Pae día2 modulos-6-8_estrategia

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Más allá de la Estrategia Corporativa

Programa de ActualizaciónProfesional

2013Miguel Rivadeniera

Máximo Repetto

Agosto 2013.Asunción, Paraguay

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Módulo 6Traducción de la Estrategia

Mapas Estratégicos

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Principio 2:Traducir la estrategia a términosoperacionales2.1 Estrategia traducida a mapa

estratégico2.2 Estrategia descrita en Balanced

Scorecard2.3 Metas identificadas para todos los

indicadores2.4 Iniciativas estratégicas priorizadas2.5 Responsabilidad asignada

No se puede gestionar lo que no se puede describir...

Mejor Práctica de Gestión


M I S I O NPor que existimos

V A L O R E SEn que creemos

V I S I O NQue queremos ser

E S T R A T E G I ANuestro plan de juego

OBJETIVOS PERSONALESQué debo hacer yo

Procesos Operacionales

Resultados EstratégicosAccionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas

MAPA ESTRATEGICO Y Balanced Scorecard

Cuál es el rol de la Traducción de la Estrategia?


La Estrategia, es una serie de elecciones

que posicionan a una empresa en una industria,

para ganar ingresos superiores en el largo plazo.

Una vez más… ¿Qué es estrategia?

Entonces, ¿qué elecciones se necesitan hacer?Entonces, ¿qué elecciones se necesitan hacer?


Hay cinco elecciones que hay que hacer paradesarrollar la estrategia

1. Cómo debe ser nuestro modelo económico?

2. A qué clientes atenderemos, dónde, y qué le ofreceremos?

3. Cómo puede nuestra organización atender a estos clientes?

4. Con qué habilidades debemos contar en nuestra organización?

5. Cuál es el portafolio de las iniciativas y el tiempo que se

necesita para ejecutarlas?

Es esencial que estas elecciones sean vistas como un conjunto integradoque se refuerzan mutuamente!

Es esencial que estas elecciones sean vistas como un conjunto integradoque se refuerzan mutuamente!


¿Cómo se verá nuestro modeloeconómico?

Procesos deinovación

Procesos deadministración de

clientes

Procesosoperativos

Procesos socialesy ambientales

Clientes

ProcesosInternos

AprendizajeY

CrecimientoCompetenciasestratégicas

Tecnologíasestratégicas Liderazgo

Fomentar climapara tomar

acciones

Valor a losaccionistas a largo

plazo

FinancieraNuevas fuentes

de ingresoIncrementar elvalor al cliente

Mejorar lautilización de

activos

Mejorar laestructura de

costos

Propuesta de valor al cliente

Incrementar elvalor al cliente

Desarrollar lafranquicia

Proveerexcelenciaoperativa

Ser un buenciudadano

Precio/ Calidad

Características Relación deservicio

Marca

1

2

3

4

¿A que clientes serviremos? ¿Endónde y qué les proveeremos?

¿Cómo nuestro sistema de entregade valor deberá ser configuradopara servir a estos clientes?

¿Qué conocimientos necesitamostener en nuestra empresa?

El Mapa Estratégico proveerá la base para desarrollarlas cinco elecciones

¿Cuál es el portafolio de iniciativas -y calendario – que necesitamospara ejecutar la estrategia?

5Iniciativas


“Si tenemos éxito, ¿cómo nosverán nuestros accionistas?”

La Estrategia

Perspectiva Financiera

“Para lograr nuestra visión,¿cómo debemos presentarnos

frente nuestros clientes?”

Perspectiva del Cliente

“Para satisfacer a nuestrosclientes, ¿en qué procesos de

negocios debemos serexcelentes?”

Perspectiva de Procesos

“Para lograr nuestra visión,¿cómo debe aprender y

mejorar nuestra organización?”

Perspectiva de AprendizajeCrecimiento

Los Mapas Estratégicos son modelos simples que describen el proceso de generación de valor

Conocimiento, Habilidades y SistemasConocimientos, Habilidades y Sistemas

Describir la Estrategia con Relación Lógica de Causa & Efecto

ProcesosEficientes

ResultadosFinancieros

Beneficiosal Cliente


RECURSOSINTANGIBLES

PRODUCTOS YSERVICIOSTANGIBLES

BENEFICIOS PARALOS CLIENTES

RESULTADOSFINANCIEROS

Satisfacera los

accionistas

Satisfacer al clientecon la propuesta de

valor

Alcanzar procesosinternos eficientes

Adquirirconocimientos,habilidades y

sistemas

Financiera

Clientes

Interna

Aprend. & Crec.

