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ColecciónNegocios, Empresa y Economía

Nueve habilidades directivasManual de soporte para profesionales

J.D. Roman

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Dirección General: Marcelo PerazoloDirección de Contenidos: Ivana BassetDiseño de Tapa: Patricio OliveraArmado de Interiores: Abel Auste

Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro, su tratamiento informático, la transmisión de cualquier forma o de cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, registro u otros métodos, sin el permiso previo escrito de los titulares del Copyright.

Primera edición en español en versión digital© LibrosEnRed, 2004Una marca registrada de Amertown International S.A.

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ÍNDICE

Objetivo y contenidos de este manual 13

Módulo 1 - Urgente vs Importante 14

Objetivos generales 15

Objetivos del módulo 15

El tiempo como un recurso 16

Utilizar su tiempo 16

Los come-tiempo 17

¿Cómo solemos emplear el tiempo? 17

Gestión del tiempo – Principios básicos 17

Priorización 18

Clasificar tareas 18

Planificación del tiempo 19

Plan diario de tareas por hacer 19

El proceso de planificación 20

Fijar objetivos 21

Delegar 21

Ejercicio 1 - ¿Cuáles son sus criterios a la hora de priorizar? 23

Ejercicio 2 - Ejercicio del uso del tiempo personal 24

Ejercicio 3 – Planes personales de acción 26

Anexo 1 – Mejorando su uso del tiempo 27

Plan personal 31

Módulo 2 - Presentaciones efectivas 32


Objetivos prácticos 33

Planning y preparación 34

Fijar objetivos 34

Objetivo de la agenda 35

Uso de la agenda 35

Ruegos y preguntas 36

Establecer enlaces 36

Secuenciar 37

El resumen 38

Ruegos y preguntas 39

Uso correcto de ayudas visuales 39

Checklist previa a la presentación 40

Plan personal 42

Módulo 3 - La comunicación 43

¿Qué es la comunicación? 44

Coherencia entre el mensaje y el vector 44

Actitudes e inteligencia emocional 45

La palabra hablada 46

Manejar respuestas y reacciones 46

Tipos de preguntas 47

Estilos de comunicación 47

Guiones de comunicación 48

Técnicas al teléfono 48

Usar fax e e-mail 49

Redacción de cartas 50

Estructurar su carta 50

Reuniones 51

Informes y propuestas 51

El poder de la palabra. Por Deborah Tannen 52

Ejercicio 1 – Su cociente de escucha 53

Ejercicio 2 54

Ejercicio 3 55

Ejercicio 4: 56

Ejercicio 5 56

Plan personal 57

Módulo 4 - Dominar el estrés 58

Definiciones 59

El impacto en su organismo 59

¿Cuánto susceptibles somos? 60

Nuestra percepción de la presión 61

Mente y cuerpo sano 61

El ejercicio puede aliviar la tensión física y mental 61

Priorice 62

Cómo decir NO - Asertivamente 62

Lidiar con situaciones difíciles 63

Dese un respiro 63

Fuentes de ayuda 64

Terapias de relajación 64

Ejercicio 1 – Reacciones físicas 65

Ejercicio 2 – Fuentes de presión y estrés en el trabajo 66

Ejercicio 3 – Los síntomas del estrés 67

Ejercicio 4 - El test de Holmes-Rahe. La escala del estrés 68

Ejercicio 5 – Su resistencia al estrés 70

Ejercicio 6 - ¿Cómo afecta su personalidad la forma en que lidia con la presión? 71

Ejercicio 7 - Diario personal de síntomas de estrés 72

Ejercicio 8 - Control personal 73

Ejercicio 9 - Reduciendo presión: Evitar, Minimizar y Controlar 74

Ejercicio 10 - Mente sana en cuerpo sano 75

Ejercicio 11 – ¿Cuáles son las presiones que impactan en mi gestión del tiempo laboral? 77

Ejercicio 12 – Entender sus prioridades 78

Ejercicio 13 – Lista de tareas 79

Ejercicio 14 – ¿Cuáles son sus prioridades en el trabajo? 80

Ejercicio 15 - Barreras a una gestión eficaz del tiempo 81

Ejercicio 16 - ¿En qué momento del día actúa mejor frente a situaciones complicadas? 83

Ejercicio 17 – Rechazar peticiones – Cómo se siente 84

Ejercicio 18 – Carta Magna de sus derechos 85

Ejercicio 19 – Rechazar peticiones asertivamente 86

Ejercicio 20 - Rechazar peticiones - Estrategias 87

Ejercicio 21 - Asertividad 88

Ejercicio 22 – Dominar la presión 89

Ejercicio 23 – Técnicas de relajación 90

Eliminando la tensión 91

Plan personal 93

Módulo 5 - Liderazgo vs. Gestión 94



Liderazgo o gestión 96

Las cualidades del líder-gerente 96

Comportamientos de un líder 97

Delegación 97

Delegación (cont.) 99

Planning para el éxito 99

Las 8 etapas del proceso de planificación 100

Fijar objetivos 101

Comunicación 101

Reuniones formales 102

Brainstorming 102

Apreciaciones efectivas 103

Motivación 104

Actitud comprensiva 105

Leyendo comportamientos 106

Gestionar el cambio 107

Conclusión 107

Ejercicio 5 – ¿Cómo delega? 108

Ejercicio 6 – Planificando un proyecto 108

Ejercicio 7 - SMART 108

Ejercicio 1 – ActitUd. comprensiva 108

Ejercicio 2 109

Plan personal 109

Módulo 6 - Equipo vs. Grupo 110



No todos los grupos son equipos. Cómo diferenciarlos 112

Etapas del desarrollo de equipo 112

Atributos de los equipos de éxito 113

Comportamientos interpersonales 114

Comportamientos interpersonales 114

Normas de decisión para problemas 115




“Facilitar” una reunión 117

Cuando está facilitando 117

Herramientas y habilidades de resolución de problemas – Reducción de lista 118

Herramientas y habilidades de resolución de problemas – Análisis Causa-Efecto 118

Herramientas y habilidades de resolución de problemas – Voto ponderado 119

Cómo emplear el voto ponderado 120

Gestionar equipos virtuales 120

Ejercicio 1 – Grupos y equipos 122

Ejercicio 1 - Sinergia 122

Ejercicio 1 – Repaso 123

Ejercicio 2 123

Ejercicio 3 – Los náufragos 124

Ejercicio 3 – ¿Con qué me quedo? 125

Ejercicio 3 – ¿Con qué me quedo? 126

Ejercicio 4 – Habilidades interactivas – Auto análisis 126

Ejercicio 4 – Habilidades Interactivas 2 – Sesión de Feedback 127

Ejercicio 4 – Habilidades interactivas 3 – Feedback. Hoja de resultados 128

Ejercicio 4 – Habilidades interactivas 4 – Líneas directrices 128

Ejercicio 5 – Resolución de problemas 129

Ejercicio 6 – Equipos virtuales 132

Anexo 1 – Definiciones y ejemplos 133

Anexo 1 – Definiciones y ejemplos 134

Anexo 2 – Naturaleza y características de un equipo de éxito 135

Anexo 2 – La naturaleza y las características de un equipo sin éxito 136

Anexo 3 – Gestionar el equipo virtual 137

Plan personal 138

Módulo 7 - Herramientas de gestión de problemas 139



Seleccionar el problema 141

Herramientas y técnicas para elegir problemas 141

Herramientas y técnicas para elegir problemas 142

Encontrar la causa 142

Técnica para encontrar la causa 143

Crear soluciones alternativas 144

Elija y planifique la solución 144

Implemente el plan y analice el impacto de la solución 145

Ejercicio 1 – Supervivencia en el desierto 146

Supervivencia en el desierto 147

Ejercicio 2 – El caso de Juan Diego 147

El asunto Juan Diego 148

Hoja de selección de solución 150

Plan personal 151

Módulo 8 - Creatividad 152



Definiciones 154

Barreras a la creatividad 154

Rompiendo las barreras 155

Estimular el pensamiento creativo 155

Fases de creatividad 156

Presente su idea 156

Ejercicio 1 – Ejercicio del globo 157

Ejercicio 2 – Ejercicio de los nueve puntos 157

Ejercicio 3 - Post-it automático 157

Ejercicio 4 – Palabras al azar 158

Cómo buscar una palabra al azar 158

Palabra al azar – ejemplo 159

Ejercicio 5 – “Es justo como...” 160

Ejercicio 6 – Mapa cerebral 161

Grupos de post-it 162

Ejercicio 7 – Teatro mental creativo 163

Ejercicio 8 – Paseos creativos 164

Ejercicio 9 – Vender su idea… 165

Vender su idea - Checklist 166

Plan personal 166

Módulo 9 - Negociación 167



¿Qué es la negociación? 169

Ejercicio (1) Padre e hija 169

El proceso en 7 etapas 170

Planificación para negociación 170

Entorno de negociación 171

Estilos y comportamientos 172

Crear el entorno 173

Crear el entorno (sigue) 174

Exigencias y acuerdos 174

Pujar - Ofertar 175

Concesiones 176

Conseguir acuerdo 176

Tácticas de cierre 177

Negociación en equipo 177

Ejercicio 5 en grupo – Club de deportes vs Dueños 178

Ejercicio 1 - Padre e hija 178

Ejercicio 2 – Rating de negociación 180

Ejercicio 3 – Negociaciones recientes 181

Ejercicio de grupo (Rojo - Azul) 181

Hoja de puntuación Roja y Azul 183

Su plan de acción: 183

Plan personal 184

Acerca del Autor 185

Editorial LibrosEnRed 186

OBJETIVO Y CONTENIDOS DE ESTE MANUAL

Este manual en concreto ha servido de base para módulos de desarrollo de habilidades directivas en grandes multinacionales de IT. Es material de cor-te clásico, pero que puede ser utilizado como una línea directriz a la hora de elaborar un guión para un curso completo de habilidades directivas.

Cuando hablamos de “corte clásico”, queremos decir que no hemos incor-porado las últimas tendencias en asuntos de formación ni los conceptos más recientes que se están experimentando en muchos lugares.

Igualmente, se puede discrepar sobre algunos de los enfoques –y desde luego, cualquier buen formador, puede y debe discrepar– pero son de los más comúnmente aceptados por los clientes finales, básicamente los res-ponsables de formación de grandes empresas. Con lo cual, puede consti-tuir una buena base para desarrollar un curso de habilidades.

El autor recomienda que se complete con ejercicios experienciales o juegos didácticos. El guión detallado –y el timing– queda dejado al buen juicio del formador. Se recomienda que cada módulo corresponda a una jornada, si bien es cierto que el módulo de presentaciones puede ser ampliado a dos días, si empleamos herramientas tales como el vídeo.

Con lo cual, este manual está pensado, tanto como un soporte para duran-te el curso, como para ser un soporte de referencia en la labor diaria.

Va dirigido tanto a profesionales de la formación y el desarrollo profesio-nal, como a las personas que deseen trabajar una serie de habilidades.

Está constituido por 9 módulos. Al final de cada módulo, encontrará un modelo de Plan de desarrollo personal, para hacer un seguimiento de las acciones emprendidas a raíz del trabajo llevado a cabo durante ese módulo.

Módulo 1

Urgente vs Importante

OBJETIVOS GENERALES

El tiempo es su bien más valioso –a la vez que limitado–. No puede ser ven-dido, comprado o intercambiado. Este módulo trata de cómo optimizar tan escaso recurso.

OBJETIVOS DEL MÓDULO

Saber emplear las técnicas de priorización (importante vs urgente)

Identificar a tres Come-Tiempo y disponer de dos armas contra ellos

Conocer tres elementos clave a la hora de delegar tareas

Elaborar un plan personal de gestión del tiempo, empleando el modelo propuesto en el módulo.

J.D. Roman

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EL TIEMPO COMO UN RECURSO

Puntos clave

En cada trabajo, dispone de algunos recursos; por ejemplo:

personas

material

instalaciones

presupuesto

tiempo.

UTILIZAR SU TIEMPO

Puntos clave

La empresa espera que consiga resultados haciendo un uso óptimo de los recursos a su disposición. El Tiempo es fundamental ya que es no-renova-ble. Si se gasta, se pierde para siempre. Podemos mejorar algunas habilida-des que nos ayudarán a sacarle el mejor partido. Estas son:

planificación

organización,

toma de decisiones,

delegación

Mejorando resultados

Es probable que el 80% de sus logros se consigan en un 20% de su tiempo. El restante 20% requerirá el 80% de su tiempo. Es el principio de Pareto, también llamado regla del 80/20.

Si quiere mejorar sus resultados, tiene que asegurarse que se concen-tra en actividades que ayuden a conseguir el resultado deseado.

Nueve habilidades directivas

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LOS COME-TIEMPO

Puntos clave

Identificar las actividades y problemas que generalmente le impiden con-seguir un uso efectivo de su tiempo. P.e.: interrupciones, teléfono, reunio-nes, peticiones de ayuda, vida social, etc…

¿CÓMO SOLEMOS EMPLEAR EL TIEMPO?

Puntos clave

El uso del tiempo varía de una persona a otra y de un puesto a otro. P.e. Hay una teoría que nos dice que el 50% del tiempo de un mana-ger se ve consumido por tareas de “sistema” (papeleo de reuniones, colaboradores, etc…). Un 20% es “a discreción”, es decir que pode-mos priorizar y seleccionar lo que vamos a hacer

Los managers pasan un 50% de su tiempo a solas, lo cual parece mucho, pero el tiempo medio entre interrupciones es de 8 minutos.

Como consecuencia, el 50% del tiempo total está en contacto con los demás, generalmente en reuniones informales, pero tam-bién al teléfono y en reuniones formales.

El papeleo representa un 35% del tiempo del manager. Sin embargo, la lectura de material externo –p.e. periódicos– repre-senta sólo un 2%.

Las interrupciones duran pocos minutos, pero a una media de 20 al día, eso representa unas diez horas a la semana.

GESTIÓN DEL TIEMPO – PRINCIPIOS BÁSICOS

Puntos clave

Tareas proactivas – tareas planificadas, tales como planificación “táctica”, presupuestar, formación, informes y propuestas, etc...

J.D. Roman

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Tareas reactivas – tareas no planificadas; p.e. llamadas recibidas, reuniones imprevistas, gestión de quejas, etc...

¿A qué le dedica más tiempo? ¿A tareas proactivas o a tareas reactivas ¿?

Tenga un diario de actividades para medir cómo emplea su tiempo en la actualidad.

PRIORIZACIÓN

Puntos clave

Identifique sus tareas habituales. ¿De qué tipo son ¿?

Urgente e importante: Su puesto de trabajo depende de que se hagan bien.

Importante pero menos urgente: Pueden estar relacionadas con sus objeti-vos personales, o tienen un horizonte a medio-largo plazo

Menos importante pero urgente: Suelen ser tareas rutinarias en las que ni siquiera pensamos; o tareas que nos “encasquetan” de repente.

Ni importante ni urgente: Tareas que no suelen ser de su incumbencia ha-bitual, pero que pueden ser llevadas a cabo por otros.

En realidad, sin una buena planificación del tiempo, tenemos tendencia a hacerlo todo de forma urgente. Pero el objetivo consiste en priorizar de-pendiendo de la importancia de la tarea a llevar a cabo.

CLASIFICAR TAREAS

Puntos clave

Debemos clasificar las tareas en tres tipos:

Tipo A: Muy importante para Ud.,tanto en su puesto como a nivel de obje-tivos personales. Que requieren de sus habilidades específicas. Con poca o ninguna posibilidad de delegar.

Tipo B: Medianamente importante. Otros pueden tener habilidades para llevarla a cabo, tal vez no tan bien como Ud.,pero con un nivel aceptable


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Tipo C: Sin importancia. Mucha flexibilidad en el nivel de exigencia o la posibilidad de delegar

Ahora que hemos clasificado las tareas, veamos la urgencia que entrañan:

Ahora/Muy pronto

Para más tarde

Delegar

PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO

Puntos clave

Soportes de ayuda para planificar: Debe seleccionar las más apropiadas para planificar tanto a Corto como a Medio y Largo Plazo.

Planificador tipo Filofax

Planificador anual de pared

Sistema soportado por PC

Organizador de bolsillo (p.e. Psion conectado a un PC

Diario

Lista de tareas

PLAN DIARIO DE TAREAS POR HACER

Puntos clave

Cumpliméntelo cada día

Incluya todo lo pendiente, no sólo lo de hoy

Subrayar “debo hacer/empezar hoy”

En qué secuencia piensa hacerlo; no necesariamente en orden de prioridad.

Tachar una vez acabado

J.D. Roman

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Apunte otras tareas que pueda llevar a cabo si sobra tiempo

Incluya tareas personales

Concédase un “premio” si acaba antes de tiempo

No permita acostumbrarse a perder tiempo en tareas rutinarias

Emplee este plan para evitar que le “encasqueten tareas”. Cuando al-guien le aparece con algo urgente por hacer, enséñele el Plan para que vea que su petición puede tener un impacto sobre otras tareas impor-tantes. De esta forma, implica a su interlocutor en el problema; y éste debe, bien sea rebajar el grado de urgencia o ayudaros a delegar otras tareas.

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Puntos clave

Un planning empieza teniendo objetivos claros. Ud. tiene responsabilida-des y cuentas que rendir por lo que hace. Sus objetivos han de estar rela-cionados con lo que Ud. desea, y no con lo que desea su jefe.

Una vez que ha priorizado de forma realista, ya puede empezar a planificar por mes, semana y día.

También puede dejar un espacio de tiempo cada día para tareas reactivas. P.e., si sufre muchas interrupciones por parte de clientes o empleados, planifique de 9h00 a 10h00 como “tiempo disponi-ble”

No lo conseguirá a la primera, pero verá que con el tiempo, se le hace cada vez más fácil

Los planes pueden cambiar y hay que ser flexible, pero intente analizar “¿El Plan estaba mal hecho, o simplemente me dejé inva-dir?

Prevea tiempo para contingencias

Calcule el tiempo para una tarea importante y añádale un mínimo de un 50%.


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FIJAR OBJETIVOS

Puntos clave

A Corto Plazo – muy específicos y detallados

A Medio Plazo – más general

A Largo Plazo – a grandes rasgos

Fije objetivos SMART:

eSpecífico

Medible

Alcanzable

Realista

Tiempo límite

Incluya objetivos vitales para proteger el equilibrio entre vida perso-nal/profesional

DELEGAR

Puntos clave

¿Cuándo?

¿Alguien lo puede hacer mejor?

¿Hay alguien, que aunque lo haga de forma distinta, pueda sin embargo, conseguir un resultado aceptable?

¿Hay alguien que cobre menos, que lo pueda hacer bien, por ende ahorrando dinero?

¿Hay alguien que lo podría hacer más rápidamente que Ud.?

¿Hay alguien que podría aprovechar esta oportunidad para su desa-rrollo personal?

¿El delegar una tarea repetitiva le ayudará a ahorrar tiempo a largo plazo?

J.D. Roman

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¿Cuáles son los obstáculos a la hora de delegar?

“Yo lo haré más rápidamente”

“Tardo menos en hacerlo que en delegar”

“Si quieres que se haga bien, hazlo tú mismo”

“No tengo a nadie en quien delegar”

“Me dirán que ese trabajo no es de su responsabilidad”

Algunas pistas:

Encuentre la persona adecuada

Consulte primero

Piense a largo plazo

Delegue la tarea completa

Especifique cuáles son los resultados esperados

Conceda tiempo suficiente

Delegue tanto lo bueno como lo malo

Si delega, confíe

Asegúrese de que disponen de los recursos necesarios


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EJERCICIO 1 - ¿CUÁLES SON SUS CRITERIOS A LA HORA DE PRIORIZAR?

Por qué hacemos lo que hacemos y en ese momento preciso. Qué criterios seguimos a la hora de decidir lo que vamos a hacer en un momento dado. Cada uno de nosotros tiene distintos criterios a la hora de tomar este tipo de decisiones. A continuación, encontrarán una lista de los criterios más habituales que empleamos. Apunte cuáles son para Ud., los tres primeros en el ranking.

SU MODELO HABITUAL DE ASIGNACIÓN DE TIEMPOS

1 Hago lo que me gusta hacer, antes que lo que no me gusta

2 Hago más rápidamente lo que domino que lo que no domino

3 Hago primero lo fácil, y luego lo que toma mucho tiempo

4 Hago primero lo que toma poco tiempo, y luego lo que toma mucho tiempo

5 Hago la cosas para las cuales dispongo de los medios

6 Hago lo planificado (p.e. reuniones) antes que lo no-planificado

7 A veces hago cosas planificadas antes que cosas no planificadas

8 Respondo a las peticiones de los demás antes que a las mías propias

9 Hago lo urgente antes que lo importante

10 Reacciono rápidamente ante una crisis

11 Hago las cosas interesantes antes que las no

12 Hago cosas que sirven mis objetivos personales o que son políticamente rentables

13 Espero hasta que apremie el tiempo para empezar a moverme

14 Hago las cosas que se pueden terminar pronto

15 Reacciono dependiendo de quien lo pide

16 Reacciono dependiendo de las consecuencias que entraña para mí el hacer o no las cosas

17 Me quito de encima las tareas pequeñas antes que las grandes

18 Ataco las tareas a medida que me van llegando

19 Trabajo en función del impacto sobre el resto de mi equipo

20 Trabajo en base al principio de “la bisagra chirriante” (esa es la bisagra que va a recibir una dosis de grasa)

J.D. Roman

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¿CUÁLES SON SUS CRITERIOS A LA HORA DE DECIDIR POR QUÉ TAREA EMPEZAR?

¿Cuáles son sus tres criterios principales?

1.

2.

3.

¿Son esos tres criterios los tres que debería usar? Coméntelo en grupo. Con la ayuda de la lista de la página anterior, y con cualquier criterio que le parezca adecuado, elabore una nueva lista con los tres criterios ideales.

1.

2.

3.

