INTRODUCCIÓN (anexo b)

La propuesta de la implementación de un diseño de una metodología para el

área de gestión de proyectos basados con el enfoque del PMI y el PMBOOK en

INGENIERÍA Y CERTIFICACIONES S.A.S, se realiza en base en oficinas de

proyectos implementadas en el mundo entero y los éxitos que han tenido con

respecto a lo establecido en el PMI (Proyect Management Intitute) y el PMBOOK,

busca lograr el cumplimiento de dos objetivos claros, el primero; obtener

mayores beneficios económicos en el mercado al lograr la implementación una

metodología para la PMO se convierta de igual forma en una ventaja competitiva

para la empresa.

Es considerable diferenciarse de la competencia debido a que INGENIERÍA Y

CERTIFICACIONES S.A.S busca aumentar suposición en el mercado a nivel

nacional en la consultoría e interventora de gestión de proyectos del sector de

transporte vertical, propósito perfectamente alcanzable por el continuo aumento

de edificaciones, lo que consecuencia aumenta el número de contratos

requeridos por las constructoras del país.

Como segundo objetivo, se aminorara el riesgo de disminución del puntaje que

se obtendrán con respecto a las evaluaciones de desempeño que se realizaran

a los proyectos que se ejecutaran, estos resultados determinaran los factores de

os contratos de que se estén manejando con los clientes.

Por lo anterior mente descrito, el objetivo principal construir una metodología

efectiva para el diseño e implementación para la PMO en la organización y que

de manera secundaria se realice la estrategia que va optar la PMO, las funciones

que se van desarrollar dentro de la empresa, los riesgos presentes al llevarlo a

cabo.

OBJETIVO

Proponer y evaluar un diseño de implementación para la PMO en la empresa

INGENIERÍA Y CERTIFICACIONES S.A.S. Al realizar el esquema para la PMO

se facilita a todos los empleados y funcionarios para que tengan la oportunidad

de conocer todos los proyectos de la entidad.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Definir el rol, alcance, las funciones y responsabilidades del la PMO.

Definir el plan de la constitución de la oficina de proyectos.

ALCANCE

El actual documento será aplicado en las áreas administrativas de INGENIERÍA

Y CERTIFICACIONES S.A.S. involucradas y colaboradoras en el proceso,

donde crea los resultados de manera directa o indirecta; de igual forma

actividades que se deben ejecutar en el marco de modelo de gestión de

proyectos, enfocados en los resultados y haciendo énfasis en la mejora continua

del mismo.

CUÁL ES LA METODOLOGÍA DEL PMI

El PMI (Proyect Management Intitute) es una organización que se dedica a

desarrollar disciplina sobre la Administración De Proyectos y Dirección De

Proyectos (Proyect Management) en todo el mundo. La sede principal se

encuentra ubicada en Pensilvania – USA lo mas importante y lo que hace

importante es que tiene cientos de miles asociados en todo el mundo.

El PMI define una PMO como una organización que tiene como responsabilidad

la dirección principal y la encargada de coordinar aquellos proyectos que estén

bajo su gestión, Crawford, J. Kent. (2000) define que la PMO es como un

proveedor de servicios y procesos completos para la gestión de proyectos, los

necesarios para que la empresa logre realizar con éxito la administración de los

proyectos; es decir que involucren por lo menos la planificación, organización,

dirección y control de alcance, plazo, costo y riesgo1.

Importantes acciones del PMI:

Desarrollo de entandares de la profesión una de las mas conocidas es el

PMBOK.

Certificación de profesionales como Proyect Management Profesional

(PMP).

Actividades de investigación para el desarrollo de la investigación.

Funciones claves de una PMO.

Capacitación y asesorías a los directivos de proyectos.

1 Crawford, J. Kent. (2000). Improving Organizational Productivity with a Project Office. Project Management Inc. v40, número 6

Servicio de apoyo administrativo, enfocados a las políticas metodologías

y plantillas.

