Organización colectiva de un sector para la valorización ... · 3 Introducción 5 Primera parte 7...
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Organización colectiva de un sector para la valorización local de los recursos agrícolas: el ejemplo de la transformación de la industria quesera “I NNOVACIÓN EN EL MEDIO RURAL ” C UADERNO N º 1 O BSERVATORIO EUROPEO LEADER
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Organización colectiva de un sector para la valorización local de los recursosagrícolas: el ejemplo de la transformación de la industria quesera
“IN N OVAC IÓN EN EL MED IO RURAL”
CUA DERN O Nº 1
OBSERVATO R IO EUROPEO LEADER
2
Este dossier, realizado por Daniel Pujol,
es la continuación del seminario LEADER II,
“El potencial de innovación en determinados
sectores clave, visto a través del ejemplo
de la producción quesera”, organizado en diciembre
de 1995 en Oloron-Sainte-Marie (Aquitania, Francia).
Daniel Pujol fue inicialmente directivo responsable
de marketing internacional en una gran empresa
multinacional. A continuación, dirigió la “Mission
agro-alimentaire Pyrénées” (“Misión agroalimentaria
de los Pirineos”), donde se encargó de apoyar
proyectos de organización económica de los productos
agrarios y artesanales de la montaña.
Consultor en la actualidad, Daniel Pujol interviene
en proyectos similares, principalmente
en zonas LEADER de Francia, España y Portugal.
También es miembro del grupo temático
“Productos locales” del Observatorio Europeo LEADER.
© 1997 Observatorio Europeo LEADER / AEIDL
3
Introducción 5
Primera parte 7
La transformación de la industria quesera.
Un ejemplo representativo y fructífero de valorización local de los recursos agrícolas,
estructurada a través de la organización económica colectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1 - la transformación de la industria quesera: un ejemplo clave de valorización local de un recurso agrícola. . . . . 9
1.2 - Un buen nivel de rentabilidad para el productor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3 - El sistema individual muestra sus limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4 - Diferentes esquemas posibles para la organización económica colectiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5 - Análisis resumido del caso “Los granjeros de los Pirineos”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Segunda parte 17
Análisis técnico-económico de las diferentes funciones en el sector quesero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.1 El apoyo técnico quesero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2 - La cooperativa o industria quesera artesanal colectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.1 - Análisis económico de la industria quesera de la cooperativa del valle de Aspe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.2 - Análisis del esquema económico de la cooperativa del “Queijos da Beira Baixa” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3 - La maduración colectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.4 - La función comercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.4.1 - Los circuitos comerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.4.2 - El coste de la comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Conclusiones 29
Localización de las producciones queseras mencionadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Sumario
In t roducc i ón 5
El mantenimiento de actividades agrícolas viables
constituye un gran reto para la mayoría de las zonas
rurales desfavorecidas. Todos sabemos que, hoy en día,
los esquemas clásicos de producción no permiten que
en agricultura se alcancen una rentabilidad y un nivel
de remuneración aceptables en esas zonas.
Las dificultades estructurales que se dan, por ejemplo,
en un gran número de regiones de montaña (super-
ficies reducidas, fragmentación de parcelas, pendien-
tes, alejamiento de las zonas de aprovisionamiento
y consumo) agravan una situación ya difícil para las
regiones que se benefician de condiciones netamente
más favorables.
La única vía posible en muchas regiones es aportar un
fuerte coeficiente de valor añadido a través de la
transformación de la materia prima agrícola en un
producto alimenticio de calidad. Asociado a una
comercialización fructífera, este paso muestra toda su
eficacia con unos resultados indiscutibles.
En algunos casos, únicamente la profesionalización de
la gestión comercial conlleva un valor añadido muy
significativo para los productos frescos. La valorización
de la cereza en el valle del Jerte (Zona LEADER valle
del Jerte, Extremadura, España), es un buen ejemplo
de ello [1].
Si la estrategia de búsqueda del valor añadido al bene-
ficio de la producción parece poco discutible, su puesta
en marcha de forma eficaz es muy delicada: el agricul-
tor está generalmente poco preparado para enfrentarse
al mercado y su entorno más cercano no es tampoco,
en la mayoría de los casos, muy competente en estas
materias.
Un dossier anterior, “La valorización de los recursos
agrícolas locales a través de la calidad: la experiencia
de LEADER I”, sintetiza los principios y métodos pro-
puestos para el montaje y desarrollo de los proyectos
locales de valorización agroalimentaria [2].
El análisis técnico-económico de la valorización de la
leche transformada en queso, objeto del presente dos-
sier, profundiza en estos pasos y aporta un ejemplo
concreto de ello. En cantidad de aspectos, las ense-
ñanzas que se derivan de este análisis se pueden
transferir a otros sectores de actividad.
Este documento no pretende ser exhaustivo, en
particular:
- tiene poco en cuenta el contexto institucional
y territorial de la acción de valorización, pues se
centra fundamentalmente en el análisis técnico-
económico de las referencias existentes, con las
principales enseñanzas que de ello se derivan;
- No describe un “paisaje” completo de los quesos
caseros y artesanales en Europa sino que utiliza
únicamente experiencias comunes de iniciativas
limitadas a la Europa del sur.
Las enseñanzas que se derivan de estas experiencias
deberían sin embargo aportar una visión clara para
nuevas acciones colectivas de valorización — incluso
en sectores nuevos — en el marco de LEADER II.
Introducción
[1]Este ejemplo está descrito
en el repertorio
“Acciones innovadorasde desarrollo rural”producido por
El Observatorio europeo
LEADER
(primer trimestre del 97).
[2]Igualmente se presentan
brevemente en este
dossier (1995) las leyes
comunitarias en
materia de promoción
y producción de los
productos agrícolas y de
los productos alimenticios
de calidad.
La t r ans fo rmac i ón de l a indus t r i a quese ra 7
1a parte
La transformación de la industria quesera: un ejemplo representativo y fructífero de valorización local de los recursos agrícolas, estructurada a través de la organización económica colectiva.
La t r ans fo rmac i ón de l a indus t r i a quese ra 9
1.1 La transformaciónde la industria quesera: ejemplo clave de valorizaciónlocal de un recurso agrícola
Entre las iniciativas localizadas en el marco de la valo-
rización local de los recursos agrícolas a través de la
calidad destaca en gran número de regiones de Europa
el claro predominio de un gran clásico: la transfor-
mación de la leche en queso. Es, al mismo tiempo, la
actividad más generalizada y la que representa el peso
económico más significativo.
El queso casero [1] se encuentra en la mayoría de las
zonas LEADER, muy especialmente en la Europa del Sur
(por sí solo, Portugal produce más de veinte variedades
de quesos tradicionales caseros), pero también en el
Norte (Holanda produce 10.000 toneladas de quesos
caseros; en Irlanda, las producciones de quesos caseros
van en claro aumento). En términos de valor econó-
mico, algunos ejemplos franceses ilustran la importan-
cia de un sector que aporta ingresos muy importantes
para un gran colectivo de familias agrícolas:
- la producción anual de queso de cabra casero es de
17.000 toneladas (30% de la producción nacional).
Es la situación de alrededor de 10.000 explotaciones
situadas en la mayoría de las regiones con dificulta-
des de desarrollo.
- con 4.700 toneladas, el Saint-Nectaire casero repre-
senta el 50% de la producción total del queso de
esta denominación. Ocupa a 420 familias agrícolas
en las zonas de montaña de Auvernia;
- la producción anual de Reblochon casero es de
3.400 toneladas (24% del total). 240 explotaciones
de la Alta Saboya (Rhône-Alpes) viven de ella.
1.2. Un buen nivel de rentabilidadpara el productor
La transformación de leche en queso casero genera un
coeficiente significativo de revalorización de la materia
prima: por el sistema de venta directa del queso, el valor
de la leche utilizada se multiplica por un coeficiente que
varía, según los tipos de productos, de 2 a 3,5.
Citemos algunos ejemplos franceses:
Queso (región de producción)
y coeficiente de valorización
Saint-Nectaire (Auvernia) 2,00
Pyrenées vaca 2,25
Crottin de Chavignol (centro) 2,50
Pyrenées cabra 2,50
Sainte-Maure (País del Loire) 2,75
Reblochon (Rhône-Alpes) 3,00
Pyrenées oveja 3,00
Munster (Alsacia) 3,30
Rocamadour (Midi-Pyrenées) 3,50
En las mismas condiciones, el coeficiente de valoriza-
ción de la materia prima es de 2,3 para el Idiazábal en
el País Vasco español y de 2,5 para el Serra da Estrela
portugués.
