PASION POR LA CALIDAD

Ramn Cerd

No existe nada, que no pueda hacer mejor.

Comandante Rolim

Si existe un modo mejor de hacer algo, encuntralo. Thomas A. Edison

2008, Ramn Cerd Sanjun

Fotocomposicin: Ediciones Sobrepunto Portada: Jos Vicente Sanchis Santains

A todo el personal de SOCIEDADES URGENTES,

pasado, presente y futuro.

Prlogo de Antonio Blzquez:

Cuando Ramn Cerd me pidi que escribiera el prlogo de su libro Pasin por la Calidad, record cuando lo conoc en Ontinyent en la auditora de certificacin de GMC en el ao 1999. Ramn es una persona ambiciosa, innovadora, perfeccionista y un excelente comunicador.

Pasin por la Calidad es un libro que me ha fascinado. Se trata de un libro ameno dirigido a todos los pblicos puesto que no es un libro tcnico orientado nicamente a profesionales. Se trata de una obra de autoayuda como la define el autor y que interesa tener siempre cerca para poder utilizarlo como libro de consulta.

En l se distinguen dos partes claramente diferenciadas, lo que nos

ofrece la posibilidad de empezar a leerlo por cualquiera de ellas indistintamente.

En la primera parte, la Calidad, Ramn nos expone su visin acerca de la Calidad Total. No se trata de un conjunto de experiencias y tcnicas, sino de una filosofa, un enfoque. La Calidad Total trata, en primer lugar, de mejorar la naturaleza y calidad de la direccin en las organizaciones para, posteriormente, mejorar otros aspectos.

Entre otras cosas, en sta primera parte presenta la Poltica de Calidad de GMC en el ao 1997, antes de tener certificado su sistema de gestin de la calidad y la compara con la Poltica actual. Lgicamente se aprecia una evolucin en las directrices de dichas polticas, aunque en ambos casos se puede apreciar un claro enfoque al cliente. En ellas se recogen las directrices que han llevado a GMC a ser lo que es hoy, evolucionando continuamente para mejorar la calidad del servicio ofrecido al cliente y haciendo de los obstculos que se presentan en el camino hacia la consecucin de los objetivos, una oportunidad para la mejora y, por consiguiente, la continuidad de la empresa.

Destaca tambin la importancia del factor humano en las organizaciones ya que las personas juegan un papel clave para que una organizacin pueda conseguir sus objetivos, evolucionando hacia la mejora continua y fidelizando al cliente. Para ello es necesario que se cree una relacin de simbiosis tanto entre la organizacin y sus clientes como entre la organizacin y sus empleados, as como con sus proveedores.

En la segunda parte la Pasin, el autor nos explica, uno por uno ponindonos numerosos ejemplos, cuales son las normas bsicas que l sigue a diario tanto en su vida personal como en su vida profesional y que le han conducido a obtener los logros conseguidos. Se trata de un conjunto de normas que llevados a la prctica nos permitirn mejorar la gestin de nuestro tiempo, mejorar las relaciones con las personas que nos rodean aumentando por tanto nuestro nivel de satisfaccin y felicidad tanto en el terreno personal como en el profesional, independientemente de cual sea nuestro nivel de responsabilidad.

Por ltimo, quera comentar que debido a la actividad que realizo he tenido la oportunidad de conocer a un gran nmero de directivos de empresas dedicadas a diferentes actividades, as como, de distintos tamaos y puedo

asegurar que la mayora de ellos tienen en comn poner en prctica diariamente algunas de las normas bsicas que Ramn expone en su libro. Entre otras destacar delegar lo que sea posible, tener cuidado con la vanidad y la jactancia, asumir retos, estar bien informados o estar abiertos a los cambios y adaptarse a ellos.

Pues bien querido lector, nicamente queda bucear en sta obra en busca de la mejora de la calidad de vida.

Antonio Blzquez

La Pobla de Vallbona, 18 de Octubre de 2008

INTRODUCCIN DEL AUTOR

Me he propuesto escribir este libro porque quiero compartir con mis lectores mi Pasin por la Calidad. Para m la calidad ha sido siempre algo fundamental que creo debiera de ser el motor de cualquier empresa. En realidad es una filosofa de vida que comienza con uno mismo.

La calidad es mucho ms que un certificado; de hecho hay empresas que sin disponer de ninguna certificacin oficial, se comportan en el da a da como si ya estuvieran certificadas. Es ms, pienso que el certificado es algo

que viene despus; despus de que haya un compromiso real de hacer las cosas de la mejor manera posible, y no solo eso, sino despus de tener la intencin de mejorar cada da.

La calidad total es una meta que toda empresa debiera tener, aunque por definicin, sea inalcanzable.

La propia cultura japonesa del KAIZEN que etimolgicamente significa Kai = cambio y Zen = bueno implica que todos los das hay que conseguir alguna mejora en el producto o el servicio.

Una calidad que no evoluciona, pronto deja de ser calidad.

El libro lo he dividido en dos partes. La primera, titulada LA CALIDAD, no es ms que la adaptacin de la primera parte de otro libro mo que escrib en el ao 1997 titulado CALIDAD Y MARKETING EN LA EMPRESA. La segunda parte titulada LA PASION es totalmente nueva y en ella he intentado transmitir precisamente eso: la pasin. Pasin que cualquier persona que forme parte de la empresa debera de tener para que realmente todo funcione adecuadamente y la empresa pueda considerarse desde el principio como una organizacin de xito. No hablo de grandes empresas; tampoco hablo de pequeas empresas; hablo de CUALQUIER EMPRESA, desde la ms insignificante por su tamao, hasta las ms grandes que emplean a miles de trabajadores. Todas las empresas deberan de tener en comn la pasin. Pasin por hacer las cosas bien, por mejorarlas cada da, por no conformarse nunca con lo conseguido. PASIN POR EVOLUCIONAR hasta una meta que por mucho que hagamos siempre permanece en el horizonte. Frustrante? No; todo lo contrario. Lo mejor de un viaje largo no est en llegar a destino, sino en el propio viaje. Quizs en esta poca esto no lo valoremos as porque viajamos rpidamente y nos trasladamos de un extremo a otro del mundo subiendo a un avin y solo vamos de aeropuerto en aeropuerto sin haber visto ni disfrutado nada del viaje en s mismo. Pero yo hablo de un viaje en el que se disfruta cada da y cada parada en un lugar distinto, donde lo importante no es llegar de inmediato a donde nos habamos propuesto, sino esas pequeas metas diarias, esos nuevos paisajes; esas nuevas gentes. Espero que el lector disfrute de esta especie de pequeo viaje en el que me gustara poder transmitirle la pasin que yo personalmente siento por mi empresa y por los productos que se ofrecen a nuestros clientes cada da.

Ramn Cerd

PRIMERA PARTE

LA CALIDAD

Cuentan que una empresa japonesa recibi un e mail de su principal cliente europeo diciendo que les autorizaban a tener una pieza defectuosa por cada 10.000 piezas servidas. En su afn de servir al cliente, a partir de ese momento, el proveedor japons introduca una pieza defectuosa, adems de 9.999 piezas en perfecto estado en cada partida, para cumplir de ese modo los deseos de su cliente.

CONCEPTOS DE CALIDAD:

Segn el diccionario, CALIDAD es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.

Pero este concepto nos dice que cualquier cosa tiene calidad. Claro que puede ser una buena calidad, o una mala calidad. Es por ello que yo me referir a CALIDAD como el conjunto de propiedades o caractersticas de un producto o servicio, que le confiere la capacidad de satisfacer las necesidades del cliente.

Aadira adems, que la meta no solo ha de ser la de satisfacer las necesidades del cliente, sino la de llegar a la excelencia, de manera que se superen las expectativas del propio cliente. En el actual mercado, tan competitivo, no basta con alcanzar un nivel de satisfaccin. Hay que superarlo continuamente. De hecho, las nuevas tecnologas y la evolucin natural del mercado empresarial, hacen que prcticamente cualquier empresa que consigue permanecer viva durante algn tiempo es porque puede satisfacer necesidades. Pero no basta con ello; si queremos que nuestra empresa sea realmente competitiva, a la vez que rentable, ha de superar ese nivel de satisfaccin bsica.

Efectivamente, hoy en da prcticamente todo en el marketing y en la calidad est enfocado hacia el cliente, de manera que lo que se busca siempre es la satisfaccin de ste para conseguir fidelidad, a la vez que rentabilidad para la empresa.

De todos modos, por muchas definiciones que demos, la calidad ser algo relativo en nuestras mentes. Todos hemos asumido ya que hay que trabajar con calidad, y que los productos han de ser de calidad, o tener una buena relacin calidad-precio. Si no hay calidad, la empresa no tiene unas

posibilidades reales de perdurar en el tiempo. Estamos invadidos por el trmino calidad, pero realmente sabemos lo que es la calidad?

La cosa todava se complica ms si hablamos de servicios. De hecho, qu entendemos por calidad en un servicio? Parece ms fcil medir la calidad de un televisor de plasma que la de un asesoramiento, transporte o servicio hostelero. Esta dificultad se debe a la intangibilidad de los servicios; el servicio es algo que no se puede tocar, ni puede verse u olerse, es completamente etreo y difcil de evaluar.

Los servicios tienden a incidir con mayor nfasis en la identidad corporativa de la empresa. Esto significa tener un diseo comn de anagrama, colores corporativos, etc., lo cual se utiliza de manera constante en todo tipo de documentos, tanto internos como externos. En este caso es lo nico que a priori percibe el cliente de algunos servicios profesionales y financieros. Lgicamente es de vital importancia que esta documentacin tenga una buena presencia.

PERO NECESARIAMENTE HAN DE SER INTANGIBLES LOS SERVICIOS?

Si se me permite hablar de SOCIEDADES URGENTES que es la empresa que fund hace ya algunos aos y que se dedica a la constitucin, mantenimiento sin actividad y posterior venta de sociedades, podemos ver que lo que ofrece es un servicio, y por lo tanto soy consciente de que a primera vista puede resultar difcil de evaluar por esa intangibilidad de la que hablaba. Pero los servicios tambin se pueden materializar, y eso es lo que siempre he buscado para poder transmitir mejor esa calidad que de todos modos ya ofrecemos con el servicio, pero que debe de quedar patente en la forma de verlo el cliente.

Cierto que vendemos un servicio, y como tal lo certificamos en 1999, pero un servicio que en realidad es vendido como un producto. Tiene su envase; nuestra clsica caja roja que contiene toda la documentacin que se le entrega al cliente, e incluso su libro de instrucciones, o manual del usuario como nosotros lo llamamos. Un manual que ofrece informacin adicional al

cliente que ha adquirido una sociedad, con los consejos bsicos que necesita para trmites posteriores, y dispone de un servicio postventa que el cliente puede seguir directamente desde la web, o telefnicamente.

