INFORME ANUAL 2009Nuestra solidez

Nuestra razón es servir INFORME ANUAL 2009

Cifras Relevantes

Hoteles por Marca

Cifras en miles de pesos 2009 2008 Var. Real

Ingresos totales 7,231,359 6,872,190 5.2%

Utilidad de operación 805,989 1,140,769 -29.3%

Margen de operación 11.1% 16.6% -32.9%

Utilidad neta mayoritaria 266,422 (615,421) na

Flujos netos de efectivo de actividades de operación 823,136 1,895,843 -56.6%

EBITDA 1,243,035 1,529,949 -18.8%

Pasivo total / Activo total 0.66 0.67

Pasivo bancario / Activo total 0.38 0.40

marCa méxiCo Brasil eU argentina Chile total

Hoteles Cuartos Hoteles Cuartos Hoteles Cuartos Hoteles Cuartos Hoteles Cuartos Hoteles Cuartos

1 371 • • • • • • • • 1 371

4 1,262 • • • • • • • • 4 1,262

16 5,213 • • • • • • • • 16 5,213

60 8,747 • • • • • • • • 60 8,747

• • 3 506 • • 2 247 • • 5 753

• • 7 1,393 • • • • 1 142 8 1,535

10 1,266 • • • • • • • • 10 1,266

Otros 1 213 • • 3 679 • • • • 4 892

Total 94 16,487 10 1,899 3 679 2 247 1 142 111 19,454

% 85% 10% 3% 1% 1% 100%

CreCimiento hoteles fiesta inn

63

48

40

36

27

18

9

0

02 03 04 05 06 07 08 09

32

40

47

52 52

57 59 60

soCios fiestas reWard (miles)

2,500

2,000

1,500

1,000

500

0

01 02 03 04 05 06 07 08

823

973 1,10

9

1,31

8 1,61

6

1,85

2

2,30

4

2,40

0

• aQUa 371

• fa y fag 5,487

• fiesta inn 8,662

• one hotels 1,014

• Cp y CB 2,288

• faVC 939

• otros 892

total 19,653

meZCla de inVentario hoteleropor marCa . CUartos

1.89%

44.07%

5.16%

11.64%

4.78%4.54%

27.92%

• méxiCo 16,686

• eU 679

• Brasil 1,899

• argentina 247

• Chile 142

total 19,653

meZCla de inVentario hoteleropor paÍs . CUartos

85%

3%10% 1%1%

nÚmero de soCios fa VaCation ClUB

30,000

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

0

00 01 02 03 04 05 06 07 08 09

1,23

1

2,53

9

4,78

0

7,79

5

11,5

20

15,8

20

20,3

52

25,0

24

27,8

22

28,5

27

GRUPO POSADAS

04

INFORME ANUAL 2009

05

Carta a los Accionistas

ESTIMADOS ACCIONISTAS

2009 fue sin duda uno de los años más difíciles que se hayan

vivido en mucho tiempo: la recesión global regresó el desem-

peño económico de las empresas a sus resultados de varios

años atrás y el clima de incertidumbre las condujo a tomar

decisiones fuertes y difíciles.

Crisis financiera mundial, recesión económica, constantes

amenazas financieras y de mercado y, en el caso de la indus-

tria turística, la ausencia de viajeros, afectaron los resultados

de la operación hotelera de Grupo Posadas. A un panorama

ya de por sí complicado, vinieron a sumarse los efectos de la

influenza H1N1, tanto en México como en Argentina.

La estrategia de negocios implantada por la compañía en

años anteriores -diversificación de negocios y geográfica-

probó ser una herramienta defensiva durante esta “tormenta

perfecta”, en la que nuestra capacidad de reacción y la solidez

financiera que disfrutábamos antes de la crisis nos permitie-

ron sortear exitosamente lo que han sido los peores meses en

la vida de Grupo Posadas.

En momentos de alta volatilidad y depreciación del peso con-

fiamos en que los mercados regresarían hacia la racionali-

dad. Si bien vivimos momentos intensos, nuestra experien-

cia como generadores de divisas, nuestra posición de caja y

nuestra visión de largo plazo reafirmaron la conveniencia de

mantener la mayor parte de nuestra deuda en dólares a una

buena tasa fija.

Nuestra estructura, basada en la división de roles y respon-

sabilidades, probó su buena capacidad de respuesta y gracias

a eso pudimos mitigar situaciones adversas. Trabajamos en

equipo como nunca antes, impulsados por el compromiso y

solidaridad de cada colaborador. Conscientes de la situación y

de sus consecuencias, redujimos nuestros salarios para me-

jorar nuestra viabilidad.

CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN

En el 2009 comprobamos una vez más las bondades de la

diversificación geográfica y la mayor concentración en hote-

les de ciudad que de playa. Nunca nos paralizamos, conti-

nuamos impulsando tanto el desarrollo de la tercera fase de

Fiesta Americana Vacation Club Los Cabos como la apertura

de tres hoteles más en México, un Fiesta Inn y dos Hoteles

One. A finales del año 2009, Grupo Posadas operaba 111

hoteles con más de 19,000 cuartos en operación.

De manera muy importante, también comprobamos que la

estrategia de diversificación de negocios que iniciamos en el

2007 fue acertada. La operación de empresas como Konexo

y Conectum permite actuar en mercados alternos, que se

defienden mejor en épocas de recesión y equilibran los re-

sultados. Especialmente, el negocio de administración de

programas de lealtad conducido por Ampersand mostró su

verdadero potencial al constituirse en un motor de crecimien-

to. Sus resultados en 2009 confirman lo acertada que fue la

decisión de capitalizar el talento y la experiencia acumulados

durante años, así como las capacidades de la plataforma tec-

nológica de Posadas.

No obstante el natural deterioro de la cartera del Club Vaca-

cional ante la situación imperante, en el 2009 probamos una

vez más que es uno de los mejores negocios que haya im-

pulsado la compañía. Los ingresos representaron el 30% de

los ingresos totales. Fiesta Americana Vacation Club tiene

hoy casi 29,000 socios, cifra que representa un incremento

de 2.5% con respecto al año anterior. Nuestros clientes ven

en el Club Vacacional una inversión que mantiene o incre-

menta su valor.

DECISIONES FINANCIERAS

Este año tuvimos la oportunidad de analizar nuestros ne-

gocios bajo mucho estrés. Hay lecciones invaluables que

estamos aprovechando para imbuir un mayor crecimiento y

dinamismo a nuestra organización. Resultado de una sólida

relación de negocios de muchos años, durante 2009 también

consolidamos nuestras alianzas de negocios con proveedores

e inversionistas.

Pero todo esto no ocurrió así nada más. Nuestra platafor-

ma era firme, así que durante el año -al tiempo que las

malas noticias económicas parecían no acabarse nunca-

Grupo Posadas cosechó los beneficios de su transparencia

financiera, su institucionalidad y su indiscutible liderazgo

en sus sectores de actividad.

