OPTIMIZACION DE LAS OPERACIONES MINERAS EN EL CUERPO “ROSITA” - MINA MOROCOCHA

7/30/2019 OPTIMIZACION DE LAS OPERACIONES MINERAS EN EL CUERPO “ROSITA” - MINA MOROCOCHA

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UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUISGONZAGA” DE ICA

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS Y METALURGIA

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS

OPTIMIZACION DE LAS OPERACIONES MINERAS EN EL

CUERPO “ROSITA” - MINA MOROCOCHA

TESIS PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO DE MINAS

PRESENTADO POR:

BACH. AMARILDO CARRASCO PUSARE

ICA - NASCA

2008



AGRADECIMIENTO

A mi Alma Mater, la Universidad Nacional “San Luís Gonzaga de Ica” - Facultad deIngeniería de Minas y Metalurgia, que me permitió formarme como Ingeniero de

Minas, a los Docentes de la Facultad, quienes me impartieron muchos

conocimientos y enseñanzas en esta Especialidad en mi época de estudiante

universitario, La Empresa Minera Argentum S.A, por haberme concedido el honor

de haber laborado en sus instalaciones y operaciones, en el Cuerpo Rosita, para

elaborar la presente Tesis de Ingeniería, que me permitirá obtener el titulo de

Ingeniero de Minas.

A mis señores padres y hermanos por el constante apoyo recibido para mi

formación de Ingeniero de Minas. Incentivándome más aún al desarrollo de la

presente tesis.

El presente trabajo no hubiera sido posible sin el compromiso de

superintendentes, ingenieros, funcionarios, técnicos y personal de línea. En

especial al ing. Edgar Vilela, ing. Carmen Sullon.

A todos ellos mi reconocimiento y mi gratitud.



DEDICATORIA

A mis hijas, Titi y Kathy por ser la luz de mis ojos

y la razón de superación del día a día.

A mis padres, Ricardo y Marina, por su apoyo

constante para llegar hacer un profesional de

bien.

A Nelly por brindarme siempre su apoyo moral e

incondicional.

RESUMEN



La Optimización de las Operaciones Mineras en el Cuerpo “Rosita” – Mina

Morococha, y la ejecución del piloto ha implicado organizar la unidad de monitoreo

y productividad, a cargo del autor de la tesis, elaborar procedimientos y establecer

estándares de medición con base en la documentación del SGISSOMA (Sistema

de Gestión Integrado de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente) de la

empresa.

Para validar las hipótesis de trabajo e investigar el comportamiento de las

variables bajo control se optó por monitorear su desempeño a partir de la

observación directa de las actividades en interior mina y del registro y análisis de

datos resultados del ciclo de minado. El equipo de monitoreo desarrolló la pauta

de mediciones específica para cada variable a evaluarse durante la ejecución del

piloto. Los valores registrados tanto durante las guardias de día como de noche

han sido promediados y presentados en forma de cuadros o gráficos estadísticos

con la finalidad de ilustrar su comportamiento en el periodo de medición así como

también su tendencia.

INDICE



INTRODUCCIÓN

CAPITULO I

ALCANCES DEL ESTUDIO

1.1. Alcance del estudio

1.2. Objetivo

1.3. Metodología del trabajo

CAPITULO II

GENERALIDADES

2.1. Datos de la empresa



2.2. Ubicación

2.2.1. Vías de Acceso

2.2.2. Clima

2.2.3. Topografía de la Zona

2.3. Geología Regional

2.4. Geología Local

2.5. Geología Estructural

2.6. Macizo Rocoso

2.7. Geomecánica

2.7.1. Aplicación del GSI modificado

2.7.2. Aplicación sin factores influyentes

2.7.3. Corrección por factores influyentes

2.7.4. Medidas preventivas y de control

2.7.5. Formas de colación terminantemente prohibida

2.8. Mineralización

2.9. Reservas

CAPITULO III

MARCO TEORICO



3.1. Marco Teórico

3.1.1. Innovación en operaciones

3.1.2. Mejora Continua

3.1.3. Six Sigma

3.2. La Administración Moderna

3.3. Nuevos Enfoques de la Administración

3.4. Ciclo de Deming o el ciclo PDCA.

3.4.1. Planificar

3.4.2. Ejecutar

3.4.3. Cotejar, Chequear

3.4.4. Acción Correctiva



CAPITULO IV

OPERACIÓN MINA, DEFINICION DEL PROBLEMA YDIAGNOSTICO

4.1. Organización

4.1.1.Organización jerárquica de la supervisión

4.2. Supervisión

4.2.1. Definición del Problema

4.2.2. Capataces en interior mina

4.2.3. Diagnosticó

4.3. Perforación y voladura

4.3.1. Objetivo de la perforación y voladura

4.3.2. Control de factor de potencia

4.4. Análisis de productividad en los tajos

CAPITULO V

DESCRIPCION DE LA OPERACIÓN ACTUAL

5.1. Estado actual de las operaciones .



5.2. Mallas de perforación

5.3. Elementos Fundamentales de la Voladura de rocas

5.3.1. Condición y estructura en la Roca

5.3.2. Perforación

5.3.3. Selección de explosivos adecuados

5.3.4. Secuencia de salida

5.3.5. Condiciones fundamentales en perforación

5.4. Explosivos Usados

5.5. Condiciones del terreno después de la voladura

5.6. Tipos de Sostenimiento e instalación

5.7. Relleno detrítico e hidráulico

5.8. Voladura en Producción

5.9. Análisis de costos

CAPITULO VI

ADMINISTRACION DE OPERACIONES MINERAS

6.1. Administración Propuesta de las Operaciones Mineras

6.1.1. Planificación



6.1.2. Objetivos

6.2. Plan de Control del Proyecto

6.2.1. Perspectivas

6.2.2. Líneas de Acción

6.2.3. Programa de Capacitación de Lideres

6.2.4. Procedimientos

6.2.5. Estándares

6.2.6. Monitoreo de la Productividad.

CAPITULO VII



PROPUESTA DE REORGANIZACION DE LA SUPERVISION

7.1. Propuesta de optimización de la gestión operativa

7.2. Fundamentación

7.3. Organización de la operación minera

7.3.1. Objetivos

7.3.2. Metas

7.4. Indicadores de éxito

7.4.1. Suposiciones y Riesgos

7.5. Conceptualización del modelo celular

7.6. Supervisión

7.6.1. Conformación de células, tejidos y zonas

7.6.1.1. Criterios para conformación de Células

7.6.1.2. Células Mínimas de producción

7.7. Tiempos mínimos de supervisión

7.8. Requerimientos de personal supervisor

7.8.1. Programa de implementación de piloto



Conclusiones Recomendaciones

Bibliografía

Anexos

INTRODUCCION

La Empresa Minera Argentum S.A, en los registros diarios de actividades de

las operaciones en el cuerpo Rosita entre marzo y abril de 2007 demuestran

ineficiencia en la supervisión. La extensión del ámbito a cubrir, las distancias

variables entre labores y la accesibilidad a las mismas, entre otros factores,

contribuyen con la ineficacia del sistema vigente de supervisión de operaciones.

En ocasiones la supervisión no se realiza o, en todo caso, solamente se

supervisan las labores una sola vez durante la guardia y en horarios diversos



como puede ser a primera hora o casi al finalizar la misma. Este hecho refleja la

ineficiencia del sistema actual de supervisión de las operaciones mineras.

En este contexto, preocupada por integrar aspectos de gestión de procesos

y de personas, enfocando el bienestar y la asesoría técnica en campo, comofactores que contribuyan con elevar la productividad con seguridad y

responsabilidad, la empresa propone mejorar el sistema de supervisión.

La propuesta hace necesario desarrollar alguna metodología para la

evaluación sistemática del desempeño en condiciones diferentes en interior mina.

El planeamiento del proyecto se nutre de los conceptos de innovación, mejora

continua y Six Sigma. El comité de gestión del proyecto, conformado por los

superintendentes de mina, planeamiento, geología, seguridad y recursos

humanos, ha establecido la secuencia metodológica más adecuada con la realidad

de la mina en La Empresa Minera Argentum S.A.

La investigación, demuestra la factibilidad de cambiar o modificar algunosfactores que influyen directamente en los resultados de las labores de producción

como por ejemplo supervisión y coordinación eficiente de tareas y recursos,

acceso a información geológica oportuna, asesoría técnica eficaz en

geomecánica, perforación y voladura, y bienestar del personal, entre otras

variables que son controladas a lo largo del proyecto. Así, mismo para contribuir

en la mejora de estas se ha elaborado el plan de tesis titulado “OPTIMIZACION

DE LAS OPERACIONES MINERAS EN EL CUERPO ROSITA DE LA MINA

MOROCOCHA”, cuyos resultados podrá ser aplicado a las operaciones mineras

del plan piloto en las once labores de producción repartidas en las tres zonas de la

empresa minera.



CAPITULO I

ALCANCES DEL ESTUDIO

1.1. ALCANCE DEL ESTUDIO

El presente estudio se realizó entre marzo y agosto de 2007 y alcanzó

inicialmente a once labores mineras, monitoreando las actividades y

resultados durante las guardias de día y de noche. Posteriormente se

incorporaron al estudio diez labores más.



El aporte del estudio a la empresa PAS consta de los siguientes

documentos:

Programa de control de operaciones mineras

Procedimientos de monitoreo de las operaciones unitarias en mina

Estándares de medición

Organización de la Unidad de Monitoreo y Productividad de labores mineras

Organización de la Unidad de Monitoreo y Productividad de labores mineras

Análisis de resultados de operación en tajos

Análisis de resultados de perforación y voladura

Análisis de resultados de avances lineales

1.2. OBJETIVO

El objetivo del estudio es identificar en un plazo de seis meses los cambios

factibles en las variables y en los procedimientos que intervienen en el

proceso productivo que pueden mejorar los resultados de la gestiónoperativa de interior mina y el nivel de impacto de estos cambios

1.3. METODOLOGIA DEL TRABAJO

Conformar el comité del proyecto

Conceptualizar el problema

Definir los objetivos

Establecer las líneas de acción

Definir las variables de medición

Establecer los parámetros de control



Planificar las actividades

Asegurar el cumplimiento del plan de actividades

Planificar el lanzamiento del piloto de ejecución en producción

Ejecutar el plan piloto

Evaluar los resultados

La pauta metodológica adoptada se cumplió plenamente. En los capítulos

siguientes se presenta los resultados del proyecto

CAPITULO II

GENERALIDADES



1. DATOS DE LA EMPRESA

La Empresa Minera Argentum S.A, forma parte de la empresa Minera PAN

AMERICAN SILVER SAC, es propietaria de la UEA – Morococha – Mina

Codiciada cuerpo Rosita, materia del presente trabajo.

2. UBICACIÓN

Las operaciones mineras se desarrollan en el distrito de Morococha,

Provincia de Yauli, Departamento de Junín, donde existen muchas unidades

mineras que se encuentran en el área del distrito minero de Yauli.

Ubicación Geográfica en UTM.

375450 ,0 E

8716780,0 N

La Ubicación Geográfica comprende lo siguiente

Latitud Sur: 11º 36'

Longitud Oeste: 76º 08'

Altitud: 4500 msnm.

2.2.1. VIAS DE ACCESO

El Cuerpo Rosita, accesible desde la localidad de Lima por vía

terrestre, mediante la carretera central recorriendo 142 kilómetros de

distancia, hasta donde se llega en camioneta en un tiempo de 3 horas;

donde existe una bifurcación, mediante una carretera afirmada de una



longitud de 3 Km, llegándose a la mina en un tiempo de 12 minutos.

Así mismo por vía férrea, desde la localidad de Lima, mediante el

Ferrocarril Central, que pasa muy cerca de la mina, distando desde el

ferrocarril 32 Km, el cual es usado para el envío de concentrados.

2.2.2. CLIMA

El clima de la región es frígido durante todo el año; marcado por dos

estaciones: la húmeda, de Noviembre a Abril con precipitaciones de

nevada y granizo; y la seca, durante el resto del año, con frío más

intenso y precipitaciones esporádicas. La temperatura de verano varía

de 3º a 20º C y en invierno de -4 ºC a 14 ºC, la velocidad de losvientos alcanza de 45 a 50 km./hora.

3. TOPOGRAFÍA DE LA ZONA

La zona de estudio se encuentra en una área de relieve topográfico

abrupto, tipo alpino, con elevaciones entre los 4400 y 5000 m.s.n.m.

siendo la cumbre más alta de la zona el Yanashinga con 5,480

m.s.n.m. Los valles son en "U", cuyos fondos están ocupados por lagunas escalonadas tales como las Lagunas de Huacracocha y

Huascacocha; estrías y depósitos morrénicos son evidencias de una

fuerte glaciación ocurrida en la zona y precipitaciones fluviales.



PLANO DE UBICACIÓN



PLANO GEOLÓGICO



2.3. GEOLOGÍA REGIONAL

La estructura geológica principal del distrito minero de Morococha es un

anticlinal complejo formado por rocas paleozoicas y mesozoicas y que forma

el extremo Noroeste de la estructura regional, el Domo de Yauli.



Luego del plegamiento se forman dos tipos de fracturas: 1).Fallas

longitudinales a lo largo del eje del anticlinal, que posteriormente fueron

rellenadas por monzonita cuarcífera y pórfido cuarcífero, y 2). Fallas

longitudinales inversas en los flancos Este y Oeste del anticlinal.

El anticlinal Morococha fue instruido en su zona axial por la monzonita

cuarcífera y el pórfido cuarcífero, dando lugar al combinamiento de dicho

anticlinal (doble hundida) y a la formación de: fracturas de tensión

transversales perpendiculares al eje del anticlinal y fracturas de cizalla

oblicuas de rumbo NE-SW y NW-SE.

