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430 Part e 4 La organizaciOn

rods habitaciones por nivel. Los pisos son de cemento; No hay toallas, jabOn, telefono ni radio. Se pueden comprar wallas y jabOn en Is tienda del hotel, is cual esta abierta las 24 horas. Tam- bier' se page no extra por el aire acondicionado y Is television. Tony Fernandes, presidente de

Tune Hotels, dice que In units que no cuesta es el -impel higienico. Para mantener sus tarifas bajos, Tune arrienda espacio a un restaurante de comida rapida en el primer piso y vende es-pacio para pubhcidad en los muros y las llaves de las habitaciones, los pasillos y el lobby. Sus hoteles tienen una ocupaciOn cercana a 92 par ciente.'

Estrategia de diferenciación. La estrategia de diferenciaciOn comiste err ofr6cei- a los clientes alp

zin.ico quo hare quo el products o el servicio de is organizaciOn scan distintos de los de la competencia.

Es is estrategia que han elegido Starbucks, The Ritz-Carlton Hotels y Maytag Corporation, entre otras. Una o.rganizaciOn que utilize. one estrategia de diferenciaciOn por lo normal emplea un diserio de organizaciOn por products, poi- ello cada products tiene departamentos producciOn, marketing e investigaciOn y desarrollo propios. El supuesto gerencial slave quo sustenta este estrategia es que los clientes estin dispuestos a pagar un precio mac alto por producto que es distinto en aigno =tido. El valor superior se obtiene mcdiantc una mejor calidad, una tecnica superior o algCm atractivo especial. Las organizaciones que aphcan la dife-renciaciOn tambien deben controlar los gastos pars equilibrar los costos un poco rods altos con la ventaja disrintiva en las actividades slave, conic la manufactura. Por tents, una organizaciOn quo opts por is estrategia de negocios de la diferenciaciOn debe tratar de lograr is paridad de costos, mantenienclolos bajos en areas que no estan reiacionadas con la diferenciacien y no

gastando demasiado para lograr esa diferenciaciOn.

casi todas has estrategias de diferenciaciOn, la atenciein a la calidad del producto y el servicio representa la via que permire a las organizaciones crear su ventaja competiriva. Por ejemplo, la estrategia de Toyota con el Lexus se base en una calidad exceptional en su mann-factura, los paneles de madera autentica, los sistemas avanzados de sonido, el magnifico fan-cionarniemo del motor y un consurno de combustible relativamente bajo (pars un automóvil de lujo). Otros distribuidores no pueden imitar con faciiiclad el servicio posventa. Otras orga-nizaciones quo han empleado con exits la estrategia de diferenciaciOn son American Express en tarjetas de credito, Nordstrom en tiendas departamentales y Krups en cafeteras de filtro y de exprc:.'s. La mayor desventaja que afrontan estas organizaciones es la posibilidad de man- tenor trn precio extraordinario a medida quo los consumidores se van familiarizando con los productos. El precio es on tema muy especial cuando el producto o servicio flogs a la etapa de madurez. Las organizaciones tambien pueden exagerer Is clifereociacinn del producto, lo coal representara una carga considerable pare sus departamentos de InvestigaciOn y Desarrollo y one sangria para SUS recursos humanos y financieros.

Una empress que ha tenido exit° con la implementacian do tins estrategia de diferencia-ciOn es Starbucks. La siguicnte secciOn Competcncia pars is comunicaciOn explica is forma en

clue Starbucks utilize una estrategia de diferenciaciOn pare crear gran valor pars sus clientes.'

OMPETENCIA PARA LA COMUNICACION

STARBUCKS COFFEE

Despierre y huela a cafe: Starbucks estd ppr.todas partes. El vendedor de cafe ma's grande del mundo, creci6 a an ritmo anual superior a 30 por ciento anual durante Is decade de los noventa y principios de la de 2000. El minorista de cafe en grant) con oficinas centrales en Seattle y que flue pionero cicl c:oncepto de -ulna mezcla Unica de granos, ahora tiene Inds de 13,000 establecimientos. en 35 palses y emplea a ots. de

115,000 personas; cada die inaugura un establecimiento nuevo, En el mundo, mas de 33 millones de clientes actuien a

uno de sus cafes cada semana. La empresa tambien es propie-taris de .las rnarcas de cafe Seattle's Best Coffee y Torrefazione Italia. Ademas com.ercializa cafe por medio de supermercacios y licencia su niarca en otros productos de alimentos y bebidas. Sus ingresos tebasan 8,000 millones de d6lares y proyecta teller Inas do 40,000 establecirnientos en 2010. . Starbucks establece precios premium por sus variedades

de cafe y re-. En fecha reciente lanz6 al mercado arr.Iculos para el desayuno p otros alimentos calientes pare atraer a las clien-

res, de modo que permanezcan Inds tiempo en sus estableci-mientos. El tiempo que pasan en el café es vital, porque la rrifstica de Starbucks es crear una comuniclad de bebedores de cafe Tic compartan con regulari dad historias de su Vida. Para mantenerse al frente de sus conipetidores, come Dunkin' Donuts, Caribou Coffee y otros cafes locales pequetios, esta desarrollando productos nuevos constantemente para cap= y conservar su imagen ale primera.

Ha comcnzado a vender discos compactos y otros produc-cos de estilo de yids en muchos de sus establecimientes, corno parte dc su estrategia pars diversificarse mss al1y del café. Fir- .m.6 cur contrato con PepsiCo para desarrollar oceans nas expendedoras que entreguen cafes de priinera a los clientes

sobre Is marcha. Asimismo firma ttn contrato de licencia con Beam Global Spirits and Wine para producir una linea de li-cores de cafe Starbucks y otro con Kraft Foods para ofrece.r alimentos (sandwiches) en Ins aeropuertos y ohms lugares.

Starbucks tambien ha iniciado tua programa pars atudar a los cafetalcros a mejorar sus cosechas pars que cumplan con los altos csninclares de calidad de Is empresa. Como ha op-

cad° pot no franquiciar sus operaciones; so encucntra en una posiciOn m.ucho mejor para monitorear las operaciones de sus establecimienros a efecto de garantizar su calidad. Starbucks rnantiene en alto el anima de los empleados ofreciendoles prestaciones de servicios medicos y opciones de acetones a codes los que trabajan alas de 20 horas a la semana.

Estrategia de enfoque. Una estrategia de enfoque dent por ohjeto ayudar a In ny-ganizacio'n dirigirse a la meta de on niche

especifico dentro de una industria, a diferencia de la estrategia de costos bajos y Ia de diferenci a.cien, que tienen por objeto dirigirse a una meta en los mercados de una industria corupleta. Una organizaciOn que opts por is estrategia de enfoque puede utilizar toda una serie de clisetios de organizaciOn, desdc los funcionales o por product() hasta el de red, pars satisfacer

las preferencias de- sus clientes. La elecciOn del disefio de organizaciOn refleja el nicho de on grape particular de compradores, de un mercado regional o de clientes clue tienen gustos, preferencias o requerimientos especiales. La idea

basica cs que org-anizaciOn se especialice de mod() que otras no is pueden ig-ualar con efectividad. Un puesto basica de las empresas que adoptan is estrategia de enfoque es que pueden atraer a en ruirriero credence de nuevos clientes y seguir atrayendo a compradores que repiten. Auger estos compradores es muy importance, porque conocen to que ofrece la empress y es menos probable que sean sensibles al precie, asimism.o, a menudo establecen un vinculo emotional con los productos y

servicios de Ia empresa y actuan come sus portavoces. Harley Davidson ha captado este atractivo emotional. iRccnerda alg-

una otra empress cuyos clientes exhiban tatuajes anunciando su producto? Algunas organizaciones que Lan empleado con exit() Is estrategia de enfoque son Karsten Manufacturing, Blue Bell Creameries

y Chaparral Steel. Karsten Manufacturing ha irnplementado so estrategia de enfoque diseriando y procluciendo una linea de pains de golf con Ia marca Ping. La empress consigui6 forjarsc un nicho defendible dentro del may competido negocio del equip() para golf. Karsten emplea una maquinaria de producci6n ultrasofisticada y mated-ales compuestos pars fabricar ins palos

de golf, casi como si fneran hechos a la medic-la. La mayor desventaja que afronta la organizaciOn cuando recurre a ma estrategia de enfoque es el riesgo de que su nicho

subyacente en el mercado puede vicar de forma gradual hacia un mercado ma's amplio. Los g-ustos distintivos de los clientes quiz() se torn en brunaosos con el Hemp(), reduciendo asi la posibilidad de defender el nicho. Por etempto, cuando Calloway Golf introdujo so linea de equip() pars golf, se dirigiO a los mismos clientes meta que Karsten. En un intent() per diferenciar a Ping de

Calloway, Karsten introdujo una linea ma's amplia de palos con el. propOsito de atraer a an public() mayor de jug-adores de golf, perdiendo asi so niche distintivo en los mercados. Otto riesgo que afrontan las empresas que persiguen una estrategia de enfo-que es que expandan sus canales de clistribuelOn demasiado rapid(). Para que una empress reaga exito con una estrategia de enfoque, a los clientes les deben encancar los productos de is empresa pars que se conviertan en sus compradores. Durance ma's de 15 anus, Krispy Kreme Doughnuts consigui6 crear air grupo select() de clientes que estaban dispnestos a hacer fils a his cinco de la mailana pars cornprar las costosas donas recien salidas del horno. La empresa diloy6 su imagen de primers vendiendo sus donas en gasolineras, cadenas grandes de superrnercados e incluso en las tiendas Target. F.I. result:ado foe que, cuando las donas ha bran perdido su atractivo especial, los clientes dejaron de estar tan inclinados a pagar el alto precio de una Krispy Kreme.

McisinformaciOn acerca de Starbucks en www,starbucks.corn.

432 P a rt e 4 La organizac]On

Factores tecnolOgicos

La tecnologia es el proceso ntediante el cml la organizacian tra72sforwin los insuntos en pl-oductos. Existen literalmente cientos de tecn.ologias, pero nos concentrarernos en cOmo influye la tec -

nologia en general en el &sell° de In organizaci6n. La coordinaciOn de equipos y departamentos,

la delegaciOn de autoridad y responsabilidad y in necesidad de mecanismos formales de

integration estan sujetas a in influencia del grado en que las unidades se deben comunicar unas

con otras para poder alcanzar sus mesas. La manera en que in empresa comunica y comparte

informacidn de forma directa repercute en que tan bier disefla los productos que quieren los clientes. A su yea, este conocimiento de las neccsidades de los clientes se alimenta de forma

direct:a al sistema de informaciOn de in org-anizaciOn, el coal aglutina sodas las actividades fun-

cionales necesarias para ofrecer el producto.

I nterdependencia de las tareas. La interdependencia de las tareas se refiere a la meditla en que

el traintjo desempe4ado par una persona o clepartantento afecta al que chtsenapelian otros miembros.s La

figura 14.5 muestra los tres tipos de interdependencia de las tareas que han side identificados:

agrupada, en secuencia y reciproca.

• La interelependencia agrupada se presenta cuando los departamentos o equipos son

relativarnente autOnomos v hacen una contribuciOn identificable a la org,anizaciOn. Por

ejemplo, las muchas oficinas de yentas y servicios de Farmers Insurance no se rledican a Ia

torna de decisiones, la coordinaciOn y Ia comunicaciOn entre si todos los digs. Los agentes

locales de Farmers operan sus oficinas sin mocha interaction con otros agentes. Los

gerentes de las oficinas regionales coordinan, establecen politicas y resuelven problemas

de los agentes de sus territories. El desempeflo de cada agente v oficina regional se poetic

FIGURA 14.5 Tipos de interdependencia de as tareas en el diseno de las organizaciones

. •

Agrupada

Simple

ipimimill1111111111111111111L Capi'Culo 14 Diseno organizational 433

identificar con facilidad. Existe ens interdependencia agrupada cuando el desemperio de

tiro persona no tiene un efecto direct() en el he on-a. Los equipos de golf y he tenis depen-den de una interdependencia agrupada. Las calificaciones de los jugadores de cada equipo Sc surnan al final del encuentro pars obtener el total del equipo, sun cuando los jugadores de cads equipo quiza no vein ni hablen con sus companeros durante el partido.

En Brinker International, cads division global (como Chili's, Romano's Macaroni

( Trill, Maggiano's Little Italy y On the Border) es un centro de utilidades responsable de is Investigation y Desarrollo, los recursos nun-lnas y el marketing de sus restaurantes casuales. Cuando una empress comp Brinker utiliza una interdependencia tecnolOgica agrupada, is responsabilidad he coordinar los productos esta en manos de los gerentes de producto, quienes coordinan las actividades de diferentes funciones pan entregar lo que el clients goitre.

