Oboni01 castellano
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111Riskope International SA © 2009
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Por F. Oboni y C. Oboni
RiskopeToma De Decisiones Basada
En Riesgo En La Minería y Otras IndustriasParte 1
222Riskope International SA © 2009
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Al final de esta presentación habrán aprendido a:
Iniciar un plan de gestión de riesgo y manejo de crisis (R&CMP, por su sigla en inglés)
Obtener el máximo retorno sobre la inversión de su R&CMP
Integrar de forma transparente los riesgos positivos (ganancias) y negativos (exposiciones, crisis) en el proceso de toma de
decisiones
Estar “más conscientes” del panorama general
Priorizar de manera adecuada las inversiones en mitigación contra las exposiciones a riesgos y crisis
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Temas de Parte 1
1. El vínculo entre los denominados riesgos financieros y
no financieros
2. No pasar por alto el Manejo de Crisis
3. Presentación de un enfoque unificado, transparente de
R&CM
4. Cómo presentar los riesgos y ¡lograr algo con ellos!
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Desde una utilidad anual anticipada de JPY 12.500
millones (yenes) al financiamiento de un futuro incierto en
tres semanas.
¿Qué salió mal? ¿Qué tipo de peligro los afectó?
Snow Brand
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¿Por qué el Pajero (Montero), un popular SUV en Asia
de pronto se transforma en el último de la lista?
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Mitsubishi perdió USD 1.900 millones en el año fiscal
2003.
La administración proyectó resultados igualmente
desastrosos para 2004 debido al desplome de los
ventas.
Entre abril y julio, sus acciones cayeron en un 50% en
dicho año
777Riskope International SA © 2009
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En términos sencillos
-Riesgo negativo= probabilidad de peligro x consecuencia
-El dinero es un buen indicador de las consecuencias
-entonces TODOS LOS RIESGOS SON FINANCIEROS.Más ejemplos:http://foboni.wordpress.com/2009/11/24/a-chocolate-package-can-make-you-lose-a-fortune/http://foboni.wordpress.com/2009/07/28/do-you-still-think-crises-are-mere-consultants-creatures/
888Riskope International SA © 2009
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Todos estamos de acuerdo en que debemos evitar ese
tipo de infortunios, pero entonces… ¡tenemos
enemigos de importancia que enfrentar!
Aquí hay algunos ejemplos:
http://foboni.wordpress.com/2009/11/12/one-world-16-common-human-traits-2/
999Riskope International SA © 2009
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Es posible un enfoque transparente, unificado para R&CM.
Vamos a mostrar la evolución de R&CM desde una
implementación “después de ocurridos los hechos” a una
herramienta de apoyo “pre-factibilidad” y a una herramienta
de apoyo para la toma de decisiones.
Para hacerlo, necesitamos estudiar un poco más las crisis.
101010Riskope International SA © 2009
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Estudio de caso: Neumáticos Firestone de la Explorer
Ford podría haber evitado la crisis de los neumáticos Firestone en 2000, si hubiese prestado atención a los informes.
Una vez surgida la crisis, Ford organizó una fuerza de tareas de 500 personas.
Ver otro ejemplo de conducta “post-reactiva”
http://foboni.wordpress.com/2009/11/19/new-flu-tora-tora-tora-may-not-be-the-best-way/
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La cantidad de reclamos por garantía por separación de banda de rodaje había subido de 4.200 en 1998 a 4.694 en 1999 (un aumento de 11,8%).
Evolución De Ventas De Neumáticos Firestone
Costos directos: JPY 300.000 millones (aproximadamente USD 3.000 millones) en términos de pérdida de ventas.
La latencia se inició varios años antes de la crisis
Latente Agudo Retorno Potencial
Ventas netas
Ingreso neto
Ventas netas en millones de yenes
Ingresos netos en millones de yenes
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Latente
Agudo Retorno Potencial
Diciembre de 1999El gobierno regional de Andalucía publica informe sobre la falla del tranque
Estudio De Caso: Tranque De Relaves Los Frailes
La pérdida de valor accionario fue de aproximadamente un 95% y a mayo de 2007 aún no se había recuperado totalmente
La falla del tranque se produjo en abril de 1998, pero la latencia se inició muchos años antes de la crisis
Cor
ona
suec
a S
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Una falla no es un evento catastrófico único. No se produce una falla de la noche a la mañana. Por el contrario, una falla es una serie de errores de juicio que se repiten todos los días.
