OE LA A LA (Nuestro Mejor Rol como Jefes) · si se le pide el cronograma que de bería tener listo...
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generalizaciones no fundamentadas,que en vez de facilitar, obstaculizan oimpiden que se haga una adecuada yefectiva dirección. Por lo general predominan las ideas de la Teoría X, la queen esencia presenta un punto de vistanegativo acerca de las personas: sesupone que les disgusta trabajar, queson perezosas, que quieren evadir responsabilidades y que necesitan ser supervisadas muy de cerca para que trabajen en forma eficiente, etc. (McGregor,en Robbins, 1994, 42).
En especial, vivimos en un mundoreactivo (ya veremos con amplitud enqué consiste esto), en el cual, en vezde hacernos cargo de las cosas queocurren, tendemos a responsabilizara los demás: los juzgamos, los culpamos y los condenamos, lo que nosimpide ser objetivos y aprender másde aquellas situaciones en las que nosvemos implicados, pues nos quedamos satisfechos con atribuirle a losotros la responsabilidad de todos losproblemas, y, por último, esta actitudreactiva nos impide tomar medidaspara que las fallas no vuelvan a ocurrir y se pueda dar, así, un proceso demejoramiento continuo.
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CESAR AUGUSTO MUÑOZ ECHEVERRY
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Psicólogo Universidad Centroamericana José Simeón Cañas, Magíster en Administración Educativa, Universidad del Valle, Diplomado en Etica y Desarrollo Humano.
En eIICESI: Coordinador del Area de Administración, Profesor de Liderazgoy de otras asignaturas de la Escuela de Postgrado y de la Carrera
de Administración de Empresas.
/OE LA OIRECCION INEFICAZA LA OIRECCION EFECTIVA
(Nuestro Mejor Rol como Jefes)
¿Como jefe en algunas ocasiones hatenido la sensación de que con la genteno se puede...? ¿Ha sentido que a veces tiene éxito con la dirección de laspersonas y que a veces, por más que lointente, termina con una sensación defracaso y desaliento? Vamos a presentar a continuación una manera de entender por qué no siempre somos efectivos como jefes.
Empecemos por señalar que todapersona que llega a un cargo de jefatura en una organización quiere ser efectiva en la dirección de las personas asu cargo. Podríamos decir que precisamente esa es su función: lograr que laspersonas dirigidas por ella sean exitosasen el cumplimiento de las funciones paralas cuales fueron contratadas. En otraspalabras, el jefe se debe responsabilizar de crear las condiciones para quesus colaboradores logren un desempeño efectivo.
Infortunadamente, los enfoques yhabilidades adecuados para la direcciónde personas no florecen de una manera natural y espontánea. Todo lo contrario: las concepciones más popularizadas acerca de la dirección de los demás, están llenas de prejuicios y de
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De otro lado, vive de queel tiempo no le alcanza y surespuesta es lento... mClrtal/roemfeto... Todo duerme ensus anaqueles y en toneladas décerrn!':de papel. Demora la tomanes con motivo o sin motivo, sindar alternativas claras y concretas
acelerar el proceso decisorio.
Frente a lo no realizado, el jefereactivo siempre encuentra a otro responsable por lo que no hizo. Por ejem-
si se le pide el cronograma que debería tener listo para«Es que la secretaria no me lo pasó en
va a decir que se lo pasóa ella a última hora o, peor que to-davía no se lo ha Siempre en-cuentra a una persona paraJU:::'UlI'l'ctl su ineficiencia. su inefectividady su ineficacia.
El reactivo en formainadecuada. Por por un malde:5ernpE~ño de alguien «le da n",lIin"l"
a todo el mundo, a un lado elacordar soluciones con los directamen-te Pero en cambio sí serecrea con los ex-
en con santo yafectando la
autoestima de son sus colabo-radores.
Cuando un es reactivo o actúacomo tal, no es necesariamente autori-
ni de mal los hay perotambién los hay y hastaamables; recuérdese que la reactividadno radica en esto sino en el atribuir aotros la por lo que lepasa. En todo caso, entre losreactivos se destacan que sienten que le están haciendo un rosario defavores al colaborador. Lo malo es quedespués tienden a cobrárselos.
Como resultado de todo lo anterior,se crea una cultura de la sobrev/vem]/a. donde el reactivo se limita a mandar y los subalternos o cumplen sumisos los guiones estrictos desu jefe reactivo, cumplen a medias las
la participación que le al subal-terno es el de la murmuración.