La empresa, antes de dedicarse a la venta de sociedades preconstituidas, era una asesora de empresas que se fund en 1990, y como tal, tambin ofreca servicios. Nuevamente hablamos de intangibles. Destacaba por aquel entonces el servicio de contabilidad, y resultaba frustrante que despus de realizar un arduo trabajo en la recogida de la documentacin en la empresa del cliente, su clasificacin y su posterior contabilizacin y devolucin de los documentos, el cliente no pudiera apreciar el trabajo realizado, porque qu le quedaba al cliente de todo el servicio que nosotros le habamos ofrecido? La verdad es que bien poco. El cliente poda tener la sensacin de que no se haba hecho casi nada. De ah que desde el principio, nosotros, junto con la documentacin contable que devolvamos, entregbamos un dossier informativo de la contabilidad mensual, con grficos y comparativas mensuales y anuales. Un dossier que adems, estaba perfectamente encuadernado y con un diseo personalizado para cada empresa.

Al hacerlo de este modo, el cliente reciba, adems de un servicio, un producto como resultado de ese servicio. Algo que converta la intangibilidad de nuestro servicio en algo que realmente poda tocar, leer, y que incluso ola a libro recin impreso, como el que usted tiene ahora entre sus manos.

No quiero decir con ello que los servicios deban de convertirse necesariamente en tangibles, pero pienso que s que hay que ofrecerle al cliente lo bastante como para que ste los valore en su justa medida.

LOS ORIGENES DE LA CALIDAD

Si nos remontamos a nueve siglos atrs, durante el XII, el concepto de calidad no exista como hoy lo entendemos. En el siglo XII, el trabajo era absolutamente artesanal, y el artesano realizaba todo el trabajo desde el inicio hasta el final del proceso en el que obtena el producto definitivo. El control de la calidad era inherente y lo haca de forma automtica el propio artesano durante el nacimiento de cada unidad de producto manufacturado. Ms adelante, durante la revolucin industrial, cuando el trabajo se masific y se dividi especializndose en distintas

operaciones o procesos, la calidad final de los productos cay en picado y no pareca tener importancia alguna. Solo se daba importancia a la mano de obra barata y a la productividad cada vez mayor, entendiendo como productividad la fabricacin de ms y ms unidades, con o sin calidad suficiente para satisfacer las necesidades de los clientes de la poca.

No fue hasta la segunda guerra mundial, con la produccin masiva de armas y municiones, hasta que no se vio realmente la necesidad de controlar la calidad de los productos. Fue entonces cuando se iniciaron los primeros controles de calidad, en un estadio muy inferior al actual, pero que se convirtieron en la base de todos los procesos siguientes de controles de calidad hasta llegar a nuestros das.

Aparecieron entonces las tcnicas de muestreo mediante las cuales se probaban cierto nmero de unidades de cada lote distinto de produccin, y se aceptaban o no, en funcin del resultado de esas pruebas aleatorias. No era perfecto, pero resultaba til y muy avanzado para la poca.

Durante esa poca de la segunda guerra mundial, con la aparicin de los primeros controles de calidad, se buscaba que el producto funcionase; no se buscaba su duracin en el tiempo.

No sera hasta la dcada de los aos cincuenta, cuando los japoneses introdujeron en el concepto de calidad la duracin en el tiempo del producto en condiciones de funcionamiento ptimas. De qu sirve sino un telfono mvil que cumple los requisitos de fabricacin y que luego acaba estropendose en un par de meses? Se deben utilizar materiales y componentes adecuados y empiezan a aparecer las normas internacionales de calidad.

Ya en la dcada de los aos 60 del pasado siglo, se incluye el concepto de prevencin. Se desarrollan todo tipo de polticas preventivas poniendo en marcha de ese modo mecanismos que acaben evitando el fallo antes de que se produzca, lo cual evita costes y mejora la calidad final. La calidad se extiende de ese modo a todos los departamentos de la empresa y no es responsabilidad nicamente del departamento de produccin. Ya se empieza a hablar de control total de calidad y de gestin integrada de la calidad. Segn decan tambin los japoneses:

Todo aquel que pueda aportar algo a la solucin de un problema

deber de participar en dicha solucin.

Si falla cualquier parte de la cadena, el cliente puede verse insatisfecho, y por lo tanto la calidad puede decirse que ha fallado. Lo mismo da que el problema provenga de la compra de los componentes, como de su almacenamiento inadecuado, transformacin, transporte, etctera. Todo est relacionado, y aqu mejor que en ningn otro sitio podramos aplicar la mxima que dice que la fuerza de una cadena es igual a la del ms dbil de sus eslabones.

Una dcada despus, ya en los setenta, empezaron a aparecer las asociaciones de consumidores; muy conocida en Espaa ha sido OCU Organizacin de Consumidores y Usuarios, fundada en 1975 y que qued amparada por la Ley de asociaciones de 1964.

En los aos ochenta del siglo XX y debido al definitivo despegue de Japn en temas de calidad, oblig a occidente a copiarles. Aparecieron las normas de calidad ISO, que desde entonces han seguido lgicamente evolucionando, y muchos clientes exigen que sus proveedores tengan implantada alguna poltica de calidad de este tipo.

Resumiendo, podemos ver cmo la calidad ha ido evolucionando desde la perspectiva del producto hasta la satisfaccin del cliente.

POLTICAS DE CALIDAD:

La poltica de calidad podra calificarse como un conjunto de intenciones que toda empresa debera de tener para imponerse unos objetivos de calidad. Y aqu vuelvo a decir que no es necesario estar certificado en ninguna norma ISO para disponer de una poltica de calidad adecuada.

Volviendo al ejemplo de SOCIEDADES URGENTES, la empresa ya dispona de una poltica de calidad mucho antes de ser certificada por AENOR. Poltica, que como todo, ha seguido evolucionando a lo largo del tiempo.

A continuacin transcribir la que estaba en vigor en el ao 1997, y la que dispone la empresa en 2009; doce aos despus.

1997

-Dar al cliente el servicio que necesita.

-Ofrecer al cliente ms de lo que espera recibir.

-Rapidez y eficacia en el servicio.

-Informar al cliente ante cualquier eventualidad que pueda ser causa de retraso en la realizacin del servicio.

-Ofrecer unos servicios diferenciados de los que el cliente pueda conseguir por otros medios.

-Adaptarse a lo que cada cliente solicita siempre que sea posible.

-No prometer al cliente lo que no se pueda cumplir.

-No esquivar las responsabilidades que nuestra forma de actuar hayan podido ocasionar al cliente.

-Guardar siempre la total confidencialidad de cada cliente.

-En definitiva, enfocar todas nuestras actividades teniendo como objetivo principal la satisfaccin del cliente.

2009

-Dar al cliente el servicio que necesita, que no necesariamente ha de coincidir con el que solicita; a tal efecto hay que intentar siempre orientarlo en la direccin adecuada antes de prestarle el servicio definitivo, y siempre

previo presupuesto de su coste o informacin de la tarifa correspondiente.

-Ofrecer al cliente ms de lo que espera recibir.

-Estar siempre bien informado y trabajar con la legislacin vigente, pero con toda la flexibilidad que sea posible en beneficio del cliente.

-Rapidez, flexibilidad y eficacia en el servicio.

-Hacer siempre lo que uno diga que va a hacer e informar al cliente ante cualquier eventualidad que pueda ser causa de retraso o incumplimiento en la realizacin del servicio pedido.

-Asumir retos, ser original y ofrecer unos servicios diferenciados de los que el cliente pueda conseguir en el mercado, renovando y ampliando servicios y productos de acuerdo con las necesidades que se conocen y/o intuyen, adaptndose a la nueva realidad de cada da sin incurrir en cambios bruscos que podran provocar el rechazo del cliente, pero a la vez sin temor al cambio.

-Estar abierto a los cambios y adaptarse a ellos, as como a las solicitudes y necesidades del cliente siempre que ello sea posible y no vaya en menoscabo de la filosofa empresarial de SOCIEDADES URGENTES ni en perjuicio de sus intereses.

-Saber decir NO, y no comprometerse con el cliente con aquello que no se pueda cumplir.

-No huir de las responsabilidades en cuanto a los perjuicios que nuestra forma de actuar haya podido ocasionar al cliente.

-Las reclamaciones o quejas de los clientes sern tratadas con la mxima prioridad.

-Guardar y custodiar siempre la total confidencialidad de cada cliente, informando nicamente de la titularidad de los socios en aquellos casos en que por Ley o normativa fiscal no sea posible evitar. A tal efecto conservar nicamente la documentacin bsica en los expedientes (copias de las escrituras), una vez finalizados los trmites.

-Cuidar los detalles pequeos, tanto en el acabado de los expedientes (cajas rojas) como en su envo o posterior entrega al cliente. Esta misma atencin al detalle ha de estar contemplada en toda la trazabilidad del producto; tanto en su fase de constitucin como en su posterior venta o postventa.

-Mantener la jovialidad neotenia- y la pasin de la empresa y del producto con el fin de que no quede estancado ningn procedimiento por el mero paso del tiempo y siempre podamos mantener nuestra posicin en el mercado de empresa diferente.

-La empresa debe mostrarse confiada y segura de s misma ante sus clientes, a travs de sus profesionales, pero al mismo tiempo con la suficiente dosis de humildad que evite la vanidad y la arrogancia.

-Promover la participacin de todo el equipo en los posibles pequeos cambios de cada da, haciendo partcipes tambin a los clientes y colaboradores por medio de las sugerencias recibidas, para lo cual hay que saber escuchar.

-Recordar que la CALIDAD es un concepto sagrado, y en definitiva, enfocar nuestras actividades teniendo como objetivo principal la satisfaccin del cliente y la mejora continua de nuestra organizacin.

-Extender en la medida de lo posible los beneficios del Aseguramiento de la calidad a clientes y proveedores.

Como puede verse si se comparan ambas polticas, la segunda ha evolucionado notablemente con respecto a la primera, pero mantiene la filosofa original de 1990.

Lo mismo ocurre con los servicios/productos ofrecidos por la empresa. Han ido mejorando y evolucionando, pero mantienen las filosofas iniciales y no se ha incurrido en cambios bruscos que puedan desorientar al cliente.

