Paper-Congreso Confiabilidad España-2011-Gestión de Activos-PAS 55 FINAL

XIII CONGRESO DE CONFIABILIDAD

Zaragoza, 23, 24, 25 de Noviembre de 2011, España

© ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD, 2010 Claudio Coello, 92, 28006 Madrid [email protected], www.aec.es Depósito legal: M-45074-2011, España .

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LA GESTIÓN DE ACTIVOS Y LA PROPUESTA DE

NORMA PAS 55

Parra Márquez Carlos, López Campos Mónica A. y Crespo Márquez Adolfo. Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I. Escuela Superior de

Ingenieros. Camino de los Descubrimientos s/n. 41092. Universidad de Sevilla

Correo: [email protected]

RESUMEN A diferencia del mantenimiento tradicional, que tiene como objeto de estudio al equipo únicamente durante su vida operacional, la gestión de activos empresariales es una disciplina que surge a finales de los años 90 y que se enfoca en la toma de decisiones a través de todo el ciclo de vida del activo físico, desde su creación o adquisición, utilización, mantenimiento y renovación o disposición final. Para esto, la gestión de activos conjunta conceptos y técnicas de diferentes ámbitos, tales como finanzas, ingeniería, tecnología, operaciones, etc. En el año 2004, como una respuesta a la necesidad del sector industrial de contar con un estándar para la aplicación de la gestión de activos, se crea en Inglaterra la propuesta de norma PAS 55, que se ha convertido en referencia internacional en el área. El diseño e implementación de un sistema de gestión de activos, en consonancia con los requerimientos de PAS 55 es un tema complejo. En este documento se propone un modelo de procesos orientado al cumplimiento de dicha propuesta de norma.

1. INTRODUCCIÓN Mientras que las actividades de mantenimiento son operativas, la gestión del mantenimiento forma parte de la dirección de operaciones y se orienta a la utilización más económica de los medios, con la finalidad de conservar y/o restituir los equipos de producción a unas condiciones que les permitan cumplir con una función requerida durante unos determinados periodos de tiempo (Crespo, 2006). Desde hace aproximadamente 3 décadas las organizaciones se percataron de que para gestionar adecuadamente el mantenimiento era necesario incluirlo en el esquema general de la organización y manejarlo en interacción con las demás funciones (Pintelon y Gelders, 1992). El reto consistió entonces en integrar el mantenimiento dentro del sistema de gestión de la empresa.

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El panorama deseado era, que una vez alcanzada dicha integración, el mantenimiento recibiera la importancia merecida y se desarrollara como una función más de la organización: generando "productos" para satisfacer a los clientes internos, arrojando información y datos útiles y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de la organización. Nació así en la década de los ochentas, el concepto de “sistema de gestión del mantenimiento”, cuyas actividades estaban orientadas a obtener beneficios de negocio, en vez de enfocarlas como antiguamente: como un centro de costos (Prasad et al, 2006). De manera más precisa, se puede decir que la moderna gestión del mantenimiento incluye (UNE-EN 13306, 2001) todas aquellas actividades de gestión que determinan los objetivos o prioridades de mantenimiento (que se definen como las metas asignadas y aceptadas por la dirección del departamento de mantenimiento), las estrategias (definidas como los métodos de gestión que se utilizan para conseguir esas metas u objetivos), y las responsabilidades en la gestión. A las actividades anteriores se deben sumar también aquellas que luego, en el día a día, permiten implementar estas estrategias planificando, programando y controlando la ejecución del mantenimiento para su realización y mejora, teniendo siempre en cuenta los aspectos económicos que resulten relevantes para la organización. 2. LA GESTIÓN DE ACTIVOS EMPRESARIALES Sin embargo el esfuerzo de las organizaciones para mejorar el rendimiento de sus activos no termina con el desarrollo de los sistemas de gestión del mantenimiento. Durante las actividades para la prevención y corrección de fallos, para los expertos es evidente que el diseño, construcción, explotación y reemplazo son procesos que tienen mucho que ver con la vida útil de los activos. Es decir, para lograr los objetivos de disponibilidad y eficiencia de los equipos no basta con realizar las actividades tradicionales del mantenimiento, sino que toda la vida útil del equipo debe gestionarse para optimizar su desempeño. Así a finales de los 90s surge una nueva disciplina: la gestión de activos empresariales; que conjunta conceptos y técnicas de diferentes ámbitos, tales como finanzas, ingeniería, tecnología, operaciones, etc. Y que se enfoca a la toma de decisiones a través del ciclo de vida completo del activo físico, desde su creación o adquisición, utilización, mantenimiento y renovación o disposición final. El Instituto de Gestión de Activos (IAM por sus siglas en inglés Institute of Asset Management), organización independiente y sin fines de lucro, principal organismo en la materia, define la gestión de activos como “el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos de selección, mantenimiento, inspección y renovación de los activos” (IAM, 2010). Menciona