La interdependencia en secuencia as presents cuando un equipo o departamento debe terminar ciertas tarcas antes que uno o varios equipos o departamentos mas puedan desempenar sus tareas. Los equipos de futbol americana utilizan la interdependencia en secuencia. Cuando los jugadores he la ofensiva estan jugando en el campo, los he is defensiva estan descansando,

en capers de regresar al joego. Exxon/Mobil utiliza la interdependencia en secuencia pars entregar gasolina y otros productos a diversos consumidores. PI proceso inicia con is exploraciOn (la bUsqueda he petrOleo crudo y gas natural), is producciOn (la perforation de pozos pars obtener gas y perrOleo), el suministro (el transporte cle Is materia prima pot barco y oleoductos a las refinerias), is refinaciOn (la desagregaciOn he hidrocarburos en distintos productos derivados), Is distribution (el transporte de productos por oleoducto, curlier' o ferrocarril) y el marketing (la vents del producto al consurnidor). El flujo he los materiales siempre es el rnismo. Un orden o flujo predeterrninado he activiclacles define la interdependencia en secuencia.

La interdependencia reciproca se presents cuando los productos de un equipo o departs- meow se convierten en los insumos de otro equipo o departamento y viceversa. Los equipos he baloncesto, soccer, hockey y voleibol dependen de is interdependencia reel-proca. En esencia, la interdependencia reciproca se presents cuando todas las unidades he la organizaciOn dependen unas de otras pars elaborar un producto. La figura 14.5 muestra que la interdependencia reciproca es el tipo ma's complejo de interdependencia tecnolOgica y que is interdependencia agrupada es el Inds simple. Cuando mayor sea la interdependencia entre los equipos o los departamentos, tanto mayor sera is necesidad de coordinaciOn. Cuando los equipos a los departamentos que tienen interdependencia reciproca estan bajo un solo directive, ello suele mejorar is integraciOn y rninimizar los costos de procesamiento he inforrnaciOn en una unidad. Por ejernplo, en el Presbyterian Hospital, la sala de urgencias opera he modo que existe una interdependencia reciproca. Cuando un paciente entra en is sala, un conjunto de personal medico calificado se reline pars analizar is condiciOn del paciente. Una yea quo se ha hecho el diagnOstico, on equip() de especialistas se reline para atender los problernas que estan dentro he su campo he es-pccialidad --coronaria, puhnonar, respiratoria, etc. A medida que cads equip() brinda sus servicios descubre nueva informaciOn que debe comunicar a los miernbros he otro equipo pars asegursr is recuperation del paciente.

ORGAN IZACION ES MECANICISTAS Y ORGANICAS Objetivo de aprendizaje

Una organizaciem mecanicista estd cii:sefiada de mode pc los individues y las funciones se compor-

tartin de formas previsibles. Estas organizaciones se caracterizan por su enorme dependencia de reglas y reglamentos formales, Is centralization de is toma he decisiones, las responsabilidades

laborales estrechamente definidas y is rigid-a jerarquia de is autoridad.9 En una organizaciOn mecanicista, el enfasis esti cn seguir los procedirnientos y las reglas. Si usted ha trabajado en McDonald's alguna vez, es probable que scpa que cads paso he is mayor parte de las opera-ciones debe set moy estandarizado. Por ejemplo, las cajas he papas fritas se almacenan a dos pulgadas del muro y separadas entre si por una pulgada. Las operaciones son las misnaas, sea en Tokyo o en Dallas.

2. Establecer las

diferenclas entre las organizaciones

mecanicistas y las

organIcas.

434 P a rt e 4 La organizac]On

Por on-a parte, una organization orglinica se ca.incteriza por cu use entre bajo y ntoderado

de reglas y regli7771entOS fox males, per In tome de decisiones descentralizada y compartida, las response_

bilidades de los puestos defitu.das con gran amplitud y one eS1771CtUra de autoridad can mouse

estratos en la jerarquia. EI grado de especializaciOn en el puesto es hajo y, en cambio, se

requiere de un conocimiento general de machos trabajos diferenres. So espera autocontrol de

los individuos y se pone enfasis en la interdependencia tecnolOgica reciproca enrre los

empleados. En tiempos recienres, cada vez son Inas las organizaciones que se han dir igido

hacia un enfoque organic() de Is administraciOn pars fomentar is eficiencia gerencial v

mejorar la satisfaction de los empleados. Muchos empleados muv involucrados en la

InvcstigaciOn v Desarrollo en Adobe Systems, Electronic Arts (on clesarrollador de juegos de

computaciora y video) y Hewlett- Packard, entre otras, quizi gocen de auronorrna en la toma

de decisiones.

Par lo general, la alts gerencia toma las decisiones que detenninan la medida en que la

organization operas de forma n -iccanicista u organica. En Brinker International, los t.uatro

grupos de restaurantes infotmales operan por todo el munclo con relativa autonomic (inter-

dependencia agropsda). En YUM! Brands, hasta Tie is aka gerencia decidid fusionar algonas

de estas operaciones (par ejemplo, Ka:, Pizza Hut, Taco Bell) en uno solo en las grandes

estaciones de senricio de Estados Unidos, cada marca operaba de forma independienre. El he -

dm de quo varios restaurantes operaran en una cola abicacien creel la necesidad do una mayor

coordination de las operaciones entre estas marcas.

Una organizaciOn mecanicista es, en esencia, una bnrocracia. Max Weber:el sotiOlogo y

economista alerr6n de principios del siglo ax, denni6 la burocracia como una orvanizaciOn

que tiene las caracteristicas siguientes:

La organización opera sujeta a on camp° de reglas o leyes que tienen par objeto controlar

de forma rigida el comportamierato cle los empleados. -.Codas los empleados deben apegarsc de manera cuidadosa a las muchas reglas y procedi-

mien ros i rapers CM a I es cu 2 ndo toman decisiones.

El puesto de cad-a empleado involucra un area de expertise especifica, con ohligaciunes,

autoridad ar facultades estricramente definidas que obligan a so observancia.

Los Si.ste771RS 61#721COS, COW at SAS', bacon bmcapie en la COMpetenCth de lac emplethe

v lea arribieyen fircultades pare que priedtm

tOMar decisiones.

Capituio i 4 Disefio organizational 435

La org,anizaciOn sigue el principio de la jerarqula; es decir, calla pu.esto de estrato inferior esta bajo el estrecho control v

1.a discrecitin de uno de order/ rues alto.

Los candidatos a los puestos son seleccionados con base en calif caciones "tecnicas". Son nombrados, no elegidos.

La organizaciOn tiene una escala para hacer carrera. Las promociones son por antiguedad o logros y dependen del

criteria de los superiores.'°

Una burocracia es lin sistema de reglas y regiamentos disenado pane 71101717" la eficiencia de la organif..aci6e. La palabra burocracia con frecuencia nos tree a la mente la idea de rigidez, incornpetencia, mimeros rojos, ineficiencia y reglas ridiculas. Sin

embargo, en principio, las caracterfsticas basicas de un sistema mecanicista pueden hacer que el diserio de una organizaciOn

burocratica sea factible o incluso deseable en algunas situaciones. Toda diseusiOn en torno una arganizaciOn mecanicista

debe distinguir entre is forma ideal en que cleberia funcionar v la forma en que *auas organizaciones de gran escala

operan.

La rnedida en que las organizaciones enfaticen el sistema mecanicista o el organic() puede variar de forma significativa,

corm sugiere is figura 14.6. Lowe's v Home Depot tienen organizaciones relativamente mecanieistas en terminos de las

dimensiones seleccionadas. representadas pot la organizaciOn B en la figura 14,6. Electronic Arts, Deloitte Consulting y

SAS, una empresa de diseno/integraciOn de software de Carolina del Norte, ponen enfasis en las dimensiones que

represents un sistema organic° y estan representadas por la organizaciein A. F.I sistema orginica, como base para las

recompensas, inclusive las promociones, pone enfasis en la competencia del empleado, en lugar de hacerio en los puestos

formates de los empleados dentro de la jerarquia. Este tipo de organizaciOn tiene una jerarqula flexible y otorga a los

empleados facultades para tomar decisiones.

FIGURA 14.6 Caracteristicas del diseno•organic° y el mecanicista

dimensiones seleccionadas

Jerarquia tie autoridad

CentraizaciOn

Reglas

Ptocedimientos

I mpersonalidad

Cadena de rnando (ample estrecha)

Sistema .

orgamco

Bajo

Grado de Sistema

enfasis mecanicista

siVloderado Alto

OrganizaciOn A OrganizaciOn B

Tramo de control (amplio

estrecho)

Divisitin del trabajo

437 Parte 4 La organizaciOn

jerarquia de autoridad

La jerarquia de autoridadsenath qUien depende de qUI-62. Pot ejemplo, el organigra ma de .Lowe's (yea la figura 14.1) muestra que el vicepresidente/contralor c.orporativo clepende del vicepresidente/director de finanzas, quien depende del vicepresidente ejecutivo/director de finanzas. En un sistema mecanicista, los departamentes de niveles m is altos establecen o autorizan las metal, asi como presupuestos detallados pars los departamentos de niveles mss bajos v emiten lineamientos pars ellos. Una organizaciOn mecanicista tiene cantos niveles en an jerarquia como sear necesarios pars poder tener un control estrecho. Una organizaciOn organica tiene pocos estratos en su jerarquia, lo coal facilita la coordinaciOn y Is comunicacion y fomenta la innovaciOn.

La jerarquia de autoridad esta estrechamente relacionada con la centralization. Centrali-zacitin sig,nifica que todas las decisiones mayores, y con frecuencia muchas menaces, se toman exclusi-

vamente en el nivel =Is alto de in ocganizaciOn. La eentralizacian es connin en las organizaciones mecanicistas, rmentras que la clescentralizaciOn y is toma de decisiones compartida entre dos o varios niveles son comunes en las organizaciones orginicas. En Jiffy Lube, Wendy's y Pier Imports, los altos directivos toman casi todas las decisiones que afectan las operaciones de las tiendas, inclusive los horarios en que operan, los cOdigos de vestimenta de los empleados, los sucklos iniciales, in publicidad, Ia ubicaciOn y demas. Las reglas y los reglamenros son enviados por las oficinas centrales a cada tienda y los reportes detallados (por ejemplo yentas y asistencia de los empleados) de las tiendas son enviados hacia arriba de Is jerarquia.

Division del trabajo

La division del trabaju se refiece a las distintas formas de divia'ir las tareas y el trabajo para poder

alcanzar las mews. Pot lo normal, en una organizaciOn mecanicista el trahajo esta muy

ciividido. En teoria, cuantas menos tareas clesemperie una persona, tanto mejor se capers que lo hags. No obstante, un incremento continuo de is division del trabajo puede llegar a ser

contraproducente. Los empleados que solo desempenan trabajos simples -y rutinarios, que requieren pocas habilidacles, se sentiran aburridos y frustrados. El resultado sera menor calidad y productiyidad, gran rotation y alto ausentisrno. Esta situation se presentO en numerosas industrias estadounidenses (por ejemplo Is automotriz, is electrOnica de consumo y la del acero). Las reglas rigidas impuesIns por los sindicatos agravaron la divisiOn excesiva del trabajo y, con e1 tiernpo, esto pus° en peligro is capacidad de eras empresas para responder a las nuevas tecnologias y a las necesidades de los constunidores. Ademas, los costos administrativos (volumen de reportes, mss gerentes y controles para adnainistrar) por integrar funciones miry especializadas por lo normal son altos. Muchas empresas del sector de la cornida rapida, entre ellas McDonald's, Wendy's y Burger King, reportan una rotaciOn de empleados superior a 150 por ci.ento al ano. Para lidiar con tuna rotaciOn tan alta, la mayorla de los procesos estan automatizados y es facil aprendcrlos.

Par otra parte, la organizaciOn organica dende a disminuir los costos de una rotaciOn aka, porque delega la toma de decisiones a niveles ma's bajos. La delegaciOn propicia quo los empleados y los equipos asuman Is responsabilidad de cumplir con sus [areas y de vincularlas con las de otros


. miembros de la

organizaciOn. La org-anizaciOn organica aprovecha los heneficios de Is division del trahajo, pero es sensible a los resultados negativos que se derivan de Ilevarla demasiado lejos.

Regius y procedimientos

Las reglas son enunciados for-males qzte especifican. las conductas y las decisiones de los empleados son aceptables o no. Una de las paradojas de las reglas que tratan de reducir Is autonomic del individuo es que, a pesar de ellas, sig,ue existiendo is necesidad de que una persona decicla clue reglas se aplican a una situation especifica. Las reglas forman parte integral do las organizaciones mecanicistas y las orginicas. Las mecanicistas ticnclen a crear reglas detalladas y uni formes que cuhran las tareas y las decisiones en is medida de lo posible. United Parcel Service (UPS) none reglas que cubren todos los aspectos de la entrega de un paquete a un cliente, incluso el brazo bajo el coal sc debe llevar el block de remisiones (brazo derecho) para que Ia persona firme y el brazo bajo el coal se debe cargar el paquete (izquierdo). En una organizaciOn mecanicista, la tendencia es a aceptar la necesidad de numerosas reglas y de forrnular otras nuevas en respuesta a nuevas situaciones. Un sistema organico deride a crear reglas solo cuando se necesitan (pot ejemplo, reglas de seguriclad para proteges is vida y el patrimonio).

