Oziel Rojas Avila Tesis Maestria
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U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N AMAESTRA EN GESTIN DE LA CALIDAD
SEDE: FACULTAD DE ESTADISTICA E INFORMATICA, XALAPA
MANUALES DE CALIDAD Y MEDIOAMBIENTAL EN LA EMPRESA SOLUCIONES EN
INSTRUMENTACIN INTEGRAL S. A. DE C. V. (SIISACV)
TRABAJO RECEPCIONAL (TESIS)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TTULO DE ESTA MAESTRA
PRESENTA:
OZIEL ROJAS VILA
TUTOR:
Rafael Gmez Rodrguez
Xalapa Enrquez, Veracruz Septiembre 2009
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DATOS DEL AUTOR
Oziel Rojas vila, naci en Poza Rica, Veracruz el da 11 de abril de 1973. Curso sus estu-
dios bsicos y de nivel medio superior en la ciudad de Xalapa y Coatepec respectivamente,
egresando en 1991 del bachillerato. En 1996 egreso de la carrera de Instrumentacin Electr-
nica de la Universidad Veracruzana; en 1998 defendi su tesis: Solucin a programas de di-
seo neumtico mediante control lgico programable (PLCs) para obtener el grado de Li-
cenciado en Instrumentacin electrnica, cuyo resultado fue aprobado por unanimidad. Desde
1996 y hasta la actualidad, se desempea en la empresa Dual Talleres Metal Mecnica en la
Ciudad de Puebla, inicialmente como supervisor de contratos, supervisor instrumentista, inge-
niero de aseguramiento de calidad, coordinador de proyectos, project manager en la central
Laguna Verde y desde el 2004 a la fecha se desempea con el cargo de director de ventas y
mercadotecnia. Asimismo, se desempe como supervisor en instrumentacin y control, jefe
de oficina I y jefe de oficina II en la Central Nucleoelctrica de Laguna Verde dentro de la pa-
raestatal Comisin Federal de Electricidad (CFE) durante periodos cortos definidos por con-
tratos de 1995 al 2000.
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DEDICATORIA A mis padres Maximiliano Rojas Campuzano y Aid vila Hernndez por su incalculable
paciencia, amor y dedicacin.
A mis hermanos Maximiliano y Heriberto.
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AGRADECIMIENTOS
A mi tutor Mtro. Rafael Gmez Rodrguez
Por su apoyo en la realizacin de este trabajo.
Al Mtro. Manuel Snchez Yez
Por su apoyo y tiempo brindado, as como sus consejos en la elaboracin de este material.
A los lectores:
Mtro. Julin Felipe Daz Camacho
Mtra. Marcela Emma Ziga Ortega.
Mtra. Lorena Alonso Ramrez
Sin cuyo apoyo y tiempo brindado no hubiera sido posible la conclusin de este trabajo.
A mis amigos y compaeros de trabajo de Dual Talleres de todos los departamentos que sin
su ayuda y apoyo no se hubiese concretado este reto.
De igual manera, mi sincero agradecimiento por su apoyo a mis compaeros y amigos de la
Central de la CFE Laguna Verde de los diferentes departamentos, que de manera desintere-
sada me ha brindado su apoyo incondicional.
Al ingeniero Rafael Alcntara Garca y su apreciable familia, porque su conviccin por los re-
tos, motiva a la mejora continua, gracias!
A mis compaeros de la maestra, catedrticos de la misma y amigosespero no defraudar el
tiempo invertido en m.
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NDICE I. INTRODUCCIN .........................................................................................................................1
II. FUNDAMENTACIN ................................................................................................................5II.1 Marco terico ..........................................................................................................................5
II.1.1 Globalizacin ...................................................................................................................5II.1.2 Amrica Latina y su papel en el mundo ...........................................................................7II.1.3 Competitividad ...............................................................................................................10II.1.4 Empresa, caractersticas y clasificacin .........................................................................12II.1.5 Sistema de Gestin de Calidad.......................................................................................14II.1.6 International organisation for standardization. ISO .......................................................16
II.2 Revisin de antecedentes.......................................................................................................25II.3 Delimitacin del problema ....................................................................................................32II.4 Hiptesis................................................................................................................................33II.5 Objetivos ...............................................................................................................................33
II.5.1 Objetivo general .............................................................................................................33II.5.2 Objetivos particulares.....................................................................................................33
III. METODOLOGA.....................................................................................................................35III.1 Aspectos generales ...............................................................................................................36III.2 Diseo metodolgico ...........................................................................................................37III.3 Aspectos tcnicos .................................................................................................................40
IV. RESULTADOS .........................................................................................................................41IV.1 Problemtica de los clientes internos...................................................................................41
IV.1.1 Momentos de magia de los clientes internos ................................................................41IV.1.2 Resultados de los clientes internos ...............................................................................44IV.1.3 Emprendimiento de acciones ........................................................................................50IV.1.4 Toma de decisiones.......................................................................................................51
IV.2 Problemtica de los clientes externos ..................................................................................51IV.2.1 Momentos de magia de los clientes externos................................................................52IV.2.2 Resultados de los clientes externos...............................................................................53IV.2.3 Emprendimientos de acciones ......................................................................................60IV.2.4 Toma de decisiones.......................................................................................................60
V. DISCUSIN................................................................................................................................62
REFERENCIAS ..............................................................................................................................65
LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................69
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I. INTRODUCCIN
La calidad en los servicios se ha convertido al da de hoy en uno de los requerimientos
ms importantes de los clientes y esta es una de las razones ms fuertes por las que los
empresarios recurren a la implementacin de un sistema de gestin de la calidad (SGC), ya
que actualmente se considera un elemento estratgico clave para entrar a los mercados
nacionales e internacionales. Esto hace que la direccin general de la compaa Soluciones en
Instrumentacin Integral S. A. de C. V. (SIISACV), tome una decisin estratgica para
trabajar en el desarrollo de los manuales de los sistemas de calidad basados en las normas
internacionales ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004. SIISACV es una empresa que brinda
servicios especializados de mantenimiento y servicio en el rubro de instrumentacin industrial,
que consiste en el mantenimiento y calibracin a todo equipo y componente que sense o mida
cualquier variable fsica de un proceso, como tal es el caso de temperatura, nivel, presin,
velocidad, entre otras para convertirlas a otra variable manipulable, generalmente variable
elctrica para usos de control de equipos, como podra ser motores, bombas, turbinas, calderas,
entre otros equipos, por solo mencionar algunos ejemplos.
La permanencia de las empresas en el mercado est directamente relacionada con el nivel
competitivo con que se desempean, por lo que entender su dinmica es crucial para formular
recomendaciones y permanecer en el mercado.
Este proyecto tiene por objetivo proporcionar los manuales necesarios para establecer los
sistemas de gestin de calidad (SGC) y el sistema de gestin ambiental (SGA) basados en los
sistemas de gestin de la calidad ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004, respectivamente. En la
empresa SIISACV, los responsables de la operacin, fungen como lderes en el proceso de
cambio y coordinan los esfuerzos, para poder contar en un futuro a corto plazo, con los
sistemas de gestin de calidad y medioambiental, que contribuyan al cumplimiento cabal de su
funcin.
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La utilidad de la norma ISO 9000, radica en que es un estndar para proporcionar a un
consumidor la confianza de que un producto o servicio determinado cumple con los requisitos
de calidad especificados (http://www.iie.org.mx/calidad2000/tendencias.pdf, 2000). Mientras
que la norma ISO 14000, permite que una organizacin desarrolle e implemente una poltica y
objetivos en un marco legal con informacin relativa a los aspectos ambientales significativos,
para que identifique y controle aquellos aspectos sobre los que puede tener influencia (IMNC,
2005). De esta manera, las empresas que pretendan obtener una certificacin, el registro en la
norma y aquellas que estn certificadas deben proporcionar una gua a los empleados, ya que
este contenido reforzar los conocimientos acerca de las directrices a seguir para cualquier
empresa de servicio y mantenimiento industrial, tal es el caso de SIISACV, que tiene el firme
propsito de certificarse.
Prcticamente en todos los sectores de la economa se considera el servicio al cliente como un
valor adicional, esta es la esencia de las empresas de servicios. Las empresas se deben
caracterizar por un alto nivel en la calidad de los servicios que entregan a los clientes que los
compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal
que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y conviccin de ayudar a otra
persona en la solucin de un problema o en la satisfaccin de una necesidad. El personal en
todos los niveles y reas debe estar consciente de que el xito de las relaciones entre la
empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la
atencin de las demandas de las personas que son o representan al cliente.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando situaciones
desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los
clientes cuando una situacin imprevista exija la intervencin de la organizacin para rebasar
sus expectativas. Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor
humano que labora en el negocio. Tal como lo menciona Daz (2008, p.3): Debemos
considerar que la batalla por incrementar la calidad y bajar el precio de un producto tiene un
lmite que si sobrepasa, llevara a la empresa a la quiebra por desaparecer las utilidades. El
camino es, entonces, mejorando la calidad de nuestros servicios al cliente de tal manera que
logremos su lealtad, porque encuentra en nosotros algo que nos hace superiores a la
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competencia aun manejando semejantes niveles de calidad y precio. Es por ello, que se deben
afinar y fortalecer los procesos de integracin y direccin del personal para obtener los niveles
de calidad. El rea responsable de la administracin de factor humano debe jugar un papel
central en las estrategias competitivas que se diseen, ya que aportar sus procesos para atraer
y retener talento en la organizacin. La profesionalizacin de los siguientes planes de factor
humano, reclutamiento, seleccin, contratacin, orientacin, capacitacin y desarrollo,
remuneraciones, comunicacin interna, higiene y seguridad, as como las relaciones laborales
contribuir significativamente en la construccin de ventajas competitivas ancladas en el
personal, sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad y en su compromiso
con los clientes de la empresa, en este sentido Daz (2008, p.5), asegura que: se debe
comenzar dentro de la empresa, para adquirir todos una adecuada percepcin de la actitud de
servicio, ya que sera imposible dar al exterior lo que no se recibe dentro, a travs de nuestro
trabajo cotidiano, por lo que es requerido de un sistema que gestione la calidad de los
servicios. Aqu es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de
verdad y conocer los niveles de desempeo en cada punto de contacto con el cliente. Y la
gestin de calidad se fundamente en la retroalimentacin al cliente sobre la satisfaccin o
frustracin de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio (Carlzon, 1991). En los
casos de deficiencias en la calidad, son crticas las acciones para recuperar la confianza y
resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos por lo que el prestigio y la imagen de la
empresa se mantendrn debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles
fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfaccin del cliente afectado.