El nivel de remuneración neta por hora de trabajo de
transformación varía mucho según:
- el tipo de producto
- el volumen de producción (economía de escala),
- la situación comercial local
La transformación de la industria quesera: un ejemplo representativo y fructífero de valorización local de los recursos agrícolas, estructurada a través de la organización económica colectiva.
[1]para interpretar
este término,
ver el recuadro
de la pág. 14.
La t r ans fo rmac i ón de l a indus t r i a quese ra1 0
Sirvan, a título ilustrativo, dos ejemplos con resultados
parecidos:
- para los productores de queso de oveja de los Piri-
neos, asociados a la Cooperativa quesera del valle de
Aspe (Aquitania, Francia), la remuneración por hora
de trabajo varía, según el volumen diario de transfor-
mación, de 6,5 a 35 ECU (ver cuadro a continuación);
- en Cataluña (España), un análisis reciente del caso de
los transformadores caseros de leche de vaca plantea
una gama de remuneración horaria comprendida en-
tre 7 y 30 ECU.
Utilizando otro enfoque diferente al anterior, podemos
comprobar que en el caso de un productor de queso ca-
sero de Rocamadour (Mydi-Pyrénées, Francia):
- Una aparcería de 100 cabras permite facturar 73 000
ECU de queso;
- El valor de la leche utilizada no representa más que el
30% de este total, es decir, 21 430 ECU
- Los costes de fabricación, en los que se incluye el va-
lor de la mano de obra familiar, a 6 ECU/hora, repre-
sentan un 23%, es decir 17 140 ECU.
- los costes comerciales, que comprenden los embalajes
y la mano de obra valorada como se menciona en el pun-
to anterior, representan también un 23%, es decir
17 140 ECU.
- El saldo de 17 290 ECU constituye un beneficio neto.
Otro factor económico importante es que las inversio-
nes necesarias son relativamente pequeñas; por otra
parte, a pesar de que la legislación sanitaria comuni-
taria ha aumentado notablemente el nivel de exigen-
cia — que se ha reflejado en inversiones mucho mayo-
res que antes — la inversión en equipamientos para la
transformación del queso casero sigue siendo muy
modesta en comparación con la cifra de negocios
realizada y el valor añadido generado.
La cifra obtenida en una encuesta realizada en 1992
entre 85 productores de Reblochon, en los Alpes france-
ses, situaba en 1992 la inversión media en material de
transformación (instalaciones aparte) en 17 140 ECU.
Otra cifra confirma lo anterior: la inversión normal para
una quesería nueva en los Pirineos Bearneses (Aqui-
tania, Francia), material e instalaciones(a partir de una
construcción existente), representaba en 1996 alrededor
de 36 000 ECU.
1.3 El sistema individual muestra sus limitaciones
Bien sea tradicional o neorural, el queso casero se
encuentra naturalmente inscrito en una lógica indivi-
dual. Por sí solos, los productores de este queso han
tenido que asumir:
- la producción lechera
- la fabricación del queso
- la comercialización de éste
En el aspecto comercial, la venta directa (en la granja,
en el borde de la carretera y/o en los mercados) es
generalmente el sistema más habitual. Le sigue el
circuito corto (suministro a un determinado número de
minoristas y de restaurantes en un radio más bien cer-
cano). Finalmente, cuando el potencial local se agota
y el volumen de producción aumenta, el queso casero
se envía a mayoristas de otras regiones y, a veces
incluso, a la gran distribución.
QUESO CASERO DE LOS PIRINEOS:
CÁLCULO DE LA REMUNERACIÓN HORARIA
DEL TRABAJO DE FABRICACIÓN (1994)
Queso de oveja
(detalle de los costes en ECU por 1 Kg de queso)
- 5,5 litros de leche x 0,81 ECU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,45
- gas + cuajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,14
- Amortización cuba y quesería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,43
- coste maduración(cálculo basado en 1993) . . . . . . . . . . . . . . . 0,60
Total coste producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,62
Precio añadido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8,44
Remuneración trabajo de fabricación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,82
Productor . . . . . . . . . . . . . . . . Pequeño . . . Mediano . . . . Grande
Producción diaria (Kg) . . . . . . . . . . . . . 8 . . . . . . . 20 . . . . . . . 45
Remuneración total (ECU) . . . . . . . . 22,56 . . . . . 56,40 . . . . 126,90
Remuneración horaria (ECU)[*] . . . . . 6,50 . . . . . 16,12 . . . . . 36,25
[*] Cualquiera que sea el volumen tratado y el tamaño de los quesos
fabricados, el tiempo de fabricación es de 3,5 horas.
La t r ans fo rmac i ón de l a indus t r i a quese ra 1 1
Se presentan dos casos:
- la producción global es escasa y el mercado local
es importante (un buen ejemplo puede verse en el
Idiazábal del País Vasco español, cuya producción
casera no sobrepasa las 150 toneladas para un total
de 2,3 millones de consumidores).
- la producción global es relativamente importante
y el mercado local es débil (el ejemplo tipo es
el queso de los Pirineos, en los valles bearneses;
la venta directa local no representa más que un 4%
de las 240 toneladas comercializadas por la unión
de cooperativas “Les Fermiers des Pyrénées”).
En el primer caso, generalmente perdura el esquema
individual: cada uno encuentra su sitio en el mercado
local, aunque algunos problemas coyunturales preocu-
pan de vez en cuando.
En el segundo caso (el más frecuente), la gestión
individual muestra poco a poco sus limitaciones:
- la venta directa lleva mucho tiempo en relación al
débil volumen despachado
- la venta directa y los circuitos cortos no permiten
comercializar más que una pequeña parte de una
producción global en crecimiento.
Es necesario pues buscar distribuidores nuevos fuera
de la región, descubrir un universo desconocido y
sorprendente: la gran distribución.
Pero al productor individual le faltan tiempo y cono-
cimientos para desarrollar plenamente una función
comercial.
Existen otros obstáculos, por ejemplo:
- ¿cómo colocar un monoproducto a un mayorista, o
aún peor, a un hipermercado?
- ¿cómo encontrar clientes que acepten un envío
franco de porte de 50 u 80 Kg de un pequeño queso
con una duración de vida limitada (por ejemplo:
50 Kg = 1000 quesos Rocamadour embalados).
Finalmente, si la competencia es visible y concreta en
los mercados locales, lo mismo está sucediendo progre-
sivamente entre los distribuidores y los mayoristas.
Éstos ven cómo les llega, de modo disperso, una gran
cantidad de ofertantes, de los que sacan el mejor parti-
do imponiendo poco a poco sus condiciones y haciendo
bajar los precios. Entonces, a estos agentes acostum-
brados a hacerse todo ellos mismos, se plantea esta
pregunta: ¿cómo organizarse colectivamente? ¿Qué
hay que hacer y cómo hay que hacerlo?
Más allá del ámbito comercial, el mismo tipo de pre-
gunta aparece en el campo de la técnica de la indus-
tria quesera: el productor piensa al principio que des-
pués de un periodo de formación teórica inicial y de
aprendizaje práctico adquirirá definitivamente las com-
petencias y conocimientos necesarios.
Con la experiencia, descubre que el conocimiento téc-
nico es una labor de mucho esfuerzo, cuyo éxito siem-
pre está cuestionado. Conviene por lo tanto contar con
un recurso permanente de apoyo técnico en el tema de
la industria quesera para:
- efectuar un control general que asegure la profesio-
nalización del método de fabricación.
- intervenir urgentemente cuando se plantee un pro-
blema accidental.
Ya que, si bien existen veterinarios para responder a
las necesidades individuales de los criadores en lo que
se refiere al cuidado de los animales, no existe, en ge-
neral, una solución local individual en lo que respecta
al apoyo técnico de la industria quesera. Es necesario
pues, de una forma u otra, reagruparse para poner en
marcha, en un sector bien considerado, una función
técnica de apoyo a un número elevado de productores.
La gestión individual muestra igualmente sus limitacio-
nes en un tercer campo: el de la maduración (para los
quesos de larga maduración). Aquí se plantean dos
problemas:
- el coste de la inversión en una cámara climatizada es
proporcionalmente más elevado para un volumen
pequeño (ya que debe añadirse el coste de la insta-
lación de producción quesera).
- las explotaciones carecen de mano de obra, los efec-
tivos familiares están a menudo en regresión y
deben asumir tareas múltiples y exigentes.
Estas diferencias observadas han llevado a algunos pro-
ductores, a lo largo de los últimos veinte años, a plan-
tearse la puesta en marcha de soluciones colectivas.