Capituio 14 Diserio organizational 439

Los procedimientos son secuencias de pesos, previamente establecidos, que los gerentes y los empleados deben seguir porn desempenar 3-us tureen v lidiar con los probleynas. Los procedimientos suelen abarcat las reglas que se usaran en ens secucncia particular. Pot ejemplo, en casi todas las orgsnizaciones los empleados que solicitan el reembolso de los gastos de viaje dcben seguir procedimientos especificos pars reportarlos, inclusive is presentacidn de recibos. Los procedi-mientos tienen mochas de las mismas caracteristicas positivas y negativas tipicas de las reglas v con frecuencia proliferan en una organizaciOn mecanicista. Los gerentes de sistemas orga'ni-cos por Io normal saber miles reglas y procedimientos pueden hater que la organizaciOn sea demasiado rigida y, pot onto, extinga la motivation de los empleados, ahogile las innovaciones inhiba Ia creatividad. Es probable que pidan infonriaciOn a los empleados respecto a cambios en las reglas y procedimientos actuales o propuestas cuando son absolutamente necesarios. Se espera que los empleados de todos los niveles pregunten, evallien y hagan sugerencias respecto a estas propuestas, con enfasis en la colaboraciOn y la comunicaciOn. on sistema mecanicista, las reglas v los procedimientos tienden a ser desarrollados en la cima y girados por medio de me-morandos. Estos memorandos establecen que se espera un estricto complimiento y tambien las consecuencias negativas cuando no se observan.

Imp erson alidad

La impersonalidad es la met-lido en quo las organizadones tratan a SUS' empleados, clientes y stases personas con base ell cayacterhticas objetivos, elistantes y rigidas. Es probable que los gerentes de una organizaciOn muy mecanicista pongan enfasis en indicadores muy concretos (tfrulos univer-sitarios, certificados de cursor, calificaciones de examenes, programas de capacitaciOn termi-

nados, anus de ainig-Liedad, etc.) cuando roman decisiones de contrataciOn, sueldos v promo-ciones. En una organizaciOn organica, los gerentes tal vez consideren estos factores, pero es probable que pongan enfasis on ]os logos reales y los juicios profesionaIes de las personas, y no en indicadores cuantitativos rIoddos.

Kisco Senior Living, una empresa dedicada a las residencias para adultos mayores (pie opera en Carolina del Norte y California, funciona coma otganizaciOn organics. Un graduado de la universidad que solicits empleo en Kisco es sometido a on amplio proceso de entrevis-Las, el cual puede implicar a varios gerentes, a muchos (si no es que a todos) de los empleados con los que trabajara el solicitante e incluso una "entrevista" espontanea e informal con un grupo de residentes. La persona responsable de cubrir la vacante solicits las opinioncs y las reacciones de estas personas antes de tumor so decision. En is mayoria de los casos, el gercnte convoca a una junta con las personas quo participaron on el proceso de is entrevista para dis-cutir sobre el candidato.

Cadena de mando

Los primcros autores que escribieron sobre el disetio de la organización destacaron dos ideas basicas respecto a quien depende de quien y quiet' tiene cuanta autoridad y responsabilidad." En primer lugar, la cadena de mando se refiere al orden jerdrquico de la autoridad y la responsabilidad. Estos *haven a lo largo de una 'Inca vertical clara y continua quo. va del directivo de mss alto nivel al empleado del nivel mss bajo. La claridad de la direction es Ia base dc Ia cadena. En segundo, is unidad de mando afirma que ninglin sabordinado debt recibir instrucciones de 'aids de an solo superior: Algunas organizaciones no siguen con rigidez Is unidad de mando en sus disefios y traslapan lineas de autoridad y responsabilidad, lo coal puede pacer que is ad-ministraciOn sea una tare-a mss dificil de lo que tendrfa que ser. Sin unidad de mando, quien puede girar instrucciones a quiet' para que bags algo se Lorna confuso. El vicepresidente se-nior y director de informaciOn (CIO) de Lowe's tiene autoridad para tomar decisiones sobre los sistemas de administraciOn de is información, los cuales incluyen decisiones acerca de los proveedores, el tipo de sistemas operativos, los contratos do servicios con proveedores, etc. El director de inforrnaciOn depende directamente del vicepresidente ejecutivo y director de finanzas, quien puede exigirle responsabilidad por las operaciones del departamento.

Tramo de control

El trumo de control se ref/ere a lee cantidad de empleados five dependen directamente de un gerente. Cuando ei trarno de control es amplio, existen relativamente pocos niveles entre la clina y


la base de is organizacinn, coino en muchos laboratorios de InvestigaciOn y Desarrollo. En

Lowe's, Robert Niblock, presidents y director de operaciones, tiene un tramp de control d e

ocho (yes la figure 14.1). Pot otra parte, en una unidad del ejercito, el tramo de contr ol es

estrecho porque los oficisies y oficiales no comisionados rcquieren tenor on control estrecho

de sus soldados para quo estos respondan con rapidez y precisiOn. No se puede decir tine exists

on ntimero "correcto" de subordinados pars quo un gerente los supervise de forma efectiva,

pero si se sabe que las competencias del gerente y los empleados, is similirud de las tareas

supervissdas y la cantidacl de reglas y normas de operaciones influven en el rramo de control

del gerente.

En el entorno global de manna, muchos empresas encontraran que pars mantenerse

competitivas tenclnin que cambiar su forma de administrar. Los errores de is gerencia de

Eastman Kodak y Ford :Motor Company han ocurriclo debido a su incapacidad par s adaptarse

a la velocidad y Is rurbulcncia del entomb cambiante. En algunos casos, incluso despues de

enormes inversiones en te.cnologia de punts, la gerencia apenas esta empezando a hacer los

can-linos organizscionales que se necesitar para transformar sus organizaciones.

Cuando los gerentes estadounidenses began a China, de inmediato se dan cuenta quo han

cruzado mucho mss quo una frontera internacional. Las fuerzas quo mueven el exito de los

negocios en Estados Unidos no son las mismas que operan en. China debicio a las diferencias

que existen en los valores, las tradiciones y las expectativas; es decir, a las diferencias culturates

Como se ha seiaalado en clistintas secciones del libro, la cultura tifie la forms de vet el 'nuncio

nue tienen los gerentes. Empleando los conceptos del diseno de las organizaciones que Linos

presentado, la siguientc section Competencia transcultural destaca aigunas diferencias en el

diseito de las organizaciones que existen entre operar en China o en Estados Unidos.''

COMPETENCIA TRANSCULTURAL

COMO HACER QUE LAS FABRICAS JUEGUEN LIMPIO

A la moyoria de los gerentes estadounidenses les resulta

evidente que la auditoria do las pricticas de administraciOn

chinas no esta detenienclo el abuso generalizado de normas

laborales, comb malas condiciones de trabajo y el trabajo de

menores, ni la rnanufactura de productos (por ejemplo, ali-

ment° pars perms, juguetes, tunas, pasta dental) que no se

ajusten a las especificaciones de Estados T_Tniclos. Estas pric-

ticas Lm lievado a \-arias empresas estadounidenses, como

Mattel y Graco, a ordenar que se retiren cantidades masivas

de productos del mercado. La Fair Factories Clearinghouse,

un esfuerzo conjunto iniciado en 2006 pot L. L. Bean, Ree-

bok, Timberland y otras empresas, esta recabando informa -

ciOn sabre el curnplimiento social de miles de fabricas. Todas

las empresas estadounidenses han a.ceptado usar un solo eon-

junto do 11017MRS, en Lugar de cOdigos corporativos diferen-

tes. Cuando una fabrica ha lido certificada, los conepradores

taboo quo la misma udliza normas laborales aceptsdas_ .Esta

informaciOn se conaparte con otras empresas. Si una fabrica

no aprueba el proceso de certification, las empresas le brill -

dan tiempo para quo cumpla mejor, antes de cortarla como

so proveedor.

Nike utiliza on balanced scorecard. Cuando evaiLla a los pro-

veedores, consults el cumplimiento del codigo laberal alg-unas

medidas como el precio, la calidad y los tiempos de entrega. Nike

tarribien esta agilizando sus métodos para disefiar zapatos,

trabajando con fibricas para clesarroilar tecnicas de produccidn

rods eficientes y colocando peclidos solo con provecdorcs cern-

ficados. Al. reducir los cuellos de botelia, Nike espera climinar

las Floras extra, Puente importante de abuso tie los trabajadores.

Eric Sprunk, vicepresidente de Nike pars operaciones globales

de calzado, piensa que con innovaciOn y eficiencia se podria

lograr que las fibricas chinas sewn ma's rentables.

La pregainta es si estos cambios mejoraran o no la vida del

trabajador prorneclio. Coestiones como los salarios no pegs-

dos, las horas extra sin remuneracidn adicional y is negativa a

permitir que los trabajadores Foi-men sindicatos son problemas

muy complejos en razors de las leyes chinas. Los fiincionarios

do los gohiernos locales no aplican las leyes laborales chinas.

Una yea analizados los distil-nos facrores que afectan el diseno ale organizaciOn quo eligen los gerentes, estudiemos algunas de las opciones de disetios disponibles. A medida que se presenton,

bablaremos de los factores que influyen en la elecciOn de on diseno particular.

Opeiones del diseilo organizacional

La figura 14.7 ilustra scis enfoques floe se suelen utilizar en el diseflo organizacional. Ahi se comparan estos enfoques, y las condiciones en las que tendrian etas probabilidad de ser efectivos, en terminus de los factores elave pars el diseno organizacional. Aura cuando cada diseno da origen a so propio conjunto de intercambios, La capacidad de Ia gerencia pars superar algunas de sus desventajas es crucial. En las organizaciones hien administradas, como Lowe's y General Electric (GE), los altos directivos pueden utilizar diseflos efectivos para reforzar is toma de clecisiones y el Rojo de information y pars facilita• is iniplementaciOn de Is estratcgia. En orga-

nizaciones mal administradas, coma US Airways v Ford Motor Company, el diseno organizacional a menudo represents uno de los problernas criticos que desembocan en is falta de eficiencia.

Los factores del entorno coustituven un continuo en el eje vertical de Is

figura 14.7, que va de pocas a mochas. El eje horizontal represents la interde-pendencia tecnolOgica, en un continuo que va de agrupada a reciproca. En on extremo del continuo hay un racimo de opciones que reflejan Is uniformidad de clientes, tecnologias y mercados geograficos, representados pot empresas coma Avis Rent-a-Car, Allstate Insurance Company y Motel 6. En el Quo ex-tre.mo del continuo estan opciones pars el diseno organizacional quo rcflcjan

FIGURA 14.7

0

0, a-

Co Lt.

opciones del diseno organizational

Agrupados Reciprocos

Capitulo 14 Diseno organizacional 439

MENUS DE ORGANIZACIÓN FUNDAMENTALES Cbjetivo de aprendizaje

Describil- rostra disefios tradicionales

de organizaciOn:

funcional, geografico,

per producto y

PERSPECTIVA DEL T.fDEF.

Saber cuando utilizar cada diseno puede ser una fuente mayor de ventaja competitiva que saber cOmo ejecutarlos sin falls alguna. La estrategia que decida seguir Is empress influye en el diseno que elija. Andrew Koh lber g , p r es idente

de Kisco Senior Living

--Diseno multinational

Diseno niultidiv[siam!

Diseno por product°

Diseno

geoar5fico

Diseno en red

r gismo funcional

440 P a r t e 4 La organizaciOn

la diversidad de clientes, tecnologias y mercados geogra"ficos,representada pot empresas wino DuPont y General Electric.

El marco de la comparaciOri represents en terminos generates la forma en que el disenn de una organizacidn puede divergir

y cambiar cot-no resultado de los distimos patrones de los factores del entomb y tecnolOgicos. El entorno rude simple (extremo

inferior iiquierdo)

que es probable gut lo convenientc sea alpine version de diselio organizacional funcional El entomb ma's complejo (extremo

superior derecho) implies que cl diseJno de la organizacidn en red quiza sera el correcto. En general, los disenos se tornan mss

complejos a medida gee Is organizaciOn arenas del diseno funcional al disefio en red, Es Inas, a medida Lille los disenos se tornan

complejos exigen una mayor coordinaciOn de las personas v las actividades.

Diseno funcional

El diseirlo fuiscional implira cantina tie pueslos, egorpos y departamentos con base err actr,:klacks especiglizadas. La agrupaciOn de los

emplesclos por funciones es is forma mss emplcada y aceptada de la departa.mentalizaciOn (tease el organigram.a de Lowe's en Is

figura 14.1). Si hien las funciones varien muchn, is agrupacian de las tareas v los empleados por funciones suck s ee eficiente y

econOrnica. En reins combo del disefio funcional es is conveniencia de estanclarizar las tareas renetitivas y de antomatioarlas en

is medida be In posible. Este enfoque contribuye a reducir errores v costos. A continuation is g,erencia se concentra en las

excepciones Para elirninar brechas y traslapes.