2.4. GEOLOGIA LOCAL

El distrito minero de Morococha donde se ubica el cuerpo rosita ha sido

materia de estudio por muchos geólogos. Entre los trabajos más

importantes figuran: los de S.M. Boutwell (1920), T.G. Moore (1936) y R.T.Nagell (1957), que tratan del estudio y descripción de la geología y

depósitos minerales del distrito de Morococha; el de R.D. Harvey (1931),

que principalmente es un estudio petrográfico de Morococha; los de P.

Henshaw (1945) y A. J. Terrones (1949), que tratan de la estratigrafía de la

región.

Son también aportes muy importantes para la interpretación de la geología

de Morococha los estudios realizados por: J. Pinto, M. Román, J. Pastor, A.

Álvarez, E. Barrantes, M. Valdez, R. Luna, H. Álvarez, E. Guizado, M.

Huamán, E. Román, H. Kobe.

2.5. GEOLOGÍA ESTRUCTURAL



La secuencia estratigráfica del distrito de Morococha, la constituyen rocas

del Paleozoico y Mesozóico que están comprendidas en las siguientes

unidades litológicas:

GRUPO EXCÉLSIOR (DEVÓNICO).

Las rocas más antiguas conocidas en la región son las del Grupo Excélsior;

afloran fuera del distrito de Morococha, en Yauli, Carahuacra, San Cristóbal

y Andaychagua donde forman el núcleo del domo de Yauli; sin embargo, en

el nivel 1700 de la mina Morococha (1700 pies debajo de superficie), a lo

largo del túnel Kingsmill, se han encontrado algunas exposiciones de éstetipo de roca.

La potencia total de este grupo es desconocida, sin embargo J. V. Harrison

(1943) determinó una potencia de 1800 metros, para una secuencia

equivalente en los alrededores de Tarma. Este grupo está constituido por

lutitas y filitas negras a verde olivo con algunos horizontes de calizas y

derrames lávicos, afloran fuertemente plegadas, foliadas y cortadas por

lentes irregulares de cuarzo lechoso, lo cual se interpreta como el resultado

de un metamorfismo regional.

GRUPO MITU (PÉRMICO).

El Grupo Mitu esta representado en el distrito minero de Morococha por los

Volcánicos Catalina (Formación Yauli), los cuales están considerados como

la fase volcánica de dicho grupo.



La Volcánica Catalina forma el Núcleo del Anticlinal Morococha, desde

superficie hasta el nivel 1700 (túnel Kingsmill). Estos volcánicos afloran en

la parte Sur del distrito (área de Cajoncillo) a

lo largo del eje del anticlinal, pero en forma más amplia en Yauli y San

Cristóbal.

Volcánicos Catalina yace en discordancia angular sobre las filitas Excélsior.

Derrames lávicos de dacita y andesita, de color gris a verde que

intemperizan a color chocolate marrón, se encuentran en la parte inferior;

mientras que brechas volcánica, aglomerados y tufos se encuentran en laparte superior. Vetas bien definidas y persistentes de rumbo N 50º-70ºE,

que contienen minerales de cobre, plata, plomo y zinc se encuentran en los

Volcánicos Catalina. Los volcánicos Catalina o Formación Yauli están

consideradas como la parte superior del Grupo Mitu. La potencia de estas

secuencias en la zona de Arapa (al SE del distrito), es más de 160 metros

(A. J. Terrones, 1949); pero esta potencia, afectada por tectonismo, varía

extremadamente de un lugar a otro debido a la naturaleza incompetente de

las rocas.

GRUPO PUCARÁ (TRIÁSICO - JURÁSICO)

El Grupo Pucará conforma una potente secuencia marina de sedimentación

miogeosinclinal de carbonatos y lutitas, asociada a actividad volcánica

representada por derrames lávicos (tufos y basalto), a lo largo de la margen

Oeste del Cratón Brasilero y de la margen Este del Océano Pacífico. Al

Grupo Pucará se le asigna una edad que va desde la mitad del Tríasico

Superior hasta el Jurásico inferior teniendo una duración aproximada de 30

millones de años, tiempo en el cual se acumuló una secuencia de 2900



metros de potencia, en la región de La Oroya - Tarma, siendo su relación de

depositación de 9.7cm por cada 1000 años.

GRUPO GOYLLARISQUIZGA (CRETÁCICO INFERIOR).

El Grupo Goyllarisquizga está representado en el distrito de Morococha por

una secuencia constituida por un conglomerado rojo basal en aparente

concordancia sobre la caliza Pucará. Luego se suceden areniscas y lutitas

rojas, capas de cuarcita de 6 a 15 metros de espesor y capas de caliza gris

interestratificada con derrames lávicos o diques-capas de diabasa y basalto.

Al Norte del distrito se conocen hasta 12 horizontes con espesores que

varían de 3 a 61 metros, mientras que al Suroeste, sólo se conocen tres,

con espesores de 5 a 15 metros.

Esta secuencia va cambiando hasta el tope a una caliza masiva de color

gris azulado y a una caliza fosfática de color gris a oscuro las cuales

suceden al último dique-capa de diabasa. Estas calizas constituyen la base

del grupo Machay.

La potencia de toda la secuencia, de acuerdo a medidas tomadas por J. M.

Boutwell (1920) y P. Henshaw (1943) varía de 396 a 469 metros. La

secuencia se correlaciona con la arenisca Goyllarisquizga de las regiones

de Oroya y Cerro de Pasco.

GRUPO MACHAY (CRETÁCICO SUPERIOR).



El Grupo Machay está representado por una interestratificación de calizas,

las cuales están expuestas en las afueras del distrito, al Suroeste y Oeste,

en las áreas de Buenaventura, Galera y Ticlio. El Grupo Machay, que yace

en concordancia sobre el Grupo Goyllarisquizga, consiste de una caliza gris

azulada, masiva con restos de fósiles, en la parte inferior.

La caliza Machay tiene un espesor de más o menos 445 metros en el

distrito, de acuerdo a medidas hechas por J. M. Boutwell (1920). La edad

del Grupo corresponde al Cretáceo Medio (Albiano) (J.J.Wilson 1963).

Al Oeste de Ticlio, fuera del área de Morococha, se encuentra el contacto

con las Capas Rojas de Casapalca.

INTRUSIVOS (TERCIARIO).

La actividad ígnea en el distrito de Morococha comenzó durante el pérmico.

Las andesitas y dacitas de los volcánicos Catalina son las rocas ígneas más

antiguas del distrito. Los flujos volcánicos y diques-capas, interestratificados

con las rocas sedimentarias del Jurásico y Cretáceo, indican que durante elMesozoico continuó la actividad ígnea. La mayor actividad ocurrió a fines

del Terciario con las intrusiones de la diorita Anticona, la monzonita

cuarcífera y el pórfido cuarcífero.

FRACTURAMIENTO.

En el distrito de Morococha, probablemente a fines del Cretáceo

(Plegamiento "Peruano"), fuerzas de compresión de dirección E-W

comenzaron a formar el anticlinal Morococha. A medida que las fuerzas de

compresión aumentaban de intensidad durante el plegamiento "Incaico", las



rocas cedieron por ruptura y se formaron dos fallas inversas importantes,

paralelas al rumbo general de la estratificación. Estas fallas son:

La falla Toldo-Potosí en el flanco Este y la falla Gertrudis en el flanco Oeste

El buzamiento de las 2 fallas inversas varían entre 45º y 70º y buzan endirección opuesta. Al final del plegamiento "Incaico" una intensa actividad

intrusíva se produjo en la región, lo que dio lugar primero al emplazamiento

de la diorita Anticona al Oeste del distrito.

La continuación de las fuerzas de compresión dio lugar a la formación de

fallas de cizalla de rumbo NW-SE en la parte Sur del distrito, donde el

anticlinal tiene un rumbo N 20º W; ejemplo, la falla Huachuamachay y la

falla San Gerardo. Al mismo tiempo, en la parte Norte del distrito, donde el

anticlinal tiene un rumbo N 40º W, se formaron fallas de cizalla de rumbo

general E-W; ejemplo, la veta ó falla San Antonio 8. Estas fallas oblicuan

fueron probablemente desarrolladas después de la intrusión de la diorita

Anticona.

Los stocks de monzonita cuarcífera se localizaron en el centro del distrito, a

ambos lados del eje del anticlinal. La actividad ígnea probablemente

culminó con la intrusión del pórfido cuarcífero, el cual se localizó al centro

del distrito y atravesó a la monzonita cuarcífera.

La combinación de las fuerzas de compresión y la penetración del intrusivo

Morococha, produjeron un levantamiento y arqueamiento del anticlinal. Este

arqueamiento produjo fracturas de tensión perpendiculares al eje del

anticlinal.

BRECHAMIENTO.

Existen varias zonas de brechas en la caliza Pucará. Tales como la brecha

Toldo, Santa Clara, Churruca, Riqueza y Freiberg.



El origen de estas brechas es tectónico; ya sea que esté en relación directa

con la formación de las fallas inversas o por trituración de la caliza Pucará,

que es relativamente incompetente, en relación a los Volcánicos Catalina, el

intrusivo Morococha y el basalto Montero, las cuales son rocas más

competentes; todo esto ocurrió durante el período de plegamiento y/o

intrusión.

PLANO DE

UBIC

ACIÓ

N DEL

CUER

PO

ROSIT

A



2.6. MACIZO ROCOSO

En toda perforación es muy importante conocer las características del macizo

rocoso, ya que de esto depende mucho la variación de las

mallas de perforación, la cantidad de explosivos a usar, así como el

sostenimiento que se va a requerir.

2.7. GEOMECANICA

Para poder evitar el desprendimiento de rocas, se requiere de una evaluación

oportuna de las condiciones geomecánicas del macizo rocoso, a fin de

colocar el soporte adecuado en el momento oportuno.

Para la operación con seguridad y disminución de riesgos de

desprendimiento de rocas, se utiliza tablas geomecánicas G.S.I. modificado,

tanto para labores de explotación como para el desarrollo de rampas,

galerías y otras labores. Su finalidad es determinar las siguientes condiciones

rocosas:

1. Conocer la roca, determinando los parámetros de estructuras (grado de

fracturamiento/ml) y parámetro de condiciones (discontinuidades y

resistencia).

2. Conocer los factores influyentes (agua, esfuerzos, orientación de

discontinuidades, tamaño de aberturas, labores cercanas, voladura, uso de

labores y otros).



2.7.1. APLICACIÓN DEL G.S.I MODIFICADO (Índice de resistencia

geológica), S.P.M (sostenimiento práctico minero) y la tabla de

tiempo de auto soporte.

El mapeo geomecánico, es la representación grafica del tipo

de soporte a colocar en base a la condición geomecánica,

según la clasificación G.S.I de una labor excavada y a los

factores influyentes que actúan sobre ella, tales como, el

ancho de la abertura, labores cercanas, presencia de agua,

influencia de esfuerzos, orientación de fracturas y la voladura.

Los colores asignados a esta clasificación grafica de cada tipo

de soporte se basan en la tabla correspondiente al

sostenimiento práctico minero (SPM-Vallejo 2002) y se

relaciona con la tabla de autosoporte que corresponde al

índice RMR (Bieniawsky 79) para la colocación oportuna del

soporte seleccionado.

Estas tablas de sostenimiento se acompañan de una

Metodología de Aplicación, en la cual, se incluyen algunos

parámetros que deben ser tomados en cuenta para su

correcta aplicación así como, las formas erróneas de

colocación del soporte que no deben aplicar nunca, por ser

causantes de muchos accidentes. Tanto la tabla de

Sostenimiento, como la de Metodología de Aplicación, se

incluyen en una cartilla enmicada del tamaño adecuado que

permita ser llevada en el bolsillo del mameluco

permanentemente y ser utilizada como una herramienta de

operación.



Para la elaboración de este mapeo se llena primero el formato

de Reporte diario de Geomecánica correspondiente a cada

labor (Ver formato 1)

REPORTE DIARIO DE GEOMECÁNICA

Labor: Día: Avance:

Guardia: Encargados:

Calidad de roca

Pared derecha: Fract / ml = condición de fracturas = Resistencia con la picota

= Clasificación G.S.I

Techo: Fract / ml = condición de fracturas =

Resistencia con la picota = Clasificación G.S.I

Pared izquierda: Fract / ml = condición de fracturas = Resistencia con la

picota

Clasificación G.S.I.

Factores influyentes

Pared derecha =

Techo =



Pared izquierda =

Sostenimiento y tiempo de colocación (incluye fecha)

Pared derecha =

Techo =

Pared izquierda =

Observaciones =

---------------------------------- ------------------------

Encargado Revisado

El principal objetivo de esta evaluación es la colocación del soporte

adecuado en el momento oportuno, lo cual evitara los accidentes e

incidentes por desprendimientos de rocas en las labores mineras

subterráneas.

Para la elaboración de los planos se ha propuesto que el formatobásico sea en hojas de tamaño A-4, por ser de fácil manipuleo en

interior mina, en este formato se incluye:

1. Vista de planta de las labores según el avance mensual correspondiente, a

escala 1/500, mostrándose en arco rebatido, es decir pared derecha, techo

y pared izquierda, esta división se hace de acuerdo a la dirección de

avance de cada labor.

2. Secciones típicas de tramos con sostenimiento diferente.



3. Simbología y leyenda que consiste en un resumen de la tabla de

sostenimiento de la mina, para labores de desarrollo o labores de

extracción.

4. Membrete del plano, donde se incluye el nombre de la labor mapeada, el

encargado del mapeo, el encargado de la revisión y aprobación.

5. Observaciones o notas que se crean necesario incluir para aclaración del

mapeo (Ver formato 2)

FORMATO 2

b) Secciones típicas a) Plano de Planta de la labor

(escala 1/500)

e) Observaciones



Una vez elaborado el formato, se procede a dibujar las labores a

mapear, para lo cual los encargados deben plotear el área a trabajar

en dicho mes, programado por la Superintendencia de Ingeniería o

Planeamiento, a partir de un plano de avances actualizado hasta el

mes que ha concluido, el ploteo se puede realizar con autocad o en

forma manual, posteriormente el personal de los departamentos de

Ingeniería o geomecánica se encargaran de dibujarlos y actualizarlos

con la información geomecánica que se incluya en dichos planos de

avance.