ACC

ION

ESR

ESULTAD

OS

Mapas EstratégicosDescriben Cómo la Organización Genera Valor


INICIATIVA ESTRATÉGICAImplementar un sistema degestión de clientes (CRM)

Satisfaccióndel Cliente(Encuesta)

90% desatisfacción

Indicador

Meta

Meta Actual

90%

45%

$M

gap

INDICADOR / META

OBJETIVOAumentar la

Satisfacción de losClientes

Como Interactúan los 4Componentes del Balanced Scorecard


PerspectivaFinanciera

Perspectivade Clientes

Perspectiva deProcesosInternos

Perspectiva deAprendizaje yCrecimiento

PrecioPrecio CalidadCalidad DisponibilidadDisponibilidad SelecciónSelección FuncionalidadFuncionalidad ServicioServicio AlianzasAlianzas MarcaMarca

Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen

Propuesta de Valor al Cliente

Procesos que produceny entregan productos y

servicios

Procesos de Gestiónde Operaciones

Procesos que aumentanel valor del cliente

Procesos de Gestiónde Clientes

Procesos que generannuevos productos y

servicios

Procesos deInnovación

Procesos que mejoranlas comunidades y el

medio ambiente

Procesos Regulatoriosy Sociales

Capital deInformación

CapitalOrganizacional

+ +Capital Humano

• Habilidades• Conocimiento• Valores

• Sistemas• Bases de Datos• Redes

• Cultura• Liderazgo

• Alineamiento• Trabajo en

Equipo

Valor sustentable elaccionista

Valor sustentable elaccionista

Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad

MejorarEstructura de

Costos


Costos

MejorarUtilización de

Activos


ActivosCrecimiento de

IngresosCrecimiento de

IngresosNuevas

Oportunidadesde Negocios

NuevasOportunidadesde Negocios

Mapas EstratégicosDescriben Cómo la Organización Genera Valor


La perspectiva financiera brinda la definición tangible del valor

• Reducir gastos enefectivo

• Eliminar defectos,mejorarrendimientos

• Gestionar lacapacidad de losactivos existentes

• InversionesIncrementales paraeliminar cuellos debotella

• Nuevas fuentes deingresos (nuevosproductos,mercados, y socios)

• Mejorar rentabilidadde clientes actuales

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Mejorar laestructura de

Costos


los Activos

NuevasOportunidades

de Ingresos

Aumentar elvalor del Cliente

Valor sustentable para losAccionistas

1. ¿Cómo se verá nuestro modelo económico?


Valor de laImagen

Valor Percibido = Valor Total - Costo Total(por el Cliente) (para el Cliente)

Valor delProducto

Valor delServicio

Valor delPersonal

ValorPercibidopor elClienteCosto

MonetarioCosto delTiempo

Costo deEnergía

Propuesta deValor

“Valor es lo que el consumidor dice que es valor”

“La belleza está en los ojos de quien la ve”

Valor Total para elCliente

Costo Psíquico Costo Total para elCliente

Perspectiva del Cliente: Crear en forma sustentable unapropuesta de valor diferenciadora es el corazón de la estrategia


¿Qué es una Propuesta de Valor?

Propuesta de Valor:Conjunto de atributos de los productos / servicios,

que diferencian a la empresa en relación a la competencia.

Básicos Atributos del producto o servicio que laempresa atenderá a un nivel aceptable.

DiferenciadoresAtributos del producto o servicio que laempresa ha elegido como críticos paradiferenciarse de la competencia.



Valor Sustentable para los Accionistas

Mejorar lautilización de los

Activos

Mejorar laEstructura de

Costos

AumentarOportunidades

de Ingresos

Aumentar elValor del Cliente

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

• Participación deMercado

• Participación de laCuenta

• Rentabilidad del Cliente

• Satisfacción del Cliente

Perspectiva del Cliente:Propuesta de valor diferenciadora es el corazón de la estrategia

Perspectiva delCliente

• Adquisición de Clientes

• Retención de Clientes

Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca

Atributos de Producto/ Servicio Relacionamiento Imagen


2. ¿A que clientes serviremos? ¿En dónde y qué les proveeremos?