EJERCICIO 2 - EJERCICIO DEL USO DEL TIEMPO PERSONAL

Esta actividad le proporciona un modelo para examinar cómo emplea su tiempo en la actualidad.

Complete la Sección A de forma individual, y luego forme equipo con un colega para completar la sección B. Revise cada tarea de forma precisa y pensada. Sea tan honesto y preciso como le sea posible. .

SECCIÓN A1. En la columna (i) de la Tabla de Tiempo Personal, liste las principales

responsabilidades de su trabajo, tal como definido por su organiza-ción.

2. También en columna (i), haga una lista de las otras actividades en las que participa a lo largo de su semana laboral (puede incluir sólo las actividades profesionales o también las no profesionales, como desee)

3. En la celda a la base de la columna (ii), entre la cantidad de horas que pasa cada semana en su trabajo.

4. Estime la cantidad aproximada de horas que pasa en cada actividad listada en la columna (I), y entre las cantidades en la columna (ii).


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SECCIÓN BEn pareja con un colega.

Dedique unos minutos a analizar las preguntas

Mirando a su tabla de Tiempo, ¿qué opina de la forma en la que emplea su tiempo?

¿Pasa la cantidad “correcta” de tiempo en las actividades “correctas”?

¿Puede pensar en alguna forma de optimizar su tiempo laboral? Sea lo más preciso posible.

Por turnos, comente sus reflexiones con su colega. Recuerde que estamos hablando de su tiempo. Sólo Ud. puede decidir cómo mejorar la gestión de tan valioso recurso, cuya gestión determinará en gran medida, su eficiencia y la de su equipo.

TABLA DE USO DE TIEMPO PERSONAL PERSONAL

Columna (i) Columna (ii)

Responsabilidades laborales principales:

Otras actividades laborales

Total horas / semana laboral

J.D. Roman

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EJERCICIO 3 – PLANES PERSONALES DE ACCIÓN

Partiendo de un día laboral típico y compartiendo con un colega cuando haga falta, analice:

¿Qué hago en la actualidad, y que debería dejar de hacer ya ¿? ¿Qué puedo delegar?

¿Qué puedo hacer de forma diferente?

¿Donde puedo agrupar actividades para que resulten más efecti-vas?

Márquese algunas metas personales, empezando ya desde mañana (o el próximo día laboral).


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ANEXO 1 – MEJORANDO SU USO DEL TIEMPO

Los resultados de su trabajo le permitirán empezar a planificar su uso del tiempo. Aquí hay unas formas de mejorar algo. Seleccione las más relevan-tes y empiece a actuar.

Ideas para mejorar la gestión del tiempo

1. Pida informes más cortos o mejor estructurados

2. Empiece el día con tareas poco agradables y que ha ido posponiendo

3. Planifique tiempo para hablar individualmente con sus subordinados.

4. Anule actividades que nadie echará en falta

5. Delegue participaciones en reuniones

6. Invierta más tiempo en formar a su equipo

7. Prevea tiempo para los imprevistos

8. Haga saber a la gente si le están haciendo perder el tiempo

9. Delegue viajes y visitas.

10. Tenga reuniones más cortas

11. Tenga reuniones de pie.

12. Acorte los canales de comunicación, mejore los sistemas de información

13. Identifique las crisis recurrentes. Transfórmelas en rutina

14. Busque un refugio inaccesible para trabajar en temas importantes

15. Antes de interrumpir a alguien, piense primero si es realmente necesario

16. Sea asertivo. Aprenda a decir NO.

17. Si ha de verse a menudo con alguien en particular, organice un sistema de reuniones planificadas

18. Evite las distracciones. No se siente en un lugar donde pueda curiosear por la ventana.

19. Ordene su despacho

20. Mejore los sistemas de archivo

J.D. Roman

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21. Asuma que pocas tareas pueden hacerse de forma perfecta

22. Cambie la disposición de su despacho. Gire su mesa

23. Tenga menos reuniones

24. Identifique los Come-Tiempo

25. Aprenda técnicas de lectura rápida

26. Lea menos.

27. Fragmente su tiempo en acciones detalladas

28. Relacione sus tareas con resultados de trabajo

29. Deje de analizar, haga algo para mejorar

30. Mejore las reuniones –dirección, agenda y disciplina

31. Pregunte a su equipo si Ud. también –y cómo– desperdicia el tiempo de su gente

32. Haga saber que puerta cerrada significa “interrumpir sólo si emergencia”

33. Despache a sus visitantes en cuanto haya acabado con el asunto.

34. Coja cada papel una sola vez

35. Haga un mayor uso de cartas estándar y de memos

36. Mande memos escritos a mano.

37. Conteste a los memos añadiendo su comentario y devolviéndolos

38. Acepte la incertidumbre, asuma algunos riesgos

39. No se obsesione con los detalles

40. Acabe lo que ha empezado.

41. Mantenga un registro de sus mejoras

42. Lleve consigo un cuaderno, con las cosas que hacer

43. Haga mayor uso de su secretaria para evitar interrupciones

44. Pida que le den de baja de algunas listas de circulares

45. Delegue algunas lecturas. Confíe en que la gente le transmitirá la información de relevancia

46. Intente estar en forma física

47. Use más el teléfono para reducir la cantidad de visitas


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48. Socialice sólo en las pausas para café y comer

49. Viva más cerca de su lugar de trabajo.

50. Clasifique sus tareas en alta, media o baja prioridad

51. Comparta problemas e ideas con algún colega

52. Averigüe cómo las nuevas tecnologías pueden ahorrarle tiempo

53. Identifique las tareas que tienen relación entre ellas, y agrúpelas

54. Empiece las reuniones a media tarde

55. Para mejora la auto disciplina, comprométase haciendo alguna promesa a otra persona

56. Negocie tiempo/calidad resultado con la gente que requiere sus servicios

57. Prepare una matriz de habilidades de su equipo (quién puede hacer qué)

58. Emplee más los canales de comunicación informales

59. Emplee un planificador de pared que cubra el año

60. Practique siendo asertivo, para que la gente no se aproveche de su buen talante y buena voluntad.

61. Al inicio de una reunión, pregunte siempre a qué hora está previsto terminar

62. Antes de iniciar una tarea nueva, recuerde que tiene opciones; ¿Qué otra tarea podría hacer en su lugar

63. Márquese un calendario y respételo

64. Para una tarea importante, márquese fechas intermedias

65. Planifique tiempo para necesidades domésticas, sociales y personales

66. Deje de resolver todos los problemas de sus subordinados; anímeles a que los resuelvan por sí solos.

67. Tome citas con Ud. mismo

68. Enciérrese una hora al día y haga saber que no se aceptarán interrupciones

69. Reconozca que la urgencia de una tarea no tiene nada que ver con su importancia

J.D. Roman

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70. Si se aburre después de una o dos horas con el mismo tema, pase a otra cosa.

71. Antes de dedicar mucho tiempo a tomar una decisión, pregúntese cuál sería el coste de hacerlo mal.

72. Planifique tiempo para actividades personales

73. Al final del día, haga una lista de las tareas que no consiguió acabar, y analice la importancia que tenían

74. Pruebe a usar un diario y un sistema de gestión del tiempo, tipo Filofax, Time Management, IPPS, Silverose.

75. Desenchufe el teléfono

76. Dese un pequeño premio por cada éxito

77. Comprométase a ser puntual en sus citas

78. Empiece las reuniones a su hora, aunque no hayan llegado todos los participantes

79. Tenga un reloj en su despacho

80. Haga saber a su equipo que está empezando un programa de mejora de gestión del tiempo

81. Pida a una secretaria que interrumpa las reuniones pasado cierto tiempo

82. Antes de aceptar una llamada, averigüe quién es y qué quiere

83. Explique con detalle a su gente para que puedan resolver problemas.

84. Mande información previa a las reuniones

85. Haga saber a su equipo que cuando vengan con un problema, hayan también pensado en alguna solución

86. Cuando sea preciso, cuelgue un cartel de “No molestar”

87. Si hay alguna información que necesite de manera frecuente (p.e. precios, tasas, números de teléfono,…), clávela en la pared en lugar de tenerla escondida

88. “Exija” a su jefe que le confirme objetivos y prioridades

89. Asegúrese de que cada miembro de su equipo tiene su labor asignada

90. Reúnase con la gente en sus despachos ante que en el suyo, para así poder cortar con mayor facilidad


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91. Para reuniones largas, sin interrupciones, alquile un salón en un hotel

92. Acuerde con un colega para que atienda sus llamadas mientras Ud. está con otros temas importantes

93. Asegúrese de que la organización está dimensionada para que se pueda hacer el trabajo.

PLAN PERSONAL

¿Cuáles son las enseñanzas del módulo que va a poner en práctica de vuelta a su lugar de trabajo?

¿Qué impacto deberían tener?

¿Cómo va a medir dicho impacto?

¿A quién va a involucrar en dicho proceso y cuándo?

Módulo 2

Presentaciones efectivas

OBJETIVOS GENERALES

El día a día en LA EMPRESA exige que seamos capaces de hacer presenta-ciones efectivas. Este módulo nos introducirá al arte de hacer presentacio-nes efectivas. Con la ventaja de poder practicar en un entorno “seguro”, nos dará la confianza necesaria para preparar y hacer presentaciones bien estructuradas.

OBJETIVOS PRÁCTICOS

Construir y hacer una presentación acorde con la estructura del módulo.

Saber elaborar ayudas visuales efectivas.

Practicar el formulario de evaluación del módulo

J.D. Roman

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PLANNING Y PREPARACIÓN

Puntos clave

Conozca a su audiencia. ¿Qué les interesa, qué esperan del curso? Pro-póngales la agenda y déles tiempo para hacer preguntas, plantear dudas, hacer sugerencias

Prepare. Tenga en cuenta el objetivo y el tema de la presentación. Sea con-tundente con esa información.

Mire el ambiente. ¿Formal o informal?¿El aula es lo suficientemente gran-de? ¿Le podrán ver / oír sin problema? ¿Donde se ubicará Ud.?¿Será nece-sario un plan de mesa con nombres?

Ensaye antes, sobre todo introducción y cierre. Emplee un Dictaphone, un espejo o un colega.

Compruebe su apariencia. ¿Cómo va vestido? Analice a su audiencia y ade-cue su estilo

FIJAR OBJETIVOS

Puntos clave

Para conseguir una presentación bien estructurada, piense primero en lo que pretende conseguir. ¿Habrá una acción a continuación? ¿Cuál es el mensaje principal que quiere transmitir y cómo va a medir si lo consiguió ó no?

En resumen, se puede contestar a esas preguntas si ha tenido en cuenta el modelo SMART.

“Specífico” – ¿Su objetivo está claro y sin ambigüedades?

Medible – ¿Puede medir si ha tenido éxito ó no?

Alcanzable – ¿Es realista en el contexto actual?

Relevante– ¿Es relevante en el contexto actual?

Tiempo límite – ¿Tenemos un imperativo de Plazo para medir resul-tados?


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Apunte en el marco siguiente un objetivo para su primera presentación

OBJETIVO DE LA AGENDA

Puntos clave

Ser un “mapa” para la presentación

Permite a la audiencia ver donde estarán los puntos de interés

Ayuda a mantener un flujo lógico

Ayuda a evitar interrupciones y preguntas constantes

USO DE LA AGENDA

Puntos clave

Enviada a los participantes antes de la presentación

Disponible el día de la presentación

Emplearla como “chuleta”. No leerla literalmente

J.D. Roman

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RUEGOS Y PREGUNTAS

Puntos clave

Esta parte es una oportunidad de reconducir la presentación si estima que algo no ha ido como previsto. Algunos trucos a tener en cuenta.

Esté alerta. No se relaje después de la parte principal de la presenta-ción. Cuidado con preguntas inesperadas. Asegúrese de las intencio-nes de su interlocutor. Si no está seguro, ¡pregunte!!

Piense antes de contestar. No se sienta obligado a contestar de inmediato. Incluso para las sencillas, pero sobre todo para las más complicadas. ¡!

¡Sea honesto! Si no conoce la respuesta, dígalo y esté preparado con una respuesta de repuesto si estima que le hace falta.

Sea conciso. No adorne demasiado su respuesta.

Vaya al grano. No aproveche la oportunidad para ganar tiempo. Dé ejemplos cuando explique un punto; esto añade credibilidad.

Sea natural. Emplee el humor pero sin pasarse

Multi preguntas. Cuando hay varias preguntas en una sola, concén-trese en una sola. P.e. “… bien, aquí hay varios puntos interesan-tes...”

ESTABLECER ENLACES

Puntos clave

En este, vamos a repasar las tres partes de una presentación, es decir la in-troducción, el cuerpo y el resumen. A medida que vaya pasando de la una a la otra, es bueno que las vayamos enlazando, el lugar de saltar de forma brusca, sin ton ni son, de una parte a otra.

Estableciendo enlaces, la audiencia va captando por donde le está llevan-do. Igualmente, el hecho de que haya un guión coherente le dará más confianza a Ud.


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Aquí un par de ejemplos:

“……si estamos de acuerdo con la agenda, vayamos al primer tema……..”

“…….y todo esto nos lleva al final de la presentación; resumiendo, los pun-tos clave han sido…..”

Apunte el suyo en el marco siguiente

SECUENCIAR

Puntos clave

La secuencia de su presentación debería acoplarse al objetivo. Le sugeri-mos la siguiente para organizar su presentación

Intente ordenar el contenido de la manera siguiente:

Es preciso saber. Esta es la información vital. Hechos esenciales y ejemplos sin los cuales la presentación pierde impacto

Sería bueno saber. Esto es información importante aunque no vital. Si se les olvida, tendrá poco efecto sobre la presentación.

J.D. Roman

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Se podría saber. Esto es material de relleno. Está bien tenerlo a mano en caso de que le sobre tiempo. Información poco prioritaria.

La clave está en ser contundente con la información presentada. Recuerde que intenta mantener la atención de su audiencia. El momento más peli-groso está a media presentación, cuando la atención se relaja.

EL RESUMEN

Puntos clave

Propósito

Resumir los puntos clave

Conclusiones

Reforzar el mensaje principal

Acciones a continuación

Ruegos y preguntas

Reforzar los puntos clave

Dar una última oportunidad para preguntar/esclarecer

Provocar feedback

El proceso

Mostrar los puntos clave en transparencia

Dejar proyectado el mensaje final hasta el fin de la presentación

Recoger las preguntas de la audiencia y reformule antes de respon-der, para estar seguro de haber bien entendido la pregunta

Debería ser conciso


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RUEGOS Y PREGUNTAS

Puntos clave

USO CORRECTO DE AYUDAS VISUALES

Puntos clave

TRUCOS

Uso correcto de ayudas visuales

No ponga demasiado texto en sus transparencias. Emplee imágenes cuando apropiado

Emplee colores distintos para reforzar un punto en el flip-chart

Ponga títulos en transparencias y flip-chart

Cuando escriba algo, no se dirija al flip-chart

No cruce por delante del proyector encendido

EscucheDiríjase al interlocutor, con la mirada y con el cuerpo, y retroceda

Agradezca p.e. “Gracias, éste es un punto muy importante”

Reformulep.e. “Entonces me dices que… lo que quieres decir es……”

Responda

Conteste a la pregunta

Compruebe Asegúrese que ha contestado bien a la pregunta

J.D. Roman

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LENGUAJE CORPORAL

Actitud corporal abierta

No agreda con la mirada. El contacto visual ha de ser un movimiento circular natural

Sus movimientos han de ser deliberados y con propósito

No se mueva demasiado por el aula

¡Sonría!

CHECKLIST PREVIA A LA PRESENTACIÓN

Preguntas Comentarios

El objetivo fijado

¿Es realista?

La audiencia esperada

¿Cuál es su función / responsabilidad?

¿Qué esperan recibir?

¿Cómo lo van a recibir?

¿A cuántos se esperan?

Compruebe la convocatoria

Preparación del material

¿Qué voy a proyectar?

¿Qué soportes voy a necesitar?

¿La agenda es completa?

¿Se les envió la agenda?

¿Mis soportes visuales son apropiados?

¿Qué les voy a entregar?

Practique

Compruebe el entorno

¿El aula es lo suficientemente grande?

¿Cuál es la disposición del aula?

¿Donde me voy a situar?

¿Las instalaciones están en estado?


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Transmitiendo su mensaje

Preguntas Si/no Comentarios

Preparación

Recopile toda la información que va a necesi-tar y agrupe por temas

Priorice: Es preciso saber, sería bueno saber, se podría saber

¿Sus interlocutores/clientes saben del tema y del timing?

Antes de la presentación, envíe la agenda

Introducción – informe a su audiencia de lo que les va a presentar

Bienvenida y preséntese

Comente la agenda

Objetivos

Timing

Normas a la hora de hacer preguntas

Cuerpo – transmite el mensaje

3 o 4 títulos principales – uno por tema

3 o 4 sub s por tema

Un orden lógico. P.e.: situación actual, la pro-blemática, opciones para el futuro, propuestas

Apunte frases clave y coletillas para enlazar temas

Apunte los momentos en los que pedirá parti-cipación o ayuda

Apunte los momentos en que necesitará las ayudas visuales

Emplee el: “es una regla esencial”

Resumen – confirme lo que les ha venido presentando

Repita los puntos/mensajes principales

Haga recomendaciones

Infórmeles del paso siguiente

J.D. Roman

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Preguntas Si/no Comentarios

Si presentando en equipo

Definan el papel de cada uno: introducción, cierre, preguntas

Acuerde contenidos. Que no se solapen

Asegúrese que el mensaje es consistente

Dígale a su colega cómo quiere ser presen-tado

Pregúntele a su colega cómo quiere que se le presente

PLAN PERSONAL





Módulo 3

La comunicación

J.D. Roman

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¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?

Puntos clave

Definición: “El hecho de transmitir o intercambiar información, ideas o sentimientos Barreras a la Comunicación: “Potencial conflicto entre los dis-tintos deseos, necesidades y actitudes de los comunicantes”

P.e. Hombre/Mujer, Jefe/Subordinado, Culturas distintas, Joven/Viejo, Ex-perto/Inexperto

Para superar estas barreras:

Empatía

Tener objetivos claros a la hora de comunicar

No hacer juicios de valor

Ser consistente. Respetar al prójimo pero asegurándose de que hace lo mismo

Escucha activa

Modelando el lenguaje corporal

Reformulando

COHERENCIA ENTRE EL MENSAJE Y EL VECTOR

Puntos clave

Seleccionar el mejor vector dependiendo del mensaje, y no a la inversa.

Decide “¿Qué resultado busco?”

La palabra hablada

Pro: Reacción y respuesta inmediata. Posibilidad de emplear el lenguaje corporal, reformular, modificar, etc

Contra: No hay registro de lo dicho, ergo posibles malentendidos, repeti-ciones, mayor riesgo de confrontación


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La palabra escrita

Pro: Mensaje construido, registro, referencia para el futuro, se lee en el momento elegido, permite introducir estilo

Contra: Reacción y respuesta dilatada, dificultada para comprobar la com-prensión, reacción invisible, pérdida del lenguaje corporal

Comunicación electrónica

Puede reforzar los dos anteriores aspectos de una comunicación. P.e. con-firmación rápida a una conversación, más reactivo que el correo tradicio-nal, información compartida entre varios en el mismo momento.

ACTITUDES E INTELIGENCIA EMOCIONAL

Puntos clave

La Inteligencia Emocional se define como nuestra capacidad para manejar-nos tanto de forma personal como en nuestras relaciones sociales

Capacidad Personal

Auto conocimiento: Conciencia emocional / correcto auto conocimiento / auto confianza

Auto control: Fiabilidad / Adaptabilidad / Innovación

Motivación: Objetivos / compromiso / Iniciativa / Optimismo

Capacidad Social

Empatía: Entender a los demás / Desarrollo / Orientado al servicio / Aprove-char la diversidad / Conciencia “política”

Dotes sociales: Influencia / Comunicación / Gestión de conflictos / Lideraz-go / Catalizador / Crear vínculos / Colaboración / Cooperación / Equipo /

El Cociente Emocional es una herramienta importante a la hora de enten-der estilos de relación. Ver en anexo ‘El poder de la palabra’ de Deborah Tannen

J.D. Roman

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LA PALABRA HABLADA

Puntos clave

La comprensión depende - más o menos - de:

20% el vocabulario empleado

20% el tono y el timbre de voz

60% el lenguaje corporal

“Has tenido un gran impacto en nuestra organización” puede resultar ser un cumplido, una reprimenda o una duda

Transmitir el mensaje:

Objetivo claro

Cuidado con el lenguaje corporal Sentado o de pie / Postura / Con-tacto físico / Distancia personal / Gestos

Anticipar barreras

Primera impresión vital

Reformular

MANEJAR RESPUESTAS Y REACCIONES

Puntos clave

Escucha activa

Observar el lenguaje corporal buscado señales de aprobación, duda, cerrazón, interés, reflexión, etc …

Manejar los silencios; p.e. después de una propuesta o una pre-gunta

Hacer preguntas para tantear objeciones

Escucha - Reacciona - Actúa


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TIPOS DE PREGUNTAS

Puntos clave

Abiertas – Quién, Qué, Cuándo, Dónde, Por qué, Cómo .Para conseguir el máximo de feedback

Cerradas – Respuesta en Si o No. Se emplea para conseguir compromiso

Tentativas – ¿Cómo exactamente...? ¿Precisamente el qué…? Para recabar más información y detalles. Ayuda también a desvelar las intenciones rea-les del interlocutor.

