PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA DOCENTES DE FINANZAS

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MODULO

ORGANIZACIONES

INTELIGENTES

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PRESENTACIÓN DEL

MÓDULO El módulo de Organizaciones inteligentes es el sexto módulo de la capacitación a docentes de finanzas. Este módulo consta de ocho horas presenciales donde se abarcará el tema antes citado y las técnicas didácticas para su enseñanza. Se pretende con esto, colaborar con el docente en el desarrollo de sus lecciones, para que los estudiantes tengan un aprendizaje significativo. Como parte de la evaluación el participante llenará un diario de aprendizaje y compartirá junto con los demás compañeros en una sesión, las técnicas y métodos utilizados en sus lecciones, incluyendo aciertos y desaciertos.

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RESULTADOS DE

APRENDIZAJE

Visualizar una organización capaz de mantener un constante proceso de aprendizaje.

DESCRIPCIÓN DEL

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MÓDULO Este módulo tiene una duración de ocho horas totales, para su desarrollo

se empleará horas presenciales; lo aprendido se reflejará en la práctica docente.

MATERIALES Y RECURSOS: facilitadores, aula, grupo de estudiantes, proyectos

de multimedia, marcadores de colores, papel periódico, pizarra acrílica,

rotafolio, computadora personal, hojas blancas, papel de construcción.

TIEMPO NECESARIO: ocho horas presenciales, cuatro horas de aclaración de

dudas y compartir experiencias (esto último se realizará en el primer día del

próximo bloque de módulos de capacitación, y será reflejado como la primera

actividad del primer módulo).

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ACTIVIDAD 1: SESIÓN PRESENCIAL TEMA: Organizaciones Inteligentes.

TIEMPO NECESARIO: treinta minutos

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD: “Lluvia de ideas”

El facilitador hace entrega de hojas de color a cada participante.

El facilitador indica a cada participante que debe escribir en la hoja qué

concepto tiene sobre “Trabajo Colaborativo”.

Una vez escrita la definición, cada participante coloca y lee la suya en la pizarra.

Se realizan los comentarios necesarios para concluir en una sola

definición.

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ACTIVIDAD 2: SESIÓN PRESENCIAL TEMA: Organizaciones Inteligentes.

TIEMPO NECESARIO: dos horas y treinta minutos

ACTIVIDAD: TALLER ROMPECABEZAS

Esta actividad se emplea para reemplazar una exposición con una actividad colaborativa. Un texto se divide en distintas partes o temas (Material 1. MATERIAL DE

APOYO). Los estudiantes forman equipos. A cada miembro del equipo se le asigna uno

de los temas o partes en el cual debe capacitarse (treinta minutos). Cada estudiante se agrupa con los miembros de otros equipos con el mismo

tema. Estos estudiantes forman grupos de expertos, discuten el tema y planean cómo enseñárselo a los miembros de sus equipos originales.(treinta minutos)

Los miembros del equipo original se reúnen y los estudiantes explican lo que han aprendido acerca del tema (una hora)

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Puesta en común (treinta minutos).

ACTIVIDAD 3: SESIÓN PRESENCIAL TEMA: Trabajo Inteligente

TIEMPO NECESARIO: tres horas.

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD: Video Comentado.

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Se observa el video sobre trabajo inteligente. El facilitador comenta cada uno

de los aspectos relevantes del video; a su vez, cada participante del taller toma

nota de lo que más le interese.

El facilitador divide en cuatro subgrupos al grupo en general. Se asigna a cada

subgrupo uno de los siguientes temas, de acuerdo con el video: Ser positivos y

proactivos. Confiables y flexibles. Cooperadores y respetuosos. Saber

comunicarse y escuchar.

Cada subgrupo realiza una representación sobre el tema que le corresponde.

ACTIVIDAD 4: SESIÓN PRESENCIAL

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TEMA: Organizaciones Inteligentes.

TIEMPO NECESARIO: una hora.

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD: Mapa Mental.

El facilitador dirige la elaboración de un mapa mental sobre el tema

desarrollado durante el día, “Organizaciones Inteligentes”.

Cada participante procede a llenar su diario con respecto a la sesión del día.