Inclusive debe intervenir forzosamente la direccin general para evitar cualquier suspicacia del
cliente; esto inspirar confianza en los clientes y servir de ejemplo a todo el personal para
demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos, asegura Carlzon (1991).
En el captulo II de este trabajo, se abordan los temas de globalizacin, el papel de Amrica
Latina y su actuar en el mundo, se reflexiona sobre la competitividad en Mxico, se da una
caracterizacin del concepto de empresa, sus tipos y clasificaciones, se identifican las
caractersticas que establecen las normas internacionales ISO-9000 e ISO-14000, se realiza
una revisin de antecedentes, se delimita el problema, plantendose una hiptesis y se
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establecen los objetivos tanto el general como los particulares de la empresa en estudio
Soluciones en Instrumentacin Integral, S. A. de C. V.
En el captulo III de metodologa, se abordan los aspectos generales para la elaboracin de la
tesis, as como el diseo metodolgico empleado para el objeto de estudio. De igual modo, se
analizan los aspectos tcnicos para determinar las variables obtenidas a travs de los clientes
internos de la empresa en estudio SIISACV y de los clientes externos que en este caso se
determino emplear como modelo de estudio: la paraestatal de la C.F.E. Central nucleoelctrica
de Laguna Verde (CLV), por cumplir con la visin de ser Una Empresa de Clase Mundial,
sostenido por un sistema de administracin por calidad 100% implementado y contar con
certificaciones como: ISO-9001, NMX-SAST-001-2000, ISO-14000, certificacin de industria
limpia, excelencia ambiental, empresa socialmente responsable y el ms reciente el Premio
Nacional de Calidad. En el mbito tcnico, cuenta con la acreditacin de sus Laboratorios de
Metrologa e Ingeniera Ambiental en la Norma NMX-EC-17025-IMNC-2006 (Snchez
Yez, 2007), para de ello, desarrollar los manuales de los sistemas de gestin de calidad y
medioambiental respectivamente.
En el captulo IV se presentan los resultados producto del estudio realizado. Mientras que en el
capitulo V se presenta la discusin del desarrollo de los manuales de gestin de calidad y
medioambiental de la empresa en estudio, as como tambin se presenta un anlisis de avance
o logros de los objetivos particulares planteados. Al final se presentan los anexos
correspondientes a los manuales SGC, SGA, el procedimiento especifico, correspondiente al
mantenimiento a equipos de instrumentacin y para concluir se anexan los formatos de las
encuestas de calidad aplicadas a clientes internos y externos.
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II. FUNDAMENTACIN
II.1 Marco terico
II.1.1 Globalizacin
La globalizacin ha resultado ser el ms alto peldao de la internacionalizacin y se
deriva de las limitaciones tecnolgicas, polticas y econmicas que dividen al mundo; en el
pasado cuando los pases posean identidades individuales, costumbres y procederes similares,
los compartan tan solo con otros miembros de su regin. Europa era sin lugar a dudas, la
regin ms monoltica de todas, ya que por ser relativamente pequea y uniforme, pudo
desarrollar con evidente xito la cultura occidental. No obstante el resto del mundo, sin que
necesariamente ignorara su existencia del todo, estaba ms alejado y, por tanto, viviendo su
propia realidad. Tanto Amrica, Asia, frica y Oceana, vivan sus propios altibajos e
infortunios. Con la era de los descubrimientos, las conquistas y la evolucin de la actividad
comercial, el mundo poco a poco fue dando de si e interconectndose cada vez ms, aunque
tuvieron que pasar muchos siglos para que finalmente se tuviera acceso directo a los hechos y
evoluciones de puntos lejanos. As se llego al umbral del siglo XXI, tiempo de cambios,
sobresaltos y avances inimaginables (Berumen, 2004).
La globalizacin ha trado consigo mltiples resultados, entre los que podemos mencionar
como ms sobresalientes son: la maximizacin de los beneficios desde los grandes centros,
incluso en el dao que ocasiona a las periferias; la unificacin de los pases en bloques
hegemnicos, pero sin que se de la unicidad de las naciones en la globalizacin; es decir
formando agrupaciones con intereses comunes sin que necesariamente signifique una mayor
cohesin entre los pases ricos y los pobres; lograr la instauracin de la democracia en los
estados florecientes; consolidar un sistema sustentado en el polipodero con la participacin de
dirigentes de Estados Unidos, Japn y la Unin Europea aunque a veces no lleguen a acuerdos
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entre s. Estados Unidos, por ejemplo, se est ocupando de reestructurar el estado de bienestar
en sectores de la poblacin dentro de su propio pas que tradicionalmente no participaban, o
lo hacan muy poco como los colectivos de hispanos y los afroamericanos. En Japn es
distinto por que presta mayor atencin a la sincrona respecto al resto de los pases de su rea
de influencia.
La Unin Europea, encabezada por Alemania, denota un mayor esfuerzo en la resolucin de la
diversidad de tensiones tanto dentro como fuera de sus fronteras para solucionar problemas
derivados de las migraciones. Asimismo, en el seno de la Unin Europea se est haciendo lo
propio con las desigualdades econmicas que existen entre los miembro y adems, se esta
tratando de encontrar una solucin a la crisis del estado de bienestar.
La actual tendencia de globalizacin es la de regionalizar al mundo en bloques y de someterlo
por igual a un paradigma que no siempre es conveniente para todos y es muy nuevo. En el
pasado las potencias solan gobernar dspotamente sobre sus reas de influencias, pero ahora
el concepto de polipodero implica que cada regin contribuya y aporte una parte proporcional
de su poder al enorme conglomerado de pases. La prctica continua de la poltica neoliberal
se ha vuelto una imposicin; de ah que tras la aparente tranquilidad, pero siempre
transcurriendo el tiempo, nos hayamos acostumbrados a ver con naturalidad a una nueva
independencia, pero es en realidad, la dependencia disfrazada de un cariz presuntamente bien
intencionado. As es como los pases ms desarrollados han hecho prevalecer sus reglas, sus
condiciones y hasta sus penalizaciones para que toda aquella osada nacin que se resista a
adaptarse y asimilar la leccin quede marginada. Para los pases menos afortunados el acatar
las disposiciones e imposiciones de la globalizacin creadas por los ms poderosos es la
condicin obligatoria para tener derecho al desarrollo aunque el pago sea igual al sacrificio,
espero, por extrao que parezca, prcticamente todos los pases estn dispuestos a costear el
pago de la matricula de ingreso (Berumen, 2004).
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II.1.2 Amrica Latina y su papel en el mundo
Amrica Latina constituye una regin con particularidades muy especiales. No es
posible ver bajo la misma lente a Mxico que a Brasil o Bolivia, porque cada pas muestra
signos distintivos propios, aunque sean evidentes ciertos parmetros ms o menos
comparados. Desde un enfoque general, Amrica Latina se contempla como una esperanza,
una opcin a la que todava le falta mucho madurar y que requiere de apoyo, pero al que no se
puede tomar demasiado en serio cuando se trata de negociar. Por supuesto que es un centro de
consumo de produccin muy importante, cuando ms si se considera que algunos pases han
alcanzado un nivel de desarrollo econmico francamente asombroso, como el denotado
ejemplo de Chile. Sin embargo, el nimo no es de analizar puntualmente pas por pas, sino el
de conocer desde el punto de vista de la globalizacin lo que actualmente representa Amrica
Latina en el concierto mundial. Mucho se menciona sobre la crisis que atraviesa la regin y
que prevalece desde hace ya varias dcadas, aunque quiz sea preferible reconocer que las
condiciones actuales no son una crisis sino el reflejo de una realidad y que todava no se ha
hecho lo suficiente por mejorarla.
II.1.2.1 Factores favorables en Amrica Latina
Es necesario conocer el estado de Amrica Latina para comprender las capacidades y
limitaciones para un desarrollo sustentado y de la propia viabilidad de las empresas de
servicios, y tal como lo siguiere Berumen (2004) realizar un estudio para detectar los factores
favorables de Amrica Latina, entre los que se destacan: 1. El auge econmico; 2. La
sobreabundancia de mano de obra; 3. La enorme cantidad de recursos naturales existentes
todava por explotar, tales como el subsuelo y el turismo ecolgico.