ESTILOS DE COMUNICACIÓN

Puntos clave

La Programación Neuro Lingüística (PNL) nos ayuda a entender en qué la forma en que la gente se expresa revela su interior

Por ejemplo, una persona puede pensar de varias formas:

- En términos visuales (tienen que visualizar lo que dicen )

- En términos auditivos (se les convencerá con la palabra hablada)

- Kinestética (necesitan tocar)

La forma en la que hablan puede revelarlo:

Visual; “Veo lo que quieres decir”

Auditivo; “Suena bien”

Kinestético; “No lo siento del todo”

De esta misma forma, revelan su percepción de estatuto en la forma en la que piden cosas:

“¡Siéntese!” Director al subordinado

“¿Le apetece sentarse?” El Interlocutor (Relacionador) tiene en cuenta los sentimientos del otro

J.D. Roman

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“Creo que debemos sentarnos y tratar el asunto”. El Pensador (Analista) contempla las consecuencias

“Por favor, siéntese.” El “Socializador” transmite calidez

La gente elige su propio estilo de comunicación. Respetando y reflejando esto en nuestra comunicación, construimos una relación. Si intentamos lle-varles a otro estilo, hay riesgo de conflicto.

GUIONES DE COMUNICACIÓN

Puntos clave

Dando información – ¿Cuál es el objetivo de dar esta información? ¿La necesitan? ¿Les apetece recibirla? ¿Estamos deseando influir en su actitud. u opinión?

Reformulación - Preguntas más precisas y observación del PNL y del len-guaje corporal

Dar y recibir feedback – p.e. con un cumplido. Es importante:

Felicitar con la misma frecuencia que criticar

Criticar actos, no gente

Mostrar comprensión

Invitar a sugerir mejoras

Hacer preguntas ante que afirmaciones

Evitar lenguaje corporal agresivo

Acordar un plan de acción

Cerrar con un toque positivo

TÉCNICAS AL TELÉFONO

Puntos clave

Algunos escollos importantes


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Lenguaje corporal desaparece

Mucha dependencia del tono y timbre de voz

Fácil de cortar

Posibles distracciones invisibles

Cómo salvarlos:

Bidireccional cuanto antes (que sea una conversación).

Planifique la llamada, incluso tenga una “chuleta”

Brevedad (hágala de pie)

Sonría

Preséntese

Indique el objeto de la llamada

Hable despacio y vocalizando

Vaya al ritmo de su interlocutor

Confirme detalles por fax o mail

Cerrar resumiendo el contenido y las acciones previstas

USAR FAX E E-MAIL

Puntos clave

Tienen ventajas respeto del teléfono o el memo:

Salva tiempo perdido al teléfono

Puede confirmar detalles más rápidamente que una carta

Puede propiciar una respuesta más rápida que el correo

Puede ser informal y amistoso

Se puede enriquecer con imágenes y gráficos, etc...

Netiquette. Puntos vitales:

Copiar todo para todos malgasta tiempo

J.D. Roman

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Riesgo de ver sus mails futuros ignorados

Buenos títulos para captar atención

Ojo con el ‘Reply’, pueden llevar muchos attachments

Ser breve y conversacional

REDACCIÓN DE CARTAS

Puntos clave

Las reglas de oro

Comprobar nombre, título, ortografía

Propósito claro – en el título o en el primer párrafo

Palabras y frases cortas

Un párrafo – una idea

Explicitar acrónimos

Ser muy preciso

En cartas largas, muchos párrafos

Negrita y cursiva

Pausas al final de cada página, para que se siga leyendo

ESTRUCTURAR SU CARTA

Puntos clave

ESTRUCTURAR PARA PROVOCAR ACCIÓN:AIDA =

Atención – ¡Cáptela!

Interés – ¡el del otro! ¿Por qué debo leer esto? ¿Qué beneficio para mí?

Deseo – ¿Qué hará que haga lo que Ud. desee que haga?

Acción – ¿Qué hacemos ahora?


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REUNIONES

Puntos clave

Evitar reuniones imprevistas

Incluso avisando con poca antelación, podemos:

Pensar algo acerca de la reunión

Buscar material relacionado

Cambiar nuestros otros compromisos

INFORMES Y PROPUESTAS

Puntos clave

Los informes y las propuestas son algo más que simplemente cartas largas

Desde luego, hay similitudes:

Objetivos claros

Se aplica el AIDA

Concisión y brevedad

Evitar jerga y acrónimos

Verificar la legibilidad

Pero hay más cosas

Hace falta un sumario

Hace falta un sistema claro de indexación

Segmentar. Algunos especialistas pueden no necesitar el leer todo el documento

Introducir interés visual – diagramas, imágenes

Use “captions”

Relacionar temas con beneficios

Resaltar estos últimos

Al ser posible, déselo a leer a un tercero, para recoger su opinión

J.D. Roman

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EL PODER DE LA PALABRA. POR DEBORAH TANNEN

ESTILO DE ORATORIA Y EFECTOS PERVERSOS

Esta tabla recoge distintos estilos de oratoria (así como los tópicos tradicio-nalmente a dicho estilo) y cuales son las inesperadas consecuencias (efectos perversos) si se interpretan mal.

Estilo Efectos perversos

Compartiendo éxito

Empleo “nosotros” en lugar de “yo” a la hora de describir logros, ya que el “yo” parece demasiado auto-promo-cional

No obtengo el crédito por mis logros personales y puede desmotivarme en un futuro

Actuando con modestia

Matizo mis convicciones y mis logros, ya que demasiado confianza puede avasallar

Doy la sensación de falta de con-fianza y competencia. Otros pueden rechazar mis ideas

Preguntando Pregunto con libertad, ya que eso pro-picia el reparto de conocimiento

Doy la sensación de ser ignorante. Si mi organización no favorece el hacer preguntas, mucha información valiosa puede quedar ignorada

Disculpándose Me disculpo sin problemas, ya que así manifiesto interés en los demás

Doy la sensación de falta de autoridad

Dando feedback Recalco las debilidades después de recalcar los puntos fuertes, para no dejar en evidencia al otro

El que recibe feedback concluye que las áreas afectadas no son importan-tes

Evitando luchas verbales

No reto a los demás, ya que el resul-tado es mutuamente destructivo

Alguno puede pensar que no tenga convicciones sólidas

Recalcando Exagero un poco para darle más brillo a mis logros

Mis jefes lo notan y me apartan

Siendo indirecto Intento ser sutil a la hora de dar ins-trucciones, para no ser demasiado directivo

Los subordinados pueden pensar que me falta contundencia y que lo que digo carece de real importancia


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EJERCICIO 1 – SU COCIENTE DE ESCUCHA

Eres un buen “escuchador” ¿?

1. ¿Sueles llevar todo el peso de la conversación?

2. ¿Sueles ser impaciente e interrumpes a los demás?

3. ¿Sueles acabar las frases de los demás?

4. ¿Empiezas a rebatir argumentos antes de que el interlocutor haya ter-minado de exponer?

5. ¿Clasificas lo que te dicen en: creíble, o increíble?

6. ¿Tu atención se apaga rápidamente y finges interés?

7. ¿Empiezas a pensar en tu respuesta antes de que el otro haya termi-nado de hablar?

8. ¿Escuchas hechos, pero no ideas o sentimientos?

9. ¿Rara vez das feedback visual, tal como sonreír o asentir con la cabeza?

10. ¿El lenguaje emocional te desconcentra?

11. ¿Los ademanes y apariencia del otro distraen tu atención?

Si has contestado SI a cualquiera de las preguntas, tu Cociente de Escucha necesita algo de mejora.

J.D. Roman

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EJERCICIO 2

LA PALABRA JUSTA

En general, las palabras –y las frases– cortas impactan más que las largas

Juguemos a los sinónimos:

Palabra Sinónimo corto

Aplicaciones

Comenzar

Despachar

Declarado

Materializar

Proceder

Adquirir

Solicitar

Requerir

Finalizar

Frase

Le escribo en relación con su reciente carta

En este momento exacto

Empeño en cerciorarse de

En el módulo natural de acontecimientos

Yo soy de la opinión que

No seguimos con nuestra política de

He recibido una sugerencia por parte del Directo de Ventas

Tenemos gran placer en adjuntar a continuación


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EJERCICIO 3

Revisar esta carta. Estructurarla conforme a los principios que hemos ve-nido practicando.

Estimado Sr. Coppola

Después de último encuentro, relacionado con el módulo planificado, y mi visita al hotel el último miércoles, me complace decirle que estoy ahora en situación de confirmar una reserva provisional para ese acontecimiento. Este empezará a las 9 de la mañana del lunes 6 de noviembre y acabará aproximadamente a las 5 de la tarde del miércoles 8.

Acerca de las instalaciones en si, confirmo que desearía-mos que el Salón Levante estuviera organizado en rectángulo, para 12 participantes y dos ponentes, conjuntamente con dos flip-charts en cada esquina opuesta del salón y un proyector de transparencia y una pantalla en una punta de la mesa. También traeré un portátil y un cañón, que conectaré a mi llegada para emplear la misma pantalla... Igualmente, desearía dos salones separados, más pequeños, capaz cada uno de acoger a 8 partici-pantes y con un flip-chart en cada uno de ellos.

No resultaría muy grato si pudiera prever un coffee (y té) break disponible fuera del salón de reuniones, en un área donde se pueda fumar, a la llegada el lunes y a las 11 y a las 15.45 cada día a partir de ahí. Necesitamos también un buffet en el restau-rante a la 1 el lunes, martes y miércoles. La cena, basada en el menú estándar del hotel será propuesta a los participantes, y será imputada a sus habitaciones, aunque será la empresa quien se haga cargo del gasto final. Cualquier bebida alcohólica será responsabilidad de los participantes y deberán saldar sus cuen-tas, así como las de cualquier gasto extra en el que hayan incu-rrido, antes de su salida el día miércoles.

Necesitaremos hospedaje para 12 participantes y dos ponentes en habitación individual con cuarto de baño desde el domingo 5 de noviembre hasta el martes 7 incluido. Le ruego me mande una lista de habitaciones, para que las vaya asignando a cada uno.

J.D. Roman

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Gracias por su amabilidad cuando le llamé el pasado miér-coles y deseo poder verle de nuevo en el futuro. Mientras tanto, no dude en llamarme para cualquier aclaración

Atentamente

EJERCICIO 4:

Cada equipo dispone de 20 minutos para preparar una presentación de 5 minutos y decidir un portavoz.

Equipo 1: ‘Los mayores come-tiempo en las reuniones’

Equipo 2: ‘Brainstorming – Cómo sacarle el mayor provecho’

EJERCICIO 5

Ejercicio de Comunicación

Dos equipos.

Cada participante ha de preparar una propuesta escrita para mejorar la comunicación dentro de su departamento (45 minutos)

Luego, tiene que someter su propuesta a juicio de otro miembro de su equipo, que hará lo mismo a su vez (en total 15 minutos). Debéis analizar de forma constructiva.

Luego, busque a otro participante y hágale la presentación definitiva


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PLAN PERSONAL

¿Cuáles son los temas tratados en el módulo que piensa utilizar en su trabajo?

¿Cuál piensa que será su impacto?


¿A quién va a involucrar en ese plan de acción y cuándo?

Módulo 4

Dominar el estrés


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DEFINICIONES

Puntos clave

La presión y el estrés es algo que todos sentimos:

Nadie está a salvo

Cada persona es única

A veces nos sentimos estresados por algo que normalmente no nos afectaría

No está solo

La presión puede ser algo:

Positivo

Un acicate para ayudarnos a resolver un problema difícil o superar un objetivo

El estrés es:

Demasiada presión que nos produce preocupación y tensión ner-viosa

Una respuesta a exigencias que nos superan

Une reacción física –el tipo de tensión que se siente cuando nos enfrentamos a una situación nueva, desagradable o amenazadora

EL IMPACTO EN SU ORGANISMO

Puntos clave

El estrés puede afectar a cualquiera, por muchas razones distintas

Las reacciones primarias (instintivas)

Luchar, escapar o hacerse el muerto

J.D. Roman

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La reacción segundaria

Largo plazo

El estrés nos puede afectar a corto y largo plazo

El estrés nos puede afectar físicamente y sicológicamente

¿CUÁNTO SUSCEPTIBLES SOMOS?

Puntos clave

Algunas personas son más propensas al estrés que otras

Tenemos mayores probabilidades de sufrir estrés cuando experimentamos cambios en lo privado y en lo laboral, en particular cuando estos cambios son:

Impredecibles

Desconcertantes

Importantes

Intensos

Inevitables

Nuestra resistencia al estrés se ve afectada por varios factores.

Algunas personas son muy competidoras, perfeccionistas o impacientes y por lo tanto más propensas a padecer estrés.


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NUESTRA PERCEPCIÓN DE LA PRESIÓN

Puntos clave

Siempre habrá situaciones estresantes / retadoras. Lo que podemos cam-biar es nuestra percepción y cómo lidiar con ellas.

Reaccionamos a la presión de varias formas.

Un mismo acontecimiento puede provocar excitación en un individuo, y provocar ansiedad en otro individuo.

Si pensamos que algo va a salir mal, es bastante probable que así sea.

A veces resulta difícil identificar la fuente de la presión que experimentamos.

Una vez que hemos identificado la fuente, podemos empezar a buscar me-dios para evitar, minimizar o controlar la presión.

MENTE Y CUERPO SANO

Puntos clave

Para reducir los niveles de estrés:

Esté activo –el ejercicio puede reducir la tensión mental y física

Coma bien –tenga una dieta equilibrada. Cuide su peso

Duerma lo suficiente –una falta de sueño puede alterar sus nervios y disminuir su capacidad para enfrentarse a los retos de su trabajo.

Pruebe a iniciar algún hobby –busque algo que le apetezca. Planifíquelo y practíquelo. Aunque sea patinaje sobre hielo, es bueno para el cuerpo.

EL EJERCICIO PUEDE ALIVIAR LA TENSIÓN FÍSICA Y MENTAL

Puntos clave

Cuando hacemos ejercicio, el organismo libera substancias relajantes (en-dorfinas) en el cerebro

El ejercicio es una relajación agradable y natural

J.D. Roman

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El ejercicio regular le hará sentir en forma, sano y feliz

Haga ejercicio seguro:

Si tiene más de 40 años o está embarazada, consulte a su médico

Busque una actividad que encaje en su estilo de vida y en su nivel de preparación

Haga calentamiento y tómeselo con calma.

No se precipite –empiece despacio e incremente poco a poco

PRIORICE

Puntos clave

Urgencia

Cuando una tarea es urgente, hay que tratarla cuanto antes. Las tareas no planificadas suelen acabar siendo urgentes.

Importancia

Cuando una tarea es importante, es probable que necesite mucho más tiempo para llevarse a cabo. La mayoría de las tareas planificadas son im-portantes; pero no por ello han de ser urgentes.

Priorizar

Priorizar consiste en decidir en qué orden han de llevarse a cabo las tareas. Estas han de priorizarse en función de su urgencia e importancia. Las ta-reas urgentes suelen necesitar relativamente poco tiempo, dejando recur-sos para las tareas importantes.

CÓMO DECIR NO - ASERTIVAMENTE

Puntos clave

SEA DIRECTO Y HONESTO


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Palabras técnicas

No voy a poder………. hasta que……. porque……., pero voy a……….

Petición personal

Preferiría no. Mejor no.

Vaya directo al grano

No se sobre justifique

Una negativa no es un ataque personal

Ofrezca ayuda a su interlocutor para clarificar el problema y buscar una solución

LIDIAR CON SITUACIONES DIFÍCILES

Puntos clave

Resolver conflictos y lidiar con situaciones delicadas

1. Aclare los hechos

2. Identifique las necesidades de ambas partes

3. Haga preguntas y reformule para estar seguro de que entiende la situa-ción

4. Busque soluciones

5. 5 Acuerde un plan de acción

DESE UN RESPIRO

Puntos clave

No necesita ser perfecto. Plantéese metas realistas, aprenda de los errores y disfrute del éxito.

No hace falta que sea la respuesta a todo para todos. Conozca sus límites y comunique con los demás francamente y de forma positiva.

J.D. Roman

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Regálese tiempo para si, desconecte, relájese y haga “nada”.

Sea su mejor amigo, no su enemigo.

FUENTES DE AYUDA

Puntos clave

En primera instancia, es mejor buscar ayuda por parte de amigo o familia. Si no le pueden ayudar o no desea que conozcan su situación, hable con su superior inmediato.

También puede ir a

Su médico de cabecera

Otros profesionales tales como trabajadores sociales o consejeros

Su encargado de recursos humanos o trabajador social

TERAPIAS DE RELAJACIÓN

Puntos clave

Existen varias técnicas para los que deseen conocer técnicas de relajación. Por ejemplo:

Técnica Alexender

Aprender a utilizar su cuerpo para en todo momento minimizar el estrés, el dolor o la energía.

Aromaterapia

Masajes con esencias aromáticos.

Tanques de aislamiento

Flotando en un tanque hermético en una solución salina.

Etc…


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EJERCICIO 1 – REACCIONES FÍSICAS

Cuando percibimos una situación como amenazadora, nuestro cuerpo se prepara para la agresión. Por ejemplo, la hormona adrenalina empieza a fluir desde la surrenal, inundando nuestro flujo sanguíneo.

La sensación de nervios que sentimos en ese momento agudiza nuestras percepciones y prepara el organismo para enfrentarse a la amenaza.

Ejercicio: rellene las casillas en blanco

Reacción Objetivo inicial Efectos a medio plazo

Ritmo cardiaco aumenta La sangre fluye más rápida-mente

Respiración más rápida Dolor en el pecho por el dia-fragma en tensión

Se para la digestión Desvía la sangre hacia los músculos rojos

Aumenta la capacidad de coa-gulación

Músculos en tensión

J.D. Roman

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EJERCICIO 2 – FUENTES DE PRESIÓN Y ESTRÉS EN EL TRABAJO

Piense acerca de las afirmaciones siguientes y valore cómo le afectan cada una de esas afirmaciones (1 es poco estrés, y 5 mucho estrés)

Fuentes potenciales de estrés en el trabajo 1 2 3 4 5

Mi relación con el jefe

Mi relación con mis colegas

Mi relación con mis subordinados (si procede)

Mi carga de trabajo

Cometer errores

Presión de tiempo y plazos

Perspectivas de promoción

Sueldo

Sentirme infravalorado

Impacto de mi trabajo en mi vida personal

La actitud. de mi compañero hacia mi trabajo

Mi puesto de trabajo

Falta de comunicación en la empresa

La dirección no entiende los problemas de la base

Mis convicciones chocan con las de los demás

Cambios en el trabajo


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EJERCICIO 3 – LOS SÍNTOMAS DEL ESTRÉS

¿Cuáles son los sentimientos que la gente experimenta cuando sufre de estrés emocional?

¿Cuáles son los síntomas psicológicos? Esos pueden incluir percepciones borrosas, excesivo auto crítica, y ¿cuáles más?

¿Cuáles son los síntomas físicos cuando se encuentra bajo presión?

¿Cuáles son los efectos negativos de un estrés prolongado?

J.D. Roman

68

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EJERCICIO 4 - EL TEST DE HOLMES-RAHE. LA ESCALA DEL ESTRÉS

Nota: Los valores conciernen acontecimientos acaecidos en los últimos dos años.

ACONTECIMIENTO VALOR SUS PUNTOS

Fallecimiento pareja 100

Divorcio 73

Separación 65

Sentencia de prisión 63

Fallecimiento familiar cercano 63

Enfermedad o accidente 53

Boda 50

Despido 47

Jubilación 45

Reconciliación con la pareja 45

Enfermedad en la familia 44

Embarazo 40

Problemas sexuales 39

Nacimiento 39

Ajuste de plantilla 39

Cambio de estatuto financiero 38

Fallecimiento de amigo cercano 37

Cambio a nueva especialidad laboral 36

Conflictos con pareja 35

Hipoteca superior a un año de sueldo neto 31

Fin de plazos de hipoteca o préstamo 30

Cambio a nuevas responsabilidades laborales 29

Hijos dejando el domicilio 29

Problemas legales 29


69

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Logro personal relevante 28

Pareja empezando o dejando un trabajo 26

Empezar o acabar un módulo escolar 26

Cambio en las condiciones de vida 25

Cambio en hábitos personales 24

Problemas con el jefe 23

Cambio en las condiciones laborales 20

Cambio de domicilio 20

Cambio de escuela 20

Cambio de ocios 19

Cambio en el lugar de culto 19

Cambio en actividades sociales 18

Hipoteca inferior a un año de sueldo neto 17

Cambio en los horarios de sueño 16

Cambio en el número de personas viviendo juntas en la familia 15

Cambio en las costumbres alimentarias 15

Vacaciones 13

Navidad 12

Delito menor 11

Varios adicionalesonal p.e. Dejar de furmarCompra de la empresa por otra entidadAdicto al trabajo (más de 12 horas al día )Nuevo jefe

60473520

¿Cuál es su total?

J.D. Roman

70

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EJERCICIO 5 – SU RESISTENCIA AL ESTRÉS

Complete la escala de Resistencia al estrés

PUNTOS DÉBILES VALOR SUS PUNTOS

Mala genética. Hay en su familia muchos fallecimientos naturales antes de los 65

- 10

Insomnio: No descansa lo suficiente para tener energía a lo largo del día, y sin embargo no duerme bien

- 20

Mala dieta. Demasiada comida basura, o dietas incompletas. - 30

Obesidad, Bulimia o Anorexia: Está 10% por encima o por debajo de su peso ideal en bañador

- 40

Objetivos irrealistas. Fracasa continuamente en los objetivos que se ha fijado a sí mismo

- 50

Veneno: Toma drogas, incluyendo tranquilizantes o anti depresores, demasiado cafeína o alcohol para sobrellevar la jornada

- 60

Fumar - 70

Trabajo equivocado. Su trabajo es aburrido. Adora las vacaciones y le deprime volver al trabajo.