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además que un objetivo común es minimizar el costo de vida total de los activos, pudiendo haber además otros factores críticos como el riesgo o la continuidad del negocio, los cuales deberán ser considerados objetivamente para la toma de decisiones. 3. LA PROPUESTA DE NORMA PAS 55 DE GESTIÓN DE ACTIVOS EMPRESARIALES Cuando surge este nuevo enfoque de gestión de activos, como ampliación de las tareas más “tradicionales” del mantenimiento, surge también la necesidad por parte del sector industrial de contar con un estándar para su aplicación, una guía de mejores prácticas para la gestión de activos. Respondiendo a esta necesidad, se crea en Inglaterra la propuesta de norma PAS 55. PAS 55 es una especificación pública dirigida a optimizar la gestión de activos físicos e infraestructura. Los esfuerzos para concebirla inician en 1995 cuando un comité de gerentes, miembros del Instituto de Gestión de Activos y en el que se integraron una variedad de representantes de la industria, del gobierno y organismos regulatorios ingleses, se reúnen por primera vez para definir la dirección que tomaría esta propuesta de norma. Su escritura, revisión y publicación, realizada a través del British Standards Institute (BSI) tomó 9 años (BSI, 2010). Publicada por primera vez en Abril del 2004, es hasta la fecha, la única propuesta de norma existente a nivel mundial para la gestión de activos empresariales (Reyes-Picknell, 2007). A partir del 2006, PAS 55 ganó reconocimiento y se extendió su uso en la industria cuando la oficina regulatoria de gas y energía eléctrica del Reino Unido (UK Office of Gas and Electric Markets) recomendó fuertemente su uso en las empresas públicas que integran su red de operaciones. Para el 2008 la mayoría de las empresas públicas de gas y electricidad de Reino Unido cumplían con los requerimientos de PAS 55. Posteriormente esta tendencia llegó también a las áreas del transporte, de la gestión de empresas públicas, de la alimentación, de la industria farmacéutica, química, entre otras. Y por supuesto, también fuera de Reino Unido han aparecido cada vez más compañías certificadas en PAS 55 (Reyes-Picknell, 2007). En cuanto a su relevancia y aplicabilidad, incluso es posible realizar la siguiente analogía: PAS 55 es a la gestión del mantenimiento lo que ISO 9001 es a la gestión de la calidad o lo que ISO 14000 es a la gestión ambiental (Reyes-Picknell, 2007). PAS 55 por sí misma define la gestión de activos como “las actividades y prácticas sistemáticas y controladas a través de las cuales una organización gestiona óptimamente sus activos, su desempeño asociado, sus riesgos y gastos a través de su ciclo de vida, con el objetivo de cumplir con el plan estratégico de la organización” (PAS 22-1, 2004).




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PAS 55 puede ser aplicada a cualquier sector de negocios que gestione infraestructura física y es independiente de la función o tipo de activo. Algunos ejemplos de empresas donde ha sido aplicada exitosamente incluyen caminos, aeropuertos, trenes y complejos petroquímicos. Basada en el ciclo de Deming de Planificar, Hacer, Revisar y Actuar, esta propuesta de norma puede ser utilizada además para diversos fines: auto-evaluaciones, benchmarking, mejoras en la planificación, auditorías independientes, certificación, selección de contratistas, demostración de competencia, etc. Las organizaciones que han adoptado la PAS 55 han reportado mejoras significativas en cuestiones de costos y desempeño/servicio. PAS 55 provee clara evidencia de una adecuada gestión de activos a los clientes, inversores, reguladores y otras partes interesadas.