Éste fue el caso en particular en los Alpes (Reblochon),
en los Pirineos bearneses, en el País Vasco francés
(el queso de oveja Pyrénées), en el País Vasco español
(Idiazábal), en Asturias (gama de quesos), en la región
central de Portugal (queso de oveja de Castelo Branco),
en Cataluña (queso de Atura)...
La t r ans fo rmac i ón de l a indus t r i a quese ra1 2
1.4. Diferentes esquemas posibles para la organización económica colectiva
Como respuesta a los problemas observados, se han
puesto en marcha varios tipos de iniciativas para solu-
cionar, de forma colectiva, una o varias de estas tareas.
Las diferentes fórmulas colectivas pueden clasificarse
en las categorías siguientes:
- Apoyo técnico — los productores se reagrupan en
asociación o sindicato para disponer juntos de un
apoyo técnico quesero.
Ese es el caso de 35 queseros catalanes que se han
reunido, desde 1982, en ACREFA (Asociación Catala-
na de Productores Queseros Artesanales). Es también
el caso del conjunto del macizo de los Pirineos donde,
desde hace doce años aproximadamente, existe la
Asociación de Queseros Caseros y Artesanales de los Pi-
rineos. Algunos, sin disponer de un técnico exclusivo
a tiempo completo, establecen un contrato con una
estructura de apoyo cualificada (es el caso del queso
Munster de Alsacia).
- Maduración colectiva — los productores se agrupan
en un proyecto de sala de maduración colectiva,
con el fin de minimizar las inversiones individuales
(y, en algunos casos, minimizar igualmente la utili-
zación de mano de obra familiar).
Se pueden citar en ese ámbito dos casos en el País
Vasco francés: la cooperativa de Garazi (30 asocia-
dos); la cooperativa de Soule (alrededor de 10 asocia-
dos). Los productores de estas dos estructuras dispo-
nen además de un apoyo técnico profesional (Cámara
de Agricultura) y comercializan individualmente.
- Comercialización colectiva — Pueden mencionarse
tres casos de estructuras colectivas especializadas en
la comercialización:
> La pequeña cooperativa de Chevriers du Tarn (Midi-
Pyrénées, Francia), que ofrece una gama ampliada
agrupando una parte de la producción de aproxima-
damente 8 transformadores.
> COASA, en Asturias (España), que aglutina en una
Sociedad Anónima a 32 productores caseros
accionistas y ofrece una amplia gama de quesos
tradicionales.
> La cooperativa del Rocamadour Fermier (Lot, Midi-
Pyrénées, Francia), que reúne a 12 productores y
comercializa, hasta la actualidad, un único queso
de cabra casero: el Rocamadour.
Algunas iniciativas han asociado 2 funciones, por
ejemplo:
- Apoyo técnico y maduración — es el caso de la
cooperativa Artzai Gazta, que agrupa 120 quesos case-
ros del País Vasco español y Navarra (queso de oveja
Idiazábal). Esta estructura dispone de un técnico que-
sero exclusivo y pone en marcha, además, una sala de
maduración colectiva para algunos de los asociados.
- Maduración y venta — es la solución elegida
inicialmente por la Cooperativa de Queijos da Beira
Baixa (zona LEADER Raia centro Sul en el centro de
Portugal) para el queso de oveja local de denomina-
ción “Castelo Branco”.
Se puede integrar una gestión sectorial completa
Evidentemente, es ésta la única opción posible para con-
trolar con seguridad una gestión económica colectiva.
Cualquier otro planteamiento ofrece puntos vulnerables
que pueden, en algunas circunstancias, ser perjudiciales
para el conjunto del sector. Los ejemplos son poco fre-
cuentes, no pueden mencionarse más que dos casos:
- La Cooperativa del queso Reblochon fermier, en la Alta
Saboya, que asocia a 80 productores que se benefician
de tres funciones: apoyo técnico, maduración colectiva
y comercialización colectiva. Esta estructura desarrolla
un volumen de actividad muy significativo: alrededor
de 600 000 ECU al año.
- La unión de cooperativas “Les Fermiers des Pyrénées”
que integra también las tres funciones para beneficio de
100 productores caseros bearneses reunidos, según su
valle, en tres estructuras de base para la maduración.
Además del control de la gestión sectorial completa
del queso casero, los dos ejemplos anteriormente men-
cionados realizan también una actividad de transfor-
mación colectiva en “fruitière” (cooperativa) de que-
sos artesanales de leche cruda que completan la venta
del (de los) queso(s) casero(s).
La t r ans fo rmac i ón de l a indus t r i a quese ra 1 3
“La fruitière”, o transformación artesanal colectiva
Fórmula muy frecuente en las zonas alpinas y jurasia-
nas de Francia y Suiza, “la fruitière” (transformación
colectiva a pequeña escala de leche en queso en una
explotación artesanal) es una opción de organización
económica que puede ser alternativa o complementa-
ria a la opción del queso casero. Generalmente agrupa
a un número limitado de productores de leche en una
zona cercana (uno o varios pueblos). Hay que conside-
rarla como muy próxima a la transformación casera por
al menos dos razones:
- la primera y más importante, es que se trata de otra
manera de revalorizar la materia prima que es la
leche en provecho del productor, transformándola
en producto alimenticio de calidad (queso típico de
leche cruda). La tradición alpina en este campo es
muy ilustrativa: las cooperativas queseras de Beau-
fort (Saboya, Rhône-Alpes, Francia) pagan el litro
de leche a 0,46 ECU, es decir, un 50% más caro que
la leche que utilizan en las industrias (0,30
ECU/litro). A cargo de los productores locales, este
tipo de organización, bien gestionada, tiene la mis-
ma vocación estratégica que la del queso casero;
- desde el punto de vista comercial, cabe destacar,
por otro lado, el posicionamiento similar de los que-
sos caseros y los artesanales de leche cruda. En defi-
nitiva, según los criterios del distribuidor y el con-
sumidor, se trata de dos versiones similares de
quesos nobles.
Fuera de los Alpes y del Jura, existen varias estructuras
de transformación artesanal que han tenido éxito, como
por ejemplo:
- la “Cooperativa de Queijos da Beira baixa” (Centro
Portugal)con su fórmula de reconversión reciente;
- la SARL Garazi, que agrupa a 12 productores del País
Vasco francés (queso de oveja Ossau-Irati);
- las cooperativas de Ordizia y Azpeitia (queso de oveja
Idiazábal) en el País Vasco español;
- la cooperativa de “Pélardon des Cévennes” (queso de
cabra) en Lozère (Languedoc-Rosellón, Francia);
- la cooperativa “Nuova Agricultura” que, en la zona
LEADER Maiella (Abruzos, Italia), transforma la leche
de oveja en “Pecorino Abruzzo”.
FABRICACIÓN QUESERA
CASERA
PRODUCCIÓN LECHERA
VACA-OVEJA-CABRA
MADURACIÓN COLECTIVA
COMERCIALIZACIÓN
Y PROMOCIÓN COLECTIVAS
FABRICACIÓN QUESERA
ARTESANAL
ESQUEMA DE GESTIÓN SECTORIAL COMPLETA
CASO DE LA UNIÓN DE COOPERATIVAS “LES FERMIERS DES PYRÉNÉES” (“LOS GRANJEROS DE LOS PIRINEOS”)
APOYO TÉCNICO
QUESERO
La t r ans fo rmac i ón de l a indus t r i a quese ra1 4
Cabe destacar que la fórmula “fruitière” (coopera-
tiva de queseros) puede acoplarse fácilmente a la
organización de una granja, ya que viene a completar-
la armoniosamente (opción complementaria para los
productores, mejor amortización de las instalaciones
de maduración, ampliación de la gama comercial, etc.).
La cooperativa “Reblochon Fermier” y la Unión de Coo-
perativas Pirenaicas son dos buenos ejemplos que ilus-
tran muy bien lo dicho anteriormente.
Fórmula de granja
ventajas:
- posicionamiento del producto al más alto nivel;
- optimización del valor añadido del productor;
- el productor domina todas las fases de producción
hasta llegar al producto acabado;
- uso de mano de obra familiar.
obstáculos:
- inversión en quesería;
- inversión en maduración (si no es colectiva);
- mano de obra para la fabricación y eventualmen-
te para la maduración;
- comercialización (si no es colectiva).
Fórmula “fruitière”
ventajas:
- posicionamiento del producto al más alto nivel;
- valor añadido de la materia prima en comparación
con el precio pagado por las industrias;
- no se exigen inversiones en quesería ni en la
maduración;
- sólo se exige la mano de obra necesaria para la
producción de la leche.
obstáculos:
- pocos obstáculos a la explotación;
- invertir en la creación y después en la gestión de
la estructura colectiva.