- 80

Angustias financieras. No puede mantener su nivel de vida y pagar sus deudas, y a la vez ahorrar algo para el futuro

- 90

Vida personal inestable. No está muy próximo a su familia o amigos. También si se considera “solitario” y / o saltando de una relación superficial a otra

- 100

SU TOTAL - 550

PUNTOS FUERTES VALOR SUS PUNTOS

Buena genética. Eligió bien a sus antepasados. La mayoría paso de los 65

+ 10

Sentido del humor. Puede reír con otros y de Ud. mismo + 20

Dieta equilibrada. Equilibrada y manteniendo su peso + 30

Actividad alternativa. Hace ejercicio 3 veces a la semana y se esfuerza en mantener el tono muscular y la flexibilidad

+ 40

Metas realistas. Tanto en su vida personal como profesional + 50

Habilidades anti estrés. Sabe cómo identificar la presión en su vida y es plenamente consciente

+ 60


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Habilidades de relajación. Duerme lo suficiente para tener energía a lo largo del día. Si se siente cansado, toma un descanso

+ 70

Preparado para la labor diaria. Tiene planes alternativos para enfren-tarse a los problemas

+ 80

Estabilidad financiera (ahorros, seguros, …) y potencial para respon-der ante una crisis en el mercado laboral

+ 90

Vida personal estable. Tiene un mejor amigo, un confidente y una pareja. Su familia le apoya y sus amigos están siempre ahí.

+ 100

SU TOTAL + 550

EJERCICIO 6 - ¿CÓMO AFECTA SU PERSONALIDAD LA FORMA EN QUE LIDIA CON LA PRESIÓN?

Los estudios han mostrado que la gente reacciona al estrés de formas dis-tintas.

Tipo A: Gente que es muy propensa a experimentar lo peor del estrés, tal como infartos y demás

Tipo B: Gente con menores niveles de estrés y que se enfrenten mejor a las situaciones

Las personas de tipo A suelen tener un sentido elevado de lo urgente y de la consecución de objetivos.

Las personas de tipo B suelen ser más relajadas

Para cada oración, marque lo que mejor refleje su forma de ser.

No me obsesiono por las citas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Jamás llego tarde

No competidor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Competidor

Buen escuchador 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Me anticipo a lo que dicen los demás

Nunca con prisas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Siempre con prisas

Puedo esperar pacientemente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Impaciente esperando

Una cosa a la vez 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Hago muchas cosas a la vez

Pausado hablando 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Hablo rápido

J.D. Roman

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Vivo para mí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Quiero que reconozcan mis logros

Lento haciendo cosas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Rápido (comiendo, hablando, caminando)

Poco conflictivo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Cortante

Expreso mis sentimientos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Oculto mis sentimientos

Muchos hobbies fuera del trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Volcado en el trabajo

Sin ambición 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ambicioso

Llevadero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Exigente

14 84 154

Sume sus resultados. Puntuaciones entre 84 y 154 indican comportamiento de tipo A. Este tipo tiende a llevarse a sus límites y a no relajarse. Corren más riesgo de padecer alguna enfermedad relacionada con el estrés. Siempre atareados, no gestionan bien su tiempo, ya que siempre están pensando en la tarea siguiente. ¿Qué puede hacer para reducir su puntuación?Puntuaciones entre 14 y 84 indican un tipo B. Estos tienen una actitud. más relajada ante la vida. En realidad, a veces esta actitud genera tensión en los demás...

EJERCICIO 7 - DIARIO PERSONAL DE SÍNTOMAS DE ESTRÉS

El objetivo de llevar este diario es identificar las fuentes que causan los síntomas del estrés, y a continuación atacar las causas.

Empiece con este diario con los días de ayer y hoy.

Momento del día Síntomas Actividad Reflexiones en ese momento

Actividad previa


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EJERCICIO 8 - CONTROL PERSONAL

Haga una lista de las situaciones en las cuales es importante para Ud. estar en control

Para cada situación, puntúe del 1 al 5, cuál es el nivel de control que tiene en ese momento.

5= control total de la situación

4= situación más o menos bajo mi control

3= mi control de la situación es de un 50-50

2= bastante fuera de mi control

1= totalmente fuera de mi control

Situaciones en mi vida privada en las cuales es importante para mí tener control

Situaciones en mi vida laboral en las cuales es importante para mí tener control

J.D. Roman

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EJERCICIO 9 - REDUCIENDO PRESIÓN: EVITAR, MINIMIZAR Y CONTROLAR

Para limitar la presión, a veces podemos reducir o controlar las fuentes de ese estrés. Con sus respuestas a los ejercicios anteriores, vea cómo reducir su presión.

Complete las tres opciones siguientes:

Evitar

Minimizar

Controlar


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EJERCICIO 10 - MENTE SANA EN CUERPO SANO

Actividad física

¿Cuáles son los beneficios de un ejercicio regular?

¿Qué puede hacer para beneficiar de ello?

¿Qué va a hacer para beneficiarse de ello?

Alimentos:

¿Qué alimentos y bebidas combaten el estrés?

¿Cómo puede reducir su consumo?

¿Qué va a hacer para reducir su consumo?

J.D. Roman

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Dormir

¿Siente que duerme lo suficiente?

¿Padece insomnio?

¿Le apetece mejorar la calidad de su sueño ¿Y cómo?

Hobbie:

¿Cuáles ha probado? ¿Tiene un hobby regular ahora?

¿Qué hobby le apetecería practicar?


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EJERCICIO 11 – ¿CUÁLES SON LAS PRESIONES QUE IMPACTAN EN MI GESTIÓN DEL TIEMPO LABORAL?

Complete el cuestionario siguiente

Cierto Falso

Ahora mismo, tengo 5 temas pendientes

A menudo, intento hacer varias cosas a la vez

Pienso que los demás interfieren en mi trabajo

Tiendo a empezar una nueva tarea antes de acabar con la anterior

Suelo apartar los trabajos que no me gustan

Dejo trabajos justo para el fin de plazo

Empleo poco herramientas de gestión de tiempo (listas, diarios, agendas)

Me extraña cómo vuela el tiempo

Ya me ha pasado el darme cuenta de haber completamente olvidado algo

Otros se han extrañado al ver que había olvidado algo

He sentido que no controlaba mi tiempo

Tengo posibilidad de delegar pero soy reacio a ello

Cuáles son los problemas relacionados con el tiempo a los que se enfrenta en su trabajo

J.D. Roman

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EJERCICIO 12 – ENTENDER SUS PRIORIDADES

Entender la diferencia entre urgente e importante es fundamental a la hora de planificar y priorizar nuestras tareas.

¿Qué hace que una tarea sea urgente?

Algunos ejemplos de tareas urgentes

¿Qué hace que una tarea sea importante?

Algunos ejemplos de tareas importantes


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EJERCICIO 13 – LISTA DE TAREAS

Tarea Activo / Reactivo

Prioridad = Importancia x

Urgencia

Fecha prevista

Fecha final

J.D. Roman

80

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Urgencia Importancia

3- hoy2- en 3 días1- más de 3 días

Piense en los plazos

3- Alta2- Media1- Baja

Piense en los riesgos

EJERCICIO 14 – ¿CUÁLES SON SUS PRIORIDADES EN EL TRABAJO?

Primer paso

Escriba cuál es el objeto de su trabajo (principales componentes de la fun-ción; sistema de objetivos, etc...

Segundo paso

Escriba todo lo que tiene que acabar en las próximas 2-3 semanas

Tercer paso

Escriba todo lo que tiene que acabar en los próximos 2-3 meses


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Cuarto paso

Escriba cuál es la prioridad para cada tarea Lo puede expresar como quiera: alta, media, baja o 1, 2,3.

Quinto paso

Valore cómo considera esa tarea – fácil, difícil o cualquier otro término que prefiera

EJERCICIO 15 - BARRERAS A UNA GESTIÓN EFICAZ DEL TIEMPO

Los Come-tiempo son esas cosas que consumen más tiempo de lo normal, y que le hacen perder el control sobre su tiempo y le dan el sentimiento que su tiempo está siendo controlado por otros

Barreras Solución

Despacho atestado / demasiados papeles

Llamadas telefónicas

J.D. Roman

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Reuniones mal organizadas

Paseos y charlas con colegas

Dilación

Objetivos poco claros

Interrupciones

Poca delegación en colegas o subordinados

Sobrecarga de e-mail y demás información

Excitación por la presión de última hora

Otro


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EJERCICIO 16 - ¿EN QUÉ MOMENTO DEL DÍA ACTÚA MEJOR FRENTE A SITUACIONES COMPLICADAS?

Cómo decide cuando llevar a cabo una tarea?

Para algunas tareas, el timing depende de gente o acontecimientos que no dependen de nosotros. Para otras, puede elegir cuándo hacer el tra-bajo. No importa cuándo lo haga, siempre en cuando lo haga. En algunos momentos del día, puede trabajar más rápidamente, se puede concentrar mejor y ser más eficiente.

¿Cuándo es el mejor momento del día para cada tarea?

¿Debería planificar reuniones por la mañana temprano o no?

¿Cuándo es el mejor momento para Ud., cuando necesita mucha concen-tración?

¿Se considera “de la mañana” o “de la tarde”?

Dibuje una línea donde se pueda ver cuándo sus niveles de energía están en lo más alto y en lo más bajo

ALTO

ENERGIA

BAJO

6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5

am Pm am

J.D. Roman

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EJERCICIO 17 – RECHAZAR PETICIONES – CÓMO SE SIENTE

Ser capaz de decir NO o MÁS TARDE es fundamental a la hora de tener control sobre su carga de trabajo y gestión de tiempo. Sin embargo, para muchos de nosotros, no nos resulta fácil decir NO

Piense en una situación en la que tuvo que decir NO, pero acabó sintién-dose presionado

Haga una lista de lo que pensó en aquél momento

De la misma forma en que podemos preguntar asertivamente, podemos lidiar con la presión rechazando peticiones de forma asertiva antes que agresiva o preocupados por rechazar a nuestros colegas o jefes.

Ser incapaz de rechazar peticiones nos pone bajo presión y nos puede lle-var a un nivel excesivo de estrés. Si no somos capaces de rechazar peticio-nes de forma asertiva, lo complicamos todo. Rechazar peticiones de forma asertiva nos ayuda a mantener orden, control y eficiencia.


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EJERCICIO 18 – CARTA MAGNA DE SUS DERECHOS

Dominar la presión – sus derechos y responsabilidades

Analice la lista a continuación y marque cuáles son los derechos que sus colegas tienen derecho a reclamar.

Carta Magna de sus Derechos [

Expresar sus puntos de vista (incluso con contundencia)

Ser escuchado

Pedir a los demás que respeten sus necesidades

Decir SI o NO sin sentirse culpables

Decir NO a peticiones desrazonables

Planificar cómo reducir estrés e incertidumbre

Recibir consideración y cortesía en el trato

Hablar con su jefe cuando necesario

Cometer errores

No tener que anticiparse a los deseos de los demás

Pedir ayuda

Otro

Otro

Otro

Otro

Mire a los derechos que ha apuntado. Tenemos tendencia a conceder de-rechos a los demás, olvidándonos que nosotros también tenemos esos mis-mos derechos.

Los derechos llevan consigo responsabilidades. P.e. tiene la responsabilidad de rechazar peticiones desrazonables. ¿Cuáles son sus responsabilidades?

J.D. Roman

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EJERCICIO 19 – RECHAZAR PETICIONES ASERTIVAMENTE

Muchos de nosotros nos sentimos culpables cuando rechazamos atender una petición. Esto nos pone bajo presión innecesariamente

Por equipo, imagine respuestas asertivas a las siguientes peticiones:

1. Un colega le pide prestados sus CD y tarda mucho en devolverlos. La última vez, se lo devolvió rayado. Ahora quiere tomar prestado su CD favorito e irremplazable. Rechace asertivamente diciendo …

2. Su jefe le sobrecarga con tareas, justificando que es para su propio bien y desarrollo personal. Está claro que es imposible hacer bien todo ese trabajo. El jefe le pide un informe detallado para mañana. Pero es imposible hacerlo sin sacrificar otras tareas; así que ha decidido recha-zar de forma asertiva diciendo

3. Un colega se dirige a Ud. diciendo” Tenemos un problema, y necesito que lo resuelvas”. Escucha lo que le dice y se da cuenta que ese problema no tiene nada que ver con Ud. rechaza asertivamente diciendo...


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EJERCICIO 20 - RECHAZAR PETICIONES - ESTRATEGIAS

Identifique las situaciones en el trabajo donde ha de rechazar peticiones de otros

¿En cuál de esas situaciones se siente cómodo? ¿Cuándo es asertivo?

¿Qué situaciones le producen ansiedad, enfado, agresividad?

En cada situación, ¿quiénes son las personas implicadas?

¿Qué medidas toma ya para rechazar peticiones asertivamente?

¿Qué le impide rechazar peticiones de forma asertiva?

¿Qué puede cambiar en su conducta para llegar a ser más asertivo?

J.D. Roman

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EJERCICIO 21 - ASERTIVIDAD

Piense en algunas situaciones en las que desearía ser más asertivo.

Situación 1

Gente involucrada

Contexto

Resultado conseguido / deseado (depende de si es una situación pasada o futura):

Situación 2

Gente involucrada

Contexto:

Resultado conseguido / deseado (depende de si es una situación pasada o futura):


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EJERCICIO 22 – DOMINAR LA PRESIÓN

Ante todo, responda a las preguntas siguientes individualmente. Luego en grupo. Analice en profundidad. Intercambie ideas y sugerencias con los demás. Sea compasivo, no juzgue

¿Qué situaciones incrementan su nivel de estrés? Dé ejemplos reales

¿Qué ocurre cuando experimenta estrés? Piense en un caso reciente. Expli-que en detalle cómo reaccionó

Para cada uno de sus factores de estrés, conteste a lo siguiente

En los próximos 6 meses, quiero reducir mi estrés de las formas siguientes

Para conseguirlo, he de cambiar actitudes, costumbres, valores o compor-tamientos de la manera siguiente

J.D. Roman

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EJERCICIO 23 – TÉCNICAS DE RELAJACIÓN

Cuando está nervioso, sus músculos se tensan. Esto es porque su cuerpo se prepara para “luchar, escapar o hacerse el muerto”; las opciones básicas cuando nos enfrentamos a una amenaza. Con algunos ejercicios, que en su mayoría podemos hacer en el trabajo, conseguiremos aliviar algo la ten-sión.

PREPARÁNDOSE PARA RELAJACIÓN

Cómo relajarse en 10 segundos

Cierre los ojos y cuente despacio de 1001 a 1010. Esto bloquea las distraccio-nes exteriores y produce cambios beneficiosos en las ondas cerebrales

Si contar le resulta demasiado aburrido, imagine su lugar favorito.

Cada vez que haga eso, asociará el hecho de cerrar los ojos con el senti-miento de relajación. Esto ayudará para el ejercicio siguiente

Use su imaginación

Cierre los ojos por un momento e imagínese en un lugar tranquilo.

RESPIRACIÓN PROFUNDA

Siéntese o recuéstese confortablemente. Cierre los ojos. Coloque sus ma-nos en su pecho o abdomen. Deje sus hombros, cuello, espaldas y brazos sueltos. Abra las piernas. No apriete los dientes. Muy despacio, respire por la nariz, y sienta su abdomen expandirse. Aguante la respiración entre 3 y 6 segundos. Despacio, expulse aire por la boca. Concéntrese en su res-piración. Repita 3 veces. Abra despacio los ojos y permanezca inmóvil un momento.

Nota– si siente algo de aturdimiento, vuelva a la respiración normal

Secuencia de relajación

1. Siéntese de forma confortable

2. Cierre los ojos

3. Estire hacia arriba los dedos de los pies y presione sus pies en el suelo.


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4. Clave los talones y arquee sus pies.

5. Tense sus pantorrillas

6. Tense sus muslos, sus rodillas y sus piernas

7. Tense las nalgas

8. Tense sus abdominales como si iba a recibir un puñetazo

9. Pliegue el codo y tense los músculos de su brazo

10. Hunda sus hombros y presione la cabeza en el cojín hacia atrás

11. Cierre la mandíbula, frunza el ceño y cierre los ojos con fuerza

12. Tense todo el cuerpo a la vez

13. Relaje después de 10 segundos

14. Cierre los ojos

15. Siga respirando suavemente e imagine una rosa blanca sobre un fondo negro. Intente “ver” la rosa con la mayor precisión, y concéntrese en ella durante unos 30 segundos. No aguante su respiración; siga respi-rando suavemente

16. Visualice otro objeto de su elección. Intente nuevamente visualizarlo. Siga respirando suavemente.

17. Cuando abra los ojos, estará más relajado y alerta

18. Abra los ojos

ELIMINANDO LA TENSIÓN

Pelota de goma

Apriete y relaje una pelotita de goma.

Flexiones de cuello

Para aliviar la tensión en su cabeza y cuello, coloque sus manos detrás del cuello y empuje hacia atrás, contra la resistencia de las manos. Mantenga unos diez segundos, relaje y empiece otra vez.

J.D. Roman

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Estirar su cuerpo

Este estiramiento alivia la tensión en cuello, espalda y cadera. Siéntese rec-to en una silla. Tire de su rodilla hasta que toque su barbilla. Baje su cabeza y aguante unos 10 segundos. Relaje y repita tres veces con cada pierna.

Tense su columna

Este estiramiento alivia tensión en espaldas y columna. Agarre el respaldo de su silla con su mano derecha. Gire para intentar agarrar el respaldo con su mano izquierda. Sus piernas y caderas siempre mirando de frente. Aguante unos 10 segundos y cambie de lado.

Apretón de hombro

Coloque su mano izquierda en su espalda derecha y apriete suavemente. Aguante unos segundos y relaje. Repita en el brazo. Haga lo mismo en el otro lado.

Relajar hombro

Levante y gire despacio su hombro izquierdo hacia atrás. Repita con el derecho y luego ambos hombros a la vez. Sus brazos han de permanecer relajados y sueltos

Relajación facial

Ponga sus manos sobre sus ojos y relájese. Aguante unos segundos y deje que la tensión se vaya.

Masaje ocular

Cierre los ojos, relaje los músculos de su cara y su mandíbula. Junte los de-dos, colóquelos en torno a los ojos y muévalos en círculos alrededor de los ojos. Repita varias veces, en un sentido y en el otro.


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PLAN PERSONAL

Para mejorar su capacidad de combatir la presión, debe redactar su plan personal y comprometerse a ello. Puede incluir lo siguiente:

Mejorar sus procesos laboralesUna vez que entienda la causa real de su estrés, luche contra él cambiando sus métodos.

Tenga buenos hábitos de salud: Su organismo funcionará correctamente a la hora de luchar contra la presión; así que cuídelo.

Use su tiempo sabiamenteReconocer al estrés le permitirá cambiar el efecto que tiene sobre Ud. Preparación y planificación reducirán la tensión, mejorando sus resultados.

Cambie sus hábitos personalesEquilibre y planifique su vida personal. El ocio no es simplemente el tiempo fuera del trabajo

Plan de acciónMis causas principales de estrés son

Reaccione a la presión de las siguientes maneras

Tengo cómo mínimo tres formas de luchar contra la presión. Son éstas:

En mi vida, estas personas me apoyan:

Podría recibir más ayuda de esta forma:

Hay algunos aspectos estresantes de mi trabajo que quisiera tratar con mayor eficacia. Son éstos:

Quisiera conseguirlo haciendo lo siguiente:

Cosas en la que me voy a concentrar:

Cosas que voy a dejar de hacer –o por lo menos reducir:

Fecha de revisión

Módulo 5

Liderazgo vs. Gestión

OBJETIVOS GENERALES

En el mundo empresarial actual, con organigramas reducidos y trabajo en equipos multifuncionales, las cualidades de líder adquieren un papel vital. Este módulo le dará una visión clara acerca de las técnicas de liderazgo, y cómo emplearlas efectivamente.


Explicar las dos diferencias entre liderazgo y gestión

Demostrar los 4 elementos del estilo de liderazgo

Definir 6 estilos de comportamiento del análisis transaccional

Mostrar la aplicación de estas técnicas a los casos de LA EMPRESA

J.D. Roman

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LIDERAZGO O GESTIÓN

Puntos clave

Liderazgo es guiar a los subordinados y demás gracias a las relaciones que el líder desarrolla con ellos.

Gestión es hacer que las cosas se hagan a través de estructuras y procesos formales

No todos los gerentes son buenos líderes, aunque deberían intentar serlo

LAS CUALIDADES DEL LÍDER-GERENTE

Puntos clave

Las seis Cs:

1. Competencia

2. Carácter –ser un ejemplo

3. Concernido por lo que les sucede a los demás

4. Comunica bien con sus jefes, sus colegas y sus subordinados

5. Coraje

6. Cambio –deseoso de impulsar el cambio

Las tres áreas de influencia:

Estratégica –plenamente conciente de la estrategia y de cómo invo-lucrar a la gente

Táctica –sabe lo que hay que hacer y cómo hacerlo

Interpersonal –puede concentrar a su gente en un equipo motivado y com-prometido


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COMPORTAMIENTOS DE UN LÍDER

Puntos clave

Estilo directivo –Acostumbrado a dirigir, a imponer autoridad y voluntad.

Ventajas: Rápido y positivo, impide la discusión, es adecuado para nuevas tareas o nuevos empleados

Desventajas: Autoritario, tal vez inaceptable para personal más maduro, impide explicaciones, no da razones

Estilo vendedor –Un estilo que antepone argumentos persuasivos

Ventajas: Involucra a la gente, busca acuerdo, da confianza, aclara dudas, bueno con problemas de actitud

Desventajas: Toma más tiempo, parece socavar la autoridad, riesgo de perder las discusiones

Resolutivo –Un estilo que considera los problemas como un ejercicio por resolver

Ventajas: Involucra a la gente, busca información y apoyo, claridad de dirección y resultados, desarrolla a la gente

Desventajas: Toma tiempo, un fallo en conseguir solución puede llevar a conflicto

El líder “ideal” adoptará el estilo más adecuado a la urgencia de la situa-ción, conocedor de las habilidades de su equipo, y aceptará la responsabi-lidad final por sus decisiones.

DELEGACIÓN

Puntos clave

“Conseguir que las cosas se hagan gracias a los demás”

Esto no significa abdicar de sus responsabilidades. Resulta vital para conse-guir resultados y desarrollar a la gente.