Caracteristicas (lave. Los departamentes de una empresa de manufactura tipica, con una sofa lines de productos, con frecuencia

son agrupados por funciones: ing,enieria,recursos humans, producción, erniaarques, compras, yentas v fineness. Las Caress tarnbin

suelen ester divididas por funciones, con base en el proceso empleado: rc.cepcian, troquelado, niquelado, arrnado, pintura e

inspeccibn (interdepenclencia en secuencia). La figura 14.8 muestra Is forma en que Cite -mark Theaters utiliza este disetio

organizacionaI. Esta empress tiene Inds be 400 sales be tine (4,500 pantallas) ubicadas en Estados Unidos y America Latina.

Cinemark opera SUS solos multiplex en. ciudades pequenas y zonas subtrhanas de las gratifies metropolis.'

FIGURA 14.8 Diseno organ]zacional funcional de Cinemark

Presidente

lhcepi'esderts

be (Aims Vicepresidente

licencias peliculas

Vitepresiderte' -Vicepresidente. • • • • • .

semor.dp •ejecutivo, chi-eclat

operaciones de fioanzas y teS'otero".„ . • . . • .

." •

V i c e p r n e n t e

senior de compras

Vicepresidente de ,Marketing y

comunicaciones

Capitulo 14 Diserio organizational 441

Lineamientos gerenciales. El diseno fimcional ofrece ventajas y desventajas. Del lado positivo, este diseno permite identificar con claridad las responsabilidacles y asignarlas en consecucncia y los empleados in entienden con facilidad. Las personas clue desempenan tareas similares y

que afrontan problemas similares trabajan juntas en el caso del diseno funcional, lo cual incrementa la posibilidad de comunicaciOn, apoyo reciproco y centralizacidn de la roma de deeisiones. Los disenos funcionales mantienen bajos los costos administrativos, porquc todos los del departamento comparten la capacitación, las experiencias y los recursos que se necesi-tan para desempenar esa funciOn. Esto permite que la aka gerencia identifiquc con facilidad los empleados y que promueva a aquellos que cuentan con la especializaciOn recnica necesaria Para manejar su funciOn particular.

Una desventaja del diseno funcional es que propicia un punto de vista limitado que se con-centra en on conjunto estrecho de tareas. Los empleados tienden a perder de vista a la organi-zaciOn como un todo. La coordinaciOn de los distintos departamentos suele tornarse dificil a medida clue la organizaciOn incrementa el Mimero de zonas geograficas que atiende y el tango de bienes v servicios que ofrece. Los empleados dentro de cada funciOn tienden a identificarse con ella en lugar de hacerlo con la organizaciOn enter-a. Por tango, una gran desventaja del diseno funcional es que cada funciOn quiza tendra su propio conjunto de prioridades, metas y pasta perspectival de tiempo relativas a lo que cs urgentc o ona cuestiOn de rutina. For Ultimo, con excepciOn de marketing, casi todos los empleados de una organizaciOn disefiada con base en las funciones no tienen contacto direct() con los clientes y con frecuencia dejan de teller contact() con la necesidad de satisfacer o superar las expectativas de los clientes.

El diseno funcional puede ser efectivo cuando la organizaciOn tiene una linea estrecha he productos, compite en un entorno uniforme, persigue una estrategia de negocios de enfoquc o de costos bajos v no tiene que responder a las presiones de atender a distintos tipos de clientes. Cuando se surnan clepartamentos de staff, como el juridico o el de aseguramiento de la calidad, el diseno funcional puede permitir que Ia organizaciOn enfrente con efectividad los cambios que registra su entorno. Como mostrO antes la figura 14.7, el diseno funcional es el tipo mas elemental de diseno organizational v con frecuencia es la base a partir de la cual se desarrollan los otros tipos de diseno.

Diseiio geografico

El disci-10 geografico implicit establecer las princiPales unidades de la organizackin en terminos geograficos, al ?gismo tiempo vie se conservan aspectos centrales del dice& funcional. Todos los grupos funcionales de una zona geografica se ubican en una localidad. Coca-Cola Enterprises utiliza el diseno geogrifico. Las regiones son administradas por vicepresidentes regionales, los cuales son los encarg,ados he las operaciones y la rentabilidad he los agentes de sus zonas. Muchas empresas que tienen on marketing inrensivo v que deben responder a las condiciones del mer-cado o a las necesiclades de los clientes suelen usar el diseno geografico.

Caracterfsticasciave. Muchas de Ins funciones necesarias para atender un territorio geografico se colocan bajo un gerente, en lugar de asignar diferentes funciones a diferentes gerentes o de consolidar muchas de las funciones en una oficina central. Numerosas empresas internaciona-les utilizan el diseno geografico para abordar las diferencias culuirales y legales de los distintos paises, a.s1 como la falta de uniformidad de los clientes de distintos mercados geogrificos. Por ejemplo, Coca-Cola Enterprise Inc. embotella y distribuye sus bebidas en todo el mundo; vende sus bebidas eat Estados Unidos, Canada y Europa. Esti. organizada en cuatro regiones (Centro y Norteam&ica, Norteamerica Oriental, Nortearnerica Occidental y Europa). Nor-tearnerica representa alreciedor de 75 por ciento de las yentas de Coca-Cola, mientras que Europa representa el 25 restante. El diseno geografico le permite vender productos que se adaptan a los gustos de los clientes. Por ejemplo, en Europa vende Appletise, Buxton v Five-

asi como otros 15 tipos de bebidas qua no vende en Estados Unidos.'4

Lineamientos gerenciales. El diseno geografico ofrece varias ventajas. Cada departamento o division csta en contacto directo con los clientes de su plaza y se puede adaptar con mas faci-lidad a sus demandas. Los gerentes de un mercado particular se vuelven especialistas en aria region y aprenden muy pronto las practicas laborales locales, los requisitos gubernamentales

-"01M111

442 P a r t e 4 La organizaciOn

y las normal culrurales. Por Ultimo, el diseno geografico coloca las operaciones de la empresa cerca de sus clientes o proyeedores.Por tanto, puede reducir los costos logisticos ubicando re-cursos tinicos mas cerca de los clientes. Coca-Cola aprendi6 que era mucho mas barato eons- trait embotelladoras en Belgica que =lamellar Coke en Inglaterra y despues enviarla al otro lad° del Canal de is Mancha. En el caso de Celanese Chemical Corporation, abrir una nueva

planta en Singapur pars atender la creciente demands de sus productos en el Lejano Oriente

ahorrO a is empresa millones de Mares en costos de embarque (desde Estados Unidos).'' En

eI caso del marketing, ubicarse cerca de los clientes puede significar costos ma's bajos y mejor servicio. Los vendedores pueden pasar mas tiempo vcndiendo y menos tiempo viajanclo. Estar mds cerca de los clientes les puede agudar a detectar la tactica de marketing que tiene mayor probabilidad de tener exito en esa region particular.

Es claro que la organizaciOn geografica increments los problemas de control y coonlina-°km debido a que se duplican las funciones. Una gran ciesvcntaja del diseno geografico es que

duplica en cads plaza las actividades funcionales que se requieren para atender a esa region. Ademas, si las regiones tienen politic-as propias de marketing, recursos hurnanos, producciOn y distribuciOn, is gerencia de las oficinas centrales podria tener dificultades pars lograr la coot-- dinaciOn. Tal vez resulte especialmente dificil y costoso coordinar departamentos que estan miles de kilOnietros de distancia, con gerentes que tienen poco contact° entre si. Es mas, los gerentes regionales y do distrito quiza quieran controlar sus actividades internas pars satisfa-cer a los clientes locales. Los empleados podrian. empezar a poner mas enfasis en las inetas y las

necesidades de sus unidades geog-raficas que en las de la organizaciOn entcra. Organizaciones

coma Wendy's, Domino's Pizza y Burger King insisten que, para garantizar is uniformidad v is coordination, todos los gerentes atiendan sus productos con una norm de calidad uniforme para todas las regiones. Por unto, los gerentes de las oficinas centrales tienen que preparar Lamellas reglas y reglamentos pars garantizar la calidad en toclas las regiones.

Disetio por producto

El diseiio por producto iryrfpldca establecer unidades trutocontenidas para que radii una pueda de-sarrollar, producir; comercializar y distribuir sus Dienes o seruicios. A medida que Is organizacitin se expande a nuevos productos, su estructura funcional con frecaencia pierde muchas de sus ventajas. La diversidad de productos a menudo la lleva a atender muchos tipos de clientes, lo cual implies multiples tecnologias diferentes. Asi pues, el diseno por producto divide a la organizaciOn en unidades autoconteniclas, responsables del desarrollo, la production, la dis-tribuciOn y la yenta de sus productos y seryicios. La mayoria de las empresas de Fortune 500 utiliza alguna forma de diseno por producto. La fig,ura 14.9 ilustra el diseno por producto de United Technologies.

Caracteristicas clave. A diferencia de las estrncniras funcionales, donde Is especializaciOn se bass en las actividades de las tareas (por ejemplo, marketing, recursos hurnanos, produccidn), las divisiones por producto estan organizadas de modo que los gerentes y los empleados se vuelven expertos en los productos que ciesarrollan, producen y venden. Por tante, on diseno de organizaciOn pot producto facilita que las actividades funcionales apoyen a un producto particular.

Elisha Graves Otis, inventor del aseensor en 1853, estableci6 las bases de la acrual Uni-

ted Technologies.'5 A lo largo de su existencia, varias empresas con lineas de productos muy diferentes, como ilustra Is figura 14.9, se han ido sumando y deseartando. Hoy United Technologies es una empress que vale 47,000 millones de Mares y esta organizada en torn° a seis lineas distintas de productos.. Observe que, aun cuando estas seis lineas participan en Is

tecnologia, casi no se traslapan en ten-Milos de clientes, canales de distribuciOn y tecnologia. Es decir, clientes como Boeing compran los motores para jet Pratt & Whitney, pero no hacen negocios con Otis. Cada lima de productos afronta un conjunto distinto de competidores y ha creado su estrategia para competir en su entomb de negocios particular. Pratt & Whitney ha desarrollacio una estrategia de negocios de enfoque para competir en su rnercado. En el caso de su lines de productos Sikorsky, ha desarrollado helicOpteros para grandes empresas perroleras, las cuales los utilizan pars Ilevar y traer a las cuadrillas a las plataformas maritimas, a hospita les que los emplean para trasladar a victimas de accidentes o enfermos graves a sus instalaciones, y para las fuerzas armadas de Estados Unidos quo los usan pars trasladar a las tropas. Los

Capitulo 14 Diseno organizaclona 443

Diseno organizational por producto de United Technologies

Presidente

Sikorsky

HelicOpte os

UTC Fire & Safety

- Seguridad electronica .21 Proteccién contra

incendio Servicios de personal

de seguridad

Fuente: www.hoovers.com, junto he 2007

gerentes que manejan esta linea de productos no rienen demasiada necesidad de comunicarse

con los que fabrican ascensores dentro de is lines de productos Otis.

Linearnientos gerenciales. Casi todas las organizaciones que producen ninitiples bienes o ser -

vicios, comp GE, United Technologies y Boeing, utilizer el diseno par producto. Este diseno

disminuye la sobrecarga de informaciOn que los ger entes afrontan en el diseno de organiza -

ciOn funcional puro. Con este tipo de diseno, el vicepresidente de marketing de United Tech -

nologies tencira capacidad pars comercializar una amplia variedad de productos, comprender

las fuerzas de is competencia en mochas industrias y enfocarse en crear una estrategia de

negocios pars competir en cads inclustria. Cuando Is diversidad de bienes o sorvieios y tips

de clientes hogs a cierto panto, la creation de multiples vicepresidentes de marketing (un vi -

cepresidente pars cad-a linea de productos) para manejar is complejidad de los negocios puede

ser un enfoque mds. efectivo. A continuation, cads divisiOn es evaluada con base en su desern -

perk). En United Technologies, Carrier contribuy6 con 28 poi- ciento del total de los ingresos

generados, Otis con 22, Pratt y Whitney con 23, UTC Fire Security con 10, Hamilton

Sundstrand con 10 y Sikorsky con 7.

Las organizaciones con an diseno por producto por lo normal empiezan con ma diseno

funcional y van sumando algunas caracteristicas del diselio geografico a medid-a que empiezan a

atender a nuevos mercados geograticos. Con et tiempo, el hecho de atender a multiples

clientes ores problemas de administraciOn que no se paecien manejar hicn con solo un diseno

funcional o ono geográfico. La sums de nuevas lineas de productos, clientes diversos y avances

teenolagicos tambien incrementa is complejidad y la incertidu.mbrc del entomb de negocios

de la organization. Hace poco, United Technologies vendidi so Automotive Division v ad-

quiria Chubb, un grupo de seguridad con sede en Londres. Despues, Chubb adquiri6 Kidde

Carrier

CalefacciOn y dire acadicionado

'l. • Equipo de : refrigeration

Otis

Ascensores Escaleras

mecanicas Bandas

mOviles

Pratt & Whitney

0 • Motores pare jet Turbinas

industriales a-gas

Sistemas de

propulsiOn espacial

Hamiltnn Sundstrand

Equipo aeroespacial Compresores de are

Aparatos medidores

http://www.hoovers.com/


PLC, un fahricante de equipo contra incendios del Reino Unido v carnhid el nombre de Is division de productos a UTC Fire & Security.