Precio / Costo Calidad Tiempo Selección Marca

Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen

Excelenciaoperacional

La calidad y la selección en categoríasclaves con precios imbatibles

“CompradorInteligente”

DiferenciadorRequerimiento general

Servicio personal adaptado con elfin de producir resultados para elcliente y establecer relaciones alargo plazo

“Marca deConfianza”

Servicio Relaciones Marca

Intimidad conel cliente

Marca

Liderazgo deproducto Tiempo Funcionalidad

ESTRATEGIA

Productos únicos en su tipo yque exceden cualquierexpectativa

“El MejorProducto”

La Estrategia determina la Propuesta de Valor




Perspectiva

Financiera


Perpectiva deProcesos Internos

Valor para elAccionista en el Largo

Plazo

Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad


Costos


Activos

Incrementar elValor del Cliente

Nuevas Fuentesde negocios


Pecio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianzas Marca

Atributos del Producto / Servicio Relacionamiento Imagen

Procesos deGestión de

Operaciones

Procesos deGestión de Clientes

Procesos deInnovación

ProcesosRegulatorios &

Sociales

• Selección• Adquisición• Retención• Crecimiento

• Proveedores• Producción• Distribución• Gestión del riesgo

• Identificación deoportunidades• Cartera de I+D• Diseño y

Desarrollo• Lanzamiento de

Nuevos Productos

• Medioambiente• Salud y Seguridad• Prácticas de

Reclutamiento• Relaciones con la

Comunidad

¿Los procesos claves del negocio están alineados con laPropuesta de Valor y con los objetivos financieros?

GENERARALINEACIÓN

GENERARDISPONIBILIDAD

ESTRATEGICA

3. ¿Cómo nuestro sistema de entrega de valor deberá ser configurado para servir a estos clientes?


Los Temas Estratégicos son corrientes verticales de Objetivos Estratégicosrelacionados que se convierten en los pilares de la estrategia.


MaximizarValor para elAccionista Crecer en

Ingresos

Perspectiva delCliente

Perspectiva deProcesos Internos

Perspectiva deAprendizaje &Crecimiento

Tema 1

Mejorar laCalidad y la

Productividad através de laExcelenciaOperacional

Tema 2

Crear Demandaa través de la

Asociación conlos Clientes

Tema 3

GenerarCrecimiento através de laInnovación

Temas Estratégicos (Impulsos Estratégicos)

Mejorar laProductividad


Valo

r par

a el

Acci

onist

a ($

)

Tiempo(años)

ExcelenciaOperacional

GestiónClientes

Innovación

Res. Social

ProveedoresProducciónDistribuciónRiesgo

SelecciónAdquisiciónRetenciónCrecimiento

Medio AmbienteSeguridadEmpleoComunidad

Gestión deOperaciones

Gestión de Clientes Innovación ResponsabilidadSocial

Identificar Oport.Cartera de I+DDiseño y DesarrolloLanzar Nuevos Prod.

La Organización Crea Valor a través de los temas estratégicos


¿Qué son los Activos Intangibles?

• Competencias Estratégicas: La habilidad, conocimientos y valoresnecesarios para ejecutar las actividades requeridas por la estrategia.

• Información Estratégica: La disponibilidad de la información,sistemas y aplicaciones necesarias para soportar la ejecución de laestrategia.

• Cultura: Comprensión compartida de la Misión, Visión y Valores porla organización para ejecutar la estrategia.

• Liderazgo: La habilidad de los líderes en todos los niveles paramovilizar a la organización hacia la consecución de los objetivosestratégicos.

• Alineamiento: Alineación de objetivos e incentivos con la estrategiade la organización.

• Trabajo en Equipo: Compartir el conocimiento y la información entodos los niveles de la Organización.

CapitalHumano

Capital deInformación

CapitalOrganizacional

+

+

*Estos activos intangibles fueron los citados con mayor frecuencia por ejecutivos en nuestra base de datos de Balanced Scorecard



Valor Sustentable para el Accionista

IncrementarUtilización de los

Activos

Mejorar Estructurade Costos

Aumentar el Valordel Cliente

AumentarOportunidades de

Ingresos

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de ingresos


Perspectiva deProcesos Internos

Precio Calidad Disponibillidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza

Customer Value Proposition

Marca

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen

Procesos que produceny entregan productos y

servicios

Procesos de Gestionde Operaciones

Procesos que aumentanel valor del cliente

Procesos de Gestión deClientes

Procesos que generannuevos productos y

servicios

Procesos de Innovación

Procesos que mejoranlas comunidades y el

medio ambiente

Procesos Regulatorios ySociales

GENERANDOALINEAMIENTO

Perspectiva deAprendizaje yCrecimiento

Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional+ +• Habilidades• Conocimiento• Valores

• Sistemas• Bases de Datos• Redes

• Cultura• Liderazgo

• Alineamiento• Trabajo en Equipo

GENERANDODISPONIBILIDAD

Los activos Intangibles deben estar alineados con laestrategia para generar valor

Familias dePuestos

Estratégicos

Agenda de CambioOrganizacional

Cartera deInformaciónEstratégica


El Balanced Scorecard provee de un esquema para vincular los objetivos de largo plazo con las metasa corto plazo, iniciativas y la asignación de responsabilidades.

