Organizaciones de Rapido Aprendizaje

8/3/2019 Organizaciones de Rapido Aprendizaje

1/26

1

CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:

CONSTRUYENDO ORGANIZACIONES DE RAPIDO APRENDIZAJE

INDICE

Introduccin..Pg. 1Aprendizaje o Rendimiento ..Pg. 2

Y por qu especficamente el aprendizaje ms rpido?..Pg. 3Caractersticas de una ORA......Pg. 4

Aumenta la capacidad estratgica.........Pg. 4Refuerza la capacidad para cambiar.... Pg. 5

Mejora el rendimiento.... Pg. 6El modelo de una ORA.. Pg. 6-7

Como aprenden las organizaciones...... Pg. 8-12Lanzamiento de una ORA.... Pg. 13-18

Interacciones entre lder y aprendedor.. Pg. 19Planteamiento de las estrategias de la ORA. Pg.20-23Empleo de las tcticas de aprendizaje...... Pg. 23-25

Cmo aprovechar al mximo el aprendizaje?. Pg. 25-27Creaciones y circunstancias nicas. Pg. 27-28

Sugerencias para mantener el xito de la ORA.... Pg. 28Conclusin Pg. 29

Bibliografa... Pg. 30


2/26

2

INTRODUCCIN.

En los ltimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la Era de

la informacin en las organizaciones.Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con regularidad a

abrumadoras cantidades de informacin. Todos nosotros entendemos que elaprendizaje absorbe informacin, la selecciona y utiliza para fomentar lacreatividad.

La organizacin que no promueve el aprendizaje, en especial el aprendizajerpido no puede esperar ser capaz de competir con xito. La nica forma deconservar la ventaja competitiva es asegurarse de que la organizacin aprenda conmayor rapidez que la competencia.

El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos aceptar laresponsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe ser responsable de adquirirlos conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del rendimiento.

El Aprendizaje Organizacional es un fenmeno, el cual tiene una terminologaesencial, la cual podremos observar en este trabajo. Adems estableceremos unadistincin entre el Proceso Especial de Aprendizaje Rpido y el AprendizajeOrganizacional en general.

Veremos como sucede el Aprendizaje Organizacional, sus distintos niveles ytipos hoy, adems de lo especial de la ORA (Organizacin de Rpido Aprendizaje).

Todo esto est relacionado con el xito que tendr nuestra organizacin, yaque este est en proporcin directa con el conocimiento que pueda aplicar unaorganizacin para llevar a cabo el logro de sus objetivos.


3/26

3

APRENDIZAJE O RENDIMIENTO

Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje; hoyen da, muchas se basan en el rendimiento o se concentran en l: conseguir el pedido,procesarlo y embarcarlo rpidamente.

Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realicemejor. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo elrendimiento.

La organizacin basada en el rendimiento sacrifica de buen grado el rendimiento dehoy en razn del maana. La organizacin basada en el rendimiento no hace estesacrificio; por esa razn sus finanzas quiz luzcan mejor a corto plazo. Pero hay factoresimportantes que crean una perspectiva diferente a largo plazo:

El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento delmaana ser producto del aprendizaje de hoy.

Dado que la organizacin basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en elaprendizaje, su rendimiento mejora constantemente.

Puesto que la organizacin basada en el rendimiento no invierte en el aprendizaje, surendimiento se perjudica a la larga.

Y POR QUE ESPECFICAMENTE EL APRENDIZAJE MS RPIDO?

"Ms rpido" no significa "apresurado". El aprendizaje ms rpido requieremtodos ms sencillos y ms eficientes de aprender, menos pasos en el proceso deaprendizaje y ms atencin en las oportunidades que ofrecen ventajas.

El aprendizaje ms rpido puede implicar un pensamiento ms lento y ms reflexivo, conel fin de enfocarse en lo que es importante.

Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) cierra rpidamente la brecha delrendimiento entre ella y sus competidores centrados en el rendimiento. Mientras tanto, labrecha entre una ORA y sus competidores sigue aumentando. A lo largo del tiempo, a loscompetidores que se basan en el rendimiento les resulta cada vez ms difcil ponerse alda, ya sea en el aprendizaje o en el rendimiento. Los altos ejecutivos "aceptarn de

buen grado" el aprendizaje ms rpido si comprenden que cualquier reduccin inicial enel rendimiento ser de vida corta, mientras que el mejoramiento a largo plazo en elrendimiento casi es una cosa segura. Pero si se logra descubrir que la aplicacin delaprendizaje ms rpido en todos los niveles de la organizacin no es una opcin para lacompaa en ese momento, se debe considerar la posibilidad de aplicar los principios enun solo grupo de trabajo. Cuando el grupo tenga xito, la adopcin de los principios enotros grupos y a la larga en toda la institucin ser ms fcil de lograr.


4/26

4

CARACTERSTICAS DE UNA ORA.

El aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la delantera en su

industria, ya que aumenta su capacidad estratgica, refuerza la aptitud de laorganizacin para cambiar e incrementar el rendimiento.

AUMENTA LA CAPACIDAD ESTRATGICA.

El aprendizaje ms rpido mejora la capacidad estratgica de una institucin.La empresa se maneja de una forma ms realista, se enfoca con ms firmeza en suvisin y responde con mayor rapidez que la competencia a los cambios de laindustria.

1. Acta en una forma realista. Una ORA funciona en un ambiente de apertura. Losempleados se proporcionan recprocamente una retroalimentacin honesta, noreaccionan a la defensiva y s muestran un incesante deseo de mejorar.

2. Se enfoca en su visin. Una ORA se vuelve en extremo sensible a su posicincompetitiva. La visin de su destino cmo se ver la organizacin cuando se conservasu ventaja competitiva se convierte en una realidad de suma importancia.

3. Responde a los cambios en la industria. Una ORA se anticipa a los cambios en lasreglas bsicas de la industria y averigua rpidamente cul es la forma de operarconforme a esos cambios.

REFUERZA LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR.