Al cierre del 2009 la deuda neta del Grupo se ubica en $351.6

millones de dólares, y la razón de deuda neta a EBITDA fue

de 3.7 veces.

A principios de enero de este año concluimos con éxito la

emisión de Bonos “9.25% Senior Notes 2015” por un mon-

to principal de $200 millones de dólares a cinco años. El

resultado de esta colocación habla muy bien de nuestra

imagen entre los inversionistas mundiales. Nuestro libro

de órdenes superó el monto ofertado en casi cuatro veces,

convocando más de 70 inversionistas de alta calidad de

América, Europa y Asia.

Con esta emisión ganamos tranquilidad financiera, ya que los

recursos netos obtenidos fueron utilizados para pagar de for-

ma anticipada deuda con vencimientos en 2010, 2011 y 2012.

Cuando la crisis económica mundial se reveló en el último

trimestre del 2008, dijimos a nuestros accionistas que, des-

de nuestro punto de vista, se presentaba un parteaguas que

abría la puerta a un mundo con condiciones más difíciles.

El tiempo nos ha dado la razón, y también el tiempo nos ha

permitido constatar que nuestra solidez financiera, el posi-

cionamiento de nuestras marcas, los resultados de los nue-

vos negocios y el plan de desarrollo de la compañía son un

sólido pasaporte al futuro.

Hoy gozamos de una solidez reforzada por el nuevo conoci-

miento que hemos obtenido de nuestra empresa. Los casi

siete mil cuartos que esperamos desarrollar y operar para

otros inversionistas durante los próximos tres años nos hacen

pensar muy positivamente en el futuro.

También tenemos nuevas oportunidades de crecimiento en

el Club Vacacional y estamos por iniciar un gran desarrollo

que nos llevará a una nueva escala operativa. Por su parte,

empresas como Ampersand, Konexo y Conectum tienen aún

muchas oportunidades comerciales por revelarnos.

Todo este esfuerzo debe cristalizarse en los años venideros

en mayor rentabilidad y una mejor estructura de nuestro ba-

lance, debemos superar en poco tiempo los resultados obte-

nidos en el 2008.

Con el apoyo de los accionistas, el talento de nuestra gen-

te, nuestro liderazgo y dedicación, creemos que hoy estamos

muy bien posicionados para poder aprovechar la recupera-

ción económica que todos anticipamos.

Es necesario agradecer el compromiso y entrega de los miem-

bros de nuestro equipo humano, cuyo talento y esfuerzo día a

día fueron vitales para enfrentar el 2009, y continuaran sién-

dolo para lograr lo que nos proponemos. No me cabe duda

que las compañías que estarán en mejor posición al llegar la

recuperación económica serán aquellas que han conservado

a sus mejores talentos, no han abandonado su visión de futu-

ro y han tomado las decisiones correctas. Grupo Posadas es

indudablemente una de ellas.

Estamos satisfechos por lo logrado, ambicionamos mucho más.

Gracias por refrendarnos su confianza.

GASTÓN AZCÁRRAGA

Presidente del Consejo de Administración

07

Servicio

talento Y desarrollo

En el 2009, Grupo Posadas confirmó una vez más que es el talento y el desarrollo de las personas los que hacen la diferencia en las empresas, máxime cuando se atraviesan tiempos complicados. Por ello, la compañía continuó tomando acciones para asegurar que sus equipos de operación cuenten con las habilidades y las capacidades necesarias para asegurar la plena satisfacción del huésped.

HOTELERA POSADAS01

Nuestros huéspedes se relajan

GRUPO POSADAS

08

INFORME ANUAL 2009

09

Mantener la calidad en el servicio y responder a la promesa

de venta de las marcas hoteleras de Grupo Posadas fue una

de esas prioridades. Máxime cuando en épocas de contrac-

ción de demanda, el huésped elige hospedarse en donde con-

tinua encontrando el mejor servicio.

2009 se caracterizó por su ambiente complicado. Para enfren-

tarlo, fue crucial mantener la calidad, intensificar una política

comercial agresiva para sostener los índices de competitivi-

dad, y llevar a cabo una administración de costos y gastos de

operación que se adecuara a las condiciones imperantes sin

afectar la experiencia del huésped.

Una de las claves para enfrentar un panorama difícil fue la

capacidad, la agilidad, la experiencia y el talento del equipo

humano de la compañía, que supo responder a las oportuni-

dades y adaptarse a las circunstancias.

Grupo Posadas siempre ha salido adelante en las crisis. En-

tre otras cosas, gracias a su estrategia de diversificación en

marcas, países, destinos de ciudad y playa. Además, si bien

la crisis sanitaria afectó a los hoteles con alta dependencia

del mercado internacional, el sólido posicionamiento de sus

marcas en el mercado interno fue fundamental en la recu-

peración de los hoteles de ciudad hacia el último trimestre

del año.

La compañía está convencida que mantener la calidad en el

servicio es y será el arma más efectiva para luchar contra

cualquier crisis. En el 2010, esta prioridad sigue en pie, refor-

zada por una excelente administración de costos y gastos de

operación y por un enfoque comercial agresivo, orientado al

cliente en todos los niveles. El objetivo, alcanzar ventas com-

petitivas y sostenibles en el largo plazo.

Visión de Grupo Posadas como propietarioPuesto que Grupo Posadas no sólo tiene un negocio de ope-

ración hotelera, sino también uno de bienes raíces, intenso

en la inversión en activos, es necesario que la propietaria

ejerza un rol más importante. Por ello, en el año que se re-

porta la compañía enfatizó ese papel, no sólo porque bus-

ca continuar velando por la rentabilidad, sino también por

el cuidado que debe ponerse en la inversión de gastos de

capital y en el control de su impacto en la generación de

ingresos y utilidades.

Para subrayar todavía más la posición de la compañía como

propietaria, en 2009 se elaboraron herramientas y reportes

que hoy profundizan el enfoque a la inversión y a la rentabili-

dad. Sumados a los reportes operativos, estos instrumentos

producen una serie de razones financieras que permite un

mayor conocimiento del negocio.

Históricamente, este ha sido uno de los grandes motivos de

éxito de la compañía. La colaboración entre el área de opera-

ciones y la propietaria se traduce en el doble cuidado de los

resultados de cada hotel; uno, desde el ángulo de la operación

de todos los días: el otro, valorando el negocio por el impacto

que tiene en la contribución al EBITDA de la empresa. Esta

combinación ha mejorado los resultados durante años.

2009 fue uno de los años más difíciles en la historia de la industria turística en México. La crisis financiera

mundial, la emergencia sanitaria motivada por la influenza AH1N1 y la inseguridad que se vive en el país, crearon

condiciones que llevaron a la compañía a reenfocar sus prioridades.