4. EL MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS PROPUESTO POR LA PROPUESTA DE NORMA PAS 55:2008

Conforme lo estipulado por el BSI, la propuesta de norma PAS 55:2004 ha sido revisada por un panel internacional de organizaciones de diversos sectores, dando como resultado una actualización liberada en Diciembre del 2008: la PAS 55:2008. El estándar se compone de dos partes:

+ PAS 55-1:2008.- especificaciones para la gestión óptima de activos físicos + PAS 55-2:2008.- guías para la aplicación de las especificaciones PAS 55-

1:2008

La Figura 1 muestra los elementos que integran el sistema de gestión de activos según la versión 2008.




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Figura 1 Elementos del sistema de gestión de activos según PAS 55-1:2008 (PAS 55-

1, 2008)

En total la nueva versión de la propuesta de norma contiene 28 aspectos. Se aprecia que la actualización tiene un orden de elementos más lógico (ya que está conforme al marco común: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar); y al tener más requerimientos es más rica en contenido.

5. MODELO DE GESTIÓN DEL ACTIVOS PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PAS 55 Aunque no existen fórmulas simples para la implementación de un modelo integral de gestión de activos, ni reglas fijas o inmutables con validez y aplicabilidad para todos los activos de producción, a continuación se propone como guía el modelo integral de gestión de activos (procesos de mantenimiento, confiabilidad y riesgo) desarrollado por Crespo y Parra en el




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2004. Este modelo genérico integra muchos de los modelos encontrados en la literatura hasta la fecha, así como los empleados en la práctica en empresas de amplia tradición y excelencia en este campo (Crespo, 2006; Parra 2006). El modelo está compuesto por ocho bloques (ver Figura 2), que distinguen y caracterizan acciones concretas a seguir en los diferentes pasos del proceso de gestión de activos. Se trata de un modelo dinámico, secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma precisa el curso de acciones a llevar a cabo para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo.

Figura 2. Modelo propuesto para la gestión de activos

(Crespo, 2006, Parra y Crespo, 2010)

Los primeros tres bloques del modelo condicionan la eficacia de la gestión, los siguientes bloques aseguran la eficiencia de las actividades y su mejora continua de la siguiente forma: los bloques 4 y 5 incluyen acciones para la planificación y




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programación del mantenimiento, incluyendo por supuesto la planificación de la capacidad del departamento de mantenimiento. Los bloques 6 y 7 están dedicados a la evaluación y control del mantenimiento y del costo de los activos a lo largo de su ciclo de vida. Finalmente el bloque 8 se centra en acciones para asegurar la mejora continua de la gestión. La Tabla 1 hace una relación entre las 8 fases del modelo propuesto y los puntos generales de la PAS 55, de manera que se aprecia cómo la implementación gradual del modelo genérico cubre poco a poco los requerimientos del estándar PAS 55.