TABLA COMPARATIVA DE LAS FÓRMULAS DE TRANSFORMACIÓN
EN GRANJA Y DE TRANSFORMACIÓN EN “FRUITIÈRE”
“QUESO CASERO”, “QUESO ARTESANAL”, “FABRICACIÓN CON LECHE CRUDA”:
INTERPRETACIONES DIFERENTES
Cabe mencionar varios comentarios sobre los términos “queso casero” y “queso artesanal” y sobre
la “fabricación con leche cruda”.
Se dan variaciones muy significativas en estos dos campos entre un país y otro: por ejemplo, el concepto francés
de “queso casero” — comparable al “farmhouse cheese” de las islas Británicas — se define claramente
como un queso fabricado con leche procedente de una sola granja.
El término “artesanal” no goza de una definición oficial precisa: en España el término “queso artesano” cubre
al mismo tiempo el concepto francés de “queso casero” y el producto que resulta de una fabricación
a pequeña escala, a partir de la recogida de varios tipos de leche; en Portugal, el “queijo artesanal” es
un término que normalmente se aplica solamente a la producción realizada en granja.
Normalmente, a la leche cruda (sobre todo en Francia) se la considera como un factor decisivo para diferenciar
a los quesos nobles. No obstante, no hay que olvidar que los servicios sanitarios españoles casi siempre
interpretan que las normas comunitarias obligan a pasteurizar la leche.
Por lo tanto, se observa que tanto en el ámbito de las definiciones ligadas a una terminología
“casero”/“artesanal” como en el de los usos de los servicios sanitarios, no hay mucha homogeneidad entre
regiones vecinas.
La t r ans fo rmac i ón de l a indus t r i a quese ra 1 5
1.5 Análisis resumido del caso “Los Granjeros de los Pirineos”
Es un ejemplo interesante ya que reúne varios criterios:
- se trata de una gestión completa del sector;
- está organizada para el queso casero y el queso
artesanal;
- los “Granjeros de los Pirineos” ofrecen una amplia gama
de productos en pasta prensada (oveja, vaca, cabra);
- es una estructura a dos niveles (3 cooperativas de
base agrupadas en una unión de cooperativas);
- la organización es muy profesional.
Los valles bearneses (Aquitania, Francia) son lugares
tradicionales de producción (más de 1000 años de his-
toria) del “Pyrénées Fermier”. Este queso representa,
casi de forma exclusiva, la producción de esta zona de
montaña.
A finales de los años 70, la situación era muy preo-
cupante:
- la calidad del producto era irregular y heterogénea,
ya que los productores no tenían suficientes conoci-
mientos técnicos;
- los talleres donde se fabricaban los quesos no cum-
plían todas las normas sanitarias;
- la maduración se llevaba a cabo en secaderos de
queso individuales no climatizados, lo que suponía
un factor suplementario de calidad aleatoria;
- la comercialización se realizaba a través del canal de
negociantes tradicionales con métodos obsoletos;
- los mercados eran muy inciertos.
Desafiando al individualismo y al fatalismo, un
pequeño grupo de productores del valle de Aspe
(Pirineos Atlánticos, Aquitania, Francia) inició un
proceso de reflexión en 1997 cuyo resultado fue la cre-
ación de una cooperativa en 1979 basada en los
siguientes principios:
- maduración colectiva;
- comercialización colectiva;
- programa permanente de acondicionamiento de ins-
talaciones respetando las normas comunitarias.
La maduración colectiva en un secadero climatizado
comenzó, a pequeña escala, en 1979. Esto fue, dada la
mentalidad existente, una verdadera revolución ya que
el proyecto rompía con el individualismo reinante.
La aplicación de la técnica no representó un problema
añadido, pero esto cambió a la hora de llevar a cabo la
comercialización: los agricultores afectados no sabían
cómo comercializar el producto y si no hubiesen conta-
do con la ayuda de la “Mission agro-alimentaire
Pyrénées” (“Misión agroalimentaria Pirineos”) se ha-
brían quedado estancados durante mucho tiempo. Esta
estructura de apoyo especializada en organización
económica agroalimentaria y puesta en marcha gracias
a la financiación pública les aportó, a partir de 1980,
una ayuda imprescindible para llevar a cabo una ges-
tión profesional en este ámbito.
La cooperativa del valle de Aspe se especializó en el
queso tradicional “Pirineos Bearneses”. Este queso duro
sin cocer, “ciego” (sin agujeros), pesa de 4 a 5 Kg. Hay
de varios tipos:
- el puro oveja, madurado durante al menos cuatro
meses, con denominación de origen: “Ossau-Irati-
Oveja- Pirineos”;
- el de pura vaca;
- el de cabra;
- el mixto de cabra y oveja.
A esta gama de quesos caseros se han añadido dos que-
sos artesanales de leche cruda: un puro vaca (masa
abierta y corteza rústica) que la cooperativa fabrica
desde 1986;
- un puro oveja, del tipo vasco, (quesos de 1 y 2 Kg)
que es el resultado de la colaboración con una
estructura colectiva artesanal del País Vasco.
En 1982 se creó, en el valle vecino de Ossau, una
cooperativa de quesos caseros que adoptó los mismos
estatutos y el mismo reglamento interior que su homó-
loga del valle de Aspe.
En 1984, las dos estructuras crearon una unión de
cooperativas para que llevara a cabo las funciones de
apoyo técnico y comercialización.
Gracias a una serie de inversiones sucesivas se ha
producido un crecimiento de la actividad:
- 1986: inversión de 350.000 ECU en el pueblo de
Accous para acondicionar los locales de la unión de
cooperativas, duplicar la capacidad de maduración
(10.000 plazas, es decir, 50 toneladas) e instalar la
quesería artesanal;
- 1992: duplicado de la capacidad de maduración del
valle d’Ossau (10.000 plazas también)
La t r ans fo rmac i ón de l a indus t r i a quese ra1 6
- 1996: incremento de la capacidad de maduración de
la cooperativa del valle de Aspe; acondicionamiento
de una tercera sala para realizar las labores de madu-
ración colectiva de quesos caseros en un tercer valle
(Baretous) y en el país de Soule (zona LEADER vecina).
Al principio, en 1981, se produjeron 33 toneladas y se
facturaron 170 000 ECU hasta que, en 1995, se alcan-
zaron las 240 toneladas y se facturaron más de dos
millones de ECU.
Distribución:
- 2/3 de queso casero, 1/3 de queso artesanal;
- un 45% de queso de oveja, un 33% de queso de vaca,
un 10% de queso de vaca y oveja, un 12% de queso
de cabra.
La clientela se distribuye en los siguientes segmentos:
- grandes establecimientos comerciales: 51%
- comercio tradicional: 37%
- exportación: 8%
- venta directa: 4%
Cabe señalar que generalmente las ventas se realizan
fuera de la “gran región del sudoeste” (Aquitania y
Midi-Pyrénées), ya que en ella sólo se vende el 15% del
total.
Tras un periodo inicial en el que fue aumentando la
actividad pero los resultados fueron sólo equilibrados
o ligeramente negativos, éstos son constantemente
positivos desde hace varios años.
Desde el punto de vista social y humano, el balance es
asimismo muy favorable ya que:
- los agentes confían en sí mismos y son dueños de su
propio destino;
- se ha logrado una continuidad del sector;
- se han instalado agricultores jóvenes porque la pre-
sencia y la eficacia de la estructura colectiva pues-
ta en marcha les da seguridad (muchos de ellos no
hubieran seguido la labor de sus padres en las con-
diciones en que trabajaban anteriormente).
Desde el comienzo de su iniciativa, los Granjeros de
los Pirineos han defendido, sobre todo, dos criterios
muy importantes:
- un gran rigor profesional en todos los ámbitos, y es-
pecialmente en lo referente a:
> los conocimientos técnicos y el control de la calidad;
> las labores de comercialización;
> el análisis de la gestión;
- una inversión importante para la partida presupues-
taria dedicada a la comercialización:
> estudios de mercado, estudios de implantación
comercial, Francia y exportación,
> puesta en marcha de una gama completa de
soportes de comunicación (distintivos de calidad-
prestigio, folletos dirigidos a los consumidores,
portaprecios, carteles, vídeos).
Estos son los dos factores fundamentales de su éxito.