Una ORA refuerza su capacidad de cambiar en vista de las nuevastendencias. Adquiere rpidamente el conocimiento que valoran los clientes, utilizatecnologa moderna, reduce el tiempo cclico, es innovadora, practica la flexibilidady refuerza el cambio.

1. Adquiere el conocimiento que valoran los clientes. Una ORA acta con rapidez con elfin de adquirir informacin, convertirla en conocimientos y utilizar stos para

proporcionar a los clientes un valor creciente.

2. Utiliza la nueva tecnologa a su beneficio. Una ORA aprende con rapidez los nuevosadelantos tecnolgicos y los aplica con xito para servir mejor a los clientes.

3. Reduce el tiempo cclico. Una ORA descubre que ciertos componentes de un procesorequieren todava ms tiempo, en tanto que es posible abreviar otros. La cuestin esconcentrarse en reducir el tiempo cclico total, no el tiempo consumido por loscomponentes individuales del proceso. La organizacin determina que componentesse pueden abreviar con mayor facilidad y prontitud y se enfoca en ellos.


5/26

5

4. Es innovadora. La innovacin prospera en un ambiente de confianza y de riesgo. Enuna ORA, los lderes cultivan la confianza al apoyar decisivamente a sus empleados.La disposicin a correr riesgos aumenta en forma natural a medida que los empleados

se afanan por hacer frente a los retos que les presentan sus lderes.

5. Prctica la flexibilidad. El aprendizaje es tanto un producto del cambio como uncatalizador para l. A medida que una ORA perfecciona sus capacidades deaprendizaje, se vuelve ms flexible, o sea, ms confiada y ms capaz de manejar loscambios futuros.

6. Refuerza el cambio. Las estrategias, las tcticas, las tcnicas y los instrumentos demedicin que emplea una ORA llegan a incrementar cualquier esfuerzo de cambioorganizacional, como el control total de calidad

reingeniera. El aprendizaje asociado con un empeo hacia el cambio ocurrir conmucha fluidez, y la organizacin lo asimilar y lo transferir a quienes estnempeados en otro proyecto de cambio.

MEJORA EL RENDIMIENTO

Una ORA se enfoca en la superacin y dirige cada equipo como si fuera un negociopequeo, con lo que aumenta el rendimiento.

1. Se enfoca en la superacin. La mejora en el rendimiento ocurre de dos formas, enincrementos pequeos y en saltos grandes, conocidos como adelantos importantes.

Los lderes de una ORA cultivan esta doble perspectiva al concentrarse en losdetalles, as como en la perspectiva ms amplia. Adems, los empleados reconocenque no hay aprendizaje sin aplicacin, es decir, sin un rendimiento encaminado a lasuperacin.

2. Dirige a los equipos como si fueran negocios. Los equipos de una ORA sonempresariales; se dirigen as mismos como micronegocios que producen una lneabsica. Despus que han alcanzado internamente una calidad de clase mundial,sufren un giro como organizaciones separadas, en satisfacer las necesidades de losclientes mundiales dentro de un nicho estrecho del mercado.


6/26

6

EL MODELO DE UNA ORA.

El modelo de una ORA ayuda a todos los empleados o los grupos a subir por lo

menos un peldao en la escalera del aprendizaje. Esta clase de adelanto del aprendizajecolectivo causa un profundo impacto a largo plazo en el rendimiento de la organizacin.

VISION.Una ORA est motivada por una poderosa visin: obtener y conservar la ventaja

competitiva mediante el rpido aprendizaje.

ESTRATEGIAS.Las estrategias son planes para realizar la visin. Se requieren tres estrategias,

cada una de ellas guiada por un grupo diferente: la Estrategia de impulsar, guiada por elgrupo ejecutivo; la Estrategia de cultivar, guiada por el personal de recursos humanos, yla Estrategia de transformar, guiada por los lderes y los miembros de los equiposempresariales.

CAPACIDADES Y TACTICAS.Para poner en prctica estas tres estrategias, los grupos encargados deben

generar tipos especficos de aptitudes: de ejecutivo, de lder, de miembro del equipo y deaprendedor(aplicable a todos los empleados). Una vez que se han dominado estasaptitudes, se aplican las tcticas diseadas para poner en prctica las estrategias yacelerar el aprendizaje.

TECNOLOGA.La puesta en prctica del Modelo ORA es un compromiso muy complejo. La

organizacin debe confiar plenamente en la tecnologa con el fin de apoyar el acceso alaprendizaje, su captura y su transferencia. Sin embargo, es importante recordar que la

tecnologa es un auxiliar del apendizaje rpido, no la fuerza impulsora detrs de l.

MEDICIN Y REFUERZO.Es necesario vigilar, medir y reforzar constantemente la puesta en prctica del

Modelo ORA. De lo contrario, no sobrevivirn la motivacin, el compromiso y elmejoramiento. Hay una variedad de instrumentos que se utilizan para medir y apoyar elprogreso en su puesta en prctica.


7/26

7

CMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONES.

QUE ES EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL?

Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera conla enseanza formal. Pero aprender implica mucho ms que estudiar, y elaprendizaje organizacional es mucho ms complejo que el individual.

La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie demomentos aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar lasactividades en silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de laorganizacin, participar en el trabajo de grupos pequeos, leer documentosinternos, desempear tareas, observar cmo se hace el trabajo.

Una definicin sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar qu dabuenos resultados o qu da mejores resultados"

Una definicin ms elaborada es "adquirir y aplicar los conocimientos,tcnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservacin, elcrecimiento y el progreso de la organizacin".

El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera efectiva.

El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas:

1. Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal resultadosque ms deseamos y crear un entorno organizacional que anime a todos suscomponentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y propsitosque elijan.

2. Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos ymejoramos nuestras imgenes mentales del mundo y vemos como muestrannuestras acciones y decisiones.

3. Visin Compartida: Construccin de un sentido de compromiso en un grupo,mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que buscamos crear, ylos principios y guas mediante las cuales llegaremos a l.

4. Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y depensamiento de cada uno de los componentes del equipo, de tal forma que losgrupos de personas pueden desarrollar una inteligencia y habilidad superior a lasuma de los talentos individuales de los componentes.

5. Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje paradescribir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman elcomportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender comocambian los sistemas de una forma ms efectiva, y actuar en consonancia conprocesos ms extensos del mundo natural y de la economa.


8/26

8

NIVELES DE APRENDIZAJE

Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados esque hay cinco niveles de aprendizaje: adquisicin, utilizacin, reflexin, cambio yflujo.

1. Adquisicin. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores,principios, informacin, conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisicin tienelugar incluso antes de contratar a un empleado.

2. Utilizacin. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sinembargo, la utilizacin es slo una actividad, no un aprendizaje real, a menos deque se cree un crculo de retroalimentacin de manera que el rendimiento realse pueda comparar con el rendimiento pretendido.

3. Reflexin. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin dever el bosque en vez de los rboles. La reflexin es pensar en la "perspectivams amplia".

La reflexin est libre de una accin externa. Se caracteriza por elinterrogatorio, el anlisis y la superacin de suposiciones. Por ejemplo, unaprendedor o un grupo que sepa reflexionar podra enfocarse en los aspectosculturales dentro de la organizacin y en el efecto que causan esos aspectos enla forma en la est situado el negocio, o debera estarlo, en comparacin con lacompetencia.

Si vamos un poco ms lejos, la reflexin podra implicar la construccin denuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de cmo funcionan las cosas.La reflexin en los paradigmas podra significar una redefinicin de en qu

negocio se encuentra usted y de la forma en la que realiza sus negocios.

4. Cambio. El cuarto nivel combina el pensamiento y la accin. La persona o elgrupo responden a una oportunidad o un problema mediante una estrategia,asignando recursos y emprendiendo una accin con el fin de asegurarse de queel cambio deseado resulte en una aplicacin de alto impacto del aprendizaje.

5. Flujo. Este nivel recibi su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi, tituladoFlow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mnimos se siguen reforzandounos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad relacionadaparecen unirse en una corriente que sigue su curso, hacia adelante.

TIPOS DE APRENDIZAJE

Hasta ahora hemos hablado acerca del proceso de aprendizaje, o sea, elcmo del aprendizaje. Los empleados tambin necesitan saber algo acerca delcontenido del aprendizaje, o sea, el qu al cual se aplica el proceso. Como lomuestran los tipos de aprendizaje que se describen en la siguiente pgina, en unaempresa ocurre una extensa gama del contenido del aprendizaje.

Cualquier Organizacin depende de cierto nivel mnimo de competencia en elaprendizaje de tareas. A menudo, el solo aprendizaje de las tareas puededeterminar la posicin competitiva. Pero si en la empresa y en la de loscompetidores se ha alcanzado casi el mismo nivel de aprendizaje de tareas, para


9/26


10/26

10

QUE TIENE DE DIFERENTE EL APRENDIZAJE DE LA ORA?

Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se enfoca conmayor rapidez que sus competidores en qu contenido se debe aprender y en cmoaprender ese contenido.

Tal vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se compromete con unpensamiento ms a fondo y ms enfocado que es conducente a una accin msefectiva.

Para practicar la clase de pensamiento requerido, hgase usted mismo lassiguientes preguntas la prxima vez que quiera acelerar su proceso de aprendizaje yresolver un problema:

a) Cul sera una forma sencilla de pensar en esta cuestin?b) Cules son las partes esenciales del asunto?c) Qu podra hacer yo que en verdad significara una diferencia importante?

Debe prestar cuidadosa atencin tanto al proceso como a los resultados de suaprendizaje.

EL APRENDIZAJE DE LO IMPORTANTE EN LA FORMA APROPIADA.

Un aspecto decisivo del rpido aprendizaje es buscar el contenido y losmtodos "apropiados". Los empleados se deben hacer las siguientes preguntas:

Nos estamos enfocando en lo esencial que debemos aprender? Vamosaprendiendo en la forma apropiada?


11/26

11

POTENCIAL PARA EL APRENDIZAJE MS RPIDO.

Hay cuatro tipos de organizaciones que tienen el mayor potencial para

convertirse en organizaciones de ms rpido aprendizaje:

Las de "terreno virgen": aquellas que empiezan de la nada, sin ninguna culturaorganizacional que las agobie.

Las industrias de ritmo rpido: aquellas en las en las que el aprendizaje rpidoes decisivo para su supervivencia (por ejemplo, las compaas dehardware/software para computadoras).

Las que son lderes en su ramo: aquellas que se enorgullecen de su reputacinde estar a la vanguardia.

Las que van en decadencia: aquellas que han sufrido una prdida traumtica desu ventaja competitiva y que han tenido que luchar para encontrar nuevasformas de hacer negocios.

Hoy en da, la mayora de las instituciones ha atravesado por alguna suertede examen de conciencia acerca de la forma en la que realizan negocios. Y casitodas han decidido que ya no deben operar en la forma en que antes lo hacan. Laseriedad con que aborden este problema determinar su potencial comoorganizaciones de rpido aprendizaje.


12/26

12

EL LANZAMIENTO DE UNA ORA.

APERTURA AL APRENDIZAJE.

El aprendizaje muy rara vez es fcil. Para muchos es una experienciadolorosa, asociada con las primeras penurias escolares. No obstante, es evidenteque vamos avanzando hacia un mundo de trabajo en el que el aprendizaje continuoes la norma. El ambiente de trabajo viene reemplazando a la escuela como laprincipal fuente de aprendizaje o, por lo menos, la ms prolongada en la vida de laspersonas.

A causa de esta perspectiva del futuro, necesitamos atacar el extendidofenmeno de la resistencia al aprendizaje. Los seguidores o subordinados no son deninguna manera los nicos que dan muestras de resistencia. Por desgracia, loslderes que se resisten suelen daar el ambiente del aprendizaje ms que losseguidores. Los lderes que se oponen se presentan bajo muchas mscaras:

Aquellos que se niegan a apoyar el aprendizaje y slo se enfocan en elrendimiento del da de hoy.