01 / hotelera posadas > CALIDAD EN EL SERVICIO

GRUPO POSADAS

10

INFORME ANUAL 2009

11

CAPACITACIÓN Y TALENTO

En el 2009 estas acciones se alinearon con el propósito de

lograr una mayor penetración de mercado, así como de con-

solidar la cartera de clientes, conquistando la lealtad y prefe-

rencia de cada huésped que elige nuestras marcas.

El énfasis estuvo puesto en el desarrollo de habilidades alre-

dedor de esquemas de trabajo que buscan la productividad,

el incremento de ingresos y márgenes de utilidad a través de

la operación. En esa línea, el área de Formación y Desarrollo

fortaleció su programa de Coaching para desarrollar habili-

dades y capacidades de liderazgo que fomentan la responsa-

bilidad, el compromiso, y la solución acertada y oportuna de

problemas de operación.

También impulsó GO (Garantía Operativa), programa avan-

zado de servicio enfocado al manejo de técnicas y principios

para atender situaciones críticas de servicio. Para asegurar

su éxito, el buen funcionamiento de procesos de seguimiento

fue y continúa siendo crucial para capitalizar la inversión en

tiempo y recursos.

Por su parte, los esfuerzos de certificación en competencias

clave aseguraron que cada colaborador aplique eficientemen-

te los estándares y políticas de operación relacionadas con

su puesto. Hoy, los portales de Fiesta Americana, Fiesta Inn,

Hoteles One, Recursos Humanos y Ventas, centralizan en

un solo sitio toda la información para la certificación del

personal.

En el 2010, y tras establecer el aula virtual para ofrecer cur-

sos y asesoría técnica en distintos temas operativos, de servi-

cios y de Recursos Humanos a los hoteles de Grupo Posadas,

los procesos de certificación serán completados con el que

corresponde al área de ventas, crucial para los resultados de

la compañía.

CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

El estudio de la calidad de la operación para cumplir con

nuestra promesa de servicio (Prometeo), el trazo de caminos

cada día más certeros para innovar en el servicio (Delphos)

y el análisis en detalle de la experiencia del huésped en los

hoteles y sistemas de reservaciones (Linc-Lealtad Inspirada

en Calidad) permite la creación de procesos cada vez más so-

fisticados de atención y servicio.

Sobre esa plataforma, Grupo Posadas ha podido sostener

y hacer crecer en forma permanente su índice de calidad,

que en el 2009 alcanzó el 88.9%, dos puntos por encima del

reportado para el 2008. Este resultado es la consecuencia

lógica de un esfuerzo de años, a través de los cuales se ha

consolidado una cultura que coloca al huésped en el centro

de la operación.

La construcción de esta cultura ha implicado la inversión en

desarrollos tecnológicos, la revisión de procesos y un cam-

bio de mentalidad en cada colaborador. También ha abierto la

puerta no sólo a la medición de logros, sino a la detección de

importantes áreas de oportunidad comercial para impulsar

los resultados.

En 2009, las contribuciones de los sistemas de calidad al per-

feccionamiento de los procesos de atención al cliente deriva-

ron, entre otros aspectos importantes en:

• La configuración de una base de datos centralizada y enfo-

cada a la operación. Hoy, más de la mitad de los huéspedes

son reconocidos en la Central de Reservaciones.

• El cumplimiento del 90% de las solicitudes de nuestros

huéspedes.

• Una respuesta satisfactoria al 93% de los requerimientos

críticos de reservación, lo que brinda un alto índice de co-

herencia entre los canales de reservación y la respuesta

que se da al huésped una vez que llega al hotel.

• La realización de más del 50% de salidas de hoteles de ciu-

dad a través del check out express, propiciando un servicio

más fluido acorde con las exigencias de los viajeros de ne-

gocios que hoy constituye una ventaja competitiva real.

• El lanzamiento de una iniciativa de empowerment que, gra-

cias a los altos niveles de servicio alcanzados, permite que

el personal pueda responder con mayor autonomía y cele-

ridad a quejas fuertes, transformándolas en momentos de

calidad que generan y construyen lealtad.

En este contexto, la comunicación total entre el huésped y la

operación fue reforzada en el 2009 por un puntual seguimien-

to de los Gerentes Generales de los hoteles a encuestas y a

las respuestas de los huéspedes.

Cada uno de estos aspectos brinda hoy una plataforma úni-

ca sobre la que es posible tomar decisiones acertadas para

acercarse con mayor efectividad al mercado; diseñar siste-

mas más intuitivos de reservaciones, promociones y cam-

pañas microsegmentadas con altos niveles de respuesta;

y desarrollar estrategias inéditas de personalización del

servicio.

GRUPO POSADAS

12

INFORME ANUAL 2009

13

Normalización y Certificación A.C. distinguió al Spa Aqua por

la calidad de sus servicios e instalaciones.

Fiesta Americana y Fiesta Americana GrandEn el segmento de cinco estrellas y Gran Turismo, tanto en

ciudad como en destinos de playa, Fiesta Americana -con-

cepto hotelero creado para disfrutar del placer de un servicio

excelente y notable- continuó siendo apoyado con promocio-

nes y campañas que constituyeron un elemento diferenciador

importante en el 2009.

“Un Millón de Razones para que te Quedes con Nosotros”, promo-

ción de verano diferente, creativa y muy enfocada, ofreció un rega-

lo a todos nuestros huéspedes por el sólo hecho de hospedarse

en Fiesta Americana y en Fiesta Americana Grand.

Por su parte, las promociones de “Fin de Semana” brindaron al-

ternativas para disfrutar de vacaciones más cortas en un año di-

fícil desde el punto de vista económico. Dos Ventas Nocturnas, en

marzo y en noviembre, también apoyaron a la marca.

De nuevo, y tanto en el segmento de placer como en el de

negocios, Fiesta Americana ocupó el primer lugar en Top of

Mind y en Conocimiento Total Espontáneo. Atributos fuerte-

mente arraigados, como su reconocimiento de marca y su

relación de valor (costo/beneficio), continúan marcando una

clara diferenciación con respecto a sus principales competi-

dores en el mercado mexicano.

En el segmento de negocios, el valor que le proporciona el Pro-

grama de Lealtad Fiesta Rewards es crucial para el posiciona-

miento y los resultados de esta cadena, que en el 2009 ofreció

al mercado 20 hoteles, incluyendo cuatro Fiesta Americana

Grand en el segmento de Gran Turismo.

Somos la Marca Hotelera No. 1 en MéxicoGracias a su calidad y servicio, Fiesta Americana fue recono-

cida con el primer lugar en la categoría de “La Mejor Marca

de Hoteles” del estudio de marketing más innovador del país:

“Las Mejores Marcas de México 2009”.

Este estudio vía online, realizado por Millward Brown entre

abril y julio pasados, se consiguió gracias a la aprobación y

satisfacción de más de 10 mil 330 ejecutivos del país entrevis-

tados por sus preferencias de viajes.

Fiesta InnDiseñada para responder a las demandas y necesidades del

viajero de negocios, la cadena líder de servicio Business Class

alcanzó los 60 hoteles en el 2009.