Este tipo de gestión profesional no hubiera sido posi-
ble sin el apoyo decisivo de la “Misión agroalimenta-
ria Pirineos”: a partir de la toma de conciencia y de una
voluntad política de los agricultores, la prestación de
esta estructura ha hecho posible el estudio, la concep-
ción, el lanzamiento y el acompañamiento de un ver-
dadero proyecto económico, realista, viable y duradero.
Además, por otro lado, se ha logrado un triunfo
importante: la unión de cooperativas ha creado, con
15 empresas de los Pirineos, la asociación “Sabores de
los Pirineos”, que garantiza la promoción- en Francia y
en el exterior — de una amplia gama de productos de
calidad (salazones, embutidos, foie gras y derivados,
cordero lechal, mermeladas, licores, zumos de frutas,
pasteles, miel).
Sabores de los Pirineos se encarga también de una par-
te de la comercialización de la unión de cooperativas.
En 1995, realizó un 43% del total de las ventas de la
asociación. Además, se hace cargo de casi la totalidad
de la exportación de la unión de cooperativas (en la
Europa del norte y en Norteamérica).
Aná l i s i s t écn i co -económico 1 7
2a parte
Análisis técnico-económicode las diferentes funciones en el sector quesero
Aná l i s i s t écn i co -económico 1 9
2.1 El apoyo técnico a la industria quesera
En la fase inicial de sensibilización respecto al dominio
de la técnica, durante los cursillos de formación, los
productores quieren en muchas ocasiones aprender una
“receta” que, aplicada siempre de la misma forma, les
permita alcanzar el éxito permanente en la fabricación.
Se decepcionan al darse cuenta de que las cosas no
son así, y que, por el contrario, deberán adaptar sus
condiciones de fabricación (el tiempo de fermen-
tación, por ejemplo) en función de los diferentes
parámetros de la materia prima, variables de tiempo
(la acidez de la leche, por ejemplo).
De este modo, tal y como se ha subrayado previamente,
además de la formación inicial, es de vital importan-
cia que exista un seguimiento técnico permanente.
Esta afirmación es, si cabe, más rotunda en el caso de
una organización económica encargada de la comer-
cialización colectiva: es decir, si bien la venta directa
individual permite dar salida a productos más diversi-
ficados, una comercialización profesional en circuito
largo exige, por el contrario, una homogeneidad y
una regularidad en la presentación y en la calidad.
Si no, la sanción del mercado es inmediata y muy severa
(pérdida irremediable de clientes distribuidores).
De este modo, se observa que la relación entre las
funciones comercial y técnica es muy directa: la
implicación en la comercialización lleva, de manera
casi inmediata, a comprobar que el nivel de exigencia
del mercado es muy alto en lo que a calidad se refiere
y aporta un factor de motivación importante para un
apoyo técnico eficiente.
En el caso de los “Granjeros de los Pirineos”, el balance
inicial fue muy desfavorable en lo relativo al aspecto
calidad: las producciones eran muy heteróclitas en
términos de formatos, colores, texturas y sabores de
los quesos. Asimismo, había muchas variables en el
tiempo (dependiendo de si era el inicio o el final de la
campaña del queso de oveja, por ejemplo).
Quince años de apoyo técnico han hecho posible que
hoy en día el nivel de calidad sea elevado, homogéneo
y regular. Ha sido el principal factor para lograr un au-
mento de las ventas. Es, en todo caso, una condición
sine qua non para alcanzar el éxito.
El técnico, normalmente, efectúa una visita a cada pro-
ductor al inicio de la campaña (queso de oveja, queso
mixto, queso de cabra), durante la cual hace un segui-
miento de todas las fases de fabricación y realiza una
serie de pruebas.
A continuación, se espacian las intervenciones y se reali-
zan de modo específico cuando el productor, o el técnico
de la cámara, detecta la existencia de un problema.
Los quesos blancos que se maduran son objeto de un
control sistemático. Se analizan, sobre todo, los colifor-
mos, los estafilococos y la listeria. Se ha establecido una
colaboración permanente con el responsable de la Direc-
ción de servicios veterinarios.
El tipo de solución necesaria para poner en marcha un
apoyo técnico tiene que ser elegida “a medida”, en
función de las condiciones locales.
Así, por ejemplo, un grupo de productores podrá esta-
blecer un contrato con una estructura que garantice
un calendario de intervenciones razonable a lo largo de
todo el año.
Análisis técnico-económicode las diferentes funciones en el sector quesero
2.2.1 Análisis económico de la industria quesera de la cooperativa del valle de Aspe.
Las inversiones realizadas en la quesería en 1996
fueron moderadas.
El edificio forma parte de un conjunto construido por
la corporación local (coste total: 230 000 ECU) y retro-
cedido en régimen de alquiler con opción a compra
a la cooperativa y a la unión a lo largo de un periodo
de 15 años. La quesería no ocupa más que el 20% de
la superficie edificable de la cooperativa.
Valor de las inversiones
- Edificio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 000 ECU
- Acondicionamiento de la central lechera . . 65 000 ECU
- Material para la central lechera . . . . . . . . . . 18 000 ECU
Total de las inversiones
destinadas a la quesería . . . . . . . . . . . . . . 113 000 ECU
Para las diferentes inversiones se ha contado con ayu-
das públicas que han cubierto aproximadamente el
50% (Estado francés y región de Aquitania).
El esquema de organización establecido permite llevar
a cabo un análisis de la gestión simple y preciso a la
vez (base: ejercicio 1994/1995):
- se paga la leche a 0,40 ECU el litro (leche entregada
a la cooperativa);
- la maduración que se efectúa junto a la del queso
casero se evalúa sobre las mismas bases de cálculo
de costes que éste.
- la entrega del producto acabado a la unión de coo-
perativas se efectúa a un precio de 4,87 ECU/Kg y
ésta, a su vez, se hace cargo de la comercialización.
Aná l i s i s t écn i co -económico2 0
Conviene subrayar que un apoyo técnico integrado a
una estructura económica que comercializa ella
misma su producción resulta, generalmente, mucho
más eficaz: la sanción del mercado, diaria, conlleva
un nivel de exigencia elevado y sienta las bases orien-
tativas de ciertos parámetros: textura de la masa, color
de la corteza, etc.
Por último, cabe destacar que, además de su misión
específica, el técnico quesero representa un vector
de comunicación importante. Al estar en contacto
diario con los productores puede, a su vez:
- sensibilizarles e informarles, más allá del ámbito
estrictamente técnico, sobre las condiciones de
funcionamiento de la estructura económica, sobre la
coyuntura del mercado, etc.
- hacerse eco de sus necesidades, de sus inquietudes,
de los deseos de los productores, factores éstos que
conviene tratar en la organización económica esta-
blecida.
2.2 La “fruitière”, cooperativa de queseros o fabricación de quesos artesanales en común
El interés de esta fórmula se ha desarrollado en el
punto 1.4.
La “fruitière” o cooperativa de queseros puede ser una
forma exclusiva de organización o un complemento de
una estructura de tipo granja.
A título ilustrativo, analizaremos los esquemas económi-
cos de dos referencias:
- la industria quesera de la cooperativa de quesos del
valle de Aspe, que viene a completar las actividades
realizadas en granja;
- la cooperativa de Queijos da Beira Baixa (Portugal).
Este grupo inició primero en 1989, una labor de
maduración/comercialización del queso casero (deno-
minación “Castelo Branco”). Los problemas relacio-
nados con la mano de obra y las grandes cantidades
que tenían que tratar hicieron que los miembros opta-
ran por convertir su opción de organización inicial en
“fruitière” o cooperativa de queseros.
Aná l i s i s t écn i co -económico 2 1
COOPERATIVA QUESERA DEL VALLE DE ASPE — CUENTA DE RESULTADOS DE LA QUESERÍA 1994
Unidad: ECU Montante %
Producción 148 033 100
- anticipo/venta 4,57 ECU X 30 185 Kg 137 945
- complemento de precio 0,3 ECU X 30 185 Kg 9 056
- diferencial de stock 1 052
Compra leche (303 136 l x 0,35 ECU) 107 483 72,6
Margen bruto 40 550 27,4
Costes variables de fabricación 17 567 11,9
- salarios 3 723
- costes 1 411
- suministros + mantenimiento reparación 9 530
- gastos de gestión 1 135
- participación técnico / quesería 1 768
Maduración 8 088 5,5
Costes fijos 23 348 15,8
- agua y electricidad 2 954
- alquiler 1 462
- seguros + honorarios 1 195
- impuestos y tasas 1 372
- gastos económicos y préstamos 1 066
- prestaciones servicios 1 143
- amortizaciones 14 156
Resultado / Pérdida -8 452 -5,7
La cuenta de resultados citada a continuación señala:
- un margen bruto del 27,4% (que podría ser del 42%
si la quesería se encargara ella misma de la comer-
cialización con un coste del 20%);
- un nivel de costes variables: del 11,9% (fabricación)
+ 5,5% (maduración)= 17,4%
- un margen sobre el coste variable, o un margen de
contribución a los gastos de estructura del 10%
(margen bruto menos el nivel de costes variables), es
decir, 0,49 ECU/Kg;
- un volumen de costes derivados de los gastos de es-
tructura de 23 348 ECU.