Aquellos que apoyan slo de palabra el aprendizaje pero que no emprendenninguna accin que respalde lo que dicen.

Aquellos que apoyan el aprendizaje de los dems, pero que no hacen nadapara demostrar su buena disposicin para aprender.

Una ORA requiere algo ms que la buena disposicin para aprender.Requiere afn. Si los lderes no se muestran entusiastas acerca del aprendizaje elpropio y el de los dems, por qu, entonces, lo debe hacer cualquiera persona dela empresa?

PARA EMPRENDER LA APERTURA.

La apertura al aprendizaje es producto de dos fuerzas; la imagen propia deuna persona y la pertinencia de la oportunidad que ofrece el aprendizaje. En otraspalabras, si no se es abierto al aprendizaje, la resistencia significa:

1. Que no se est seguro de s mismo, de manera que se piensa que sea capaz demejorar.

2. Que la oportunidad de aprendizaje que se presenta no parece pertinente parael trabajo, de manera que se decide pasarlo por alto.

Consideraremos el caso de un lder que apoya con entusiasmo el aprendizajepero que se enfrenta a un subordinado que se siente incapaz de aprender o queconsidera que el aprendizaje es improcedente. Qu debe hacer el lder?

1. Compartir la informacin. El lder debe compartir libremente lainformacin acerca de lo que sucede en la organizacin. La disminucin de laresistencia al aprendizaje depende de abrir los libros de la compaa, explicar suvisin, hablar de las realidades competitivas a las que se enfrenta y de lo que debehacer en respuesta, as como hablar de cul ser la funcin de cada persona en eseescenario que se despliega.


13/26

13

2. Ofrecer aliento. Se debe alentar al aprendedor para que d un primerpasito, uno que le proporcionar un xito inmediato y reforzar el aprendizaje. Ellder le podra preguntar al aprendedor qu accin le facilitara el aprendizaje, y

despus invitarlo a dar ese primer paso.

3.Asignar a un aprendedor reacio a un equipo de mentalidad abierta. Elentusiasmo de quienes estn abiertos al aprendizaje a menudo es contagioso. Losmiembros del equipo pueden compartir sus experiencias y ayudarse mutuamente aaprender.

4. Tener paciencia. Un aprendedor necesita tiempo para comprenderplenamente lo que implica el aprendizaje, y para ver en qu forma se relaciona stecon las necesidades tanto personales como organizacionales.

El lder debe explicar no slo lo que sea necesario aprender y cmo hacerlo,sino tambin por qu es importante el aprendizaje.

Hay otras formas de ayudar: asociar al aprendedor reacio con otro msversado, celebrar sesiones de grupos pequeos en las que cada persona compartasus xitos en el aprendizaje y dirigir una capacitacin centrada en mejorar lastcnicas de aprendizaje bsicas (lectura, redaccin y computacin).

Si fallan estos enfoques, tal vez sea necesario tomar una decisin enrgicaen algn punto. Quiz sea necesario prescindir de algunas personas que se nieguena aprender (probablemente no ms de un 5 a un 20 por ciento de la fuerza laboral).

EL RETO DEL CAMBIO.

Una vez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta alaprendizaje, es necesario ponerles retos en formas que sean apropiadas en susrespectivos niveles de confianza y competencia.

Piense en las veces en que su propia curva de aprendizaje personal subi enforma desmesurada. Con toda probabilidad usted se enfrentaba a un reto personalsin precedente. Tal vez estuvo a la altura del reto a causa de una crisis, o tal vezpor que la persona que lo ret lo inspiraba, era amenazadora o ambas cosas. Encualquier caso, usted se sinti obligado a responder... y rpidamente.

Lo que usted aprendi le exigi a su vez que cambiara, en ocasiones enformas significativas. Sin duda la experiencia le result inquietante, catica y tensa.El cambio siempre es as. Pero su aprendizaje avanz a un ritmo que lo sorprendi,y eso fue de lo ms estimulante.Esta dinmica es el reto del cambio. El grado del cambio dicta el ndice del

aprendizaje; cuanto ms desafiador sea el reto, ms se acelerar el aprendizaje. Enla pgina anterior presentamos una ilustracin del Reto del continuo de cambio. Losprrafos siguientes explican lo qu es el continuo.

1. Informacin nueva. En el extremo izquierdo o "bajo" del Reto del continuo decambio aparece la informacin nueva. Un informe, el anuncio de un productonuevo, un sistema nuevo de computacin o un debate relacionado con el trabajopueden constituir una informacin nueva.

2. Responsabilidades nuevas. El siguiente nivel lo constituyen las nuevasresponsabilidades. Podran implicar un ascenso, una asignacin a una fuerza


14/26

14

laboral, una capacitacin interfuncional en los trabajos de otras personas o elrequerimiento de ensear cmo trabajar a alguien ms.

3. Contexto nuevo. El siguiente nivel ms elevado, el contexto nuevo, se refiere auna nueva situacin que lo rodea a usted en el trabajo. Un contexto nuevopodra ser un nuevo director ejecutivo, un nuevo programa de cambio como uncontrol total de calidad o una reingeniera, o una nueva serie de polticas yprocedimientos. La diferencia entre el contexto nuevo y los niveles anteriores esque el ste afecta a todos, no slo a usted. Es ms el complejo y el difundido.

4. Paradigma nuevo. En el extremo derecho o "elevado" del continuo, el nivel queofrece un reto mayor, hay un nuevo paradigma. Lo que significa esto es que lasreglas bsicas para su negocio o su industria han cambiado en una formaradical. Lo que sola ser conducente al xito en su industria ya no da resultado.Por lo comn, un competidor da un paso audaz y toda la industria experimentala necesidad de responder a l.