Hoy, Fiesta Inn se diferencia de su competencia como la mar-

ca hotelera que mejor conoce y entiende al viajero de nego-

cios y mantiene su tercer posición de Top of Mind entre los

hoteles de su segmento. La marca obtuvo altas calificaciones

gracias a atributos claramente identificados por el consumi-

dor. Entre ellos, su Programa de Lealtad Fiesta Rewards y su

inmejorable paquete de promociones.

En un año en el que cuatro de cada diez viajeros de negocios de-

clararon que no viajarían o que lo harían con menor frecuencia que

en el 2008, la estrategia publicitaria de Fiesta Inn se enfocó primor-

dialmente a promoción. En esta línea, diversos esfuerzos llevaron a

MARCAS HOTELERAS

Live AquaLa suma de Aqua a la arquitectura de marcas de la compañía

permite afinar al máximo el enfoque y estrategia comercial de

la operación hotelera de Grupo Posadas.

En el caso de Aqua, el acento está puesto en el segmento

lifestyle, conformado por el más alto y sofisticado mercado de

viajeros. Por eso, y con el objeto de preservar esta identidad

de marca, consolidar su posicionamiento e incrementar aún

más su valor, en octubre de 2009 Aqua Hoteles & Resorts se

convirtió en live aqua. Esta diferenciación beneficiará a pro-

piedades como Live Aqua Bosques, en la Ciudad de México,

en el 2010.

En el ejercicio que se reporta, promociones que ofrecieron

alternativas innovadoras contribuyeron a fortalecer el posi-

cionamiento y la penetración de esta marca en el mercado

norteamericano. Entre esos esfuerzos se encuentran inser-

tos en revistas de prestigio internacional como Travel + Lei-

sure, Conde Nast Traveler y Departures; una fuerte presencia

en el Aeropuerto de la Ciudad de México, así como en revistas

y directorios como AAA; y envíos de correo directo para 30,000

tarjetahabientes American Express Platinum.

El reconocimiento de Live Aqua fue confirmado en 2008 por la

revista Hot List de Conde Nast Traveler, primera en revelar lo

último en tendencias turísticas. Además, en el 2009 Spa Aqua

recibió el premio Silver Sage Readers Choice de Spa Maga-

zine, que reconoció a Live Aqua Cancún como el Resort/Spa

Preferido de México; mientras que el Instituto Mexicano de

la marca a lograr una ocupación cinco puntos porcentuales mayor

a la de su competencia al cierre del año. Entre esas promociones

-compartidas con la marca Fiesta Americana- destacan: “Un mi-

llón de Razones para que te Quedes con Nosotros”, en el verano;

dos Ventas Nocturnas; y las promociones de “Fin de Semana”.

Hoteles OneFuertemente posicionada en la categoría Economy Class, en el

2009 esta cadena completó su primera decena de hoteles con

la apertura de One San Luis Potosí y One Saltillo Derramadero,

dos ubicaciones estratégicas que impulsaron los índices de re-

cordación de marca.

Una fuerte pauta en medios de un solo día (One Day), promo-

ciones locales (Tarifa Única, Necesitas el Doble, One Peso y

Paquete Familiar) para impulsar fechas específicas, esfuerzos

permanentes para dar a conocer este concepto de hospedaje en

empresas y corporativos locales, y una estrategia de vinculación

con un deporte popular como el futbol soccer, conformaron un

paquete promocional que profundizó la clara diferenciación de

esta marca hotelera frente a la competencia.

Hoy, Hoteles One refrenda su posición a la cabeza del seg-

mento hotelero de tres estrellas, y un conocimiento record de

marca en su mercado, al que ofrece un servicio y producto

especializados a una tarifa muy competitiva.

Caesar Park y Caesar BusinessDurante el año, los esfuerzos alrededor de Caesar Park -la

marca de lujo que ofrece a sus huéspedes ambiente exclusi-

GRUPO POSADAS

14

INFORME ANUAL 2009

15

cesario consolidar y dar nuevas potencialidades a las forta-

lezas alcanzadas para asegurar, en el futuro, el liderazgo

que hoy se detenta.

Canales Electrónicos PropiosEste año, el crecimiento global en reservaciones efectuadas

a través de los sitios de Grupo Posadas creció en un 12% en

número, y en un 19% en ingresos. Y la contribución porcen-

tual de las reservaciones realizadas a través de este canal -el

único que reporta un crecimiento contra el 2008- fue de diez

por ciento.

En el acumulado anual, las reservaciones de pago anticipado

en línea reportan un incremento de 42% y representan un

13% de contribución a ingresos generados a través de los

websites de marca.

Estos resultados avalan la cada vez mayor confianza y credi-

bilidad de este canal de distribución, donde los viajeros están

encontrando las mejores tarifas. Por eso la compañía continua

implementando mejoras en su usabilidad, funcionalidad y look

and feel. Ese fue el caso de corpo-rate.com, y que hoy permiten

adaptar la herramienta a nuevos segmentos para ser migrados

principalmente a Mayoreo y Agencias Minoristas.

También se trabajó en la optimización de los sistemas para

que tengan aún mayor posibilidad de reacción en picos de

demanda como son, por ejemplo, las Ventas Nocturnas; y se

lograron mejoras sustanciales en el posicionamiento de los

sitios web en los buscadores.

vo, con un estilo y atención personalizados- se concentraron

en el desarrollo de un nuevo concepto de imagen, así como

en la realización de materiales que apuntan a perfeccionar el

posicionamiento de esta cadena, reconocida por su prestigio,

tradición y ambiente cosmopolita.

La promesa de marca de Caesar Park fue comunicada al mer-

cado a través de acuerdos de preferred supplier con mayoris-

tas, así como a través de acciones específicas de relaciones

públicas, presencia en Trade Shows, y publicidad en canales

de e-commerce como Expedia, Travelocity y Orbitz.

Además, y a partir del 2010 la marca se refresca con novedades y

amenities exclusivos que continuarán distinguiéndola de su com-

petencia y fortalecerán su imagen de servicio en el mercado.

Por su parte, Caesar Business -que hoy opera ocho hoteles en

Brasil, Argentina y Chile- refrendó sus planes de expansión en

la región y pronto respaldará, con el prestigio ganado en la ca-

tegoría Business Class, el lanzamiento de One Hotels en el seg-

mento de tres estrellas, en diversas ciudades de Brasil y Chile.

INVENTARIO Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Sistema de Optimización de Precio InventarioLos acontecimientos económicos del 2009 modificaron en

forma importante los hábitos de compradores y vendedores.

Por un lado, acortaron el tiempo de anticipación de compra

de los viajeros y, por el otro, colocaron en el mercado ofertas

muy agresivas.