Jim Rohn
141414Riskope International SA © 2009
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Latente Agudo
Retorno
Potencial
Estudio De Caso: Una Crisis Bien Manejada
Pérdida de valor accionario: casi nulo porque la crisis se contuvo de manera perfecta.
La latencia no es aplicable en este caso
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¡Las Cifras Lo Demuestran!Durante los últimos 20 años, expertos han
monitoreado la preparación ante crisis de las empresas Fortune 500.
Separaron las empresasen dos grupos:
Empresas proactivasEmpresas reactivas
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Monitoreo De Resultados
Empresas proactivas
• Duran más• Enfrentan menos crisis• Tienen mejores resultados financieros• Tienen una mejor reputación corporativa
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Resumen Y Una Sorpresa
Las empresas preparadas para las crisis:• sufren menos crisis, se recuperan más rápido y son más rentables.
¡Pero, solo entre un 5% y un 25% de las empresas Fortune 500 son proactivas
181818Riskope International SA © 2009
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Pensemos por qué…
Las personas pueden predecir el futuro solo cuando éste coincide con sus propios deseos y los
hechos más abiertamente evidentes se pueden ignorar cuando no son gratos.
GEORGE ORWELL, Partisan Review, invierno de 1945
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Cómo presentar el riesgo de
manera clara y transparente para
evitar el “síndrome del agobio”
202020Riskope International SA © 2009
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Muchas Empresas Parten Usando Enfoques Cualitativos (Indexados) De La Evaluación De Riesgo
Consecuencias Muy alto Alto Moderado Bajo MínimoRiesgo más alto Bajo riesgo
MA/MA MA/MínAlto riesgo
A/AAlto riesgo Riesgo moderado
M/MA M/MBajo riesgo
L/LBajo riesgo Riesgo mínimo
MB/MA MB/Mín
MA/A
B/MA
A/MA
B/A
MB/BMB/MMB/A
Probabilidad de ocurrencia
A/Mín.
B/Mín
M/Mín.
MA/B
A/B
M/B
B/M
A/M
MA/M
Muy bajo
Muy alto
Alto
Moderado
Bajo
M/A
Bien a nivel de clasificaciónPuede ayudar a los técnicosNo informa bien a quienes toman decisiones y al director ejecutivoNo ayuda a comparar riesgos en la empresa…
of a Scenario
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Comparemos estos tres escenarios
• Misión propuesta a Sudán (zona de guerra)• Gran accidente automovilístico• Frío intenso
• Con un enfoque cualitativo
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Consecuencias Muy alto Alto Moderado Bajo MínimoRiesgo más alto Bajo riesgo
MA/MA VH/NAlto riesgo
A/AAlto riesgo Riesgo moderado
M/MA M/MBajo riesgo
B/BBajo riesgo Riesgo mínimo
MB/MA MB/MínMuy bajo
Muy alto
Alto
Moderado
Bajo
M/A
Probabilidad de ocurrencia
A/Mín
B/Mín
M/Mín
MA/B
A/B
M/B
B/M
A/M
MA/MMA/A
B/MA
A/MA
B/A
MB/BMB/MMB/A
Estudio de caso:
-Misión a Sudán: Probabilidad alta, consecuencia muy alta
-Accidente automovilístico: Probabilidad baja, consecuencia muy alta-Frío: Probabilidad muy alta, consecuencia baja
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Por lo general, confiamos demasiado en los enfoques cualitativos que efectivamente terminan quitándole claridad a las perspectivas y permitiendo la adopción de sesgos muy caros en las decisiones de mitigación de riesgo.
En realidad es “cómico” que decisiones de muchos millones de dólares u opciones estratégicas se adopten basadas en apreciaciones cualitativas de riesgo, definiciones poco claras de tolerabilidad, ¡priorizaciones “basadas en colores”!
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A algunos puede parecerles desafortunado que se necesiten algunos enfoques cuantitativos y algo de matemáticas, pero el resultado final definitivamente hace que valga la pena.
Una priorización bien hecha puede ahorrar millones de dólares que se podrían gastar en otras áreas o evitar la selección de alternativas estratégicas condenadas al fracaso.
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¿Cómo Se Formulan Mejores Evaluaciones De Riesgo?