II.1.2.2 Factores desfavorables en Amrica Latina
Dentro del anlisis de Amrica Latina es importante conocer cules son las causa
desfavorables de inversin encontrndose: 1. La persistencia de las polticas para sustentar el
desarrollo de los pases del rea con pocos insumos, sobre todo en cuanto a recursos naturales
que han provocado que el deterioro de los ecosistemas sea cada vez ms contundente y tal vez
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irreversible; 2. Dentro de los pases que talan madera son notables Chile y Brasil que obtienen
grandes beneficios de la explotacin de sus bosques, pero que estn provocando desequilibrios
ecolgicos graves en sus territorios y al medio ambiente global; 3. El desarrollo econmico de
los pases sustentados en pocos productos minimiza la promocin hacia otros sectores, el caso
ms evidente es el de los pases que han basado su desarrollo en el petrleo, sobre todo
Mxico y Venezuela que limita la evolucin en el resto de la industria y comercio. Y afirma
Pasos (1993, p. 145) en el caso especfico de Mxico: creyendo que con base en los ingresos
petroleros pueden sostener altos crecimientos econmicos, el resultado en 1981 caen los
precios del petrleo, pero a travs de un endeudamiento se mantiene el crecimiento y un dlar
barato. A pesar de haber recibido divisas suficientes para pagar la deuda heredada (20 000
millones de dlares), se triplica al final del gobierno de Lpez Portillo.
Por ello, a Amrica Latina le cuesta adaptarse al acelerado y exigente proceso econmico
dictado por los parmetros internacionales; una enorme explosin demogrfica con sus
subsecuentes cargas; una cantidad de poblacin se ha concentrado en las grandes urbes, como
son los casos de la ciudad de Mxico, Buenos Aires y Rio de Janeiro, donde las personas
emigran a las grandes ciudades con la esperanza de encontrar un mejor modo de vida para
toparse con desempleo, bajo salarios e inadaptacin social con la consecuente prdida de mano
de obra capacitadas para labores propias del campo; el acelerado crecimiento urbano provoca
el comercio informal e ilcito reflejado en la piratera y el contrabando, en estados que adems
no cuentan con mecanismos para lograr que se paguen impuestos sobre estas actividades
comerciales; las ciudades han crecidos desmesuradamente sin que el aparato estatal pueda
enfrentar sus obligaciones como servidor pblico para proveer seguridad, salubridad y generar
espacios de vivienda, entre otros aspectos; la delincuencia se ha incrementado notablemente
debido a la falta de oportunidades para la poblacin; existe un limitado y en ocasiones nulo
estado de bienestar sumado a la falta de instituciones fiables, sobre todo en cuanto imparticin
de justicia; la corrupcin es el tema ms generalizado en Amrica Latina; la carencia de las
garantas universales que debe proveer el estado de derecho es un mal que aqueja y lastima a
las sociedades latinoamericanas; sigue existiendo una excesiva burocracia que hace que las
funciones del estado sean torpes, lentas, ineficientes y hasta incompetentes para enfrentar
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exitosamente los restos que implican la modernidad; persiste, en mayor o menor grado, una
sumisin respecto de intereses extranjeros, sobre todo de Estados Unidos; en muchos pases el
ejrcito sigue atribuyendo mucho poder; hay que recordar que durante mucho tiempo en casi
toda el rea los gobiernos estuvieron manipulados y hasta sometidos por los militares; en
muchos pases se cultivan almacenan y distribuyen drogas con gran xito econmico; los
campesinos obtienen grandes ganancias para cultivar estupefacientes, pero a costa de un
incremento en la delincuencia y la violencia; la concentracin comercial hacia un solo pas,
Estados Unidos de Amrica (EUA), provoca que a los maniatados pases de Amrica Latina,
no les quede otra opcin ms que hacer, sentir y callar, y dejar en segundo plano su relaciones
comerciales en Europa y Asia; los gobiernos se empean en casi regalar sus naciones para
ganar los favores de las transnacionales que imponen condiciones muy duras a cambio de
generar empleos; el costo que implica estar sometidos a los deseos de las grandes empresas
extranjeras recae en la sociedad, y lo mismo sucede con las oligarquas que imponen a placer
polticas que solo beneficia a una lite en el perjuicio de la mayora del pueblo; es
considerable su dficit comercial que cada ao aumenta provocado por un deterioro en el
intercambio comercial de muchos pases; el porcentaje destinado por los pases latinos a
gastos sociales es pequeo, lo que ha provocado un incremento exagerado de la pobreza en
buena medida es atribuible a Estados Unidos porque ha impuesto neoliberalismo ultranza que
en coacciones es desconsiderado y poco selectivo, el cual defiende como la nica manera de
progresar; los gobiernos afirman que la economa de sus pases est creciendo, pero sin
considerar los costos sociales, lo cual se refleja en la desigual reparticin de la riqueza; los
pactos comerciales como el tratado de libre comercio con Amrica del Norte (TLCAN), el
Mercado comn del Sur (MERCOSUR) y Pacto Andino, entre otros, no han mostrado el xito
esperado; si bien es cierto que la existencia de los pactos ayuda a mejorar algunos parmetros
comerciales, pero no como estaba previsto; el limitado desarrollo econmico en Amrica
Latina, las contrapartes siguen viendo a los pases latinoamericanos como objetivos hacia
donde enviar ayuda y no como a naciones como con las cuales negociar y obtener beneficios
en condiciones de igualdad. En el caso particular de Mxico, en el periodo de Salinas (1988-
1994), se cometi el error de ligar demasiado las polticas econmicas a la ratificacin del
tratado de libre comercio con EUA, afirma Pasos (1993, p. 150).
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La situacin de Amrica Latina dista mucho de ser la ptima para que en corto plazo logre
mejores cotas tanto econmicas como de posicionamiento a nivel mundial. Sin embargo, creo
que pese a ello, la nueva cultura de la calidad puede hacer florecer y posicionar a Amrica
Latina, como un rea de desarrollo para establecer nuevas dinmicas comerciales y para
Mxico particularmente, realizar unos provechosos nichos de negocios.
II.1.3 Competitividad
En la actualidad en Mxico las condiciones para la supervivencia de las empresas ha
cambiado, la economa se abri, los consumidores son ms exigentes, los empleados menos
fieles y la transnacionales ms dinmicas y creativas, de ah que frases como la compaa
cerr porque ya no era competitiva, sea uno de los tpicos que ms preocupan a los
empresarios.
Uno de los grandes retos es aumentar la competitividad de las firmas en el menor tiempo
posible, de lo contrario, se corre el riesgo de que los ndices en la materia sigan a la baja y el
pas quede en el rezago, trayendo efectos negativos en prdidas de empleo y el bienestar de
de la poblacin y as queda demostrado recientemente, a travs de los resultados que dio a
conocer el World Economic Forum (WEF) sobre la Competitividad Mundial 2009
confirmaron que Mxico no ha sabido aprovechar al mximo las oportunidades de mejora
que se han identificado, para lograr que el pas se vuelva ms competitivo en el mbito
internacional. Y de acuerdo con el ranking mundial, Mxico ocup el lugar 60 en
competitividad en el reciente sondeo 2008-2009, lo que signific una cada de ocho lugares
respecto a la calificacin previa (http://eleconomista.com.mx/notas-online/negocios. 2009).
Por ello urge transitar de una competitividad coyuntural basada en el tipo de cambio, con
sistemas de gestin de calidad, mano de obra barata, ensamble, manufactura, explotacin de
recursos naturales y red de tratados comerciales, a una competitividad sustentable basada en el
conocimiento, es decir, en personal calificado, diversificacin de productos, mejor servicio al
cliente, calidad, logstica y redes geogrficas de proveedura, diseo e innovacin.
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El verdadero origen de la competitividad de las empresas se deriva en su desempeo, manejo
de recursos y capacidad de producir bienes y servicios de calidad y buen precio. Este nivel se
conoce como micro y se cie a la gestin empresarial, capacitacin, normatividad, innovacin
y calidad, entre otros elementos a los que solo unas cuantas compaas mexicanas se acoge a
pesar de los estmulos fiscales actuales.
Muchas de las empresas desaprovechan la infraestructura disponible porque desconocen sus
ventajas competitivas y consideran la inversin en la investigacin y desarrollo tecnolgico un
gasto innecesario y no una oportunidad. Mientras que paradjicamente, algunas pequeas y
medianas empresas (PyMEs) si desarrollan tecnologa, pero carecen de administracin y
raramente documentan o mejoran sus procesos (Macas, 2006).
