Oficina de Proyectos

Servicios de gestin de proyectosUna gestin de proyectos deficiente puede generar desvos en los costes previstos, en los tiempos de entrega y en los resultados y calidad esperados. Abast le ofrece diferentes niveles de servicio para ayudarle a gestionar sus proyectos adecuadamente.

Se calcula que ms del 70% de los proyectos no han cumplido con sus objetivos iniciales. Estos datos indican que las organizaciones estn haciendo un uso ineficiente de sus recursos generando un coste excesivo. El fracaso de los proyectos produce las siguientes limitaciones para el negocio:

Qu es la gestin de proyectos?

La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer sus requisitos (alcance, coste, tiempo, calidad).

Cmo saber si se estn gestionando correctamente los proyectos?

La ausencia de una gestin de proyectos adecuada genera una serie de contratiempos tpicos, como por ejemplo:

Desvos significativos de los proyectos en cuanto a tiempo y coste. Incapacidad de determinar el avance del proyecto o de realizar previsiones precisas.

Se inicia el proyecto sin disponer de una definicin precisa del mismo.

Cambios frecuentes en los objetivos iniciales. A medida que avanza el proyecto aparecen nuevos requisitos no previstos.

Dificultad para disponer de los recursos necesarios en el momento preciso.

No tratar adecuadamente a personas que tienen influencia sobre el proyecto.

Qu se consigue con la gestin de proyectos?

Los proyectos gestionados correctamente tienen una serie de caractersticas en comn:

Planificacin: las actividades a realizar, los recursos que deben utilizarse y los resultados a obtener se planifican con antelacin. Esto permite la utilizacin eficiente de los recursos, siempre actuando de forma coordinada.

Estimaciones precisas: la organizacin es capaz de llevar a cabo previsiones realistas sobre el alcance, tiempo y coste del proyecto.

Calidad en los resultados: los entregables del proyecto responden a las expectativas de los interesados.

Seguimiento y control sobre el proyecto: La organizacin es capaz de analizar el rendimiento del proyecto. As se proporciona capacidad de reaccin.

Enfoque de la gestin de proyectos?

reas de conocimiento:A menudo se tiene la tendencia a simplificar la gestin de proyectos como el control de alcance, coste y tiempo. Sin embargo una correcta gestin de proyectos implica tratar otros aspectos como: calidad, integracin, recursos humanos, comunicaciones, compras y riesgos.

Ciclo de vida del proyecto:Resulta frecuente encontrar organizaciones que centran todo su esfuerzo en la ejecucin del proyecto, mientras que dejan a un lado aspectos tan fundamentales como la planificacin detallada.

Beneficios de la gestin de proyectos?

Las organizaciones con una gestin de proyectos madura obtienen los siguientes beneficios:

Proyectos acotados en tiempo y coste.

Control sobre la evolucin de los proyectos.

Mayor flexibilidad, la organizacin puede afrontar con xito los cambios organizativos.

Optimizacin de los recursos disponibles.

Mayor nivel de calidad de los productos generados.

Mayor satisfaccin del personal implicado.

Servicios de gestin de proyectos?

Abast Consulting ofrece los siguientes servicios vinculados a la gestin de proyectos:

Solicite ms informacin sobre la Oficina de Proyectos utilizando el siguienteformulario de contacto.

Objetivos de una Oficina de Gestin de Proyectos

20 JULY 2010ONE COMMENT

Por Fermn de Rojas,

La primera tarea de la lista, a la hora de crear una Oficina de Gestin de Proyectos es la identificacin de objetivos.

En este artculo intentaremos describir a muy alto nivel los principales objetivos a la hora de crear una oficina de proyectos. La mayora de estos objetivos se pueden agrupar en nueve categoras que listamos a continuacin:

Programa Logstico:Qu servicios va a ofrecer la nueva oficina de proyectos? No se tienen que confundir con tareas administrativas rutinarias. Qu mejoras constantes se pueden dar en los diferentes procesos? Dnde estar la oficina? Cuntas personas integraran el equipo? Cules sern sus roles? Dnde de harn las reuniones? Definir qu soporte administrativo se dar al proyecto?

Procedimientos y Procesos:Una PMO u OGP es responsable de identificar todas las mejoras continuas de procesos, aparte de comunicar las reglas de protocolo a seguir en cada programa. Los Jefes de Proyecto son entrenados en metodologas y herramientas que estn relacionadas al programa. Estrategias son desarrolladas para abordar cualquier incidencia del proyecto que afecte a clientes o a la empresa.