• Las probabilidades y consecuencias son cuantitativas (números, mis disculpas…)
• Si los datos son escasos, se pueden derivar números que incluyan incertidumbres
• La tolerabilidad se puede considerar en forma explícita
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Determinación De “Riesgo”
Probabilidad – posibilidad de ocurrencia de un evento (0 a 1)
Frecuencia – cuán a menudo ocurre algoPeligro – condición con POTENCIAL de
causar consecuenciasCosto de consecuencia – medida de impacto
de peligro en receptores potenciales
272727Riskope International SA © 2009
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Ubicación – Peligro importante
Ubicación – Peligro importante 2
Pérdida en MUSD
Prob
abili
dad
Escenario de mayor riesgo
Riesgo
Ubi
caci
ón –
Pel
igro
impo
rtant
e
Ubi
caci
ón –
Pel
igro
impo
rtant
e 2
282828Riskope International SA © 2009
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Crisis vs. RiesgoTodas las crisis en realidad son riesgos que se han
desplazado hacia la “derecha”Potencial de empeorar debido a crisisPor lo tanto, podemos
adoptar un método unificado para la
priorización de riesgos y crisis para toda la
empresa
http://foboni.wordpress.com/2010/01/08/can-we-quantify-reputational-risk-basel-committee
Ubicación – Peligro importante
Pérdida en MUSD
Prob
abili
dad
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En la actualidad, los peligros de los medios/información son cada vez más graves (daño de imagen)
Potentiality to worsendue to crisisPotencial de empeorar debido a crisis
Ubicación – Peligro importante
Pérdida en MUSD
Prob
abili
dad
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Ejemplos De Curvas De Tolerabilidad
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Costos de accidentes en MUSD
Prob
abili
dad
anua
l
323232Riskope International SA © 2009
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Envolvente tolerable de riesgoPr
obab
ilida
d de
eve
nto
Costo de evento (MUSD)
333333Riskope International SA © 2009
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¿La Fortaleza Única De Un Enfoque Científico Adecuado?
La priorización basada en la parte del riesgo por sobre la tolerabilidad permite:
•-una visión más clara para la administración, •-mejor comprensión del entorno de riesgo.
•Veamos un ejemplo:
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Prob
abili
dad
Escenarios de riesgo y tolerabilidad
Pérdida en MUSD
353535Riskope International SA © 2009
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Prob
abili
dad
Escenarios de riesgo y tolerabilidad
Pérdida en MUSD
Curva de tolerabilidad
363636Riskope International SA © 2009
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Prob
abili
dad
Pérdida en MUSD
Rie
sgo
en M
USD
Riesgo tolerable e intolerable por
escenario
Ubicación – Peligro importante
Ubicación – Peligro importante
Tolerabilidad
Riesgo intolerable
Riesgo tolerable
373737Riskope International SA © 2009
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* A mathematical model is used
Gráfico De Barras De La Parte Intolerable De Los Escenarios
De los 14 escenarios iniciales, siete están por sobre la tolerabilidad, pero solo tres son de atención prioritaria.
Riesgo tolerable e intolerable por escenarioNota: solo basado en Pmax
Rie
sgo
(esc
ala
loga
rítm
ica)
MU
SD Riesgo intolerable
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Los riesgos terroristas se enfrentan de la misma manera (las probabilidades cambian por el terrorismo, no por los peligros o consecuencias)
Pérdidas (MUSD)
Prob
abili
dad
393939Riskope International SA © 2009
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La industria y los demás actores han
aprendido de las experiencias y
“manejan” los peligros y riesgos de
manera intuitiva
404040Riskope International SA © 2009
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Fundición Rural, Laos, 2007
Prácticas inseguras, riesgos no mitigados: hace muy poco en Europa, América del Norte era lo mismo…
414141Riskope International SA © 2009
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Umbral de mitigación “aceptable”
mínimo
Riesgo cero
ALARAALARPBACT
RIESGO
Mitigación De Riesgo En La Industria…Inversión en mitigación
Reclamo público
Etc.Etc.
424242Riskope International SA © 2009
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En Otras Palabras
E invertimos para lograr esto
Ejemplos:Buses escoltados en caminos montañosos de accesoProcedimiento de registro de ejecutivos en hotelesRecomendaciones conductuales para las personas que viajancon información sensibleDiferentes tipos de monitoreoModificaciones de redes de transporteImplementación de procedimientos adecuados de comunicación de crisis
Por ejemplo: comenzamos con esto
434343Riskope International SA © 2009
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ALARAALARPBACT
Riesgo residual aceptable
Costos para lograr riesgo residual
aceptable
Riesgo, Inversión En Mitigación Y Riesgo Residual
Umbral de mitigación “aceptable”
mínimo
Riesgo cero
RIESGO COSTOS DE MITIGACIÓN
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¿Podemos pensar en conjunto qué
tipos de conducta van en contra de la
implementación de mitigaciones y
reducciones de riesgo de una manera
racional y sensible?Ver a continuación: http://www.youtube.com/cartoon