Apoyo a los proyectos, lineamientos y capacitación sobre la gerencia de

proyectos y el uso de herramientas.

En la guía del PMBOK, están definidas las cinco fases de procesos para la

dirección de proyectos, la norma refiere a los procesos de dirección de proyectos

en términos de la integración entre los procesos, sus interacciones y los

propósitos a los cuales sirven. Los procesos de dirección de proyectos se definen

en cinco clases conocidas como grupos o fases de procesos de la Dirección de

Proyectos:

1. Fase de proceso de iniciación. Son los procesos realizados para definir

un nuevo proyecto o una nueva fase en un proyecto ya existente,

mediante la obtención de la permisión para comenzar dicho proyecto o

fase.

2. Fase de proceso de planificación. Los procesos requeridos para

establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el rumbo

de acción necesaria para llegar a los objetivos para cumplir el logro en el

proyecto.

3. Fase de Proceso de Ejecución. Aquellos procesos efectuados para

cumplir con el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto

con el fin de efectuar las especificaciones del mismo.

4. Fase de procesos de Seguimiento y Control. Son procesos requeridos

para dar seguimiento, de analizar el desempeñar y regular el progreso del

proyecto, para identificar áreas en las que se requiera cambios y para

iniciar los cambios convenientes.

5. Fase de Proceso de Cierre. Son aquellos procesos realizados para

finalizar todas las acciones a través de todos los grupos o fases de

procesos, a fin de cerrar adecuadamente el proyecto o una fase del

mismo.

De acuerdo en el PMBOK se mencionan 9 áreas de conocimiento de la dirección

de proyectos, a continuación se describirán cada una de ellas:

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

La integración del proyecto contiene los procesos y las acciones necesarias para

identificar, combina, unificar, coordinar y definir los distintos procesos y

actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de

Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, incluye las

características de consolidación, articulación, unificación y de igual manera las

acciones integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, el

cumplimiento de los requisitos debe ser exitosa de las expectativas de los

interesados.

Los Procesos de integración del Proyecto incluyen:

Desarrollar el acta de constitución del Proyecto.

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.

Monitorear y controlar el Trabajo del Proyecto.

Realizar el Control Integrado de Cambios.

Cerrar Proyecto o Fase.

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTÓ

La gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para

garantizar que el proyecto contenga todo lo requerido para cumplir y llegar al

éxito del proyecto. Como objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto

es definir y controlar que se contiene y que no en el proyecto.

Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto Incluye:

Recopilar requisitos.

Definir el Alcance.

Crear la EDT.

Verificar el alcance.

Controlar el alcance.

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

La Gestión del Tiempo del Proyecto contiene los procesos requeridos para

gestionar la terminación del proyecto a tiempo.

Los procesos de Gestión del tiempo del Proyecto Contiene:

Definir las actividades.

Secuenciar las actividades.

Estimar los recursos de las actividades.

Estimar la duración de las actividades.

Desarrollar el cronograma.

Controlar el cronograma.

GESTIÓN DE LOS COSTOS DE LOS PROYECTOS

La Gestión de los Costos de los Proyectos incluyen los procesos implicados en

considerar, presupuestar y controlar los costos de modo que se cumpla el

proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Los procesos de Gestión de los Costos del Proyecto Incluyen:

Estimar los costos.

Determinar el presupuesto.

Controlar los costos.

GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO

La Gestión de Calidad del Proyecto contiene los procesos y actividades de la

organización autora que determina las responsabilidades, objetivos y políticas

de calidad a fin de que el proyecto compense las necesidades por la cuales fue

emprendido. Efectúa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y

procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a

cabo durante todo el proyecto, según corresponda.

La Gestión de Calidad del Proyecto contiene:

Planificar la Calidad.

Realizar el Aseguramiento de calidad.

Realizar el Control de Calidad.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Los Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto contienen los procesos que

organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto

está conformado por aquellas personas a las que se les han fijado roles y

responsabilidades para completar el proyecto.