J.D. Roman

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Delegar. ¿Por qué?

Alguien puede ser más capacitado para ese trabajo

Le ahorrará tiempo

Puede reducir costes – ese colaborador suyo puede resultar más barato

Puede dar resultados más rápidamente

Puede ayudar al desarrollo de su colaborador

Análisis transaccional:

La forma en la que delegamos es crucial a la hora de construir una relación. Necesitamos entender cómo se comporta la gente para conseguir esto de forma efectiva.

El análisis transaccional define 3 “sistemas de ego” y 6 comportamientos que podemos encontrar.

Padres: Directivo –controlador, rígido

Protector –cuida y apoya

Adulto: Racional, objetivo, enfocado a hechos

Niño: Centrado en sí –se olvida de los demás, obstinado

Dependiente –busca directrices, apoyo, aprobación

Huérfano –“pobre de mí” busca simpatía y esquiva la culpa

Nota: Un gerente puede utilizar el comportamiento “Niño” para controlar a los demás.

El Líder buscará desarrollar relaciones de adultos


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DELEGACIÓN (CONT.)

Puntos clave

Líneas directrices para una delegación efectiva:

Encuentre la persona adecuada

Consulte con otros especialistas

Anticípese –intente evitar la “crisis por delegación”

Delegue tareas completas

Especifique los resultados esperados

Tome su tiempo

Delegue lo bueno y lo malo –no se quede con la parte atractiva

Si delega, ¡confíe!

Busque oportunidades para delegar todo tipo de tareas

PLANNING PARA EL ÉXITO

Puntos clave

¿Qué es un plan?

“Un plan consiste en desarrollar unas líneas de acción en aras de conseguir un objetivo”

o

“Un plan es un puente entre nuestra situación actual y nuestro objetivo”

¿Qué debería establecer un Plan?

Donde queremos estar

Donde estamos ahora

Qué hay que hacer

Quién lo va a hacer

J.D. Roman

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Cuándo se hará

Siguiendo qué estándares

Dónde se hará

Qué recursos se necesitan

LAS 8 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Puntos clave

Las 8 etapas del proceso de planificación

1. Fijar objetivos

2. Valorar la situación actual

3. Considerar alternativas y elegir un plan

4. Redactar un plan de acción

5. Prever seguimiento

6. Plan de implementación

7. Seguimiento

8. Acciones correctoras si necesario

Nota: Los pasos 1 y 2 son intercambiables


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FIJAR OBJETIVOS

Puntos clave

Los objetivos individuales son la parte más importante de cualquier plan. Son los medios por los cuales identificamos lo que constituye un éxito y lo que constituye un fracaso. Son también el medio por el cual vamos a medir el progreso realizado a lo largo del proceso y nos puede ayudar a revelar cualquier necesidad a la hora de modificar el plan inicial.

Los objetivos deberían ser SMART

eSpecífico

Medibles

Alcanzables

Realistas

Tiempo realista

COMUNICACIÓN

Puntos clave

A través de cualquier plan o proyecto, la presencia o ausencia de una co-municación efectiva será determinante a la hora de conseguir éxito o fra-caso.

Canales formales

Escrito – Cartas, informes, propuestas, contratos, agendas, notas, etc …

Verbal – reuniones formales, felicitaciones, briefings and debrie-fings, declaraciones, etc …

Canales informales

Escrito – Memos, emails,

J.D. Roman

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Verbal – Conversaciones, llamadas telefónicas, reuniones informa-les, coaching, reuniones sociales, etc.

¿Cuáles deberán ser planificadas para conseguir avanzar su proyecto?

REUNIONES FORMALES

Puntos clave

Las reglas de oro

Tener un objetivo claro

Decida cual va a ser el resultado esperado

Elija al facilitador más apropiado. No tiene porque ser el más vete-rano. Si se trata de un tema técnico, entonces el máximo especialista en el tema puede resulta una elección acertada.

Seleccione los participantes en función de su contribución potencial. La antigüedad no es un grado.

Decida de las mejores instalaciones

Prepare y envíe la agenda con tiempo, para evitar excusas

Fije límites de tiempo

El facilitador es el responsable de asegurarse que cada uno dispone de la posibilidad de intervenir. Impide las burlas y los protagonis-mos.

Resuma los acuerdos alcanzados

Haga resúmenes escuetos – nada de informes interminables

BRAINSTORMING

Puntos clave

La mayoría de las sesiones de Brainstorming sobre temas específicos pue-den remplazar muy a menudo remplazar reuniones formales.


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La mayoría de las reglas se aplican aquí pero existen algunas específicas:

Todo vale –incluyendo algo de humor

No se aceptan críticas ya que cohíben la creatividad e intimidan a los miembros más jóvenes

Anime a todos a participar al máximo

Construya sobre las aportaciones de los demás

Seleccione al líder adecuado –fuerte, carismático, con experiencia

Elija a un secretario –para que los participantes tengan tiempo para concentrarse en el objeto de la reunión

Considere cuáles son las ideas importantes. Esto se podría decidir a través de un voto.

A la hora de clasificar ideas:

Bajo coste, poco esfuerzo –Fácil de implementar

Bajo coste, mucho esfuerzo –¿Vale la pena?

Alto coste, poco esfuerzo –¿Vale el coste?

Alto coste, mucho esfuerzo –Requiere una investigación más en profundidad

Cuidado con elegir únicamente las opciones fáciles y de bajo coste. Podría concentrar todos los recursos que se podrían utilizar para las opciones con alto coste y alto esfuerzo, pero con alta rentabilidad.

APRECIACIONES EFECTIVAS

Puntos clave

El objetivo de las apreciaciones no consiste en culpar o recompensar; se trata de desarrollar a los miembros del equipo

Deberían ser:

Normales

Amigables y relajadas

Bi-direccionales

J.D. Roman

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Enfatizando puntos positivos

Discutiendo las debilidades y poniéndose de acuerdo en cómo mini-mizarlas o eliminarles

No se concentren en lo personal pero busque tratar los temas gene-rales de la empresa

Considerando los niveles de motivación

Resumiendo con planes de acción

Con seguimiento en el lugar de trabajo

Preguntas clave:

“¿Puedo hacer algo para ayudarte a hacerlo mejor?”

“¿Estoy haciendo algo que afecte tu rendimiento?”

“¿Cómo definirías tus mayores puntos fuertes y débiles?”

“¿Alguna idea de cómo mejorar o desarrollarte como miembro del equipo?”

“¿Cómo podríamos mejorar tu trabajo o el sistema?”

MOTIVACIÓN

Puntos clave

Las Cinco Rs: Responsabilidad, Respeto, Reconocimiento, Relaciones, Recompensa

La jerarquía de necesidades de Maslow:

Auto realización –realizando su propio potencial, ganando

Reconocimiento –siendo apreciado

Integración social –con los demás, con los amigos

Seguridad –sentido de seguridad, ausencia de miedo

Necesidades fisiológicas –comida, cobijo, etc...


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Según Herzberg, los Factores de higiene son nuestras necesidades básicas; p.e. Sueldo e incentivos, condiciones de trabajo, política de la empresa, seguridad en el trabajo, autonomía, vida personal, etc...

La presencia de uno de estos factores o es en sí mismo un motivador, pero su ausencia puede ser un desmotivador.

Sus Motivadores incluyen: Auto-realización, reconocimiento, interés en el trabajo, responsabilidad, promoción

ACTITUD COMPRENSIVA

Puntos clave

Analogía con las plantas

La flor es el comportamiento visible, que puede resultar ser atractivo o inatractivo

Esta procede de los capullos, que representan a nuestros sentimientos y emociones

El tronco lo constituye nuestra actitud hacia lo que vamos a hacer. ¿Positi-va o negativa?

Nuestra actitud tiene sus raíces en nuestras creencias. Pueden ser profun-das o más superficiales, pero pueden cambiar.

El cambio proviene de nuestro entorno (el suelo), que es el resultado tan-to de nuestra experiencia como de la influencia externa de los a quienes respetamos.

Si deseamos cambiar o mejorar actitudes, debemos identificar las creencias que las favorecen y aplicar las condiciones necesarias para conseguir el cambio.

J.D. Roman

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LEYENDO COMPORTAMIENTOS

Puntos clave

Señales positivas:

Trabajando con ánimo y positivamente

Sonrisa, relajación

Atento, interesado

Contacto visual positivo

Respuesta positiva a críticas constructivas

Proponiendo ideas y teniendo iniciativas

Reacción positiva a nuevas peticiones o responsabilidades

Trabajar para conseguir algo, no simplemente para seguir las normas

Respuesta franca a las preguntas

Señales negativas:

Ausentismo alto y mucha rotación de personal

Lenguaje corporal defensivo

Falta de atención

Falta de entusiasmo

“Me da igual”

Dejadez en el trabajo y/o en el área de trabajo

Aspecto desastrado

Dando largas

La falta de motivación puede tener causas relacionadas con los procesos o los sistemas, la sobrecarga de trabajo, etc...pero también puede ser de índole personal


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GESTIONAR EL CAMBIO

Puntos clave

La mayoría de nosotros rechaza el cambio. Aceptamos su inevitabilidad, pero eso no significa que nos guste. Nuestro comportamiento tiende a crear “evitación creativa” antes que enfrentarnos a lo nuevo, por temor a lo desconocido. Puestos a elegir, preferimos quedarnos en nuestra Zona de Confort

CONCLUSIÓN

Puntos clave

“La prueba definitiva para un líder consiste en saber si ha dejado tras de sí la convicción y el deseo de seguir adelante”

Walter Lippman – Sociólogo canadiense 1889-1974

J.D. Roman

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EJERCICIO 5 – ¿CÓMO DELEGA?

Elija una de las siguientes situaciones:

1. Delegando una nueva tarea a un nuevo empleado

2. Delegando a un empleado experimentado pero sin poder de decisión

3. Delegando una nueva o compleja tarea a un empleado experimen-tado

4. Delegando una responsabilidad extra a un miembro experimentado con una contrastada actitud positiva

Elija una situación típica en LA EMPRESA que encaje con alguna de estas situaciones y haga alguna recomendación sobre cómo delegar.

EJERCICIO 6 – PLANIFICANDO UN PROYECTO

Elija una situación de la vida real en LA EMPRESA que necesite un plan formal. Use el plan en 8 etapas para ayudarle

EJERCICIO 7 - SMART

Con el proyecto que identificó en el Ejercicio 6, plantee un objetivo SMART para uno de sus aspectos

EJERCICIO 1 – ACTITUD. COMPRENSIVA

Identifique una situación en el trabajo donde un cambio de actitud o una mejora sea deseable. Imagine qué condicionantes son necesarios para cam-biar el paradigma que impide progresar.


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EJERCICIO 2

Imagine un guión dentro de LA EMPRESA (real o futuro) y aplique las téc-nicas tratadas en este módulo para conseguir un resultado positivo a través de la motivación del equipo.

Esté listo para presentar su plan al resto del grupo.

PLAN PERSONAL





Módulo 6

Equipo vs. Grupo


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OBJETIVOS GENERALES

La mayoría de la gente en LA EMPRESA somos parte de equipos reales o virtuales. Este módulo le dará las habilidades y técnicas para desarrollar esa faceta.


Al final de este módulo, sabrá:

Listar les tres diferencias entre equipo y grupo

Explicar las 5 etapas de desarrollo de equipo dando ejemplos de su experiencia en el trabajo

Definir los 11 comportamientos interactivos

Demostrar el uso efectivo de esos 11 comportamientos en un ejercicio prác-tico.

J.D. Roman

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NO TODOS LOS GRUPOS SON EQUIPOS. CÓMO DIFERENCIARLOS

Puntos clave

Grupo de trabajo

Un líder fuerte y con las ideas claras

Responsabilidad individual

El objetivo del grupo coincide con la misión general de la empresa

Resultados individuales

Tiene reuniones productivas

Mide su efectividad indirectamente por su influencia sobre los demás (p.e. resultados económicos)

Discute, decide y delega

Equipo

Liderazgo compartido

Responsabilidad individual y compartida

Objetivo específico elegido por el propio equipo

Resultados colectivos

Favorece discusiones abiertas y reuniones de resolución de proble-mas

Mide los resultados directamente analizando los resultados colecti-vos

Discute, decide y trabaja en conjunto

ETAPAS DEL DESARROLLO DE EQUIPO

Puntos clave

Forming

Grupo de individuos antes que un equipo. “Normas” aún desconocidas, así que las personas permanecen quietas, reservadas, y nerviosas. Dependen del “líder”, falso “consenso” fácil de alcanzar para evitar conflictos.


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Storming

Peleas para establecer jerarquía. Conflictos entre sub-grupos (se forman lazos estrechos). Rebeldía contra el líder. Opiniones polarizadas. Pobre capacidad de escucha, a veces incluso hostilidad. Preocupación por el rol personal de cada uno. Poca confianza, “externalización”, se culpa a los de-más, o a factores externos de los pobres resultados conseguidos. Actitudes negativas, objetivos personales alejados de los del grupo.

Norming

Primera sensación de formación de equipo. Aparecen las normas (explícitas e implícitas). La preocupación por el grupo supera la preocupación egoísta. Se curan los conflictos. Se desarrolla un clima de mutuo apoyo.

Performing

Estructura claramente definida. Cada uno en su papel, mucha confianza, fle-xibilidad en sus papeles. Fuerte identidad de equipo y capacidad de apoyo.

ATRIBUTOS DE LOS EQUIPOS DE ÉXITO

Puntos clave

Expertos con una especialidad técnica o funcional

Habilidades en resolución de problemas y toma de decisiones

Los equipos deben ser capaces de identificar los retos y oportunida-des que se les presentan, evaluar sus opciones y tomar las decisiones que hagan falta

Habilidades interpersonales

Estas incluyen: toma de riesgos, crítica constructiva, objetividad, escucha activa, siempre concediendo el beneficio de la duda, reconociendo los in-tereses y éxitos de los demás.

J.D. Roman

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COMPORTAMIENTOS INTERPERSONALES

Puntos clave

Los 5 criterios

Posible de medir con precisión

Fácil de entender

Específico

Adaptado a cada uno

Relacionado con el resultado

COMPORTAMIENTOS INTERPERSONALES

Puntos clave

1. Proponer

2. Construir

3. Apoyar

4. Disentir

5. Defender/atacar

6. Buscar información

7. Dar información

8. Resumir

9. Probar comprensión

10. Aportar

11. Cerrar


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NORMAS DE DECISIÓN PARA PROBLEMAS

Puntos clave

Ver la diferencia entre... Recuerden que...

Proponer y dar información A veces, proponer puede sonar como dar información: “Lo podríamos partir en dos”Si la declaración es una nueva aportación y es factible, enton-ces es una propuesta.

Proponer y buscar información A veces las propuestas se plantean bajo forma de pregunta: “¿Por qué no...?” “¿Qué tal si...?”Se consideran propuestas si las ideas son nuevas y aplicables.


Puntos clave

Ver la diferencia entre... Recordar que...

Disentir y Defender/Atacar Si hay una evaluación negativa acerca del problema, se nota como disensión. Si es acerca de la persona, es defensa/ataque. La excepción es una disensión emocional, tal como: “Toda esta idea es tan estúpida que no puede funcionar!”Aunque no ataque directamente a una persona, será considerada como defensa/ataque.

Probar comprensión y resumir A veces, para asegurarse de haber entendido, habrá que refor-mular un punto anterior. “A ver si lo entiendo (a) nos vemos al alba; (b) disparamos; y ¿Al perdedor se le entierra ahí mismo?”Esto se clasificaría como probar comprensión, y no como resumir.

J.D. Roman

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Puntos clave

Ver la diferencia entre... Recordar que ...

Probar comprensión y Buscar información

Si se pregunta acerca de factores externos, es buscar informa-ción. Si trata de factores internos, p.e. acercarse a lo que haya en la mente de otra persona, entonces, es probar comprensión. Normalmente, probar comprensión suele ser retrospectivo, comprobando puntos anteriores.

Buscar información e involucrar Hay tres reglas:1 Debe ser un intento para integrar a una persona en par-ticular. Con lo cual, si digo: “¿Alguien quiere añadir algo?” es buscar información 2 Preguntas a una persona ya activa en la discusión (p.e. el anterior interviniente) es buscar información 3. Involucrar es una invitación a contribuir, no una petición de información. Con lo cual, preguntar a un participante silen-cioso es buscar información.


Puntos clave

Ver la diferencia entre... Recordar que...

Construir y apoyar Añadir a una idea o a una propuesta de otro miembro del equipo o apoyando una propuesta o declaración por parte de otro miembro.

Integrar y Rechazar Un comportamiento que intenta involucrar a otra persona o aumentar la oportunidad de intervenir en la discusión es integrar. Al contrario, un comportamiento que busca excluir o reducir la posibilidad de contribuir es rechazar.


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“FACILITAR” UNA REUNIÓN

Puntos clave

Debe actuar como:

Un líder

Establecer líneas directrices, establecer procedimiento, resumir, pedir hechos

Un vigilante

Proteger al débil, animar al nervioso, controlar al dominante, asegu-rándose de que cada uno puede participar, matizar el parlanchín

Un árbitro

Conservar la calma, permanecer neutral, controlar los conflictos sin aplastarlos

Un administrador

Logística de reuniones, tomar apuntes, controlar tiempos

CUANDO ESTÁ FACILITANDO

Puntos clave

Debe:

Controlar los procedimientos

Ayudar a combinar las ideas de los demás

Permanecer neutral minimizando acuerdos y desacuerdos

Probar comprensión y resumir

Preguntar para conseguir información

No dejar que la reunión salte a conclusiones

J.D. Roman

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HERRAMIENTAS Y HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS – REDUCCIÓN DE LISTA

Puntos clave

¿Qué es la reducción de lista?

Una forma de procesar los resultados de un brainstorming

Puede emplear el voto ponderado para generar su lista

¿Cómo utilizarla?

El líder da un repaso a los temas preguntando si hace falta esclarecer algo

La discusión no debería ir más allá del esclarecimiento de ese punto

Filtros para seleccionar problemas

¿El problema está en la esfera de control o influencia del grupo?

¿Vale la pena resolverlo?

Filtros para seleccionar soluciones

¿Es posible que resuelva el problema?

¿Es factible?

¿Nos lo podemos permitir?

HERRAMIENTAS Y HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS – ANÁLISIS CAUSA-EFECTO

Puntos clave

También conocido como raspa de pez (a causa de su forma), los diagramas de Ishikawa fueron así nombrados en honor a su inventor, el estadístico japonés Dr Kaoru Ishikawa. El análisis se muestra bajo un diagrama. Es una forma sistemática de buscar causas y efectos. Los efectos pueden ser pro-blemas o resultados


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Cómo emplear el análisis Causa-Efecto

Escriba los factores principales que contribuyan al efecto al final de las espinas principales.

En cada una de las principales espinas, escriba los factores específi-cos que el grupo considera como causa. Para identificarlos, el grupo puede emplear el brainstorming o cualquier otra técnica.

Identificar los factores (o combinación de factores). Colecte más información para verificar las relaciones causa-efecto

Cuando emplear el análisis de causa-efecto

Para identificar y verificar los factores que están causando el pro-blema.

Identificar qué factores deben estar presentes a la hora de recomendar una solución.

HERRAMIENTAS Y HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS – VOTO PONDERADO

Puntos clave

¿Qué es el voto ponderado?

Una forma de cuantificar las posturas y preferencias de miembros del grupo, para ayudar a acercarnos al consenso.

¿Cuándo emplear el voto ponderado?

El voto ponderado es muy poderoso para “tomar el pulso” al grupo, a medida que nos acercamos al consenso. Este enfoque se puede emplear para identificar las posturas del grupo y las prioridades si hay menos de 8 o 10 opciones a tomar en cuenta.

J.D. Roman

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CÓMO EMPLEAR EL VOTO PONDERADO

Puntos clave

Dé a cada miembro un número de votos de acuerdo con sus preferencias. Los miembros deciden entonces cómo distribuir sus votos según las opcio-nes, para indicar sus preferencias respectivas.

1. Anime a la gente a que reparta sus votos, antes que acumular sus votos en una única opción.

2. Haga que los miembros decidan cómo van a distribuir sus votos antes de que queden registrados.

3. Pida a los miembros que enseñen todos sus votos a la vez, p.e. con los dedos de la mano.

4. Haga el recuento por opción y no por persona. Empiece por la primera opción, luego la segunda, etc… Apunte todos los votos para que el grupo pueda ver donde están los acuerdos y desacuerdos.

La votación ponderado no obliga a decisiones. Simplemente transmite al grupo las posturas individuales de cada uno, y con qué fuerza. Esta infor-mación facilita la aparición de puntos de vista opuestos. No se puede alcan-zar el consenso sin antes haber tomado en cuenta esos puntos de vista.

GESTIONAR EQUIPOS VIRTUALES

Puntos clave

Las necesidades más relevantes a la hora de liderar o coordinar un equipo virtual incluyen:

Un conocimiento operativo de los temas técnicos tratados por el equipo.

Experiencia y habilidades en gestionar problemas de equipo:

La habilidad de poder trabajar con poca o poco definida autoridad:

Una voluntas y habilidad para gestionar lo “exterior”. Es decir ser capaces de tener relaciones con los demás responsables clave dentro de la organización.


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El know-how para ayudar al equipo a establecer una misión y fijar objetivos

El conocimiento y asertividad para extraer los recursos necesarios del equipo.

La habilidad de proteger al equipo de interferencias externas con-traproductivas

La voluntad de cambiar y adaptarse a medida que las condiciones cambian y las necesidades del equipo evolucionan.

Sentido del humor. Gente de distintas áreas, colegas, extraños y demás pueden funcionar en un entorno informal y relajado. Los líderes de verdad se toman el trabajo – no ellos mismo - en serio.