REQUERIMIENTOS DE LA PROPUESTA DE NORMA PAS 55

FASES DEL MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS

PROPUESTO

4.1. REQUERIMIENTOS GENERALES DE LA PAS 55

1 y 2

4.2. POLÍTICA DE GESTIÓN DE ACTIVOS 1 y 2

4.3. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS, OBJETIVOS Y PLANES

1 y 2

4.3.1. Estrategia de gestión de activos 1 y 2

4.3.2. Objetivos de la gestión de activos 1 y 2

4.3.3. Planes de gestión de activos 1 y 2

4.3.4. Planificación de contingencias 1 y 2

4.4. HABILITADORES Y CONTROLES PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS

4.4.1. Estructura, autoridad y responsabilidades

4.4.2. Subcontratación de las actividades de gestión de activos

4.4.3. Entrenamiento, toma de conciencia y competencias

4.4.4. Consulta, participación y comunicación

4.4.5. Sistema de documentación para la gestión de activos

4.4.6. Gestión de la información

4.4.7. Gestión de riesgos 3 y 4

4.4.7.1. Procesos de gestión de riesgos 3 y 4

4.4.7.2. Metodología de gestión de riesgos 3 y 4

4.4.7.3. Identificación y evaluación de riesgos 3 y 4

4.4.7.4. Uso y gestión de la información de riesgos de los activos

3 y 4

4.4.8. Requerimientos legales y otros 3 y 4

4.4.9. Gestión del cambio 8

4.5. IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES DE GESTIÓN DE ACTIVOS

3, 4, 5, 6 y 7

4.5.1. Actividades de ciclo de vida 3, 4, 5, 6 y 7

4.5.2. Herramientas, instalaciones y equipo 3, 4, 5, 6 y 7

4.6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORA 3, 4, 5, 6 y 7

4.6.1. Desempeño y monitorización de la condición

3, 4, 5, 6 y 7

4.6.2. Investigación de fallos, incidentes y no 3, 4, 5, 6 y 7




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conformidades

4.6.3. Evaluación de la conformidad 3, 4, 5, 6 y 7

4.6.4. Auditoria 3, 4, 5, 6 y 7

4.6.5. Acciones de mejora 3, 4, 5, 6 y 7

4.6.5.1. Acciones correctivas y preventivas 3, 4, 5, 6 y 7

4.6.5.2. Mejora continua 6 y 8

4.6.6. Registros 6 y 8

4.6.7. Revisión de la gestión 6 y 8

Tabla 1. Relación entre las fases del modelo de gestión de activos propuesto y los requerimientos de la PAS 55

6. HERRAMIENTAS DEL MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS PROPUESTO Y GRUPO DE SOPORTE Para el desarrollo de las diferentes actividades contempladas dentro de cada uno de los bloques del modelo de gestión de activos propuesto, se propone la creación de un grupo de soporte dentro de la organización, que promueva y ejecute las diferentes etapas del modelo de mantenimiento presentado en la Figura 2. A continuación, en la Tabla 2 se describen brevemente las actividades más importantes a ser ejecutadas por este grupo de soporte, en relación con las 8 fases propuestas en el modelo.

FASE HERRAMIENTA

SUGERIDA COMENTARIOS

1. Definición de los indicadores claves del negocio (KPIs) e integración con los indicadores del proceso de gestión del mantenimiento

Cuadro de Mandos Integral (The Balanced Scorecard –BSC) [16] [18].

El BSC permite la creación de indicadores claves del negocio (KPIs) para medir el desempeño de la gestión de mantenimiento, que están alineados a su vez, con los objetivos estratégicos de la organización. Las metas para los indicadores se establecen siguiendo un proceso participativo que requiere del involucramiento de agentes interiores y exteriores a la organización de mantenimiento, en todos sus niveles.

2. Jerarquización de activos de producción

Evaluación cualitativa del Riesgo (frecuencia de fallas x consecuencias) [19].

Método de jerarquización de activos, que considera los objetivos y metas de la organización. Permite establecer el nivel de criticidad de los activos en función del Riesgo.

3. Eliminación de puntos débiles en equipos/sistemas de alto impacto

Método de Análisis Causa Raíz de Fallas (Root Cause Failure Análisis – RCFA)

Toma los activos críticos y antes de desarrollar los planes de mantenimiento, identifica y analiza los posibles fallos repetitivos y de alto impacto. El objetivo




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principal es eliminar las causas de estos fallos y ofrecer un alto retorno inicial a la inversión del programa de gestión de mantenimiento. El RCFA encuentra la causa origen por la cual existe un determinado modo de fallo y la forma de corregirla (Parra, 2007).

4. Definición del plan de mantenimiento preventivo para un determinado sistema

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (Reliability Centered Maintenance - RCM) (Parra, 2008, y Moubray, 1997).

El grupo de soporte, se encarga de definir las funciones operativas, la forma en que éstas dejan de cumplirse y propone tareas de mantenimiento basadas en el impacto de los fallos a la seguridad, al ambiente y a la producción del sistema.

5. Optimización de los planes y programas de mantenimiento

Los modelos a aplicar dependen, por lo general, del horizonte de tiempo elegido para el análisis. Los enfoques de modelado, analíticos y empíricos, son muy diversos.

Los modelos con largo horizonte temporal se preocupan de aspectos como: la capacidad de mantenimiento, el diseño del almacén de repuestos, o los tiempos más idóneos para realizar las tareas de mantenimiento. Los modelos de optimización a medio plazo de: optimizar la secuencia de actividades a realizar en una parada importante. Los modelos a corto plazo se centran en la mejora de la asignación de recursos y en su control.