Con estos datos, es suficiente una producción de 30 to-
neladas para que la maquinaria sea rentable. El umbral
de viabilidad se sitúa en:
23 348 ECU0,49 ECU/kg
= 48 toneladas
No hay que olvidar que la capacidad de producción de
la maquinaria es de unas 100 toneladas.
Aná l i s i s t écn i co -económico2 2
2.2.2 Análisis del esquema económico de la “Cooperativa de Queijos da Beira Baixa”
En 1992 se realizó una inversión de 923 000 ECU. Se
contó con una ayuda pública del 50% (Estado portugués
y FEOGA). La amortización alcanza los 46000 ECU/año.
La leche de vaca, recogida a los productores miembros,
se paga más o menos a 1 ECU/l.
El precio medio de venta del queso se sitúa en torno a los
8,7 ECU/Kg. En 1993/1994, debido a algunos problemas
de calidad, el precio medio quedó limitado a 8 ECU/Kg
A partir del ejercicio de 1994/1995, se ha aprovechado el
suero de la leche para hacer “requeijào” (queso blanco).
En el cuadro que viene a continuación, las cifras de
1993/1994 son reales y las de 1994/1995 y años pos-
teriores son provisionales.
De todos modos, se sabe que las actividades realizadas
en 1994/1995 han resultado ser plenamente confor-
mes a las previsiones.
Cabe destacar los siguientes puntos:
- una situación desfavorable durante el año de inicio, ya
que el volumen de producción era insuficiente todavía
(61 toneladas) y el precio medio de venta era bajo;
- un nivel de margen bruto que aumenta 10 puntos
durante 1994/1995 (del 30 al 40%) y que debería
seguir aumentando durante los próximos años por
tres motivos:
> mejora del rendimiento de la industria quesera;
> dominio de la calidad = mejora del precio medio
de venta;
> transformación del suero de la leche en requeijào;
- un nivel de costes variables del 8%; el margen sobre
el coste variable o margen de contribución a los cos-
tes de estructura es, por lo tanto, del 32% (40%-8%);
- un resultado neto muy excedentario desde
1994/1995 (+7%) que debería mejorar todavía más
durante los próximos años, con un volumen de acti-
vidad que pasaría en 2 años de 95 a 154 toneladas.
El equilibrio financiero se sitúa en:
213 000 ECU X 100 [1]32
= 665 625 ECU
o sea, 75 toneladas de queso.
COOPERATIVA DEL VALLE DE ASPE
ESQUEMA ECONÓMICO SIMPLIFICADO DE LA FABRICACIÓN DE QUESOS
(COSTES DETALLADOS EN ECU DE LA PRODUCCIÓN DE 1 KG DE QUESO DE VACA)
Análisis / 1 kg montante (ECU) %
Precio de cesión 4,86 100,5
Materia prima: 9,97 l x 0,35 ECU/l 3,53 72,5
Margen bruto 1,33 27,5
Costes variables de fabricación 0,58 12,5
Coste de maduración [*] 0,26 5,5
Subtotal de los costes variables 0,84 17,5
Margen de contribución a los costes de estructura 0,49 10,5
[*] el coste de maduración del queso artesanal es inferior al del queso casero, ya que exige menos trabajo y el
tiempo de maduración es más corto (1 mes en vez de 2 o más para el queso casero).
[1]213 000 ECU = costes
fijos + amortizaciones
(1994-95);
32 = margen sobre el
coste variable o margen
de contribución a
los costes estructurales.
Aná l i s i s t écn i co -económico 2 3
COOPERATIVA DE QUEIJOS DA BEIRA BAIXA
PREVISIONES DE ACTIVIDAD Y CUENTAS DE RESULTADOS PROVISIONALES DE 1993/94 A 1996/97
(Unidad: ECU) 1993/94 1994/95 1995/96 1996/97
Litros de leche 332.500 500.000 700.000 800.000
Rendimiento l/kg 5 5 5 5
kg queso 61.000 94.300 134.600 153.800
Precio medio/kg 8 8 9 9
Volumen de negocios, queso 487 798 1.173 1.341
Volumen de negocios, requeisao - 51 90 123
%i %i %i %i
Total volumen de negocios 487 100 849 100 1.263 100 1.464 100
Compras 336 70 513 60 718 57 821 56
Margen bruto 151 30 336 40 545 43 643 44
Costes variables 39 8 67 8 101 8 117 8
Costes fijos 167 34 167 20 167 13 167 11
Amortización 46 10 46 5 46 4 46 3
Total gastos 252 52 280 33 314 25 330 22
Resultado (106) (22) 53 7 231 18 313 22
Capacidad de autofinanciación (59) (12) 99 12 277 22 359 25
2.3 Maduración colectiva
Entre las fases de fabricación y comercialización, la
maduración colectiva es una función importante, ya
que representa un factor fundamental:
- de motivación para que los productores emprendan
acciones en común (de este modo se añaden al pro-
yecto las funciones de apoyo técnico y comercializa-
ción colectiva, como ocurrió en el Valle de Aspe);
- se consigue la homogeneización de la calidad y de la
presentación;
- se unifica la oferta con vistas a la comercialización.
En el caso de la Cooperativa del Valle de Aspe, las inver-
siones realizadas en 1986 fueron las siguientes:
- Local (alquiler-venta para 15 años) . . . . . 114 000 ECU
- Material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 140 ECU
Total de la inversión
para la maduración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 140 ECU
Cada miembro compra acciones que equivalen a un espa-
cio reservado para su queso. Los costes contraídos se distri-
buyen en costes fijos y en costes variables. Cada miembro
paga los costes fijos, calculados a prorrata de las acciones
suscritas, sea cual sea el nivel de utilización de los espa-
cios para el queso que haga durante el ejercicio. Los costes
variables se regulan según el volumen de queso que haya
madurado cada uno, con las siguientes equivalencias:
1 Kg de queso de oveja = 2 Kg de queso de vaca;
1 Kg de queso mixto o de cabra = 1,5 Kg de queso de vaca.
Los costes medios de maduración durante 1994 fueron
los siguientes:
Cooperativa del valle de Aspe:
costes completos de maduración (ECU)
Quesos Coste medio % sobre el precio
caseros de maduración de la aportación
1994 por Kg comercial
vaca 0,39 7,7
mixto 0,52 7,4
oveja 0,56 6,7
cabra 0,50 6,3
Aná l i s i s t écn i co -económico2 4
Tradicionalmente, el beneficio que obtienen los res-
ponsables privados de la maduración en la zona equi-
vale al valor de un queso por cada 12 quesos madura-
dos: la maduración cuesta, por lo tanto, el equivalente
al 8,3% del valor de la producción.
Los datos anteriores revelan que en el caso de la ma-
duración colectiva se dan niveles de producción infe-
riores de 1 a 2 puntos, a pesar de que la calidad de la
prestación sea superior (local climatizado, manteni-
miento muy regular, seguimiento y control por parte de
un técnico en quesos).
2.4 La función comercial
2.4.1 Los circuitos comerciales
El papel que cumplen los diferentes canales de comer-
cialización varía según el país, la situación específica
de cada estructura y el volumen de mercancías que
haya que vender.
La venta directa
Para los volúmenes de producción de una estructura
colectiva, generalmente no se utiliza la venta directa.
No obstante, en algunos casos, no se descarta esta
posibilidad, especialmente, en los sectores con un alto
nivel de consumo local y en las zonas donde el turismo
rural provoca una afluencia de clientes regular.
De este modo, la cooperativa de la Beira Baixa vende el
36% de su producción gracias a la venta directa.
El circuito corto tradicional
Se trata del suministro directo a los minoristas, mante-
querías o ultramarinos, y/o a los restauradores.
El coste del transporte subcontratado, alto para peque-
ñas cantidades, reduce el potencial de este segmento
a una franja geográfica limitada.
El coste de la distribución directa a los minoristas tam-
bién suele ser elevado, sobre todo, si tenemos en
cuenta que la distribución directa muy a menudo
afecta a un único producto o a una gama limitada de
productos.