En línea con las circunstancias, el sistema de Optimización de

Precio Inventario (OPI) de Grupo Posadas promovió tarifas agre-

sivas y valores agregados que mantuvieron competitivos a sus

marcas y a sus hoteles. En sincronía con ventas y marketing, se

trabajó permanentemente en la definición de estrategias pro-

mocionales masivas con una fuerte presencia en medios.

Las estrategias para sostener los resultados se centraron,

básicamente: En los tiempos de anticipación de compra para

lograr vender y asegurar negocios; en la construcción de ta-

rifas agresivas para impulsar negociaciones de volumen que

brindaran ingresos adicionales en centros de consumo; en

el mantenimiento de campañas y en la inversión en medios

electrónicos; en una estrategia de mayor cercanía con clien-

tes y socios comerciales para capitalizar oportunidades en el

corto y mediano plazo; y en la concepción de ofertas dirigidas

al mercado nacional para compensar la caída en el número

de viajeros internacionales a México.

Las interfases desarrolladas con canales de distribución

electrónica fueron muy importantes para continuar impul-

sando las ventas en tiempo real con tarifas dinámicas, ase-

gurar el manejo del 100% del inventario en todos los canales

disponibles y la colocación de ese inventario en los canales

más rentables, sobre todo en aquellas fechas con pronósti-

cos altos de ocupación. Fue precisamente el dinamismo y la

rapidez del comercio electrónico los que permitieron ofrecer

ofertas muy agresivas.

Por su parte, los canales nacionales fueron aprovechados

para canalizar ofertas al mercado doméstico, cuyos tiempos

de reacción son más cortos.

Es de vital importancia entender cada vez mejor el compor-

tamiento del consumidor en los canales electrónicos para

ofrecerle, en tiempo real, la oferta más atractiva. Por eso,

Grupo Posadas continúa afinando su estrategia en sitios

online, analizando la anticipación de compra del mercado e

impulsando la migración de un número cada vez más impor-

tante de reservaciones a canales más económicos.

Este esfuerzo ha valido la pena, aún en un año difícil como

resultó ser el 2009 es posible decir que hubo una baja de

14% en el costo operativo de distribución promedio por tran-

sacción. Este es el resultado de una mezcla más favorable

hacia canales de bajo costo y de un uso más eficiente de la

infraestructura con la que se cuenta, logrando compensar

los casos en los que el costo de la transacción subió en ca-

nales muy específicos.

Por orden de importancia en cuanto a ingresos generados, los

canales de mayor contribución fueron el Centro de Contacto

(voz y datos), el hotel, el website y GDS’s.

Hay que mencionar también que en marzo del 2009 se pusie-

ron en marcha proyecto importantes como:

• La migración a una versión más robusta del Inventario Cen-

tral Posadas, cerebro de los principales canales de distribu-

ción. Fuente de disponibilidad y tarifas para todos los canales

con los que se encuentra interconectado, hoy la funcionali-

dad de este inventario hace más real que nunca la filosofía

de venta del último cuarto disponible. Con este proyecto se

ha renovado totalmente la arquitectura e infraestructura del

inventario, que hoy es capaz de incrementar la demanda

transaccional y soportar eventos de gran demanda.

• La implementación del Booking Engine Posadas en todos

los grupos de reservaciones por voz, no sólo de la hotele-

ra sino de las centrales de reservaciones de Brasil, Chile

y Argentina; y de las unidades de negocios Ampersand y

Fiesta Americana Vacation Club. Con esta herramienta

-interfase que utilizan los agentes de voz para realizar

reservaciones- se incorporan ventajas que les permiten

encontrar información para concretar una venta, así como

buscar y reconocer clientes para personalizar más eficaz-

mente el servicio al huésped.

• La mejora del contenido de los Global Distribution Systems,

optimizando los estándares del canal de información gene-

ral de todos los hoteles. En la operación de Sudamérica ya

se trabaja en un proyecto similar.

• La firma de un contrato con Hotel Booking Solutions Inc.

(HBSi) para conectar automáticamente a través de su plata-

forma a los principales mayoristas tradicionales y virtuales. A

través de esta plataforma será posible migrar a una estructu-

ra dinámica de tarifas a mayoristas tradicionales para hacer-

los más competitivos, de modo que puedan generar aún ma-

yores ingresos para la operación hotelera de Grupo Posadas.

• El proyecto DAT (Distribución Automática de Tarifas), cuya

primera fase de convenios nacionales locales y corporati-

vos se liberó a finales de 2009. Su objetivo es automatizar

procesos de negociación de tarifas y reducir los tiempos de

reacción ante el mercado.

La puesta en marcha de cada uno de estas mejoras y pro-

yectos en 2009 corrobora que la estrategia comercial y de

ventas de la compañía no se detuvo. Más que nunca era ne-

17

Crecimiento

DESARROLLO02

Nuestra gente crea

inVersiÓn sÓlida

El portafolio de Grupo Posadas, conformado por marcas líderes y de gran prestigio, atrae cada vez más a inversionistas nacionales e internacionales con proyectos sólidos y prometedores, basados en una experiencia de más de cuatro décadas y un profundo conocimiento del mercado hotelero, y respaldados por una empresa con ventajas competitivas indiscutibles frente a sus competidores.

GRUPO POSADAS

18

Como lo indican los avances y resultados, cuando muchos competidores detuvieron su crecimiento, Grupo Posadas

no frenó su estrategia de desarrollo. El club vacacional, la operación hotelera en México y la expansión en

Sudamérica siguieron adelante porque son parte fundamental de la visión de Grupo Posadas y de su decisión

de continuar siendo, por largo tiempo, el Líder Hotelero de Latinoamérica.

02 / desarrollo > AVANCES Y RESULTADOS

A diciembre de 2009, tres hoteles nuevos -Fiesta Inn Toluca

Centro, One Aguascalientes San Marcos y One Saltillo Derrama-

dero- llevaron el inventario de Grupo Posadas a alcanzar los 111

hoteles y casi 20,000 habitaciones. En este ejercicio también, y

a pesar de las dificultades económicas derivadas de la crisis

global, el Plan de Desarrollo de la compañía no se detuvo.

Para el periodo 2010-2012 se tienen firmados 46 hoteles en de-

sarrollo, la mayoría de los cuales funcionarán bajo el esquema de

contratos de operación: 21 Hoteles One que sumarán 2,600 habi-

taciones; 18 Fiesta Inn, 2,540 habitaciones; dos Fiesta Americana,

487 habitaciones; y dos hoteles Live Aqua, 333 cuartos. En Suda-

mérica se planean dos nuevos Caesar Business, 269 habitacio-

nes y un Caesar Park de 148 cuartos. Esta expansión representa

una inversión total superior a los $400 millones de dólares.