En Mxico tenemos, sin duda, ventajas como la creatividad y la inventiva, pero resulta poco
aprovechadas cuando ms del 80% de las fuentes de empleo son pequeas y medianas
empresas (PyMEs) familiares dirigidas por individuos que en su mayora, carecen de
habilidades tcnicas y administrativas. En este sentido Domenge (2008, p. 114) en sus
estudios, indica que se detectan factores que son percibidos de xito en las PyMES,
agrupndose en tres grandes rubros ordenados por su nivel de importancia, referentes al
mercado, operacin y direccin. Esto se refleja en la Tabla 1, que presenta una sntesis de los
elementos considerados en cada factor de xito. Como primer factor de xito considerado es el
que est relacionado con el mercado. Se identifica que al contar con una ventaja competitiva
clara y ofreciendo un producto/servicio que se refleje eficazmente en un mercado que ofrezca
una oportunidad y una demanda real, es la base con que toda empresa debe contar. El segundo
factor de xito identificado es la cultura de la optimizacin de recursos, esto es, el no
desperdicio y el aprovechamiento al mximo de las instalaciones, los sistemas productivos y
los inventarios, as como del personal que los manipula, resultan ser elementos determinantes
de la productividad de la empresa. De la misma manera, la capacitacin es considerada como
un factor clave en la operacin cotidiana de la empresa, la cual se orienta a incrementar su
eficiencia y productividad. El tercer factor es la direccin de la PyME, donde adems de
desarrollar inicialmente un plan de negocio que incluye una clara estrategia, destaca el papel
gua que dicha estrategia debe seguir en la operacin cotidiana del negocio, revisndola y
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rediseando peridicamente. As mismo, la investigacin marc las necesidades de que las
empresas deben ser flexibles al mercado, cuidando siempre que tal estrategia contemple de
manera explcita una clara ventaja competitiva con una visin de mediano y largo plazo. Cabe
destacar que estos tres factores consideran que las redes y contactos personales son elementos
que ayudan, en gran medida, al logro del buen desempeo de las PyMES en Mxico.
Tabla 1. Factores percibidos de xito en la PyME. Factores del mercado Alta calidad en el producto/servicio ofrecido. Factores de operacin Alta eficiencia y productividad. Factores de direccin Buena estrategia.
Buen equipo directivo.
II.1.4 Empresa, caractersticas y clasificacin
Para conceptualizar y delimitar el tema de estudio, requerimos definir el concepto de
empresa, en este sentido para Berumen (2004, p. 20), la empresa es la unidad econmico-
social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin
que responda a los requerimientos del medio en que la propia empresa acta, mientras que
para Fernndez Arena (1992, p. 53): es la unidad productiva o de servicio, constituida segn
aspectos prcticos o legales, que se integran por recursos y se vale de la administracin para
lograr sus objetivos. Por otro lado, para Ronald Caude empresa son actividades en la cual
varias personas cambian algo de valor, bien se trato de mercanca o de servicios para obtener
una ganancia o utilidades mutuas (Koontz, 1995); mientras que para Lourdes Mnch (1995),
quien la considera como un conjunto de actividades humanas colectivas y organizadas con el
fin de producir bienes o servicios.
Una vez que hemos aterrizado el concepto de la empresa, se hace necesario la clasificacin del
tipo de empresa por el giro o la actividad preponderante, para lo cual podemos apoyarnos en la
propuesta de Berumen (2004): 1.Industriales, cuya actividad primordial es produccin de
bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas; las industrias a su vez se
clasifican en: a)Extractivas, cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea
renovables o no renovables como son las maderas, mineras, petrleo, gas entre otras. b)
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manufactureras, son las que transforman las materias primas en productos terminados. c)
agropecuarias, son las que se dedican a la explotacin de la agricultura y ganadera. 2.
Comerciales, estas empresas son intermediarias entre los productores y los consumidores, y su
funcin es la compra-venta de productos terminados, por lo que se clasifican en: a) mayoristas,
cuando efectan ventas a gran escala con otras empresas minoristas que distribuyen el
producto directamente al consumidor. b) minoristas, venden el producto en pequeas
cantidades al consumidor. c) comisionistas, son los que venden la mercanca que los
productores les dan a consignacin, con lo que obtienen ya sean garantas o comisiones. 3. De
servicio, brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos y se
clasifican en: a) transporte. b) turismo. c) instituciones financieras. d) servicios pblicos
variados comunicaciones, energa, agua, entre otros. d) servicios privados varios asesora,
servicio contables, jurdicos, administrativo, promociones y ventas, agencia de publicidad. e)
Educacin. f) Salubridad (hospitales). g) Finanzas y seguros. (Ver Figura 1).
Por el origen de su capital se les divide en: 1. Privadas, cuando el capital es propiedad de
inversionista privados tiene tintes de lucro y se clasifican en: a) nacionales, cuando los
inversionistas son nacionales o tienen coinversin con extranjeros, pero se sujetan a las
disposiciones legales del pas receptor. b) trasnacionales, cuando el capital preponderadamente
es extranjero y las utilidades pueden ser reinvertidas tanto en los pases de origen como en los
pases anfitriones.
Por su internacionalizacin, se pueden clasificar en: 1. Multinacionales, son las que aplican su
estrategia central en todos los pases anfitriones. 2. Transnacionales, estn en proceso de
expansin y se centran en los productos, servicios y capitales. 3. Globales, forman parte de la
tercera revolucin industrial, promueven la generacin de conocimiento, aplican el just in
time, y se adaptan fcilmente a los cambios.
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Figura 1. Clasificacin de una empresa por su giro o actividad.
II.1.5 Sistema de Gestin de Calidad
Un sistema de gestin de la calidad tal y como lo menciona Gutirrez (2005, p.79), es
aquel que proporciona el marco de referencia para la mejora continua con el objeto de
incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes
interesadas, as mismo proporciona confianza tanto a la organizacin como a sus clientes, de
su capacidad para proporcionar productos o servicios que satisfagan los requisitos de forma
consistente.
El sistema de gestin de la calidad debe estar integrado en los procesos, procedimientos,
instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la
empresa.
Industrial
Comercial
Servicio
Extractiva Manufacturera
MayoristasMinoristas Comisionistas
Transporte TurismoInstituciones Financieras
Servicios Pblicos
Servicios Privados
Educacin Finanzas Salubridad Esttica
Energa Agua Comunicaciones AsesoraServicio Contable Jurdicos Administrativos Promociones Ventas
EM P R E S A
Agencias de Publicidad
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Es un sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad
(ISO9000:2000), por lo tanto, est integrado en las operaciones de la empresa u organizacin y
sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento.
Proporciona adems herramientas para la implantacin de acciones de prevencin de defectos
o problemas (procedimiento de acciones preventivas), as como de correccin de los mismos.
Incluye tambin los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros,
todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.
La adopcin de un sistema de gestin de la calidad surge por una decisin estratgica de la alta
direccin, motivada por intenciones de mejorar su desempeo, porque estn desarrollando un
sistema de mejora continua para dar una gua de actuacin clara y definida al personal sobre
aspectos especficos del trabajo; para obtener la certificacin por una tercera parte de su
sistema de gestin, o por exigencias del entorno.
Algunas ventajas que se obtienen de la definicin, desarrollo e implantacin de un sistema de
gestin de la calidad son:
Desde el punto de vista externo:
1. Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de
forma continua su nivel de satisfaccin. Ello aumenta la confianza en las relaciones cliente-
proveedor siendo fuente de generacin de nuevos conceptos de ingresos. 2. Asegura la calidad
en las relaciones comerciales. 3. Facilita la salida de los productos y/o servicios al exterior al
asegurarse las empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando
la penetracin en nuevos mercados o la ampliacin de los existentes en el exterior.
Desde el punto de vista interno:
1. Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos ms eficientes para
diferentes funciones de la organizacin. 2. Introduce la visin de la calidad en las
organizaciones: fomentando la mejora continua de las estructuras de funcionamiento interno y
externo y exigiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestin, productos y
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servicios. 3. Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de
acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, etc.).
II.1.6 International organization for standardization. ISO
La International Organization for Standardization (ISO), por sus siglas en ingls, tuvo
sus comienzos poco despus de la Segunda Guerra Mundial. ISO es una organizacin
internacional no gubernamental con sede en Ginebra, con ms de 100 agrupaciones o pases
miembros. No est afiliada a las Naciones Unidas, ni a ninguna organizacin europea, como
muchos errneamente suponen. Los pases estn representados en la ISO por autoridades
designadas dentro de estos pases. Por ejemplo Estados Unidos est representado por el
American Nacional Standards Institute ANSI (Instituto Nacional Norteamericano de Normas),
que es un organismo de sector privado. Organizaciones gubernamentales como la U.S.
Environmental Protection Agency EPA (Agencia para la Proteccin del Ambiente de Estados
Unidos), la Occupational Safety and Health Administration OSHA (Administracin para la
Seguridad y la Salud Laboral) y el Departamento de Energa (DOE por sus iniciales en ingls)
son parte de la ANSI, pero su caracterstica como entidades federales no les concede
privilegios especiales en cuanto a su participacin. ANSI es tanto privada como multisectorial.
En este sentido, entre los miembros de ISO y ANSI tienen una posicin nica, ya que la
mayora de los otros pases han preferido estar representados por organismos que estn ms
estrechamente ligados a sus gobiernos (http://www.iso.org., 2009).
El termino ISO, casi siempre utilizado al hacer referencia a la organizacin y sus normas, sin
embargo, iso es una palabra griega que significa igual (Garca-Pelayo, p. 714). El vocablo es
muy adecuado para la organizacin ya que su nfasis principal est en buscar la
estandarizacin a nivel internacional. Por tradicin, ISO hacia nfasis casi exclusivo en
normas de productos y de seguridad. Estas normas tcnicas han sido de gran valor a travs de
los aos y han fomentado el comercio internacional, la uniformidad de productos y la
interconexin.