En algunos casos se producen excepciones (proximidad
a un mercado de consumo importante, por ejemplo).
De todos modos, por lo general, es más racional y
más económico pasar por un mayorista.
El mayorista tradicional
Es el socio comercial ideal para una estructura eco-
nómica que ofrezca quesos caseros y/o artesanales.
En una zona geográfica determinada, convendría que la
elección de un mayorista se hiciera entre los distribui-
dores de quesos nobles más especializados, que se eli-
giera a aquél que gozara de la mejor imagen entre los
minoristas de alto nivel.
COOPERATIVA DEL VALLE DE ASPE
CUENTA DE RESULTADOS DE LA MADURACIÓN 1994 ECU
Productos 79 677
facturación de la maduración en granja de los miembros 67 939
maduración del queso de vaca artesanal 8 088
margen sobre las ventas de suministros 2 279
subvención FAFCASO 1 371
Gastos variables 53 250
salarios 29 288
costes 9 708
prestaciones 3 580
suministros + mantenimiento reparación 4 553
gastos de gestión 1 135
participación técnico / maduración 4 986
Gastos fijos 15 414
agua y electricidad 2 901
alquiler taller 5 846
seguros, honorarios 2 787
impuestos y tasas 1 372
gastos financieros 49
prestaciones de servicios 1 143
amortizaciones 1 316
Beneficio 10 870
Aná l i s i s t écn i co -económico 2 5
Los grandes canales de distribución
Hasta hace tan sólo 12 años no se utilizaban los gran-
des canales de distribución para los quesos de calidad.
Desde entonces, la situación ha cambiado y la evolu-
ción ha sido fuerte y rápida:
- en los hipermercados ya no sólo se venden productos
a precios bajos, sino que poco a poco se han diversi-
ficado y venden productos de media y alta calidad.
- el potencial que ofrecía la distribución tradicional
ha experimentado una regresión.
Esto ha ocurrido, sobre todo, en Francia y en el norte
de Europa aunque, poco a poco, se reproduce el proce-
so exactamente igual en Portugal y en España. Tanto
es así que, aunque a diferente nivel, los grandes ca-
nales de distribución se han convertido, en casi to-
dos los países de la Unión Europea, en un interlocu-
tor irrefutable para cualquier organización
económica de la industria quesera mínimamente
significativa.
Esta situación provoca una serie de problemas serios
que se agravan con el tiempo:
- hay una ruptura cultural entre dos mundos que no
están hechos el uno para el otro;
- la normalización de las condiciones de referencia [2]
provoca una serie de gastos sucesivos que los pro-
ductos caseros o artesanales difícilmente pueden
soportar;
- la centralización acelerada de las compras exige
niveles de producción muy importantes para cual-
quier artesano / granjero suministrador;
- las estructuras pequeñas, a veces dependientes de una
sola central de compras para el 30% o más de sus ven-
tas, se encuentran en una situación muy vulnerable.
Por lo general, la parte ocupada por los grandes cana-
les de distribución aumenta con el volumen de activi-
dad desarrollado.
De este modo, a pesar del esfuerzo realizado para opti-
mizar la red tradicional, “Los Granjeros de los Pirineos”
tienen que vender, al menos el 50% de sus productos en
los hipermercados.
2.4.2 El coste de la comercialización
El coste de la comercialización varía mucho según las
circusntancias y los circuitos utilizados.
De este modo, la venta directa supone un nivel de pre-
cio de venta óptimo pero provoca, a su vez, un coste co-
mercial más elevado que en el caso de la venta al por
mayor. En algunos casos, la venta directa puede resul-
tar menos rentable que la venta en circuito largo.
En definitiva, sólo importa un criterio para percibir la
eficacia de un tipo de circuito: la remuneración neta
que reciba el productor.
Como ejemplo, analizaremos los márgenes y los costes
comerciales de la unión de cooperativas “Los Granjeros
de los Pirineos” durante el ejercicio 1994/1995.
Según los productos, el margen bruto medio (entre el
precio pagado al productor y el precio medio de venta)
se sitúa entre 1,5 y 2,3 ECU/Kg, es decir, del 20 al 25%
del precio de venta de los productos en cuestión.
[2]Conjunto de condiciones
y obligaciones comerciales
impuestas al proveedor
para acceder a una
cadena de tiendas.
PARTES DE LOS DIFERENTES CIRCUITOS COMERCIALES (%)
venta circuito corto mayorista grandes
directa tradicional tradicional superficiesexportaciones
Cooperativa
da Beira Baixa (95 t)36 07 47 10 0
Coopérative
les Fermiers du Rocamadour (48 t)00 11 46 43 0
Union
les Fermiers Des Pyrénées (240 t)04 05 32 51 8
Aná l i s i s t écn i co -económico2 6
No hay que olvidar que algunos costes son proporciona-
les al peso vendido (el etiquetado, el envasado y el trans-
porte, por ejemplo), sea cual sea el valor del producto.
Otros costes, por el contrario, son proporcionales al
valor del producto (las comisiones de los representan-
tes por ejemplo).
Por último, hay muchos costes fijos o semifijos (el al-
quiler, los seguros, los diferentes honorarios, las amor-
tizaciones).
El análisis de la cuenta de resultados comerciales de
1994 de los “Granjeros de los Pirineos” indica que:
- hay un nivel total de costes (incluyendo los envases)
del 20,5%;
- un 3,2% de los costes son directamente proporciona-
les al peso vendido;
- un 8,8% de los costes son proporcionales al volumen
de negocios;
- un 8,5% de costes fijos.
El problema clásico de una estructura comercial (como
en una estructura de transformación) en la fase ini-
cial, es la amortización de la partida irreducible de los
costes fijos durante el periodo de aumento gradual de
la actividad.
Efectivamente, cuando se crea una estructura económi-
ca, hay que hacer frente a una serie de gastos tales
como las inversiones en material, así como los costes
de funcionamiento que, desde el primer momento, se-
rán costes fijos que se deberán amortizar con la acti-
vidad de la empresa. Lo mismo sucede con la transfor-
mación y la comercialización. Sea cual sea el volumen
de actividad previsto en la fase inicial, existe un pun-
to de equilibrio por debajo del cual no podemos poner
en marcha los medios mínimos necesarios para que se
inicie el funcionamiento de la empresa. De este modo,
por ejemplo, en el tema comercial, una gama mínima
de medios de comunicación costará al principio como
mínimo 7 000 ECU, sea cual sea el volumen de activi-
dad en la fase inicial. Asimismo, cuando se contrata a
un responsable comercial, normalmente es imposible
contratarlo a media jornada: es un empleo a jornada
completa que tendrá que correr a cargo de la actividad.
Estos dos ejemplos ilustran un problema recurrente,
que hace que el nacimiento de las pequeñas estructu-
ras económicas locales sea muy doloroso.
Esto exige que el aumento inicial del volumen de
actividad sea lo más rápido posible para alcanzar
un umbral de rentabilidad que permita obtener un
volumen de margen sobre el coste variable (o “coste
directo”) igual a la partida destinada a los costes de
estructura y que sea posible financiarlos para alcanzar
el equilibrio en la gestión.
UNIÓN LOS GRANJEROS DE LOS PIRINEOS
PRECIO PRODUCTOR, PRECIO MEDIO DE VENTA Y MARGEN BRUTO
1994/1995
Precio Precio medio Margen ECU/kg
producto de venta bruto%
Vaca casero 5,00 6,7 1,67 24,9
Mixto casero 7,07 9,3 2,22 23,9
Oveja casero 8,44 10,50 2,08 19,8
Cabra casero 7,84 10,01 2,26 22,4
Vaca artesanal 4,87 06,42 1,55 24,1
Oveja artesanal 8,00 10,25 2,26 22,1
Aná l i s i s t écn i co -económico 2 7
El análisis comparado de la rentabilidad neta por tipo de
circuito comercial muestra grandes diferencias. En rela-
ción al ejercicio de 1993/1994 cabe destacar que:
- los grandes canales de distribución conllevan un
margen neto ligeramente negativo;
- el sector tradicional Francia y exportación desprende
un resultado neto superior al 3%;
- la venta directa conlleva un nivel de beneficio neto
cercano al 10%.
En todo ello se observa una situación original:
- la venta directa desprende el mismo nivel de margen
bruto (antes de los descuentos) que el circuito largo
(26%)
- su coste es diez veces inferior al de los grandes canales
de distribución.