Cambios bruscos que son incluso habituales en grandes empresas y que suelen ser desaconsejables porque provocan el rechazo de la mayora de los clientes. Podra ser el caso de Coca Cola cuando cambi radicalmente su frmula sin un estudio previo de mercado y result un fracaso total y pronto tuvieron que rectificar y volver a la frmula de siempre, o cuando Parera cambi la frmula de Andros y se carg a la mayor parte de su fiel clientela. Creo recordar que el anuncio de toda la vida (el del baile griego) acababa con una frase que deca algo as: No cambies nunca Le pedan a sus clientes que no cambiaran nunca y acabaron siendo ellos quienes cambiaron la frmula clsica que me parece que ola a canela, por una ms actual totalmente herbal como la mayora de las nuevas colonias de hombre.

De todos modos, polticas de calidad puede haber tantas como empresas, aunque lgicamente, todas ellas deben dejar clara constancia del compromiso que tiene la empresa en mantener la calidad de sus productos y/o servicios de cara al cliente.

PERO REALMENTE TIENE VENTAJAS PARA LA EMPRESA LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD CON TODOS LOS COSTES QUE ELLO IMPLICA?

La certificacin no lo es todo, pero forma parte del proceso si queremos conseguir realmente que todo el personal se implique y que haya unos

controles adecuados de la correcta implantacin de los procedimientos.

El hecho de alcanzar la satisfaccin del cliente, implica que a medio plazo la empresa saldr totalmente beneficiada, adems de que el cliente percibir una mejor imagen de nuestra empresa y productos.

Lo que toda empresa busca o debiera buscar es la repeticin en la compra, lo cual es el equivalente a la fidelizacin de los clientes. El cliente, si no se siente satisfecho, acaba por comprarle a la competencia, aunque sea solo por probar si son mejores o peores que nosotros. Nuestro producto ha de ser de calidad porque ningn marketing ni ninguna atencin al cliente por buena que esta sea podrn mantener por mucho tiempo un mal producto en el mercado. La base del xito de una empresa, nos guste o no, pasa por tener un buen producto, o a ser posible un producto excelente. A partir de ah viene todo lo dems. Nuestro producto por lo tanto ha de ser de buena calidad, y debe de ser competitivo en precio, accesibilidad, durabilidad, utilidad, etctera.

Para alcanzar esta satisfaccin del cliente, primero hay que tener en cuenta a los clientes internos, que no son otros sino los distintos departamentos que existen dentro de la empresa y que se interrelacionan en la consecucin de un objetivo final que es la venta de un producto de calidad. Esos clientes internos han debido quedar satisfechos porque si alguno de esos departamentos queda insatisfecho, dicha insatisfaccin puede acabar reflejndose en el cliente al adquirir el producto final.

La satisfaccin del cliente se traduce en fidelidad, y eso lo saben casi todos los empresarios, pero lo que quizs no sepan o no valoren en su justa medida es que para que esa fidelidad exista, primero hay que conseguir la fidelizacin de los propios empleados.

Hace un par de generaciones era habitual que los trabajadores de una empresa permanecieran en la misma prcticamente toda su vida laboral, con lo cual se creaba un vnculo muy importante entre trabajador y empresa. El trabajador tena una segunda familia en la fbrica o en la oficina, con un entorno slido y constante que le transmita seguridad en el futuro. Esto se converta en fidelidad, y esta fidelidad se transmita a los clientes.

Cuando en las dcadas de los ochenta y noventa del pasado siglo veinte

hubieron masivos despidos de personal para adaptar las empresas al nuevo mercado con recortes de plantilla, los empresarios saban que eso iba a afectar a la fidelidad de sus empleados a partir de ese momento porque ya no confiaran tanto en sus empleadores, pero quizs lo que no result tan evidente por aquel entonces es que eso iba a trascender hasta el cliente final, y que por lo tanto iba a suponer costes aadidos a las empresas por esa falta de fidelidad, que en definitiva se reflejaba en una falta de repeticin de compra de los clientes.

Por qu ocurra esto? En realidad es muy sencillo; cuando los empleados son fieles y leales a la empresa, cuando tratan con los clientes y deben de tomar decisiones, su comportamiento es desinteresado y primero piensan en lo que le conviene a la empresa y luego piensan en ellos mismos. Si la lealtad del empleado se pierde, ya no ser tan habitual que se comporten desinteresadamente con los clientes.

A este respecto hay estudios que demuestran claramente otra cosa curiosa en la relacin entre producto de calidad y trabajadores. Cuando un trabajador est en una empresa cuyos productos son de calidad y l lo sabe y lo siente as, se sentir orgulloso de trabajar en la empresa, lo cual, a su vez har que trabaje mucho ms a gusto y eso produzca una mejora en la calidad del producto, y todo vuelve a empezar. En resumen:

-Producto de alta calidad = fidelidad del trabajador. -Fidelidad del trabajador = mayor confianza y entusiasmo. -Mayor entusiasmo y seguridad en s mismo = mejor trabajo. -Mejor trabajo = mayor calidad de producto final. -y vuelta a empezar.

FORD, en su modelo MUSTANG fabricado en Estados Unidos adhiere una pegatina en lugar bien visible que dice textualmente: BUILT WITH PRIDE.1

Tambin hemos de tener muy en cuenta que no servir de nada haber terminado correctamente el producto si su transporte hasta el punto de venta donde el cliente espera encontrarlo se retrasa irremisiblemente. El cliente no habr podido comprar el producto cuando lo deseaba, y aunque lo haga ms tarde, su satisfaccin no habr sido completa. Por eso todo es importante para llegar a la calidad total, aprovisionamientos de materias primas, proveedores,

materiales utilizados, empleados, servicios externos, etctera.

Llegados a este punto, qu ventajas nos puede aportar la implantacin completa de la calidad?

Entre otras

-Acaban reducindose los costes aunque la calidad tenga sus propios costes especficos. El hecho de que las cosas puedan hacerse bien a la primera, puede ahorrar hasta un 30% de los costes de venta.

-Una empresa que tenga menos costes, evidentemente ser ms competitiva. Podr vender ms barato, o al mismo precio que la competencia pero con mayor beneficio, lo cual depender de la situacin del mercado y de la poltica de precios de la empresa. De cualquier modo ser ms competitiva que la competencia y eso siempre es una ventaja y un factor enormemente positivo.

-Al crear un sistema, se facilita la resolucin de problemas porque existen procedimientos descritos para ello. De ah la importancia del Manual de Calidad y del Manual de Procedimientos de Calidad.

-Los empleados estn ms motivados y ello tambin afecta a su fidelidad, lo que ya hemos dicho que repercute directamente en la calidad final del producto y en la satisfaccin del cliente. Mayor productividad y calidad es igual a mayor competitividad y rentabilidad.

-Los clientes que detectan la calidad acaban fidelizndose. En el fondo a todos nos gusta ser clientes habituales de una empresa, y buscamos un lugar donde nos traten bien y nos den lo que buscamos. No nos gusta cambiar por cambiar. Por ello las empresas han de darle la oportunidad al cliente para que permanezca fiel a la misma y no obligarlo a buscar en la competencia.

-La fidelizacin del cliente incrementa las ventas a medio plazo. Incremento de ventas con iguales o incluso mayores mrgenes que la competencia, lo cual equivale a un incremento del beneficio y mayor rentabilidad. La mayor rentabilidad e incremento de beneficios facilitan o posibilitan mayores inversiones, que a su vez se convierten en nuevas mejoras de calidad en los productos, que a su vez provocan ms ventas

-La mayor rentabilidad tambin se puede utilizar en un incremento de las campaas publicitarias que a su vez reforzarn nuestra imagen ante el pblico objetivo y si lo hacemos correctamente, podrn incrementar nuestras ventas.

-Se optimizan los procesos.

-Se mejora el rendimiento de la maquinaria.

-Existen menos mermas o maculas en los productos por defectos de fabricacin.

-Se facilita la primera venta al cliente. De hecho si nuestro producto o servicio est debidamente certificado, eso por s mismo ya es una carta de presentacin para nuestros clientes y nos facilitar los argumentos de venta. Esto puede ser incluso ms importante en los servicios que en los productos, lo cual es fcil de entender porque en el caso de los productos el cliente siempre tiene la opcin de verlos, tocarlos, incluso en algunos casos probarlos. El servicio, por su intangibilidad, o incluso por su inexistencia (normalmente se realiza despus de haberse vendido y no antes), el cliente no puede valorarlo y el factor desconfianza juega en contra de la empresa.

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Esta lista se podra alargar mucho ms, pero lo que verdaderamente importa es entender que la calidad total es importante. Toda empresa, sea de lo que fuere y tenga el tamao que tenga, debiera disponer de una cultura de calidad en la que todos deben verse implicados.

MS SOBRE LA VENTAJA DE TENER CERTIFICADO UN SERVICIO

Vender es vender, sea lo que sea aquello que vendamos; es lo que dira un vendedor agresivo con gran confianza en s mismo, pero cuidado, si bien es cierto que el buen vendedor sabe (o debe saber, sino, no sera un buen

vendedor) adaptar su tcnica de venta al tipo de producto que quiere vender, no es menos cierto que cuando se trata de servicios hay algunos puntos muy importantes a tener en cuenta. Vender un servicio, entindase como quiera, es ms difcil que vender un producto material. Por qu? Sencillamente porque parece que estemos vendiendo humo. Cuando se quiere vender un producto, ste ya ha sido fabricado, o cuanto menos existe algn otro en el mercado sobre el que podamos basar nuestra tcnica de venta. Podemos convencer al cliente de lo bueno que es nuestro gnero porque no tenemos reparos en dejrselo ver, tocar, incluso probar. Pero qu ocurre con los servicios? Cmo le enseamos al cliente el servicio si aun no lo hemos realizado? De hecho no lo realizaremos hasta que no se lo hayamos vendido. Es la pescadilla que se muerde la cola, por lo tanto, llegamos a la conclusin de que para vender un servicio se necesita el FACTOR CONFIANZA. El cliente deposita su confianza en nuestras manos para que nosotros hagamos lo que queramos con ella y no podemos defraudarle.

Por eso tambin resulta tan importante en los servicios el boca a boca (o boca a oreja como lo llaman otros ms apropiadamente). Un cliente de servicios que ha quedado satisfecho hablar bien del servicio y eso nos ayudar a venderlo a la persona que previamente ha recibido la recomendacin. Por ese mismo motivo la certificacin de calidad de los servicios es tambin tan importante, porque es una recomendacin ms que recibe el futuro cliente y que en cierto modo lo tranquiliza y facilita ese FACTOR CONFIANZA del que antes hablaba.

Si confiamos en nuestro servicio, llegados al punto en el que el cliente deposita su confianza en nosotros, es cuando empieza realmente la prueba de fuego. Demostrarle al cliente que lo que le hemos prometido va a ser cumplido. Le prometemos que lo atenderemos bien, que lo asesoraremos correctamente, o que la operacin ser un xito, pero es totalmente imposible saber con exactitud el servicio que se recibir hasta despus de haberlo recibido. El factor confianza, insisto una vez ms en ello, es determinante en este tipo de transacciones.