J.D. Roman

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EJERCICIO 1 – GRUPOS Y EQUIPOS

INSTRUCCIONES:Para este ejercicio, forme pequeños grupos que en un flip-chart apunten algunas de las características de los equipos efectivos y no-efectivos, cada una en una columna.

Necesitará un portavoz para presentar los resultados. Disponen de 10 mi-nutos.

EJERCICIO 1 - SINERGIA

En su grupo, mire a estos 6 guiones y a las preguntas. Por favor, considere todos los puntos de vista de su equipo.

Su equipo dispone de 30 minutos para acabar este ejercicio.

Nota: Algunas personas pueden conocer ya las respuestas. Por lo tanto, si alguien conoce ya las respuestas, pídale que contribuya únicamente con preguntas que puedan ayudar a sus colegas a encontrar una respuesta.

1. Antonio y Cleopatra yacen muertos en el suelo. La ventana está abierta. Hay cristales y agua en el suelo. Expliquen cómo han muerto Antonio y Cleopatra.

2. Un hombre lleva su hijo al escuela. En camino, el coche tiene un acci-dente y el niño se ve gravemente herido. Se le lleva al hospital a la sala de operación. La persona que va a llevar a cabo la operación le echa un vistazo al niño y se exclama “Díos mío, es mi hijo”. Explique.

3. Una mujer salta de lo alto de un rascacielos de Nueva York. Es un suici-dio deliberado. Cuando está saltando, oye sonar un teléfono. Sus últi-mas palabras son “¡No debería haber saltado!!!”. Explique su compor-tamiento

4. Un hombre se duerme. Despierta unas horas después, pone la radio, y escucha que ha ocurrido un terrible desastre. Mira a su alrededor y ve que la luz se ha ido. Se suicida. ¿Por qué?

5. Una mujer llega a un campo de trigo, y fallece en el acto. La mochila a su espalda está vacía. Explique.


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6. Un hombre empuja un coche, se para enfrente de un hotel. El hombre se da cuenta que está arruinado. ¿Por qué?

EJERCICIO 1 – REPASO

Considere en grupo las preguntas siguientes.

1. ¿Cómo se ha sentido siendo parte del grupo? Describa sus sensaciones mientras se desarrollaba el ejercicio.

2. ¿Qué pasó durante el ejercicio? ¿Ayudó el equipo a completar la tarea?

3. ¿Qué pasó durante el ejercicio que impidió el éxito del equipo?

4. ¿Qué aprendió acerca de las dinámicas de equipo y la forma en la cual la gente trabaja juntos, a la hora de resolver problemas?

EJERCICIO 2

Las 4 etapas del desarrollo de equipo son:

1. Forming

2. Storming

3. Norming

4. Performing

J.D. Roman

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También existe una posible quinta etapa: “Mourning”

(1) ¿A través de cuáles de estas etapas han pasado a lo largo del Ejercicio?

(2) ¿Cómo detectó que se encontraba en alguna de esas etapas (emplee ejemplos de comportamientos observados)?

(3) ¿Qué hizo para ayudar a su equipo a avanzar hacia la etapa de “Perfor-ming”

EJERCICIO 3 – LOS NÁUFRAGOS

Situación

Ud. es parte de un grupo; son los únicos supervivientes de un desastre aé-reo. Su avión se ha estrellado en el Océano Indico en un vuelo de Karachi a El Cabo. Han inflado una balsa (capacidad para 15 personas), balsa ob-viamente sobrecargada de gente y efectos personales. Muy pronto, se dan cuenta que la única posibilidad de mejorar las posibilidades de sobrevivir es de aligerar la balsa.

Primera petición

Coloque por orden de preferencia los artículos que habrá que tirar por la borda para reducir la carga. Emplee la primera hoja.


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Segunda petición

Trabajo en equipo. Liste por orden los artículos. Emplee la lista 2.

- Déle un enfoque lógico

- Intente no cambiar su opinión sólo para evitar conflicto. Apoye sólo las soluciones con las cuales esté de acuerdo.

- Evite las técnicas de “reducción de conflicto”, tales como un voto a la mayoría, buscando una solución de compromiso. O inten-tando negociar su decisión.

- Vea las diferencias de opinión como una ayuda antes que como un obstáculo en la toma de decisión.

EJERCICIO 3 – ¿CON QUÉ ME QUEDO?

Náufragos y efectos en la balsa

Efectos personales Peso Valor

1. Azafata Kit de primeros auxilios 6Kgs €20

2. Sobrecargo Latas de zumo de fruta 14Kgs €12

3. Diplomático Documentos Top secret 6Kgs €???

4. Director de Films Película de cine 30Kgs €1,000,000

5. Cámara Camera 16Kgs €5,000

6. Técnico de montaje Película de cine no revelada 14Kgs €200

7. Actriz Mascota 10Kgs €100

8. Actor Grabadora portátil 14Kgs €80

9. Navegador Mapas de navegación aérea 6Kgs €50

10. Piloto * Linterna 1Kg

11. Señora Radio 5Kgs €30

12. Niño Maleta de ropa seca 14Kgs €50

13. Cura Manuscrito antiguo único 8Kgs Sin precio

14. Hombre de negocios 2 botellas de whisky, 400 cigarrillos 4Kgs €10

15. Arqueólogo Un maletín con monedas de oro 2Kgs €25,000

16. Negociante Diamantes en bruto 1Kgs €200,000

* Tenga en cuenta que el piloto está seriamente herido.

J.D. Roman

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EJERCICIO 3 – ¿CON QUÉ ME QUEDO?

Listas

Lista 1 – Individual Lista 2 – Grupo

Rango Efecto Rango Efecto

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9 9

10 10

11 11

12 12

13 13

14 14

15 15

16 16

EJERCICIO 4 – HABILIDADES INTERACTIVAS – AUTO ANÁLISIS

El objetivo de este ejercicio es preguntarle acerca de su uso de habilidades interactivas y darle algunas pistas para utilizar estas habilidades en el ejer-cicio siguiente.


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1. ¿Cuáles son las habilidades que ha utilizado con éxito?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. ¿Cuáles habilidades debería potenciar?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. ¿Qué contribución aportarían esas habilidades a

a. La percepción que los demás tienen de Ud.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

b. La efectividad de la reunión

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

EJERCICIO 4 – HABILIDADES INTERACTIVAS 2 – SESIÓN DE FEEDBACK

El objetivo de esta sesión es de dar feedback a los participantes que han trabajado con Ud. el día de hoy. El principio es de dar feedback sobre sus puntos fuertes para reforzarles y sobre los puntos de mejora.

J.D. Roman

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Para cada persona con quien pueda comentar, haga que apunten sus fuer-zas tales cómo las han percibido y cómo las han demostrado. También apunte las áreas de posible mejora y los modos de mejorar.

Nombres Fuerzas Áreas para desarrollo y sugerencias de acción

EJERCICIO 4 – HABILIDADES INTERACTIVAS 3 – FEEDBACK. HOJA DE RESULTADOS

Esta hoja le permite apuntar los feedback con sus fuerzas y áreas de desa-rrollo. También apuntar las ideas que le podrían ayudar.

EJERCICIO 4 – HABILIDADES INTERACTIVAS 4 – LÍNEAS DIRECTRICES

En este ejercicio, se le pide pensar acerca de cómo su comprensión de cómo llevar reuniones y de cómo sus habilidades interactivas le ayudarán a ser más efectivo en su puesto de trabajo y ayudar también a cumplir con sus objetivos de “asertividad”.

1. ¿Cómo resumiría su perfil actual de habilidades interactivas?


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FUERZAS DEBILIDADES

EJERCICIO 5 – RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Supervivencia en la selva. Una tarea de búsqueda de consenso.

Aquí hay 12 preguntas que conciernen una situación de supervivencia. Su primera tarea consiste en elegir la mejor de las tres alternativas. Intente imaginarse en la situación descrita. Estamos en Otoño. De día hace bueno, pero las noches son frías.

Después de haber contestado de forma individual, deberá hacerlo en gru-po pequeño. Su grupo deberá decidir, por consenso, la mejor alternativa para cada pregunta. Tanto la solución individual como la colectiva serán comparadas con las respuestas “correctas” dadas por un grupo de natura-listas especialistas en supervivencia.

J.D. Roman

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Respuesta individual

Respuesta de grupo

Pregunta 1

Se ha alejado de su equipo. No tiene equipo alguno para avisar. La mejor forma para llamar su atención consiste en: (a) pedir ayuda pero en tono bajo (b) gritar lo más fuerte que pueda (c) silbar fuerte y modulado

Pregunta 2

Está en tierra de serpientes. Lo mejor para evitarlas consiste en: (a) Hacer mucho ruido al andar (b) Caminar con sigilo (c) Viajar de noche

Pregunta 3

Está perdido y hambriento. La mejor forma de saber cuáles son las plantas desconocidas y comestibles consiste en: (a) Probar lo que coman los pájaros (b) Comer cualquier planta salvo las de bayas rojas y brillantes (c) Coloque un trozo de planta en su labio inferior durante 5 mns. Si le parece OK, pruebe más.

Pregunta 4

Empieza a hacer un calor seco. Tiene una cantimplora (un litro de agua). Debería: (a) Racionarla – un vaso al día (b) No beber hasta la noche, y entonces beber todo lo que le apetezca. (c) Beber todo lo que quiera cuando quiera

Pregunta 5

¡Se ha quedado sin agua!! Finalmente llega a un arroyo seco. La mejor forma para encontrar agua consiste en: (a) cavar en cualquier lugar del lecho seco (b) recolectar plantas y raíces en el borde del arroyo (c) cavar en el lecho pero en el lado exterior de un meandro

Pregunta 6

Decide salir de la selva siguiendo una serie de barrancos donde hay agua. Llega la noche. El mejor lugar para acampar es: (a) Cerca del agua (b) En una loma (c) A media altura de la loma


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Pregunta 7

Su linterna se está quedando sin pilas cuando está buscando su camino de vuelta al campamento. La noche llega deprisa en la selva y le resulta difícil orientarse. Debería: (a) volver cuanto antes, con la linterna encendida, rezando para que las pilas aguanten. (b) colocar las pilas en su axila para que se calienten, y enton-ces volver a colocarlas en la linterna. (c) encender la linterna unos segundos, memorizar el entorno, caminar a ciegas, y repetir el proceso.

Pregunta 8

Una tempestad de nieve le bloquea dentro de su pequeña tienda. Dormita con un pequeño calentador encendido. Hay peligro cuando la llama se torna: (a) amarilla (b) azul (c) roja

Pregunta 9

Debe franquear un río con mucha corriente, grandes rocas, y mucha espuma. Selecciona con cuidado el lugar para cruzar, y entonces debe: (a) quedarse con botas y mochila (b) abandonar botas y mochila (c) abandonar su mochila, pero quedarse con sus botas

Pregunta 10

Con agua hasta la cintura y una corriente fuerte, debe mirar hacia: (a) río arriba (b) hacia la otra orilla (c) río abajo

Pregunta 11

Atrapado en el fondo de un barranco, debe trepar. La pared es res-baladiza, cubierta de musgo. Debe subir: (a) descalzo (b) con las botas puestas (c) en calcetines

Pregunta 12

Desarmado y desprevenido, descubre un oso enorme rondando alrededor del campamento. El oso se yergue a unos 10 metros de Ud. Debería: (a) echar a correr (b) trepar al árbol más próximo (c) permanecer quieto, preparado para retroceder muy despacio

J.D. Roman

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EJERCICIO 6 – EQUIPOS VIRTUALES

“Póngase en los zapatos” de alguno de los miembros de su equipo e inten-te contestar a las siguientes preguntas.

1. ¿Cuál es la ventaja de tenerme en su equipo

¿Por qué se me necesita?

2. ¿Cuál es la perspectiva única que aporto al equipo? ¿En qué difiere mi perspectiva de la de los demás?

3. ¿Cuáles son mis preocupaciones?

4. ¿Cuáles son mis expectativas a la hora de trabajar con este equipo?


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ANEXO 1 – DEFINICIONES Y EJEMPLOS

Categoría de comportamiento Definición Ejemplos

Proponer Un comportamiento que sugiere una nueva sugerencia, propuesta o plan de acción.

“Tratemos ese tema mañana.”“Sugiero que reduzcamos el número de guardias de seguridad en un 15%”.

Construir Un comportamiento que normalmente toma la forma de una propuesta, pero que en realidad amplía o desarrolla una propuesta hecha por otra per-sona. Ya que Construir es la exten-sión de un plan propuesto por otro, sólo es posible después de que una propuesta haya sido emitida. No se puede construir sobre la información que otro esté proporcionando.

“…y su segunda propuesta sería incluso mejor si añadiera una reunión de avanzamiento.”“Sugieres que deberíamos conseguir dinero ahora mismo. Deja que haga algunas sugerencias acerca de cómo podríamos conseguir algo de dinero”“Si puedo profundizar en ese tema, también podríamos utilizar ese sis-tema para conseguir un mayor con-trol.”

Apoyar Un comportamiento que hace una declaración de acuerdo directa y consciente con otra persona, o con sus conceptos y opiniones.

“Vale, me parece bien.”“Me suena bien .”“Estupendo.”“Lo acepto’”

Disentir Un comportamiento que expone un desacuerdo directo o que plantea obstáculos y objeciones a la opinión de otro. Se disiente sobre problemas

“No. No estoy de acuerdo con eso.”“Esa idea no me gusta lo más mínimo.’”“Su tercer punto es incorrecto.”“Lo que sugiere, simplemente no va a funcionar.”

Defender / Atacar

Un comportamiento que ataca a otra persona, bien sea directamente o bien para defenderse. La actitud de defensa/ataque suele implicar juicios de valor y generalmente contiene una carga emotiva fuerte. Este com-portamiento ataca a personas, no a problemas.

“Es una estupidez.”“…y su tercer punto es una tontería o una simple mentira!”“No me culpes, no es mi culpa, es la responsabilidad de John.”

J.D. Roman

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ANEXO 1 – DEFINICIONES Y EJEMPLOS

Categoría de comportamiento Definición Ejemplos

Probar comp-rensión

Un comportamiento que busca escla-recer si un punto anterior ha sido o no entendido. Difiere de Buscar información en el sentido de que es un intento por conseguir un acuerdo o consenso de algún tipo, y se refiere a una anterior pregunta o problema.

“¿A ver si estamos hablando de la misma cosa?”

“¿Entiendo que ahora estamos de acuerdo sobre esto?”

Resumir

Un comportamiento que resume o reformula, de forma compacta, el contenido de discusiones o aconteci-mientos anteriores.

“Hasta ahora, estamos de acuerdo en: a) emprender acciones legales b) hacerlo antes de Mayo c) redactar una demanda en nombre del jefe”

Buscando infor-mación

Un comportamiento que busca hechos, opiniones, o esclarecimiento por parte de otra persona.

“¿Cuál es el plazo?”“¿Alguien me puede decir en qué página figura eso?”“¿Lo has verificado detenidamente?”

Dando informa-ción

Un comportamiento que ofrece hechos, opiniones, o esclarecimiento a los demás

“Recuerdo un caso parecido el año pasado.”“Hay por lo menos tres otros pareci-dos.”

Integrando

Un comportamiento que provoca opi-niones o comentarios por parte de un miembro del grupo, que hasta ahora no había intervenido en la discusión.

“Jane, ¿algo que decir al respeto?”“Alfonso ha permanecido muy tran-quilo. ¿Algo que añadir?”

Cerrando

Un comportamiento que excluye / rechaza a otra persona, o reduce su posibilidad de contribuir. La interrup-ción es la forma más común de cierre

John: “¿Qué opinas, Bob?”Karl: “Yo pienso que ...”

Karl está cerrando a Bob.


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ANEXO 2 – NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ÉXITO

Un equipo de éxito está:

1. Constantemente creciendo y adaptándose al cambio

2. Subordinado al individuo para el bien de todos

3. Desarrollando fuerzas individuales a través del ejemplo y comunicación abierta

4. Usa un lenguaje corriente/desarrolla su propia terminología

5. Apoya a los miembros, gracias a relaciones sociales

6. Valorando aportaciones individuales (sólo críticas constructivas)

7. Protegiendo y representando sus miembros

8. Establece sus propios criterios de éxito

9. Establece sistemas informales de control

10. Trabaja como una meritocracia

11. Socializan juntos (formal e informalmente)

12. Controlan y evalúan sus propios resultados

13. Creando sus enemigos comunes

14. Creando sus propios héroes

15. Reduce los conflictos internamente

16. Respecta su propia jerarquía

17. Acepta la responsabilidad del equipo por fallos

18. Celebra los éxitos del equipo

19. Respeta y favorece las aportaciones de todos los miembros del equipo

20. Consigue metas conjuntas

J.D. Roman

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ANEXO 2 – LA NATURALEZA Y LAS CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO SIN ÉXITO

Espera las iniciativas de los demás

Falta de datos fiables

Sentimientos y opiniones prevalen sobre los hechos

Discusiones en pequeños grupos

Mentes cerradas

Emplea los buenos modales para ocultar los sentimientos

Planes irrealistas

No hay seguimiento después de las reuniones

Visión sólo a corto plazo

Miedo a probar lo no familiar

Rechaza los disidentes

Reuniones mal preparadas

Reuniones confusas

“Siempre se ha hecho de esta forma”

Las ideas no funcionan

No desear “pisar callos”

Falta de coordinación en sub-tareas

Falta de exigencia en medir los resultados del equipo

Personas equivocadas haciendo alo, simplemente por tradición

Protocolo

Retraimiento

Competición

Acusar los demás

Objetivos personales. El individuo antes que el grupo

Ser demasiado formal


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ANEXO 3 – GESTIONAR EL EQUIPO VIRTUAL

Un equipo virtual es:

“Un grupo de gente, con un propósito claro, representando una amplia variedad de funciones, especialidades e intereses, cuyos esfuerzos

combinados son necesarios para la consecución de los objetivos del equipo.”

Aunque la definición anterior describe una situación ideal, cuántas veces nos encontramos en equipos donde los “esfuerzos combinados” están en-focados a conseguir el “esfuerzo de equipo”. Muy a menudo la dinámica que encontramos nos remite a un grupo y no a un equipo.

Los factores que listamos a continuación pueden considerarse como apoyo u obstrucción a la gestión de equipo virtuales.

Compruebe cuáles son los factores que son positivos (+) o negativos (-). Añada libremente otros factores que haya podido descubrir.

+ -

__ __ El lastre del pasado referente a “trabajo en equipo”

__ __ Distintos perfiles entre miembros del equipo

__ __ La misión de LA EMPRESA.com y de su departamento en particular

__ __ Su conocimiento técnico

__ __ Comunicación entre miembros del equipo, procesos, herramien-tas, deseos.

__ __ Actitud de equipo en lugar de “ser equipo”

__ __ Su nivel de autoridad para tomar decisiones concerniendo el equipo

__ __ Conocimientos técnicos de los miembros del equipo

__ __ Habilidades requeridas por parte de los miembros del equipo

__ __ Capacidad para recompensar los miembros basándose en un éxi-to de equipo

__ __ Carga de trabajo

__ __ Su background y experiencia

J.D. Roman

138

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PLAN PERSONAL





Módulo 7

Herramientas de gestión de problemas

OBJETIVOS GENERALES

Día tras día, tenemos que resolver muchos problemas. Si disponemos de una metodología estructurada, podremos hacerlo mejor y más rápidamen-te. En este módulo, practicaremos técnicas para resolver problemas de for-ma práctica.


Listar las 6 etapas del proceso de resolución de problemas

Ser capaces de mostrar el uso efectivo de dos técnicas como mínimo

Demostrar el uso efectivo del proceso de resolución de problemas


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SELECCIONAR EL PROBLEMA

Puntos clave

1. Seleccionar el problema o problemas que nos permitan hacer algo para resolverlos

2. Si necesario, reduzca el problema principal en problemas más reduci-dos. Esto resulta muy útil si p.e. el problema es de tipo: “Mala comuni-cación ..:”. Tenga en cuenta qué es la comunicación, quién está impli-cado. En resumen, sea más específico.

3. Seleccione el problema teniendo en cuenta los siguientes criterios.

Hasta qué punto su equipo tiene control sobre el problema

La importancia del problema

La dificultad de tratar el problema y el gasto que requerirá

La rentabilidad global de la operación

¿Dispone de los recursos necesarios para resolver el problema?

Defina el problema lo más precisamente posible

Escriba su “estado deseado” o objetivo

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA ELEGIR PROBLEMAS

Puntos clave

Brainstorming

Una idea desarrollada por Alex Osborn, un ejecutivo de publicidad. Anima a un grupo de personas a proponer ideas espontáneas y a construir sobre las aportaciones de los demás.

Como técnica, se puede emplear para producir una lista de ideas, en aras de generar el máximo número de ideas y soluciones como sea posible.

Normas: No se evalúan las ideas de los demás. Provoque ideas nuevas, del tipo que sean. Construya sobre las ideas de los demás. Busque la cantidad de ideas, no la calidad.

J.D. Roman

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Cómo: Un facilitador acuerda el objetivo de la sesión y las normas. Enton-ces el facilitador anima el grupo a participar con sus ideas. Hay que apun-tar todas las ideas. Suele haber de tres tipos.

“Por libre” donde los miembros del equipo expresan sus ideas sin lógica.

“Por turnos” cada miembro uno por uno

“Personal” cada miembro escribe sus ideas en trozos de papel o Post-it

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA ELEGIR PROBLEMAS

Puntos clave

Hojas de clasificación de criterios

Es una técnica que ayuda el equipo a conseguir un consenso, identificando criterios y ponderándolos. Como técnica, se puede utilizar para elegir un problema o para elegir una solución.

Cómo:

Decida qué factores o criterios han de tomarse en cuenta

1. Acuerde una definición común

2. Decida qué ponderación adoptar. P.e. una escala del 1 al 5, o del 1 al 3 (ver ejercicio 2)

3. Discuta cada casilla en la hoja, hasta llegar al consenso. Es mejor consi-derar todas las opciones y ponderarlas en base a un criterio particular.