Los Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto contienen:

Desarrollar el plan de recursos humanos.

Adquirir el Equipo del Proyecto.

Desarrollar el Equipo del Proyecto.

Dirigir el Equipo del Proyecto.

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto contienen los procesos

solicitados para garantizar que la recopilación, generación, la recuperación, la

disposición, la distribución y el almacenamiento final de la información del

proyecto sean oportunos y adecuados.

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto contiene:

Identificar a los Interesados.

Planificar las comunicaciones.

Distribuir la Información.

Gestionar las Expectativas de los Interesados.

Informar el desempeño.

GESTIÓN DE LOS RIESGO DEL PROYECTO

La Gestión de los Riesgo del Proyecto contienen los proyectos relacionados con

llevar a cabo la planificación de la identificación, gestión y análisis de la

respuesta a los riesgos, así como su seguimiento y control en un Proyecto. Los

objetivos de la Gestión de los Riesgo del Proyecto es aumentar la probabilidad y

el impacto de los incidentes positivos, y reducir la probabilidad y el impacto de

incidentes negativos para el proyecto.

La Gestión de los Riesgo del Proyecto contiene:

Planificar la Gestión de los Riesgos.

Identificar los Riesgos.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.

Planificar la Respuesta a los Riesgos.

Monitorear y Controlar los Riesgos.

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Contienen los procesos de compra

o adquisición de los servicios, productos o resultados que es necesario conseguir

fuera del equipo del proyecto a fin de ejecutar el trabajo. por otro lado contiene

los procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesario para

desenvolver y gestionar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros

autorizados del equipo del proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Contiene:

Planificar las Adquisiciones.

Efectuar las Adquisiciones.

Administrar las Adquisiciones.

Cerrar las Adquisiciones.

OFICINA DE GERENCIA DE PROYECTOS

El progreso del desempeño y la experiencia alrededor de la gerencia de

proyectos, orientados por el PMI, llevo a la inclusión del concepto de una Oficina

de Gerencia de Proyectos (OGF) o en su defecto una PMO por su abreviatura

en ingles (Project Management Office).

En el PMBOK se encuentra la definición de lo que es la PMO y otras definiciones:

QUE ES UNA PMO

Es una Oficina de dirección de proyectos o una entidad dentro de la empresa

que tiene como varios compromisos con relación a la dirección centralizada y

coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su autoridad. Las

responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el abastecimiento de

funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta el compromiso de la

dirección directa de un proyecto.

FUNCIONES DE UNA PMO

Capacitar y realizar asesoría permanente a los directivos del Proyecto.

Apoyar al Proyecto, realizar capacitaciones sobre la dirección de

proyectos y el uso de las herramientas.

Apoyo administrativo, tales como las políticas metodologías y plantillas.

Solucionar las limitaciones de los recursos y/o inconvenientes que puedan

afectar los múltiples proyectos dentro del sistema.

Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra

documentación compartida del proyecto (activos de los procesos de la

organización).

Vigilar el cumplimiento de las políticas y procedimientos por medio de

auditorías del proyecto.

DEFINICIÓN DE PROYECTO

Un proyecto es el esfuerzo temporal que se lleva a cabo para establecer un

producto, resultado u servicio único. El proyecto indica un inicio y un final, como

se obtiene el final cuando alcanza o se logran los objetivos del proyecto o cuando

es terminado por qué no cumplió con el objetivo o no pueden ser cumplidos, o

cuando ya no existe la necesidad a lo que dio el origen del proyecto.

Un Proyecto Puede Generar:

Un producto que puede ser un mecanismo de otro elemento o un

elemento final en sí mismo.

La capacidad de realizar un servicio.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Los Proyectos y la Dirección de Proyectos se realizan en un ambiente más

amplio que un proyecto mismo. Entender este contexto contribuye asegurar que

el trabajo se cumpla con los objetivos de la empresa y se realice de conformidad

con las metodologías de prácticas establecidas de la organización.