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EVALUACIÓN DEL MÓDULO

Aspectos relevantes:

Aspectos que requieren atención:

Aportes para la mejora del módulo

Tabla de contenido

Contenido

Contenido

MATERIAL1……………………………………………………………………………………………………….1

ORGANIZACIONES INTELIGENTES……………………………………………………………………..1

¿Qué es organización inteligente?..................................................................................................1

DEFINICIONES DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE………………………………………………4

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:…………………………………………..6

Condiciones del diálogo………………………………………………………………………………………………………………10

PROBLEMAS COMUNES EN LA ORGANIZACIÓN……………………………………………..14

MATERIAL 1

ORGANIZACIONES INTELIGENTES

¿Qué es organización inteligente?

Es una organización que aprende. Es la organización que alienta, fomenta y

permite que las personas que la constituyen expandan continuamente su aptitud

para crear los resultados que desean. Es el medio para ensayar y cultivar nuevos

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patrones de pensamiento donde la aspiración colectiva queda en libertad para

aprender en conjunto y ver la totalidad.

La organización inteligente es en resumen una organización que aprende y

continuamente expande su capacidad para cambiar y crear la realidad. Su

capacidad creativa la transforma en el agente creador de su propio futuro. Tal vez

el retraso de su implantación, cuando ya todo el mundo del management está

convencido de su importancia, es debido a que todavía no saben cómo

construirla. No han aprendido las aptitudes, las disciplinas para su innovación y

desarrollo. Tampoco han aprendido lo que las distingue de las tradicionales

organizaciones de control.

Una organización inteligente es una estructura integrada que trabaja como

un todo, y que es capaz de cambiar permanentemente los aspectos que se

requiere para mejorar. La organización Inteligente tiene valores, hábitos, políticas,

programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje

organizacional.

Ventajas de la organización inteligente:

Reutilización del conocimiento y la experiencia de otros integrantes de la

empresa.

La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación

desde cero.

Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad

de éxito.

Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa.

Es necesario potenciar el conocimiento de las personas de la empresa como

clave para hacer la diferencia competitiva.

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Crear una organización que aprende de sí misma es una ventaja distintiva

que el conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje se llega a una mayor

innovación y creatividad, más rápida toma de decisiones, mejor orientación hacia

el cliente y una mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno

comercial.

Es necesario crear una empresa con disposición a aprender de su propia

gestión, para así aprovechar la información y su valor humano, quien deberá

aprender desde una perspectiva práctica, las distintas facetas de información,

tecnología, empresariales y planteamientos estratégicos. Para esto se debe

desarrollar, en los miembros de la organización, su inteligencia emocional por

medio de:

Conocerse a sí mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y una

marcada confianza en sí mismo.

Autorregulación, es decir manejar las emociones de modo que fácilmente

pueda manejar y recuperarse de sus emociones.

Motivación, es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia

los objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y

posibles frustraciones

Empatía, es decir percibir lo que sienten los demás y cultivar la afinidad con

una amplia diversidad de personas.

Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando

habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo.

Además, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances

tecnológicos, para lo que se requieren sistemas de información

(transferencia de la información) es decir absorción del conocimiento.

Gestión de personas, que es el pilar clave de toda la gestión del

conocimiento y está ligado a los aspectos culturales de la organización

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DEFINICIONES DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Peter Senge: Una Organización Inteligente es aquella en la que personas expanden

su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las nuevas

formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas

aprenden continuamente a aprender conjuntamente.

D.A.Garvin: Es una organización con capacidad para crear, adquirir y transferir

conocimiento, y de modificar sus actitudes y formas de hacer en base al nuevo

conocimiento y visión.

B. Garrat: Es aquella organización donde existe el clima y los procesos que

permiten a todos sus miembros aprender conscientemente de su trabajo, que es

capaz de trasladar ese aprendizaje donde se necesita y se asegura de que es

utilizado por la organización para transformarse constantemente.

I.Nonaka: Son lugares en los que crear nuevo conocimiento no es una actividad

especial… es una forma de comportarse, incluso de ser, en la que las personas son

trabajadores del conocimiento.

Si bien existen distintas interpretaciones de lo que significa ser una

organización capaz de aprender, detrás de todas ellas existen unos factores

comunes que son consustanciales al término Organización Inteligente:

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La capacidad de generar cambios y resultados deseados (proactivamente).