Sin embargo, cuando las empresas optan pot el diseno por producto, pot lo normal no

descartan del todo el disefio funcionaI ni el g-eograjico. En cambio, cl diseno por producto incorpora caracteristicas de los otros dos disefios a is organizaciOn de cada divisiOn de produe-Los. Pot ejemplo, Otis Elevator tient departomenios para las fiirici on es de publicidad, finanzas, producciim y distrihucidn en cads una de las plazas de sus plantas internacic_males en Rusia, Japan y Cocoa. Vende 80 por cientci do sus productos fuera de Estados Unicios.

La principal ventaja de on disefio pot producto es que permite quo los gerentes concentren so expertise en sus lineas de productos Unicas. por ta.nto, los diseiios por producto permiten Imo especializacion considerable que permite a los gerentes ubicar e identificar los costos, las utilidades y los posibles cambios en el mereado dentro de cads lines dc ncgocios. La gerencia tel vez clecida vender una Mica de productos quo no esti teniendo boon clesemperio o clue no ofrece una perspectiva atractiva pars el futuro sin el rediseno de la estructurs de is ernpresa enters, comp hizo United Techologics con so tines de productos automotores.

Es preciso senalar varias desventajas importantes del diseno de organizaciOn por pro-ducto. En primer termino, existe potential pars el use ineficiente de los recursos funcionales. Si los productos de is empress son bastante similares en terminus de desarrollo, producciOn o marketing, los multiples departamentos funcionales duplican sus esfuerzos en todas las divisiones quo estarfan tratando do ilegar al mismo objetivo. En segundo, el diseno por producto &miles las actividades administrativas, gerenciales y de staff. Como cada divisiOn opera de forma autOnoma, este disefio vo acompansdo de altos gastos fijos. For Ultimo, el

diseno de la divisiOn por producto pocirla fomentar, sin proponerseto, Ia competed-leis in-terns entre las clistintas lineas de productos pars obtener recursos financieros v kimonos. Dado que los bonus, las prornociones y otras recompensas se determinan en gran medida on razOn de los exitois financieros de Its Idiots de productos, las d iv is iones no estarfon in teresa-clas en trabajar Minas en actividades que requieran una inversion conjunta si el deserripeno financier° de una divisiOn es male o si los rurnores que circular dicen quo es posible quo esa divisiOn sea vendido.

Diseiio multidivisional (forma M)

Una variante del diseno por productos es el multidivisonal, a veces llamado forma M.'7 En el disefio multidivisional (forma M) las torsos son organizadas por divisiOn con base en los procinctot o los met-cados geogralficas en lot vie se tendon los bienes n SCrVki OS. Los gerentes divisionales se cncargan principalrnente, de las clecisiones de las operaciones diarias dentro do sus uniciades. Los gerentes corporativos, liberados de estas responsabilidades de las operaciones diarias, se pueden concentrar en cuestiones estrategicas, coma asig,nar los recursos a las distintas nes, evaluar los nuevos negocios v divisiones que se sclquiririn o verideran y comonicarse con los accionistas y otras personas. Estos altos ciirecrivos con frecuencia cuentan con el apoyo de elahorados sistemas de control y contabilidad y on staff especializado. Los gerentes corpora-tivos tambien pueden delegar a Its divisiones do productos las facuitades pars title prenaren planes estrategicos propios.

Caracteristicas slave. El disefio multidivisiaaal al.Mo los problemas de coordinacian, porque co.ncentra el expertise y el conocimiento en bienes o servicios especlficos. Un deparramento 0

divisiOn quo conoce a fondo una lines de productos y- so conjunto do clientes puede manejar mejor esa linea. Outdo claro que este diseno satisface las necesidades de una empress, como Unilever, quo ofrece clivcrsos productos a diversos clientes en zonas geognificas de todo

mundo. -Unilever, un provccdor brita"nico/holandes de productos pars el hogar, pars el aseo personal, alinaentos y otros ma's, utiliza este disefio para satisfacer las necesidades de sus clien-tes. La empress ofrece ri-nis de 20 mareas de to negro para poder satisfacer Ios gustos diferentes de personas de distintos paises.

Una desventaja del. disefio multidivisional es que is empress debe tenet on mirnero alto de personal gerencial pars supervisor todas las lineas de productos. Qtra desventaja es el costo

mss alto quo se deriva de is duolicación de diversos funciones en las- divisiones.

Capitol° 74 Diseno organizational 445

Lineamientos gerenciales. Para que este diseno sea efectivo, los gerentes de las oficinas cen-trales deben rransferir is autoridad pars tomar decisiones, is responsabilidad y is rendiciOn de cuentas per los resultados a los gerentes locales que estan diseminados por todo el mundo. Este enfoque es costoso porque los gerentes no suelen compartir recursos ni ayuriarse unos a otros. Tienden a trabajar en su pais local y no interaenian con los gerentes que estan en otras regiones. Por unto, is coordinaciOn de las unidades se puede volver un problems importante si las dos unidades estan tratando con un cliente similar. La ventaja de este diseno es que los

ernpleados de una unidad de la division poi- producto se pueden concentrar en una lines, en lugar de extenderse demasiado a rmiltipIes linens de productos. Como en el caso del diseno funcional, Is organizaciOn que tiene un diserio multidivisional puede lidiar con entornos complejos sunrando mecanismos horizontales, como roles de enlace, fuerzas de tares, roles integradores v equipos interfuncionsles.

DISENOS DE ORGANIZACION CONTEMPORANEOS Objetivo de aprendizaje

Para line las organizaciones funcionen con efectividad, sus diserios no deben ser estaticos, sino que deben cambiar pars_ reflejar los retos, las amenazas y las oportuniclades del nuevo entorno.

El inejor diseno pars una org-anizaciOn dependera de is naturaleza del entomb, is estrategia elegida por is alts gerencia y el grade de interdependencia tecnolOgica que nec:esitan las dis-tintas partes de la organización. En los pasados diez silos, las organizaciones han introducido y empleado varias forinas nuevas de diseno org,anizacional. En particular, dos tipos de diseno (el multinacional y en red) han surgido en respuests a citrus deficiencias en los disenos de cuyanizacicin tradicionales y a los veloces cambios registracios en el enterno.''

Disci-10 multinational

Ln diseno multinacional teats de mantener la coordinacid-n entre productos, fitnciones y zones gee-

graficas.'" Satisfacer is necesidad de esta anvils cooperaciOn trilateral es muy dificil porque las

divisiones operativas estan separadas por distancia y net-up°. Otra complicaciOn es que los ge-rentes a menudo estan scparados per cultura e idioms. Un equilibrio "perfecto", si este filers posible, requiere de un diseno complejo. For ende, la rnayoria de los disenos naultinacionales se concentran en el enfasis relative que se Glebe parser en las opciones del diseno geografico y por producto.

Las grandes empresas con nurnerosos negocios, como Eocon/iVicibii, Nestle y British Pe-troleum, operan en varios paises, y cads uno de ellos tiene su conjunto de clientes, funciona-nos pdblicos, etc. Por otra parte, los gerentes locales afrontan presiones para que "tiendan a lo local"; es decir, para que diserien organizaciones que sigan las reglas y los reglamentos aceptados por los locales como legitirnos. Asimismo, los gerentes afrontan presiones pars ser "socios de la empress"; es decir, que diserien organizaciones que minimicen los problemas de

coordinacien con las unidades de Is empress en on-os paises, administren un conjunto divers() de clientes y se apeguen a las reglas y los reglamentos que la empress considers adecuados. El problems de operar empresas en muchos Raises presents enormes desaflos para los gerentes.

Caracteristicas dave. Las organizaciones multinacionales produeen y vender productos y/o Servicios

en dos e Inds paises. Una empresa puede set global sin sec multinacional por necesidad. Por ejemplo, Boeing produce aviones solo en Estados Unidos, pero trabaja con una red mundial de proveedores y subcontratistas y vende aviones en Lode el mundo. Las empresas se pueden volver multinacionales estableciendo subsidiarias propias en otros paises, constituyendo empresas conjunras (joint ventures) con socios locales o adquiriendo empresas. For ejemplo, IBM ha constnrido su red mun.dial de subsidiarias estableciendo empresas de propiedad total en uns gran cantidad dc paises. Para quedar plenamente establecida en el mercado automotriz estadounidense, Toyota form") una empress conjunta con General Motors en California y tres anos despues constituyn una subsidiaria de propiedad total en Estados Unidos. Ahora produce sutemOviles y camiones en varias plazas de Estados Unidos.

Describir dos disenos

de organizaciern

conternpoi.aneos:

mulLinacionai y en red.


Lineamientos gerenciaies. Alg-unas de las fuerzas cue gencran la integraciOn economics en truchas industrias son: 1) is ereciente presencia e importancia de competidores y clientes globales, 2) el incremento de la demands de productos en los mereados dobaies, 3) las nuevas tecnologias de information y 4) las Eibricas eficientes que pueden producir bienes pars clientes de todo el rnundo.'" Es probable que las divisiones rminc.liales de productos de las

empresas que afrontan estas fuerzas manden en las deeisiones, dominanclo con su peso a los intereses de las clivisiones geograficas. Las presiones de los gobiernos nacionales y los mereados locales podrian ser faertes tambien v a menudo requieren qua las empresas multinacionales comercialicen linens completas de productos en todos los paises principales que atienden. No obstante, las oportunidades de marketing podrian no estar ahiertas a las empresas a no ser que negocien los terminus con los gobiernos anfitriones. Por canto, una division mundial pars una linea de productos podria no ser tan efectiva pars abrir nuevos mercactos come was division organizada en terminus geograficos porque, con este segundo tipo de organizaciOn, los gerentes locales pueden responder con mss efectividad a las preocupaciones de los gobiernos locales. Una divisiOn que opera con el diseno geognifico con frecuencia puede establecer relaciones con los gobiernos anfitriones, invertir en canales de distribution, desarrollar reconocirniento de is marca y crear competencias que una diyisiOn con una lines de productos no podria pagan Por tanto, existen razones validas para la organizaciOn por paises o regional (Europa, Norteamerica, Latinoarn erica, Asia Central, Cuenca del PACifi C:0 y Oriente Meclio).

La siguiente section de Competencia pars el carnbio ilustra come Procter & Gamble (P&G) realined su disefio organizacional pars ser ma's competitiva en todo el monde. P&G es el fabricante de productos pars cl hogar mss grande del round°, con yentas superiores 69,900 inillones de ddlares. Pocos pasamos urn dia sin utilizar al menos un producto fabricado por P&G. La empresa tiene rnris de 300 marcas qua yencle en alas de 180 paises.

En alias recientes adquirió a Gillette v -vendia sus lineas de productos Spin Brush, Right Guard y Soft & Dui Dry Idea para cumplir con las leyes antimonopoiio. Tambien despidi6 a alas de 6,000 ernpleados para mejorar su linea de Tondo_''

COMPETENCIA PARA EL CAMmO *Z5451.141Ma'M:41WW.41-ra- W0:71i;Tga,V2i-,k15;2ZgiZII&COMWA751,;II4C., 1AMILU;f2=1 - Z- 1 7&

LA REALINEACION ORGANIZACIONAL DE PROCTER & GAMBLE

Robert McDonald, vicepresidente de opemciones globales de Procter -d: GaMble Co., en zeta conferencia de pre72„42. Clow& lu empresa adeptiri6

Gitlerre reek.- 74'6 codes cos productos con base en algwta de SUS n-ecunidndes de negorios globales: productos pain el hogo; pc-MIL-tog de Ingi-ene

y belleza y Gillette

Capitulo 14 D servo organizational 447

Desde la decada de 1930, P&G b.abia utilizado el cliseflo pm-

productos con el propdsito de fomenta.r la innovaciOn inter-na, organizar sus campahas de marketing y hater adquisicio-nes. Este disetho facilitO el crecimiento de grandes productos, coma Crest, Tide e lams, porque cada gerente podia super-visor todos los aspectos dc so producto. En la decada de los noventa V principios de la de 2000, cuando el crecimiento de las vents en Estacdos ljnidos ernpezci) a desacelerarse, el incremento de los ingresos en arms liaises permitiO que los productos de P&G fueran mas accesibles. Par desgracia, la administraciOn tie las cosrosas operaciones globales desde las oPcinas centrales en Cincinnati so volvid algo mug corn-plejo. Par ejemplo, el detergente "bide se debia formular de modo difcrente en cada lugar del mando a causa de la qui-mica del aqua y de otros factores locales. Los requerimientos de distrinucien y de markefing tambien variaban de forma significativa de una region a otra. A medida que el ntimero de productos de P&G creek)", tarnbien aumen.taron las res-ponsabilidades de los gerentes regionales. El simple miimero de productos de P&G en on pais a regiOn determinados sig-nificaba que los gerentes no podian dedicar el tiempo ni los recursos suficientes para aciministrarlos con efectividad.