En cada etapa del continuo se debe aprender una cosa diferente. En el casode la informacin nueva, se trata de desempear mejor el trabajo en curso; en el delas responsabilidades nuevas, es la forma de ejecutar otro trabajo; en el de uncontexto nuevo, significa controlar el cambio organizacional, y en el caso de unparadigma nuevo, se refiere a cmo obtener la ventaja competitiva.

A medida que las personas avanzan hacia la derecha del continuo, necesitandominar el aprendizaje desde las etapas que presentan un reto menor. Por ejemplo,si se introduce un nuevo programa de cambio, deben aprender no slo el contenidodel programa, sino tambin la nueva informacin relacionada con el programa y laforma de desempear las nuevas responsabilidades que surjan del programa. Unparadigma nuevo implica informacin nueva, responsabilidades nuevas y contextos

nuevos, y cada uno de ellos afecta a los dems.

LIDERAZGO DE ESTIMULO.

Los mejores lderes para la ORA se caracterizan porque estimulan. Soncapaces de proporcionar no slo retos, sino tambin apoyo. Los lderes as soncapaces de cambiar los niveles de reto y de apoyo que proporcionan, dependiendode las necesidades de los empleados en situaciones particulares.

Los lderes capaces de presentar un reto pero que no brindan su apoyo, amenudo carecen de tcnicas interpersonales efectivas. Su estilo se caracteriza comoexigente. Trabajar para ellos es como caminar en el alambre a gran altura sindisponer de red de seguridad. A nadie le agrada esa clase de riesgo.

Los lderes capaces de brindar su apoyo pero que no presentan retos ejercenun estilo de liderazgo considerado. No generan un aprendizaje emocionante ni unambiente de rendimiento, y fallan en motivar a los empleados.

Y aquellos que no son capaces de presentar retos ni brindar apoyo secaracterizan como lderes que confunden. Deben tratar de encontrar funciones queno requieran guiar o controlar a los dems.

RETO.

Las expectativas ayudan a engendrar resultados. Un lder puede aumentar deinmediato el nivel del aprendizaje y del rendimiento simplemente al manifestar sus


15/26

15

elevadas expectativas acerca de los dems. Por supuesto, si aquellos a quienes seles presenta el reto no consideran al retador como un lder efectivo, su respuesta noser tan entusiasta.

Bsicamente, todos anhelamos el reto. Un lder de una ORA debe satisfacerese anhelo presentando retos que no slo estn alineados con la direccincorporativa, sino que tambin afecten profundamente a las personas.

APOYO.

El lder de una ORA brinda su apoyo de tal manera que los empleados sepuedan enfrentar mejor a los retos que les presenta. Este apoyo se puedemanifestar en varias formas:

1. Proporcionando la ayuda necesaria. Por ejemplo, el lder puede ofrecer unaayuda basada en los recursos, como un equipo mejor o personal adicional. Elapoyo tambin se puede demostrar eliminando los obstculos o estableciendorelaciones importantes.

2. Ejerciendo las aptitudes personales en una forma efectiva. Michael Galbraith, alescribir acerca de las aptitudes esenciales para el facilitador del aprendizajeadulto, argumenta que es esencial un nivel elevado de Aptitudes interpersonalespara generar un ambiente que sea conducente al aprendizaje.4 Escuchar,demostrar inters y ofrecer cualquier apoyo emocional es una actitud que ayudaa los empleados a enfrentarse a los retos que les presentan.5

3. Apoyando las decisiones de los empleados. Tal vez el aspecto ms importantedel apoyo es ponerse del lado de los empleados cuando deben tomar decisiones,

sin importar que esas decisiones sean buenas o malas. En un artculo titulado"Cmo ganarse la confianza", Perry Pascarella aconseja que el lder necesitaponerse del lado del empleado en caso de que cometa un error y compartir laresponsabilidad, con el fin de asegurarse de que ese error no se vuelva a repetir.

Cuando ocurre un error, el lder debe hacer un seguimiento inmediato paraayudar al empleado a aprender de ese error.Para averiguar por qu no dio resultado la decisin elegida pueden estudiar juntosel proceso de toma de decisiones empleada. Qu falt? Informacin? Objetivosclaros? El lder debe enfocar la conversacin en la forma en la cual se tomar unadecisin ganadora la prxima vez, no en los posibles sentimientos de prdida o deculpa.6

INTERACCIONES ENTRE LIDER Y APRENDEDOR.

La matriz que presentamos a continuacin es til para determinar el gradode reto y de apoyo que se debe proporcionar a los empleados. Es probable que losaprendedores que caen en el cuadrante de apertura baja y competencia baja slopuedan manejar la informacin nueva. Si se retaran con algo ms, eso podraconducirlos a la desesperacin.

Sin embargo, la mayora de los empleados cae en uno de los dos cuadrantessiguientes:

1. Competencia elevada, apertura baja.


16/26

16

2. Apertura baja, competencia elevada.

En cualquier caso, es probable que les puedan presentar situaciones de

aprendizaje que implican responsabilidades nuevas o un contexto nuevo. Losaprendedores que representan al cuarto cuadrante, competencia elevada, aperturaelevada, pueden aceptar los paradigmas nuevos, ya sea respondiendo a nuevasreglas bsicas o imponindolas.

Los aprendedores de un nivel bajo tanto de competencia como de apertura,necesitan mucho ms apoyo que reto. Esta clase de aprendedor probablemente noslo tiene una imagen propia baja, sino tambin un bajo nivel de tolerancia en loque concierne al cambio significativo.

La mayora de los aprendedores, aquellos con un nivel elevado en una dimensiny un nivel bajo en otra, necesitan aproximadamente grados iguales de reto y deapoyo. En cambio, los aprendedores con un elevado nivel tanto de apertura comode competencia, anhelan el reto, un paradigma nuevo que los lleve a los lmites desus capacidades.