Objetivos Hitos

• Proveerrecursos ytecnología

• % nuevastecnologias

usadas por elstaff

• Proyecto deEvaluación del

Aprendizaje

Proc

esos

Apre

ndiza

jeCl

iente

Responsable

• Comite deRH

• $ xxxx

Alocación deRecursosMetas IniciaivasIndicadoresVisiónMisión

• Proveer atenciónpersonalizada

• Resultado de laencuesta de

Satisfacción deClientes

• ‘04 xx%• ‘05 xx%• ‘06 xx%

• Borrador de laencuesta para el

6/04

• Fecha límitealcanzada

• Equipo deMarketing

• $ xxxx

Prov

eer a

nues

traco

munid

ad d

e un s

ervic

io de

salud

exce

lente

Ser la

prim

era o

pción

de l

hosp

ital c

omun

itario

Visión de Largo Plazo (3-5 años) Visión de Corto Plazo (Anual)

Estrategia Operaciones

• Resultado deControl Spot delNivel de Servicio

• Proyecto denotas

electrónicas

• Jefes deDepartamento

• Completada parael 2004

• Todos lospacientes

ingresados

• $ xxxx• Mantener a lospacientes

informados

• ‘04 xx%• ‘05 xx%• ‘06 xx%Fin

ancie

ra • Crecer enservicios dealto margen

• % ingresos porservicios de

alto valor

• ‘04 xx%• ‘05 xx%• ‘06 xx%

• Desarrollar unaencuesta a

nivelorganización

• ‘04 xx%• ‘05 xx%• ‘06 xx%

Estrategia y Mapa

L4

P1P2

F1

F2

C1

Conexión Objetivos de Largo Plazo con Objetivos Operativos


La misión del Mapa Estratégico es alinear, movilizar y generar aprendizajeLa misión del Mapa Estratégico es alinear, movilizar y generar aprendizaje

MAPA

ESTRATÉGICO

TRADUCCIÓN

DE LA ESTRATEGIA

El Proceso de construccióndel mapa estratégico

elimina la ambigüedad yclarifica responsabilidades

CREARALINEAMIENTO

Cada parte de laorganización y cada

individuo conecta susobjetivos con el mapa

estratégico

COMUNICAR YMOVILIZAR

Comunicar y educar laestrategia a la fuerza

laboral

APRENDIZAJE

ESTRATÉGICO

La estrategia y el MapaEstratégico es el centro sobreel que operamos el día a día

9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com

Stak

ehol

der

Inte

rnal

Pro

cess

Lear

ning

& G

row

thRe

sour

ces

Optimize Delivery ofNon-Core

Competencies

Improve BusinessPractices

Leverage Technologiesinto Key Processes and

Equip Army

ImproveAcquisition with

Industries

People

Secure ResourcesPeople, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time

“Adapt Institutional Army”

Organize theArmy

Train the Army

Man the ArmySustain theArmy Equip the

ArmyProvide

Infrastructure

Ready Force forToday andTomorrow

“Adapt/Improve Total Army Capabilities”

Mis

sion

SecureResources

Opportunityfor Service

CompetitiveStandard of Living

Pride and Senseof Belonging

PersonalEnrichment

Leader Training andLeader Development

Communicateacross the Army

Essential and Enduring Capabilities

Execute PromptResponse

Mobilize theArmy

ConductForcible Entry

Shape SecurityEnvironment

SustainedLand

DominanceSupport CivilAuthorities

Core Competencies

“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”Provide Relevant and Ready LandPower Capability to the CombatantCommanders and the Joint Team

Train and Equip Soldiersand Grow Leaders

16 JAN 04

“Develop Joint,Interdependent

Logistics Structure”“Build the

Future Force”“Optimize Reserve

Component Contributions”

“Sustain Right All Volunteer Force”

“Support Global Operations”

“Adjust GlobalFootprint”

Army Strategy Map

Utilidad del Mapa Estratégico


Alerta

Conservar

Cuestionesdel día a día

EstratégicamenteRelevante

Necesidadde acción

BSCBSC

Cómo se define un objetivo estratégico?: Foco!!


Cómo se escribe un objetivo estratégico?