Aprender no significa únicamente adquirir y acumular nuevo conocimiento,

sino ser capaz de transformarse en base a lo aprendido.

El desarrollo de la empresa basado en el desarrollo de personas y grupos. La

Organización Inteligente requiere el desarrollo de una serie de habilidades y

actitudes de todas las personas.

La necesidad de un clima favorecedor del aprendizaje. Las variables

organizacionales deben estar diseñadas para que se produzca el

aprendizaje.

La consideración del conocimiento como factor fundamental de producción.

La integración de las funciones de pensar y hacer, favoreciendo el

aprendizaje a todos los niveles de la empresa.

La consideración de interacciones entre la empresa y el entorno,

reconociendo la influencia en ambas direcciones.

La transformación de los Sistemas de Información en Sistemas de

Comunicación.

Otra forma de clarificar el concepto es plantearse qué es y qué no es una

Organización Inteligente:

Qué no es Qué es

Mera acumulación de conocimiento. La utilización del nuevo conocimiento

adquirido

Un enfoque que tiene que ver exclusivamente

con el área de formación.

Un enfoque que afecta a todas las áreas de la

organización.

Resolver los problemas de hoy sin considerar Resolver los problemas del mañana.

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sus efectos del la mañana.

Un sistema para gestionar un proceso de

cambio puntual.

La configuración de una organización flexible,

capaz de adaptarse y de generar cambio y

desarrollo permanente.

Una herramienta que se implante en el corto

plazo para mejorar la gestión de la empresa.

Un cambio organizacional de largo plazo, que

incluye un cambio de cultura.

Dotar a los niveles directivos de nuevas

habilidades y actitudes para enfrentar el nuevo

entorno competitivo.

Movilizar las capacidades de todas las

personas de una organización.

Un plan de mejora de los sistemas de

información de una empresa.

Una transformación en la forma de entender y

practicar la comunicación dentro de la

organización.

La organización como ente aislado encerrado

en sí mismo.

La organización en interacción con el entorno.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:

Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas,

tenga entrenamiento en estas disciplinas:

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1. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que

se propone. El dominio personal trasciende la competencia y las

habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa y

generativa, en vez de meramente reactiva. La gente que tiene un alto nivel

de dominio personal, tiene en general las siguientes características:

2. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones,

imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. Los modelos

mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de

actuar y nuestro modo de sentir. Pueden ser generalizaciones, teorías,

opiniones, paradigmas, en general son inconscientes por lo cual no se

revisan. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el

espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes internas, y dejar

nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de

nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en

el cual la persona que está incorporando nuevos modelos a su vida pueda

mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagación. Donde la

gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,

una visión que es una vocación y no solo una buena idea.

ven la realidad como un aliado.

han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de

resistirla.

son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente precisión.

se sienten conectadas con la vida misma.

no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo más

amplio.

son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus

zonas de crecimiento.

sienten una profunda confianza en sí mismos.

son comprometidos.

poseen mayor iniciativa.

aprenden con mayor rapidez.

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porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento

maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar

nuestro modelo, representación del mundo.

3. Construcción de una visión compartida. Una visión compartida no es

solamente una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de

impresionante poder. La visión compartida es esencial para la organización

inteligente, dado que esta brinda concentración de energía para el

aprendizaje. El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se

afana en lograr algo que le concierne profundamente. Aprendizaje

generativo = expandir la capacidad para accionar. Una visión compartida

modifica la relación de la gente con la organización, establece un lazo

común entre las partes, entre todos los participantes. Maslow: "al estudiar

los equipos excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino

que el sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no podía identificarse sin

incluir la tarea".

4. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de

trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia que

supere la perspectiva individual.

Alineamiento: cuando los integrantes de un equipo actúan. En la mayoría de los

equipos la energía de cada miembro se encauza en diferentes direcciones:

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Cuando el equipo logra alinearse surge una dirección común y las energías se

armonizan, hay menos desperdicio de energía, surge la sinergia.