TIPOS DE PMO

Existen tres tipos de PMO, hay algunas empresas donde las implementan según

se la necesidad.

Foco para la PMO Foco para la Organización

Proyectos Multinacionales

Proyectos Grandes y Funcionales

Proyectos Medianos y Funcionales

Informes de acompañamiento de indicadores

Estación meteorológica

control de proyectos y gestión de conocimientos en GP

Torre de control

Gerencia y aplicación de recursos

Pool de recursos

Fuente: adaptada de Casey & Peck (2001)

ESTACIÓN METEOROLÓGICA

Únicamente la estación meteorológica tiene como función de informar el avance

de los proyectos, sin intentar influenciarlos o intervenir. La PMO comunica a los

implicados del proyecto, las condiciones y el rumbo que está tomando el

proyecto, sin poder influenciar en las decisiones que se tomen sobre cómo y qué

hacer al respecto.

Otras funciones:

Puede tener registros de histórico de proyectos.

Puede entregar reportes generales del estado de cada proyecto.

Es la solución de cuando hay vocabularios diferentes y variedad en los

informes.

TORRE DE CONTROL

La torre de control generalmente aplica en aquellas organizaciones que ya

superaron los inconvenientes de autoridad de los proyectos y que cuentan con

Gerentes de Proyectos Calificados, aplican de manera permanente un protocolo

para la planificación, presupuesto y seguimiento de sus proyectos.

Funciones básica:

Es la solución si hay capacitación, lecciones aprendidas y herramientas

sin que se usen.

Responsable de la consultoría interna.

Establece metodología de gestión de proyectos, incluyendo gestión del

riesgo, definición de roles y responsabilidades.

Debe garantizar que la metodología creada sea usada y buscar

permanentemente mejorar los procesos.

POOL DE RECURSOS

El Pool de recursos tiene como influencia muy fuerte sobre los directores de

proyectos pues como tal este es el responsable de asignar los recursos a los

diferentes proyectos, así como la supervisión de los mismos principalmente en

la etapa de inicio y cierre del proyecto.

Las funciones del Pool de recursos son:

Disponer y mantener un equipo de directivos de Proyectos.

Participa en la selección y capacitación permanente de Directores de

Proyectos.

¿COMO IMPLEMENTAR UNA OFICINA DE PROYECTOS?

La mayoría de las empresas ya tienen como identificado el estado de cultura de

administración de proyectos, las debilidades y fortalezas en este caso las

debilidades vienen acompañadas de advertencias como:

Una preocupación de que los proyectos están siendo ejecutados

erróneamente.

Administradores de proyectos que fracasan a menudo.

Niveles excesivos de conflictos entre áreas.

Equipos de proyectos donde deben empezar desde cero en cada

proyecto.

El reto para algunas empresas, consiste en identificar que la mayoría de estos

avisos pueden venir de diferentes fuentes, un análisis de sus orígenes pueden

resultar más difíciles de tratar y medir estos síntomas después de ordenar para

determinar la causa efecto que puede ser costoso y consumir mucho tiempo para

algunos.

De esta manera se facilita para las empresas que están en sus primeras etapas

de implementación, donde podrían usar los cinco elementos básicos para la

cultura de Gerencia de Proyectos.

ORGANIZACIÓN DE LA PMO

La estructura de la PMO está compuesta por tres fases o frentes de trabajo:

En el primer frente están los comités: Directivo, Operativos y de

Proyectos.

En el segundo Frente de trabajo está el cuerpo de la PMO, lo integran el

Patrocinador de la PMO (en este modelo se sugiere que sea el Director

de TI), el gerente de la PMO y el equipo de trabajo a su cargo.

En el tercer frente están los Gerentes del Proyecto y los Gerentes o

Líderes de las áreas funcionales de la empresa.