Ejemplos:• Aumentar la calidad/confiabilidad de la información

• Desarrollar un equipo de colaboradores de clase mundial

• Crear una administración sin fallas o errores

Verbo AdjetivoSustantivo+ +acción descripciónresultado


• Debe “contar la historia” de la estrategia de manera clara y “balanceada”.

• Debe limitar los objetivos a unos “pocos y vitales” y que sean “claros ysimples”, y “mutuamente alcanzables”.

• Cantidad de objetivos: Los mínimos indispensables para descibir la estrategiade la organización.

• Solamente deberá reflejarse las relaciones de causa y efecto principales entrelos objetivos estratégicos (“Criterio de Pareto”: 80% - 20%).

• Debe ser “sustentable” mediante la información de estrategia y entrevistas(“modelo justificable”).

• Debe ser inspirador, para que los miembros de la organización esténmotivados en para lograr estos objetivos.

Criterios para la construcción del Mapa Estratégico


Preguntas?


Módulo 8Mejores Prácticas en la Ejecución

de la Estrategia


Camino recorrido!!

1- Desarrollo de la Estrategia:Misión, Visión y Valores

Planeamiento TradicionalEstrategias Innovadoras

2- Traducción de la Estrategia:Mapa Estratégico

Balanced Scorecard

3- Ejecución de la Estrategia:Mejores Prácticas


1. Construyen Modelo de Gestión

Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecuciónde la estrategia?


1. Construyen un Modelo de Gestión que Integra laEstrategia y la Operación

PROBAR &ADAPTAR

6

MONITOREAR &APRENDER

5PLANEAR LASOPERACIONES

4

ALINEAR LAORGANIZACIÓN

3

FORMULAR LAESTRATEGIA

1TRADUCIR LAESTRATEGIA

2

Alinear unidades denegocio y de soporte y atodos los colaboradores

a la estrategiacorporativa

Mejora de procesos clavey planeación de

capacidades de acuerdoal pronóstico de ventas

Adaptar la estrategia enbase a resultados, y

análisis de cambios en elentorno competitivo

Monitoreo de losresultados y toma dedecisiones basada en

información estratégica

Definir objetivosestratégicos, indicadores,

metas e iniciativas yasignación de recursos

Definir el negocio, lostemas estratégios y la

forma de competir

ORGANIZACION LIDERAZGO

Fuente: R.Kaplan &D.Norton:

The Execution Premium


Q2

Próximo Año

EstrategiaActualizada

Planificación delos Recursos

Humanos

Q1 Q2 Q3 Q4

PROCESO DEGESTIÓN

ESTRATÉGICA

Planificaciónde la

EstrategiaCorporativa

Planificaciónde la

Estrategia delas Unidadesde Negocio

PlanificaciónFinanciera

Control yAprendizaje de

la Gestión

Q1

Este Año

Revisiones Estratégicas

Gestión de Iniciativas

Intercambio de Mejores Prácticas

Comunicación de la Estrategia

Actualización de la Estrategia• Clarificar visión• Actualizar estrategia

Diseño & Actualizacióndel Mapa Estratégica / Balanced

Scorecard

Planificación / Presupuesto• Presupuestos• Iniciativas

Alineamiento Organizacional• Actualización del rol corporativo• Unidades de Negocio alineadas• Unidades de Soporte alineadas• Directorio alineado

Alineamiento del Capital Humano• Objetivos personales• Incentivos• Desarrollo del personal

La gestión de la Estrategia es un proceso integrado y cerrado



2. Diseñan Sistema de Gobierno



2. Diseñan un Sistema de Gobierno de la Estrategia y de la Operación

Niveles de Gobierno

Gobierno Corporativo

Decisiones estratégicas de alto nivel. Participan los

accionistas y/o sus representantes

Gobierno Estratégico

Decisiones estratégicas de nivel medio y traducción al

modelo de gestión de las decisiones del Gobierno

Corporativo. Participan Gerentes de Unidades de

Negocio y de Departamentos

Gobierno Operativo

Decisiones a nivel operativo alineadas a la estrategia.