Riesgo y Gestin de Oportunidades:Una PMO u OGP coordina con los dems equipos de proyecto las tareas de completar el anlisis de evaluacin del Riesgo y elabora planes de contingencia, explorando todas las posibilidades que ayuden a mitigar y reducir el tiempo de entrega del proyecto, empleados y costes.

Presupuesto y Planificacin de Recursos Humanos:Una PMO u OGP centralizada, facilitar el poder controlar los gastos de proyectos y la gestin efectiva de la planificacin financiera. Es importante el tener una visin optima y veraz se la situacin financiera y de la identificacin y utilizacin de los profesionales contratados en los proyectos.

Punto de Comunicacin:La PMO u OGP debe de facilitar la compilacin de informacin relacionada a los programas y proyectos para as comunicrsela a los equipos de proyectos en comunicaciones internas. De esta manera se asegura una clara y consistente comunicacin, asegurndose que toda la informacin es distribuida a todas las reas del programa o proyecto.

Evaluacin y anlisis de desviacin:El uso de una PMO u OGP como un punto central para coordinar las iniciativas de mejoras de procesos, permite asegurarse que cada nuevo proyecto se evaluar de manera consistente, y de manera que se pueda repetir. La PMO se encargara de organizar la fase iniciacin del proyecto, su planificacin y se asegurar que los procesos se evalen de forma peridica.

Informe de Estado de los Proyectos:La PMO u OGP organiza de forma concisa y regular la compilacin de los factores de xito del proyecto para su evaluacin, asegurndose que los miembros integrantes del consejo de direccin, se encuentran actualizados del estado de cada proyecto y de cada equipo. La PMO u OGP tambin evalan la mejor solucin para la resolucin de problemas y en la formulacin de estrategias.

Gestin de problemas e incidencias:Facilita, a travs de algn mtodo estndar, la gestin de creacin, control y resolucin de problemas e incidencias, permitiendo a los miembros del comit de direccin estar incluidos en el proceso de resolucin de problemas e incidencias para cuando se les necesite.

Plan de trabajo y Gestin de fechas crticas:Actualizacin y mantenimiento del plan master de trabajo en el que se refleja el estado general del proyecto, la planificacin de todos los equipos involucrados y se asegurndose que las fechas de entrega son cumplidas para la consecucin de un proyecto exitoso.

Cuatro pasos hacia el aumento del valor de la Oficina de Gestin de Proyectos Parte1

Publicado el16/02/2012porESI COMUNICACIN

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En la economa de hoy, todas las empresas y organizaciones estn luchando por hacer ms con menos y el rendimiento es una mxima. Esto es cierto para las entidades de los sectores pblico, privado y sin nimo de lucro. Para poder sobrevivir en los tiempos de la gestin eficiente, es necesario optimizar cada operacin de su organizacin, sobre todo laOficinadeGestindeProyectos(PMO).

Es evidente que una organizacin no puede tener xito si sus proyectos no se gestionan de forma eficiente a tiempo, en el coste presupuestado y entregando los resultados comprometidos a los clientes internos y externos. Su Oficina de Gestin de Proyectos debera ser la parte que integre lagestindeproyectosen su organizacin, aportando resultados clave para el negocio y el cumplimiento de su misin. A acuerdo con ello, es de gran valor hacer un anlisis detallado del estado actual de suPMO, para identificar las posibles reas de mejora asegurar que se puede generar el valor que esperamos.

La experiencia profesional deESIInternationalnos indica que aumentar el valor del la PMO est en relacin directa con la capacidad de una organizacin para competir en sus mercados y proveer de productos y servicios de calidad a sus clientes en el plazo requerido. La PMO est directamente vinculada con los beneficios de su organizacin. Esta serie de artculos analiza varios aspectos de la PMO, como sus funciones clave, caractersticas y desafos y casos concretos de caractersticas de unaPMObien implantada. Tambin se da un plan en cuatro etapas para mejorar el valor que aporta la PMO a su organizacin a largo plazo.

IntroduccinNo hay una PMO estndar. Cada una es nica y a medida como la organizacin a la que presta servicio. Sin embargo, para hablar un poco ms claro, merece la pena definir que es una PMO y lo que hace.