17/26

17

PLANTEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE UNA ORGANIZACIN DERPIDO APRENDIZAJE. (ORA)

Cuando la estrategia se plantea y se pone en prctica en la forma apropiada,se incrementa el aprendizaje. Arie de Geus, considera la planeacin estratgicacomo un ejercicio de aprendizaje. Comenta que los funcionarios idean situacionesque podran presentarse dentro de la industria y despus alientan a sus gerentespara que diseen estrategias que podran resistir incluso los cambios msimprobables y devastadores.

Inevitablemente, el hecho de imaginarse situaciones diversas y hacer planespara ellos ha estimulado el pensamiento de los gerentes.La Organizacin de Rpido Aprendizaje se basa en tres estrategias que puedenayudar a cualquier empresa a planear con xito. En varias formas, estas tresestrategias son diferentes a otras estrategias organizacionales:

Todas se enfocan en el aprendizaje rpido, con el fin de conservar ventajascompetitiva.

Alientan a los lderes de la institucin a pensar de manera estratgica. Integran el aprendizaje rpido en los procesos de diseo estratgico y de su

puesta en prctica. Estn guiadas por tres partes diferentes de la organizacin, ampliando as la

participacin e incrementando el sentido de propiedad de personas.

LA ESTRATEGIA DE IMPULSAR:

La estrategia de impulsar acelera el aprendizaje en ciertos puntos clave de

eficacia, con el fin de impulsarse y adelantarse a la competencia. Hay dos factoresdecisivos que determinan su xito:

1. El compromiso del grupo ejecutivo con el aprendizaje rpido como la rutaprincipal hacia el desempeo mejorado.

2. Un mtodo para identificar con claridad los puntos estratgicos de eficacia ypara acelerar el aprendizaje en esos puntos. El elevado nivel de eficaciaestratgica es lo que impulsa a la organizacin hacia una posicin competitivaque pueda sostener.

Para lograr una posicin competitiva se debe:

1. Identificar las oportunidades de eficacia estratgica: La organizacin oempresa quiz cierto nmero de oportunidades para lograr la ventaja.

2. Seleccionar una oportunidad de eficacia y someterla a proceso de comparacin:El proceso de comparacin es un sistema de medicin y motivacin que consisteen comparar los procesos y los resultados del desempeo de su organizacin conlos de otras organizaciones. Una ORA aade adems otra dimensin:anticiparse a los estndares futuros y someterlos a un proceso de comparacin.

3. Elaborar un proyecto ORA centrado en la oportunidad de obtener ventaja: Elpropsito de este plan es acelerar el aprendizaje a cerca de la oportunidad.


18/26

18

4. Reclutar a otros para la puesta en prctica de la estrategia: Si a un grupo

particular le han asignado una tarea relacionada con el proyecto ORA, reunirse

con los miembros y hacerle algunas preguntas.

5. Vigilar y medir el progreso en el proyecto ORA: Una vez ms, las claves son losprocesos de comparacin . El objeto de la estrategia es adelantarse a lacompetencia, por esto hay que comparar el progreso de la organizacin con elde la competencia.

LA ESTRATEGIA DE CULTIVAR:

Una ORA requiere aprendedores rpidos. Son aquellos que establecern elpatrn de derrotar en aprendizaje a la competencia.La estrategia de cultivar corresponde a la esfera de accin de la unidad de RRHH.Esta unidad establece un equipo interfuncional y un equipo interjerrquico, los queseguirn estos pasos de creacin de un plan de accin con el fin de producir ycontratar aprendedores rpidos:

1. Analizar como es un aprendedor rpido: Los miembros del equipo hablanacerca de las caractersticas y aptitudes conductuales que debe tener unaprendiz rpido en su organizacin.

2. Elaborar un perfil de un aprendedor rpido: Los miembros de equipo convienenprimero en que conductas y aptitudes debe tener un aprendedor rpido ydespus emplean cualquiera de los mtodos para elaborar el perfil deaprendedor rpido.

3. Calificar las conductas y aptitudes: Primero, los miembros del equipo examinanla visin, la misin y la estrategia. Despus califican la importancia de cadaconducta, conforme a una escala de cinco puntos (1 =nivel bajo de importancia;5 =nivel elevado de importancia), segn su importancia en la visin, la misin yla estrategia. Luego se emplea un proceso similar para calificar la aplicacin realde esas conductas y habilidades. Una vez ms se emplea una escala de cincopuntos (1 =nivel bajo de aplicacin; 5 =nivel elevado de aplicacin). El lderelabora una combinacin para calificar cada conducta/aptitud en cada dimensin(importancia y aplicacin).

4. Decidir acerca de un mtodo para aplicar cada perfil: Se recomienda utilizar lacombinacin de calificaciones obtenidas durante el paso anterior asignando las

conductas/aptitudes a los cuadrantes:

Nivel elevado de importancia, nivel elevado de aplicacin:Representa las caractersticas del aprendizaje que ya existen en la organizaciny que deben conservarse y reforzarse.

Nivel bajo de importancia, nivel bajo de aplicacin: Estas conductas yaptitudes se pueden pasar por alto por el momento. Sin embargo se debenexaminar cada seis meses para ver si a aumentado su importancia.

Nivel bajo de importancia, nivel elevado de aplicacin: Alberga lasconductas a los cuales los aprendedores rpidos le prestan mucha atencin, apesar de que dichas conductas no se consideran importantes.


19/26

19

Nivel elevado de importancia, nivel bajo de aplicacin: Es el msimportante en trminos de la accin que se va a emprender. Las conductas yaptitudes que caen aqu son las que se deben desarrollar y contratar con el fin

de poner en prctica una ORA.

5. Disear un plan de accin para la capacitacin y la contratacin delpersonal: Elequipo establece los pasos a seguir para la capacitacin y contratacin deconductas y aptitudes en el cuadrante de los niveles elevado de importancia ybajo en aplicacin.

6. Poner en prctica el plan de accin y supervisarlo: El equipo debe reunirse porlo menos dos veces al ao, para asegurarse de que el plan se est realizandocomo debe ser.

LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMAR:

La tercera estrategia de la ORA es la de transformar. La emprenden loslderes y los miembros de los equipos empresariales, y crea una dinmica decrecimiento y renovacin continuos.