El jefe reactivo da órdenes desesperadas y usa la administración del sustoo del miedo, pero casi siempre se queda en la amenaza. Este tipo de jefe loque más hace es y «darna". Su método es la inspección y ladesconfianza (cacería de detalles) y, porlo general, tiene en la práctica un pésimo concepto del recurso humano, aunque en su teoría y en su discurso reconozca o defienda «la gran importanciadel talento humano".
El reactivo prioritariamente sededica a mandar, yeso no es necesariamente lo peor. Lo peor es que no verifica, seguimiento por lo lantotampoco puede brindar ni apoyo, pues sólo quien hace seguimientotiene esa El jefe reactivo nodelega, más bien lo que hace es zafar-se de ciertas o acti-vidades, a las que les hacese!~uilmí€!nto Y termina deque no se confiar en la
El reactivo tampoco concreta so-luc'ion'es: habla de lo que le quelos demás hicieran, pero casi nunca es1-'<:71_",",0 las tareas Generauna organización para el control, peroque sin tener buenos controlesy de paso mata en todos, hasta en suspre'feridos o la la creatividad, la satisfacción y el éxito en elcargo o en el puesto de
autosuficiencia es su actitud predominante: yo sí sé hacer las cosas...Ustedes no... Habla con minucia agotadora y reiterada de sus aciertos en otrasépocas... de sus hazañas o actuacionesexitosas. Y los presentes envidian esasépocas en que él era así: eficaz y efectiva... Pretende demostrar que él sí sabehacer las cosas que los demás no saben hacer y que él ya no hace... Elreactivo es el que pretende demostrarque él «sísabe», y también, por lo general, dice que es el que más lee... , aunque a veces sólo hojee libros y artículos.
lo externo ambiente físico y el am-biente nos determine de unamanera fatalista, (Covey, 1993, 82-83),por lo que nuestra es la sim-
reacción a lo que nos sucede, resque por lo general es pasiva,
determinista y quejumbrosa.
Ser un jefe reactivo y por lo tanto ineficaz e inefectivo es, entonces, no sóloser imprevisivo o sino sobretodo limitarse a responsabilizar a lossubalternos, a otras secciones o instancias, por no los objetivos o metas trazados. De igual forma, un administrador en que sea reactivo,además de culpar a sus colaboradores
aloa la competencia, aalgo externo, por no sus metas.
Volviendo estrictamente a lo que esla relación del reactivo con sus colaboradores, debemos decir que tiendea centrarse en cosas que no
cambiar o en las que noinfluir del otro, por
o sea, que se concentra en el denominado círculo de ydescuida sobre las que sí pue-de intervenir la o en eldesarrollo de habilidades de autocontroldel por ejemplo); éste esel denominado círculo de influencia.Pero centrémonos en describircómo es la dirección reactiva. En otraspalabras, son las conductas tí-
reactivas de un Veamos.
lOS ENFOQUES Y LASCONDUCTAS DEL JEFE REACTIVO
El reactivo se siente víctima ytraicionado por el mal desus «subalternos». El reactivo esel que más habla, sobre todo en las reuniones, pero también fuera de ellas,mientras el subalterno calla y oye conres;ignlación, reverencia y frustración. Eldiscurso de este de jefe es lahipérbole de la queja: vaya ha-cer!, nadie bien!, genteno sirve hoy en día!, iya no hay con
trabajar. .. ! El único espacio para
En otras tendemos a pen-sar que son los demás los re~;po'nsablies,
tanto a nivel de las causas -por eso losvemos como así como delas eso les quesean ellos los que No nosoponemos al cambio... y cuan-do no nos vayan a pedir que cambiemos nosotros... O como dice Harrington(1997, Todos los miembros de laalta (y los jefes en general)están dispuestos al cambio, siempre ycuando los demás sean los que cambien. Infortunadamente en la direcciónde personas, una actitud así es pocomenos que catastrófica: sabemos quela dirección Gibson e Ivancevích, 1994), es básicamente un proceso de comunicaciones personales yque una dirección para que sea efectiva debe ser razonable, y lo menos razonable, para entendernos y comunicarnos con los demás, es echarles la culpa por lo que pasa... y que seanellos los cambien.