Participan Responsables de Áreas y Sectores


Objetivo de un Modelo de Gobierno

• Asegurar un foco estratégico en todos losniveles de la organización

• Revisar y actualizar la estrategia coninformación del día a día




3. Segmentan Información a gestionar



Mejorar o transformar laestrategia

Ajuste de la estrategia;hacer las adaptacionesintermedias

Responder a problemas decorto plazo y promovermejoras continuas

Objetivo

Testear y adaptar la estrategiabasada en analítica causal

Desafíos en laimplementación de laestrategia, progreso de lasiniciativas estratégicas

Identificar y resolverproblemas operacionalesFoco

Equipo de gestión senior,dueños de temas estratégicos,especialistas funcionales y deplaneamiento, directores de UN

Equipo de gestión senior,dueños de temasestratégicos, strategymanagement officer

Personal funcional ydepartamental; directivossenior para revisionesfinancieras

Participantes

Anualmente (quizástrimestralmente en industriasdinámicas)

Mensualmente /Trimestralmente

Diariamente, dos veces porsemana, semanal omensualmente, según elciclo del negocio

Frecuencia

Mapa Estratégico y BSC, testsanalíticos de las hipótesisestratégicas,análisis externo y competitivo,estrategias emergentes

Reportes de MapaEstratégico y BalancedScorecard

Tableros para indicadoresde desempeño clave;resúmenes financierossemanales y mensuales

Requerimientosde Información

Adaptación de la EstrategiaRevisión de la EstrategiaRevisión Operativa

3. Respetan los Temas que deben tratarse en cada tipo de Reunión


Reuniones Estratégicas: Una vez definida la agenda se preparanmucho para cada reunión

1 2 3

Actualizar el statusde los pendientesderivados de las

reuniones anteriores

Actualizar lainformación de los

indicadores del mapaestratégico

Actualizar el avancede las iniciativas

estratégicas

Con los temas a discutir en la reunión, se realizar reuniones de equiposmultidisciplinarios para definir soluciones y planes de acción sobre los

problemas seleccionados.

4


Puntos Claves de las Reuniones Operacionales

Deben ser breves, frecuentes eimpulsadas por los datos.

Deben focalizarse en eldesempeño del departamento y

los procesos, y brindaroportunidades para obtener

retroalimentación, solucionarproblemas y aprender.

Estas reuniones no revisan ocuestionan la estrategia.





4. Efectividad y Foco en las Reuniones



4. Tienen Reuniones de Gestión Estratégicas efectivas, con focoy orientadas a la acción

Los temas de discusión en la reunión deben de incluir:problemas clave, implicaciones, riesgos, acciones.

Es el momento en que la organización aprende.

THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTR IB UTE 53DRAFT

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Project Description

Mr. YDescriptionNot StartedQ?0?

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Mr. YDescriptionNot StartedQ?0?

Ms. NDescriptionIn processQ?0?

Ms. ZDescriptionCompleteQ?0?

OwnershipMilestonesStatusDate

DateExpected Completion:

NameInitiative Owner:

NameTheme Owner:

K_ – Initiative Name

Q1 Q2 Q3

Payback

IRR

P&L Break-Even

Cash Break-Even

Q4Financial Criteria

A c tu a l v s . P ro je c te d S p e n d ($ m illio n s )

$0$0$0$1$1$1$1

Q 1 03 Q 2 03 Q 3 03 Q 4 03

Pro jec ted

A c tua l


M3 – Revenue from Targeted Prospects

All new company revenue is booked in tracking mechanism. Only includes TS-integrated companies (I.e.excluding Current Drugs). Prospects are small and medium enterprises in the biotech field.

KeyAssumptions:

Total revenue from listed companies in period and number of companiesCalculationMethod:

QuarterlyFrequency:

Global system, sales analysis and non-renewable report. Source also includes the prospects lists fromCurrent Drugs ID db and Geneseq who don’t take any TS products

Data Source:

To be determinedTarget Basis:

To track how well CLS can convert targeted prospects to customersMeasure Purpose:

M3 – Revenue from Targeted Prospects

CLS will define the specific targeted companies and geographies that represent opportunities and track growth in these definedspaces.

F2. Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments

Next Steps:• Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on

ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Financeproject. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to beavailable in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle projectprogress)

• Set targets, Gather data, Report performance

Next Steps:• Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on

ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Financeproject. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to beavailable in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle projectprogress)

• Set targets, Gather data, Report performance

2q03Expected Completion:

Susie LewingtonMeasure Leader:

Sarah HamerTheme Owner:

¿Cuál es nuestrodesempeño con

base en nuestrosindicadores?

¿Cuál es nuestrodesempeño conbase a nuestras

iniciativas?