TABLA GEOMECÁNICA

Metodología de aplicación de la tabla GSI mostrada:



El desprendimiento de roca se evita colocando el soporte adecuado en

el momento oportuno

2.7.2. APLICACIÓN SIN FACTORES INFLUYENTES

Para la aplicación de esta tabla se determina in situ una vez lavadas las

paredes y el techo de la labor a mapear, la cantidad de fracturas por metro

lineal utilizando un flexómetro (parámetros de estructuras y la resistencia de

la roca definida por la cantidad de golpes de picota con las que se rompe ose intenta la roca, o la condición de las fracturas (abertura, relleno y

alteración) (parámetros de condiciones).

Cada recuadro de calidad de roca presenta algunas subdivisiones

aplicándose el sostenimiento designado en el recuadro superior cuando no

se presentan factores influyentes, los mismos que son descritos en el

párrafo siguiente.

2.7.3. CORRECCIONES POR FACTORES INFLUYENTES

La presencia de agua, orientaciones desfavorables de las discontinuidades,

ocurrencia de esfuerzos (encampane mayor de 800m, labores cercanas o



presencia y cercanía a fallas) y demoras en la colocación de soporte que

afecten a un determinado tipo de roca en una labor, originara que el soporte

asignado por su condición al momento de la excavación requiera ser

reforzado, para lo cual se deberá colocar el siguiente soporte, tanto en

elementos de soporte como en tiempos de colocación, debiendo

considerarse una sola corrección.

Ejemplo.- Rampa de 4.0x4.0m muy fracturada regular (MF/R), el soporte sin

factores influyentes correspondería a pernos de 1.0x1.0m, con malla de

refuerzo o shotcrete sin fibra de 0.05m (soporte tipo C) y el tiempo de

colocación a 5 días. Con presencia de agua, orientación desfavorable de

discontinuidades, aberturas cercanas o influencia de esfuerzos se deberá

colocar soporte tipo D y su tiempo de colocación será de 1 día.

2.7.4. MEDIDAS PREVENTIVAS Y DE CONTROL

La primera medida preventiva es el uso de “voladura controlada” en

especial en las bóvedas, para lo cual, se deberá disminuir el espaciamiento

de taladros a 0.5 m y distribuir mejor su carga, así mismo, evitar

concentraciones de vibraciones que originen micro fracturas en paredes,

techo y frente de la labor.

Ejecución de mapeo geomecánico de inmediato y colocación del soporte de

acuerdo al tipo y tiempo recomendado en la tabla.

Revisar y cumplir en forma estricta con el manual de procedimientos de

colocación de los diferentes elementos de soporte que se apliquen

Efectuar periódicamente ensayos de arranque en los pernos colocados,limpieza y reparación de mallas rellenadas con fragmentos, reemplazar los

pernos mal colocados o sueltos y los tramos con shotcrete deteriorado.



2.7.5. FORMAS DE COLOCACIÓN TERMINANTEMENTE PROHIBIDA.

• Iniciar la colocación de soporte sin haber desatado correctamente o

asegurado el techo.

• Perforar para pernos y no colocarlos inmediatamente después de

perforar el taladro

• Colocar pernos en las fr acturas o muy inclinados o en zonas en que

la picota se hunde profundamente, o en labores con anchosmenores de 2.0 m

• Colocar el shotcrete sobre malla rellena de fragmentos de roca.

• Colocar shotcrete a una distancia mayor de 1.5 m con la superficie

no limpiada con agua a presión (entre 3 y 5 bares).

• Colocar las cimbras sin apoyo en el piso, no verticales y sin

asegurar previo techo asegurado, o varias cimbras a la vez.

• Reemplazar el uso de elementos de madera (cuadros, puntales,

etc.), por soporte flexible, sin tener el conocimiento y la

experiencia suficiente.



2.8. MINERALIZACIÓN.

Después de la última etapa del plegamiento "Quechua“(mediados delterciario), y la formación de las fracturas de tensión, se produjo el período

de mineralización; soluciones residuales mineralizantes originadas de los

stocks San Francisco y Gertrudis (monzonita cuarcífera y pórfido

cuarcífero), invadieron el distrito dando lugar a la formación de vetas,

cuerpos arracimados, cuerpos de contacto, mantos y diseminaciones, sin

embargo es necesario aclarar que sin descartar la existencia de mantos de

reemplazamiento, se debe poner en tela de juicio el origen de algunos

mantos emplazados en las calizas Pucará, congruentes con su

estratificación, los cuales podrían ser vulcanogénicos.

VETAS

o Las fracturas de tensión están mejor desarrolladas en los volcánicos

Catalina, donde han formado vetas persistentes en longitud yprofundidad y generalmente uniformes en mineralización. Las vetas

en la monzonita cuarcífera son más cortas y no profundizan mucho,

pero son en general definidas.

o En la caliza, las vetas también son cortas y no profundizan mucho,

pero lo más característico es su irregularidad en potencia ymineralización y tendencia a formar estructuras en cola de caballo

cerca a los contactos con la monzonita cuarcífera.



o Las vetas han sido formadas principalmente por relleno de fracturas,

aunque, cuando la roca de caja ha sido la caliza, las vetas se han

formado por relleno y reemplazamiento irregular de las cajas.

MANTOS

Los mantos y cuerpos arracimados se encuentran localizados

principalmente al oeste del anticlinal, en las calizas marmolizadas y

silicatadas de Pucará.

o Los mantos que siguen la estratificación de la caliza, en realidad, son

pocos; mayormente se trata de cuerpos irregulares que pueden

seguir en parte la estratificación

CUERPOS

Los cuerpos de contacto se encuentran localizados en los alrededores de

los stocks San Francisco y Gertrudis en contacto con la caliza Pucará, la

cual está alterada a silicatos hidratados y no hidratados.

DISEMINADOS

o mineralización que parece estar genéticamente relacionada con el

Pórfido Cuarcífero descrito anteriormente. La diseminación de cobreestá acompañada con mineralización de molibdeno y plata, aunque

con leyes bajas. Así mismo, en la zona de diseminación se puede

observar un enrejado de vetillas (stockwork) con mineralización de

Cu. Ag. y algo de molibdeno.



o Los minerales de mena más abundantes son: calcopirita, tetraedrita,

enargita, esfalerita y galena; y como minerales de ganga la pirita,

magnetita y cuarzo

2.9.

RESE

RVAS



Categorías TMS

Reservas de Mineral al 31.12.06 4,305,728

Reservas nuevas con Avances 150,444

Reservas nuevas con Sondajes

Diamantinos

2,050,430

Reservas ganadas con Cambio

de VPT

462,863

Mineral roto de Reservas

durante el año 2,007

-591,901

RESERVAS DE MINERAL al

31.12.07

6,377,564



EVOLUCION DE LAS RESERVAS



PRODUCCION POR AÑOS

AVANCES

PORAÑODESARROLLOS Y EXPLORACIONES



CAPITULO III

MARCO TEORICO

3.1. MARCO TEORICO

El estudio se realizó bajo un esquema de calidad industrial en el que

destacan tres conceptos teóricos claves:

Innovación en operaciones

Mejora continua



Six Sigma

A continuación se presentan breves descripciones que introducen el marcoteórico con base en el que se desarrolla la propuesta de cambio

organizacional en la Empresa Minera Argentum S.A.

3.1.1. INNOVACION EN OPERACIONES

A pesar de la expectante situación en la cotización internacional de

los minerales, actualmente se viven tiempos difíciles para las

empresas mineras poli metálicas peruanas, tiempo en que la

penetración en los mercados internacionales no se incrementa a

pesar de la creciente demanda mundial del mineral, tiempo en que

presenciamos una excesiva rotación del personal de línea calificado

y, por último, aunque no menos importante, tiempo de mayores

demandas sociales. La presión sobre los directivos, gerentes y

superintendentes, por mantener un crecimiento rentable se está

volviendo asfixiante.

El decir “operaciones” se refiere a la forma en que una empresa

ejecuta todos y cada uno de sus procesos, tanto los de negocio como

los de soporte. Los procesos pueden comprender desde actividades

tan sencillas como inventariar y etiquetar las cajas de explosivos o

trasladar un perforadora Jackleg, hasta secuencias tan complejas

como una cadena de suministro global en la que participan varias

empresas.



Las operaciones no siempre se han diseñado meticulosamente y a

menudo han ido evolucionando con vida propia (sobre todo en

entornos no industriales, menos familiarizados con las técnicas deanálisis y diseño de operaciones). En la Empresa Minera Argentum

S.A. empresa sujeto del presente estudio, fácilmente se descubre la

ineficiencia operativa en algunos procedimientos como, por ejemplo,

la inútil exigencia de varias firmas (vistos buenos que refrendan las

actividades sin algún tipo de verificación) para trasladar un ventilador

de un nivel a otro en interior mina.

Pues bien, la innovación de las operaciones significa idear formas

completamente nuevas de operar, es decir, formas nuevas de

gestionar el proceso productivo en tajos o proveer servicios y apoyo

logístico al personal de línea en mina (clientes internos), por ejemplo.

No se trata simplemente de mejorar de forma continua sino de

conseguir "saltos cuánticos" en el rendimiento. Pero para ello, a

menudo una reingeniería tradicional no es suficiente, ya que se

requieren soluciones al margen de lo actualmente establecido.

Este es un tema de máxima actualidad, porque hoy en día, el

crecimiento rentable requiere, sobre todo:

arrebatar cuota de mercado a los competidores, y

sacarle más jugo a la base actual de clientes.

Es decir, producir más para exportar más.



En ambos casos la partida se juega cada vez más en el tablero de

las operaciones, tanto en términos de su diseño como de su gestión.

Para empezar, hay que brindar mejores servicios con menorescostos tanto internamente como al exterior de la empresa.

Pero mientras no se considere una mejora radical de las operaciones

(y, en el caso que corresponda, de su integración con terceros), sin

duda se ignora la ventaja competitiva más sostenible a largo plazo

que puede generar la empresa.

3.1.2. MEJORA CONTINUA

A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e

instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de

sus organizaciones e individuos. El mejoramiento continúo más que

un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una

serie progresiva de programas de acción y despliegue de recursos

orientados al logro de los objetivos organizacionales.

Todo plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un

sistema que permita contar con empleados:

habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los

defectos o errores y realizar diferentes tareas u operaciones.



motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las

operaciones de manera optima y sugieran mejoras.

con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas

situaciones en la organización.

Paralelamente debe promoverse una cultura de pro actividad,

innovación, colaboración y trabajo en equipo enfocada en

prevenir y reducir drásticamente los costos de no calidad en los

procesos productivos de la empresa.

Asimismo para que un proceso mejore se requiere que sucedantres cosas simultáneamente:

Querer mejorar.

Poder mejorar (incluye el Saber cómo y el Tener con qué).

Actuar en consecuencia.

El "Querer" mejorar esta directamente relacionado con la actitud de

los trabajadores que intervienen en el diseño, lo que es resultante de

la motivación y la personalidad de cada individuo.

El "Poder" mejorar depende a su vez de dos el "Saber" cómo mejorar

y el "Tener" los medios necesarios y suficientes para mejorar. El

"Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del

trabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para

estar en posibilidades de mejorarlas. El "Tener" se refiere a contar



con los medios necesarios: la tecnología y la materia prima. Es

necesario que la empresa cuente con la tecnología adecuada, la que

ni debe ser necesariamente la de punta -la cual generalmente

termina subutilizándose-, ni que su nivel de deterioro y obsolescencia

frenen los esfuerzos por mejorar la productividad. Lo mismo sucede

con la materia prima, debido a que, si la empresa toma el cuidado

necesario para garantizar su abastecimiento en la cantidad y la

calidad necesarias a todo lo largo de la cadena productiva, se

facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la productividad.

El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones

esenciales a través de las cuales se determina la influencia del

objeto a diagnosticar en los resultados del sistema

El "actuar en consecuencia" se refiere concretamente al papel que

desempeña la dirección de la empresa, Son los directivos los que

tienen la responsabilidad de que los tres primeros factores actúen en

consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la

oportunidad necesarias para lograr que la productividad incremente.

Finalmente, un esquema metodológico adecuado para la mejora de

procesos, lo que definitivamente implica un cambio, inicia por

descubrir las oportunidades de mejora, a continuación se definen los

objetivos, se organizan los equipos de trabajo y los componentes del

proyecto.



En la fase de desarrollo se prepara a la organización para el cambio,

entrenando a las personas para el mismo, se realizan pruebas de

funcionamiento y se preparan los nuevos procedimientos operativos.

La fase de implantación se caracteriza por la aprobación de los

procedimientos y documentación finales por parte de todos los

implicados, luego los miembros de los equipos de trabajo deberán

expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organización.

La última fase es la del proceso de mejora continua, la que se basará

en la instalación de un proceso vivo e inteligente de mejora (sistema

de retroalimentación) que se conseguirá a través de la creación de

equipos de mantenimiento de los procesos y sistemas.

3.1.3. SIX SIGMA

Six Sigma es una metodología de mejora continua que se enfoca en

la reducción de defectos en todo tipo de procesos, para de esa formareducir costos de mala calidad e incrementar la satisfacción de los

clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los

procesos para que estos no generen más allá de 3.4 defectos por

millón. Reducir los defectos de su nivel actual a un nivel Six Sigma

puede generar ahorros para la empresa de hasta el 40% de sus

ingresos.

Six Sigma ha logrado que estos resultados se transformen en

beneficios económicos para las empresas, alcanzando un ahorro

superior a los US$ 100,000 millones a nivel mundial según publica



en su página web el Instituto para la calidad de la Universidad

Católica del Perú,

Six Sigma involucra a toda persona de la organización, enfocándola

en la mejora continua a tiempo completa, dando un paso al frente ensus operaciones al llevarlas a un nivel máximo de calidad.