EMPLEO DE LAS TCTICAS DE APRENDIZAJE.

El aprendizaje puede ocurrir en pequeos incrementos o en grandes saltos,

llamados adelantos. Existen diversas tcticas que facilitan el aprendizaje entre ellasencontramos:

1.- Subir un nivel: Los empleados necesitan sentirse cmodos en cada uno de losniveles del aprendizaje, sin embargo muchos se sienten demasiado cmodos en losniveles inferiores (Adquisicin y utilizacin) y se muestran reacios a intentar losniveles superiores. Subir a un nivel de aprendizaje mas elevado de loacostumbrado, es un reto, pero para esto los empleados necesitan un ambiente deconfianza en el cual cuando fallen puedan intentar de nuevo. Necesitan el apoyo y elreto que proporciona el liderazgo que estimula.

2.- Eliminar la "Flotacin del Aprendizaje: Esta expresin se refiere al aprendizajeque esta flotando en alguna parte, que an no se ha terminado, que esta atrapado

en los niveles, o que se hizo a un lado porque otras cosas se interpusieron en elcamino. Ante esta situacin se propone que el equipo empresarial prepare un plande aprendizaje basado en las siguientes preguntas:Cul es el resultado que se pretende obtener con el aprendizaje? Quinesnecesitan el aprendizaje? Cul es la tarea del aprendizaje? Cunto tiempo seasignar para esta tarea? Qu recursos se requerirn? Cmo aprenderemos lo quetenemos que aprender en la mitad del tiempo normal?

Los miembros del equipo respondern a estas preguntas no solo al inicio de unproyecto, sino tambin, despus, en momentos predeterminados, con el fin deasegurarse de que siguen el camino correcto.


20/26

20

3.- Saltarse una etapa: Esta etapa se refiere al modelo DIDPAPT. Las etapas enel modelo representan diferentes actividades que requieren diferentes clases deaprendizaje: Desarrollar, Investigar, Deducir, Planificar, Aplicar, Probar y Transferir.

En muchos trabajos las personas aplican sus conocimientos o aptitudes pero no seaventuran a las dems etapas. Para lograr que las personas se aventuren mas allde sus actividades normales el lder las puede inclur en trabajos de investigacin.Por lo general la informacin recopilada es tan importante para el equipo que losinvestigadores desarrollan un sentido profundo de hacer una aportacin y eso losmotiva para que experimenten con las dems etapas.

4.- Recurrir a la fuente: Este punto se refiere a que se debe averiguar quin es lamejor fuente de datos, conocimientos, sabidura, etc. Y dirigirse directamente a eseindividuo. Se debe considerar que la mayora de las personas no les agradarechazar una peticin de ayuda, mas an les podra parecer halagador.

5.- Utilizar el aprendizaje de contrapunto: Este tipo de aprendizaje consiste en quese entreguen los conocimientos en forma repetida hasta que puedan ser totalmentecomprendidos.

6.- Confrontar a las personas en juntas de ejercicio: Esta tctica consiste en que elgerente y su personal se renan y realicen una confrontacin de maneraconstructiva. Durante la junta el gerente se compromete a emprender acciones demanera que las cosas funcionen mejor. Las juntas originales duraban tres das, enel primero el gerente bosquejaba los problemas que se iban a abordar, despus elpersonal propona algunas sugerencias y en el ltimo da se proponan ideas para laaccin. El gerente solo poda responder con un si o no o les tendr unarespuesta en treinta das

7.- Reunir a grupos en oposicin: Es fcil encontrar que dentro de una organizacinexista una cierta antipata entre distintas reas, como por ej. Ventas y Produccin.Estas diferencias son producto de la naturaleza del trabajo y como resultado seempiezan a generar subculturas que crean lazos internos y que por otro ladoobstaculizan el trabajo interfuncional. La idea es lograr unir a estos equipos con elpropsito de lograr una iniciativa de cambio que gue el trabajo hacia una metacomn y de esta manera generar rpidamente nuevas ideas.

CMO APROVECHAR AL MXIMO EL APRENDIZAJE?

Una organizacin aprovecha al mximo el aprendizaje cuando toma nota desus fallas, capturando el logro, utilizando el aprendizaje inverso, reteniendo elaprendizaje y transfiriendo el aprendizaje.

a. - Toma de nota de fallas: El modelo DIDPAPT mencionado anteriormente sepuede utilizar para tomar nota de los errores. Los miembros del equipo debenhacerse a s mismos una serie de preguntas:

Desarrollar: cmo se desarroll la idea para este proyecto? Cmo se podrahaber hecho mejor?


21/26

21

Investigar: cmo se hizo la investigacin necesaria? Cmo se podra haberhecho mejor?

Deducir: cmo se dedujeron las conclusiones, soluciones y respuestas basadasen la investigacin? Cmo se podra haber hecho un anlisis mas eficiente?

Planificar : cmo se prepar el plan? Cmo se podra haber planificado mejor?

Aplicar: cmo se aplic el plan? comprendieron las personas con claridad loque deban hacer? Saban como hacerlo? Cmo se podra haber aplicado planen forma ms eficiente?

Probar: qu clase de sistema de supervisin se prepar para probar el plan ysu aplicacin? Dio resultado? Qu podra haber funcionado mejor?

Transferir: se ha transferido el aprendizaje a otras personas que se podranhaber beneficiado con l?.

b.-Aprovechamiento del logro: Cuando se ha obtenido un logro con el aprendizaje,lo peor que puede suceder, es perderlo. Si los aprendizajes originales no seconsolidan debern aprenderse de nuevo de modo que el aprendizaje se capture, seanalice, se retenga y se transfiera; para esto se debe prestar atencin alaprendizaje cuando esta sucediendo.

c.- Empleo del aprendizaje inverso: Consiste en analizar un proceso de aprendizajeexitoso, cuestionndonos cmo aprendimos? Cules fueron los pasos que sesiguieron en el aprendizaje? Qu se ha aprendido acerca del aprendizaje? Cmo

se podr haber aprendido de una forma ms efectiva?

d.- Retencin del aprendizaje:Las lecciones aprendidas residen en la memoria. Elaprendizaje organizacional se retiene documentando dicho aprendizaje yconservando los aprendedores clave.

e.- Transferencia del aprendizaje: La transferencia del aprendizaje se produce enforma accidental, no necesita de sistemas formales o informales para transmitirsede un individuo a otro o de una parte de la organizacin a otra. La tecnologa es unbuen instrumento en la transferencia del aprendizaje pero por si sola no es lasolucin a algo tan complejo.