SINERGIA

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de

un equipo para crear los resultados planificados. También se construye sobre

individuos exitosos porque individuos exitosos construyen equipos exitosos. Es

fundamental trabajar en equipo, porque las personas se necesitan mutuamente

para actuar y la toma de decisiones es responsabilidad del equipo. Si los equipos

aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un

microcosmos para aprender a través de la organización y llevarlo a la práctica.

Dimensiones del trabajo en equipo:

pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el

potencial de muchas mentes para ser más intensas que una.

acción innovadora y coordinada.

el equipo que aprende, enseña a otros equipos.

aprender a dominar las prácticas de la discusión y el dialogo, el

convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para

respaldar las decisiones que se deben tomar.

Disciplina del aprendizaje en equipo: diálogo y cooperación. La cooperación de

varias personas permite llegar a mejores resultados, el grupo se abre al método

del dialogo y en este sentido puede introducirse a un flujo de interacción más

amplia, al mejor modo dialéctico.

Bohn: plantea que "el objeto de la ciencia no es la acumulación de conocimiento

sino la creación de mapas mentales que guían y modelan nuestra percepción y

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acción, produciendo una constante participación entre consciente e inconsciente.

El aprendizaje significa ver ante todo como es el fenómeno colectivo".

La discusión permite observar las cosas desde diferentes puntos de vista. Diálogo

significa moverse a través de un flujo libre de significados, moviéndose entre dos

orillas, es la forma de ver la naturaleza representativa y participativa del

pensamiento.

Condiciones del diálogo

Suspender los supuestos o comprenderlos como supuestos.

Todos los participantes deben verse como colegas.

Un facilitador que mantenga el contexto del diálogo. Mantener el diálogo en

marcha la comprensión de esto, le permite influir sobre el desarrollo de su

participación.

Apertura: implica hablar sin rodeos, significa cuestionarse el propio

pensamiento.

Hacer que la gente se siente en círculo y plantee en voz alta lo que le

preocupa.

Apertura participativa: gerentes participativos, invitando a todos los niveles

jerárquicos de la organización a dar su opinión.

Apertura reflexiva: cuestionar nuestro propio pensamiento, reconocer que

toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo. Incluir la

diferencia entre teoría expuesta y teoría en uso.

En las conversaciones se defienden diferentes puntos de vista con el punto de

descubrir un punto de vista nuevo. Al final de las mismas se toman decisiones. La

idea es partir de puntos divergentes, e ir en el transcurso de la sesión de diálogo el

acuerdo.

Los equipos inteligentes aprenden a realizar el aprendizaje en conjunto, necesitan

ese espacio virtual para generar su aprendizaje. El equipo empieza a desarrollar

aptitudes conjuntas para alentar un cociente de grupo que supere el individual.

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Práctica del dialogo: se junta el grupo, se deben explicar las reglas básicas del

diálogo. Se debe invitar al respeto de estas reglas. Si alguien intenta suspender los

supuestos, el equipo comprenderá que está discutiendo y no dialogando. Se debe

alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos y sutiles que sean

esenciales para la labor en equipo.

5. Pensamiento sistémico: en las organizaciones, está presente el paradigma

de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena,

superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos

interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina

que integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y

práctica.

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona con base en sistemas globales; para ello es necesario que comprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea. Para reducir nuestro grado de ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de “explicación lineal o pensamiento lineal”. En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

En una organización en aprendizaje los líderes son diseñadores, guías y maestros; son los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la

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realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas. Un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante. Es todo lo que significa, y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar, muchas veces confundimos los líderes con personas responsables de dirigir y para lograr aprendizaje en la organización se necesita de líderes impulsores de esta acción dentro de la organización, los cuales no necesariamente, deben ocupar cargos, basta solamente con ser miembro de la empresa; esto no significa que el dirigente deje de ser un líder y que no se necesite de su protagónico. Esto implica, sencillamente, la creación una estructura de la organización que valorice todas las personas que la forman.

La organización debe estar consciente que debe actuar sobre su Comportamiento Organizacional, sobre su cultura, el aprendizaje de las organizaciones no es una técnica, ni una acción programable sino que surge de una actitud, una predisposición para analizar críticamente nuestras acciones y darles sentido. El talento organizativo facilita o inhibe los aprendizajes. Aprender a usar el potencial educativo de las organizaciones es buscar caminos para darle sentido a la experiencia y entender mejor las demandas del mercado para responder a ellas. Además evitará muchos costes en formación improductiva y también muchas de las frustraciones a las que inevitablemente llevan los enfoques tradicionales. Llegar al aprendizaje obligatoriamente requiere de un análisis sistémico en función de sobreponerse a las dificultades y en cómo reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.