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Todas las normas desarrolladas por ISO son voluntarias (Snchez, p.15), por consenso y del
sector privado. Ya que ISO es una institucin no gubernamental, no tiene autoridad para
imponer sus normas en ningn pas u organizacin. Adems, los expertos tcnicos de los
organismos miembros desarrollan las normas ISO mediante un proceso de amplias
discusiones, negociaciones y consenso internacional. El proceso es abierto y los diversos
depositarios y partes interesadas casi siempre estn bien representados. Aun cuando las
normas son elaboradas para el sector privado y tienen un carcter voluntario, muchos
organismos gubernamentales pueden decidir convertir una norma ISO en una disposicin
obligatoria o legal. Tales normas tambin pueden convertirse en condiciones para cerrar un
negocio en transacciones comerciales, haciendo as que las partes ya no puedan considerarlas
estrictamente voluntarias. Por ltimo, el advenimiento de las normas de control ambiental ISO
14000 parecen llevar a ISO hacia un terreno ms cercano al sector pblico que bien puede
decirse no es de su injerencia constitutiva. Las labores de ISO son desempeadas en comits
tcnicos establecidos por el Consejo de Administracin Tcnica (TMB por sus iniciales en
ingls) de ISO. Cada comit tcnico recibe un campo sobre el cual trabajar de parte del TMB y
los expertos de los pases miembros se renen en un esfuerzo por lograr una, meta comn, el
desarrollo de una norma ISO (http://www.iso.org., 2009).
II.1.6.1 ISO 9001
Como lo menciona la misma norma (IMNC, IV) La norma internacional ISO 9001
tiene sus orgenes en el comit tcnico ISO/TC 176, gestin y aseguramiento de la calidad,
subcomit SC 2, sistemas de calidad adems la tercera edicin de la norma ISO 9001 anula y
reemplaza la segunda edicin (ISO 9001:1994), as como a las normas ISO 9002:1994 e ISO
9003:1994. Esta sustituye la revisin tcnica de estos documentos. La Norma ISO 9001:2000
es una norma genrica que puede aplicarse a todo tipo de organizaciones, como son:
industriales, comerciales, de servicio pblico y privadas. Estas normas contienen los requisitos
del sistema de gestin de la calidad para usarse con fines contractuales, para certificarse y para
demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para conducir y operar
una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y controle en forma
sistemtica y transparente. La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad
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entre otras disciplinas de gestin; por lo que un principio de gestin de la calidad se define
como una regla o creencia profunda y fundamental, para dirigir y hacer funcionar una
organizacin, enfocada a una mejora continua de la ejecucin a largo plazo y centrndose en
los clientes.
El mejoramiento de la gestin de la calidad en las organizaciones es un elemento de gran
importancia para lograr los niveles de calidad y productividad requeridos en los momentos
actuales. Este proceso precisa del diagnstico sistemtico para la elaboracin de planes de
accin que permitan la eliminacin de los problemas existentes con los clientes.
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder sus expectativas. Para esto deben realizarse las siguientes actividades:
Revisar los requisitos relacionados con el producto antes de que la organizacin se
comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envo de ofertas, aceptacin
de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse
de que estn definidos los requisitos del producto, estn resueltas las diferencias existentes
entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, la organizacin tiene
la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Existen ocho principios de gestin de la
calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia de
normas ISO 9000, en este sentido la norma mexicana NMX-CC-9000-IMC-2000 (2001, p. 1-
2), indica:
1. La organizacin debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicacin con los clientes, relativas a la informacin sobre el producto, las consultas,
contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentacin del
cliente, incluyendo sus quejas.
2. La alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinen y se
cumplan con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente, entre estos requisitos se
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encuentran los especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a la misma, todo lo necesario para cumplir con lo especificado.
3. El liderazgo. Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin, crean y mantienen un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin; los cuales requieren de
las siguientes acciones. Establecer una clara visin del futuro de la organizacin, establecer
objetivos y metas desafiantes, crear y mantener valores compartidos y modelos ticos de
comportamiento en todos los niveles de la organizacin, proporcionar al personal los recursos
necesarios, la formacin y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad, inspirar,
animar y reconocer las contribuciones del personal.
4. La alta direccin presentar evidencias de su compromiso con el desarrollo, la aplicacin y
el mejoramiento del SGC: comunicando a la organizacin la importancia de cumplir tanto los
requisitos del cliente como los obligatorios, estableciendo la poltica de la calidad,
garantizando que se definan los objetivos de la calidad, realizando la revisin de la direccin,
garantizando la disponibilidad de los recursos, participacin del personal. El personal, a todos
los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
5. Donde el personal deber comprender la importancia de su papel y su contribucin en la
organizacin, identificar las limitaciones en su trabajo, aceptar sus competencias y la
responsabilidad en la resolucin de problemas, evaluar su actuacin de acuerdo a sus objetivos
y metas personales, mantener una bsqueda activa de oportunidades para aumentar sus
competencias, conocimiento y experiencias dentro de esta, compartir libremente
conocimientos y experiencias, tener un enfoque basado en procesos esperando el resultado
deseado para alcanzar efectividad al realizar las actividades y los recursos relacionados se
como un proceso.
6. Por lo que el sistema para la gestin a) requiere identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, b) contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos, en el cual se estructura un sistema para alcanzar los
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objetivos de la organizacin de la forma ms eficaz, c) entender las interdependencias
existentes entre los diferentes procesos del sistema, d) definir cmo las actividades especficas
dentro del sistema deberan de funcionar y establecerlo como objetivo y mejorar
continuamente el sistema a travs de la medicin y la evaluacin de la mejora continua del
desempeo global de la organizacin debiendo ser un objetivo permanente de sta que
requiere de anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas de mejora,
establecer objetivos de mejora, bsqueda de soluciones para alcanzar las metas, evaluacin de
soluciones y seleccin de las ms ptimas, implantar la solucin(es) seleccionada (s),
evaluacin de los resultados, formalizacin de cambios.
7. El enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, las decisiones eficaces se basan en
el anlisis de los datos y la informacin, aseguraran a travs del anlisis, que los datos y la
informacin son suficientemente precisos y fiables, datos accesibles para aquellos que los
necesiten, tomar decisiones y emprender acciones en base al anlisis de los hechos, la
experiencia y la intuicin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, una organizacin y sus proveedores
son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor identificar y seleccionar los suministradores clave, establecer relaciones que
equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo, hacer un fondo
comn de competencias y recursos con los asociados clave. Crear comunicaciones claras y
abiertas, establecer actividades conjuntas de mejora, inspirar, animar y reconocer las mejoras y
los logros.
La norma ISO-9001 especifica los requisitos para los Sistemas de Gestin de la Calidad que se
aplican a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos
que cumplan los requisitos de sus clientes as como los reglamentarios que le sean de
aplicacin (Gutirrez, 2005), por lo tanto la organizacin debe establecer, documentar,
implantar, mantener y mejorar un SGC para ello la organizacin debe:
Identificar los procesos para el SGC y su aplicacin a travs de la organizacin, determinar la
secuencia e interaccin de estos procesos, determinar ciertos criterio y mtodos necesarios
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para asegurarse de que tanto en la operacin como el control de estos procesos sean eficaces,
asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin
y el seguimiento de los procesos, realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos
procesos, implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos Gutirrez (2005, p.90). El modelo de un SGC basado en
procesos que juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos
relativamente a la percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus
requisitos.
La norma NMX-CC-9001-IMNC y NMX-CC-9004-IMNC especfica para un sistema de
gestin de la calidad que pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones,
para certificacin o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestin de
la calidad para dar cumplimiento a los requerimientos del cliente.
La norma NMX-CC-9004-IMNC proporciona orientacin sobre un rango ms amplio de
objetivos de un sistema de gestin de la calidad que la norma NMX-CC-9001-IMNC,
especialmente para la mejora continua del desempeo y de las eficiencias globales de la
organizacin, as como de su eficacia. La norma NMX-CC-9004-IMNC se recomienda como
una gua para aquellas organizaciones cuya alta direccin desee ir ms all de los requisitos de
la norma NMX-CC-9001-IMNC, persiguiendo la mejora contina del desempeo. Sin
embargo, no tiene la intencin de que sea utilizada con fines contractuales o de certificacin
(2001, p.3).
II.1.6.2 ISO 14000
Despus de la aceptacin rpida de ISO 9000, y el aumento de estndares ambientales
alrededor del mundo, la ISO evalu la necesidad de estndares ambientales internacionales de
la gerencia. Formaron al grupo consultivo estratgico en el ambiente (SABIO) en 1991, para
considerar si tales estndares podran servir. Este grupo tiene como objetivos: Promover un
acercamiento comn a la gerencia ambiental similar a la gerencia de calidad; dar realce a la
capacidad de las organizaciones para lograr medir mejoras en funcionamiento ambiental; y
facilitar el comercio y quitar las barreras comerciales.
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En 1992, por las recomendaciones se crean a un nuevo comit, TC 207, para los estndares
ambientales internacionales de la gerencia. El comit y subcomits incluyen representantes de
la industria, de organizaciones de estndares, del gobierno y de organizaciones ambientales de
muchos pases. Las nuevas series de los estndares ISO 14000 se disean para cubrir: sistemas
de gerencia ambiental, revisin ambiental, evaluacin de funcionamiento ambiental,
etiquetado ambiental, gravamen del ciclo vital, aspectos ambientales en estndares del
producto. Tal como lo fundamenta la propia norma ISO 14001 (2001, p. VIII), sosteniendo:
organizaciones de todo tipo estn cada vez ms interesadas en alcanzar y demostrar un slido
desempeo ambiental mediante el control de los impactos de sus actividades, productos y
servicios sobre el medio ambiente, acorde con su poltica y objetivos ambientales. Lo hacen en
el contexto de una legislacin cada vez ms exigente, del desarrollo de polticas econmicas y
otras medidas para fomentar la proteccin ambiental, y de un aumento de la preocupacin
expresada por las partes interesadas por los temas ambientales, incluido el desarrollo
sostenible.