4. Finalmente, sume las puntuaciones y busque el consenso

ENCONTRAR LA CAUSA

Puntos clave

Habiendo especificado y recolectado la información necesaria a la resolu-ción del problema, el equipo identifica las causas clave del problema. Debe recordar que debe actuar acorde con la información recolectada.


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Cómo:

Confirmar que el problema existe validando información

Identifique las causas potenciales gracias al diagrama “causa-efecto”

Seleccione las causas más probables

Repase su exposición del problema –¿Parece viable su “estado deseado”?

Apunte la información de forma lógica, mostrando la relación entre causa y efecto

TÉCNICA PARA ENCONTRAR LA CAUSA

Puntos clave

También conocido como raspa de pez (a causa de su forma), los diagramas de Ishikawa fueron así nombrados en honor a su inventor, el estadístico japonés Dr Kaoru Ishikawa. El análisis se muestra bajo un diagrama. Es una forma sistemática de buscar causas y efectos. Los efectos pueden ser pro-blemas o resultados

Cómo emplear el análisis Causa-Efecto

Escriba los factores principales que contribuyan al efecto al final de las espinas principales.

En cada una de las principales espinas, escriba los factores específi-cos que el grupo considera como causa. Para identificarlos, el grupo puede emplear el brainstorming o cualquier otra técnica.

Identificar los factores (o combinación de factores). Colecte más información para verificar las relaciones causa-efecto

Cuando emplear el análisis de causa-efecto

Para identificar y verificar los factores que están causando el pro-blema.

Identificar qué factores deben estar presentes a la hora de recomendar una solución.

J.D. Roman

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CREAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS

Puntos clave

Elementos clave de esta etapa:

1. Repase los resultados de las dos etapas anteriores y explore cómo las causas del problema pueden ser eliminadas a la vez que las fuerzas negativas pueden ser minimizadas

2. Use brainstorming para generar ideas “laterales” a la vez que ideas más tradicionales.

3. Use experiencia pasada para comparar este problema con alguno que ya haya encontrado anteriormente.

4. Clarifique las sugerencias; lo que significa que el facilitador o líder debe asegurarse que los miembros del equipo tienen un conocimiento común de las sugerencias propuestas antes de ir al paso siguiente

5. Involucre a gente ajena al equipo para obtener su visión de cómo enfo-car el problema –a veces estamos demasiado cerca del problema...

ELIJA Y PLANIFIQUE LA SOLUCIÓN

Puntos clave

Elementos clave de esta etapa

1. Use el método de clasificación de criterios, o cualquier otro sistema para conseguir alcanzar un consenso.

2. Proponer acciones necesarias para implementar la solución escogida.

a. Divida en etapas secuenciales

b. Asegúrese de que cada uno conoce su papel

c. Establezca controles

d. Defina un plan alternativo

Construya un plan de evaluación, para determinar hasta qué punto nos hemos acercado al “estado deseado”.


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IMPLEMENTE EL PLAN Y ANALICE EL IMPACTO DE LA SOLUCIÓN

Puntos clave

Elementos clave de esas etapas

Siga el plan acordado en la etapa 4 y emplee con rigor el sistema de con-trol

Los planes pueden fallar por falta de compromiso, asunciones muy débiles, y falta de comunicación. Téngalo en cuenta y actúe.

“Cierre el ciclo” analizando los resultados propuestos en el “estado desea-do” definido en la etapa 1.

Compruebe si han surgido nuevos problemas

Documente y archive el proceso y el impacto de la acción

J.D. Roman

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EJERCICIO 1 – SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO

La situación

Son más o menos las 10 de la mañana, a mediados de Julio y su avión aca-ba de estrellarse en pleno Sahara. El Cessna, con los cuerpos del piloto y copiloto, ha quedado calcinado. Sólo ha quedado la carcasa. Ninguno de vosotros ha resultado herido.

Antes del crash, el piloto no pudo informar a nadie de su posición. Sin em-bargo, a simple vista, estáis más o menos unos 100 km fuera de ruta. Antes del crash, el piloto tuvo tiempo de indicaros que estabais más o menos a unos 110 kms Sur-Suroeste de un campamento minero, que resulta ser el lugar habitado más cercano; y que bajo ningún concepto deberíais aban-donar el área del crash.

La zona inmediatamente circundante es llana, y salvo algún cacto aislado, totalmente árida. El último parte meteorológico os informó de que cerca del suelo, la temperatura puede ascender hasta los 60º. Estáis vestidos de forma veraniega –camisas de manga corta, calcetines y zapatos de ciudad. Todos tenéis un pañuelo. En total, en vuestros bolsillos, disponéis de 28 € en calderilla, 250 € en billetes, una cajetilla de cigarrillos y un bolígrafo.

El Problema

Antes de que se incendiara el aparato, pudisteis rescatar una serie de artí-culos del avión. Su tarea consiste en clasificar esos artículos dependiendo de su importancia para su supervivencia, siendo 1 el más importante, y 15 el menos importante.

Asuma que el número de supervivientes es el mismo que el de su equipo del módulo y que el equipo ha decidido permanecer juntos.


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SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO

Artículos 1. Su ranking 2. Ranking de expertos

Diferencia

1. Linterna

2. Navaja

3. Mapa aéreo de la zona

4. Impermeable de plástico

5. Brújula

6. Vendas y compresas

7. Pistola cargada

8. Paracaídas blanco y rojo

9. Bote de sal

10. 1 botella de agua por persona

11. Un libro acerca de “Animales comestibles en el desierto”

12. 1 par de gafas de sol por per-sona

13. 2 botellas de vodka finlandesa

14. 1 abrigo por persona

15. Un espejito de cortesía

TOTAL

EJERCICIO 2 – EL CASO DE JUAN DIEGO

Sois un grupo de consultores a los que se les ha pedido que:

- Hagan recomendaciones

- Resuelvan un determinado problema.

Su grupo tiene 45 minutos para:

1. Ofrecer un plan para arreglar la situación

J.D. Roman

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2. Su equipo ha de conseguir lo mejor para la empresa y para los afecta-dos por la decisión.

EL ASUNTO JUAN DIEGO

Un fabricante Francés de equipo electrónico, la Corporación Eléctrica, construyó una planta en un pequeño pueblo alemán. La planta empezó a operar con unos setenta-cinco operarios y ocho empleados en plantilla. Un empleado de una tienda de reparación de instrumento eléctrico local, Juan Diego, fue contratado para mantener las luces, el aire acondicionado, el generador, planta de vapor y equipo diverso.

La planta se fue ampliando durante los años siguientes, y en siete años, lle-gó hasta tener unas 400 personas en la fábrica. Los deberes y responsabili-dades de Juan Diego se ampliaron proporcionadamente. El descubrió que era requerido a menudo para trabajar horas extraordinarias y era llamado frecuentemente a la planta durante la noche para hacer reparaciones. El, concienzudamente, realizaba su trabajo sin queja y era un empleado leal y dedicado. Hombres adicionales eran sumados ocasionalmente al depar-tamento de mantenimiento y Juan Diego fue contratado como Supervisor Mantenimiento de Planta, con un buen sueldo, y con la responsabilidad de dirigir el esfuerzo de siete subordinados.

El director de planta pronto se dio cuenta que Juan Diego todavía prefe-ría personalmente hacer reparaciones con su equipo, antes que dirigir los esfuerzos de sus subordinados. Juan Diego fue llamado ante el director de planta para discutir acerca de la naturaleza de su posición nueva. Se le dijo que el trabajo del departamento de mantenimiento había crecido en complejidad y responsabilidad con la expansión de la planta. Un supervi-sor tiene la responsabilidad seleccionar buenos subordinados, formar esos subordinados para mantener la maquinaria y asegurarse de que el trabajo se hace de una manera eficaz. Juan Diego acordó aparecer cada día con la indumentaria de un supervisor, camisa blanca y lacito, y para realizar las funciones de un supervisor.


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El director de planta se desilusionó, cuando supo en los meses siguientes que Juan Diego era supervisor, pero sólo en titulo. Otros jefes de departa-mento se quejaban de que la maquinaria necesitaba reparaciones y muy a menudo el trabajo programado había sido retrasado a causa de problemas con la maquinaria. Se le comentó que cuando los encargados de repara-ción del departamento de mantenimiento eran llamados, la mayoría de las veces, eran incapaces de completar el trabajo sin llamar a Juan Diego personalmente. Juan Diego había vuelto a sus vaqueros tras descubrir que su camisa blanca acabada hecha un asco, después de una reparación sobre una maquina aceitosa.

Un jefe de departamento informó al director de planta que Juan Diego era dominante en todo lo referente a maquinaria, tomaba mal que otros hicie-ran reparaciones, y rechazaba delegar responsabilidades para reparaciones a subordinados. Juan Diego prefería trabajar largas horas extraordinarias; volviendo a la planta en horas tempranas de la mañana. El había vacilado también a la hora de seleccionar y formar a subordinados competentes. Al director de planta, a la hora de tener que tomar una decisión, se le recordó que Juan Diego era un empleado valioso, habiendo dedicado muchos años a la planta y habiendo mostrado una gran lealtad. Despedir o degradar un hombre así sería una triste forma de recompensar dicha lealtad.

J.D. Roman

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HOJA DE SELECCIÓN DE SOLUCIÓN

Instrucciones – En las casillas en cabeza, apunte las soluciones que su equi-po ha elegido. A continuación, valórelas empleando la columna izquierda. Cuanto más alta la puntuación, más probabilidad que la solución se pueda implementar con éxito.

Solución

Control

1 2 3 4 5

Bajo Alto

Adecuado

1 2 3 4 5

Bajo Alto

Disponibilidad recurso

1 2 3 4 5

Bajo Alto

Tiempo

1 2 3 4 5

Bajo Alto

Rentabilidad

1 2 3 4 5

Bajo Alto

Aceptabilidad

1 2 3 4 5

Bajo Alto

Total Puntos

Control – Hasta qué punto la implementación de la solución está en manos de su equipo Adecuado – Hasta qué punto satisface la solución el problema tal cómo se planteó.Recursos – Hasta qué punto los recursos (dinero, gente, ..) que necesitamos estarán a nuestra dispo-sición .Tiempo – Una estimación del tiempo que tomará resolver el problemaRentabilidad – Resultados esperados (análisis coste/beneficio) Aceptabilidad – Hasta qué punto la gente implicada aceptará la solución; y cómo va la organización a aceptar la implementación


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PLAN PERSONAL

¿Cuáles son los temas tratados en el módulo que piensa utilizar en su trabajo?

¿Cuál piensa que será su impacto?


¿A quién va a involucrar en ese plan de acción y cuándo?

Módulo 8

Creatividad

OBJETIVOS GENERALES

Los innovadores y creadores tienen cada vez más valor para nuestro ne-gocio. Este módulo le dará las habilidades para desarrollar el potencial creativo que se oculta dentro de cada uno de nosotros. Sienta su capacidad creativa y libérela con nosotros...


Al finalizar este módulo, sabrá cómo:

Identificar las 3 principales barreras a la creatividad

Emplear 4 técnicas distintas para estimular la creatividad

Explicar las 6 fases de la creatividad

Presentar una innovación respetando la estructura presentada en este módulo

J.D. Roman

154

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DEFINICIONES

Puntos clave

La creatividad consiste en:

Desarrollar una idea nueva

Algo original con un valor potencial

La innovación consiste en:

La aplicación práctica de esa idea

El proceso que transforma esa idea en algo de valor para los demás

BARRERAS A LA CREATIVIDAD

Puntos clave

Algún dato:

Todos tenemos creatividad. Se ha demostrado (finales de los 40s) que con 5 años de edad, un 90% de nosotros somos creativos. Sin embargo, cuando alcanzamos los 45 años, ese porcentaje se desploma hasta un 5%.

¿Por qué?

Las barreras a la creatividad son actitudes negativas, miedo al fracaso, asunciones, exagerada confianza en la lógica, etc...

Proceden del lado izquierdo del cerebro (para los zurdos, del lado derecho), según el Premio Nóbel Dr.Sperry y su teoría del cerebro par-ticionado. El lado izquierdo es lógico y analítico. El derecho es imagi-nativo, creativo e intuitivo. Son el lado izquierdo y nuestras vivencias que hacen que a medida que crecemos, crezcan esas barreras.


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ROMPIENDO LAS BARRERAS

Puntos clave

¿Cómo rompemos estas barreras?

Las costumbres –haga cosas distintas. Un distinto trayecto para ir al trabajo, ir a nuevos restaurantes, etc...

Miedo al fracaso –explore las peores implicaciones del riesgo que está asumiendo: “¿Qué es lo peor que me podría pasar? ¿Qué haría en ese caso?”. Es decir, tenga algo de perspectiva

Presión excesiva –equilibre el trabajo y la vida personal. Coma, duerma bien y haga ejercicio.

Las asunciones –reflexione antes de hablar. Pregúntese: “¿Cuáles son las asunciones que estoy haciendo? ¿Qué otras explicaciones para esta situación?

ESTIMULAR EL PENSAMIENTO CREATIVO

Puntos clave

Técnicas:

Los Post-it – usando Post-it para recordar sus ideas acerca de algunos temas. Péguelos en la pared. Ya los ordenará cuando haga falta. No se aceptan críticas.

Palabras al azar – elija una palabra (previamente asociada a un número) al azar y relacione esta palabra con el problema o reto que desea

“Es como...” emplee analogías o metáforas para desarrollar su pen-samiento.

Mapas cerebrales. Con esta técnica visual, parta de un tema central y vaya conectando nuevas líneas a medida que las ideas vayan surgiendo.

J.D. Roman

156

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FASES DE CREATIVIDAD

Puntos clave

Las fases:

Preparación –busque y recopile información en el área de creatividad

Inmersión –involúcrese en el problema, reto, o situación

Distracción –deje que el subconsciente trabaje solo

Generación –genere ideas

Evaluación –evalúe esas ideas compartiéndolas, probándolas y verifi-cando las asunciones

Aplicación –aplique esa solución y mida los resultados.

PRESENTE SU IDEA

Puntos clave

Técnica R.A.P. (Research, Arrange, Present)

Research –investigue el impacto que su idea pueda tener sobre los demás, verifique y actúe en consecuencia

Arrange –recopile datos e información interna y externa, y tenga en cuenta su audiencia.

Present –empleando la estructura: Situación actual Vista general de la solución / idea Implicaciones en términos de inversión y beneficios Riesgo vs resultados Plan de acción Conseguir compromiso para el paso siguiente


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EJERCICIO 1 – EJERCICIO DEL GLOBO

Haga grupos de 3 –asumiendo que hay 12 participantes. Dos grupos obser-varán mientras dos grupos hacen el ejercicio.

Para los que hacen el ejercicio, coloque un globo inflado en una mesa, a un mínimo de 1.5 metros del grupo. Cada participante empleará los recursos disponibles.

Los grupos participantes elegirán a una persona para que en un máximo de 10 minutos consiga coger el globo sin moverse de su sitio.

Al finalizar el ejercicio, un pequeño debriefing acerca de lo que han visto y experimentado.

EJERCICIO 2 – EJERCICIO DE LOS NUEVE PUNTOS

INSTRUCCIONES

Con sólo cuatro líneas rectas, debéis conectar los 9 puntos; eso sin levantar el bolígrafo. Si les resulta difícil, revise las asunciones.

Siendo ya muy creativo, lo puede conseguir incluso con tres líneas.

EJERCICIO 3 - POST-IT AUTOMÁTICO

INSTRUCCIONES

Cada participante recibe una docena de Post-it

Ahora elijan un problema, reto u oportunidad sobre el que trabajar, de la lista que ha preparado su grupo.

Se les recuerda el objetivo de este ejercicio.

Se les concede 5 minutos para producir el máximo de ideas.

Una idea –Un Post-it

Transcurridos los 5 minutos, pegar los Post-it en el Flip-Chart

Para finalizar, agrupar las ideas por similitud.

J.D. Roman

158

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EJERCICIO 4 – PALABRAS AL AZAR

Esta es una de las más comúnmente empleadas técnicas de creatividad. Su popularidad proviene de dos condiciones: es muy fácil de usar y es muy efectiva. El riesgo puede ser que se convierta en su principal herramienta de creatividad y que le acabe conduciendo al estancamiento. Así que reco-mendamos que la utilice, pero no de forma sistemática. Recuerde que hay más herramientas a su disposición.

Esta técnica requiere seleccionar una palabra al azar (lógicamente) y emplearla como un estímulo para alejar su pensamiento del problema inmediato. Una vez seleccionada la palabra, haga una lista de todas las asociaciones de ideas que vayan brotando de su mente. No hace falta que exista lógica

Habiendo generado una lista de todas las relaciones entre la palabra inicial y las que han surgido, intente relacionarlas con el problema que le ocupa. Acepte todas las ideas que surjan como consecuencia de este proceso.

CÓMO BUSCAR UNA PALABRA AL AZAR

Elija un número entre 1 y 40, y luego examine la lista adjunta

1. Jabón 11. Granja 21. Carbón 31. Huracán

2. Ratón 12. Ordenador 22. Camello 32. Reloj

3. Nube 13. Jazz 23. Diario 33. Balón

4. Cabello 14. Sombrero 24. Abogado 34. Sarao

5. Helado 15. Tarjeta de crédito 25. Cigarrillo 35. Zapato

6. Cohete 16. Iglesia 26. Juguete 36. Raíz

7. Impuesto 17. Tienda 27. Nieve 37. Cuchillo

8. Cama 18. Hamburguesa 28. Paracaídas 38. Humo

9. Rueda 19. Libro 29. Puerta 39. Presidente

10. Rana 20. Bascula 30. Grifo 40. Botón


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PALABRA AL AZAR – EJEMPLO

EL PROBLEMA Empezamos planteando el problema.

¿Cómo mejorar la atención al cliente en nuestra tienda ¿

Note que el planteamiento es directo, específico e incluye “¿Cómo....??”

LA PALABRA

Columpio

Ahora alejémonos del problema y concentrémonos en la palabra. ¿Qué nos inspira?

Jardín, juego, barco, cuerdas colgando, cuerdas trenzadas, vestidos de flo-res, parasoles, puentecito sobre un canal, sol de verano.

Algunas asociaciones son directas, otras son menos evidentes. Los vestidos floreados y los parasoles se refieren a una pintura de una mujer en un co-lumpio.

La relación

Ahora vuelva a su problema y piense cómo pueden ayudarle las asocia-ciones. Esta es la parte más difícil, pero con la experiencia lo tendrá más fácil. Aquí tiene algunos ejemplos (recuerde, estamos intentando mejorar el servicio al cliente). XXX

Jardín Organice una barbacoa, monte un área de descanso y ocio fuera de la tienda

Jugar Diviértase en el trabajo.

Feria Una visita de todo el equipo a un parque temático.

Cuerdas trenzadas Un entorno agradable.

Vestidos largos Cambie los uniformes de utilitarios a divertidos. Un sorteo entre clientes recompensado con unas vacaciones

Puentecito sobre un canal l Construya puentes entre la dirección y los empleados, con reunio-nes para generar ideas.

Note que no ha utilizado todas las asociaciones y cada una puede ser utilizada varias veces. Las rela-ciones pueden ser indirectas, tal como pasar de “jardín” a “club de jardineros” a “club de socios”… etc…

J.D. Roman

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EJERCICIO 5 – “ES JUSTO COMO...”

Esta técnica emplea analogía y metáforas para desarrollar su pensamien-to. Para conseguirlo, debe asociar su problema a un evento o un objeto. Entonces empiece a resolver su problema como si se tratara de ese nuevo evento (u objeto). Es importante que no elija un evento (u objeto) por la similitud con el problema que le preocupa. Tiene que elegir algo que le obligue a pensar.

Por ejemplo, supongamos que su problema es parecido a un partido de fútbol. Pruebe a forzar similitudes entre su problema y un partido de fút-bol. ¿Quiénes son los jugadores? ¿Quiénes son los aficionados? ¿Qué es el equivalente a la pobre pelota que recibe patadas de un lado para otro? ¿Qué es el gol? ¿Quién o qué hace el papel de árbitro? ¿Quién entrena, dirige y paga el partido?

Busque cualquier similitud y pregúntese qué haría en ese mundo del fútbol para aportar una solución a su problema. No intente aún buscar raciona-lidad. Recuerde que éste es un proceso irracional. Una vez que haya reco-lectado todas las ideas posibles, ya será hora de estructurarlas para darles una salida práctica.

INSTRUCCIONES

En grupo de 4 participantes, elija un problema, reto u oportunidad de la lista que ha generado su grupo y siga los pasos siguientes.

Cree analogías: El problema X es como….

Elija lo que a su juicio son las 3 mejores analogías. Las 3 que reflejen su problema de la manera más precisa.

Entonces, intente resolver la analogía generando una lista de ideas

Ahora, transfiera esas soluciones a su problema inicial.


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EJERCICIO 6 – MAPA CEREBRAL

PRODUCIR UN MAPA CEREBRAL

Emplee una hoja de papel, apaisada. Idealmente, pegada en la pared con bastante espacio alrededor. Si le falta papel, añada más hojas, pero asegú-rese que siempre dispone de espacio suficiente para poder trabajar.

Comience en el centro dibujando una caja con el título del mapa. Las ca-tegorías principales irradian a partir de ahí; las sub-categorías a partir de esas, y así sucesivamente, extendiéndose a partir del centro.

Escriba con un rotulador, de forma legible.

Resalte los distintos grupos con rotuladores de distintos colores…

Haga mapas segundarios si aparece un nuevo tema, en lugar de intentar forzar meterlos en las ramas principales, si no encajan en la lógica general.

Tenga claro si emplea el mapa como una ayuda para generar ideas o como una herramienta de consolidación. En este último caso, vale la pena el intentar construir un esquema lógico. Sin embargo, para la generación de ideas, es la creatividad la que prima, y no la lógica.