Una de las cuestiones que influyen en el cambio organizacional es que generalmente los procesos de cambios se conducen desde arriba, tomando a la organización como máquina. En ese esquema, todo parte de la cima: cuando llega un nuevo jefe, este le dice al empleado lo que va a pasar y luego el empleado cambia. Algunas cosas cambian de esta manera, pero no son cambios profundos. El cambio liderado desde arriba genera alguna energía, pero es como una ola que muere en la playa, ya que genera actitudes complacientes al esperar que la

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iniciativa venga siempre de arriba. El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que controlan. Todavía, el aprendizaje depende del nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones que realicen.

Es preciso alterar esta mentalidad mecánica de la organización y tomar los procesos de cambio también desde abajo, no significa que el agente del cambio o los directores no tengan que influir. El problema radica en la creencia de que la persona que está en la cima es la única que puede conducir el proceso de cambio. La forma de cambiar ese proceso de pensamiento es poner al desnudo las limitaciones del mismo. Vamos a razonar un poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que cambie los valores de otra? Eso no sucede, nunca sucede. Los seres humanos somos autónomos y no podemos forzar a alguien a cambiar sus valores. Y cuando eso ocurre, las personas tienden a reaccionar como siempre lo hicieron. Por eso la gestión de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar el proceso de cambio con equipos locales provenientes de distintas sectores de la organización, agregando sólo alguna coordinación en el proceso.

El clima de confianza es muy importante, puede potenciar un aprendizaje más efectivo y sobre todo un aprendizaje conjunto, es verdad que el aprendizaje requiere compromiso, pero también se necesitan competencias, para que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de su pensamiento y cuestionar, continuamente, sus presunciones. Este tipo de competencias necesitan ser desarrolladas a lo largo del tiempo.

Kanter ofrece consejos para fomentar la creatividad:

Lograr la aceptación del cambio: Los miembros de la organización deben convencerse de que el cambio los beneficiará a ellos y a la empresa.

Estimular nuevas ideas: Para estimular la actividad, han de estar dispuestos a escuchar las sugerencias de sus subordinados, a implantar las más prometedoras o comunicarlas a los ejecutivos nivel superior.

Permitir más interacción: Se favorece una atmósfera creativa y de tolerancia si la gente tiene la oportunidad de interactuar con miembros de sus grupos de trabajo y con los pertenecientes a estas unidades.

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Tolerar el proceso: Muchas nuevas ideas resultan imprácticas e inútiles.

Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos: Los miembros de la organización deben tener un propósito y objetivo de su creatividad.

Ofrecer reconocimiento: Al ofrecer reconocimiento en formas tangibles como los bonos o un incremento salarial, los administradores demuestran que en una organización se aprecia el comportamiento creativo.

Estas prescripciones demuestran que se pueden crear las condiciones que

favorecen la creatividad, sobre todo porque el nivel de interacción entre el

personal aumenta. Fomentar la creatividad dentro de la empresa es un

proceso complejo muy relacionado con la cultura organizacional, pero está

demostrado que no es imposible.

PROBLEMAS COMUNES EN LA ORGANIZACION

Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo. El

primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para

el aprendizaje:

Yo soy mi puesto: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de

confundir nuestra tarea con nuestra identidad.

Enemigo externo: todos tenemos la propensión a culpar a un agente

externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta

propensión a un mandamiento. "Siempre hallarás a un agente externo a

quien culpar”. La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos

comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un

mismo sistema.

La ilusión de hacerse cargo: esta moda de ser proactivo, el entrar en acción

sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que

afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga

algo, y espera que la solución caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar

una acción antes que estalle un alerta roja

A menudo la proactividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo

bombero " Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo

externo estamos reaccionando. La verdadera proactividad surge de ver

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cómo resolver el problema. Gestión de calidad: implementar acciones

preventivas.

Fijación en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se

trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben

tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de

que ocurra. .