La norma ISO 14001, ha sido preparada por el comit tcnico ISO/TC 207, gestin
ambiental, subcomit SC 1, sistema de gestin ambiental (2001, prologo) y requiere una
poltica ambiental para estar en existencia dentro de la organizacin, utilizada completamente
la gerencia mayor, y contorneando las polticas de la compaa, no solamente al personal sino
al pblico. La poltica necesita clarificar la conformidad con la legislacin ambiental que
puede efectuar la organizacin y tensionar una consolidacin a la mejora continua. El nfasis
se ha puesto en la poltica mientras que este proporciona a la direccin para el resto del
sistema de gerencia se piden esas compaas que han atestiguado los gravmenes ISO 9000
sabrn que la poltica sta discutida con frecuencia durante el gravamen, muchos proveen de
personal si entienden o estn enteradas de la poltica, y cualquier problema asociado a la
poltica es raramente serio. La poltica ambiental es diferente, sta proporciona a la
fundamentacin y a la direccin iniciales para el sistema de gerencia y ser apegada ms
rigurosa a la ISO 9000 una poltica que esta discutida con frecuencia durante el gravamen.
Una de las iniciativas corporativas ms recientes para facilitar el comercio internacional es el
ISO 14000. La organizacin internacional de estndares (ISO) consta de grupos nacionales
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(algunos privados, algunos gubernamentales, y algunos cuasi gubernamentales) que
desarrollan los estndares mundiales usualmente de productos, servicios y mtodos de la
administracin ISO 14000 es una serie de estndares ambientales administrativos ahora en
curso de creacin por ISO el instituto norteamericano de estndares nacionales. Desde el punto
de vista econmico, social y ambiental la ISO 14000, representa tener procesos limpios y
ofrecer productos. Aunado a esto, las consideraciones de cambio climtico, efectos de residuos
y emisiones, entre otros temas ms, por lo cual muchas empresas se suben al tren de ser
verde, lo que no solo redita en imagen, sino que es una fuente de importante en ahorro de
energa. Es por ello, que empresas multinacionales e incluso ya algunas nacionales se suman a
estos estndares, tales ejemplos de empresas mexicanas con este compromiso son: Cebadas y
maltas, FEMSA cerveza, ECOFREEZE Internacional, Grupo POCHTECA, Grupo BIMBO,
Grupo ZUUM, por mencionar solo algunos.
Segn Evans - Lindsav (1999) se requiere de tres elementos esenciales para ofrecer un servicio
de calidad que son clientes, tecnologa y empleados; donde define el concepto de servicio
como: servicio es el trabajo que se realiza para otra persona dentro de la empresa. Y sus
componentes clave de la calidad en un sistema de servicios son los empleados y la tecnologa
de la informacin, los empleados, los clientes evalan un servicio principalmente en funcin
de la calidad del contacto humano, la tecnologa de la informacin incorpora la computacin,
la comunicacin, el procesamiento de los datos, y otros medios de convertir datos en
informacin til. La tecnologa es esencial en las organizaciones de servicio, en razn de los
elevados volmenes de informacin que se deben procesar y porque los clientes demandan
servicios a velocidades cada vez mayores (Evans - Lindsav, 1999).
Los clientes necesitan productos o servicios con caractersticas que satisfagan sus necesidades
y expectativas, a las cuales se le denomina requisitos del cliente. Mientras que
competitividad, se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto o
servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un
mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir entre varias
opciones, lo que necesita. En este sentido Gutirrez (2005, p.19) menciona los factores
crticos de la competitividad en la calidad de servicios necesarios a ser considerados, son: 1.
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Tiempo de entrega. 2. Flexibilidad en la capacidad. 3. Disponibilidad. 4. Actitudes y
conductas. 5. Respuestas a las fallas y 6. Asistencia tcnica.
El verdadero objetivo en una industria no es solo ganar dinero sino servir bien al pblico,
produciendo artculos cuidadosamente fabricados y vendindolos a los precios ms moderados
posibles, de lo contrario, sin el plus de servir bien al pblico, llegara el momento en que ya
no sera posible bajar ms el precio para competir porque dejaramos de ser un negocio al
comenzar a tener perdidas, afirma Daz (2008, p. 4).
Una empresa industrial depende de la cooperacin de tres elementos: los directores, obreros y
el consumidor. Sin la participacin de estos tres factores la industria no puede subsistir. De
esta manera, los directores, los obreros y el consumidor funcionan como socios de la empresa
y en calidad de tales tienen derecho a participar en los lucros. Los directores de la empresa
forman parte del conjunto de los trabajadores: La industria que se rige por estos principios
nunca para de crecer ni de desdoblarse para beneficio de todos lo que con ella cooperan; pasa a
ser una obra de paciencia, conciencia y buena voluntad-tres elementos sin los cuales, no se
podra conseguir nada de lo planeado.
Ojeda asegura que en una empresa: la definicin clara de los objetivos, los propsitos y las
metas para el funcionamiento del sistema (procesos, empresas, fbrica, etc.) es la cabeza del
mejoramiento continuo. Esto determina que un sistema de calidad tiene como objetivo
integrar todos los elementos que influyen sobre la calidad del producto o servicio suministrado
por la empresa. Por tal motivo es necesario tener claro los conceptos y definiciones
internacionales aceptadas, y trminos relativos a la gestin de la calidad. Por otro lado, el
querer hacer las cosas no es suficiente, hace falta saber cmo hacerlas, y esto lo permite el
mtodo cientfico y el conocimiento de los principios, procedimientos y tcnicas para
diagnosticar, intervenir, monitorear el proceso (la metodologa) y finalmente, la consideracin
del factor humano es fundamental para el logro de un objetivo en el sistema: todos deben saber
y estar comprometidos y motivados, para que cada miembro del equipo realice la contribucin
necesaria para alcanzar el mejoramiento continuo, debemos de concretarlo de manera
mesurable en cada una de las etapas de la planeacin, elaboracin, desarrollo e implantacin,
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con las herramientas que nos proveen las disciplinas de la administracin, ingeniera,
psicologa e informtica. Y esto no solo aplica para los procesos industrial y de manufactura,
sino tambin para aquellas dedicadas al servicio.
II.2 Revisin de antecedentes
En el pasado Mxico contaba con las fronteras cerradas, los mercados eran algo ms
cautivos, esta situacin originaba la falta de los estmulos necesarios para ofrecer productos y
servicios con una calidad que no solo fuera aceptable en el cumplimiento de algunas
especificaciones. En la actualidad, la apertura de los mercados a nuestro pas ha significado, en
casi todas las ramas industriales y de servicios, en una real necesidad de analizar, redefinir y
concretar acciones definitivas en torno de los conceptos de calidad, ya no solo para estar en
posibilidades de competir, sino para algo ms simple, sobrevivir. La permanencia de las
empresas con capital mexicano en el mercado est directamente relacionada con el nivel
competitivo con que se desempean, por lo que entender su dinmica es crucial para formular
recomendaciones y permanecer en el mercado o produciendo. Actualmente con el nuevo
modelo econmico, Mxico participa de manera activa en varios foros comerciales
multilaterales, tales como la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), El Banco Mundial
(BM), El Fondo Monetario Internacional (FMI), la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico (OCDE) y el Mecanismo de Cooperacin Asia-Pacifico (APEC), en
tanto que en el continente Americano participa, junto con otros treinta y tres pases, en la
fallida rea de Libre Comercio de las Amrica (ALCA) y es observador en el Mercado
Comn del Sur (MERCOSUR) que integran Brasil, Argentina, Uruguay, Paraguay y
Venezuela. Una reflexin que proporciona Rives (2009, p.453) en el que apunta un Mxico
hacia el siglo XXI: En virtud de las condiciones geopolticas actuales y las caractersticas de
la vida nacional, lo urgente y apremiante para el pas es revitalizar el esquema de seguridades
nacional, publica y social a ello debe acompaarle una poltica para el desarrollo econmico
y social de la Nacin, basada en un modelo econmico cuya punta de lanza sea el desarrollo
tecnolgico como factor estratgico para ello. Bajo esta amalgama de conocimientos,
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empresas con capital econmico y humano mexicano, comprometidas han logrado suscribirse
a esta idea, ejemplos de ellas son los siguientes:
COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD (C. F. E.), CENTRAL NUCLEOELECTRICA
LAGUNA VERDE (CLV). Planta de generacin de energa elctrica cuya unidad I entro en
operacin comercial en el ao 1990 y la unidad II en el ao de 1995, cuenta con alrededor de
800 trabajadores, se ubica en el km 42,5 de la carretera Cardel-Nautla. Laguna Verde, surge
como una necesidad de generacin de energa elctrica por medios alternativos siendo esta la
opcin nuclear. Es una empresa con mano de obra 100% mexicana, todo el personal y
colaboradores estn comprometidos en hacer frente a los retos para lograr la plena satisfaccin
de sus clientes que demandan energa elctrica con altos estndares de calidad. La CFE se
caracteriza por su compromiso en el cumplimiento de toda la regulacin nuclear y de calidad
aplicable, liderada por su Gerente el Ing. Rafael Fernndez de la Garza, con polticas y
estrategias totalmente alineadas con la direccin de la CFE, consolidando la visin de ser
Una Empresa de Clase Mundial. Lo anterior frreamente sostenido por un Sistema de
Administracin por Calidad 100% implementado. Cabe mencionar que derivado de esto la
CLV ha sido distinguida con certificaciones como: ISO-9001, NMX-SAST-001-2000, ISO-
14000, certificacin de Industria Limpia, Excelencia Ambiental, Empresa socialmente
Responsable y el ms reciente el Premio Nacional de Calidad. Ha recibido tambin la
Acreditacin de sus Laboratorios de Metrologa e Ingeniera Ambiental en la Norma NMX-
EC-17025-IMNC-2006. As lo sostiene el M. en C. Manuel Snchez Yez, responsable del
Laboratorio de Metrologa de la Central (http://www.cfe.gob.mx , 2008). En estos momentos
siguiendo la espiral de la mejora continua, se trabaja en el nuevo plan estratgico y como lo
menciona el maestro en administracin y subgerente administrativo de la central Cesar
Domnguez (2008, p.119): Actualmente la alta direccin (el Gerente de la Central y su Staff)
estn trabajando en la elaboracin del anlisis FODA y en la redefinicin de la visin, misin,
valores, objetivos estratgicos y la definicin de indicadores, para lo cual se elabor y se
difundi en el mes de octubre del presente ao (2008) el manual de indicadores estratgicos y
operativos de la gerencia de centrales nucleoelctricas como gua para la elaboracin de
dichos indicadores.