Lo terriblemente complicado suele ser precisamente empezar a vender un servicio, cuando el boca a boca del que antes hablbamos todava no existe. Quizs por ello puede ser ms interesante certificarlo al principio, antes de lanzarlo al mercado para salir ya con ciertas referencias que nos allanen el camino. No cabe duda que si hemos logrado sobrevivir durante cierto tiempo y hemos captado una clientela mnima para poder subsistir, y esa clientela est

satisfecha, podremos utilizarla como producto terminado, como referencias al fin y al cabo, pero a veces precisamente lo complicado es conseguir esos primeros clientes satisfechos que nos faciliten la continuidad del proyecto empresarial. Por eso el camino amargo est al principio, donde adems de la desconfianza natural con que chocamos, nos encontramos con las manos atadas al no poder convencer a nadie de nuestra profesionalidad.

Tres son los aspectos principales que diferencian la venta de productos de la venta de servicios:

I.- El comprador adquiere un servicio con una gran dosis de confianza y esperanza por su parte, tal y como he indicado antes.

II.- El vendedor de servicios acaba formando parte del servicio en s, mediante una complicada simbiosis vendedor-servicio. Cuando un vendedor vende un producto, esta simbiosis nunca se produce.

III.- Los servicios no podemos almacenarlos, por ese mismo motivo no podemos mostrrselos al cliente previamente.

De todos modos, y para terminar con este punto, dir que los servicios siempre suelen tener una parte de producto; el pintor cuando acaba su trabajo entrega un cuadro, el peluquero al terminar el suyo, habr conseguido un peinado concreto que el cliente se lleva puesto, el asesor podr mostrar su informe terminado, etctera. De ah que podamos utilizar ese tipo de cuestiones como referencias para la venta. Cuando un pintor de retratos o caricaturas de los que estamos acostumbrados a ver en las ferias quiere vendernos su servicio, lo vemos rodeado de retratos o caricaturas que lgicamente no nos interesar comprar porque no se trata de la nuestra, pero que nos servirn para medir la pericia del retratista y hacernos confiar en que el servicio que pueda prestarnos ser el adecuado. Esta confianza se incrementar si junto con el retrato o la caricatura hay una fotografa de la persona a la que pertenece, con lo cual podremos ver si el parecido nos convence o no. En las peluqueras vemos fotografas de peinados de moda que tambin nos sirven de referencia a modo de catlogo. Si adems, las fotos no son de revista, sino de los propios clientes, nuestra confianza aumentar.

CUANDO SERVICIO Y PRODUCTO SE CONFUNDEN

Al igual que como deca en el apartado anterior, prcticamente todo servicio tiene su parte de producto, tambin es cierto que los productos tienen su parte de servicio, siendo en algunos casos lo ms importante. Si adquirimos un coche, ste nos dar el servicio del transporte, pero quizs no sea lo ms importante en este caso. Podemos haberlo comprado porque nos gusta mucho el modelo, porque nos gusta mucho la velocidad, o porque queramos aparentar. En cambio hay otros productos cuyo servicio es fundamental, mucho ms que el producto en s mismo. En estos casos, realmente lo que se est vendiendo es un servicio, no el producto (aunque parezca una contradiccin). Como bien deca un responsable de una importante empresa de bricolaje: Nuestros clientes no nos compran taladradoras; nos compran agujeros. Y es cierto, lo que necesitamos en un momento dado es el agujero, no la taladradora en s. A quin le preocupa si la taladradora es verde o blanca? Lo que importa es el agujero que sea capaz de realizar.

Aunque me he apartado un poco del tema principal, quisiera volver a insistir en que no podemos olvidar que la implantacin de sistemas de calidad conlleva unos costes, pero bien aplicada acaba ahorrndolos. Es el caso tpico de las multinacionales de automocin.

EL CASO DE GENERAL MOTORS, FORD Y TOYOTA

General Motors puso hace ya algunos aos en marcha un plan para globalizarse. Qu implicaba eso? Al coordinar las necesidades tcnicas de todas sus fbricas, los costes comenzaron a bajar enormemente. De hecho Ford lo hizo incluso antes en su proyecto FORD 2000 durante el ao 1993 cuando nombraron como presidente y director ejecutivo de la compaa a Trotman.

El proyecto FORD 2000 agrupaba la rama europea de la empresa con su homnima estadounidense. Al tener cada continente sus propias estructuras de direccin, sus factoras, sus formas de trabajo y sus distintos productos, se ocasionaban enormes duplicidades de gastos.

Ford comenz el proyecto mediante la fabricacin y comercializacin del Contour en todo el mundo, conocido en Europa como MONDEO. Esta globalizacin, debido a las economas de escala, supuso un ahorro importante de costes, pero result ser un proyecto ambicioso y difcil. Un mismo producto diseado para cubrir un mercado global es complicado, y ms si cabe, para una empresa automovilstica. Incluso la Coca Cola, un producto de consumo tan globalizado, no es la misma si la bebemos en una parte u otra del planeta; hay distintos fabricantes y distintas frmulas que se adaptan a diferentes gustos de los consumidores.

No obstante, quien s que parece que lo consigui desde el principio con muy buenos resultados fue TOYOTA. Sus modelos han sido diseados siempre bajo la perspectiva de la globalidad, y su rentabilidad es mucho mayor. Slo la comparacin del total de unidades fabricadas por empleado resultaba llamativa, al menos hace unos aos cuando se hizo esta comparativa. Toyota tena una media de 37 coches por trabajador y ao, y Ford en el mismo perodo slo alcanzaba los 20 automviles.

En el programa de globalizacin de Ford se emplearon una asombrosa cantidad de redes informticas y enlaces de video para que personas situadas en distintos lugares del mundo pudieran trabajar juntas en la fabricacin de un mismo automvil.

De todos modos siempre resulta difcil satisfacer a tanta gente con un mismo modelo de producto. Decan las malas lenguas cuando apareci el ltimo modelo de SCORPIO que daba la impresin de que la parte delantera hubiera sido diseada por un americano y la parte trasera por un alemn.

EL MANUAL DE CALIDAD Y EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Toda empresa que est certificada, o que trabaje con unos sistemas de calidad, deber de tener al menos dos manuales. El MANUAL DE CALIDAD que suele tener una corta extensin y bsicamente es un declogo de intenciones, indicando lo que se puede hacer y se pretende conseguir, e incluso cual es la filosofa de la empresa o su punto de vista frente a la

calidad, pero no hace ninguna mencin a cmo conseguir estos objetivos. Por otro lado tenemos el MANUAL DE PROCEDIMIENTOS, que como su propio nombre indica, es el que detalla todo lo que hay que hacer en cada punto concreto, en la fabricacin de un producto, en la formacin del personal, los estndares de un servicio concreto, etctera.

Incluye datos tales como:

-Fases del diseo -Pruebas piloto -Procedimientos de compra -Homologacin de proveedores -Gestin de existencias -Control de recepcin de mercaderas -Controles de documentacin -Controles de proceso de produccin -Controles del producto acabado -Seguimiento de productos no conformes -Acciones correctoras a aplicar segn los casos -Acciones preventivas -Registros de calidad -Formacin del personal -Estadsticas

EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA

Hay una conocida mxima que dice: No hay nada tan perfecto que no se pueda mejorar. Todo proceso debe evolucionar hacia un horizonte infinito de la mejora. Quiere eso decir que LA CALIDAD TOTAL NO EXISTE? En puridad, as es. La calidad total ha de ser nuestro objetivo, pero la calidad se encuentra en el camino; en los cambios y mejoras diarios siempre mirando al horizonte pero sabiendo que no llegaremos nunca al final del camino. Si nos detenemos cuando creemos haber alcanzado la perfeccin o la calidad total, nuestra competencia pronto pasar por encima de nosotros machacando nuestros logros, y eso es algo que, simplemente, no podemos permitirnos.

Hemos de transmitir la cultura de la calidad a toda la organizacin para poder obtener los mejores resultados, y cuando digo toda la organizacin, me refiero a todos los departamentos de la empresa, e incluso a todos los que de un modo u otro estn relacionados con la misma (empresas subcontratadas, proveedores, mensajeros, colaboradores de ventas, transportistas, distribuidores, etctera)

El ya famoso, aunque algo olvidado Lpez de Arriorta (SuperLpez, como ms tarde se le conocera en OPEL), introdujo el concepto de seor trabajador. (En la multinacional Wal-Mart los llaman asociados, en McDonalds miembros del equipo, en Starbucks socios, en Disney miembros del reparto, aunque en casi todas las empresas se les sigue llamando empleados o personal), y fue quien insisti en la participacin de todo el personal de Volkswagen para que aportaran ideas que mejorasen el producto. Se incentivaban estas aportaciones de los seores trabajadores por medio de concursos peridicos, aunque el mayor incentivo era poner en marcha la idea del seor trabajador como concepto en la cadena de montaje.

Es muy conveniente potenciar las BRAINSTORMING (tormentas de ideas), que consisten en juntar a un grupo de personas de un mismo equipo o de distintos departamentos a la vez, que deben de empezar a decir todo lo que se les ocurra sobre un tema concreto, aunque les puedan parecer simples tonteras. Durante el BRAINSTORMING no hay que juzgar a nadie; eso es una ley sagrada que todos deben respetar desde el principio al final. Esto provoca que lo que dice alguien, aunque no parezca tener demasiado sentido, puede ser la semilla que acabe germinando en la mente de otro participante, dndole una idea, que a su vez la dice al resto de participantes y sta acaba generando otras que pueden desembocar en una mejora sustancial de un producto, un servicio, o un simple proceso o trabajo administrativo.

Se cuenta que una conocida empresa fabricante de dentfricos estaba atravesando una crisis por la fuerte competencia del sector que era cada vez mayor, y en una reunin con sus empleados (no se trataba exactamente de una BRAINSTORMING pero valga la comparacin) se expuso el problema a todos y se dijo que haba que subir las ventas como fuese. El problema no pareca tener una fcil y rpida solucin, pero uno de los presentes aport una idea genial que parece ser que consigui incrementar las ventas del dentfrico en cuestin:

Cuando alguien utiliza la pasta de dientes, lo que hace es extender la pasta a lo largo del cepillo (como es evidente). Si agrandamos el agujero de salida de la pasta, al no variar la longitud del cepillo, seguiremos depositando la pasta a lo largo del mismo, sin percatarnos de que habremos utilizado una mayor cantidad de producto

Aqu tal vez no sera justo hablar precisamente de calidad, aunque la idea y la puesta en prctica de la misma se las trae, porque no satisface mayormente al cliente. De todos modos, de lo que se trata con estas prcticas es hacer partcipes a todos los trabajadores de la empresa. Sintindose partcipes se motivan, y adems de aportar ideas positivas para la empresa, la motivacin hace que trabajen con ms calidad.