La metodología Six Sigma puede ser aplicada en casi cualquier

coyuntura, tanto en procesos transaccionales (cuentas por cobrar,

ventas, mercadeo, niveles y tiempos de servicio) como en procesos

de operaciones (logística y manufactura), en particular en la industriaminera.

Fundamentalmente Six Sigma es una herramienta ideal de gestión

que permite desarrollar una nueva cultura gerencial de toma de

decisiones, que genera un crecimiento significativo en los ingresos,

así como en la reducción de costos.

3.2. ADMINISTRACIÓN MODERNA

En la Administración moderna el empresario debe poder estimar las

potenciales ventas que realizara en periodo que se inicia.

El empresario debe programar una reunión con sus clientes para conocer

sus proyecciones. Con esa información el emprendedor podrá estimar las

necesidades de sus clientes y anticipar sus propias necesidades de nuevos

equipos, personal, capacidades.



Conocer el futuro del mercado y conquistar nuevos clientes y estos

provendrán del sector en el cual se desarrolla la empresa.

3.3. NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

3.1. CALIDAD TOTAL

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un

modelo de hacer negocios y esta localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en si, sino

que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial;tomando una empresa como una maquina gigantesca, donde cada

trabajador desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel

jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se

rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí donde

el empresario juega un papel fundamental empezando por la

educación previa de sus trabajadores para conseguir una poblaciónlaboral mas predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los

problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en

provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y

observación del proceso y poder enmendar errores.



3.2. LA REINGENIERIA

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaronen el siglo XX con diseños administrativo del siglo IX. Necesitamos

algo enteramente distinto.

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de

administración, entre ellas esta la reingeniería, fundamentada en la

premisa de que no son los productos, si no los procesos que los

crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga.

Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen

buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es

organizarse en torno al proceso

La Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo;

reingeniería no es hacer mas con menos, es con menos dar mas al

cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero

hacerlo mejor, trabajar mas inteligentemente.

Propiamente hablando reingeniería es la revisión fundamental y el

rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares

en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos,

calidad, servicio y rapidez.

4. CICLO DE DEMING O EL CICLO DE PDCA

Se le conoció en un principio en los años 1930, como Ciclo Shewart,

después cuando Cemig lo llevo a Japón en 1950 se denomino allá como

Ciclo Deming.



Hoy se le conoce como Ciclo PDCA.

P = de “Plan” (planificar)

D = de “Do” (hacer ejecutar)

C = de “Check” (chequear o cotejar”

A = de “Action” (Acción correctiva)

3.4.1. PLANIFICAR (P)

Consiste básicamente en el establecimiento de un plan compuesto

por metas, implican tres elementos: concepto, cuantificación y plazo.

2. EJECUTAR ,HACER (D)

En esta fase, el plan se ejecuta por medios de tareas especificas,

debiendo recabar datos para luego controlar el proceso. Antes de la

ejecución del plan hay una etapa fundamental: el entrenamiento que

obviamente deberá de comenzar previamente.

La ejecución, el hacer, corresponde al proceso. Aquí es donde las

causas comienzan a actuar sobre los efectos. Es, por lo tanto, el

momento que corresponde al monitoreo de los ítems de verificación.



2. COTEJAR, CHEQUEAR (C).

Ahora el proceso termino, el producto esta pronto, ya elaborado,

manifestándose en el una serie de efectos. Por lo tanto, es el

momento adecuado para comparar las metas definidas en P con losresultados obtenidos en D, medidos a través de gráficos de control.

2. ACCION CORRECTIVA (A).

Si se constatan desvíos entre las metas establecidas y los resultados

obtenidos, la gerencia debe hacer las correcciones que lleven a suneutralización.

Si realmente deseamos trabajar con calidad total, debemos

considerar el Ciclo PDCA como la esencia del sistema, de modo tal

que todas las acciones desarrolladas tendrán como orientación

básica el cumplimiento del Ciclo. Por lo tanto si hubo una etapa inicial

de planificación, necesariamente debe haber una ejecución y

después una de control, con correctiva, si corresponde.

CAPITULO IV

ACTIVIDADES QUE COMPRENDE LA OPERACIÓN EN LA MINA



4.1. OPERACIÓN MINA

Este capítulo introduce la problemática de la supervisión en interior mina.Primeramente se aborda el tema desde la perspectiva de los requisitos del

puesto de capataz, protagónico gestor de la productividad, enfocando la

creciente necesidad de fortalecer sus capacidades de gestión de los

procesos y de las personas.

Asimismo se ausculta el desempeño logrado entre los meses de abril ymayo de 2007 en lo que se refiere a perforación y voladura, así como en

cuanto a los avances lineales alcanzados.

4.2. ORGANIZACION

Las operaciones de explotación en interior mina de La Empresa Minera

Argentum S.A se desarrollan en El cuerpo Rosita es responsabilidad de un

jefe de zona:

Zona Cuerpo Rosita Ing. Piter Lucero



Cada zona de operación se compone de secciones, cada una de las cuales

son responsabilidad de un jefe de sección:

Las operaciones en interior mina se desarrollan en dos turnos de trabajo:

1er turno, de 07:00 a.m. a 06:00 p.m.

2do turno, de 06:00 p.m. a 07:00 a.m. del día siguiente

En cada sección trabaja tanto personal de empresas especializadas,

denominadas “contratas”, como personal de PAS. Denominado personal de

compañía.

La supervisión en cada turno de trabajo se ejerce a través de:

Jefes de guardia (Ingenieros de PAS)

Jefes de turno (jefes de guardia de contrata)

Supervisores o Capataces (personal de contrata)

4.2.1. ORGANIZACIÓN JERARQUICA DE LA SUPERVISION

La jerarquía de supervisión de las operaciones en mina es comosigue:

Superintendencia de Mina ( PAS )

Jefatura de zona ( PAS )

Jefatura de sección ( PAS )



Jefatura de guardia ( PAS )

Los supervisores o capataces ejercen la supervisión directa sobre elpersonal obrero en las labores de interior mina. Actualmente un

capataz supervisa el trabajo en las labores de una sección durante

un turno.

El capataz desempeña un rol fundamental en la producción.

3. SUPERVISION

La supervisión de operaciones básicamente es ejercida por el capataz, que

al recorrer las labores reporta directamente al ingeniero de turno (jefe de

guardia de su contrata) quien a su vez también recorre las mismas laboresdurante la guardia. Sin embargo, además de los supervisores de

operaciones existe una supervisión adicional, ejercida a través del personal

de las áreas de Geomecánica, Perforación y Voladura o Topografía, de la

Superintendencia de Planeamiento y también de la Superintendencia de

Geología.

La supervisión especializada o asesoría que brindan las áreas ajenas a

operaciones en interior mina (Superintendencia de Mina) no es

necesariamente permanente ni, en algunos casos, oportuna.



Se constata en La Empresa Minera Argentum S.A la necesidad de un

recorrido programado de labores diario a fin de proveer al personal obrero

de mina con información y orientación técnica en temas como:

Direccionamiento

Perforación y Voladura

Sostenimiento

Calidad de la carga mineral, etc.

La importancia de contar en las labores con asesoría técnica oportuna se

materializará en la implantación sistemática de medidas de control del

mineral cuya finalidad es maximizar el valor del mineral aportado a la planta

de concentración.

La importancia de contar en las labores con asesoría técnica oportuna se

materializará en la implantación sistemática de medidas de control del

mineral cuya finalidad es maximizar el valor del mineral aportado a la plantade concentración.

4.3.1 DEFINICION DEL PROBLEMA

Se han verificado los siguientes problemas en las labores de

producción:

Contaminación de la carga mineral por sobre rotura

Desprendimiento de la caja techo



Cuadros mal topeados

Deficiente aplicación de las mallas de perforación

Inadecuada distribución de cargas explosivas

Asimismo, se ha verificado inoperatividad del personal

fundamentalmente causada por:

Boleo, de una a dos horas durante la guardia

hurto de mineral, ilícita actividad distractora

Estas circunstancias evidencian la debilidad de la supervisión

comprendida en dos dimensiones de gestión de las operaciones:

Supervigilancia de las tareas, y Asesoría técnica al personal

La extensión del ámbito de supervisión, las distancias variables entre

labores, así como la accesibilidad a las mismas, entre otros factores,

como por ejemplo los relacionados con la capacidad de liderazgo o la

variabilidad en el nivel de competencias técnicas del personal,contribuyen con la ineficacia del sistema actual de supervisión de las

operaciones.

En ocasiones la supervisión se realiza una vez durante la guardia y

en horarios diversos, como puede ser a primera hora o casi al



finalizar, quedando en manos de los maestros de labor la toma de

decisiones operativas elementales, como decidir el número de

taladros a perforar, la cantidad de explosivos a utilizar o, en algunos

casos, orientar la dirección del avance. Asimismo se constata la

necesidad de incrementar la asesoría técnica al personal obrero de

mina en temas vinculados con geología, orientación topográfica,

sostenimiento, perforación y voladura, por ejemplo.

Por otro lado, es imprescindible promover aun más el

comportamiento seguro en el personal y contribuir a elevar la

productividad con seguridad en las labores y, es deseable también

incorporar herramientas informáticas de control operativo que apoyen

la gestión de las operaciones en interior mina.

Finalmente, es urgente desarrollar una estrategia de promoción de

valores en el personal que labora en interior mina de modo que se

logre:

Maximizar el compromiso con el trabajo, y además

Minimizar el hurto de mineral.



4.3.2. EL CAPATAZ EN INTERIOR MINA

Es el capataz quien supervisa directamente al obrero de mina.Usualmente este rol es desempeñado por personal con amplia

experiencia de campo y escasa formación técnico-profesional.

Mayormente, los capataces son personal promovido desde los

puestos de “maestro” y que han aprendido el oficio por su

experiencia en mina. El personal obrero pertenece a una de cuatro

categorías laborales: aprendiz, ayudante, operador o maestro.

El capataz es el supervisor más cercano al obrero en mina y por

tanto desempeña un rol fundamental en la supervisión de las tareas y

el logro de óptimos resultados durante todas las etapas del ciclo de

minado.

Por lo común el capataz tradicional es competente en:

Enmaderado

Canalizaciones

Instalaciones de tuberías (fierro y polietileno)

Perforación

Preparación de explosivos y voladura

operación de equipos ( locomotoras y scooptram)

Relleno hidráulico

Instalación de línea de tuberías



Su misión básica es instruir al personal obrero y asegurar los

resultados de producción con seguridad según la descripción del

cargo en PAS.

4.3.3. DIAGNOSTICO

El perfil típico de capataz enfoca el proceso de reclutamiento en la

mayor experiencia de trabajo en campo y privilegia las habilidades

operativas frente a las capacidades de gestión de procesos y de

personas que debe aplicar en interior mina. Esta es una desventaja en

un ambiente promotor de la productividad y mejora continua como el

que PAS desea estimular.

El perfil actual del cargo, documento proporcionado por la

superintendencia de recursos humanos, no incluye requisitos vinculados

con capacidades de gestión o liderazgo. A no dudar, elementos críticos

para promover la calidad en los procesos productivos en interior mina.

Es importante fortalecer este aspecto en los actuales supervisores,

capataces e ingenieros, sobretodo en los que pertenecen a las

contratas.

Alternativamente, para enfrentar estas carencias, el piloto del proyecto

CMP cuenta con tres ingenieros Junior, entrenados en operaciones

mina, que han adquirido las competencias operativas de los capataces.



4.4. PERFORACION Y VOLADURA

De acuerdo con los objetivos trazados, en PAS se trabajan intensamente

los temas de:

Sobrerotura (voladura controlada)

Capacitación

Eliminación de las anomalías en los disparos.

El indicativo referente es el factor de potencia que nos da a conocer la

cantidad de explosivo promedio que se usa para romper una tonelada de

material (desmonte y/o mineral).

4.4.1 OBJETIVOS EN PERFORACION Y VOLADURA

Evitar sobre rotura en las labores aplicando voladura controlada



Capacitación en conocimientos básicos de Perforación y Voladura al

personal de operación.

Propuesta de pago a contratas por rotura con micro retardos (mininel).

Eliminar la presencia de los disparos soplados, cortados, fallados,

quedados y otros reportados a diario en todas las Unidades.

Reducir el consumo de explosivo.

4.4.2. CONTROL DEL FACTOR DE POTENCA

Se muestra en los cuadros siguientes la evolución del factor depotencia en kilogramos de explosivo por TMH (tonelada métrica

húmeda), en la cual se puede notar una considerable disminución del

mismo, teniéndose un promedio de 0.75 en Mayo de 2006 a 0.42 en

Mayo de 2007.

FACTOR DE POTENCIA (Kg/TMH)

4.4. ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD EN LOS TAJOS

HOJA DE RENDIMIENTO EN PERFORACIÓN



CAPITULO V

DESCRIPCION DE LA OPERACIÓN ACTUAL

5.1. ESTADO ACTUAL DE LAS OPERACIONES

El cuerpo rosita materia del presente trabajo es una estructura que

pertenece al flanco oriental del domo de Yauli, el cual esta mineralizado con

Plata y Zinc, principalmente actualmente se explota por el método de

cámaras y Pilares. El diseño de las cámaras planteó las siguientesdimensiones 4 metros de ancho, por 4 metros de altura, dejando pilares

también de 4 x 4 metros, inicialmente para luego ir recuperando la mayor

parte de pilares en retirada; utilizando como relleno en algunas zonas

material detrítico y en otras relleno hidráulico, para el relleno previamente

se tenía que recuperar los pilares en retirada hasta que la estructura pueda

resistir.