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DUAL TALLERES METAL METLICA S. A. DE C.V. (Dual). Alta tecnologa en
mantenimiento, fabricacin y reconstruccin, equipo y plantas industriales. Fecha de
fundacin 1982. Nmero de empleados: 205. Ubicacin: Talleres y oficinas generales en la
ciudad de Puebla, Puebla y oficinas en las ciudades industriales de Coatzacoalcos, Cd. del
Carmen y en la planta nucleoelctrica de Laguna Verde, en el extranjero con representacin en
Costa Rica para la parte de Centro y Sudamrica. Dual surge como una propuesta a la
sustitucin de las partes o componentes de equipos industriales cuyo fabricante no existe.
Desde sus inicios Dual se ha preocupado porque sus productos y servicios se distingan con
respecto a los de la competencia por su calidad y confiabilidad, mostrando en todos los
servicios: atencin, calidad y rapidez y siendo una empresa vanguardista con mano de obra
100% mexicana, todo el personal y colaboradores estamos comprometidos en hacer frente a
los retos para lograr la plena satisfaccin de nuestros clientes, caracterizados por un alto
sentido de tica profesional, honestidad, entrega y un dinmico espritu innovador, as lo
afirma el Ing. Rafael Alcntara Garca presidente del consejo de administracin del grupo
Dual. La solides del sistema de garanta de calidad de la empresa se logra mediante la
integracin de diversas filosofas de calidad en sus actividades, hasta llegar a desarrollar e
implantar un sistema de aseguramiento de calidad de acuerdo a la familia de normas ISO-
9000:2000 situacin que le ha permitido a la empresa cubrir las expectativas cada vez ms
exigentes de sus clientes y obtener resultados favorables en evaluaciones a productos,
servicios y a su sistema de calidad. Dentro de las organizaciones que los han reconocido se
cuentan a LAPEM, C.N.S.N.S., ININ, PEMEX, Lloyds Register of Shipping y CFE Central
Nucleoelctrica Laguna Verde, entre otras puntualiza el Ing. Alcntara.
(http://www.dualtm.com, 2005).
CEBADAS Y MALTAS. Trabajar con la comunidad, fecha de fundacin: 1984, giro:
transformacin de cebada a malta; nmero de empleados: 198, ubicacin: Calpulalpan, estado
de Tlaxcala. Cebada y Malta, que se asienta en una zona rural de 42 hectreas en el estado de
Tlaxcala, exhibe una batera de premios y certificados en materia ambiental y responsabilidad
social: desde el Premio Iberoamericano de la Calidad hasta un certificado ambiental y el
Premio de la PROFEPA (Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente) de Excelencia
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Ambiental y el premio Nacional Merito Ecolgicos entregado por la secretaria de medio
ambiente. Consideramos que la responsabilidad social y ambiental es un valor agregado. Para
las empresas de clase mundial es un imperativo y sobre todo una ventaja competitiva, una
estrategia exitosa en gestin de negocios por tener un plan de integral de responsabilidad
social y ambiental. No podemos vivir de espaldas al mundo que nos rodea, indica Camilo
Garca, director de produccin agrcola de esta firma (Ceballos, 2008).
GRUPO POCHTECA. De buena madera. Fecha de fundacin: 1988. Giro: comercializacin y
procesamiento de papel y qumicos. Nmero de empleados: 1,200. Ubicacin: Mxico, DF.
Grupo Pochteca decidi inyectar valores sustentables a sus dos productos clave: papel y
qumicos. El nombre de la firma hacer honor a los pochtecas, es decir, los comerciantes
aztecas que se encargaban de llevar productos y realizar intercambios con otros pueblos.
Desde los primeros aos de operacin estuvimos preocupados sobre como empujar lo
sustentable, enfatiza Armando Santacruz, director del Grupo Pochteca. Es as que la firma
busc certificarse con el Forest Stewardship Council (FSC). Esta organizacin de gran
prestigio le otorgo un sello que garantiza al consumidor que parte del papel que vende
proviene de bosques manejados de forma adecuada. La certificacin implica el compromiso de
la empresa con la conservacin de los bosques y se asume como un vigilante de toda la cadena
productiva, explica Santacruz. La firma, que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores,
incursion en 2005 en la distribucin de qumicos. Es una empresa que anima a los
proveedores a certificarse, y por su parte promocionan a los consumidores los productos de
los proveedores, sealo el ejecutivo. Grupo Pochteca comercializa 43,000 toneladas de papel
cada ao y 180,000 de qumicos en el mismo periodo. En qumicos, el grupo ofrece mezclas,
diluciones y secados. Tiene 35 centros de distribucin en Mxico, adems de operaciones en
Guatemala y Brasil. En los ltimos siete aos disminuyo los ndices de energa y trmicas por
toneladas de produccin en casi 13 y 34 por cientos, respectivamente. En los ltimos tres aos
a travs de una mejor tecnologa, carburacin, motores y productos alternativos, bajo el
consumo en 3.6 millones de litros en su flotilla de vehculos (http://www.pochteca.com.mx,
2008).
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ECOFREEZE INTERNACIONAL, patente mexicana que apunta a grandes ligas. Fecha de
fundacin: 2004, giro: refrigerantes, nmero de empleados: 40, ubicacin: Monterrey. El
cofreeze es un refrigerante que se produce a partir de hidrogeno y carbono, gases asociados a
los hidrocarburos, y tiene cero impacto en el calentamiento global, se adapta adems a
cualquier equipo de enfriamiento y permite ahorrar hasta 30 por ciento de electricidad.
Ecofreeze es una marca recin patentada por la firma mexicana del mismo nombre. Se trata
todava de una pequea empresa, pero promete pasar a las ligas mayores. El estatal fidecomiso
para ahorro de energa, que promueve mecanismo para bajar el consumo energtico en
Mxico, expedido el 14 de agosto un permiso para que ecofreeze internacional use el llamado
sello FIDE (fideicomiso para el ahorro de energa elctrica), por considerar que efectivamente
este producto ahorra de manera sobresaliente el consumo de electricidad
(http://www.ecofreezeinternational.com, 2008).
GRUPO BIMBO Gigante multipremiado, fecha de fundacin: 1945, giro: panificadora,
nmero de empleados: 97,000, ubicacin: sede de Mxico, D.F. con 42 plantas en diversos
puntos de Mxico y 41 en el extranjero. Tal es la fortaleza del gigante Bimbo que en 2007
tuvo ventas netas por casi 7,000 millones de dlares y en 2006 poco ms de 6,000 millones,
son exaltadas por asociaciones empresariales y autoridades de gobierno. En los ltimos aos
disminuyo los ndices de energa elctrica y trmica por toneladas de produccin en casi 13 y
34 por ciento, respectivamente. En los ltimos tres aos a travs de una mejor tecnologa,
carburacin, motores y productos alternativos, bajo el consumo de combustible en 3.6
millones de litros en su flotilla de vehculos. Actualmente ha centrado sus esfuerzos en 5 reas
claves, compromisos con el medio ambiente mediante: el ahorro de energa, reduccin de
emisiones, ahorro de agua, manejo integral de residuos slidos y de responsabilidad social
empresarial relativa a temas ambientales, a travs de su asociacin civil Reforestamos
Mxico. Bimbo es la primera empresa mexicana en introducir en nuestro pas la bolsa
biodegradable a sus productos (http: //www.bimbo.com.mx, 2009).
GRUPO ZUUM cuando el agua residual es limpia. Fecha de fundacin: 1968, giro: productos
de algodn, nmeros de empleados 550, ubicacin planta principal: Cholula, Puebla. Detrs de
las 230 toneladas anuales de produccin del grupo ZUUM, hay una gestin marcada por
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instintos controles ambientales y acciones sociales, por la cual ha recibido por siete aos
consecutivos sello como empresa socialmente responsable. El centro mexicano de filantropa
(CEMEFI) destaca de esta empresa sus acciones de desarrollo comunitario, de
reaprovechamiento de recurso y tareas de conservacin. Obviamente todo esto representa un
gasto, pero al mismo tiempo es una inversin, si no, pues nos clausuran, pero estamos
consiente que debemos cuidar el estado donde actuamos, el pas y finalmente el mundo que le
vamos a dejar a nuestros hijos, manifiesta Abran Tinajero, director de operaciones de grupo
ZUUM (http://www.zuum.com.mx, 2004).