Zara es otra de las empresas que suele reunir a sus trabajadores para que aporten ideas. Hay una ancdota de cuando les afect la huelga de transportes que les estaba perjudicando mucho al trabajar habitualmente con poco stock en las tiendas. Zara le da mucha rotacin a los productos y cambia constantemente la oferta de cada tienda. En la reunin donde se hablaba del problema ocasionado por la huelga de transporte, se dice que un empleado de almacn coment que su padre tena una pequea empresa y que distribua sus productos en una furgoneta. Por lo visto la huelga no afectaba a las furgonetas, por lo que el comentario sirvi de idea para decidirse a contratar todas las furgonetas disponibles y sustituir el transporte mediante camiones por el de los vehculos ms pequeos. Result ms caro, pero consiguieron seguir abasteciendo las tiendas a la perfeccin y el cliente al final no sali perjudicado por la huelga.

LOS COSTES DE LA CALIDAD

Existen dos clases totalmente diferentes de costes de calidad; los de la

calidad, propiamente dichos, y los de la NO CALIDAD.

CALIDAD: Los debidos al intento de la organizacin por reducir los de la no calidad. Se dividen en costes de prevencin y costes de evaluacin. Ms que unos costes, acaban siendo una inversin rentable porque a la larga sirven precisamente para eliminar los de la no calidad, y por lo tanto finalmente incrementan la rentabilidad general del producto. En estos costes se incluiran entre otros los de la CERTIFICACIN del producto o de la empresa, as como los de las auditoras de control anuales y las renovaciones posteriores de la propia certificacin.

NO CALIDAD: Son los que se ocasionan por la realizacin de procesos deficientes que provocan mermas o mculas en los productos, as como prdidas de tiempo de los operarios. Todo esto acaba repercutiendo en la cuenta de resultados de la empresa.

RECURSOS HUMANOS, LA PRINCIPAL FUENTE DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

Todas las empresas estn formadas por personas, y son estos recursos humanos los que las hacen funcionar y los que consiguen la calidad. Pero esto es todava ms importante en las empresas de servicios, donde el producto en s no es algo directamente tangible fabricado en la planta de produccin de una factora con mquinas de avanzada tecnologa. Es algo ciertamente intangible como ya he insistido anteriormente.

Hay que motivar al personal para conseguir calidad, y no quiere esto decir necesariamente que hay que pagar ms al personal; lgicamente una buena retribucin es necesaria. La parte retributiva es importante; muy importante dira yo, y debe de estar relacionada con el trabajo y los esfuerzos de las personas que forman la organizacin, pero el empresario que crea que para motivar a una persona bastar con subirle el sueldo, est muy equivocado. Las personas son mucho ms complejas que eso y tienen otro tipo de necesidades. Necesitan sentirse integrados en la empresa y ser en la medida de lo posible dueos de sus actos y poder as tomar sus propias decisiones y ver que lo que han conseguido con su trabajo y con el esfuerzo y colaboracin del grupo ha servido para la satisfaccin de los clientes, con lo cual se ha logrado cerrar la cadena de calidad.

Las personas estn en disposicin de cooperar, mejorar cada da y hacer las cosas mejor, si disponen de las herramientas para ello, junto con una informacin clara, adems de la dosis necesaria de poder ejecutivo segn el nivel de cada trabajador. Si las personas se sienten motivadas y disponen de los medios necesarios en formacin y equipamiento, sern las que orientaran a la empresa hacia el xito.

El trabajador ya no tiene que ser un ente pasivo que se limite a hacer mecnicamente su trabajo diario. Ocurre lo mismo que con los clientes, los cuales ciertamente han evolucionado muchsimo en los ltimos aos. Hace apenas cuarenta aos, si usted quera comprar un SEAT 600, deba hacer el pedido, pagarlo por anticipado, esperar cerca de dos aos, y rezar para que le acertaran el color y el equipamiento que a usted le gustara tener; claro que todo es cuestin de perspectiva, porque incluso estos antiguos clientes de SEAT podan considerarse afortunados si se les comparaba con los que queran disponer de un TRABANT en la vieja Alemania del Este, donde los plazos de espera eran de quince aos.

Ahora el cliente se dirige a un concesionario, y si el vehculo que l quiere (marca, modelo, color, acabado, etc.) no est disponible; o el fabricante lo sirve en pocos das, o el cliente acaba eligiendo otro vehculo de otra marca que satisfaga sus exigencias, excepcin hecha de algunas marcas exclusivistas de produccin muy limitada. Todo ha cambiado fuera de la empresa, y esto ha hecho que tambin todo haya tenido que modificarse dentro de las propias empresas.

Hay que ver a la empresa como un ente viviente que debe adaptarse continuamente a las circunstancias cambiantes del entorno, cada vez ms agresivo y corrosivo. El primer paso para llegar al final es oponerse al cambio; es un sntoma absolutamente nefasto empezar a utilizar frases como estas:

Siempre lo hemos estado haciendo as, y ha funcionado.

Para qu hemos de cambiar? Que cambien los dems; nosotros lo estamos haciendo mejor.

El cliente no sabe lo que quiere, nosotros hemos de decidir lo que hay que fabricar y cmo fabricarlo porque el cliente no entiende de estos

procesos.

Ya se ha intentado otras veces.

Hay crisis en el mercado; no podemos hacer nada.

Cambiar es demasiado caro y complicado.

De dnde sacamos el tiempo para cambiar lo que ahora est funcionando?

Le suena de algo alguna de estas frases? Las ha odo stas o parecidasen su propia empresa? Quizs usted mismo las ha pensado o incluso pronunciado alguna vez?

Si es as, su empresa est en peligro. Peligro de no sobrevivir ante un cambio del mercado o de la demanda, o de ser una de las que caigan en la prxima crisis que cada pocos aos hace limpieza empresarial.

Estas frases las dicen personas que forman las organizaciones y que son quienes deberan de crear la calidad; por lo tanto en aquellas empresas que comienzan a orse este tipo de frases, evidentemente algo negativo est sucediendo. Quizs no se estn haciendo las cosas mal, pero lo que vale hoy, tal vez no se ajuste a lo que el cliente pida maana, y el prximo ao estar totalmente obsoleto. Qu habremos conseguido? Gloria por un breve espacio de tiempo y que la competencia acabe pasndonos por encima cuando ya no nos queda tiempo para reaccionar.

Aunque ests en el buen camino, pasarn por encima de ti si te quedas sentado Annimo

A camarn que duerme, la corriente se lo lleva

Solo la renovacin puede mantener. El que se queda parado se retrasa. Potgieter

RESISTENCIA AL CAMBIO IGUAL A FRACASO A MEDIO PLAZO

Nos encontramos ante una nueva revolucin industrial, donde lo verdaderamente importante ya no es nicamente la tecnologa, sino que lo importante ahora son las personas y el trabajo en equipo dentro de la empresa. La completa integracin y el compartir metas. Los valores hace aos que han cambiado, aunque todava hay muchas empresas que no se han dado cuenta de ello.

En la empresa deben existir canales adecuados de comunicacin; hay que evitar el aislamiento de las personas y de los distintos departamentos que la componen. Ya no basta tampoco con tener informacin; hay que saber procesarla y hay que saber utilizarla en el propio beneficio.

Aunque no nos demos cuenta, nuestro entorno va cambiando, pero posiblemente lo haga a una velocidad que nos impida darnos cuenta da a da. Con el cambio, tambin varan las cosas que nos amenazan, y muchas veces todo esto ocurre tan sutilmente que acabamos por no darnos cuenta de ello, lo cual sin duda hace peligrar la continuidad de nuestra empresa. De ah que sea tan contraproducente que nos resistamos al cambio. Aunque todo vaya bien, hemos de ir siempre mejorando procesos para poder competir en cualquier momento y situacin y no acabar en la fosa comn junto con otras empresas que no tuvieron en cuenta esta advertencia.

Se dice que, si se introduce a una rana en un recipiente lleno de agua, y se la va calentando muy poco a poco hasta provocar que el agua hierva, como la rana no dispone de ningn mecanismo biolgico que la avise de esta subida de temperatura, permanecer sentada hasta quedarse totalmente cocida, sin tan siquiera haber intentado escapar. La incapacidad de detectar un cambio lento pero peligrosamente progresivo es lo que nos puede ocurrir en nuestra empresa. O cambiamos a tiempo de recipiente, o acabaremos cocidos por la competencia.

EL CLIENTE MISTERIOSO

Las grandes empresas con sucursales en distintos lugares del territorio, sea nacional o internacional, siempre han tenido sus controles de calidad presentndose por sorpresa algn directivo de la compaa en alguna de las sucursales para comprobar si se estaban aplicando los criterios correctos de la calidad conforme a las directrices y filosofa de la empresa, o no. Lgicamente, para que este control fuera eficaz

PRIMERO: No deban de avisar a la sucursal controlada.

SEGUNDO: Una vez iniciado el control, no era conveniente identificarse, sino hacerse pasar por un cliente ms.

Lo mismo ocurre (pero ms a menudo) telefnicamente. Es ms fcil, y basta muchas veces con hacer una llamada telefnica diciendo que se est interesado por uno u otro producto o servicio para ver cmo se le atiende por telfono y comprobar as si la calidad se aplica o no.

Existen empresas especializadas en este servicio que cualquiera puede subcontratar para hacer los seguimientos oportunos de calidad.

Y para terminar:

CALIDAD, CALIDAD, CALIDAD

No nos equivoquemos, CALIDAD es mucho ms que una palabra de moda; no es algo que est vaco de contenido aunque es cierto que muchas empresas la utilizan muy a la ligera y sin valorarla en absoluto.

Tampoco es una utopa.

Simplemente

ES EL ALMA DE LA EMPRESA

SEGUNDA PARTE

LA PASIN

Para triunfar, lo primero que hay que hacer es enamorarte de tu trabajo. Hermana Mary Lauretta Monja catlica

CONCEPTOS DE PASION:

La verdad es que despus de releer el diccionario, casi me dan ganas de cambiarle el ttulo a esta segunda parte del libro. No es mi intencin utilizar el trmino PASIN como accin de padecer, ni lo contrario a la accin, ni un estado pasivo del individuo. Tampoco me refiero a una perturbacin o afecto desordenado del nimo. Es prcticamente todo lo contrario, y lo nico que dice el diccionario que pueda referirse a lo que yo quiero transmitir es

Apetito o aficin vehemente a algo.