¿Cuál es nuestro desempeñocon respecto a nuestra

estrategia?Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Hitos


Conversion of Prospects to New Sales

10

8

6

7

4

5

6

7

$0.35

$0.40

$0.25

$0.10

0

2

4

6

8

10

12

1Q03 2Q03 3Q03 4Q03

Num

ber o

f Pro

spec

ts a

nd N

ew S

ales

$0.00

$0.05

$0.10

$0.15

$0.20

$0.25

$0.30

$0.35

$0.40

$0.45

Reve

nue

Gen

erat

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Dat

e($

milli

ons)

P rospects New sales Revenue

F2 – Increase Revenue and Share in Targeted Market

Segments (1 of 2)

M3 –Revenue from Targeted ProspectsPerformance Analysis

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Recommendations

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Strategic Initiatives

Milestones

Initiative Name 1

Initiative Name$ TargetsBudget

K1

S HamerTheme Owner:

ILLUSTRATIVE DATA


Objetivo

Análisis de la Performance

• Comentario I• Comentario II• Comentario III

Análisis de la causas de la Performance

• Comentario I• Comentario II• Comentario III

Recomendaciones sobre IniciativasEstratégicas

Iniciativa Hitos Presupuesto

Responsable: Nombre

¿Cuáles fueron lascausas de lo

ocurrido?

¿Qué deberíamos hacer paramejorar la performance futura?

¿Estamos alcanzando lasMetas Estratégicas?

¿Qué ocurrió en elperíodo anterior?

Indice de Productividad

0

100

200

300

400

500

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago

MRM

R = Real; M = Meta

Indicadores

Son muy estrictos con la información a presentar


Actual vs. Projected Spend ($ millions)

$0$50

$100$150$200$250$300$350

Q1 10 Q2 10 Q3 10 Q4 10

Projected

Actual

Descripción del Proyecto

Comentario I Comentario II

Comentarios adicionales

Comentario I Comentario II

Fecha Status Hitos Responsable de Hitos

Q?0? Completo Descripción Ms. Z

Q?0? En proceso Descripción Ms. N

Q?0? No comenzado Descripción Mr. Y

Q?0? No comenzado Descripción Mr. Y

NombreProyecto

Resposnable Objetivo: Nombre

Responsable Iniciativa: Nombre

Deadline esperado: Fecha

Criterios Financieros Q1 Q2 Q3

VAN

TIR

Tiempo de Repago

En general, cómo es laperformance de la

iniciativa?

¿Qué estamoshaciendo?

¿Deberíamos cambiaralgo?

¿Estamos en tiempo?

¿Quién es elresponsable?

¿Estamos dentro delpresupuesto?

¿Estamos obteniendolos beneficiosesperados?

Son muy estrictos con la información a presentar






5. Adaptan la Estrategia una vez al año



?¿Nuestra estrategia es adecuada ...

¿Nuestra estrategia es superior a la de nuestros competidores ...¿Todos nuestros miembros reconocen y aceptan la estrategia ...

¿Estamos siendo lo bastante persistentes en la ejecución de la estrategia ...¿Qué riesgos se relacionan con la ejecución de la estrategia y cómo enfrentarlos...

¿Existen escenarios externos que repercuten en la ejecución de la estrategia ...

Estrategia planeada

Realidad Estrategia ejecutada

Hipótesis estratégicas

Análisis internos y externosHerramientas

Aprendizaje

5. Revisan la Estrategia completa por lo menos una vez por año


Tipos de análisis para poner a prueba la estrategia

• Análisis de rentabilidad: Provee a la compañía información necesariapara identificar dónde está haciendo o perdiendo dinero.

• Correlaciones Estratégicas: Relación entre los objetivos causa(Procesos y, Aprendizaje y Crecimiento) y los objetivos consecuencia(Cliente y Financiero).

• Estrategias Emergentes: Estrategias generadas por ideas buenas einnovadoras generadas por empleados comprometidos.






6. Crean Oficina Gestión Estratégica

5. Co-Crean la mejora de Procesos



Una nueva disciplina de gestión, basada en mejores prácticas, está emergiendo.Cada organización debe hacer de la gestión estratégica, una competencia central.

“La Ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas quelas compañías necesitan dominar a fin de tener una ventaja competitiva. Esuna disciplina por sí misma” Larry Bossidy and Ram Charan

Execution: The Discipline of Getting Things Done

Empresa

GestiónEstratégica

GestiónFinanciera

Gestión deRecursosHumanos

Marketing /Comunicaciones

Gestión dela

Tecnología

PlanificaciónEstratégica

UnidadOrganizacional A

UnidadOrganizacional B

UnidadOrganizacional C

UnidadOrganizacional D

6. Crean la Oficina de Gestión de la Estrategia para mantener vivotodo el proceso


La Oficina de Gestión Estratégica (OSM)– Roles y Responsabilidades

Rol de la OSMPROCESOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

CFO, HRO, CIO,CMO

HRO

CKO

Gestión del Scorecard – Diseñar y reportar los indicadoresdel BSC1

Alineamiento Organizacional – Asegurar que todas lasUN’s y de soporte estén alineadas con la estrategia2