Cabe señalar que la gran mayoría de estos nuevos hoteles perte-

necen a las marcas Fiesta Inn y Hoteles One. En sus segmentos

de mercado -Business Class y Economy Class, respectivamen-

te-, estas cadenas han encontrado una entusiasta respuesta

entre los inversionistas debido a su menor riesgo y alto nivel de

rentabilidad. Baja inversión, estandarización de servicios, con-

sistencia y calidad a precios muy competitivos, son algunos de

los atributos que continúan impulsando el crecimiento de am-

bas marcas, que cada día construyen con mayor fuerza su lide-

razgo en el mercado mexicano.

En cuanto a Fiesta Americana, dos nuevos hoteles en San Luis

Potosí y Oaxaca elevarán de 20 a 22 el número de eslabones de

la marca, mientras que para Live Aqua el gran acontecimiento

del 2010 será la apertura de Live Aqua Bosques, al tiempo que

Live Aqua Acapulco está planeado para el 2012.

Por lo que hace al desarrollo en Sudamérica, la estrategia de

crecimiento se centra particularmente en Brasil y Chile, dos

economías que se recuperan satisfactoriamente y muestran

gran dinamismo. De hecho, y también para esos mercados, la

operación en Sudamérica contempla ya el lanzamiento de la

marca Hoteles One en la región.

Como sucedió en México, el desarrollo de esta cadena se apoyará

en el posicionamiento y el prestigio construido por Caesar Business

en el Cono Sur. La compañía está invitando a inversionistas insti-

tucionales, locales o extranjeros, a invertir en paquetes de Hoteles

One y Caesar Business, representando una oportunidad única en

países como Brasil y Chile.

También continúa adelante el crecimiento de Fiesta Americana

Vacation Club. En el 2009, como estaba previsto, se completó la

construcción de las 108 unidades programadas para enero de

2010. Esta tercera fase de Fiesta Americana Grand Los Cabos Golf

& Spa, Hotel y Club Vacacional, quedará totalmente finalizada con

148 unidades adicionales que deberán terminarse en el 2011.

El portafolio de Grupo Posadas, conformado por marcas lí-

deres y de gran prestigio, atrae cada vez más a inversionistas

nacionales e internacionales con proyectos sólidos y promete-

dores, basados en una experiencia de más de cuatro décadas y

un profundo conocimiento del mercado hotelero, y respaldados

por una empresa con ventajas competitivas indiscutibles frente

a sus competidores.

019

21

Rentabilidad

nUeVa etapa operatiVa

Fiesta Americana Vacation Club reportó ingresos por 92.4 millones de dólares, y el porcentaje del inventario vendido hasta diciembre de 2010 es de 89.3%. Su número de socios también mostró un incremento, superando los 28,500 miembros. Estas calificaciones continúan posicionando al Club Vacacional de Grupo Posadas en niveles superiores a los que reportan la gran mayoría de sus competidores, tanto nacionales como internacionales.

FIESTA AMERICANA VACATION CLUB03

Nuestros clientes se divierten

GRUPO POSADAS

22

INFORME ANUAL 2009

23

Fiesta Americana Vacation Club (FAVC) reportó ingresos por 92.4

millones de dólares, y el porcentaje del inventario vendido hasta

diciembre de 2009 es de 89.3%. Su número de socios también

mostró un incremento, superando los 28,500 miembros.

Como todos los años, los niveles de satisfacción de Fiesta

Americana Vacation Club mostraron índices óptimos. Las altas

calificaciones, que fluctuaron entre el 83% y el 91.4%, fueron el

resultado de encuestas realizadas entre los socios. Estas califi-

caciones continúan posicionando al Club Vacacional de Grupo

Posadas en niveles superiores a los que reportan la gran mayoría

de sus competidores, tanto nacionales como internacionales.

Por su parte, el porcentaje de ventas a través del Programa de

Referidos también fue significativo, ya que representó el 11.8%

de las ventas de Fiesta Americana Vacation Club, demostran-

do una vez más que la misión de “Honrar vacaciones memora-

bles a la medida de cada socio”, continua cumpliéndose.

En un año de crisis económica, esta buena relación con socios se

extendió al apoyo a los clientes de Fiesta Americana Vacation Club

para mantener su lealtad al producto y salvaguardar la salud de

la cartera de este negocio, que hoy supera los 170 millones de

dólares. Las estrategias aplicadas para apoyar financieramen-

te a los socios comenzaron desde el último trimestre del 2008,

cuando se declarara la crisis mundial.

Como sucede todos los años, Fiesta Americana Vacation Club

continúa generando un número importante de cuartos noche

para el sistema Posadas. En 2009 -a pesar de las difíciles cir-

cunstancias del mercado- el club generó más de 111,400 cuar-

tos, mientras que el porcentaje de ocupación de sus unidades

alcanzó el 70 por ciento.

Para perfeccionar su labor de ventas y de cara al inicio de

una nueva etapa crecimiento, Fiesta Americana Vacation Club

enfoca su atención en nuevas herramientas comerciales y

de mercadotecnia, tanto en el mercado mexicano como en

el norteamericano. También trabaja en el desarrollo de una

fuerza comercial que se aproxime de una manera distinta al

viajero americano y canadiense.

EVOLUCIÓN HACIA UNA NUEVA EXPERIENCIA

Durante el ejercicio que se reporta, el crecimiento de

Fiesta Americana Vacation Club continuó prácticamen-

te conforme a los planes. En 2009 quedó completada una

fase importante de la tercera etapa de construcción de

Fiesta Ameriana Grand Los Cabos Golf & Spa, Hotel y Club

Vacacional. La siguiente etapa de villas se encuentra ya en

construcción y quedará lista en los primeros meses del 2010.

También se perfeccionó y se dieron los últimos toques al proyecto

que lleva a Fiesta Americana Vacation Club a una nueva etapa ope-

rativa: Chemuyil, en la Riviera Maya. Este desarrollo es un modelo

de sustentabilidad y se ha convertido en ejemplo, por su total respe-

to a la nueva y estricta legislación de protección a los manglares.

03 / fiesta ameriCana VaCation ClUB > DESEMPEÑO ESTABLE

Fiesta Americana Vacation Club es un negocio en crecimiento y con todos los atributos para evolucionar hacia una nueva y prometedora etapa operativa. Es, además, uno de los canales de distribución más importantes para la operación hotelera de Grupo Posadas.

GRUPO POSADAS

24

INFORME ANUAL 2009

25

Este desarrollo lleva a Fiesta Americana Vacation Club a una nueva

dimensión, porque trasciende el concepto de club vacacional que

viven actualmente los socios, para convertirse en un destino en sí

mismo. En un terreno de 130 hectáreas, de las que el 85% queda

reservado a la naturaleza, este proyecto contempla servicios de

hospedaje (un Fiesta Americana Grand de 250 cuartos), unidades

de club vacacional, restaurantes, spas, avenida comercial, bares,

ecoaventura, actividades deportivas y recreativas, y hasta un área

de conservación para la tortuga marina. Esta diversidad de pro-

ductos y satisfactores en un mismo “desarrollo-destino” apunta

a la atracción de diferentes mercados simultáneamente.