A ese tipo de pasin me refiero, a la que casi nos hace obsesionarnos por algo, donde cada paso que damos est encaminado en una direccin predeterminada en busca de una especie de anhelo. El anhelo de encontrar la imposible perfeccin. Podra ser como ese primer amor de juventud que nos obsesionaba y acaparaba cada momento de nuestras vidas? Es eso lo que deberamos sentir por la empresa que dirigimos o en la que trabajamos?

Quizs visto as pueda parecer un poco excesivo, pero se acerca mucho

a lo que quiero transmitir. Cuando usted oye decir de alguien que siente pasin por el trabajo, o pasin por la msica, no se imagina a esta persona en un estado pasivo, sino ms bien todo lo contrario. Lo imagina activo, imbuido en una actividad o una aficin; ms bien a eso me refiero. Sentir pasin por nuestra empresa y en particular por la calidad de todos los procesos y productos o servicios que nuestra empresa ofrece es lo mejor que nos puede pasar si queremos disfrutar del trabajo diario. Llegados a ese punto es como no trabajar porque uno se est realmente divirtiendo en cada momento. A quin no le gustara que le pagaran por divertirse? Pues yo estoy absolutamente convencido de que si usted busca esa chispa de pasin en su relacin con la empresa, aunque su cargo sea el de menos responsabilidad, acabar dndose cuenta de que su concepto del trabajo cambiar rotundamente. Usted dejar de acudir cada maana con desgana al trabajo pensando en la hora de salir; al contrario, usted acudir con ganas de empezar un nuevo da, de buscar y de superar retos que le divertirn y cambiarn para siempre su modo de ver las cosas.

PASIN = CALIDAD = DIVERSIN

De repente habremos dejado de trabajar y nos estaremos divirtiendo; y no solo eso, sino que nuestra empresa mejorar cada da.

MIS NORMAS BSICAS

Hay una serie de cosas que tengo bien a la vista en mi despacho en una hoja pegada a poco ms de un metro de donde me siento habitualmente. Cierto que no paso muchas horas en el despacho porque viajo bastante, pero cada da me tropiezo con esta hoja y la leo al menos en parte. Es lo que me recuerda lo que tengo que hacer y cmo me tengo que comportar cada da de mi vida. Esta misma lista le podra servir prcticamente a cualquiera. Excepto el primer punto que est indicado para quien dirige la empresa o un departamento, todos los dems son aplicables sea cual sea el lugar que usted ocupe en su empresa. A continuacin voy a detallarlas, y a comentarlas brevemente. Para m, ms que unas normas, son como unos MANDAMIENTOS que intento seguir fielmente cada da. Yo mismo olvido alguno de ellos de vez en cuando; de ah la importancia de tenerlos bien a la vista y recordarlos para no acabar acomodndose. La comodidad es buena, pero muy peligrosa.

Delegar todo lo posible.

Ser original.

Tener cuidado con la vanidad y la jactancia.

Aprender a decir NO.

Coleccionar errores para aprender de ellos.

Divertirse en el trabajo.

Asumir retos.

Estar siempre bien informado.

Observar las cosas desde lejos.

Anotar ideas.

Estar abierto a los cambios y adaptarse a ellos.

Hacer lo que uno diga que va a hacer.

Compartir experiencias.

No subestimar a los dems.

Enviar notas manuscritas.

Mantenerse en buen estado fsico.

Pensar al menos media hora TODOS LOS DIAS.

La calidad es un concepto sagrado.

COMENTARIOS A MIS NORMAS BSICAS

Vemoslas ahora una por una y piense en ellas. Piense en cmo adaptarlas a su situacin laboral actual. Quizs algunas no le convenzan demasiado; si es as, djelas para el final, pero no las olvide. Le ayudarn, y en el peor de los casos posibles no le perjudicarn en absoluto.

DELEGAR TODO LO POSIBLE

Como ya he comentado al principio, este es el nico punto que slo es aplicable a aquellas personas que dirijan una empresa, un departamento, un equipo de personas, etc. Lgicamente no todo el mundo puede ni debe de delegar si queremos que las cosas se hagan.

Por qu una persona que est al frente de un equipo humano puede y debe de delegar?

En realidad es algo muy sencillo de comprender, aunque muchos directivos son reacios a la delegacin; quieren hacerlo todo por s mismos y supervisarlo una y otra vez. No quieren que se les escape el ms mnimo detalle y piensan que nadie es capaz de hacer las cosas como ellos las haran, y es posible que sea as, pero incluso en ese caso, la delegacin es necesaria, y yo dira que hasta obligatoria para cualquier persona que tenga bajo el manto de su responsabilidad a otras dentro de la empresa.

Cuando un directivo no sabe o no quiere delegar (normalmente si no quiere es porque simplemente no sabe), acaba siendo una especie de

funcionario administrativo (con todos mis respetos por los funcionarios). Acaba atascado en el papeleo de la empresa y no ve ms all de su mesa. Eso hace que desatienda sus otras obligaciones que son precisamente las ms importantes, tales como organizar a su equipo de personal, marcar metas y objetivos, preocuparse por las cosas que no funcionan correctamente o por el malestar o mala salud de alguno de los miembros del equipo. Todas esas y ms seran responsabilidad de un directivo, y engaarse uno mismo diciendo que tiene demasiado trabajo de escritorio para olvidar esas otras obligaciones, no es solo autoengaarse, sino que es engaar tambin a la empresa que es la que se ver afectada por un descontrol absoluto y una falta de liderazgo que es imprescindible en cualquier organizacin, fuera grande o pequea.

Yo mismo he padecido esto en los primeros aos como empresario, y la justificacin que me di por ello es que empec sin apenas personal y sin un solo cliente, con lo cual la absorcin del papeleo fue algo progresivo y me ocurri como a la rana del captulo anterior, me qued absolutamente cocido entre papeles sin darme cuenta de lo que ocurra a mi alrededor. Por suerte modifiqu mi actitud, aunque debo de admitir una vez ms que me cost muchsimo llegar a delegar eficazmente. Todava hoy, despus de dieciocho aos al frente de mi empresa, hay das en que me veo haciendo tareas fcilmente delegables. Por suerte tengo muy cerca la hojita con las cosas que no debo de olvidar y pronto me doy cuenta de que estoy desviando mi atencin de lo importante para centrarme en lo ms burocrtico. Inmediatamente rectifico y veo la manera de delegar esa tarea, y en funcin de su importancia o trascendencia, revisarla o supervisarla, porque delegar no es darle el trabajo a otro y olvidarse de l. Uno sigue siendo responsable de lo que delega y debe, al menos, conocer lo que ocurre con lo que ha delegado. Claro que hay tareas tan bsicas que no requieren de esa supervisin porque nadie es capaz de supervisarlo todo sin caer de nuevo en las garras de la burocracia. Es una lucha continua donde siempre hay que estar buscando el equilibrio de cada situacin.

En resumen: Si usted tiene un cargo directivo, o es supervisor de un departamento, o simplemente est al cargo de personas en su empresa, TIENE LA OBLIGACIN DE DELEGAR, y a delegar slo se aprende delegando.

De todos modos no quiero dejarle colgado aqu mismo, y voy a intentar darle unos consejos para que esa delegacin que usted debe de hacer sea realmente efectiva y no acabe generando un caos administrativo dentro de su

organizacin. As y todo, si no est acostumbrado a delegar, se equivocar una y otra vez, pero pronto sabr cmo rectificar y todos saldrn ganando; usted mismo, su equipo, y por supuesto la empresa.

1.- No se precipite ni se limite a cambiar los papeles de su mesa a la de su ayudante, secretario, miembro del equipo o quien corresponda. Debe preparar esa delegacin anticipadamente.

2.- Como digo, no basta con que cambie un montn de papeles de una mesa a otra. Deber de dejarle muy claro a la persona con la que delega lo que se espera de ella, siendo lo ms especfico posible. No ande con vaguedades; sea concreto. Al principio le dar la sensacin de que le costara menos tiempo hacerlo que ordenar que se haga porque tendr que invertir un tiempo precioso para usted dando explicaciones sobre cmo hacer las cosas. Crame si le digo que eso nos ha sucedido a todos y puede resultar frustrante las primeras semanas, pero luego, no solo todo vuelve a su cauce, sino que de repente se dar cuenta de que dispone de mucho ms tiempo para usted y le ayudar a concentrarse en lo que realmente importa. Y no solo eso; tambin ser beneficioso para las personas con quienes ha delegado porque desarrollar sus verdaderas capacidades y aumentar exponencialmente su confianza en s mismos. Tambin le permitir documentar fcilmente todo lo que no se desarrolle correctamente y ello le ayudar a corregirlo para futuras actuaciones similares. Una ltima cosa sobre este punto; las instrucciones debe de darlas personalmente, o en segn que casos por escrito, pero incluso cuando las d de forma verbal, mi consejo es que junto con el trabajo entregue unas instrucciones escritas o las remita posteriormente por e mail. Evitar numerosos malentendidos y siempre se podr remitir a lo que escribi y no a lo que dijo. Si usted tiene los conceptos claros, le bastarn unos pocos minutos para desarrollar unas instrucciones por escrito.

3.- Al igual que es importante dejar claro lo que se tiene que hacer, tambin es importante informar claramente de los plazos. Aqu tambin hay que ser sincero con uno mismo y no caer en la tentacin de decir que TODO ES URGENTE y TODO ES PARA HOY. Habr tareas que realmente requerirn de una urgencia extrema, pero otras podrn disponer de un tiempo mayor para ser realizadas. Establecer esas prioridades y el calendario a seguir es obligacin suya y no de la persona con quien delega. Asuma sus responsabilidades. Y recuerde: los plazos tambin por escrito.

4.- Deje claro con la persona el NIVEL DE AUTORIDAD de que

dispone. Segn el tipo de trabajo delegado y segn la cualificacin de cada persona podr hacer mayores o menores modificaciones durante el trabajo que afecten al resultado final. Si es alguien ampliamente cualificado y que conoce a fondo el trabajo encomendado, se le podr dar la autoridad suficiente para que acte modificando lo que sea necesario para asegurar un final feliz, pero si la persona es menos cualificada, entonces deber de quedar claro que no puede modificar el proceso, aunque por supuesto s que podr realizar cuantas recomendaciones o sugerencias crea necesarias. Sugerencias que ser usted quien valore si se llevan a cabo o se mantiene el plan original. En trabajos largos, es conveniente establecer alguna sesin de control intermedia, aunque tampoco se pase con estas cosas o acabar sufriendo de reunionitis y se le escapar miserablemente el tiempo entre los dedos. De nada le habr servido delegar si al final pierde el tiempo de otro modo distinto.