A continuación se podrá ver en la figura la propuesta de la Organización de la

PMO.

Fuente: El Autor.

A continuación se realizara la descripción de los diferentes frentes de trabajo de

la estructura de la PMO con sus roles y responsabilidad de cauno uno de ellos:

ROLES DE GESTIÓN DE PROYECTOS

PATROCINADOR O SPONSOR DE LA PMO

El rol del Sponsor es fundamental para la ejecución exitosa de proyectos en

cualquier área profesional, incluyendo la de tecnología de información, pues es

quien realiza la principal labor de promoción y la procura del apoyo necesario

dentro de la organización.2

Responsabilidades:

Establecer y mantener los objetivos de la PMO.

Aprobar cambios en la dirección y alcance de la PMO.

Gestionar los recursos de la PMO (más no la de los Proyectos).

2 http://www.pmoinformatica.com/2012/08/el-patrocinador-sponsor-del-proyecto.html

Ayudar a resolver puntos críticos y obstáculos para el logro de los

objetivos.

Vender el proyecto a la dirección, miembros del equipo y al resto de

involucrados en el mismo (junta directiva, comité directivo).

Comunicar la importancia de los objetivos y funciones de la PMO.

Informa a: Gerencia General de la Compañía.

GERENTE O MANAGER DE LA PMO

Es el que tiene la dimensión muy distinta en función del planteamiento que

realice la organización a la hora de conceder una mayor o menor importancia a

los proyectos. El rol del Gerente dependerá del significado que tenga el

departamento de proyectos que dirige para la organización. Su ubicación en el

organigrama será decisiva para concederle un grado determinado de autoridad

y autonomía, pero también una serie de funciones más técnicas que comparten

estos profesionales sin importar lo tanto estas cuestiones.3

Responsabilidades:

Establecer los lineamientos generales que debe cumplir la PMO.

Establecer y mantener relaciones con todos los involucrados en los

proyectos, con el fin de mantenerlos informados acerca del avance.

Asegurar los recursos (dineros, equipos, personal de apoyo, espacio

físico, etc.) que le permita al equipo trabajar en forma efectiva.

Apoyar a los grupos de trabajo facilitando el cumplimiento de las tareas

establecidas y propiciando un ambiente de trabajo más agradable donde

permita el desarrollo tanto personal como profesional.

Formular e implementar soluciones posibles y acertadas que permitan

ejecutar el proyecto en alcance, tiempo y presupuesto establecido.

Establecer y difundir las pautas metodológicas para realizar la labor

durante las diferentes fases del proyecto.

Realizar la revisión junto con el equipo de trabajo planes o cambios en

los proyectos y velar por la actualización de los planes y cronogramas.

3 http://www.eaeprogramas.es/empresa-familiar/que-es-un-pmo-manager-y-cual-es-su-rol

Realizar monitoreo al plan de seguimiento de calidad.

Gestionar el plan de riesgos y puntos pendientes e incidentes.

Informar los logros y avances de los proyectos al interior de los equipos

de trabajo y a nivel gerencial.

Asegurar la toma de decisiones bajo una metodología establecida.

Aprobar plan de comunicaciones.

Realizar el control adecuado de la ejecución financiera de los proyectos.

Reporta a: Patrocinador o Sponsor de la PMO.

EQUIPO DE TRABAJO DE LA PMO

La creación de un equipo de trabajo para la PMO se forma para verificar el

desempeño y la mejora de los proyectos de la compañía, con el fin de disminuir

la incertidumbre y por lo tanto el riesgo negativo de los proyectos. El desarrollo

de equipos de proyectos es capacitar a los Gerentes, Lideres de Proyectos y

Lideres Técnicos en destrezas de recursos humanos o dar inducción en temas

de construcción de equipos de alto desempeño en actividades de mejoramiento

de los proyectos.4

No obstante sin importar la cantidad de personas, existen los siguientes roles

básicos que deben ser asignados y ejecutados para la normal ejecución de la

PMO:

Asistente de Proyecto:

Realizar tareas administrativas tradicionales, diseñar las presentaciones

y preparación de los documentos.