El nuevo desarrollo -cuya construcción duplicará el inventario del

club vacacional- marca el inicio de la evolución de este negocio

hacia uno más amplio y con interesantes perspectivas: El de la

propiedad vacacional.

prodUCCiÓn C/n

140,000

120,000

100,000

80,000

60,000

40,000

20,000

0

05 06 07 08 09

hoteles posadas

Villas faVC

2076

9

2637

8 3227

0

3901

7

3593

0

4552

5

7018

9 8200

8

9913

5

7550

1

27

Innovación

VisiÓn Y deCisiÓn

En el 2009, la diversificación emprendida desde el 2008 capitalizó definitivamente nuestras ventajas competitivas, atrayendo nuevos clientes y mercados a negocios que mostraron significativos índices de crecimiento. La creación de estas nuevas empresas de Grupo Posadas es una de las decisiones clave de los últimos años, puesto que han proporcionado a la compañía una fortaleza adicional.

EMPRESAS GRUPO POSADAS04

Nuestra gente responde

GRUPO POSADAS

28

INFORME ANUAL 2009

29

Ampersandampersand.mx

Con capacidades de clase mundial en la asesoría, desarro-

llo, ejecución, operación y administración de Programas de

Lealtad, Programas de Incentivos, esquemas de descuentos

y promociones, y CRE (Customer Relationship Engagement),

Ampersand es hoy el referente de la lealtad en México.

En 2009, a pesar de haber sido un año difícil, este negocio

logró un incremento de 5% en ventas y un crecimiento de

34% en EBITDA.

El portafolio de clientes de Ampersand se cuadriplicó, inclu-

yendo empresas como Scotiabank, Banorte, HSBC, Seguros

Bancomer, Somfy, Pakmail y Cummins. Y es que mientras

sus competidores se contraían y mostraban cautelosos,

Ampersand consideró que en la crisis encontraba una opor-

tunidad para demostrar los beneficios de sus servicios para

retener y expandir las relaciones con el cliente, e incluso in-

crementar ingresos. Con soluciones de lealtad que dan re-

sultados, esta empresa de Grupo Posadas demostró que una

sólida estrategia de lealtad que se integre perfectamente al

negocio y dé resultados tangibles resulta en una inversión

con importantes retornos.

Para enriquecer su oferta y reforzar su agresiva estrategia

comercial, Ampersand introdujo exitosamente su producto

“amperbono” en el segmento de incentivos corporativos.

Esta solución integral, que comprende más de 600 opciones

de recompensas, abrió la puerta a nuevas industrias, clien-

tes potenciales que este exitoso negocio ya contempla.

Único en el mercado en el diseño de soluciones holísticas

que incluyen desde el diseño y desarrollo de programas,

hasta su administración y ejecución en todos sus aspec-

tos, en el 2010 esta empresa impulsa ya otros productos y

servicios como CRE (Customer Relationship Engagement),

ya que cuenta con un modelo de minería de datos o CRE

Analítico que le permite el análisis de grandes volúmenes

de información en busca de patrones que proporcionan una

inteligencia comercial clave en la toma de decisiones.

El potencial para Ampersand está creciendo, por lo que este

negocio está poniendo las bases para consolidar su lideraz-

go y continuar explorando nuevas y mejores maneras para

vincular a sus empresas clientes con sus consumidores.

04 / empresas grUpo posadas > VENTAJAS COMPETITIVAS

En el 2009, la diversificación emprendida desde el 2008 capitalizó definitivamente nuestras ventajas competitivas,

atrayendo nuevos clientes y mercados a negocios que mostraron significativos índices de crecimiento.

La creación de estas nuevas empresas de Grupo Posadas es una de las decisiones clave de los últimos años,

puesto que han proporcionado a la compañía una fortaleza adicional, muy importante.

Los resultados de Ampersand hablan por sí mismos. Por su parte, Konexo y Conectum no sólo sobremontaron

la crisis muy exitosamente, también se vieron beneficiados porque su oferta estaba en el mercado justo en el

momento en que muchos clientes la necesitaban.

029

GRUPO POSADAS

30

INFORME ANUAL 2009

31

Conectumconectum.com.mx

Centro donde se procesan todas las operaciones contables

y financieras de la administración hotelera de Posadas, la

experiencia de Conectum en la optimización del control y

los márgenes operativos, así como en el procesamiento de

grandes volúmenes de información a costos bajos y con gran

eficiencia, Conectum se enfoca hoy, también, en ofrecer su

Centro de Servicios Compartidos a clientes externos.

Conectum es una empresa de Grupo Posadas que, en con-

junto con Accenture, ayuda a sus clientes a reducir costos

y a mejorar el nivel de servicio de sus procesos administra-

tivos y financieros.

Hoy, esta fábrica de transacciones presta servicios a clientes

que han adoptado la tendencia de tercerizar algunas o todas

Konexokonexo.com

Con una cartera de clientes en crecimiento y conformada por

compañías con un alto enfoque en el servicio al cliente, Konexo

Centro de Soluciones S.A. de C.V. terminó su tercer año de ope-

raciones con excelentes resultados. Sus ventas crecieron en un

17% con respecto a las cifras del 2008 y su cartera de clientes

-integrada por clientes como Axtel, MedicalHome, ING Afo-

re, Grupo Mexicana y las marcas hoteleras de Posadas, entre

otros- sumó dos nuevas cuentas: DISH y Nextel.

Esta empresa del grupo ofrece servicios de reservaciones,

customer care, telemarketing especializado en venta y postven-

ta con calidad de servicio (QoS) para voz y datos, atención a

programas de lealtad, consultoría en call centers y servicios

de back office (creación de bases de datos), e-mailing mana-

gement y validación de cuentas.

Posicionado ya como un Centro de Contacto de clase mundial,

por sus instalaciones, tecnología y por la capacidad y conoci-

miento de su personal, Konexo es hoy una extensión natural

de negocio que asegura a sus empresas que sus clientes son

atendidos con base en sus estándares y promesa, con niveles

óptimos de eficiencia y productividad.

En el 2010, este negocio espera crecer en 20% el número de

posiciones con que contaba al finalizar el ejercicio 2009, y que

ya lo ubicaban entre los primeros diez centros de contacto

más importantes de la industria en México. También se pre-

para para incursionar y sentar las bases para un crecimiento

sostenido en el mercado norteamericano, especialmente en

el segmento hispano. Para ello, en el 2009 inició el proyecto

para la ampliación de sus instalaciones y así contar con la

capacidad necesaria para continuar creciendo en el año que

corre. La meta continua siendo la misma: Ser el líder latino-

americano en soluciones de contacto orientadas a la satisfac-

ción del cliente final.

sus operaciones no estratégicas y variabilizar sus gastos.

Entre ellos, Mexicana de Aviación y Grupo GDI.