En 1999, P&G se rearganiz6 con base en un plan lla-mado OrganizaciOn 2005. Con la adquisiciOn de Gillette,

PEG realineO todos sus productos deatro de una de sus tres unidados globales de negocios: productos para el gar, productos para el aseo y la belleza y Gillette, como nmestra la fig-tira 14.10. Cada unidad global de negocios supervisa multiples categorias de productos que comparten un cliente a una necesidad de marketing commies. El pro-pósito de is reorganizaciOn era lograr importances econo-mias de escala y eficiencia de costos, garantizando quo las innovaciones se diseminaran por tad() el mundo. Con el di-selho anterior, los gerentes de los praises eran los encargados de administrar todos los productos dentro de su pais. Con in 1-111CVa estructura multinational, la innovaciOn de un. pro-ducto Ilegara a todos los mercados regionales con mocha mayor rapidez. Las innovaciones teenicas y los nuevos pro-ductos son cot-opal-tidos por todas las regiones del munch). Carla unkind de negocios global sera la encargada de tumor todas las clecisiones relativas a la fabricaciOn de los produc-tos y el abasto de m-aterias primas. Los empleados tenciran

la rcsponsabilidad de aciquirir un buen con.ocimiento de las necesidades especificas de los clientes y de los requerimien-tos Unicos de la distribuciOn, asi coma de alirnentar las rela-clones con los minoristas y los goblernos locales.

P&G piensa que el nuevo diseno permitira que los gerentes locales administren sus canales de distribuciOn

Procter & Gamble FIGURA 14.10

Presidente

rProductos pare et,

huger •

P.roductos para

••.telas • Productos para el •• • hogar.

B titan as . Cate

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Gillette

!-"Flasuradoras Aparatos electricos Piles

Preittletos para. et

aseo-y beltea

Productos para ef.edbe lo •

• DesoclorAntes Cosrnèticos:-

Productos: dentales •

Fenefories Servicios de lo' emp#eadoe: ••• •• 8arvicios de negocios:

Recuesos hireeärtos:::' • Finesifas

GomIN'ag,•:y ?ouisicicinegs • Ti

Soluciones.pra:el dente. • innovation do regocics

yel constitutor • .

Feeote: Adaptado de Piskorski, M. J. It Spadini, A., Procrer& Gamble. orgonizarion (20051, Harvard

Business

School Case 1#9-707-402.'Boston, MA, p. 5.

448 P a rt e 4 La orgaruzaciOn

de forma mas efectiva y que trabajan mas de cerca con los minoristas para promover sus productos. Como muestra la figara 14.10, los expertos funcionales de servicios de los em-pleados (pew ejemplo, recursos humanos y compras) y los servicios de negocios (por ejemplo, finanzas, sistemas do ad-rninis-aciOn de la informaciOn, instalaciones) dependen de las unidades de negocios globales. Aiganas de estas fiincio-

nes (por ejemplo, investigation de mercados, logi'stica) son compartidas per todas las unidades de negocios globales.

. Alan Lafley, presidente y director general de P&G, dice que quiere quo la empress sea global y local, grande y pequciia y con un control y lineas de dependencia cen-

tralizados y descentralizados. Espera que este nuevo disefic permita que la empresa siga teniendo exit°.

Olsen() en red

Todas as organizaciones proeuran combinar is estabiliciad y Is eficiencia de sus disenas con la capacidad pars ser flexibles y responder con rapidez. No obstinate, depcnder de los disefios

de organizaciOn fundamentales (funcional, geografico, etc.) para conseg-uir ere equilibria ha resultado muy dificil, por no docir que imposible. Por tanto, para ml efecto mochas organiza-ciones han disenado una nueva estructura, llamado distil() en red. Un diseno en red subcontrata algunas o muchas de operaciones a otras empresas y las coordina pare poder alcanzav mesas especificas." En ocasiones, con la tambien llamada organizaciOn virtual, los gerentes se deben coordinar y enlazar con personas (de numerosas organizaciones) pars desempetiar actividades en muchas plazas. Los medios eIectrOnicos y las rcuniones cars a cars facilitan los contactor las relaciones de trabajo en is red. EI use de las tecnologias de cómputo permite que los gerentes coordinen a los proveedores, disefiadores, fabricantes, distribuidores y otros mas de forma inmediata on tiempo real. Con frecuencia, los gerentes de un disedo en red trabajan con sus proveedores y clientes de forma tan estrecha coma con sus propios ernpleados.

Caracteristicas Cave. Algunas actividades que antes se desempefiaban en la organizaciOn shots se encargan a otras empresas. En cornparaci6n con los diseiios de organizaciOn fandarnentales

(funcional, geografico, etc.); las organizaciones con diseno on red no pretenden conservar el control completo de todas las actividades del proceso do producciOn. Estas organizaciones estableeen asociacioncs con otras organizaciones para format una red de organizaciones quo se dividen el trabajo con base en sus competencias clistintivas y con so capacidad para contribuir.

Las organizaciones quo ban erripleado este tipo de diseno tienen siete caracteristicas clove: Competencia clistintiva. La organizaci(m mantiene so soperioriclad per medio do la innova-

• ciOn y la adaptacion, porque combina sus recursos de formas novedosas. Con frecuencia estos recursos provienen de disrintas partes de is org,anizaciOn a de otras organizaciones.

Responsabilidad. Las personas que de.ben colaborar para desemperiar sus tareas comparten responsahilidad. El diseno de la organizaciOn incluye un amplio use de equipos interfun-cionaIes, los que tienen un propOsito especial y los autodirigidos.

Establecimiento de metes. Se formulan las metal comunes vinculadas a satisfacer las necesi-dades de uno o varios grupos externos importantes (por ejemplo, compradores o clientes, proveedores, accionistas, acreedores y gobiernos). Los motivos internos no son tanto el motor del desernpeirio coma lo son Is satisfaction de las necesidades de los clientes o Is a_celeraciOr del desarrollo de prodoc.tos.

6 COMUniCaCi 117Z. El enfoque principal estã mas. bien en la comunicaciOn lateral clue en la

vertical. La informaciOn necesaria para tornar decisiones es ampliamente compartida y distribuida y la norms es la comunicaciOn abierta. Tecnologia de informacicin. Mochas tecnologias de informaciOn (inclusive el groupware) ayu- dan a los empleados a formar redes internas (con otros de la org,anizaci6n que incluso pueden estar separados par grandes distancias geogrficas) a externas (con clientes, proveedores, organisrnos reguladores y otros). Algunas tecnologias tipicas de is informaciOn y el groupware

relacionado son el carve° electrOnico, el software especial de PC quo ayuda

Capitulo 14 Disefic organizacional 449

a las decisiones, el correo de voz, los telefonos eelulares, el fax, el teletrabajo, las teleconferencias, las reties de compute de area local y de area amplia, etcetera.

Sistema de organizaci6n. El diseno tiene fin sesgo hacia an sistema org,inico con Is menor cantidad de niveles organizacionales posible. El diseno en red apoya la iniciativa y la colaboraciOn entre los individuos de los equipos.

Vision equilibrada. Los individuos, equipos, departamentos y divisiones no se yen come islas que solo tienen sus metas y formas iinicas de hater las cocas. Se yen en relaciOn con otros que tienen metas y recompensas commies. Las formas de cooperation y conflanza evolucionan con el transcurso del riernpo, basadas en is historic del desempeho pasado. El supuesto basic° de la confianza es que cads persona, equip o departamento depende de recursos controlados por otros y que las ganancias reciprocas se obtienen agrupando los recursos y encontrando soluciones de ganar-ganar pars todos."

Al conectar a las personas independientemente del Lugar en el que se encuentren, eI diseno en red mejora las comunicacioncs rapidas para que las personas puedan actuar juntas. Namerosas organizaciones de los sectores de la moth, juguetes, editorial, diseno de software y peliculas han utilizado este diseno. Cuando la organizaciOn se estructura en red puede competir con base en la veIocidad y is capacidad pars transferir conocimiento con rapidez.

La product-inn de peliculas ha ilustrado desde hace macho tiempo las caracteristicas del diseno en red. Los realizaciores, directores, productores, agentes, maquillistas, disetiadores de vestuario, artistas de efectos especiales, tecnicos y abogados provienen de muchas organizaciones y agendas y se reanen pan producir una pelicula. Ann cuanclo todos son independientes, el productor y ei director tienen que orquestar y comunicarse estrecliamente con cads uno de ellos pars producir una pelicula, con base en especificaciones muy exactas. Cuando is production queda terminada y la pelicula se estrena, estas distinras personas se diseminan y se vuelven a agrupar (muchas veces con personas diferentes) pars producir otra pelicula con on conjunto difercnte de actores, productores, directores v demas. Por ende, Is industria einematografica esta conformada par muchas organizaciones especializadas diferentes y cada tuna de ellas depende en gran medida de las personas, el conocimiento y las habilidades de otras organizaciones para crear un producto que suele estar ma's ally del alcance, las capacidades y los meciios de una sola empresa.

Lineamientos gerenciales. El diseno en red ofrece muchas ventajas a una organization." En primer termino, is organizaciOn refine el conocimiento y las habilidades especiales de otros para crear valor en lugar de ccntratar a empleados para que desempenen esta tarea. El diseno en red permite que los gerentes se concentren en an conjunto de actividades y dependen de otros pars que contribuyan. Por ejemplo, Medical City de Dallas emplea a medicos de amebas especialidades, como radiologia, oncologia y cirugia plastica, pars que atiendan a sus pacientes. La idea de coordinar las acciones de empleados que tienen capacidades may especializadas y provienen de muchos lugares, pars que se concentren en u.na tarea medular capta la esencia

de is organizaciOn en red. Los empleados o equipos que participan en is red con frecuencia se especializan en gran medida en una .serie estrecha de tareas. E.n segundo, el diseno en red tiene la ventaja de que reline a personas que tienen diferentes conocirnientos en equipos que trabajan exclusivamente en un proyecto determinado. Por Canto, los disenos en red refuerzan la basqueda de nuevas ideas y soluciones creativas. Sin embargo, es importante que los empleados que trabajen en tal proyecto posean sOlidas competencias personal, autoadministracinn, de trabajo en equipo, pars la comunicacinn, pars la diversidad y el carnbio. En tercero, las organizaciones que optan por el diseno en red pueden trabajar con una amplia variedad de

proveedores, clientes y otras organizaciones. Esto otorga a los gerentes un alto i.",rado de flexibilidad para responder a diferentes circunstancias. Cuando se concluye un proyecto determinado, los equipos que constituven la red se diserninan.

Cuando hay muchas personas trabajando desde distintos lugares, que con frecuencia estan vinculados por medics electrOnicos, pueden surgir algunos problem-as. En primer lugar, otras organizaciones en ocasiones pueden dejar de cumplir las fechas Innite que fueron establecidas. Como los disehos en red trabajan en tiempo real, una demora en una parte del proceso tiene efectos que se

multiplican por todo el sistema. ..;.Cuantas veces ha esperado a an medico en su consultorio para tins consults? En casos cuando el tiempo es critico, las demoras pueden ser muy costosas, porque el sistema entero debe esperar hasta que se tome la decision. Por ende, la

450 P a rte 4 La oroanización

depentiencia en otras organizaciones puede crear un riesgo operativo. Con frecuencia se nece-

sitar' recursos y coordinaciOn aclicionalcs, incrementandc) as; el costa para la orgartizaciOn. Er] segundo, dado que el disefio en red no proporeiona a los gerentes el conocimiento pars cornple-tar el proceso tilos solos, cleben monitorear de forma permanence la calidad del trabajo que pro-porcionan las personas de otras organizaciones. Como el conocimiento esta en be mente de las personas, la organizaciOn on red sOlo sera tan competitive como seen la calidad y los recursos gut otra organizaciOn asigne al proyecto. pot ejemplo, asignar a empleados con paces competencies en comunicacian, plan eaciOn y administraciOn puede llevar al fraeaso. En tercero, los empleados de la organizaci6n subcontratada tal vez no eaten comprometidos con los mismos valores ni el

sentido de urgencia qua los empleados de la organizaciOn en red. Poi- unto, as crucial que codas las personas que trabajan en una organizaciOn en red entiendan be naruralcza critics del proyec-to. Pm ultimo, como el disciio en red incluye a gerentes quo trabajan on mochas organizaciones, las linens de autoridacl, las responsabilidades y la rendiciOn de coentes por los resultados no siempre eaten clams. For unto, los proyectos se demoran v los costos son excesivos.