El de este artículo es am-pliar estas ideas, para que nos sirvancomo elemento radiológico que nos permita hacernos un examen más a fondodel que usualmente hacemos acerca denuestra manera de a los demás yde las verdaderas razones por las cuales a veces somos efectivos y a veces,muchas veces, no.
LA REACTIVIDADEnlpE~Cem()spor señalar que la con
cepción más ortodoxa o anticuada depersonas, está saturada de
reactividad. ¿Cómo es eso? Primerodefinamos brevemente este concepto. Ser reactivo no es ser de mal carácter como se este término en el sentido popular. Ser reactivoes responsabilizar a otros o a algoexterno por lo que le pasa a uno, eneste caso, por lo que pasa en la organización. Ser reactivo no es sólo sernegativo, e es,ad,emás, dejar que los defectos de lasotras personas lo controlen a uno. Que
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soluciones.
cual considera y analiza los errores cometidos y contribuye a la formulaciónde soluciones definitivas. Concreta yespecifica los y tareas, dejan-do muy en claro es lo que espera ypara cuándo lo espera.
Cuando delega lo hace, no por zafarse de responsabilidades incómodas,lo hace como una de desarrollo de sus colaboradores, medianteun proceso: primero, prepara el terrenopara poder estudiando la actividad a delegar, analizando y entrenan-do a quien va a recíbir ladelegación; retroalimenta a lahora de delegar, para asegurarse de queha sido su deque ha claro el y de queha pactado un cómo ade-
no rechaza la solicitud de nuevasexplicaciones; y, tercero, le hacemiento al proceso que con el finde brindar la y el apoyoque sean del caso.
El no se autoelogia, nihabla de sus brillantes pasa-dos o presentes, ni que es máscapaz o más que suscolaboradores. Mas bien intenta demos-trar que ha conformado un hábily con sentido de dondetodos aportan y todos ganan.
Administra bien su y sacapara planear y prever. Es
se administra bien a sí atendien-do lo que es y cubriendo to-dos los roles que en formaarmoniosa y No busca ex-cusas para no cumplir sus compromisos con sus colaboradores. Sude respuesta es por lo me-nos es el que le a sus colabora-dores... No demora la toma de decisiones y si no decidir de inn1ecliato,deja claro cómo se favorecer alproceso decisorio: dando alternativasclaras y concretas.
Un proactivo ser exigentey no es necesariamente todo dulzura ytodo candor. pero en forma pro-
mediante procesos de asesoría y deapoyo, así como manteniendo con ellosuna buena comunicación.
El proactivo habla menos. Másbien prefiere escuchar y deliberar conel colaborador, se siente motivado a participar y a proponer alternativas de solución, a un lado lamurmuración y el pesimismo. El jefe pro-
en vez de y "darna", mejora sus procedimientos de seguimiento y contro! a los procesos y alas actividades que delega o asigna.Asimismo, utiliza su que esla autoridad del saber y que no se percibe como amenazante.
Su discurso es y motivan-te. El jefe tanto en teoría comoen la práctica, cree en !a gente, pero esconscíente de que es necesario dirigirla,escucharla, asesorarla y paraobtener un buen de ella.Este de el proactivo o electiVO,no cree que sabe más que sus colabo,mJVI"'i:>, más bien sus saberesysabecómoaprov'echar'los
Si pese a todo se da un mal deserrlpe'no de sus revisasi hubo fallas en los procesos de orien-
inducción o entrenamiento inicia! y toma decisiones para cOlrre~;Jir
las de inmediato y medidas para queno vuelvan a ocurrir; además incrementa y cuantifica los procesos de capacitación y análisis de deselmp'eno.Si estima que sus colaboradores tienen vacíos en sus selos ayuda a subsanar, sin hacerlossentir mal, creando los mecanismosmás efectivos para que lo
El jefe efectivo promueve una cultura de la deliberación, del análisis y de latoma de decisiones conjunta, donde prevalecen el consenso, la formulación depropuestas, tareas y compromisos propios. Concreta solucíones, alternativaso salidas en forma conjunta y no se de-dica a predicar o sermo-near. El proactivo promueve unacultura del continuo, en la
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LOS ENFOQUES Y LAS CONDUCTAS DEl JEFE PROACTIVO
El jefe más que 4 U'I::'Ictl :>t
o lamentarse de su mala suerte por elde colaboradores que tiene, les ayu
da a que su desArrmF.~ñn sea exitoso, es:pe(~ialm(9nte,
la de al otro, eneste caso, al colaborador. ...