Al darse un proceso de expansión de la Mina, se ha visto la necesidad de

modificar el sistema de trabajo de minería convencional que producía 4500

toneladas métricas/mes de mineral a minería semi mecanizada, para

ampliar a 6600 toneladas/mes; haciéndose necesario una serie de

modificaciones, tanto en el sistema de perforación y voladura que permita



proveer mayor cantidad de mineral para cumplir con la cuota exigida,

crecimiento de las operaciones en un 61% (producción), la que debe salir

por el pique 840 en la rampa sierra nevada, para la perforación de taladros

tanto en las rampas como en los tajeos.

Además para el trabajo de expansión se requiere de estandarizar las mallas

de perforación por haber variado el equipo de perforación y por la

estandarización del método de cámaras y pilares que permite una mayor

producción, reducción de condiciones inseguras, que producen un mayor

costo en el mediano plazo, buscando una disminución de los costos de

producción, carga y acarreo, por la inclusión de Scoop de 3.5 yardas para la

limpieza de las cámaras, y para el acarreo en los niveles y superficie con

equipos optimizando la parte que corresponde al transporte a planta de

beneficio.

5.2. MALLAS DE PERFORACIÓN

Las mallas de perforación que se estaban usando antes de la mecanización

era de 45 taladros de 8´ de longitud por disparo, con una salida con corte

quemado para frentes (especialmente rampas), obteniéndose una eficiencia

de voladura del 85 %, para un diámetro de taladro de 32 mm y en

explotación minera con la modalidad de breasting se usa actualmente una

malla rectangular de 44 taladros de 8 pies de longitud, que permite realizar

cortes de 4 x 2.7 m, para una eficiencia de voladura de 88%, también para

un diámetro de taladro de 32 mm. (Ver gráficos).



Malla de perforación para perforación Convencional Rampa



Malla de perforación para perforación Convencional Breasting

Una voladura eficiente se fundamenta y se logra aplicando criterios

básicos, sencillos y prácticos, como los que comentamos a

continuación:

5.3. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA VOLADURA DE ROCAS

1. CONDICIÓN Y ESTRUCTURA DE LA ROCA.

Es fundamental conocer la estructura rocosa para poder aplicar en

base a ello los mecanismos de previsión para evitar que la roca se



derrumbe y pueda retrazar las operaciones, causar accidentes o

deteriorar las instalaciones. Por lo que con el uso de las tablas del GSI

simplificado se tiene que evaluar en todo momento las condiciones del

techo y paredes en las diferentes labores mineras en los que se

perfora y realiza voladura, previniendo y eliminando los riesgos

potenciales.

2. PERFORACIÓN

La perforación es la primera operación que se realiza en la reparación

de una voladura. Su propósito es el de abrir en la roca huecos cilíndricos

destinados a alojar al explosivo y sus accesorios iniciadores,

denominados taladros, barrenos, hoyos o blast holes.

La perforación depende de dos condiciones básicas

- Diseño de malla y arranque es el establecimiento del número detaladros y su posición en el frente de perforación, este varía de acuerdo

a la dureza y fracturamiento que presenta la roca a volar, un buen

diseño de perforación con un arranque adecuado al tipo de roca,

acompañado de una buena perforación, carguío con material adecuado

dará como resultado una voladura eficiente.

- Habilidad del perforista Es la experiencia que presta el perforista que

es básica en toda perforación, de él dependerá mucho los resultados de

la voladura, porque deberá perforar taladro completo, sin desviaciones y

en la posición correcta



3. SELECCIÓN DEL EXPLOSIVO ADECUADO.

Para toda voladura el explosivo a usar debe ser correctamente elegido,

caso contrario se conseguirá: sobre excavación, o en caso contrario una

mala voladura con tiros soplados. Con resultados deficientes, los cualesrepresentan pérdidas para la Compañía.

4. SECUENCIADE SALIDAS.

Un adecuado diseño de la secuencia de salida permite que las aberturas

que se consiguen puedan facilitar la salida de los taladros posteriores,dando lugar a una voladura con resultados satisfactorios.

5. CONDICIONES FUNDAMENTALES EN PERFORACIÓN.

A lo mencionado anteriormente se hace necesario agregar que

Normalmente la calidad de los taladros a ser perforados está

determinada por cuatro condiciones: diámetro, longitud, rectitud y

estabilidad.

- Diámetro Depende del tipo de aplicación en que el taladro será

utilizado.

Como regla general, el de “menor diámetro factible” será el más

adecuado y económico de realizar.

- Longitud



Influye mucho en la elección de la capacidad del equipo perforador y

naturalmente en el avance del disparo (profundidad del taladro).

- Rectitud

Varía con el tipo de roca, método de perforación y características del

equipo perforador. Deben tener la mayor rectitud y alineamiento para

que el explosivo sea apropiadamente distribuido.

En la mayoría de trazos de perforación el paralelismo entre taladros es

de vital importancia para la interacción de las cargas explosivas en todala voladura.

- Estabilidad

Los taladros deben mantenerse abiertos hasta el momento de su

empleo. En terrenos sueltos tienden a desmoronarse por lo que puede

ser necesario revestirlos interiormente con tubos especiales para

poderlos cargar

Para obtener Resultado la Voladura con una eficiencia que varía entre el

95 a 100% de eficiencia, se debe considerar lo mostrado en la figura

siguiente.



Avance



Longitud de taladro

Avance de 95 al 100% de eficiencia

5.4. EXPLOSIVOS USADOS

Los explosivos usados en Frentes de 4 x 4 m, fueron:

Dinamita: de 65% 7/8” x 7”, 22.35 Kgr

Accesorios de voladura:

Carmex: 46 unidades con 2.7 mts. de longitud de mecha.

Mecha rápida: 40 mts.

La voladura posee una eficiencia que varía de 81 a 89%, siendo el

promedio de 85% en frentes

Modalidad De carguío para el diseño

Los explosivos usados en breasting fueron:

Dinamita: Semexsa de 45% 7/8” x 7”, 14.72 Kgr

Accesorios de voladura:

Carmex: 30 unidades de 2.7 mts. de longitud.

Mecha rápida: 30 mts.



La voladura posee una eficiencia que varía de 84% a 92%, siendo el

promedio de eficiencia de disparo de 88%.

5. CONDICIONES DEL TERRENO DESPUÉS DE LA

VOLADURA

Después de la voladura el terreno queda parcialmente dañado porque a

pesar de tener taladros que permiten tratar de controlar el techo de la

labor, debido al ancho de la voladura siempre se genera inestabilidad

creando condiciones inseguras por las dimensiones que posee tanto la

sección de las rampas como la sección de las cámaras por lo cual, se

requiere sostenimiento provisional que se realiza con pernos de fricción

Split set, a fin de asegurar el techo mientras se va limpiando y rellenando.

Mientras que en las rampas se usan pernos de anclaje y en algunos

casos con mallas.

5. SOSTENIMIENTO

Para el área de producción se realiza sostenimiento provisional que e

realiza con pernos de fricción Split set, a fin de asegurar el techo mientras

se va limpiando y rellenando, en las rampas se usan pernos de anclaje y

en algunos casos con mallas, los cuales son revestidos con concreto

lanzado (Shot Creete).



En la figura podemos apreciar la colocación de Split Set con malla para

sostenimiento.

5. RELLENO

Para el relleno de los Tajos, sea con material detrítico a hidráulico,

previamente se tenía que recuperar los pilares, una parte, con la finalidad

de no dejar mineral con valores, dependiendo de la resistencia del material.



Recuperación

del pilar

Pilar que

queda

5.8. VOLADURA DE PRODUCCION

Las labores de producción están constituidos por cámaras de 4 x 4 metros,los cuales son disparados mediante una malla rectangular, tipo bresting,

para cortes de 2.7 de altura, con taladros que alcanzan una profundidad de

8`; el material fragmentado luego de la voladura es trasladado al ore pas

mediante un scooptram de 2 yardas cúbicas, para luego ser trasladado al

pique principal mediante una locomotora Clayton a Trolley, que jala 8 carros



de 2.5 Tn de capacidad, siendo izado en el pique para su transporte a

planta de beneficio, con camiones de 20 tn de capacidad.

5.9. ANÁLISIS DE COSTOS

Los costos para Rampas de 4 x 4 metros para sección plena serán de

288,75 dólares cuando es negativa y de 278,56 dólares cuando es positiva

y se presenta en el cuadro siguiente:

ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS

PARTIDA : Rampa , 4 x 4 Rendimiento : 1,50 4,50 mt : pie

DIMENSIONES: 4,00 X 4,00

Longitudbarra: 1,80 5.40 mt : pie

UNIDADMEDIDA: ML Longitud efectiva: 1,50 4,50 mt : pie

ELABORADO: D.C. Eficienciavoladura: 83% %

UNIDAD: MOROCOCHA No taladrosperforados : 51,00

tal /frente

TIPOMATERIAL:

DESMONTE

No taladrosdisparados :

38,00

tal /frente

DUREZA: Media Volumencalculado : 28,8 m3 / disp.

INCLUYE : Equipos, cuneta, bomba Volumenroto : 24,0 m3 / disp.

limpieza hasta los 150 mt. Tonelajeroto: 67,2

ton /disp.



FECHA: JUN-2007 Factor depotencia: 1,25 Kg / m3

Rendimientoscoop: 36,00 ton / hr

Velocidad de perforacion: 40,00 mt / hr

Horas por guardia: 8,00 Hr/guard.

Densidad delmaterial : 2,80 ton / m3



ITEM DESCRIPCION Cantidad Unidad P.U.(US$) Parcial SubTotal TOTAL

1,00 MANO DE OBRA

Jumbero 3,2203 h/h 3,66 11,79

Ayudante de Jumbero 3,2203 h/h 2,56 8,25

Operador de Scoop 2,7569 h/h 3,30 9,09 Cargadores disparadores 12,0000 h/h 2,93 35,15 19,38

Bombero 6,0000 h/h 2,93 17,58 9,69

Capataz 2,0000 h/h 4,39 8,79 4,85

Bodeguero 2,0000 h/h 2,93 5,86 3,23

Jefe de Guardia 2,0000 h/h 7,96 15,92 8,78 45,93

2,10 MATERIALES

Barras de perforacion 12' 0,0473 und 150,00 7,09

Brocas de 51 mm 0,2380 und 57,00 13,57 Shank Adapter 0,0473 und 135,00 6,38

Coopling 0,2520 und 33,00 8,32

Rimadora de 89mm 0,0758 und 183,00 13,88

Adapter piloto 0,0758 und 175,00 13,27



Copas de Afilado 0,0357 jgo 110,00 3,93

Aguzadora decopas 0,0071 und 1.600,00 11,42

Barrenos integrales 357,0000 pp 0,12 42,84 23,62

Barrenos integrales (cuneta) 12,0000 pp 0,12 1,44 0,79

Mangas de Ventilacion 24" 1,0000 ml 2,00 2,00 1,10

Cáncamos 6,0000 und 1,00 6,00 3,31

Manguera de 2" ( 100 m) 1,0000 ml 8,00 8,00 4,41

Manguera de 1" ( 100 m) 1,0000 ml 2,78 2,78 1,53 34,77

2,20 EXPLOSIVOS

Semexa 65% 7/8” X 7´ 232 car 0,60 139,28 76,80

Fulminante corriente No 6 2,0000 und 0,09 0,18 0,10

Carmex 38,0000 und 1,15 43,70 24,10 Conectores 2,0000 und 0,09 0,18 0,10

Guia de seguridad 8,0000 mt 0,09 0,72 0,40

Mecha rapida 2,0000 mt 0,40 0,80 0,44

Cordon detonante 20,0000 mt 0,16 3,20 1,76

Gelatina 75% 7/8" x 7"(cuneta) 5 car 0,31 1,69 0,93 104,63

2,30 IMPLEMENTOS Y HERRAMIENTAS

Implementos de Seguridad Normal 0,0500 %mo 45,93 2,30

Implementos de Seguridad Agua %mo 45,93 0,00 Herramientas 0,0500 %mo 45,93 2,30 4,59

3,00 EQUIPOS

Jumbo EH 3,2203 h-m 56,78 182,85

Scoop 3.5 y3 2,7569 h-m 51,59 142,24

PerforadoraJackleg 357,0000 pp 0,11 39,27 21,65

Perforadora Jackleg (cuneta) 12,0000 pp 0,11 1,32 0,73

Ventilador 30,000CFM 8,0000 h-m 0,75 6,00 3,31 Bomba sumergible 6,0000 h-m 6,67 40,04 22,08

Cargador de lamparas 31,1976 h-h 0,17 5,32 2,93 50,70

COSTO DIRECTO 240,62

UTILIDAD 20% 48,12



COSTO TOTAL US $ / ML 288,75

ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS EXPLOTACION

PARTIDA : Explotacion convencional breasting Volumen in situ: 32,08 m3 UNIDAD MEDIDA: M3 Volumen teorico: 35,640 m3

ELABORADO: D.C Avance breasting: 2,970 Mt

UNIDAD: MOROCOCHA Longitud barra: 3,600 Mt

TIPOMATERIAL: MINERAL Longitud efectiva: 3,300 Mt

DUREZA: MEDIA Eficiencia voladura: 90% %

INCLUYE : Ancho de labor: 4,000 Mt

FECHA: Nov-05 Altura de labor: 2,700 Mt

Factor esponjamiento: 40,00% % Volumen esponjado: 44,91 m3

Tonelajeroto: 96,23 Ton

Factor de potencia: 1,80 Kg / m3

Rend. scoop: 40,00 ton / hr Burden: 0,50 Mt

Veloc.perforacion: 40,00 mt / hr Espaciamiento: 0,60 Mt

Horas/ guardia: 8,00 Hr / guardia Cantidad taladros: 37 Tal

Densidad material: 3,00 ton / m3 Ton/Tal: 2,60 Ton/tal


1,00 MANO DE OBRA

Jumbero 3,5525 h/h 3,66 13,01 0,00

Ayudante deJumbero 3,5525 h/h 2,56 9,11 0,00

Perforista h/h 2,93 0,00 0,00

Ayudante de perforista h/h 2,56 0,00 0,00

Operador de

Scoop 2,9057 h/h 3,30 9,58 0,30 Cargadores disparadores 16,0000 h/h 2,93 46,87 1,46