La siguienre seccidn Competenc.ia para el cambio ilustra le forma en que FedEx utiliza diseiio en red para entregar paquetes en todo el mundo. En un mundo sin fronteras, qua sOlo tiene husos laorarios, FedEx presta sus servicios a personas de mss de 220 poises. Fred Smith, presidente y director general de FedEx, dice que is empresa gasta aIrededor de 1,500 millones de ddlares al and en le tecnologia de informaciOn quo utiliza coma soporte de su diserio orga-nizacional en red. ,rPor que? En un dia de trabajo normal, FedEx maneja alrededor de 3',000 operaciones por segundo, est" comp 1,000 preguntas en cssanto a is obleaciOn de un paquete. Las insenacciones Began a 70,000 aparatos de mano que portan transportistas y clientes. Cada dia, FedEx maneja alredcclor de seis millones de envios en todo el orbe, los coales son entre-gados por media de una organizaciOn que onenta con aids de 680 aviones y 70,000 camiones. La complejidad del distil° organizacional en red de FedEx queda moy Bien, expresada en is historic quo enema Smith acerca de un envio de rosas. Cuando hays leiclo este secciOn listed podria senalar is manera en que FedEx utilize las siete caracteristicas fuodanaentales de on diseno en red pare satisfacer a sus clientes."

COMPETENCIA PARA_ EL CAMBIO

FEDEX

Mita.MITZ7;1.j;:0".

"[Oda organizaciOn quicre encontTar un diseao organizacional que c incule 21 cliente tnas estrecharnente con el negocio. FedEx disen6 el departamento Administrador de Envios como ayu-da pare los clientes cuando pesan sus paquetes, calculan lo que cosrara su envio e imprimen las etiquetas del paquete. Cada vex que un cliente utiliza FedEx, este departamento es el encargado y el responsable de garantizar one la informa-cidn del cliente sea corrects y de que sea cargada de forma autornatiea a la base de darns de FedEx. A continuaciOn, un empleado de (Echo departamento se comunica con el cliciate e integra earns datos al sistema de facturaciOn del cliente. La

integracian quo proporciona este departamento disrninuye la probabiliclad de quo el cliente se vaya con una empresa de in competencia,

;COmo funciona todo esto? Fred Smith dice, suponga que usted esta en is ciudad de Nueva York y que su madre vivo en Phoenix. listed entra a Internet para colocar un

pedi-do en Linea de dos docenas de rosas de Pro-Flowers, indicando

que se debe.n entregar en on plazo de 48 hams. ProFlowers tiene so Bede en San Diego, California, porn recibe sus 1-052.5 de Rio de Janeiro. Las rosas entrap por la aduana de Miami, Florida. ProFlowers genera una etiqueta del envio y avisa FedEx Express, la coal asigna al pedido un nUrnero de segui-miento y lo envia a sin transportista que escanea el nUrnero. 1-..sto active_ un aviso para. FedEx, para Pronower y para el cliente que indica que las rosas hen sido recogiclas en el con-tro de distribuciOn de ProFlowers. Cuando las flares estin on mans de FeclEx, son enviadas a so Centro Mundial en Memphis. El centro rnanee Inds de 400 vuelos y 1.5 millones de paquetes todos los Bias. Las rosas de so. madre llevan cadigo de barras distintivo que enida la sepal de que estin en camino "hacia Phoenix.,En cl Centro, has rosas son escaneadas y clasificadas para enviarlas por aviOn. a Phoenix. Las fibres llegan a Phoenix a tiempo en poco menos de 24 horas. A eontinuaciOn, el departamento Administrador de Envios anota todos estos clatos en su sistema y actualize is base de datos de ProFlowers con el nombre del cliente, el tipo de fibres que ordena, etcetera.

Mors informaciOp.acerca cic.:FeclEx en milwfedex.Com..

http://milwfedex.com/

Capitulo 14 Diseno organizational 451

Los tem-as dominantes de las estrategias de diseno actuales son 1) Ia forma en que los factores del entorno afectan la manera en que is org,anizaciOn debe competir por los recursos escasos, 2) la imporrancia de elegir una estrategia para toner una ventaja competitiva en is industria y 3) la forma en que la interdependencia tecnolOgica influye en el tipo de diseno que so elija. Por desgracia, no existe "una mejor manera" de disefiar una organiz-aciOn. Los gerentes deben tomar en cuenta multiples factures y disefiar su organizaciOn en consecuencia.

RESUMEN

El entorno que afronta una organized& end compuesto por los grupos de interes externos. Se dijo quo cuatro grupos en particular —los proveedores, los distribuidores, los competidores y los clientes— afectan is forma en que opera una organization. Los factores estrategicos y Is estrategia de negocios que se elija (coitus bajos, diferenciaciOn, de enfoque) tienen tin efecto directo en el diseno de is organizaciOn. Las organizaciones que signen una estrategia de costos bajos por lo general buscan discrios que enfaticen los departamentos funcionales (por ejemplo, contabilidad, finanzas, marketing). Las estTategias de diferenciaciOn se basan en is capacidad de is organization pars ofrecer a sus clienres on producto o servicio tinicos. Estas organizaciones por lo habitual estin organizadas en torno a lineal de productos. Las cstrateg-ias de enfoque tienen pun objero ayodar a la organizaciOn a dirigirse a un niche mete especifico dentro do una indusrria. Las organizaciones que siguen esta estrategia suelen ester organizadas con base en los productos. Los factores tecnolOgicos determinan is mcclitla en que es necesario coordinar a personas, equipos y departamentos pars que puedan alcanzar las metes de Is organización. Se senalaron y explicaron tres tipos de interdepen-dencia: agrupada, on secuencia y reciproca.

Si Is airs gel-coda respalda un control rigid° y centralized° de las decisiones diarias, entonees es mils probable que se unlace una organizaciOn mecanicista y no tins orgdnica. Las organizaciones mecanicisras son burocratices y funcionan con efectividad cuando el entorno es estable. Las orga-nizaciones orgdnicas tienen rnenos reglas y reglamentos y funcionan con efectividad en entornos que cambia's con rapidez yen simaciones arnbig-uas. Las personas aumenten su influencia cuando contribuyen a resolver ciertos asuntos y a solucionar problemas.

El diseno funcional divide a la organizaciOn siguiendo is lines de diversos departamentos, como marketing, finanzas y recursos humanos, y Ia alta gerencia puede integrar los departamentos con- forme se necesite. En nips de is departamentalizaciOn, cuando Is organizaci6n sirve a diferentes areas geogrificas se presentan diferentes condiciones en el entomb. For lo general, en cads plaza se desemperian todas las funciones. El diseno por producto hate hincapid en Ia naturaleza de los productos y/o servicios de is organizaciOn. Cada producto es Male° y requiere que is alp gerencia le presto atenciOn especial. Una forma multidivisional (forma M) es convenience para las organizacio-nes quo ofrecen una amplia variedad de procluctos en mercados dispersos en terminus geogfaticos.

El diseno multinational tram de mantener las capacidades trilaterales de la organizaciOn entre pro-ductos, funciones y zones geograficas. Los gerentes afrontan muchos problemas cuando se produce en varios paises y ellos se deben apegar a las politicas de la oficina matriz y a las costumbres locales al mismo tiempo. El diseno en red hate hincapie en is coordination horizontal para administrar las interdependencies de tareas complejas. Este tipo do diseno tambien se caracteriza porque utiliza diversas teenologias dc informaciOn quo permiten que la organization procese vastas canticlades de datos. Las organizaciones de tecnologia de punts y las cinematograficas son las que utilizan mucho este tipo de diseno, el cual no se podrai implementer con efectividad si no existen capacidades elec-trOnicas adecuadas.

1. Expl[car comb afectan

los factores del entorno,

estrategicos y tecnolOgi-

cos al diseno de las

organizaciones.

3. Establecer las diferen-

cias entre las organiza-

ciones mecanicistas y las organicas.

5. Describir cuatro

disenos de organizaciOn

tradicionales: funcional,

geografico, por producto

y multidivisional.

6. Describir dos dIserios

orcanizacionales contern-

poraneos: multinational

y en red.

452 Parte 4 La ornanizaciOn

TERMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Burocracia

Cadena de mando CentralizaciOn

Diseno de is organizaciOn Diseno en red

Diseno funcional Diseno geografico Diseno multidivisional (forma Al) Diseno multinacional Diseno por product() Division del trabajo Estrategia de bajo costo Estrategia de diferenciaciOn

Estrategia de enfoque Impersonalidad Interdependencia de las rarest Jerarquia de autoridad Organigrama

OrganizaciOn mecanicista OrganizaciOn organica Organizaciones multinacionales

Procedirnientos

Reglas Tecnologia

Tramo de control

Unidad de mando

PREGUNTAS PARA ANALISIS

1. Para saber mss del cliseilo organizacional y de is estrate-gia de negocios de Lowe's vaya a www.lowes.com y hags clic en "About Lowe's", despuês en "Investors" y, luego,

en "Annual Report". Lea la carts a los accionistas. Que1

estrategia aplica Lowe's pars alcanzar sus met-as? „Como esta organizada is empress?

2. Con base en lo que hays averiguado acerca de Lowe's en is pregunta 1, explique la estrategia de negocios que 7. za eta empress.

3. En el diseno organizacional de is empress Ala estrategia que ha elegido is alta gerencia de Starbucks que efecto tiene?

4. X6mo afecta is interdependencia tecnolOgica al diseno 8. organizacional de FedEx?

5. tQue es is organizaciOn organica? fQue es Ia orgaraza-cion rnecanicista? cComo influye el entorno en la estruc-tina organica yen la mecanicista?

6. A continuation se presentan algunas razones que explican la falta de cfecidvidad de una organizaciOn:

Mews puce clams: las mesas estrategic.as no son claras ni estin viinculadas a aspectos particulares del diseno 9. de is organizaciOn.

• Falta de alineacicin intense: el diseflo de la organiza-

ciem carece de consistencia interna. 10.

EJERCICIO Y CASO

Enlaces no efectivos con lot clienten el diseno no integra con efecrividad las demandas de los clienres.

Falta de acoplainiento con el exterior: el diseno no coin-cide con las necesidades del entomb.

Identifique y describa brevernente una organizaciOn

(Krnart, Krispy Kteme, etc.) cuya ineficiencia, en so

refleje las razones antes sefialadas.

Los gerentes globales deben ser capaces de equilibrar el

afar] de responder en lo local que tantas veces se contra-

pone al de ser eficiente en lo global. Si P&G fuera a abrir

una plants en Wuhan, China, tcuales serlan algunas de las

cuestiones que sus gerentes tendrian que abordar?

ARA/MARK Corporation, un proveedor global de ser-

vicios adminisu-ados, esta organiz.ada con base en lineas

de produc.ros, entre otros, comidas pars universidades y

empresas, rents be uniformes, servicios pars correcciona-

les y pars deportes y recreation (administrando concesio-

nes en diversos estadios deportivos). ,jCuales son algunos

de los problemas de diseno de is organizaciem que podria

afi-ontar Joe Neubauer, el presidente de ARAMARK? practicas que se suelen encontrar en el diseno de

una organizaciOn funcional se deben cambiar cuando Ia

aka gerencia opta por on disci-10 en red?

(...1.11ales son algunos de los desafios que afrontan los ge-

renres de una organizaciOn en red?

'erckio:Competencia Para Ia comunicachin

Analice el diseno de su organizaciOn26

ciOn de la organizacien en is que esta trabajando o de una

en la que hays trabajado. Encierre con un circulo el nUmero indicado junto al enunciado correspondiente.

Instrucciones

A connnuaciOn se presents una serie de enunciados que des- criben el diserio de una organización. Indique en que medida esta- de acuerdo o no con cada uno de ellos comp descrip-

http://www.lowes.com/

Capitulo 14

CONTEXT() DE ADM1N1STRACION DE1... DESEMPENO

Los gerenres de mi organizaciOn... Detinitivarneine no

Diseno organzacionaf

Neutral

453

Bastante

7 Establecen metas desafiantes/agresivas 1 _

4 5 6 7

Presenran retos creativos a su personal 1 2

en lugar de definir estrechamente las tareas.

3 4 5 6 7

Se proponen que su personal rinds lo IDZIS posible. 1 2 3 4 5 6 7

Utilizan las metas de negocios y las medidas 1 2 del desempeno pant dirigir sus negocios.

3 4 5 6 7

Exigen que las personas asuman la responsabilidad 1 2

per sus resultados.

3 4 5 6

Fomentan y recompensan el trabajo arduo por 1 2 medic) del page de incentivos.

3 4 5 6 7

Promedio de la calificaciOn del contexto de administraciOn del desernpeilo

CONTEXT° DE APOY0 SOCIAL

Los gerentes de mi orgarnz.aciOn... Definitivarnente no Neutral Bastante

Dedican bastante esfuerzo a desarroilar a los 1

subordinados.

3 4 5 6

Llevan las decisiones haste el nitre) ratis baje 1 3 que consideran adecuado.

3 4 5 6 7

Tienen accuse a la información que requieren 1 2

pars tomar buenas decisiones.

3 4 5 6 7

No tardan en duplicar las mejores prticuicas mils 1 2 adj.' de las fronteras de is organizaci6n.