Manejo de horarios, organización de salas de reuniones, controlar y

verificar la asistencia de los participantes de la reunión y redactar las actas

de cada reunión.

Generar informes de estado de los proyectos para los diferentes comités

definidos en la organización.

4 http://es.slideshare.net/SergioSalimbeni/la-oficina-de

Gestionar la infraestructura y las instalaciones del proyecto, equipos y

suministros.

Reportar a: Gerente o Manager de la PMO.

Administrador del proyecto:

Recibir y monitorear los informes del equipo de proyecto y presentarlos al

Gerente del Proyecto.

Gestionar, realizar el control de cambios y actualizaciones del plan del

proyecto, de igual manera controlar y almacenar las versiones de los

documentos del proyecto.

Controlar y verificar las fechas de vencimiento de los entregables del

proyecto y los inmediatos del cronograma, acciones de mejora de riesgos

y las obligaciones contractuales.

Controlar el archivamiento de los proyectos.

Controlar los avances de los indicadores de tiempo, consto, y alcance de

los proyectos.

GERENTES O GESTOR DE PROYECTOS

Es la persona que tiene la responsabilidad total del planteamiento y la ejecución

acertada de cualquier proyecto, debe poseer una combinación de habilidades de

detectar asunciones sin especificar y resolver conflictos interpersonales. Un

buen Gerente de proyectos puede reducir los riesgos significativamente, y a

menudo se adhiere a una política de comunicación abierta, asegurándose de

que cada participante significativo tenga la oportunidad de expresar sus

opiniones y preocupaciones.5

Responsabilidades:

Definir el alcance del proyecto, estableciendo sus límites.

Asegurar los recursos (dinero, equipos, recursos, espacio físico, etc.) que

le permita a su proyecto avanzar en forma efectiva.

5 https://es.wikipedia.org/wiki/Gestor_de_proyecto

Planificar el proyecto, aplicando las políticas y lineamientos definidos en

la PMO.

Guiar al equipo de proyecto y asignar responsabilidades.

Controlar cambios e imprevistos que surjan durante la ejecución del

proyecto, gestionarlos, escalarlos y documentarlos de acuerdo a la

metodología definida.

Mantener informada a su área funcional de los avances de los proyectos.

Participar en los comités a los que sea citado para verificar y validar los

avances y calidad de los proyectos.

Realizar un control periódico de las tareas y su planificación de los

proyectos.

Elaborar informes de seguimiento y reportar los avances del proyecto a la

gerencia de la PMO.

Reporta a: Gerente o Manager de la PMO.

JEFES DE ÁREA DE PROYECTO

Se destaca como la figura clave en la planificación, ejecución y control del

proyecto y es el motor que ha de impulsar el avance del mismo mediante la toma

de decisiones tendentes a la consecución de los objetivos. El Jefe de Proyecto

es un verdadero jefe, es decir, tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar

y tomar decisiones dentro del ámbito y objetivos del proyecto.

No es un mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones se piensa.

De la misma forma, tampoco sería correcto pensar que el Jefe de Proyecto tiene

un poder absoluto y dictatorial sobre el mismo, ya que se encuentra inmerso en

la estructura y organización de la empresa.6

Responsabilidades:

Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos

del proyecto.

6 http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_12.htm

Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las

actividades a realizar, los recursos a poner en juego, los plazos y los

costos previstos.

Dirección y coordinación de todos los recursos empleados en el proyecto.

Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto:

clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc.

Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la

situación en relación con los objetivos establecidos.

Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a

las desviaciones que se hubieran detectado.

Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos

del proyecto.

Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del

proyecto cuando concurran circunstancias que así lo aconsejen.