Bodeguero 4,0000 h/h 2,56 10,25 0,32

Capataz 2,0000 h/h 4,39 8,79 0,27

Jefe de Guardia 2,0000 h/h 7,96 15,92 0,50 2.85

2,10 MATERIALES



Barras de perforacion 12' 0,0501 und 78,00 3,91 0,12

Brocas de 51 mm 0,2671 und 57,00 15,22 0,47

Shank Adapter 0,0153 und 135,00 2,06 0,06

Coopling 0,0814 und 33,00 2,69 0,08

Copas de Afilado 0,0122 jgo 110,00 1,34 0,04 Aguzadora decopas 0,0024 und 1.600,00 3,91 0,12

Barrenosintegrales 8' pp 0,12 0,00

Afiladora debarrenos pp 1.100,00 0,00

Manguera de 2" ( 100 m) ml 8,00 0,00

Manguera de 1" ( 100 m) ml 2,78 0,00 0,91

2,20 EXPLOSIVOS Semexa 65% 7/8" x 7” 174 car 0,13 23,37 0,73


Carmex 37 und 1,15 42,55 1,33

Conectores 2,0000 und 0,09 0,18 0,01

Guia de seguridad 16,0000 mt 0,09 1,44 0,04

Mecha rapida 2,0000 mt 0,40 0,80 0,02

Cordon detonante 20,0000 mt 0,16 3,20 0,10 2,24


Implementos de SeguridadNormal 4% %mo 3,54 0,14

Implementos de Seguridad Agua %mo 3,54 0,00

Herramientas 4% %mo 3,54 0,14 0,28

3,00 EQUIPOS

Jumbo EH 3,5525 h-m 54,77 194,58 6,07

Scoop 3.5 y3 2,9057 h-m 51,59 149,91 4,67

Scoop 3.5 y3relleno 2,4057 h-m 51,59 124,12 3,87



COSTO DIRECTO 21,76



GG + UTILIDAD 20% 4,35

COSTO TOTAL US $ / M3 25.42




PARTIDA : Explotacion convencional realce con jackleg Volumen insitu: 33,83 m3

UNIDADMEDIDA: M3 Volumen teorico: 39,798 m3

ELABORADO: departamento costs Altura de realze: 1,530 Mt

UNIDAD: MOROCOCHA Longitud barra: 1,800 Mt

TIPO MATERIAL: MINERAL Longitud efectiva: 1,800 Mt


INCLUYE : Ancho de labor: 3,000 Mt

FECHA: Nov-05 Largo de labor: 7,370 Mt

Factor esponjamiento: 40,00% %

Volumen esponjado: 47,36 m3 Tonelaje roto: 101,48 Ton

Factor potencia: 0,60 Kg / m3

Rend.scoop: 36,00 ton / hr Burden: 0,60 mt

Veloc.perforacion: 40,00 mt / hr Espaciamiento: 0,70 mt

Horas/guardia : 8,00 Hr /guardia Cantidad taladros: 54 tal

Densidad material: 3,00 ton / m3 Ton/Tal: 1,89 ton/tal

ITEM DESCRIPCION Cantidad Unidad P.U.(US$) Parcial SubTotal TOTAL(US$)

1,00 MANO DE OBRA

Jumbero 6,0000 h/h 3,66 21,97

Ayudante deJumbero 6,0000 h/h 2,56 15,38

Perforista 8,0000 h/h 2,93 23,44 0,69

Ayudante de perforista 8,0000 h/h 2,56 20,51 0,61

Operador deScoop 4,0000 h/h 3,30 13,18

Cargadores disparadores 16,0000 h/h 2,93 46,87

Bodeguero 2,0000 h/h 2,56 5,13 0,15

Capataz 2,0000 h/h 4,39 8,79 0,26

Jefe de Guardia 2,0000 h/h 7,96 15,92 0,47 2,18

2,10 MATERIALES



Barras de perforacion 10' und 78,00 0,00 0,00

Brocas de 51 mm und 57,00 0,00 0,00

Shank Adapter und 135,00 0,00 0,00

Coopling und 33,00 0,00 0,00

Copas de Afilado jgo 110,00 0,00 0,00 Aguzadora decopas und 1.600,00 0,00 0,00

Barrenosintegrales 8' 316,7885 pp 0,12 38,01 1,12

Afiladora debarrenos 0,0053 pp 1.100,00 5,81 0,17

Manguera de 2" ( 100 m) 1,0000 ml 8,00 8,00 0,24

Manguera de 1" ( 100 m) 1,0000 ml 2,78 2,78 0,08 1,61

2,20 EXPLOSIVOS

Semexa 65% 7/8" x 7" 294 car 0,13 39,40 1,16


Carmex 54 und 1,15 61,69 1,82

Conectores 2,0000 und 0,09 0,18 0,01

Guía deseguridad 16,0000 mt 0,09 1,44 0,04

Mecha rápida 2,0000 mt 0,40 0,80 0,02

Cordón detonante 20,0000 mt 0,16 3,20 0,09 3,16







3,00 EQUIPOS

Jumbo EH h-m 54,77 0,00 0,00

Scoop 3.5 y3

h-m

51,59

0,00

0,00


Cargador de lámparas 54,0000 h-h 0,17 9,18 0,27 1,40

COSTO DIRECTO 8,52


COSTO TOTAL US $ / M3 10,23

COSTO/TONELADA $/TN 3,41

Costo de sostenimiento con pernos de roca: Perno Elicoidal




PARTIDA : LSP Perno helicoidal con resina3/4" x 7'

Rendimiento: 18,00 Pza: Gdia

DIMENSIONES

: 3/4" 7 Longitud barra: 8,000 Pie UNIDADMEDIDA : Pza Longitud efectiva: 7,200 Pie

ELABORADO: D.C. Eficienciavoladura: %

UNIDAD: MOROCOCHA No taladros perforados: 18,00 tal / frente

TIPOMATERIAL: DESMONTE

No taladros disparados: tal / frente

DUREZA: DURA Volumen calculado : m3 / disp.

INCLUYE :

Jackleg, perno,

cemento Volumen roto : m3 / disp. FECHA : Nov-05 Factor de potencia: Kg / m3

Horas por guardia : 8,00 Hr/guard.

Densidad del material : 2,50 ton / m3

ITEM DESCRIPCION Cantidad Unidad P.U.(US$) Parcial SubTotal Total US$

1,00 MANO DEOBRA

Mestroperforista 8,0 h/h 2,93 23,44 1,30

Ayudante 8,0 h/h 2,56 20,51 1,14 Bodeguero 1,0 h/h 2,56 2,56 0,14

Capataz lider 1,0 h/h 4,39 4,39 0,24

Ing. Guardia 1,0 h/h 7,96 7,96 0,44 3,27

2,00 PERFORACION

Barrenos integrales 4´ 72,0 pp 0,09 6,36 0,35



Manguera 1" 1,0 ml 2,78 2,78 0,15 Manguera 1/2" 1,0 ml 1,49 1,49 0,08

Aceite de perforación 0,5 gal 3,60 1,80 0,10

Afiladora de barrenos 126,0 pp 0,02 2,31 0,13 1,13

3,00 MATERIALES



SOSTENIMIENTO

Perno helicoidal7´ 18,0 Und 6,04 108,72 6,04

Cartuchosresina 36,0 pza 0,62 22,31 1,24

Cartuchos de cemento 90,00 pza 0,20 18,00 1,00 8,28


Implementos de SeguridadNormal 2,50% Und 3,27 0,08 0,00

Implementos de Seguridad Agua Und 3,27 0,00 0,00

Herramientas 2,50% Und 3,27 0,08 0,00 0,01

5,00 EQUIPOS

Adaptador instalación pernos

helicoidal 18,0 Und 0,03 0,54 0,54 Máquina Perforadora 126,0 Pp 0,12 15,12 0,84


COSTO DIRECTO 14,14


COSTO TOTAL US $ / Pza 16,97


PARTIDA : LSP Split Set 7' Rendimiento: 13,00 Pza: Gdia

DIMENSIONES : ¾" 7 Longitud barra: 8,000 Pie

UNIDAD DE MEDIDA : Pza Longitud efectiva: 7,200 Pie

ELABORADO POR : D.C. Eficiencia voladura: %

UNIDADPRODUCCION MOROCOCHA No tal. perforados : 13,00 tal / frente

TIPO MATERIAL DESMONTE No tal. disparados : tal / frente

DUREZA MATERIAL: DURA Volumen calculado : m3 / disk

INCLUYE : Jackleg, perno, cemento Volumenroto m3 / disk.

FECHA ELABORAC. Nov-05 Factor de potencia: Kg / m3

Horas por guardia : 8,00 Hr / guardia

Densidad del material 2,50 ton / m3



ITEM DESCRIPCION Cantidad Unidad P.U.(US$) Parcial SubTotal Total US$

1,00 MANO DE OBRA

Mestro perforista 8,0 h/h 2,93 23,44 1,80

Ayudante

8,0

h/h

2,56

20,51 1,58

Bodeguero 1,0 h/h 2,56 2,56 0,20

Capataz lider 1,0 h/h 4,39 4,39 0,34

Ing. Guardia 1,0 h/h 7,96 7,96 0,61 4,53

2,00 PERFORACION



Barrenos integrales 10´

13,0

pp

0,11

1,42 0,11

Manguera 1" 1,0 ml 2,78 2,78 0,21

Manguera 1/2" 1,0 ml 1,49 1,49 0,11

Aceite de perforación 0,5 gal 3,60 1,80 0,14

Afiladora de barrenos 130,0 pp 0,02 2,38 0,18 1,58

3,00 MATERIALES SOSTENIMIENTO

Perno Split-Set 7´ 13,0 Und 5,21 67,73 5,21

5,21


Implementos de Seguridad Normal 2,50% Und 4,53 0,11 0,01

Implementos de Seguridad Agua Und 4,53 0,00 0,00

Herramientas 2,50% Und 4,53 0,11 0,01 0,02

5,00 EQUIPOS

Accesorio de torcion 13,0 Und 0,02 0,31 0,02

Máquina Perforadora 130,0 Pp 0,12 15,60 1,20


COSTO DIRECTO 12,66


COSTO TOTAL US $ / Pza 15,19




PARTIDA : LIMPIEZA CON SCOOP DE 3.5 Yx. Volumen in situ: 31,19 m3

UNIDADMEDIDA : M3 Volumen teorico: 34,650 m3

ELABORADO: D.C Avance breasting: 2,970 mt UNIDAD: MOROCOCHA Longitud barra: 3,600 mt

TIPOMATERIAL: MINERAL Longitud efectiva: 3,300 mt


INCLUYE : Ancho de labor: 3,000 mt

FECHA: Nov-05 Altura de labor: 3,500 mt

Factor esponjamiento: 40,00% %

Volumen esponjado: 43,66 m3

Tonelaje roto: 93,56 ton

Factor potencia: 1,80 Kg / m3

Rend. scoop: 30,00 ton / hr Burden: 0,60 mt

Veloc.perforac: 40,00 mt / hr Espaciamiento: 0,70 mt

Horas/guardia : 8,00 Hr /guardia Cantidad taladros: 26 tal

Densidad: 3,00 ton / m3 Ton/Tal: 3,60 ton/tal


1,00 MANO DE OBRA

Jumbero 0,0000 h/h 3,66 0,00 0,00

Ayudante de Jumbero 0,0000 h/h 2,56 0,00 0,00

Perforista h/h 2,93 0,00 0,00

Ayudante de perforista h/h 2,56 0,00 0,00

Operador de Scoop 3,6185 h/h 3,30 11,93 0,38

Cargadores disparadores 0,0000 h/h 2,93 0,00 0,00 Bodeguero 0,0000 h/h 2,56 0,00 0,00

Capataz 2,0000 h/h 4,39 8,79 0,28

Jefe deGuardia 2,0000 h/h 7,96 15,92 0,51 1,17

2,10 MATERIALES



Barras de perforacion 12' 0,0000 und 78,00 0,00 0,00

Brocas de 51mm 0,0000 und 57,00 0,00 0,00

Shank Adapter 0,0000 und 135,00 0,00 0,00

Coopling 0,0000 und 33,00 0,00 0,00

Copas de Afilado 0,0000 jgo 110,00 0,00 0,00

Aguzadora de copas 0,0000 und 1.600,00 0,00 0,00

Barrenos integrales 8' pp 0,12 0,00

Afiladora de barrenos pp 1.100,00 0,00

Manguera de 2" ( 100 m) ml 8,00 0,00

Manguera de 1" ( 100 m) ml 2,78 0,00 0,00

2,20 EXPLOSIVOS

Semexa 65% 1 1/2" x 12" 0,0000 car 0,13 0,00 0,00


Fanel 0,0000 und 1,15 0,00 0,00 Conectores 0,0000 und 0,09 0,00 0,00

Guia deseguridad 0,0000 mt 0,09 0,00 0,00

Mecha rapida 0,0000 mt 0,40 0,00 0,00

Cordondetonante 0,0000 mt 0,16 0,00 0,00 0,00

2,30 IMPLEMENTOS YHERRAMIENTAS




3,00 EQUIPOS



Jumbo EH 0,0000 h-m 54,77 0,00 0,00

Scoop 3.5 y3 3,6185 h-m 51,59 186,69 5,99

Scoop 3.5 y3 relleno 0 h-m 51,59 0,00 0,00

Perforadora Jackleg 0,0000 pp 0,12 0,00 0,00


COSTO DIRECTO 7,30


COSTO TOTAL US $/ M3 8,76

COSTO POR TONELADA $/TN 2,92

Resumen:

Actividad Costo Realce Costo Breasting

Perforación y voladura 3.41 8.47

Limpieza 2.92 2.92

Sostenimiento 1.35 1.42

Geomecánica 0.15 0.15

Total 7.83 12.96



CAPITULO VI

6.1. ADMINISTRACION PROPUESTA DE LAS OPERACIONES

MINERAS

6.1.1. PLANIFICACION

-Planificación Proyectiva.- Es la forma mas básica de planificación,

ya que se supone que se puede evolucionar con la empresa desde

un estado inicial a un estado final “deseado”, desarrollando una serie

de acciones sin considerar la presencia de obstáculos en el camino.