BARTTLET DE MXICO, S. A. DE C.V. Fecha de fundacin: 1994, giro: servicios de
descontaminacin y limpieza radiolgica, seguridad radiolgica, lavandera de ropa y
accesorios de proteccin radiolgica, nmero de empleados 250, ubicacin oficinas: Veracruz,
Central nucleoelctrica Laguna Verde y Mission Texas, USA. Hoy en da es una empresa
lder dentro de la iniciativa privada en los servicios de descontaminacin y limpieza
radiolgica, seguridad radiolgica, lavandera de ropa y accesorios de proteccin radiolgica,
entrenamiento en proteccin radiolgica, asesora en manejo de desechos radiactivos,
suministro de accesorios de proteccin radiolgica, entrenamiento en proteccin radiolgica,
asesora en manejo de desechos radiactivos que cuentan con altos estndares de calidad
nacionales e internacionales. El Project Manager en la Central Laguna Verde, M. en A.
Humberto Mota, indica los retos ambientales a los que la empresa esta fielmente
comprometida, dado su giro de uso, manejo y confinamiento de materiales radiactivos: 1.-
conservacin ecolgica y crecimiento econmico con menores niveles de contaminacin
ambiental. 2.- prevencin y reduccin del agotamiento de los recursos naturales y del deterioro
del medio ambiente, utilizando el re uso del agua y el tratamiento de residuos industriales, en
lugar de priorizar exclusivamente en el control de las emisiones, de las descargas y de los
residuos finales del proceso. 3.- propiciar el desarrollo sustentable. 4.- mantener el impacto
ambiental tan bajo como razonablemente sea posible. Bartlett de Mxico, ha adoptado la
filosofa de integrar sus equipos de trabajo con personal tcnico especializado y con tecnologa
de punta para incrementar la eficiencia en la ejecucin de sus proyectos y la rentabilidad de los
mismos; as mismo, la compaa tiene implantado un sistema de garanta de calidad, el cual
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acta en cada rea tcnica, soportado por un manual de garanta de calidad y de
procedimientos, mismos que cumplen con los requerimientos de la norma mexicana NMX-
CC-003 (equivalente a la Norma Internacional ISO-9001) y con los requerimientos
reguladores del apndice B del documento 10 CFR (Code of Federal Regulations, por sus
siglas ingles) 50. El excelente nivel de efectividad en la implantacin de nuestro sistema de
Garanta de Calidad nos permite brindar a nuestros clientes servicios que satisfacen
ampliamente sus requerimientos tcnicos y de calidad. Asegura el M. en administracin
Humberto Mota (http://www.barttlet.com, 2007).
El incremento constante en la demanda de trabajo y su calidad del servicio que prestan las
empresas de mantenimiento industrial, residencial y de servicios que se ofrecen en Mxico y
en particular el estado de Veracruz, han ido orillado a la mejora continua y a la especializacin
en el servicio, sin embargo, se observa que existe un gran rezago en el diseo e
implementacin de los sistemas de calidad por parte de las empresas de servicio de
mantenimiento industrial y residencial que el estado requiere, por lo tanto, ha surgido la
necesidad de crear empresas que cuenten con sistemas de calidad implementados, que ayude a
ofrecer a la industria y comercio del estado y del pas una serie de servicios de calidad. Basada
fundamentalmente en los ocho principios de la administracin de la calidad, contando con un
grupo de profesionistas y tcnicos, con una formacin tcnica especializada, experiencia y
conocimientos necesarios a travs de la constante capacitacin dentro de la industria, la
normatividad y la tecnologa para desarrollar una empresa competitiva y poder ofrecer a las
industrias del estado un servicio de calidad acorde a sus necesidades, creando un traje a la
medida para nuestra realidad actual. Muchas de las empresas en estos momentos carecen de
los valores vitales como lo son compromiso, honestidad y seriedad, lo que origina problemas
en la industria y redunda en una baja competitividad, de los cuales aun implantado un sistema
de calidad, no lo alimentan y lo nutren, tal como lo dice Maureen Sumner, directora de
Mercadotecnia de BSI Global (Instituto de Estndares Britnicos BSI, por sus siglas en
ingls), coincide en sealar que an hay proveedores que garantizan la obtencin de un
certificado ISO 9001:2000 o 14001 como si se tratara de una prueba de fuerza y no de un
trabajo planificado y de largo plazo. Todava hoy, muchas empresas festejan sus certificados
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como un premio o un galardn, y no como resultado de un esfuerzo colectivo para poner los
procesos en orden y documentarlos. Agrega la ejecutiva que si algunas empresas no
alcanzaron los resultados esperados fue por un error que se repiti en todo el mundo: slo
hicieron la certificacin de un rea, un proceso o una divisin y, por lo tanto, no se pudo
beneficiar de esa implementacin todo el negocio. Ahora entendemos que lo que da mejores
resultados es la integracin y el hecho de que todas las reas funcionales (ventas, operaciones,
recursos humanos, contabilidad e inventarios) trabajen juntas, afirma Sumner
(http://www.bsi-global.com, 2008). Este concepto se relaciona con el de management systems
o sistemas de gestin, afirma el gerente de ventas BSI- Mxico Ing. Vctor Fernndez
Garcilazo (2007), el cual integra muchas actividades y herramientas aparte de las de calidad,
en la bsqueda de la satisfaccin del cliente, entre los elementos que se pueden contar: a)
estructura de la organizacin, b) estructura de las responsabilidades, c) procedimientos, d)
procesos y e) recursos.
II.3 Delimitacin del problema
La falta de los sistema de gestin de calidad y ambiental (SGC/SGA) en la empresa de
servicio, Soluciones en Instrumentacin Integral S.A. de C.V. (SIISACV), representa una
limitante de desarrollo y de baja competitividad en comparacin con las empresas de servicio
en Mxico que tienen implantados sus sistemas de calidad basado en la norma ISO 9001:2000
e ISO 14001:2004 y estndares de calidad solicitados por el cliente. Hasta antes de este
estudio SIISACV, se manejaba sin una idea clara solo la de dar servicio en mantenimiento,
careciendo de la misin propia de su giro, visin de sus objetivos a mediano y largo plazo.
Consecuentemente, su organigrama funcional era confuso y por lo tanto, el nico indicativo de
crecimiento y supervivencia solo estaba dado por los ingresos y egresos netos mensuales, que
su contador les mostraba. Ante esta situacin, la direccin general y su administrador, se
plantearon el propsito de asentar las bases de la empresa y estructurarla a travs del
desarrollo de los manuales SGC y SGA, para redefinir y delinear el nuevo rumbo empresarial
de la empresa en estudio.
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II.4 Hiptesis
El desarrollo de los manuales de los sistemas de gestin de calidad y medioambiental
en la empresa de servicio Soluciones en Instrumentacin Integral, S.A. de C.V., originar un
cambio de actitud en los clientes internos y externos creando un cambio organizacional que se
ver reflejado en la satisfaccin del cliente, aumento de la competitividad y productividad.
II.5 Objetivos
II.5.1 Objetivo general
Desarrollar los manuales de calidad y medio ambiental de la empresa Soluciones en
Instrumentacin Integral, S. A. de C. V., para establecer, obtener, mantener y exceder el nivel
de calidad competitivo interno para que est acorde a las necesidades de los clientes y poder
permanecer en la industria, particularmente posicionarse en el estado de Veracruz.
II.5.2 Objetivos particulares
1. Proporcionar a la empresa de servicio Soluciones en Instrumentacin Integral S. A. de C.
V., los manuales de gestin de calidad y medioambiental.
2. Proporcionar a la empresa SIISACV el procedimiento especfico de mantenimiento.
3. Determinar los momentos de magia de los clientes internos y externos.
4. Establecer claramente las polticas de calidad e identificar los valores de calidad de
SIISACV
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5. Establecer la misin, visin y el organigrama funcional de la empresa.
6. Implementar en SIISACV, la clasificacin de los desechos generados, identificacin de
soluciones contaminantes y la cultura del reciclaje en la oficina.
7. Implementar la sealizacin de las areas de riesgo en la empresa.
8. Regular y controlar el consumo elctrico, para eliminar el consumo energtico
innecesario.
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III. METODOLOGA
Como afirma Ojeda (2006, p.35): la metodologa estadstica es una estrategia para la
obtencin correcta de conocimiento, y aunque est constituida por un conjunto de tcnicas,
mtodos y procedimientos para conseguir y analizar datos e interpretar los resultados logrados,
el fundamento son los principios, una lgica y una forma de pensar y actuar que es consistente
con el mtodo cientfico. En este captulo se describe en forma simplificada el camino que
se sigui para la elaboracin de la tesis, fincado en una estrategia especifica que permiti
resolver la hiptesis propuesta y consumar la obtencin de resultados, ubicando en tiempo y
forma el contexto y los detalles relevantes para el diseo metodolgico. Se obtuvo a travs de
este estudio, una primera etapa, el desarrollo de los siguientes elementos:
1. Conocimiento de los requisitos del cliente interno y externo para esta rea de negocios.
2. Diseo de los manuales sistemas de gestin de calidad y medioambiental.
3. Diseo del procedimiento especifico para el servicio de mantenimiento a la instrumentacin
industrial.
Se dejara para posteriores estudios y etapas de investigacin, lo