3 4 5 6 7

Consideran que el fracas° dc un buen esfuerzo es ens 1 2 eporrunidad para aprender y no un motive de vergiienza.

3 4 5 6 7

Estan dispaestes y pueden asundr riesgos pruclentes. 1 2 3 4 5 6 7

Prornedio de la calificaciOn del context° de apoyo social

ANNE LAS CALIFICAGIONES EN LA GRAFICA

Context° de Context° de

club campestre alto desempeno

Apovo social

Contexto de Contexta... bajo desempeno de burnout

1

454 Parte 4 La organization

Preguntas

1. Utilice los datos que mote) en is gra fics pars explicar eual es el diserio de su organizaciOn.

2. e:Cuales son algunos de las consecuencios para los emplea-

dos que trabsjan en ins arganizacian disefiado comp club campestre? ihina org,anizacien diseriada conic burnout?

3. .One decisiones gerenciales se requieren para clue el disc- faci de so organizaciOn sea mils efectivo?

7"M2P-VANtS9- • ,L , . ,1 , . .4,37.1:.±. :04,“- tfrt..Y.

La organizaciOn sobre ruedas: SEI"

La persona recien contraracla que carts a trabajar a SEI, un prestador de servicios financieros, rive una experiencia en desu-so. Alai, se le entrega un maps y se is envia a un almacen en Is plants baja del edificio principal, donde sc lc cntrega una sills y un escritorio, los dos con ruedas, asi come una computado-ra y no telefono sobre el escrinorio. El maps nmestra el Lugar donde, inicialmente, estara uhicado el. nuevo empleado dentro del cornplejo de nueve edificios tipo granero que hay en los predios de la empress en Oaks, Pennsylvania. A continuation, el empleado desliza el escritorio por los edificios, to sube a uric de los enonnes ascensores disenados pars el efecro e recorre pasillos quc muestran en sus muros aria aerie de cuadros eon-temponineos provocativos (v a vcces espefuznantes). En una enorrne sala abierta (liens de escritorios parecidos con ruedas), el empleado encuentra su lugar en el maps, se bee ran espacio entre los escritorios comiguos y baja no grueso cable rolo cite penile del tech° v contiene conexion es para Ia computadora, el telefono y la electricidack Cuando ha conectado este, "brote",

is comp-utadora de is empress reconoce al nuevo empleado y le envia alai las ilamadas is a las visitartes.

El mcnsajc esta clam desde el primer dia. Se trata de una organizaciOn flexible, creativa y preparada pars su constante transformaciOn. La empress es abierta y no es jerarquica. El ambience in Is forma de vcstir son inforrnales. No hay pai-nos en las esquinas, es Ina S, no hay oficinas. No es necesario clue hays ulna politics de puerto abierta porque no hay puertas. Los empleados gozan de facultsd es. Pueden roman su"ofielua"

enters y mudarse a otro lugar para unirse a op.() equipo. En paorneclio, con excepciOn de unos cuanros departamentos an-clados, los empleados se reulaican unas dos vcces al ann. Earn puede parccer inquierante, pero eso no just° lo que se pretende. En no unin do donde el entorno de los negocios puede cambiar de un dia pars otro, sabre todo en el case tie los servicios fi -n an cieros, este diserio permite qne SET tenga Is Ilexibilidad y Is scritud mental para thansformarsc con sums rapidez.

Aran cuando esta acrintd mental podria no funcionar pars

rodas las organizaciones, los edificios a. los cuadros de SET han sido diseriados pars que propecten la cult:ill:a de Is organiza-clan. Este entorno ha contribuido a clue SEI sea un miembro perenne tie Is lista de "Las mejores empresas para rrahajar en Esrados Uniclosll de. is revista Fortune, Este culture y este en-foque, incluso antes tie que se realizaran del todo en las ofi-cinas de Oaks, han dodo a is organizaciOn is creatividad y is flexibilidaci pars sufrir numerosas transforirociones a medida que ha ido creciendo, de is pequena nueva empress que fue

en 1968 a una empress Iider en servicios de contahilidad y aciministraciOn de inversienes y que, al alio, process mils de 50 billones de &dares de traosacciones de inversiones, que ad-miraistra 350,000 'pillories de dalares en fondos martualistas y actives consolidados y que administra ma's de 160,000 pail]

ones de (16hr-es en inversiores. SEI opera 22 oficinas en 12 poises y registra inti,-resos per mils de 1,200 millones tie d.6Iares.

El entorno de SEI

Poco antes de quit se mudara a sus oficinas centrales en Oaks, SET habia pasado por Lana gran reinvention de it organizaciOn. Las reinvenciones son necesarias pars el exito v la superviven-era. Alfred West, presirlente de SET, piensa que, a rneclida que

las ernpresas crecen, les afects .on cierto codrre.cinniento de las arteries. Los disefios organizacionales con frecuencia. les cu-bren los ojos de modo que lee impide ver las oportunidades v las antenazas clue surgen. Las personas se aferran a sue cosrum-bres c ignoran los cambios en el entorno de negocios. Se mean silos. Los costos rienden a aumentar. Las empresas se vueiven arrogantes p las mencados llegan a on maclurez.

TransformaciOn Unto de los grandes cambios de is organizaciOn racli of) en punier enfasis en los equips. Estos representaron una via pars acabar con los silos traciicionaleo y reurfir a 105 diversos actores gee se requieren pars clisparar la creatividad y hater innovaciones No obstante, aura cuando el trabino en equip° increment°, Is realidad era clue traslaclar a un trabajador de on equipo a orro representaba alrededor de 1,400 ddlares par concept° de cos-. tos de reconstruction y de digs de productividad perdida. Los muros tenian que Sei- derribsclos, literalmente. Los trabajado-res tenian que empacar los escritorios pies rouebles. La cuitura era flexible, abierta, con empowerment y sin jerarquia, per° los edificios no estaban disefiados pars elle. Los pasillos, los cubiculos, las oficinas p otras cosas anas siempre estaban entorpeciendo El camino.

Otto cambio cirSsideo Tie antecedid la inuclanza a las nueris oficinas foe is eliminaciOn de todas las secretarias. Judith Tschir-gi, directors de information, pensaba que is tecnologia se estaha desarrollancla de rat manera gale era posible disefiar una rings-

nizaciOn sin secretarias.Alg-unos gerentes senior, que considers- ban [clue una secretaria era una de Los privilegios de su palest°, se molestaron por is meclida. No obstante, estaba dare

que Is secretaria era la -Unica persona de la organizaciein ere nenra poca o ningama movilidad hacia andba. Para los gerentes, Las secretsriss a mennclo creaban una barrera o tua arnortig,uacior entre. el

gerente y el mundo. Esto, de hectic, inhildia el Libra idujo de las ideas. SET is ofreci6 trabajo a melds sus secretaries y la rnitad de alias optaron por permanence desempenando otras funniones.

La empress opt() por los telefonos en equipo, en cuyo caso

una Ilan-lad:a que le reboraba a un irliCrilbrO del equipo le lle-gaba a todos las demas ralembros. Quiet' estuviera Libre en ese momento Is tornaria. Esto significaba que el cliente po-dria hablar con una persona conacedora, en lugar de solo dejar un mensaje. Tambien significaba que todos los miembros del equipo estarfan enterados del negocio entero. La eliminación de las secretaries cre0 la neeesidaci de un acceso mss directo los gerentes y otros emplesclos. Na obstante, la organizaciOn sepia dentro de oficinas. Esta era on campo de tension ma's entre is culture y is estructura nacientes y el espacio de trabajo que existia en la empress.

Principios del. diseno

La mejor manera de expiorar el diseno de las oficinas de SEI as explicar por qua se toms= dccisiones especIficas para el mismo. En Lugar de meter a la organizaciOn en una "caja" pre-existence de una arquitenrura estatklar para enspresas, is airs gerencia tome la decision de crear on diseno organizational que en verclad reflejara las necesidades de Is organizaciOn. Al-gunos de los principios que refleja cl diseno do SET son:

Igualdad: Las ideas son anal importantes clue Is jerarquia.

La bi-gardzaciOn aplana" la jerarquia y Amin° a [as secreta-ries, pero las nuevas oficinas nivelaron literalmente ei Terre- no de juego. No hay oficinas. Los espacios estan en amplios espacios Mao granero, con altos techos y espacios abiertos, ro:Teaclos por salas de juntas mss privadas. Alfred West tiene un escritorio y rnuebles de oficina iguales a los de las denias person-as de is empress_ El espacio personal no se utiliza

para dist:Mg-Mr a los individuos. Los titulos y la antigtiedad no son importances. Dada esta organizaniOn reIativamente plane, no hay jerarquias en el edificio y esto marca el tono del trabajo. Es una serial de que las ideas de un individuo son tan validas como las de cualquier otro. Ademas del di-seno de las oficinas, Is forma be vestir as casual v no existen espacios reservados en el estacionamienta.

Empowerment o atribuciOn de facultades: Se foments que los empleados acnien como dueflos. Las oficinas sohre ruedas y la capacidad de los empleados para cambial- de lugar en la organizacnin sin una orden superior lo nonionic:an con claridad. Ann cuando la alts gerencia establece la vision y la estrategia globales, los empleados gozan de facultades pars trasladarse a °ern equipo dentro de Is organizaciOn por deciskin propia.

Transparencia: En sins oficina sin muros no hay s =otos.

efecto general de una arquitectura abierta as is aper-rota. No hay conversaciones privadas. Un gerente puede tomar Is temperature del equipo con sale escuchar y asi sabre cuando intervenir antes de que Is situation salga de

sauce. Esta Neva a mss apertura e interacciOn y al mento-

rin y el aprendizaje. Tonics deben set habiles con el len-guaje corporal, respetando el espacio y las senales, como is de alguien gut trabaja intensamente con la mirada hacia abajo, y no con is mirada hacia arriba indicando quo esti. abierta pars una conversation. Ftexibilidad: El diseno de

is oficina abierta signifies qua los equipos se pueden reconfgurar eta un instate. Cuando SET se mocki a sus nuevas oficinas, cads empleacio sOlo Leila derecho a dos cajas para sus pertenencias. Carla ano, las unida cies de negocios tienen una competencla pars vet quian puede desechar mss material on el "dia de limple is". Esto garanriza nine los empleados est:an preparados para mud:arse. Crear un espacio para un nuevo equipo 0 iniciativa es tall sencillo como cleslizat Los esciatorios a taro Lugar, enchufar el contacto de la infraestructura y ponerse a trabajar.

"Dab* en equipo e interacciOn: Los espacios abiettos tipo gra.nero fomentan interacciones fluidas e informales. La comunicacian es abierta y toclo qucda a la vista, porque no hay nada mss alto que un nu-lb:irk) para bloquear la interacciOn. No es necesario remorse en torno al grim dci agua para intercambiar information e ideas. Esto ocurre por todas partes. No hay comedor ejecutivo, sOlo una =- pile cafeteria que se usa como Lugar de reunion central a Lo largo de todo el dia. Tambien hay pequetios espacios esparcidos per todo el edificio para sentarse en juntas espontancas e interacciones informales. Un hien equip:a-do gimnasio Trace que is oncina sea un lugar atractivo y divertido para. trabajan Las tinicas areas cerradas son las salas de conferencia y no son muchas.

El efecto del diseno

SET no ha medido de manera formal el efecto do so diseno on

las bases, pero el entorno ha afectado al negocio en muchos son-tidos. El desempeflo financier° dc la empresa despegO despises de quo se mudara a las nuevas oficinas y los ingresos crecieron cerca de 30 por ciento al alio de 1996 a 2006, sin incrementos en is fuerza de trabajo. El rendimiento promedio must desde a muchanza foe 28 por ciento. Incluso durante la pronunciada

desaceleraciOn qua ha regisn-ado el sector de las inversiones desde 2001, SET ha podido remozar la estrategia be cads U110 de sus

negocios y seg-nir realizando Mertes ganancias de clesempeno.

Con tuna mayor interacciOn de los empleados, las decisio-nos se tornan con mss rapidez, lo coal incrernenta la cflciencia y is eficacia. Estas oficinas, y is cultura que refiejan, han ayudado a is empresa a crecer y convertirse en 'Icier dentro de so ores- cad° y, C01110 se dijo antes, set reconocida consistantemenre por Fortune como uno de los mejores lugares pars trabajar en Estados Unidos. Este resultado, hasado en encuestas aplicadas a los empleados, es sepal de que los que

trabajan en la empress enema-a-ran que este entomb es intetesante y estiniulante. Poe suptiesto que, como se comentO mites, el entorno es un mecanismo do seiccni6n de los nuevos empleados, por lo coal los que entran a is empress aprecian y disfrutan de is cultura que refleja el diseno de sus oficinas.

Pregurtas

1. SEI usa un diseno organic:is o uno mecanicista? Funda- frainte su respuesta.

2. eQue tipos de interdependeucia tecnotagica hay on SET? 3. roue tipo de diseno organizational funcionarfa mejor

para SET?{For clue?

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