Desarrollar un mapa mental

J.D. Roman

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Para conseguir un diagrama utilizable, puede necesitar varias iteraciones. Empiece generando un modelo radial de ideas, empleando sub-ramales para las variaciones sobre un mismo tema. Luego, subraye en color las ideas relacionadas.

Si necesario, vuelva a dibujar el diagrama inicial, agrupando las ideas rela-cionadas para resaltar los grupos de ideas. Puede emplear “globos” para agrupar las familias de ideas y resaltarlas.

Estos diagramas son muy fáciles de entender y de recordar, y pueden servir de “chuleta”, como una herramienta de clasificación y selección...

GRUPOS DE POST-IT

Los Post-it que se produjeron en el ejercicio anterior deberían agruparse por grandes temas. Se descartarán los duplicados. Incluso se puede resumir un “globo” si pensamos de una mejor definición que las que aparecen en los Post-it.

Una vez que ha pillado el truco de dejar su mente flotar en este mapa, pue-de emplear esta técnica tanto para temas personales como profesionales. Algunos directivos emplean la técnica cuando han de presentar algo y no han tenido tiempo para prepararse. Se pueden emplear para decidir la es-tructura de un equipo de proyecto, o para visualizar los objetivos anuales y tenerlos permanentemente a la vista.

Cree su propio mapa mental

A continuación, experimente con su propio mapa mental. Piense acerca de un problema complejo en su vida y dibuje un mapa mental. Emplee pequeños dibujos e ilustraciones (sea inventivo: Emplee pequeños dibujos y distintos colores).


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EJERCICIO 7 – TEATRO MENTAL CREATIVO

INSTRUCCIONES

Este ejercicio requiere de dos personas, una para guiar el proceso y otra para participar.

Paso 1. Los participantes empiezan seleccionando un problema específico para el que desearían una visión exterior distinta.

Paso 2. El guía lee cuidadosamente el siguiente guión.

Guía. “Póngase confortable, sentado o recostado. Cierre sus ojos y concén-trese en su respiración. Respire despacio y hondo. Cada vez que expela, piense en la palabra RELAX.

Aleje cualquier tensión física y siéntase relajado. Ahora, cuando yo cuente de 10 a 1, imagínese en un ascensor, y los números de los pisos van pasan-do (cuente despacio 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1). Cuando salga del ascensor, va a entrar en una habitación muy especial. Es su habitación de CREATIVIDAD, decorada según su propio gusto y se siente inmediatamente en su propia casa.

En ese momento, llaman a la puerta; es su CONSULTOR CREATIVO. Esta persona puede ser alguien elegido por Ud. para ayudarle. O, al contrario, puede ser alguien que su propio subconsciente haya elegido sin avisar. Sea cual sea el caso, este CONSULTOR es el símbolo de su potencial creativo (Pausa...)

Ahora escuche cómo llaman a la puerta; vaya y reciba a su CONSULTOR (Pausa). Abra la puerta (Pausa...)

Invite a su CONSULTOR y explíquele su problema en detalle. Pregúntele ayuda y consejo. Preste atención a lo que le diga. Sea receptivo a ideas y sugerencias. Esté pendiente y atento. Pídale una palabra que le pueda

J.D. Roman

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ayudar a resolver su problema. Escuche con atención. Si no “oye” nada, vacíe su mente y deje que la primera palabra que oiga sea su clave. No se preocupe si no ve ninguna conexión evidente entre esa palabra y su problema. Simplemente acepte lo que venga como si tuviera algún valor oculto (Pausa...)

Ahora, déle las gracias a su CONSULTOR y despídale. Eche un último vista-zo a su habitación y piense en la palabra que le han dado mientras deja la habitación y vuelve a meterse en el ascensor. A medida que vaya contando de 1 a 10, sienta cómo está volviendo a la realidad. (Cuente despacio 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10). Abra los ojos y diga la palabra clave.

Etapa 3. Escriba esa palabra en una hoja de papel. Acto seguido escriba los pensamientos que le vengan en mente. Relacione esa palabra con su pro-blema. Emplee el método de libre asociación y escriba sin parar durante 5 minutos como mínimo.

EJERCICIO 8 – PASEOS CREATIVOS

INSTRUCCIONES

Ante todo, se le va a pedir que seleccione un problema o reto de su parti-cular lista. Acto seguido inicie un paseo imaginario de unos 5-10 minutos por un lugar de su elección (puede ser un museo, un río, una selva...). De-berá recordar lo que ha estado viendo escribiéndolo en la primera de las tres columnas del formulario.

Entonces, deberá dibujar analogías entre lo que vio y su problema o reto. Esto debería figurar en la segunda columna.

Acto seguido, deberá reflexionar sobre las relaciones (en el segundo paso) con su problema. Básicamente, intentando relacionar esta comprensión de la relación con la resolución de su problema. Esto puede resultar difícil y requiere una buena dosis de suerte y de intuición. La exploración de esas analogías muchas veces conduce a la generación de ideas.


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Por fin, se le pedirá que comparta sus descubrimientos, sentimientos y so-luciones con su grupo y se apoye en las experiencias de los demás.

EJERCICIO 9 – VENDER SU IDEA…

INSTRUCCIONES

Sois un grupo de innovadores dentro de la empresa, y que han tenido una idea para mejorar parte de un proceso.

Se les da 10 minutos para ponerse de acuerdo en la idea. Puede estar rela-cionada con los anteriores ejercicios.

Este ejercicio le pedirá que prepare respuestas (15 minutos) a las siguientes dos preguntas y luego las presente al resto del grupo en 5 minutos.

Pregunta 1

¿Qué investigación va a emprender antes de vender su idea al resto del gru-po (tenga en mente lo que necesita averiguar y a quien ha de presentar)?

Pregunta 2

¿Cómo va a estructurar su presentación (piense en la estructura y el forma-to)?

J.D. Roman

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VENDER SU IDEA - CHECKLIST

Observación S, N o N/C

¿Ha entendido cuáles son las posiciones de sus interlocutores?

¿Ha empleado fuentes externas para conseguir información?

¿Ha conseguido asesoramiento previo por parte de algunos posibles apoyos?

¿Ha intentado entender la postura de los que puedan estar en contra de su idea?

¿Ha mostrado cómo la idea puede apoyar la estrategia de la empresa?

PLAN PERSONAL





Módulo 9

Negociación

OBJETIVOS GENERALES

Cada día, dentro de LA EMPRESA, independientemente de donde esté tra-bajando, deberá influir en alguien y negociar algo. Puede tratarse de un cliente, un jefe o un colega. Este módulo le aportará las habilidades para negociar de tal forma que todos –incluido Ud.– acaben satisfechos con el resultado de la negociación.


Conocer las fases de una negociación eficaz

Explicar los 5 comportamientos clave de un negociador de éxito

Conocer las actitudes que evitar cuando negociando

Demostrar el uso efectivo de un planning y comportamientos de negocia-ción


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¿QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN?

Puntos clave

Negociación –“Una actividad que busca conseguir un acuerdo entre dos o más partes con posturas a priori distintas”

¿Cuándo? –Cuando un resultado mutuo esperado podría identificarse como p.e. “Desearía comprar su producto a un precio que nos pareciera conveniente a ambos”

Oportunidades para negociar:

Precio

Servicio

Entrega

Plazos, etc

Resultado esperado – Win/Win. Es decir, que ambas partes están satisfe-chas con el resultado

EJERCICIO (1) PADRE E HIJA

Puntos clave

Escuchar para entender el punto de vista del otro

Preguntar para calificar y comprender el punto de vista del otro

Exponer su postura con claridad y fundamento

Estar preparado para cambiar su postura si aparece alguna razón aceptable

J.D. Roman

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EL PROCESO EN 7 ETAPAS

Puntos clave

Planificar

Crear el Entorno

Establecer objetivos y resultados aceptables

Pujar - Ofertar

Negociar concesiones

Conseguir un acuerdo

Cierre

PLANIFICACIÓN PARA NEGOCIACIÓN

Puntos clave

¿Qué deberíamos tener en cuenta?

Opciones: ¿Qué resultado busco obtener? ¿Cuáles debería buscar / me gustaría obtener? ¿Qué resultados están buscando los Otros?

Zonas de entendimiento: Busque áreas comunes

Corto o Largo Plazo: Los negociadores normales se concentran en los resultados inmediatos. Los negociadores avezados se preocupan por los resultados a largo plazo.

Fijar límites: Conocer los límites de lo que está preparado a conce-der. Piense en cómo podría hacer que sus concesiones parecieran valiosas para la parte contraria.


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Controlar: Tenga en cuenta los posibles topes. Esté preparado para ir concediendo a cambio de controlar la negociación.

Conseguir acuerdo: Reconocer señales verbales y no-verbales que indican que estamos cerca del acuerdo. Resumiendo para confir-mar.

Cierre: “Esperando el pedido”

ENTORNO DE NEGOCIACIÓN

Puntos clave

Deseamos crear un entorno de Win/Win

Un negociador hábil tiene la correcta:

ActitUd.

Conserva la calma cuando los demás parecen desrazonables

Se disculpa por errores –esto puede desarmar al oponente

Nunca defensiva –puede debilitar su imagen ante el oponente

Demuestra consideración por el Otro y busca áreas de acuerdo

Es honesto –se detectaría enseguida su falta de honestidad

Amistosa –una sonrisa puede allanar el camino hacia una solución satisfactoria

Asertiva –ni agresiva ni pasiva

Habilidades

Escucha activa

Preguntar –para probar comprensión, mantener el control, hacer aflorar preocupaciones, descubrir áreas de compatibilidad

Clarificación –de los principales temas, para preparar el acuerdo final

Cierre

J.D. Roman

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Conocimiento

De los temas

De la parte contraria y de sus necesidades –Expresadas/Implícitas/Ocultas/Desconocidas

De la competencia –análisis DAFO

ESTILOS Y COMPORTAMIENTOS

Puntos clave

Comportamientos positivos

Mostrar simpatía por los puntos de vista del otro

Defender su postura con hechos y de forma neutral

Explicar el porqué y dar las razones

- - por la aclaración que va a hacer

- - cuando desacuerdo, antes de manifestarlo

De forma permanente, pruebe, reformule y resuma

Preguntar constantemente

Muestre sinceridad en lo que dice y hace

Comportamientos que evitar

Insultos directos o implícitos

Auto-alabanzas

Inmediatas contra-propuestas

Ocultar sus sentimientos acerca de cómo van avanzando las negocia-ciones

Sobre-adornar sus argumentos


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CREAR EL ENTORNO

Puntos clave

Estilos de negociación:

Push (presionante)

Sugiriendo – Proponer, hacer una oferta

Dando razones –Exponiendo los argumentos a favor y en contra

Exponiendo expectativas –¿Qué espera de los demás?

Juzgando –Formando y dando una opinión (positiva o negativa)

Ofrecer incentivos –Declarando que desea regalar algo para animar al Otro a reaccionar.

Presionar –insistir en resultados indeseados, ofreciendo acuerdos

Pull (abierto)

Preguntando –Pidiendo y aceptando puntos de vista de los Otros

Información en confianza –Exponiendo sus propias necesidades

Sentimientos de confianza –Confiar, decir algo en total confianza

Reflexiones empáticas –Expresar las vistas del Otro con sus palabras

Apoyando –Dándole fuerza al otro, ayudándole con su aprobación y apreciación

Join (“consensuante”)

Probando consenso –Averiguando si existe un acuerdo general

Resumiendo –Haciendo una lista de los puntos expuestos por ambas partes

Visualizando –Imaginando y describiendo cómo serían las cosas en caso de acuerdo

Part (Rompiendo)

Aplazar –Interrumpir las negociaciones hasta una fecha posterior

Pidiendo un receso –Una breve pausa para poder discutir con sus asesores

J.D. Roman

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CREAR EL ENTORNO (SIGUE)

Puntos clave

Win –Efectos negativos por exceso de “push”

Atacando –Criticando con fuerza, siendo agresivo

Rechazando –Rechazando si escuchar

Insistiendo –Siendo enfático, forzando,

Patronizando –Tratar de forma condescendiente

Asumiendo –Siendo exageradamente confiando o arrogante

Bloqueando –Cerrar, poner fin a una discusión abierta

Lose –Efectos negativos por exceso de “pull”

Concediendo –Admitiendo que el Otro tiene razón, aceptando el fracaso

Siendo conservador –Siendo guiado por reglas y costumbres, sin cuestionarlas

Suplicando –Pidiendo con demasiado ahínco o tensión

Revelando –Descubriendo su postura, revelando demasiados hechos y opiniones

Lose –El fallo puede proceder de alguno de los arriba mencionados:

“Evitación” –Fallo en hacer aflorar o en tratar los problemas reales

Dogmatismo –Rigidez a la hora de salir de la “trinchera

EXIGENCIAS Y ACUERDOS

Puntos clave

Do (SI)

Reformule los puntos de vista del otro, pero con sus palabras

Muestre que está escuchando y entendiendo su punto de vista


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Esté atento a las señales verbales y no-verbales

Pida un receso si necesario

Satisfacer necesidades:

Expresadas

Implícitas

Ocultas o secretas

Desconocidas

X Don’t (NO)

Emplee comportamientos negativos; p.e. interrumpiendo, acusando, atacando, vanagloriándose de marcar puntos, sarcasmo

Introduzca una petición nueva al final

PUJAR - OFERTAR

Puntos clave

Puje únicamente cuando tenga claro cuales son los objetivos míni-mos

Emplee señales verbales y no-verbales para marcar el ritmo

Puje alto y justifique

Puje brevemente y con confianza

Reformule su oferta para clarificar y ganar tiempo

Explore las razones ocultas detrás de cualquier conflicto o des-acuerdo

Si los desacuerdos no se pueden resolver de inmediato, esté prepa-rado para aceptar:

- Retomar la negociaciones más tarde

- Reconsiderar su oferta inicial

J.D. Roman

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CONCESIONES

Puntos clave

Evite hacer la primera concesión

Cuestione la postura del Otro

Pruebe el deseo del Otro de moverse

Valore todo lo que conceda al Otro

Plantee sus condiciones antes de hacer sus concesiones. P.e. “Si haces esto … entonces yo ….”

Re-negocie un tema aceptado si le permite conseguir el objetivo final

CONSEGUIR ACUERDO

Puntos clave

Se puede conseguir un acuerdo sobre puntos separados tanto durante la negociación como al final. Una vez que ha conseguido acuerdos separados sobre los temas principales, está listo para cerrar un acuerdo

Las acciones principales para alcanzar un acuerdo son:

Resuma su interpretación de la situación

Asegúrese que el Otro confirme o corrija sus impresiones

Resuma exactamente lo que ha sucedido para asegurarse que existe el consenso

Esté preparado para un seguimiento escrito cuando sea necesario


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TÁCTICAS DE CIERRE

Puntos clave

Varias tácticas:

Cierre resumen –resumiendo todos los puntos sobre los cuales se ha conseguido un acuerdo

Cierre concesión –una última concesión para conseguir un acuerdo

Repartir los desacuerdos –(pero asegúrese que encaja con sus obje-tivos mínimos)

Cierre alternativo –“Esto ... o lo otro …” Ofrezca una alternativa

Sopesar las opciones –Haga una lista de los beneficios de seguir ade-lante en lugar de permanecer en situación de bloqueo

Asumiendo –Hable como si el trato ya estuviera cerrado. P.e. “¿Cómo va a reaccionar su equipo cuando se instale el nuevo equi-pamiento?

NEGOCIACIÓN EN EQUIPO

Puntos clave

Asigne papeles dentro del equipo: p.e. Líder, Observador, Especia-lista financiero, Especialista técnico, etc ...

Identifique las necesidades individuales de los miembros del otro equipo

Póngase de acuerdo en la estrategia y las tácticas

Tenga en cuenta las instalaciones y el entorno

Planifique y practique la presentación de su oferta

Emplee “pausas” de forma constructiva si es necesario

J.D. Roman

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EJERCICIO 5 EN GRUPO – CLUB DE DEPORTES VS DUEÑOS

Puntos clave

Cuando observe una negociación, mire por:

¿Quien hace la primera oferta?

¿Quien hace la primera concesión?

¿Cuanto tiempo hizo falta esperar antes de la primera oferta?

¿La exploración de necesidades se ha hecho de forma correcta?

¿Cada parte sabe exactamente lo que se ha acordado?

¿Qué comportamientos ha observado en los otros?

¿Cuál ha sido el efecto de ese comportamiento?

¿Cuál es el clima que se ha creado?

¿Se ha conseguido una situación de Win/Win?

¿Cuáles son las posibilidades de futuras negociaciones entre ambas partes?

EJERCICIO 1 - PADRE E HIJA

Objetivo:

Poder experimentar cómo su postura inicial puede cambiar a causa de argumentos persuasivos, o cómo puede animar a los demás a que cambien su postura.

Procedimiento:

Deberá situarse en el centro del aula y seguir el guión siguiente

Marta ha conseguido una plaza en la Universidad, y tiene la posibi-lidad de quedarse en casa e ir a un campus local, o irse a estudiar a unos 400 Kms. Durante el último año, ha trabajado a tiempo par-cial en una empresa local, donde ha hecho muchos nuevos amigos.


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Incluso, esa empresa le ha propuesto un trabajo a tiempo completo si decide quedarse.

Su padre insiste en que viaje y se vaya a esa Universidad, pensando que si se queda en el campus local, seguirá viéndose con su nueva pandilla y eso le distraerá de sus estudios. Marta insiste en que su rela-ción con sus amigos no va a afectar a sus estudios y además avanza el argumento que si se queda en casa, podrá seguir trabajando para esa empresa y seguir costeándose parte de sus estudios. Dice además que el hecho de irse le hará infeliz, lo cual afectará a sus estudios.

Ahora, váyase al lado del aula al que se corresponda con su postura.

- Acuerdo total con el punto de vista del padre

- Acuerdo parcial con el punto de vista del padre

- Acuerdo total con el punto de vista de Marta

- Acuerdo parcial con el punto de vista de Marta

Si “no opina”, debería permanecer de momento en el centro del aula, pero deberá finalmente elegir un rincón (tenga en cuenta que todos los rinco-nes tendrán alguien ya residente).

Ahora, su facilitador pedirá voluntarios para que expliquen su pos-tura. Puede, en cada momento, moverse de un rincón a otro, indi-cando que ha cambiado de opinión de alguna forma.

Después de unos 15 minutos (o cuando ya no haya más debate) se da por concluida la actividad.

J.D. Roman

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EJERCICIO 2 – RATING DE NEGOCIACIÓN

Dedique unos 10 minutos a considerar las distintas negociaciones en las cuales se haya podido ver involucrado en la última semana. Apunte 5 de ellos en la columna 1. Posteriormente, recibirá instrucciones acerca de cómo rellenar las siguientes columnas.

1Negociación

2 3 4


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EJERCICIO 3 – NEGOCIACIONES RECIENTES

En la primera columna, apunte todos los ejemplos de negociación en los que se ha visto involucrado. Esto puede incluir situaciones en el puesto de trabajo con un colega, en casa con su pareja, en situaciones de negocio o simplemente yendo de compras.

1Negociación

Resultado personal Resultado Para el otro Resultado general

Ahora apunte los resultados de esas negociaciones, empleando las mismas fórmulas que en el Ejercicio anterior.

EJERCICIO DE GRUPO (ROJO - AZUL)

Objetivo

El objetivo de este Ejercicio es que su grupo acabe con un resultado posi-tivo.

J.D. Roman

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Proceso

El facilitador visitará su grupo y les preguntará si quieren jugar como Rojo o Azul. No les dirá cuál ha sido el color elegido por el otro grupo hasta que haya tomado su decisión.

Cuando ambos grupos hayan hecho su movimiento, el facilitador anuncia-rá cuales han sido los colores elegidos y apuntará los resultados.

Decisión Puntuación

Grupo A Grupo B Grupo A Grupo B

Rojo Rojo +3 +3

Rojo Azul -6 +6

Azul Red +6 -6

Azul Azul -3 -3

Habrá 10 rondas.

Después de la cuarta ronda, el facilitador preguntará a los grupos si desean reunirse. Esa reunión sólo tendrá lugar a petición de ambos grupos.

Después de la octava ronda, habrá una segunda oportunidad de reunión, siempre que ambos grupos lo manifiesten.

Las rondas 9 y 10 puntúan doble.

RECUERDEN

El objetivo de este Ejercicio es que su grupo acabe en positivo.


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HOJA DE PUNTUACIÓN ROJA Y AZUL

MOVE COLOR ELEGIDO PUNTUACIÓN

Grupo A Grupo B Grupo A Grupo B

1.

2..

3.

4.

(Primera posible reunión)

5.

6.

7.

8.

(Otra posible reunión)

9.

10.

TOTAL Grupo A Grupo B

SU PLAN DE ACCIÓN:

Apunte aquí las situaciones de negociación en las que se puede ver invo-lucrado en un futuro próximo. Haga una lista de las acciones específicas que se propone emprender para mejorar sus resultados; siempre con un enfoque Win/Win:

J.D. Roman

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PLAN PERSONAL





Acerca del Autor

J.D. Roman

Formado en Francia y en EE.UU., el autor inter-viene como consultor-formador para grandes grupos multinacionales, en campos tan diversos como la informática o el desarrollo personal, pasando por la organización, la gestión de ven-tas o la calidad y a todos los niveles, desde operarios de base hasta los más altos directivos. También prepara, forma y entrena a consultores y jefes de proyecto integrantes de algunas de las más importantes consultoras del mundo.

A lo largo de los últimos veinte años, ha ido desarrollando y aplicando su

particular enfoque acerca del mundo que nos rodea (el TM), aunque sus

planteamientos irónicos a veces resulten heterodoxos. Ha impartido clases en algunas Business schools en Francia, España, UK y EE.UU.

Además de su labor como consultor, también ha creado –o colaborado en la creación de– empresas en distintos sectores, países y continentes. Activi-dad que ha dejado de lado en los últimos años. En la actualidad, reside en España, alejado del mundanal ruido.

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