UNIÓN LOS GRANJEROS DE LOS PIRINEOS - CUENTAS DE RESULTADOS COMERCIALES 1993 - 1994
Unidad: FRF 1993 1994
(1 FRF = 0,15 ECU) Montante % Montante %
Volumen de negocios
libre de impuestos 12 976 956 100,4 14 296 569 100,6
Quesos 12 809 317 13 972 208
Otras ventas y prestaciones 12 166 270 13 190 989
Variaciones del inventario 10 021 369 13 133 372
Compras 10 175 979 178,4 11 221 482 178,5
Quesos 10 039 832 177,4 11 098 300 177,6
Quesos no miembros 10 000 000 13 000 000
Embalajes 12 136 147 101,4 13 123 182 100,9
Compras diversas 10 000 000 13 000 000
Margen bruto 12 800 977 121,6 13 075 087 121,5
Suministros consumibles 10 029 295 13 041 989 100,3
Alquiler 10 028 814 13 028 814 100,2
Mantenimiento 10 022 133 13 027 265 100,2
Seguros 10 032 086 13 035 417 100,2
Honorarios 10 013 000 13 017 500 100,1
Comisiones 10 725 289 105,6 13 829 874 105,8
Publicidad - promoción de las ventas 10 334 124 102,6 13 228 795 101,6
Transportes 10 281 084 102,2 13 282 604 102,0
Desplazamientos 10 040 035 13 048 895 100,3
Correo y teléfono 10 057 453 13 049 958 100,3
Varios 10 062 284 13 043 913 100,3
Impuestos 10 037 348 13 039 971 100,3
Salarios 10 552 660 105,9 13 674 675 104,7
Costes sociales 10 218 929 13 270 061 101,9
Costes de gestión 10 019 176 13 027 757 100,2
Intereses financieros 10 010 362 13 008 858 100,1
Amortizaciones 10 052 500 13 080 219 100,6
Anticipos 10 022 525 13 066 622 100,5
Total de los costos 12 539 097 119,6 12 803 187 119,6
Resultado neto 10 261 880 102,4 13 271 900 101,9
Aná l i s i s t écn i co -económico2 8
A título comparativo, podemos señalar que para la Coo-
perativa de Granjeros de Rocamadour, el nivel de coste
comercial es del 31,4%, es decir, 11 puntos más que los
citados previamente.
Este diferencial se origina por varias razones:
- un coste de envasado muy superior para un producto
muy diferente (40 gramos/unidad), envasado en caje-
tillas de madera (el envasado representa en este caso un
5,9% de la facturación, frente al 0,9% en los Pirineos);
- un coste de transporte muy elevado también (el 6,2%
de la facturación frente al 2,2% en los Pirineos). El
monoproducto Rocamadour, expedido en pequeñas
cantidades unitarias (conservación limitada), se ve
sometido a un gasto de transporte tres veces mayor;
- por último, los costes de estructura previstos para un
volumen de actividad superior (la cooperativa de Ro-
camadour, con una facturación de unos 500 000 ECU,
está en plena fase de aumento inicial).
Por el contrario, la cooperativa de la Beira Baixa soporta
un coste comercial muy bajo (aproximadamente un 10%).
La situación local es, en efecto, mucho más favorable:
- no hay muchos competidores cuando se trata de una
oferta profesional de calidad;
- la distribución tradicional sigue siendo importante;
- con el mínimo esfuerzo y, por lo tanto, con el menor
coste, se puede sacar a la venta el mismo volumen.
Los tres casos examinados nos muestran claramente
todos los costes posibles para llevar a cabo la función
comercial.
La creación de una amplia gama de quesos caseros
y/o artesanales, fabricados con diferentes tipos de
leche, representa un paso fundamental para minimi-
zar el coste comercial:
- reduciendo los costes de transporte;
- amortizando en un volumen de actividad superior
los costes de estructura inevitables e irreducibles.
UNIÓN DE GRANJEROS DE LOS PIRINEOS
ANÁLISIS COMPARADO DE LA RENTABILIDAD POR TIPO DE CIRCUITO COMERCIAL (1993/1994)
grandes canales distribución venta% total
de distribución tradicionalexportaciones
directa
Nivel de margen bruto
antes de la entrega 26,2 26,3 26,3 26,2 26,7
Coste comercial completo 24,5 26,4 23,1 23,1 16,3
Resultado neto 01,7 0-0,1- 03,2 03,1 09,7
Conc lu s iones 2 9
Conclusiones
1
2
3
4 5
6 7
8
9
Artzai Gazta Idiazábal
Formatge d’Atura
COASA
Sainte-Maure
Crottin de Chavignol
Saint-Nectaire
Reblochon
Pélardon des Cévennes
les Fermiers des Pyrénées
Garazi Soule
Chevriers du Tarn
Munster
Rocamadour
Pecorino Abruzzo
Castelo Branco
Queijos da Beira Baixa
Serra de Estrela17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
10 11
13
12
1417
1516
LOCALIZACIÓN DE LAS PRODUCCIONES QUESERAS MENCIONADAS
Conc lu s iones3 0
Conc lu s iones 3 1
La transformación de la leche en queso, ejemplo prin-
cipal de valorización local de los recursos agrícolas, es
un eje fundamental de desarrollo para un gran núme-
ro de zonas rurales desfavorecidas.
La potencialidad de este sector en Europa es importante,
más aún si tenemos en cuenta la gran cantidad de acti-
vidades relacionadas con la industria quesera. A éstas se
añaden algunas iniciativas innovadoras como es el caso
de Irlanda, donde desde 1988 se ha introducido en la
zona LEADER de Clare, la producción de leche de oveja
y su transformación en queso. Las limitaciones para el
desarrollo pleno de este sector de actividad a menudo se
deben a la atomización de la gestión individual:
- dominio insuficiente de la calidad;
- radio de acción e impacto comercial limitados;
- las inversiones en marketing son insignificantes.
Ya se conocen los medios que hay que poner en mar-
cha y los principios que hay que respetar para que las
potencialidades se conviertan en realidades económi-
cas duraderas. Son los mismos que prevalecen en la
valorización agroalimentaria local de cualquier recurso
agrícola. Se pueden resumir en tres puntos:
- una gestión común que permita llegar juntos hasta
donde no se puede llegar individualmente. Un con-
junto convergente de motivos justifica el funda-
mento de la organización colectiva. Entre éstos se
pueden citar tres:
> la economía a escala que permite amortizar
mejor las inversiones, cubrir de la mejor manera
posible los costes fijos y, por consiguiente, obte-
ner costes inferiores y una mayor rentabilidad
para el productor (coste de la maduración, coste
comercial, por ejemplo);
> hace falta un tamaño mínimo para dotarse de
medios verdaderamente profesionales, no sólo
técnicos, sino sobre todo comerciales;
> el aumento de los grandes canales de distribu-
ción, hecho indiscutible en varios países (Francia,
España, Portugal y Norte de Europa), hace que sea
necesaria la unificación de la oferta para hacer
frente a la centralización generalizada de las
compras;
- una gestión del sector unificada, simultánea y coor-
dinada durante todas las fases de producción, des-
de las preliminares hasta las últimas, de manera que
se pueda controlar realmente el futuro de una deter-
minada producción;
- una gestión profesional, ya que es necesario un
rigor técnico indefectible en todas las áreas: téc-
nica, marketing, gestión, etc.
La organización económica agroalimentaria no es
una simple ampliación del ámbito agrícola sino más
bien la entrada en un mundo nuevo: el de la empre-
sa frente a su mercado.
Los agentes locales, en la mayoría de los casos, no
están preparados para una evolución de este tipo, ya
que generalmente están inmersos en la cultura agríco-
la y se encuentran aislados, con un apoyo técnico
insuficiente.
La prestación de servicios de un animador generalista
no es suficiente para movilizar a un grupo, para poner
en marcha las sucesivas etapas del montaje de un
proyecto o para acompañar el desarrollo de éste. Por
el contrario, sí es necesaria la participación de un
técnico especializado. No obstante, no se dispone de
muchas referencias sobre este tipo de recurso.
La red LEADER ofrece importantes medios para
concebir, probar, y poner en marcha este tipo de
herramientas, fundamentales para lograr el éxito en
futuros proyectos. En este sentido, sería posible:
- aprovechar las experiencias existentes;
- poner en marcha este tipo de gestión en los lugares
más oportunos;
- desarrollar una cooperación transnacional intensa y
continua, no sólo entre técnicos sino también entre
agentes económicos promotores de proyecto.
La realización y la coordinación de un programa de
tales características representa un gran reto en el
marco de LEADER II.
Conclusiones