COMITÉ DIRECTIVO

Máxima entidad gestionada por la PMO para la toma de daciones criticas,

revisión del avance de cada uno de los proyectos gestionados por la PMO,

indicadores, puntos pendientes, cambios en el alcance que impliquen cambios

en el tiempo y/o costo, logros cumplidos y riesgos.7

Integrantes:

Patrocinador o Sponsor de la PMO.

Gerente o Manager de la PMO.

Directos de TI.

Jefes de Áreas (por demanda).

Gerentes de Proyecto.

Jefes de Áreas.

Responsabilidades:

7 https://es.wikipedia.org/wiki/Comité

Revisión del cronograma consolidado de los proyectos.

Revisión y aprobación de cambios al alcance, tiempo y costo de los

proyectos.

Revisión de riesgos críticos.

Ejecución y control de planes de mitigación y contingencia.

Revisión de los proyectos y entregables relevantes.

Revisión de temas pendientes.

Periodicidad de las reuniones:

Quincenal.

COMITÉ OPERATIVO

En el comité operativo realizan la revisión de todos los planes de trabajo,

indicadores, tareas ejecutadas, puntos pendientes, resolver temas nuevos y

coordinar tareas entre todos los proyectos. Efectuar una revisión periódica de los

proyectos con el fin de identificar nuevos riesgos, evaluarlos y definir planes de

acción para cada uno8.

Integrantes:

Gerente o Manager de la PMO.

Gerentes de Proyecto.

Jefes de Áreas.

Equipo de trabajo de la PMO.

Responsabilidades:

Promover la comunicación y estar cerca de los gerentes de práctica y

gente clave del negocio.

Revisión del cronograma, indicadores y avance de cada proyecto.

Generar reportes de los avances del proyecto.

8 http://www.netelementia.com/download/20121101-ELEMENTIA-COMUNICACION-LIDERES-REVISTA-1A%20ET-Lanzamiento1.pdf

Revisión de problemas, riesgos críticos, ejecución de planes de mitigación

y contingencia.

Administrar el plan de trabajo y estatus de entregables.

Presentar un informe de hallazgos al gerente de la PMO.

Actuar con sentido de urgencia para el logro de los objetivos del proyecto.

Identificación de mejoras.

Análisis de riesgos, identificando indicadores y contingencias.

Periodicidad de las reuniones:

Semanal. Teniendo en cuenta riesgos y revisión de calidad de acuerdo

con los resortes de gerentes de proyectos.

COMITÉ DE PROYECTO

Está constituido por un equipo de personas de la organización que ha

manifestado su interés de integrar el comité y participar en las tareas y

responsabilidades derivadas del funcionamiento del mismo. El funcionamiento

del Comité es democrático y en plena igualdad de condiciones, si bien el

Responsable del Comité, como miembro de la Junta Directiva, deberá compartir

la toma de decisiones con el órgano directivo en aquellos casos que así lo

requieran, especialmente cuando la ejecución de los proyectos implique una

aportación presupuestaria de la organización.9

Integrantes:

Gerentes de Proyectos.

Equipo de trabajo de la POM.

Responsabilidades:

Mantener la estructura del comité de proyectos e introducir las mejoras

que sean necesarias.

Recibir propuesta de proyectos y evaluarlas.

9 http://redijl.org/wp-content/uploads/2015/10/MANUAL-DEL-COMITE-DE-PROYECTOS.pdf

Hacer selección de los proyectos viables e iniciar su puesta en marcha.

Seleccionar un miembro del comité como responsable de cada proyecto

seleccionado como viable.

Ayudar a la elaboración de los grupos de trabajo que vayan a llevar a cabo

los proyectos.

Hacer seguimiento de los proyectos en ejecución y prestar todo el apoyo

necesario para su conclusión con éxito.

Aplicar las directrices de la PMO.

Escalar a la PMO problemas que no se resuelven en su nivel.

Periodicidad de las reuniones:

Semanal y/o por demanda de acuerdo con los cronogramas de los

proyectos.