6. Evaluación, medición y control de las actividades ejecutadas de mantenimiento.

Evaluación de desviaciones con respecto a los objetivos de negocio y los valores estipulados para los KPIs de mantenimiento seleccionados

Muchos KPIs, son construidos a partir de otra serie de indicadores técnicos y económicos de nivel más bajo. Por lo tanto, es muy importante asegurarse que la organización captura datos convenientes y que estos datos son correctamente agregado/desagregados según el nivel requerido de análisis de operaciones de mantenimiento.

7. Análisis de costos de ciclo de vida y renovación de activos

Análisis de costos de ciclo de vida o Life Cycle Cost Analysis (LCCA)

Se analizan aspectos relacionados con los costos de adquisición del equipo que incluyen investigación, diseño, prueba, producción y construcción y son por lo general de fácil estimación. Un LCCA es importante para tomar decisiones sobre la adquisición de nuevos equipos y sobre el reemplazo de los mismos (Parra, 2006).

8. Mejora continua e introducción de nuevas técnicas de mantenimiento

E-maintenance E-Maintenance es un soporte que incluye recursos, servicios y gestión para permitir la ejecución de un proceso proactivo de toma de decisiones en mantenimiento. Este soporte no sólo incluye tecnologías de Internet, sino también, actividades “e-maintenance”, como “e-monitoring”, “e-diagnosis”, “e-prognosis”…etc.

Tabla 2. Descripción de las fases y herramientas para la ejecución del modelo de gestión del mantenimiento propuesto




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Adicionalmente, a todas las actividades a ser desarrolladas por el grupo propuesto, es importante tener en cuenta el desarrollo o adopción e implementación de alguna plataforma informática de gestión del mantenimiento para optimizar las actividades de las fases anteriormente expuestas.

7. CONCLUSIONES La evolución de las necesidades empresariales ha traído consigo el desarrollo del mantenimiento, de la gestión del mantenimiento y en los últimos años, de la gestión de activos empresariales. La propuesta de norma PAS 55, lanzada su primera versión en el 2004, es actualmente el único estándar disponible para orientar la gestión de activos. La certificación en PAS 55 se está convirtiendo en un requerimiento regulatorio en un creciente número de industrias. Su cumplimiento proviene de la evidencia de una gestión sistemática, multidisciplinaria y optimizada que responde en corto tiempo a los requerimientos y al cumplimiento de las metas estratégicas (TWPL, 2011). En este artículo se propone un modelo de gestión de activos que encamina hacia el cumplimiento de los requisitos de PAS 55, proponiendo una metodología de 8 etapas, cada una con ciertas herramientas y tareas asociadas, las cuales debe realizar un grupo de trabajo de soporte. De este grupo de soporte depende en gran parte el éxito del proceso de implementación del modelo propuesto, cumpliendo su cometido de controlar y auditar el sistema de soporte informático y analizar la información técnica y económica generada por el mismo, con el fin de proponer recomendaciones (mantenimiento, inspección, renovación, operaciones, re-diseño, etc.) que permitan optimizar el nivel de rentabilidad de los activos de producción a lo largo de todo su ciclo de vida útil. Dentro del proceso de implantación de modelo de gestión de activos, la organización debe tener en cuenta el enmarcar el proceso de optimización dentro de un proceso global de mejora de la Confiabilidad Operacional (CO) de toda la organización, y no como una iniciativa aislada del área de mantenimiento. 8. BIBLIOGRAFÍA

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IAM. Institute of Asset Management en http://www.theiam.org/ [consultado en Septiembre 2010].

Moubray J. Reliability-Centred Maintenance (2nd ed.). Oxford: Butterworth-Heinemann (1997).




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Parra, C. “Implantación piloto de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) en la Llenadora de la Línea 10, Planta San Joaquín, Empresas Polar”, INGECON, Informe técnico: SN-09-10-CCS, Caracas, Venezuela (2008).

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Pintelon, L.M. & Gelders, L.F. “Maintenance management decision making”. European Journal of Operational Research; 58(3):301-317 (1992).

Prasad Mishra, R., Anand, D. & Kodali, R. “Development of a framework for world-class maintenance systems”. Journal of Advanced Manufacturing Systems; 5(2):141-165 (2006).

Reyes-Picknell, J. “An introduction to PAS 55 – Optimal Management of Physical Assets”. Works Management (2007) en http://www.worksmanagement.co.uk/

TWPL. The Woodhouse Partnership en http://www.twpl.com/ [consultado octubre del 2011].

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