Revisión de la Estrategia – Armar la agenda para lasreuniones de revisión de la gestión estratégica yaprendizaje

3

Desarrollo de la Estrategia – Ayudar al CEO y a su equipoejecutivo a formular y adaptar la estrategia

4

RolesDeseables

Comunicación de la Estrategia – Comunicar y educar a losempleados sobre la estrategia

5

Gestión de Iniciativas – Identificar y supervisar la gestiónde las iniciativas estratégicas6

RolesCentrales

Compartir la Mejor Práctica – Facilitar un proceso paraidentificar y compartir las mejores prácticas

9

Planificación / Presupuesto – Vincular los recursosfinancieros, humanos, IT y marketing a la estrategia7

RolesIntegrado

res

Alineamiento del Capital Humano – Asegurar que losobjetivos de todos los empleados, incentivos y planes dedesarrollo estén vinculados a la estrategia

8

CLAVE

OSM integra la estrategia al procesoque ejecuta un tercero (X)

X

OSM debería ejecutar el proceso

OSM debe ejecutar el proceso

CFO: Chief Financial OfficerHRO: Human Resource OfficerCIO: Chief Information OfficerCMO: Chief Marketing OfficerCKO: Chief Knowledge Officer


A dónde debería reportar la OSM?

COO HR IT Etc.

CEO

CFO

OSM

Directo al CEO(Relación Única)

Directo al CFO, con acceso directo alCEO (Relación Dual)

Directo Menos Un Nivel Dos Niveles menos que el CEO

COO HR IT Etc.CFOOSM

CEO

COO HR IT Etc.

CEO

CFO

OSM

COO HR IT Etc.

CEO

CFO

Medición

OSM

√

X

√

X







7. Administran y Lideran el Cambio

5. Co-Crean la mejora de Procesos



7. La Estrategia y el Cambio

Citando al Dr. David Norton:

“ … administrar la estrategia es administrar el cambio.”


Descongelar

Cómo desarrollar este nuevo Sistema de Gestión de la Estrategia.Un proceso de tres etapas diseñado para gestionar el cambio

Las personas primerodeben ver la

necesidad del cambio

Cambiar Congelar

Introducir elcambio

Reforzar los nuevoscomportamientos

deseados

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE KURT LEWIN


Fase deMovilización

Cómo desarrollar este nuevo Sistema de Gestión de la Estrategia.Un proceso de tres etapas diseñado para gestionar el cambio

Período de 3-6 mesesdedicado a lograr elimpulso del nivelejecutivo

Fase deAlineamiento

Fase deSostenimiento

Período de 6-12 meses enel cual la nueva estrategiaes desplegada a todos losniveles de la organización

Período de 12-24 meses en elque la estrategia esintegrada al trabajo del día adía y a la cultura de laorganización

Descongelar Cambiar Congelar

Mostrar la necesidaddel cambio Presentar la nueva

estrategia Presentar la nueva

manera de gestionar

Educar a la organizaciónsobre las nuevasprioridades estratégicas Alinear a las unidades de

la organización a lasnuevas prioridades Alinear a las personas a

la estrategia

Incorporar laestrategia al procesode gobierno Integrar la estrategia

a las operaciones


Elementos Racionales y Emocionales del Cambio

Elementos Emocionales del Cambio

Impulsan el compromisoorganizacional y personal para seguir

el plan para el cambio en laorganización.

AdministraciónRacional

LiderazgoEmocional

Elementos Racionales del Cambio

Proporcionan el rigor y disciplinanecesarios para cambiar los procesosinternos requeridos para cambiar la

organización.


Líderes/Gerentes modelan el cambio con su comportamiento

Jim Collins, “Good to Great” , HarperBusiness

Preguntas:

¿Ejecutaron el plan?

¿Qué pasó?

¿Por qué cree que sucedio?

¿Qué alternativas existen?

¿Qué imaginas que sucederá?

¿Cuál es la mejor opción?

Respuestas:

Administrativa

Descriptiva

Diagnóstico

Creativa

Predictiva

Evaluativa

• Conducen autopcias, sin buscar culpables.• Generan mecanismos de alerta que hagan que la información que no pueda ser ignorada.• Lideran con Preguntas, no con Respuestas:


Ayudan a obtener los Resultados Esperados y….





6. Crean Oficina Gestión Estratégica

7. Administran y Lideran el Cambio



Al final logran transformar laestrategia en una tarea de todos!


Preguntas?

Muchas Gracias!!Máximo [email protected]

Miguel [email protected]

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