Y en realidad no hay nada ms. El resto deber de descubrirlo por s mismo en el da a da. Solo cuatro cosas debe tener en cuenta a la hora de delegar -Preparar la delegacin.

-Dejar claro lo que hay que hacer.

-Marcar unos plazos justos segn la urgencia.

-Aclarar el nivel de cualificacin en cada caso.

Eso, y desde luego reorganizar su agenda que ver cmo se transforma en poco tiempo y dejar de anotar abigarradas notas de papeleo a realizar, que cambiar por las cuestiones ms concretas y vitales para la organizacin de la empresa. Personalmente, y aunque parece un poco fuera de lugar en esta poca del TODO INFORMTICO, yo sigo recomendando una agenda de papel. Personalmente utilizo desde hace aos una Time/System, y desde luego la recomiendo encarecidamente. Si usted es ms de informtica, adelante, no voy a decirle que no utilice una agenda electrnica, pero yo seguir con la ma.

A que no parece tan complicado?, y en realidad no lo es, aunque seguramente se lo parecer cuando empiece a delegar y pierda los nervios en alguna ocasin. Solo puedo recomendarle calma y a la vez perseverancia.

FELIZ DELEGACIN

SER ORIGINAL

Claro que esto no deja de ser una simple recomendacin y s que a muchos les va a costar muchsimo SER ORIGINAL, y ms cuando normalmente nos encontramos atrapados por una forma lgica de actuar y unos parmetros que nos han inculcado durante aos. Ser original es algo as como ser perverso o licencioso y podemos ser reacios a plantearnos intentar serlo. Todos, y sobre todo cuando algo est ms o menos funcionando bien, solemos comportarnos de forma bastante ortodoxa y conservadora. Aqu lo que hay que hacer precisamente es todo lo contrario; intentar ser lo ms heterodoxo posible. Aprender a romper las reglas preestablecidas. No temer a los cambios ni a la experimentacin. A veces se nos ocurre algo que puede ser incluso brillante y no nos atrevemos a ponerlo en marcha ni a decrselo a nadie porque nos sentimos ridculos. Pensamos que se van a burlar de nosotros. Pero una empresa que quiera seguir viva debe de fomentar la ORIGINALIDAD de todos sus empleados. Debe de alentarlos a que todos, sea cual sea su cargo, no duden en plantear una idea o una sugerencia. Tenga en cuenta que nadie conoce la empresa en su totalidad. Una persona que est en el escalafn ms bajo, sin duda sabr cosas que muchos directivos desconocen, y solo esa persona tiene la informacin necesaria para aportar una idea que puede cambiar el curso de la empresa. Por supuesto, si usted tiene una idea y la plantea, pueden ocurrir varias cosas:

1.- Que simplemente no ocurra nada. La idea puede haber sido estudiada y llegar a la conclusin de que no es viable el cambio propuesto. Si realmente se ha estudiado con cario el caso, usted no tiene por qu sentirse mal si la cosa no ha fructificado. Eso es normal y no debe de cohibirle para aportar cualquier nueva sugerencia. Unas llegarn a buen fin y otras no.

2.- Que se haga precisamente lo que hemos aconsejado. Sin duda es lo que ms nos levantar la moral porque nos daremos cuenta de que somos parte de la empresa.

3.- Que se ran de nosotros.

Si ocurre algo relacionado con el punto uno o punto dos, todo va bien, pero si ocurre lo del punto tres, usted se encuentra en la empresa equivocada,

o dirigida por las personas inadecuadas. Siga sugiriendo cosas, pero plantese cambiar de empresa si no puede hacer nada por corregir el comportamiento de la suya.

Ser original significa precisamente correr el riesgo de ser absurdo, pero cuntas ideas absurdas han acabado resultando geniales? Si es algo normal no ser original y seguramente ya lo habr pensado alguien antes.

NO SE CORTE

TENER CUIDADO CON LA VANIDAD Y LA JACTANCIA

Las personas, hay que admitirlo, solemos tener una cierta tendencia a comportarnos vanidosamente, sobre todo si algo nos ha salido bien. Pero esta vanidad, y ms todava, jactarse de ella, es muy perjudicial. Hemos de mantener el espritu humilde y no caer en tentaciones vanas de arrogancia. Nuestra vanidad puede ofender a los dems, pero lo peor de todo es que nos puede perjudicar a nosotros porque si nos vanagloriamos de lo conseguido, dejaremos de pensar con originalidad y no conseguiremos nada ms. La humildad nos har seguir pensando y har que nos comportemos ms correctamente con el resto de personas, tanto con los compaeros de trabajo, como con nuestros superiores o con quienes tengamos a nuestro cargo. Lo mismo ocurre con los clientes. Se ha planteado usted alguna vez lo que pensar un cliente nuestro si nos comportamos con arrogancia y nos jactamos de lo buenos que somos? Nos va a considerar unos fantasmas y vamos a perder credibilidad. Por supuesto que hemos de defender nuestros productos y la calidad de los mismos, pero insisto, hagmoslo desde la humildad. Y ser humilde no es algo bajo o rastrero. Ser humilde es ser capaz de reconocer nuestros defectos, y al mismo tiempo aprender de ellos para luego ir corrigindolos. La humildad tiene la gran facultad de poder hacernos seguir siendo conscientes de nuestras limitaciones, que desde luego las tenemos y las tendremos siempre, y de esto los japoneses entienden mucho. EPSON realiz en el 2003 un estudio de mercado para evaluar la reputacin de su marca ante el gran pblico. Muchos clientes opinaban que se trataba de una organizacin humilde. Segn dice el propio Ramn Oll en su libro ngeles en el trabajo, dicha humildad se manifiesta en la forma de acercarse a los clientes y en la

honestidad y cooperacin sin mostrar arrogancia.

APRENDER A DECIR NO

Esto es algo que hay que tener en cuenta en la vida privada tanto o ms que en el trabajo. Recuerde que todo lo que le afecta en su vida fuera de la empresa, acaba tambin repercutiendo dentro de la misma. Aunque usted sea de los que se olvida del trabajo cuando est fuera de l, no hay que olvidar que somos una nica persona y que todo est conectado; el mal humor generado dentro o fuera, se traslada con gran facilidad al otro lado. Si somos felices en nuestra vida privada, tendremos muchas ms posibilidades de serlo tambin en el trabajo y viceversa. Cierto que hay ocasiones en las que cuando hay un serio problema familiar uno puede acabar refugindose en la oficina, pero eso no quiere decir que sea feliz en el trabajo, sino que est huyendo de sus problemas personales que en ese momento le estn agobiando ms.

Cuando digo decir no, por supuesto no me refiero a negarse a hacer nuestro trabajo, ni a no atender nunca peticiones o favores que nos pidan, pero hemos de saber discernir (y esto al principio tambin puede costar tanto como lo de delegar para quien no est acostumbrado), pero con la prctica todo se aprende y acabaremos sabiendo en todo momento cuando hemos de decir no.

A la persona que no sabe decir no, se le acaban acumulando los problemas y las tareas se le multiplican. Es difcil negarse a hacer algo por otra persona si realmente se puede hacer, pero hay ocasiones en las que hacerlo significa abandonar totalmente nuestras obligaciones, y aqu es donde hemos de ponderar la situacin y ver hasta qu punto lo que nos piden es indispensable y justifica que nosotros abandonemos nuestro trabajo. En las empresas es muy habitual que entre personas de un mismo nivel de responsabilidad se pasen trabajo de unos a otros; pero cuidado, aqu puede surgir el espabilado de turno que se limita a hacer lo mnimo y con la excusa de que tiene trabajo le traslada responsabilidades a otra persona. Esta es la situacin clave para decirle que no, si nosotros tenemos ya nuestro trabajo. Para estas situaciones debe de existir un responsable que reparta las tareas, y es quien tiene que decidir en cada momento lo que se le asigna a una persona del equipo o a otra, y quien tiene que conocer la evolucin de los distintos trabajos. En un momento dado puede ser necesario trasladar

responsabilidades, pero deber de ser el responsable quien con conocimiento de causa lo decida y haga. Si usted por no saber decir no, asume todo lo que los dems no pueden (o no quieren) hacer, ser usted quien tenga un problema y quien al final, a pesar de hacer ms que otros, no terminar con lo que era ms importante.

A veces tambin fallamos con nuestros clientes por no saber decir NO y comprometernos a unos plazos que sabemos a priori que no vamos a poder respetar, o le decimos al cliente que podemos ofrecerle sin problemas el servicio que nos est pidiendo, cuando es algo que tampoco podemos garantizar. Es mejor decirle NO al principio que quedar mal despus por no haber cumplido lo pactado.

Un NO a tiempo puede ser una victoria, pero no lo utilice usted a la inversa para eludir sus propias responsabilidades.

COLECCIONAR ERRORES PARA APRENDER DE ELLOS

Llegado aqu, hay quien quizs dir: Yo nunca me equivoco, o Yo olvido mis errores y sigo mirando hacia delante. Ambas situaciones son equivocadas. Si usted es de los que nunca se equivocan, deber de hacer un examen de conciencia, y primero ver si eso que dice es cierto, lo cual, siendo humano, no resulta muy creble. Pero si a pesar de todo usted es verdaderamente de los que no se equivoca nunca, pregntese si no ser porque nunca asume ningn reto, o siempre elude las responsabilidades, o es de los que piensa que todo est bien como est. Evidentemente siempre tendr ms posibilidades de equivocarse la persona que quiera mejorar cada da y que asuma retos, que sea original pensando y comience desafos que cree que le pueden llevar a una mejora o crecimiento personal. Son precisamente los que se salen del camino trillado los que ms veces pueden acabar equivocndose, pero son esas personas precisamente las que realmente pueden, no solo triunfar (hay mucha gente a la que no le interesa lo ms mnimo triunfar), sino sentir que todo mejora da a da a su alrededor, y que al menos en parte, es gracias a su contribucin.

Las necesidades de las personas son jerrquicas, y normalmente uno no

siente una necesidad superior mientras no ha satisfecho la inferior. Segn Maslow, los niveles de necesidades humanas seran los siguientes:

-Necesidades fisiolgicas. -Necesidades de seguridad. -Necesidades sociales, amor, ser aceptado por los dems -Autoestima, confianza en uno mismo, status social -Autorrealizacin, desarrollo continuo de la personalidad

Lo ms curioso del asunto es que una persona que no tenga cubiertas sus necesidades fisiolgicas, no pensar en otra cosa, ni tan siquiera en su seguridad personal, hasta haberlas satisfecho. Cuando ya se tienen cubiertas las necesidades fisiolgicas, empezar a preocuparse por s mismo y tendr cuidado con lo que pueda pasarle, y as es como ir pasando de un estadio a otro de sus necesidades hasta llegar a la autorrealizacin o desarrollo continuo de la personalidad. Por supuesto, si primero la persona no ha desarrollado una autoestima suficiente, no se plantear para nada la autorrealizacin.