(1993,82-83), dice: Proactivi-dad «no sólo tomar la iniciati-va. que, como seressomos de nuestras pro-pias vidas. nuestra conducta esuna función de nuestras node nuestras condiciones Las per-sonas se mueven por valores: valores cuidadosamente meditados, seleccionados e internalizados».Ser es más que ser optimista,pm;ltl\'o y Es todo eso, peroes mucho más: si las cosas ya ocurrieron, si me han afectado factores externos, ser proactivo es "retomar las riendas»; hacia salidas, solucionesy alternativas.
Ser un o un administrador pro-activo y por lo tanto eficaz y efectivo es,entonces, asumir la sino por las causas, por lo menos por laDUl5qlJeCla de alternativas, salidas o soluciones, sin cómodamente a los colaboradores, a otras secciones o al Gobierno o a lacornp19tencia, por no los obieti\loso metas trazados. De otra elpro,acl:ivo tiende a centrarse en aque-llas cosas en las que influir y se"olvida», de sobre las que no
hacer nada... por ahora, Poseeuna visión sistémica de los asuntos, asícomo confianza en la y su1ficíeo'te
en sí mismo como para notemer que los defectos de los demás lovan a determinar o a afectar en formadefinitiva.
Veamos a continuación cuáles sonlas conductas de unva y por lo tanto efectivo.
LA PROACTIVIDADLa dirección eficaz y efectiva de per
sonas está fundamentada en una actitud esto cómo es? Primero señalemos que pn)a(~tl'!¡'ld,~dICOI1
siste asumir la porlo que nos pasa; en este caso, por loque pasa en la La
también serIJn9VISI~'0 y pero una vezocurridas las situaciones se asume la
se tiende hacia las
rAson!1srlhlA es dar respueSta,de hacer yo, y no
de hacer el otro... Res-es buscar uut-: LlIlfc1tIU h",,~c>r·""
y no debería hacer el otro. Es diferente de lo que se suele llamar «acep-tar la que es en ciertosentido una forma y es otramanera de buscar en unomismo. Asumir la es laforma activa: "yo yo doy res-puesta a lo queno necesariamente en forma solitaria,pues se una respues-ta colectiva o pero sin zafar-se de la responsabilidad. y sin asignlarle
o evaden responsaim!Jortarlte:s, todo lo cual en
porque de_ I los resul-
prE~terldEm a nivel de laclientes, no
se obtienen utilidades en el nivel es-pero se el
desarrollo y la satisfacción de las personas que allí tralbaian.
Ongalliz¡3.cil::m€~s rfirínirl",,, por perso-nas en las que estede actitUdes y terminan sien-do empresas en las que no se sabecuál es la causa por la que «las cosasno salen bien ... a pesar de todo el esfuerzo que hacemos... »; finalmentenI ""rlc>n sobrevenir deestancamiento y la empresa lacapacídiad de reaccionar ante los dinámicos cambios del entorno.
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ARMANDO MOSQUERA BEJARANOLicenciado en Idiomas de Univalle. Especializado en la Enseñanza del Inglés comosegunda lengua en California State University. Magíster de Docencia Universitaria
Universidad Javeriana. Profesor Universitario.
V~NSAYO PARA EL SEMINARIO DE GESTIONDEL PROCESO DE APRENDIZAJE
«La educación pretende ser una acción comunicativa entre sujetos que,siendo poseedores de una historia y unacervo cultural, buscan reconocersecomo tales con una explícita intencionalidad formativa y sobre la base de unaconcepción del desarrollo humano. Laeducación es acción humana, dinámica, compleja, multidimensional e interactiva y como tal no es fácilmenteexplicable ni se agota en la mediacióno descripción de sus aspectos más visibles». (Roa Varelo, 1996.),
A la Pedagogía le cuesta -en el sentido de costo epistémico- situarse frente a la Psicología, la Antropología y laSociología entre otras ciencias que leaportan para constituirse en una praxisética o una ética práctica, y que en esareflexión sobre la práctica -praxis-, vaelaborando sus propios modelos y teorías, dependiendo en gran medida decómo interpretar y comprender las tendencias del mundo actual, especialmente esa «explosión de conocimiento" quesegún Ramírez Ayala (1996) «trastor-
La explosión del conocimiento, laconsolidación de la «Sociedad de la Información", el desarrollo de nuevas tecnologías y modelos de cultura socialorganizacional, establecen las dimensiones y las exigencias en la vida de lasociedad moderna y/o postmoderna defines del siglo xx y comienzos del sigloXXI. La vida de la sociedad contemporánea se ha visto y se está viendo afectada radicalmente por estos cambios. Laeducación, en nuestro caso la universidad dentro de una concepción humanista, debe: 1. Asumir la responsabilidad de señalar caminos analizando lossignos de los tiempos, caracterizadospor la incertidumbre. 2. Desarrollar competencias' de comprensión dentro deuna lógica dual. 3. Manejar métodos deinvestigación. 4. Desarrollar capacidades analíticas y críticas para ser estratégicamente utilizadas en el nuevo entorno global, cultural y social.