-Planificación Estratégica.- Toma en cuenta la incertidumbre y

postula que una empresa debe estar permanentemente revisando su

estrategia (objetivos, acciones o iniciativas y recursos disponibles)para desarrollarse en el cambiante mercado actual. El proceso de

planificación estratégica es un proceso cíclico.

6.1.2. OBJETIVOS

Los objetivos estratégicos que se definen y cuya estrategia de

obtención se planifica, deben siempre considerar cuatro perspectivas

básicas: los accionistas o dueños de la empresa, los clientes, los

procesos internos y las capacidades del capital humano. Cada una

de estas perspectivas debe tener objetivos claros a cumplir durante

el año en una empresa.



6.2. PLAN DE CONTROL DEL PROYECTO

Es determinar el modo de actuar antes de operar, para lograr las metas

deseadas, naturalmente debe ser compatible con las normas y políticas

establecidas por la empresa.

6.2.1. PERSPECTIVAS

La unidad de monitoreo ha programado actividades de seguimiento y

control del desempeño de las células mínimas de producción desde

las siguientes perspectivas:

Estándares de operación

Producción, avance y productividad

Optimización de procesos

Controles

Asesoría técnica

Información

Infraestructura

Organización

Proactividad del personal

Valores personales

Comportamiento seguro

Dirección de personas



Cualidades personales

Bienestar del personal

6.2.2. LINEAS DE ACCION

Desarrollar herramientas de gestión que aseguren el control eficaz de

las operaciones unitarias por labor, enfatizando el control de:

Producción, avances, eficiencia en costos y productividad

Cumplimiento de metas

Horario de inicio de labores Duración de las tareas

Uso efectivo de los equipos

Abastecimiento de energía, aire, agua o madera.

Desarrollar esquemas que promuevan mejoras del desempeño

individual, la adopción de valores y fomenten la innovación,

enfocando los siguientes aspectos:

Efectividad personal

Iniciativa individual

Robo de mineral

Clima laboral

Desarrollar mecanismos que aseguren la eficacia de la supervisión, en

particular en cuanto a:



Cumplimiento de las órdenes impartidas

Efectividad de las recomendaciones técnicas en las labores

Capacitar al personal supervisor de las células mínimas de

producción enfocado aspectos de:

o Calidad

o Gestión

o Liderazgo

6.2.3. PROGRAMA DE CAPACITACION A LÍDERES CMP

El programa de capacitación tiene por finalidad introducir a los líderes

CMP en el nuevo esquema de supervisión a implantarse en la unidad

minera.

Al finalizar el programa el participante será capaz de:

Asumir el rol de líder

Integrar al personal

Promover el trabajo en equipo

Fomentar el dialogo Contribuir con el desarrollo personal en la CMP

Gestionar el tiempo en la CMP

Promover la colaboración

Estimular la pro actividad y la innovación



Fomentar los valores

Motivar al personal de la CMP

Estas competencias contribuyen con mejorar el desempeño del líder

CMP y, por lo tanto, mejorar el desempeño del personal a su cargo.

6.2.4. PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos de monitoreo incluyen instrucciones de trabajo

específicas para la toma de datos (resultados) de las operaciones y,

asimismo, también incluyen reportes de control operacional que

facilitan evaluar el desempeño en interior mina.

6.2.5. ESTANDARES

PAS, ha implantado un Sistema de Gestión Integrado de Seguridad,Salud Ocupacional y Medio Ambiente que recoge los estándares de

Mina. Entre los cuales, por ejemplo, son directamente aplicables en

las células mínimas de producción:

EST-05-02 Máquinas y equipos de ACAREO

EST-10-03 Control del terreno EST-26-01 Perforación y voladura, entre otros estándares vigentes



La capacitación sobre los estándares de mina es realizada con

frecuencia semanal tanto a nivel de personal de línea como a

ingenieros y técnicos, así como, también a nivel de personal

administrativo y de servicios.

El piloto del proyecto CMP contempla promover y consolidar la

incorporación eficaz de los estándares de seguridad, salud

ocupacional y medio ambiente a las operaciones en las labores

monitoreadas.

6.2.6. MONITOREO Y PRODUCTIVIDAD

La unidad de monitoreo y productividad proveerá el control de la

ejecución del piloto. Supervisará el desempeño de las células

mínimas de producción.



CAPITULO VII

PROPUESTA DE REORGANIZACION DE LA SUPERVISION

7.1. PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LA GESTION OPERATIVA

A partir del estudio de la problemática establecida se propone la optimización

de la gestión operativa en interior mina vía la reorganización del esquema de

supervisión vigente en la empresa.

En la CIA. Minera Argentun S.A. Mina Morococha - Cuerpo Rosita sepropone implantar un sistema multidisciplinario de supervisión, asesoría y

soporte operativo eficaz que contribuya con elevar el desempeño de las

personas, mejorar los procesos de producción, incrementar la productividad,

promover el comportamiento seguro y proveer bienestar al personal en

interior mina.

El capítulo presenta los lineamientos generales del plan piloto de

implantación del esquema celular de supervisión de las operaciones (piloto

del proyecto CMP). Se definen las células mínimas de producción y se

programan las actividades a ejecutarse.



Es importante señalar que aquí se introduce la conceptualización del Modelo

Celular, base del nuevo esquema de organización a implantarse en la mina.

7.2. FUNDAMENTACION

Existen muchos micros cambios que se implantan en las empresas mineras

con el objetivo de aumentar la productividad. Tales cambios por lo general no

se llevan a cabo con el propósito de cambiar el clima o la culturaorganizacional; sin embargo, es claro que lo que llamamos micro cambios de

las prácticas organizacionales ciertamente pueden, y con frecuencia lo

hacen, tener un efecto sobre el clima y la cultura. Los programas de

selección, capacitación y desarrollo, los esquemas de incentivos salariales, el

rediseño de puestos, los métodos de trabajo por equipos y en menor medida,

los programas de establecimiento de metas, conllevan efectos que se

introducen en el sistema organizacional general de la empresa. De hecho

suele suceder que los micros cambios que generan los efectos productivos

más duraderos sean los que influyen y se vuelven parte del clima y la cultura

de la organización.



En los últimos años se ha acumulado suficiente información sobre la

Investigación de sistemas que demuestran que la táctica de enriquecer los

trabajos puede realmente dar resultados en términos de productividad, muy

aparte del aumento de la satisfacción laboral. A menudo las mejoras en laproductividad toman la forma de menos ausentismo y menos rotación. Un

micro cambios en las prácticas de la organización, y el enriquecimiento de

puestos, pueden enviar ondas positivas que se sientan mucho más allá del

punto en que se origine.

Para asimilar el hecho de que su personal tome decisiones, que antesestaban reservadas para ellos, puede frustrar el esfuerzo que se realiza en el

rediseño de puestos. O también, supongamos que el rediseño de puestos

implica mayor esfuerzo laboral que antes. Entonces, surge la pregunta ¿será

posible que todos los supervisores se desenvuelvan adecuadamente?

La Cia. Minera Argentum S.A. es ajeno a este cuestionamiento. Estudiosrealizados anteriormente han propuesto reorganizar los esquemas

organizacionales de las diferentes áreas con propósito de incrementar la

productividad con base en un adecuado manejo de los recursos. A modo de

ejemplo se citan dos estudios realizados en la empresa:

Reajuste de Operaciones Mina. Elaborado por el área de Planeamiento yProyectos (E. Alvino, septiembre de 1997): “Una recomendación muy

importante para aumentar las eficiencias, en cada mina o sección de

producción, es que los trabajos de extracción, servicios de mantenimiento

de galerías, tuberías y relleno, sea efectuado directamente en cada sección



por la misma contrata de producción, eliminándose aquellas de Servicio que

en algunos casos duplica la mano de obra”.

Organización Elaborado por el departamento de Recursos Humanos,

Proponía una nueva estructura organizacional de la Superintendencia de

Mina con base en las responsabilidades de función. Las funciones serían:

operativas, de servicios, administrativas y de gestión. Debiéndose definir las

actividades propias de la compañía y de tercerización.

Para el presente año (2007) se propone un nuevo escenario en la organización

de mina que tiene como núcleo a los equipos de trabajo denominados “células

mínimas de producción” (CMP) conformadas por brigadas de operación afines

entre sí de acuerdo con las siguientes características:

Ubicación geográfica de las labores donde operan

Concentración o dispersión de labores en una zona específica

Tiempo estimado de supervisión

Importancia y criticidad de las labores

7.3. ORGANIZACIÓN DE LA OPERACIÓN MINERA

El nuevo esquema organizacional de las operaciones en mina contribuye con

mejorar la calidad de los procesos productivos desde una perspectiva



integradora de las áreas de operación, planeamiento, geología, seguridad,

salud ocupacional, medio ambiente, servicios, logística y recursos humanos.

7.3.1. OBJETIVOS

Reorganizar la estructura funcional de la Superintendencia de Mina

que permita:

Supervisar con eficacia las labores que conforman las “células mínimas de

producción” (CMP)

Responsabilizar por las decisiones y los resultados de producción a los

miembros de las CMP

Identificar al personal de línea con su propia CMP.

7.3.2. METAS

Conocer la real productividad del recurso humano asignado a cada labor

Incrementar la productividad como resultado de una mejor supervisión y de

una asignación eficiente de recursos

Incrementar el bienestar del personal y mejorar el clima laboral en las CMP.

7.4. INDICADORES DE ÉXITO



Incrementar la producción y del avance

Optimizar los factores de no calidad:

o Disminuir el factor de potencia

o Incrementar las horas efectivas de trabajo

o Disminuir las capturas por robo

o Incrementar la calidad de la supervisión

o Disminuir el requerimiento del tercer turno

o Incrementar la satisfacción laboral

o Incrementar los incentivos de producción

7.4.1. SUPOSICIONES Y RIESGOS

Mayor coordinación para el uso de los recursos compartidos (equipos de

interior mina y locomotoras)

Mayor dinamismo en los equipos de trabajo de servicios relleno hidráulico,

carrilanos, logísticos, entre otros)

Incremento del número y costo del personal supervisor.

7.5. CONCEPTUALIZACION DEL MODELO CELULAR

La organización Mina se compondrá de unidades operativas

denominadas células mínimas de producción (CMP) constituidas por

las brigadas de personal de las labores involucradas en dichas CMP,



en ambas guardias, más los dos capataces correspondientes, uno por

cada guardia, que controlarán las labores en tales CMP. Asimismo,

varias células mínimas de producción conformarán una unidad más

grande denominada tejido o sección. Un tejido tendrá como

responsables directos a dos supervisores, uno por guardia. Varios

tejidos conformarán una zona de producción tal como se conoce en la

actualidad en mina.

MODELO CELULAR: CELULA – TEJIDO (SECCION) – ZONA

La idea de organizar las CMP responde a:

Contar con responsables directos en las labores

Conformar unidades mínimas de control tanto para promover la

productividad como para garantizar la seguridad del personal

Responder a un esquema de trabajo en equipo

Fomentar la identificación del personal con su unidad de desempeño



Facilitar la implantación del Bono por avance, incentivo a la productividad

del personal

Respecto de la organización todavía vigente existen diferencias

fundamentales, a saber:

En la organización actual la asignación de funciones viene dada por

niveles en interior mina, zonas geográficas o número de labores,

además de, adicionalmente, si la supervisión recae directamente en

la compañía o en la contrata. Esta asignación no responde a una

estructuración formal de responsabilidades. Muchas veces no se

sabe con certeza quién es el verdadero responsable, existen

contraórdenes, doble función, encontrándose supervisores con

labores cruzadas (ósea, la misma labor asignada a dos supervisores

diferentes, a veces sin saberlo ellos mismos), etc. La estructuraorganizacional propuesta responde a un número definido de labores

que conforman la CMP y un número definido de CMP que conforman

un tejido o una sección de la zona de producción.

En la organización actual existe una excesiva jerarquización de puestos, no

formalizada, que al ser muy dinámica rompe la estructura jerárquicarápidamente.

Existen actualmente:



Superintendente de mina (compañía)

Jefe de zona (compañía)

Jefe de sección (compañía)

Jefe de guardia (compañía)

Residente (contrata)

Jefe de turno (contrata)

Capataz (contrata)

En el caso de la organización propuesta la jerarquización queda

plenamente formalizada y define responsables y niveles de

responsabilidades por cada puesto. La comunicación es más eficaz.

Se propone la siguiente jerarquía:

Superintendente de mina (compañía)

Jefe de zona (compañía)

Supervisor de sección (compañía) Líder CMP (contrata)

En la actualidad la carga de trabajo no ha sido estudiada con detalle

(cantidad de labores por capataz por ejemplo). La carga actual del

trabajo de supervisión se basa en otras experiencias, en la aparente

cantidad de labores que un capataz puede visitar. Sin embargo, lacantidad adecuada aún es una variable incógnita. La propuesta

sugiere una evaluación real de la carga óptima de trabajo para

garantizar adecuados y mayores niveles de productividad. Es

probable que un capataz pueda visitar diez labores pero ¿será capaz

de dirigir y asegurar su productividad? Basta con analizar



experiencias propias para darnos cuenta de la realidad. Una labor

como túnel, profundización o labores similares tienen un capataz por

labor o máximo para dos labores. Este es el modo como una contrata

de nivel asegura su productividad. La prueba piloto propone de

cuatro a cinco labores bajo supervisión directa del líder CMP.