Segn elDiccionario de Trminos de Gestin de Proyectos, en su 3 edicin, una Oficina de Gestin de Proyectos es una unidad que asiste a los gestores de proyecto a travs de la organizacin para implementar los principios, mtodos, herramientas y tcnicas de la gestin de proyectos. En la mayora de sus formas, la Oficina de Gestin de Proyectos tiene funcin de soporte y no es responsable de la ejecucin de los proyectos. Su objetivo principal es proveer de prcticas efectivas y eficientes en gestin de proyectos a toda la organizacin (Ward, 349)

Aunque no se mencione explcitamente, se desprende de la definicin, la nocin de que laPMOes el instrumento a travs del cual la organizacin delega con xito la gestin de proyectos. Una PMO, como la propiagestindeproyectos, es un medio y no un fin en si misma, siendo estratgica en su funcin y objetivo. El fin es la gestin del negocio y los resultados identificados por la organizacin como crticos para su supervivencia.

Donde hay unaPMOcompetente, toda la organizacin y sus clientes cosechan sus frutos: los proyectos se terminan a tiempo, dentro del presupuesto y satisfaciendo las expectativas y requisitos de los interesados. Hay que tener presente que la funcin principal de laPMO es dotar de la estructura y experiencia necesarias para mejorar los indicadores clave de los proyectos de la organizacin y que debemos pararnos a pensar y revisar los cometidos de la PMO.

Cuatro pasos hacia el aumento del valor de la Oficina de Gestin de Proyectos Parte2

Publicado el12/03/2012porESI COMUNICACIN

HYPERLINK "http://proyectosgestionyexcelencia.com/2012/03/12/oficina-gestion-proyectos-parte-2-pmp-pm/" \l "respond" \o "Comentarios en Cuatro pasos hacia el aumento del valor de la Oficina de Gestin de Proyectos Parte2" Dejar un comentarioFunciones clave de laProjectManagementOfficeEn el ao 2005, el DoctorBrian Hobbs, un conocido investigador de la Universidad de Quebec en Montreal, realiz un estudio de 500 PMOs para una iniciativa de investigacin promovida por elProjectManagementInstitute(PMI). La encuesta evaluaba las distintas actividades y funciones de cada miembro de la PMO. Entre otros muchos hallazgos, quedaron identificados las 10 funciones ms importantes de las PMO (segn las respuestas de los encuestados), que incluyen (Hobb, 22)

Informar a la alta direccin del estado de los proyectos

Desarrollar e implementar mtodos estndar

Monitorizacin y control del rendimiento de los proyectos

Desarrollo de competencias en gestin de proyectos, incluido la formacin.

Implementar y manejar lossistemasdeinformacindegestindeproyectos(PMIS).

Aconsejar a la alta direccin

Coordinacin entre proyectos y gestores de proyectos.

Desarrollar y mantener el cuadro de mando de proyectos.

Extender lagestindeproyectosen la organizacin.

Monitorizacin y control del rendimiento de la propia PMO.

Estn expuestos por orden de frecuencia tal y como identific el estudio de Dr. Hoobs. Haba en total 27 funciones llevadas a cabo por laPMO. Otras de especial inters estratgico como las gestiones de beneficios, porfolio y relaciones con clientes, no aparecieron entre las 10 principales.

Cmo funciona su PMO comparando con los resultados de la encuesta?Es capaz de identificar las funciones que desempea su PMO? Ha realizado alguna auditora o encuesta entregestoresdeproyecto, jefes de departamento y directivos para evaluar la PMO, teniendo en cuenta la visin global de la organizacin? Si no, una sencilla encuesta para tomar el pulso a su organizacin en relacin con la PMO podra ser un buen primer paso.

Recuerde, no puede saber hacia dnde va si no sabe dnde est.

Paso 1 Evale suPMOPara poder mejorar algo, incluso nuestra salud, es necesario realizar un anlisis de referencia para determinar el estado actual. Esto tambin es cierto con su PMO. Cmo perciben otras personas la PMO de su organizacin? Son los dems conscientes del potencial y valor de la PMO? Est la PMO infrautilizada? Su PMO goza del apoyo de la alta direccin?

Razones clave para hacer unaevaluacin interna de su PMO:

Mejorar la alineacin con los objetivos estratgicos.

Aumento de la implicacin de los usuarios de la PMO

Aumento del conocimiento por parte de los dems de la PMO y su valor.

Mejora de la comunicacin entre la PMO y sus usuarios.

Comencemos por algunas tpicas preguntas que le podra interesar conocer como fruto de esta evaluacin:

Su PMO est involucrada en la seleccin y priorizacin de losproyectos?

Cul es su nivel de jerarqua sobre los proyectos? Est la PMO por encima de los gestores de proyecto?

Cmo definira la autoridad de su PMO a la hora de tomar decisiones?

Cul es el valor que la organizacin percibe de laPMO?