A pesar de que nos encontramos en el mundo ms desarrollado, an hay muchas personas que se encuentran todava en los dos primeros estadios de las necesidades humanas y no alcanzan siquiera a tener necesidades sociales.

Pero por mucho que evolucione, el ser humano nunca estar totalmente satisfecho; nicamente ser relativa su satisfaccin.

Las primeras necesidades fisiolgicas (comer, beber) debern de ser totalmente satisfechas antes de que le surjan nuevas necesidades. Solo cuando las necesidades fisiolgicas y de seguridad ya estn aceptablemente cubiertas, es cuando surgen las sociales; el ser humano necesita amor y reconocimiento (en este apartado hay que aclarar que amor no es igual a sexo; en realidad el sexo est considerado una necesidad fisiolgica y forma por lo tanto parte del primer estadio de las necesidades)

Siguiendo con esta teora, cuando las necesidades de amor y estima estn cubiertas, es cuando surgen las de propia estima, que a su vez se distinguirn en dos partes:

- La primera incluye necesidades tales como el logro, adecuacin, independencia, libertad

- En una segunda parte ms elevada que la primera, la fama, el prestigio, el dominio, reconocimiento, apreciacin, importancia Y por ltimo llega la autorrealizacin; llegar a cuanto uno es capaz de conseguir.

Aquello que un hombre es capaz de ser, debe llegar a serlo.

No obstante, estas jerarquas no son totalmente rgidas, por lo que algunas personas anteponen por ejemplo la necesidad de autorrealizacin a las del amor.

En una edicin de 1945 del libro TRATADO DE ECONOMA del Dr. Ricardo Espejo de Hinojosa, cuya primera edicin se realiz en 1920, ya haca mencin a esta jerarqua de las necesidades humanas, aunque en este caso no se mencionaba a MASLOW, sino a BASTIAT. El enfoque no era igual, aunque s muy similar. Citaba a Bastiat del siguiente modo: Apenas el hombre se viste, ya quiere tener casa; tiene una casa, ya quiere adornarla; satisface las exigencias de su cuerpo, y el estudio, la ciencia y el arte abren a sus aspiraciones un campo ilimitado 2

En ese mismo libro tambin inclua otra cita: Civilizar a un pueblo no es otra cosa sino hacerle sentir nuevas necesidades. 3

Puede que me haya apartado algo del tema de este captulo, pero lo que quera destacar es que todas aquellas personas que tengan aspiraciones, intentarn satisfacerlas, y aqu es donde, dependiendo del carcter de cada cual, ser ms o menos trasgresor en sus actuaciones. Si es alguien que realmente quiere mejorar da a da y que su entorno mejore con l, ser de los que har cosas nuevas, y por lo tanto es muy probable que en ms de una ocasin se equivoque. Los humanos, por definicin somos falibles.

Acaso Edison, despus de tener la idea de la bombilla acert a la primera?

Dicen que antes de encontrar el material que buscaba, prob al menos 6.000 derivados distintos vegetales, sacrific muchos animales con el fin de perfeccionar la corriente elctrica. Tuvo que viajar a Japn, Centroamrica e incluso a las Indias Occidentales buscando ese filamento lo suficientemente resistente que le permitira fabricar la bombilla elctrica. Claro que l, siendo

un optimista nato, deca que no se haba equivocado 6.000 veces, sino que haba descubierto 6.000 materiales distintos que no servan para fabricar bombillas.

Ahora bien, qu hacer cuando uno se equivoca? Si uno tiende a olvidar sus errores, solo conseguir volver a caer en los mismos una y otra vez. No dicen que si no aprendemos de la historia, sta estar condenada a repetirse? A eso me refiero cuando digo que hay que coleccionarlos y aprender de ellos. Los errores no hay que olvidarlos, sino que se tienen que analizar, destripar en lo posible y, utilizando un trmino mdico, hacerles la autopsia. Solo as sabremos por qu se han cometido y qu posibilidades hay de enmendarlos en el futuro. Lleve un registro de sus errores y aada los comentarios sobre sus conclusiones. Puede hacer una ficha que ms o menos diga lo siguiente:

ERROR N DESCRIPCIN DEL ERROR CUANDO SE HA COMETIDO DONDE POR QU? SEGUIMIENTO Y OBSERVACIONES

El secreto est en no perder nunca de vista la meta. Esto lo supo expresar muy bien Henry Ford:

Los obstculos son aquellas cosas terribles que ves cuando desvas la mirada de la meta.

DIVERTIRSE EN EL TRABAJO

Haga lo que le gusta hacer y no trabajar un solo da ms en su vida. 4

Por qu hay tanta gente que piensa en su trabajo como en un suplicio? Sin duda porque lo que hace no es lo que ms le gusta, pero claro est que hay muchos trabajos manuales, repetitivos o considerados bajos socialmente que uno se pregunta cmo pueden gustarle a alguien. Pero incluso a esa gente yo le recomendara que lo viese de otro modo; que se implicase desde el primer da en su trabajo y analizase las opciones de mejorarlo. Quizs se sienta atrapado, pero quejarse por su trabajo actual no se lo va a solucionar. Si su trabajo le parece tan malo que no lo puede adaptar a sus gustos, adptese usted al trabajo, y mientras, busque otras opciones. Si usted, amigo lector, tiene un mal trabajo en el momento de leer este libro, puede que piense que lo que digo es muy fcil de decir desde mi perspectiva de empresario, pero debo decirle que antes de empresario he sido asalariado en distintos sectores, y no siempre en buenas condiciones; he trabajado en banca, he estado en un almacn textil, he instalado toldos a pleno sol, he vendido coches usados, e incluso he vendido libros a domicilio, adems de haberme quedado sin trabajo e ingresos en un par de ocasiones. Solo quiero decirle que si usted se considera atrapado, entonces es cuando realmente estar atrapado.

Yo tengo otra cita de Henry Ford siempre a mano para estos casos:

Tanto si crees que puedes, como si crees que no puedes, ests en lo cierto.

Una de nuestras primeras metas ha de ser la de divertirnos con lo que hacemos. Si nos divertimos, el trabajo no nos parecer trabajo; ser otra cosa muy distinta, y automticamente nosotros lo veremos todo desde otra perspectiva. Una nueva perspectiva que nos har evolucionar positivamente, mejorar nuestra autoestima, y la calidad de nuestro trabajo. Puede que estemos destinados a una ocupacin mejor, pero primero debemos hacer bien el que tenemos y sentirnos orgullosos de nosotros mismos, sin por supuesto caer en las garras de la vanidad como ya adverta en un punto anterior. Solo as

creceremos como personas y mejoraremos a la vez nuestro entorno y la calidad de vida de los que nos rodean. Los que hacen gala de su mal humor, los victimistas y los malencarados son los que deterioran el ambiente de trabajo. Si usted es uno de ellos, cambie porque puede hacerlo. Si usted en cambio sufre a alguna de estas personas, no se deje influir por ellas. Ignrelas si es necesario.

Si se divierte en el trabajo ver que su pasin personal crece y siempre querr mejorar lo que hace, tanto dentro como fuera del trabajo. Si mejora su trabajo, mejorar la visin que los dems tienen de usted y le allanar el camino hacia su desarrollo personal. Acaso un barrendero no se puede divertir en su trabajo? No puede querer mejorar lo que hace? Lo primero que hemos de hacer es analizar para qu sirve nuestro trabajo, a quin beneficiamos, qu ocurrira si no lo hiciramos y nadie lo hiciera en nuestro lugar. Hemos de sentir que contribuimos en algo para sentirnos bien; lo dems vendr por s solo. Si su actual trabajo no cumple con sus expectativas de desarrollo personal, antes o despus encontrar otro mejor, pero primero debe de sentirse bien con el que tiene. No caiga en el error de lamentarse y de creerse la vctima de los dems. Hay un dicho que dice:

Lloraba porque no tena zapatos, hasta que vi a un hombre que no tena pies

Otra cita menos dura pero igualmente significativa dice:

Si lloras por no haber visto el sol, las lgrimas no te dejarn ver las estrellas

ASUMIR RETOS

Si usted es empresario o directivo, se supone que su trabajo, de por s, ya le obliga a ello, aunque hay muchos empresarios y directivos que se acomodan con cierta facilidad y dejan de plantearse reto alguno. Cuando ocurre esto, hay un grave riesgo de que todo lo que hayamos conseguido hasta el momento, desaparezca como por arte de magia. Hay un proverbio oriental

que dice que los troncos apilados durante muchas lunas pueden arder en una sola noche. No lo olvide. Usted no ha llegado al final y aunque haya superado muchos retos hasta el da de hoy, siempre le quedarn otros.

Cuando hablo de retos, no me refiero solo a los retos del trabajo, sino tambin a los de la vida privada. Un reto puede ser el de proponerse dedicar ms tiempo a los hijos, o el de ayudar en una obra social durante el tiempo libre. Retos hay tantos como podamos imaginar, y el hombre est preparado para superarlos y enfrentarse a otros nuevos de forma continuada.

Los retos del trabajo han de estar siempre enfocados a mejorarlo. Mejorar nuestra posicin en la empresa; mejorar la calidad de un producto determinado; mejorar la atencin telefnica; mejorar la imagen corporativa de la empresa; mejorar la forma de comunicarnos con el resto del equipo; mejorar nuestra forma fsica; mejorar nuestro conocimiento.

La cultura japonesa habla del KAIZEN. Etimolgicamente, KAI = cambio, y ZEN = bueno.

La calidad en las empresas se ve siempre desde esa perspectiva; no debe de pasar un solo da sin que al menos se haya conseguido un cambio bueno (KAIZEN). El cambio no tiene por qu ser un gran avance; puede ser un simple detalle, como el de no imprimir los e-mail que no sea necesario imprimir. Con ello ganaremos tiempo, ahorraremos papel, y contribuiremos con el medio ambiente. Hemos de tener la mente abierta para detectar esas pequeas mejoras diarias. Mejoras que estn ah esperando que las veamos y las pongamos en prctica.

La filosofa del KAIZEN se divide bsicamente en cinco puntos:

-SEIRI.- Saber diferenciar entre los elementos necesarios de los que no lo son. Saber separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar todo lo que no sea necesario. Un mtodo utilizado en muchas empresas japonesas para mantener limpio y despejado el entorno de trabajo es el de retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.

-SEITON.- Ordenar todo lo que queda despus del SEIRI. Es decir,

despus de haber guardado todo lo que no nos har falta en al menos 30 das. Disponerlo de forma ordenada para minimizar los tiempos de bsque