Control del recurso humano. En la actualidad el armado o disposición

del personal en las brigadas responde a lo que la contrata defina y

muchas veces se arman por amistad, para la “maja” (sustracción

ilícita del mineral) o por la facilidad de la labor, entre otras razones no

técnicas. Además las brigadas permanentemente rotan, se les

asignan distintas labores, por lo que no existe una relación de

pertenencia y se pierde la identificación con el grupo humano. La

propuesta plantea unidades mínimas totalmente identificadas, con

objetivos definidos y por tanto, el desempeño de sus elementos (las

personas) será importante para el cumplimiento de sus metas. Será

entonces el mismo capataz quien reemplace a uno de sus elementos

cuando lo juzgue pertinente en función a su productividad. CadaCMP será un equipo que tendrá un nombre o código que lo

identifique. De igual manera cada tejido. De esta manera se tendrá

un seguimiento del desempeño de cada CMP y de cada supervisor.

Esto hará que el supervisor de cada tejido se esmere por contar

oportunamente con todos sus recursos: materiales, servicios, etc.

7.6. SUPERVISION



La propuesta supone que la compañía controle directamente el 100% de la

supervisión de la mina rompiendo con la figura actual del contratista.

Los beneficios del nuevo esquema de supervisión vienen a ser:

Evitar duplicidad de funciones. Desaparecen las sucesivas supervisiones en

una misma guardia que originan contraórdenes, retrasos o dispendio de

recursos.

Alineamiento de objetivos. El contratista ya “no tira para su lado” tratandode romper con dilución o avanzar sin preocuparse por la seguridad

Mejor uso y control de los recursos. Por ejemplo, varias labores

compartiendo perforadoras; o, dejar de lado el supuesto ahorro por no

utilizar determinado material o la cantidad adecuada por juzgarse

“innecesario”, entre otros casos de ineficiencia en aplicación de los

recursos.

Designación real de responsabilidades. Ya no se discutirá la culpabilidad

entre el contratista o la supervisión de la Empresa.

Esta propuesta no implica “desaparecer” a la contrata ya que esto acarrearía

un costo elevado o riesgo laboral inmenso por el descontento del personal.

La idea es mantener la contrata como una planilla. Inclusive parte de la

supervisión también se mantendría dentro de la planilla del contratista, tal

como lo es hoy Manpower para otras áreas de la compañía. Esto significa

que al margen de la planilla a la que pertenezcan los trabajadores los

objetivos y la organización es la misma. A modo de motivación, los mejores

supervisores podrían pertenecer a la planilla de la Empresa.



Por otro lado, el beneficio para el dueño de la contrata es recibir un pago fijo

mensual por prestar su planilla.

Asimismo, para efectos de mantener la figura de la tercerización se

producirán, como actualmente ocurre, las liquidaciones mensuales. Estas

liquidaciones mensuales se realizarán con los PU (precios unitarios) vigentes

y serán los parámetros de control del uso de recursos y de productividad de

la mano de obra. Si se diera el caso de un superávit en las valorizaciones

significaría un buen desempeño de la organización. Pero, para efectos de

liquidación se le descontaría a la razón social en el mes siguiente. De otra

parte, si se diera el caso de un déficit en las valorizaciones significaría un mal

desempeño. Para efectos de liquidación sería una pérdida y para que se

facture el 100% se añadiría en la liquidación una partida denominada “tareas

cuenta compañía” o similar.

En este contexto, los PU (precios unitarios, base de las valorizaciones)

podrían sufrir cambios en el tiempo si se van “sincerando” algunos

rendimientos o productividades.

7.6.1. CONFORMACION DE CELULAS, TEJIDOS Y ZONAS

La adopción del nuevo esquema organizacional supone la ejecución

de un plan piloto de implantación que permita monitorear el

desempeño de las células mínimas de producción en un ambiente real,



pero controlado, de trabajo con el objeto de afinar el proceso definitivo

de implantación del modelo celular.

7.6.1.1. CRITERIOS PARA CONFORMACION DE CELULAS

Conformación de células mínimas de producción se basa en

cuatro criterios definidos:

Ubicación geográfica

Concentración o dispersión de labores

Tiempo mínimo de supervisión

Importancia o criticidad de labor

Ubicación geográfica. Por nivel (NV), mina y zona de

producción. Dada la configuración de la mina, con una

extensión de más de siete kilómetros de longitud horizontal y

500 metros de longitud vertical, se han establecido tres zonas

de explotación (norte, centro y sur) con diferentes secciones y

niveles.

ZONA Mina Nivel (Nv)

520



Codiciada 460

375

310

San Antonio

575

645

Tiempo mínimo de supervisión. Una supervisión de las laboresrequiere por lo menos dos visitas durante la guardia. En la

primera se observarán las actividades que se están

realizando, haciendo las recomendaciones del caso. La

segunda visita será para constatar la culminación de las

actividades.

En función a la ubicación, concentración o dispersión de

labores y considerando el número de visitas indicado (mínimo

dos) se determina que un líder CMP debe invertir su tiempo

(de ocho a nueve horas) en supervisar cinco labores,

asumiendo un tiempo de residencia por labor de quince

minutos.

Las zonas con mayor concentración de labores requerirán

menor tiempo de traslado de una labor a otra. Otras zonas,

por ejemplo en Potacas II (zona norte) se dispondrá de mayor



tiempo de supervisión por labor al haber menor cantidad de

labores asignadas.

Respecto a los tiempos de permanencia en las labores, para

la segunda visita, este tiempo fluctuará dependiendo del

avance logrado en el turno. De hecho, si se presentan

problemas el líder CMP permanecerá en la labor hasta

solucionar la contingencia.

Considerándose arbitrariamente un tiempo promedio de

traslado entre labores de diez minutos puede calcularse el

tiempo total requerido por un supervisor.

Tiempo en minutos de traslado y supervisión por labor

Bodega Labor

1

Labor

2

Labor

3

Labor

4

Labor

5

IDA 10 10 10 10 10 Traslad.

1ra 15 15 15 15 15 Superv.



visita

VUELTA 50 Traslad.

Tiempototal

2 hrs

55 min

IDA 10 10 10 10 10 Traslad.

2da

visita

15 15 15 15 15 Superv.

VUELTA 50 Traslad.

Tiempo

total

2 hrs

55 min

Como se aprecia en el cuadro precedente, el líder CMP

emplea aproximadamente seis horas efectivas en la

supervisión de cinco labores asignadas. El resto del tiempo lo

emplea en diversas coordinaciones de la operación en interior

mina.

Importancia o criticidad. Por su importancia, algunas requieren

mayor tiempo de supervisión. Así, por ejemplo la galería

GL761 (zona centro) cuyo acceso permitirá acceder a la veta



Rosa Orquídea, el tajo TJ1617S que se está ejecutando con

un nuevo método de explotación (minado por tajo vacío).

Asimismo, por su criticidad o alto riesgo, otras labores

requieren también de un tiempo mayor de permanencia del

supervisor. Por ejemplo la chimenea CH1851 que va a

comunicar a una labor antigua, o en la zona de la veta La

Gringa en donde se trabajan labores antiguas de recuperación

7.6.1.2. CELULAS MINIMAS DE PRODUCCION

De cuerdo con los criterios de conformación de las células

mínimas de producción se han establecido las siguientes

células:

Once células en la zona norte

Siete células en la zona centro

Siete células en la zona sur

De cuerdo con los criterios de conformación de las célulasmínimas de producción se han establecido las siguientes

células:



Once células en la zona norte

Siete células en la zona centro

Siete células en la zona sur

7.7. TIEMPOS MINIMOS DE SUPERVISION

Para la determinación del número de labores de cada célula se han

considerado tiempos mínimos de supervisión de parte del líder CMP. Los

resultados de los estudios practicados arrojan un promedio de tiempo

empleado en la supervisión de 7.13 horas, equivalente a 7 hrs 8 min,

incluyendo el traslado de una labor a otra, con una desviación estándar de

1.69 hrs

Descartando las células con tiempos fuera de los límites superior 8.82 hrs (

7.13 + 1.69 ) e inferior 5.44 hrs ( 7.13 – 1.69 ), el promedio se ajusta a 7.25

hrs de supervisión.

En este punto debe tenerse en cuenta que al inicio de la guardia capataces e

inge nieros realizan el reparto de trabajos (reparto de guardia) y la exposición

de temas de seguridad (charla de seguridad) durante 30 a 45 minutos, con lo

que se completa el turno de ocho horas.



7.8. REQUERIMIENTOS DE PERSONAL SUPERVISOR

Se ha evaluado también el impacto del requerimiento de personal para la

conformación de las células mínimas de producción. Adicionalmente al

requerimiento de personal para las labores de avance y para producción se

considera el personal permanente de servicios (extracción, limpieza,

operación de bombas). El cuadro que ha continuación se presenta muestra el

requerimiento de personal por categorías. Esta información no incluye al

personal de SAM, estibadores Mina, así como al personal de las contratas.

Las categorías consideradas son:

Maestro 1 (M1)

Maestro 2 (M2)

Maestro 3 (M3) Ayudante 1 (A1)

Ayudante 2 (A2)

REQUERIMIENTO DE PERSONALTOTAL CAP M1 M2 M3 A1 A2

TURNOS DIA Y NOCHE 941 50 46 214 200 369 62

Operación (prod., avances) 780 50 0 164 200 304 62



Servicios (extracción, otros) 161 0 46 50 0 65 0

ROTACION x DIAS LIBRES 243 14 12 55 51 95 16

Operación (prod, avances) 200 14 0 42 51 77 16

Servicios (extracción, otros) 43 0 12 13 0 18 0

TOTAL PERSONAL 1184 64 58 269 251 464 78

7.8.1. PROGRAMA DE IMPLANTACION DEL PILOTO CMP

La estrategia a seguir en la implantación del nuevo esquema de

supervisión en interior mina implica la realización de un piloto a partir

de cuyas conclusiones se afinará la implantación generalizada de la

nueva organización de la supervisión de operaciones.

La programación de actividades contempla la ejecución de lametodología de trabajo adoptada por el comité de gestión del proyecto

CMP, documentada en el capítulo uno.

El programa incluye cuatro fases: preparación, lanzamiento del piloto,

ejecución y evaluación por la gerencia. La duración total del piloto es

seis meses, tres de los cuales corresponden a ejecución de las

operaciones bajo el nuevo esquema de supervisión. Esta fase

involucra activamente a la unidad de monitoreo.

A continuación se presentan los entregables de la fase de preparación:



3 Verificar la seguridad en la

infraestructura de las labores

piloto

Segurdad

4 Organizar la capacitación /

inducción en el nuevo modelo de

supervisión

Coordinación

RR.HH. /

Seguridad

5 Asegurar la dotación de personalsupervisor

RR.HH.

6 Implantar herramientas de

gestión (monitoreo de labores

piloto) Coordinación

Planeamiento /Sistemas

7 Organizar lanzamiento del piloto



CONCLUSIONES

En ocasiones la supervisión no se realiza o en todo caso, solamente se

supervisan las labores una sola vez durante la guardia y en horarios

diversos como puede ser a primera hora o casi al finalizar la misma.

Así mismo se ha constatado demoras durante las actividades del ciclo de

minado.

Se pierde tiempo principalmente por boleo de la coca, excesivo descanso

del personal.

También hay demora al tomar decisiones. Las demoras retrasan el

programa de producción llegándose incluso al incumplimiento de la cuota.

En este contexto, preocupada por integrar aspectos de gestión de procesos

y de personas, enfocando el bienestar y la accesoria técnica en campo

como factores que contribuyan con elevar la productividad con seguridad y

responsabilidad, la empresa propone mejorar el sistema de supervisión.

Promover la innovación es una estrategia gerencial que apoya la mejoracontinua de las operaciones mineras.

Es necesario romper con el paradigma minero que privilegia la producción

por encima de todo lo demás y sustituirlo por una visión integradora de

gestión responsable, promotora de calidad, seguridad y bienestar.

Innovar los procesos productivos en mina requiere adoptar un esquema

metodológico que facilite descubrir continuamente oportunidades de mejora

y permita definir objetivos integradores de las diversas áreas involucradas

en el ciclo de producción.



RECOMENDACIONES

Organizar e instalar el comité de mejora continúa de operaciones mina

conformado por los superintendentes de mina, planeamiento, geología,

seguridad y recursos humanos con la finalidad de promover una cultura de

proactividad, innovación, colaboración y calidad en los procesos

productivos.

Formalizar la organización y funcionamiento de la unidad de monitoreo y

productividad de la superintendencia de mina a fin de constituirse en el

órgano de apoyo al comité de mejora continua de operaciones mina.

Implantar metodologías de comparación referencial respecto a estándares

de producción aplicados en la industria minera internacional.

Ejecutar campañas permanentes de difusión y promoción de los valores de

la empresa para el personal de mina.

Fortalecer en capataces o supervisores las capacidades de liderazgo,

trabajo en equipos, innovación y gestión de procesos y de personas. Contratar un número creciente de ingenieros junior, con poca experiencia,

deseosos de iniciar una carrera en minería, fortalecer sus habilidades

operativas en producción y designarlos como líderes CMP.

Implantar el modelo de supervisión celular en la superintendencia de mina a

nivel de todas las labores mineras.



REFERENCIA BIBLIOGRAFICA.

MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES

INNOVADORAS

Velásquez Contreras, Andrés

FACTORES DE INNOVACIÓN PARA EL DISEÑO DE NUEVOS

PRODUCTOS

GARCIA Prosper, Beatriz

MANUAL DE INGENIERIA DE TALUDES

INSTITUTO TECNOLÓGICO GEOMINERO DE ESPAÑA

Edición 1987- Reedición 1991

EXPLOATACION SUBTERRANEA

METODOS y CASOS PRACTICOS

Oscar Llanque Maquera

Vidal Navarro Torres



TRONADURA PARA INGENIEROS

Cameron Mc Kenzic

MANUAL DE PERFORACION Y VOLADURA DE ROCAS

Carlos López Jimeno

Emilio López Jimeno

Pilar Garcia Bermúdez

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