En relacin con las funciones de las PMO Cules de las 10 principales coinciden con las suyas?

Ve inminente un cambio de papel, con aumento o disminucin de responsabilidades en su PMO? Cmo impactarn esos cambios en el resto de la organizacin?

Qu parte del beneficio se debe al trabajo realizado por la PMO a lo largo del ao pasado?

Cules son las fortalezas mayores de su PMO? Y sus debilidades?

Para que est seguro de los resultados, puede realizar otras muchas preguntas que se ajusten mejor a su organizacin o personalizar las anteriores dependiendo de sus circunstancias. Una vez que haya obtenido la informacin y evaluado los resultados, prepare un informe para la gerencia, con acciones recomendadas y otros puntos de inters desprendidos de la evaluacin.

Asegrese deresaltar los hallazgos positivos. Adems, dedique un tiempo a informar a los encuestados, como parte de mejora de la comunicacin. Otra alternativa a realizar su propio informe, es seleccionar a un proveedor independiente y especialista, con el fin de ganar credibilidad. Este especialista debera ser capaz adems de crear el informe, de desarrollar propuestas imaginativas y profesionales para tratar los puntos de mejora identificados.

Cuatro pasos hacia el aumento del valor de la Oficina de Gestin de Proyectos Parte3

Publicado el02/04/2012porESI COMUNICACIN

HYPERLINK "http://proyectosgestionyexcelencia.com/2012/04/02/oficina-gestion-proyectos-pmp-pmo-parte-3/" \l "comments" \o "Comentarios en Cuatro pasos hacia el aumento del valor de la Oficina de Gestin de Proyectos Parte3" 4 comentariosPaso 2 Determine qu PMO tiene ustedAhora que ha realizado la evaluacin de suPMO, mediante personal interno o con ayuda de una consultora externa, ya le ha tomado el pulso a su organizacin. Ya conoce la opinin que tienen los de dentro de su PMO y habrn surgido los primeros resultados de las encuestas y puede que incluso alguna direccinque seguir. A continuacin, basndose en las funciones diarias y la informacin de la evaluacin, el prximo paso consiste endeterminar el tipo de PMOque tiene. Su PMO puede ser alguno de estos tipos o una combinacin de ellos:

Estacin meteorolgica: recopila y reporta informacin del avance de losproyectos.

Torre de control: desarrolla y mejora estndares, mtodos y procesos.

Gestor de recursos: asignagestoresdeproyectoa los principales proyectos.

Integrador: gestiona las dependencias entre proyectos.

Verificador de beneficios: control de los retornos de inversin.

Gestor de portfolio: gestiona el portfolio completo (proyectos y operativa)

Ser consciente del tipo de PMO que tiene y conocer sus funciones le ser de utilidad para continuar tratando los problemas y retos identificados en el anlisis. Y lo que es ms, ser capaz de desglosar con claridad las funciones de su PMO, le ayudar a ver otros aspectos importantes que no fueron detectados por usuarios y directivos.

Paso 3 Determine el Valor de su PMOEl valor, como la belleza, depende de quin lo evale. Sin embargo, el valor se puede determinar por lo que uno hace, lo bien que lo hace, y a menudo, por cunto cuesta lo que hace. Normalmente las organizaciones utilizan modelos de anlisis de negocio para priorizar sus recursos limitados para aquellas oportunidades de inversin que darn el mayor retorno sobre la inversin (ROI). Algunos de los desafos que pueden hacer que suPMOcorra el riesgo de ser infravalorada pueden ser:

Falta de un plan operativo, actualizado y pblico.

Escasa implicacin de los usuarios.

Falta de apoyo de la direccin.

No haber un caso de negocio convincente.

No existir indicadores clave acordados para medir elrendimiento.

Falta de informes precisos.

Falta de compromiso y recursos insuficientes.

Personal en la PMO que carece de conocimientos y habilidades criticas en gestin de proyectos.

Para reconocer estas seales de alarma, es necesario tener en cuenta quin determina realmente el valor de laPMO. La figura 1 muestra aquellos principales interesados que determinan el valor.Cuatro pasos hacia el aumento del valor de la Oficina de Gestin de Proyectos Parte4

Publicado el10/04/2012porESI COMUNICACIN

HYPERLINK "http://proyectosgestionyexcelencia.com/2012/04/10/oficina-gestion-proyectos-pmo-pmp/" \l "respond" \o "Comentarios en Cuatro pasos hacia el aumento del valor de la Oficina de Gestin de Proyectos Parte4" Dejar un comentarioPaso 4 Aumente el valor de su PMOAhora que ya ha identificado eltipo de PMOque tiene y conoce el valor que esta aporta a su organizacin, vamos a ver cmo es posible aumentar su valor para el resto de la organizacin.