CREACIN DE CIRCUNSTANCIAS NICAS.

Una organizacin que busca rpido aprendizaje debe crear las circunstancias,situaciones y reuniones que ofrezcan oportunidades para el aprendizaje. Paraaprovechar las oportunidades la organizacin puede hacer una polinizacin cruzada,trabajar en la periferia y compartir la diversin del aprendizaje.

-Polinizacin Cruzada: Es importante reconocer el valor y el beneficio de losequipos interfuncionales. La variedad dentro de los equipos no solo promueve el


22/26

22

aprendizaje, sino que tambin contribuye a una perspectiva mas holstica ysistemtica de la organizacin. Lo positivo del intercambio de ideas, punto dehiptesis es que los empleados mantienen una mentalidad abierta al aprendizaje

y proporciona ideas para formas totalmente nuevas de hacer las cosas

Trabajar en la periferia: Este punto se refiere a que quines cambian losparadigmas a menudo se encuentran en los bordes o en la periferia de unadisciplina. El hecho de que tengan un pie adentro y otro afuera de la periferia lesofrece una perspectiva nica. El hecho de trabajar en la periferia, asociarse,interrogar, escucharen los lmites de su terreno o de su organizacin ofrece unapromesa grandiosa para el aprendizaje mas rpido.

Comparta la diversin del aprendizaje: El aprendizaje puede llegar a ser muydivertido, el hecho de divertirse abre la mente de las personas al aprendizaje ycrea un ambiente relajado en el cul prosperan las nuevas ideas.

SUGERENCIAS PARA MANTENER EL XITO DE LA ORA.

1) Volver a repasar la visin y el marco de referencia estratgico dentro del cual laorganizacin est realizando un aprendizaje ms rpido.

2) Asegurarse que todos los objetivos del aprendizaje presenten un reto, pero quesean realizables.

3) Celebrar los xitos del aprendizaje, no importa que sean insignificantes.Recompensar a las personas que triunfan.

4) Idear y poner en prctica un plan de capacitacin de colaboracin a toda escala,con aprendedores que tengan un punto de vista negativo de sus aptitudes deaprendizaje.

5) Asegurarse de que todos los objetivos ORA sean progresivos.

6) Continuar con los procesos de comparacin del aprendizaje de su organizacinrespecto al de otras organizaciones.7) Asegurarse de que la organizacin est utilizando la tecnologa con el fin de

obtener la mayor ventaja para la creacin del aprendizaje.8) Planear el futuro de la organizacin cambiando las reglas bsicas para la

industria.

CONCLUSIN.

Del trabajo realizado se puede concluir que todas las organizaciones aprenden, perola Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) acta con mayor rapidez que la

competencia, la cual no la puede alcanzar, y a la vez los empleados que integrandicha organizacin aprenden nuevas tcnicas que aceleran el aprendizaje.Cuando la organizacin opta por el aprendizaje ms rpido debe adoptar unlenguaje claro y comn acerca del aprendizaje, por lo tanto los empleados necesitanconocer tipos y niveles de aprendizaje y tambin necesitan comprender elaprendizaje organizacional y la forma en que ocurre.Antes que los equipos empresariales emprendan un viaje hacia una ORA, esnecesario que tanto los lderes como los seguidores, tengan una mentalidad abiertaal aprendizaje; deben estar dispuestos a presionarse a s mismos y a presionar a losdems, adems deben practicar un liderazgo de estmulo, presentando retos ybrindando apoyo en grados apropiados.


23/26

23

Hoy en da, el xito en el mercado est en proporcin directa con el conocimientoque pueda aplicar una organizacin, con la rapidez con la cual pueda aplicarse eseconocimiento y con la rapidez con la que acumule el conocimiento.


24/26

24

BIBLIOGRAFA.

Wick Calhoun y Ulrich David, Rpido Aprendizaje. Wilmington, Delawere, 1995.

Arie P. De Geus, Planeando el Aprendizaje, Harvard Business Review, marzo-abril 1988, pg,70-74.

Kenichi Ohmae, Las Estrategias, McGraw-Hill, Nueva York, 1992, pg. 53.

Michael Porter, Estrategia Competitiva, Free Prees, Nueva York, 1980, pg. 35.

Peter Senge, Quinta Disciplina.

INDICE

Introduccin..Pg. 1

Aprendizaje o Rendimiento..Pg. 2Y por qu especficamente el aprendizaje ms rpido?..Pg. 3Caractersticas de una ORA......Pg. 4Aumenta la capacidad estratgica.........Pg. 4Refuerza la capacidad para cambiar.... Pg. 5Mejora el rendimiento .... Pg. 6El modelo de una ORA.. Pg. 6-7Como aprenden las organizaciones...... Pg. 8-12Lanzamiento de una ORA.... Pg. 13-18Interacciones entre lder y aprendedor.. Pg. 19Planteamiento de las estrategias de la ORA. Pg.20-23Empleo de las tcticas de aprendizaje...... Pg. 23-25


25/26

25

Cmo aprovechar al mximo el aprendizaje?. Pg. 25-27Creaciones y circunstancias nicas. Pg. 27-28Sugerencias para mantener el xito de la ORA.... Pg. 28

Conclusin Pg. 29Bibliografa... Pg. 30


26/26

26

Organizaciones de Rapido Aprendizaje

Documents

Transcript of Organizaciones de Rapido Aprendizaje