Excesiva dispersión de funciones

• Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas

Hax y MajlufHax y Majluf

• Enfatizan especialmente en la necesidad de establecer concordancia entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización.

Do it yourself! Modelo para armarDo it yourself! Modelo para armar

• Modelo confeccionado por el propio consultor.

• El modelo deberá ser lo suficientemente simple, como para permitir una fácil manipulación y lo bastante complejo, como para ofrecer una adecuada comprensión de una organización en funcionamiento.

CategoríasCategorías

• Organización ambiente.– Historia de la organización– Relaciones– Inserción ecológica– Inserción de los miembros.

CategoríasCategorías

• Cultura y cultura organizacional.– Mitos acerca del trabajo.– Creencias acerca de las relaciones de trabajo– Creencias acerca de los plazos.– Héroes y villanos– Héroes anónimos.– Valores compartidos.– Estilo de vida

CategoríasCategorías

• Estructura.– Descripción de los miembros– Descripción de la estructura organizacional.– Identificación de los departamentos y grupos

formales de trabajo.– Descripción de subunidades.

CategoríasCategorías

• Comunicaciones– Comunicaciones descendentes.– Comunicaciones ascendentes.– Comunicaciones horizontales.– Sistema de comunicaciones.

CategoríasCategorías

• Poder, autoridad y liderazgo.– Definición de la línea de mando formal.– Estilos de mando.– Aparición del liderazgo.– Criterios de surgimiento del liderazgo.– Existencia de liderazgo ejecutivo.– Prestigio y status formal vs informal.– Organización informal.

CategoríasCategorías• Conflicto.

– Entre sindicato y dirección.– Entre línea y staff.– Entre profesionales y no profesionales.– Entre obreros y empleados.– Entre antiguos y nuevos.– Entre departamentos– Por desigualdades percibidas.– Recurrencia.– Conflictos interpersonales.– Conflictos intrapersonales.

CategoríasCategorías• Descripción, evaluación de cargos y

desempeño.– Descripción de cargos.– Sistemas de evaluación del desempeño.– Relaciones entre estructuras de cargos y

remuneraciones.– Sistemas de recompensas y sanciones.– Antigüedad y mérito como mecanismo de ascenso.– Evidencias materiales y simbólicas de las diferencias

entre posiciones y cargos.– Definición del trabajo rutinario; reconocimiento del

trabajo exepcional.

DEMANDA INICIAL

I.1 El diagnóstico es una intervención.

I.2 A quién dirigirse?

I.3 Contrato.

I.4 Proyecto

Objetivo: Conocer la intervención inicial de un consultor en una organización para iniciar un Diagnóstico y determinar su

estado actual.

Objetivo: Conocer la intervención inicial de un consultor en una organización para iniciar un Diagnóstico y determinar su

estado actual.

- Entrevista inicial entre el consultor y un eventual contratante representante de la Organización.

- Poner en claro cual es la demanda, qué es lo que el cliente espera del trabajo de consultoría.

- Conocer las ventajas y limitaciones de la intervención y del diagnóstico.

- Definir claramente el problema por lo que se requiere el diagnóstico.

- Ej: Comunicación, baja productividad, conflictos entre departamentos, clima laboral, etc.

- Análisis DOFA de la Organización.

- Un diagnostico es ya un inicio de intervención que pudiese acarrear problemas en la Organización.

DIMENSIONAR EL PROBLEMA

UNA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA Y UN

DIAGNÓSTICO CONSTITUYE UNA PERTURBACIÓN

LA INVESTIGACIÓN EVALUATIVA DE LOS

MIEMBROS HACE QUE SE PREPAREN PARA

LOS CAMBIOS

MANIFESTACIONES DE MIEMBROS DE LA

ORGANIZACIÓN QUE DEBEN DE TOMARSE

EN CUENTA

EXPECTATIVAS CAUSADAS POR EL

DIAGNÓSTICO APLICADO

LA ORGANIZACIÓN DIAGNOSTICADA, NO

VUELVE A SER LA MISMA, LUEGO DEL

DIAGNÓSTICO

EL CONSULTOR DEBE DE SER CLARO Y

FRANCO AL EXPONER LA NECESIDAD DEL

DIAGNÓSTICO

SABER A QUIÉN DIRIGIRSE PARA QUE

RESULTE EFECTIVO EL DIAGNÓSTICO.

(CONSIDERACIONES)

Con quién tratar?Con quién tratar?

• Tratar con miembros de la Organización que tengan poder de decisión.

• Mantener un respaldo de las autoridades de la Organización.

• Buscar comprometer al sistema organizacional en una propuesta de cambio.

• Al realizar el diagnóstico es necesario el consultor externo y su contraparte, consultor interno.

• Es necesario entonces llegar a un acuerdo para la realización del diagnóstico a través de un contrato de por medio.

Contrato, psicológico y formal, (expectativas, consecuencias y efectos esperadas y condiciones)

Contrato del Consultor y un alto ejecutivo de la Organización.

Indicar objetivos globales y un cronograma flexible.

Conocer el grado de importancia de realizar el diagnóstico.

Explicar los métodos y técnicas a utilizar y los riesgos que ello implica.

Entrega de resultados detallados del diagnóstico aplicado.

CONTRATOCONTRATO

v.v.EquipoEquipo

consultorconsultor

iv.iv.Costos y formaCostos y forma

de pagode pago

iii.iii.CronogramaCronograma

y plazosy plazos

ii.ii.MetodologíaMetodología

i.i.ObjetivosObjetivos

PROYECTOPROYECTO

DEBE SER EVALUADO POR LA ALTA GERENCIA, QUE DECIDIRA SOBRE LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO EN RAZÓN DE LO QUE

SE OFRECE EN EL PROYECTO.

DEBE SER EVALUADO POR LA ALTA GERENCIA, QUE DECIDIRA SOBRE LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO EN RAZÓN DE LO QUE

SE OFRECE EN EL PROYECTO.

-Presentar la importancia del diagnóstico, en conexión con los fines perseguidos por la Organización.

-Definir los alcances del diagnóstico.

-Dejar en claro el problema que se requiere solucionar.

-Se requiere un grado básico de compromiso de la organización.

-Procedimientos de recolección de información.

-No. de miembros que serán entrevistados, cuestionarios, tamaño y tipo de muestra, etc.

-Explicar el tipo de análisis que se realizara a los datos.

-Plan de trabajo que señale los plazos y sus diversas etapas.

-Tiempos medidos en semanas o meses, pero flexibles a cambios.

-Habitualmente se considera establecer un número de horas y un precio por hora.

-Otros costos, traslados, alojamiento, alimentación, materiales de apoyo, etc.

-Ej. Cobro por día, o

-50% al firmar el acuerdo y el resto al entregar el informe final.

-Indicar en el proyecto quienes conformarán el equipo consultor y sus especialidades.

-Dejar constancia quién es el responsable del trabajo.