Puede parecer que todos ellos tienen la misma importancia e influencia para determinar el valor de su PMO, pero no es as. Nosotros creemos que el grupo de losgestoresdeproyectoson los que ms ejercen influencia a la hora de determinar si la PMO es percibida como valiosa.

Despus de todo, la PMO, en la mayora de los casos ha sido creada especficamente para ayudar a los gestores de proyecto a desarrollar mejor su trabajo. Si los destinatarios para los cuales la PMO fue creada no logran ver el valor que aporta, lo ms probable es que a ms personas de la organizacin les suceda lo mismo.

La creacin, implementacin y operacin continuada de laPMOla hacen estar montada como un programa. Y como todo programa en curso, tiene mltiples componentes interrelacionados, muchos de los cuales son de naturaleza operativa. Para gestionar esta funcionalidad, el responsable de la PMO debe identificar con precisin todos los interesados y aplicar una gestin activa de los mismos. Despus de todo, cada uno de los tres grupos representados en el grfico necesita algo distinto de la PMO y es el trabajo del responsable de la PMO descubrir qu es lo que necesitan y cmo drselo.

No se pierda la Parte 4 !

Paso 4 Aumente el valor de su PMOAhora que ya ha identificado eltipo de PMOque tiene y conoce el valor que esta aporta a su organizacin, vamos a ver cmo es posible aumentar su valor para el resto de la organizacin.

Basndose en los ms de 28 aos de experiencia engestindeproyectos,ESI Internationalha desarrollado un modelo de aumento del valor de la PMO, como se muestra en la figura 2. Se observa que el valor de la PMO aumenta sustancialmente con la evolucin desde funciones administrativas como realizar informes de los proyectos hacia mayores niveles de implicacin, abarcando objetivos alineados con la estrategia del negocio. Sugerimos, basados en nuestra experiencia, que cuanto ms estrecha sea la colaboracin entre la PMO y la gerencia en labores de planificacin estratgica, gestin de beneficios y gestin de las lneas estratgicas del negocio, mayor ser su valor para las propias personas que deben decidir crear o eliminar la PMO.

Existe una preocupante desunin entre losgestoresde laPMOy los que la evalan. Volviendo atrs a las 10 funciones ms importantes, veamos que la mayora de los encuestados del estudio de Hobbs sealaban la funcin principal de la PMO como la aportacin de informacin sobre el estado de los proyectos; sin embargo, desde un punto de vista estratgico, esa es una de las funciones menos prioritarias. No queremos decir que no sea una funcin importante, lo es sin duda. Pero los ejecutivos senior no la situaran precisamente entre las principales de la cadena de valor.

Si la PMO va evolucionando hacia el aumento de valor que muestra el grfico, debe adquirir un mayor compromiso y confianza para su involucracin en actividades estratgicas como lagestindeportfolioy la alineacin estratgica. Y para poder llegar a ser uno de los actores principales en estas reas, suoficinadeproyectosdebe emplear a profesionales con gran experiencia. Dotar a la PMO con personal senior que posea habilidades crticas, le harn percibir la PMO como un generador de valor no como un departamento ms, un coste indirecto.

Recuerde que el potencial de suPMOno tiene lmites. Pero como en la mayora de los componentes de una organizacin, hay otros aspectos a tener en cuenta. Y tratndose del valor creado por la PMO, estos factores van desde la cultura hasta el nivel de madurez en gestin de proyectos y desde las fortalezas del personal hasta las percepciones de los dems. Al final, elvalor de su PMOlo determinar lo que usted mismo haga con ella.

Referencias:

Ward, J. LeRoy.Dictionary of Project Management Terms, 3rd Edition. Arlington: ESI International, 2008. Print.

Hobbs, Brian.The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Project Management Institute, 2007. Web. 9 April 2010.

Ward, J. LeRoy.The PMO in Hard Times: Adding Value or Adding Cost. ESI International, 17 September 2009. Web. 9 April 2010.

Lang, Kathy J.The Value of a Project Management Office. Marquette University, 2004. Web. 9 April 2010.

Doerscher, Terry.PMO 2.0 Survey Report: The Continued Evolution of the Project, Program and Portfolio Management Office. Planview, 2008. Web. 9 April 2010.

The Challenges to Success for Project/Programme Management Offices. ESI International, February 2009. Web. 9 April 2010.