GLOSARIO

PMI (Proyect Management Intitute)

PMO (Oficina de proyectos)

PMP (Proyect Management Profesional)

PMBOK (Proyect Management Office)

OGF (Oficina de Gerencia de Proyectos)

CONCLUSIONES

Con respecto a la investigación que se realizo concluimos que el éxito del diseño

del modelo de la implementación para la PMO está en manos de varios factores

que encajen milimétricamente y que como resultado es el logro de los objetivos

inicialmente definidos y planteados que se llevaran a cabo en la implementación

del modelo para la Ofician de Proyectos. Como en la gran mayoría de las

empresas todo proyecto interno generara cambios y habrá una obstinación

natural a ellos, lo que busca es equilibrar dichos factores para la implementación

exitosa de la oficina de gestión de proyectos en Ingeniería & Certificaciones SAS.

En la implementación del modelo para la Oficina de Gestión de Proyectos se

resaltaron algunos beneficios donde permitiera al equipo de trabajo afirmar que

se conseguirán los objetivos planteados al inicio de este proyecto:

La implementación del modelo para la PMO brindara herramientas

metodológicas para que los gerentes de proyectos puedan ejecutar los

recursos, personas, tiempo y costo de forma óptima.

La implementación del modelo para la PMO impulsa a la formalidad en la

documentación de los proyectos a través de procedimientos, formatos que

se diseñaron como parte de la metodología de Gerencia de Proyectos.

La Gerencia de Proyectos dará un manejo adecuado a la inseguridad y

riesgos inherentes a los Proyectos, debido que la PMO provee

herramientas practicas que permiten identificar y gestionar las amenazas

en el momento en el que se detectan y realizar el adecuado seguimiento

a la par con el desarrollo de os Proyectos.

Los responsables de la ejecución de los proyectos lo que desean es

reducir la incertidumbre ante la toma de decisiones, ya que cada uno sabe

puntualmente a quien reportar o informar los riesgos que se presenten.

Los resultados alcanzados en la implementación del modelo para la PMO están

basados especialmente en la experiencia obtenida en el desarrollo de los

proyectos y la aprobación realizada al modelo por parte de los miembros de cada

equipo de trabajo de la oficina de proyectos, ya que para hacer una valoración

completa tomaría varios años de ejecución de proyectos y el equipo

implementador no cuenta con ese tiempo.

Para futuro trabajo INGENIERÍA & CERTIFICACIONES SAS deberá estar en un

proceso de mejora continua, considerando que la Oficina de Proyectos inicie, es

necesario definir un plan de acción en corto plazo con el fin de evaluar el

comportamiento de los procesos definidos, en conclusión darle tiempo para que

ajuste y ver el comportamiento para así aplicar cambios que optimicen los

procesos.

Finalmente se sabe que diseñar e implementar un modelo para la una Oficina de

Proyectos no es de inmediato, estudios muestran que el proyecto de una PMO

dura más o menos entre 6 meses y 3 años, por lo tanto la planeación de la

misma se debe ejecutar de manera cuidadosa con el fin de evitar que cada

empleado aplique las directrices generadas como una obligación sino que la

haga como una herramienta donde permita garantizar todos los aspectos que se

deben cumplir en su trabajo. Se puede concluir que real mente hay casos

exitosos en donde la implementación del modelo para la PMO genera un gran

aumento de satisfacción del cliente, el secreto está en la configuración y el

cambio de los mismos adaptados a la realizada del mercado y la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

Amendola, L.P, González María C, Prieto R. Metodología para la

implementación del ‘‘Project Management Office’’ PMO. Departamento de

Proyectos de ingeniería/UPV, Valencia, España. 2004

CLIFORD F. Gray. Gestión de Proyectos. Mc Graw Hill. Cuarta Edicion.

2009.

Project MANAGEMENT INSTITUTE. (2008). Guía de los Fundamentos

para la Dirección de Proyectos – Guía PMBOK (4ta ed.). Project

Management Institute.