Empecemos por preguntarnos conRoa Varelo (1996): ¿Qué es lo que laeducación quiere ser?
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hacer: la reactiva o ineficaz o laproactiva y efectiva? Lo importante paramejorar como jefes, más que adquirirnuevos conocimientos, es iniciar nuestro autoexamen... Parafraseando aO'Connor y Zerfoss (1981) toda mejoracomo directivo implica echar un vistazo, honesto y franco, a su propia personalidad.
Esperamos que en este artículo usted haya encontrado la manera de examinar sus tendencias a la reactividad y ala proactividad y que encuentre así lascausas de lo que lo hace ser menos efectivo a veces y más efectivo en otras ocasiones, al dirigir a sus colaboradores y,sobre todo, que encuentre cómo hacermás gratificante esa maravillosa tarea dedirigir el trabajo de sus colaboradores.Que podamos decir, junto con AndrewCarnegie, cuando le preguntaron cuálquería que fuese su epitafio y dijo: «Aquíyace un hombre que logró que trabajaran para él gente mejor que él".
BIBLlOGRAFIACOVEY, Stephen R. Los siete hábitos
de la gente efectiva. Paidós, Barcelona, 1993.
DONNELLY, James, GIBSON, James, IVANCEVICH, John. Dirección y administraciónde empresas. Addison-Wesley, Wilmington, 1994. Octava edición.
HARRINGTON, H. James y HARRINGTON,James S. Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. McGraw Hill, Santafé de Bogotá,1997.
O'COONOR, F. ZERFOSS, L.F. La buenadelegación en la empresa. En revistaGerencia al día. Julio de 1981.
ROBBINs, Stephen P. Administración:teoría y práctica. Prentice Hall, México,1994. Cuarta edición.
REFLEXION FINALNaturalmente en la realidad no va
mos a encontrar una persona que seaen su totalidad reactiva, ni otra que seatotalmente proactiva. Sabemos que enla práctica todos tenemos unos enfoques y unas conductas reactivas y otrasproactivas. Sin embargo, es un hechoque la tendencia observada es que enla mayoria de los jefes predomina lareactividady de ahí que muchas de susacciones no sean efectivas, que se sientan desilusionados y a veces hasta desesperados en el proceso de dirigir a laspersonas.
La pregunta que debemos hacernoses: ¿ Qué tipo de dirección tendemos a
funda al colaborador, sobre todo no siente que le esté haciendo favores, simplemente hace lo que debe hacer para contribuir a que él logre sus metas personales, en forma simultánea con las metas organizacionales, procurando quehaya convergencias y no divergenciasentre ambos tipos de metas.
El jefe proactivo no generaliza: cuando alguien tiene un mal desempeño, lotrata en privado con el interesado y seasegura de estableceracuerdos y compromisos, para que ese desempeñomejore, además les hace seguimientoa dichos acuerdos y compromisos.
Como resultado de todo lo anterior,se crea una cultura donde predominamás el liderazgo rotativo que la autoridad, donde se da más el aprendizajeadaptativo, a la manera de Heifetz, ogenerador en el concepto de Senge. Entodo caso se trata de una cultura dondeel compromiso tiende a generalizarse ycada quien asume la responsabilidadpor lo que le ocurre y por lo que ocurreen la organización. Se facilita el logrode resultados, el desarrollo y la satisfacción de las personas que trabajan allí.
1. Competencia: Tomado aquí en el sentido de convergencia y combinación de diferentes factores; apropiación de cono~
cimientos, ejercicio y desarrollo de capacidades mentales. actitudes, manejo de técnicas, actuaciones que se ejercitaninteligentemente en contextos específicos.
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