En el 2010 esta nueva empresa -que también integra un

área de consultoría en temas fiscales- continuará crecien-

do, puesto que ofrece al mercado claras ventajas compe-

titivas y beneficios palpables. La tercerización de procesos

de alto valor para los negocios ofrece a sus clientes impor-

tantes ahorros en costos administrativos en operaciones

transaccionales, mayores eficiencias administrativas en

sus procesos y la posibilidad de enfocarse totalmente en

su negocio principal.

33

Compromiso

FUNDACIÓN POSADAS05

Nuestra gente apoya

historias de éxito

En Fundación Posadas, los logros del año se deben a las generosas aportaciones de empleados, proveedores y huéspedes solidarios, a quienes se mantuvo informados sobre el destino de sus donativos y las historias de éxito que se construyen con ellos. Estas historias de esperanza se tejieron no sólo entre las familias de nuestros colaboradores, sino también entre niños atendidos por organismos con fines comunes.

GRUPO POSADAS

34

INFORME ANUAL 2009

35

Fundación Posadasfundacionposadas.org

UNA OPORTUNIDAD PARA ESTUDIAR

Este programa, lanzado en el 2008 y enfocado a proporcionar

apoyos educativos, llegó hasta 273 niños y jóvenes (158 más

que el año anterior) en los niveles de primaria, secundaria,

preparatoria, carrera técnica y licenciatura.

APOYO A NIÑOS CON CÁNCER

En colaboración con la Asociación Mexicana de Ayuda a Niños

con Cáncer I.A.P. (AMANC), Fundación Posadas veló por seis

casos, a los que se atendió con análisis, cirugías, terapias y

estudios, tratamientos, transporte y albergue.

CIRUGÍAS

Durante el año se realizaron intervenciones exitosas en niños

que no pudieron ser atendidos por los servicios públicos de

salud. Una cirugía de vías respiratorias, otra de pies y una

tercera de ojos, abrieron un nuevo horizonte a tres pequeños,

de dos, tres y cinco años, respectivamente.

HOY ESCUCHO MEJOR

Pensado para atender a niños con trastornos de audición, este

programa busca proporcionar asesoría médica especializada

y aparatos auditivos. En el 2009 destaca, entre otros, el caso

de un adolescente de 14 años que padece hipoacusia bilateral

profunda y que hoy, gracias a la ayuda que le proporciona su

aparato auditivo, ha podido elevar su calidad de vida.

CAPACIDADES DIFERENTES

Destinado a atender a quienes presentan alguna deficiencia

mental o psicomotora, y que requieren terapias específicas

que las instituciones de salud pública no brindan o no ofre-

cen con la frecuencia adecuada a cada caso, este programa

continuó velando por los casos que ya atendía, a los que se

sumaron otros este año.

En colaboración con diversos centros y asociaciones se brin-

daron más de 1,450 horas de terapia anual por niño; desde

terapias psicomotoras y de lenguaje, hasta consultas neuro-

lógicas, medicamentos, análisis, educación especial y vacu-

nas. Esto, para atender casos de deficiencia mental, parálisis

cerebral, Síndrome de Down, encefalitis viral, cuadriparesia

espástica, trastornos neuronales, cardiopatías y atrofia cor-

tical, entre otros.

En el quinto año de operación de Fundación Posadas, los donativos recabados sirvieron para prestar diversos e

importantes apoyos a 391 niños, niñas y adolescentes. La agenda giró alrededor de los programas de la Fundación

y volvió a construir historias de esperanza no sólo entre las familias de nuestros colaboradores, sino también entre

niños atendidos por organismos con fines comunes a Fundación Posadas.

05 / fUndaCiÓn posadas > IMPORTANTES APOYOS

OTROS PADECIMIENTOS

Este programa tiene casi siempre un perfil urgente o carac-

terísticas especiales. En 2009, la Fundación destinó recursos

para atender ocho casos. Consultas, tratamientos, medica-

mentos y una prótesis ocular fueron las respuestas que se

brindaron a pacientes entre los tres y los 18 años, para so-

lucionar problemas relacionados con males crónicos, retino-

blastoma, displacia, artritis y otros padecimientos graves.

PARA VERTE MEJOR

Con este programa, planeado para detectar problemas visua-

les y proporcionar anteojos, Fundación Posadas, en alianza

con Ópticas Devlyn, ha atendido a niños y niñas entre cuatro y

14 años de edad, con un costo mínimo para sus padres. Este

año, al presentarse un caso grave debido a la mordedura de

un perro a una niña de ocho años, también extendió su aten-

ción hacia quienes presentan algún padecimiento visual o han

sufrido un accidente que afecte la vista.

APOYO A FAMILIAS DAMNIFICADAS

En un año en el que las catástrofes naturales afectaron a mu-

chas familias en todo el país, la presencia de Fundación Posadas

se hizo necesaria una vez más para apoyar a las familias de sus

colaboradores. En el 2009 se brindó ayuda a familias damni-

ficadas por la inundación de aguas negras en Atizapán y Valle

Dorado, en el Estado de México.

PROGRAMAS COMPARTIDOS CON OTRAS FUNDACIONES

Como otros años, en este también se realizaron los sueños

de niños con enfermedades terminales. En colaboración con

Fundación Televisa se cumplió el sueño de nueve niños, a tra-

vés de la donación de tres noches de hospedaje y alimentos

en un viaje a la playa. Hasta el día de hoy, este programa ha

hecho realidad los deseos de 34 niños.

También se colaboró en distintos programas con el Centro

Comunitario Santa Fe, en la comunidad de Jajalpa el Grande;

la Fundación Mazahua; la Fundación de Apoyo Infantil, becan-

do a 52 niños, hijos de mamás solteras; Apoyo y Solidaridad

con las Niñas de la Calle; y Villas San Pablo. Fundación Posadas

también administró donativos en especie (cuartos noche y

bienes dados de baja) para apoyar la labor de diversas orga-

nizaciones altruistas.

Los logros del año se deben a las generosas aportaciones de

empleados, proveedores y huéspedes solidarios, a quienes se

mantuvo informados sobre el destino de sus donativos y las

historias de éxito que se construyen con ellos.

36

INFORME ANUAL 2009

37

Comité Ejecutivo

GASTÓN AZCÁRRAGA

Presidente del Consejo de Administración

PABLO AZCÁRRAGA

Vicepresidente del Consejo de Administración y Vicepresidente de Propietaria Posadas

JAVIER BARRERA

Vicepresidente de Franquicia y Nuevos Negocios

JORGE CARVALLO

Vicepresidente de Operación Hotelera

JOSÉ CARLOS AZCÁRRAGA

Vicepresidente de Fiesta Americana Vacation Club

RUBÉN CAMIRO

Vicepresidente de Finanzas

Consejo de Administración

CONSEJEROS PROPIETARIOS

GASTÓN AZCÁRRAGA ANDRADE

Presidente de Grupo Posadas

ENRIQUE AZCÁRRAGA ANDRADE

Director General de EXIO, S.C.

PABLO AZCÁRRAGA ANDRADE

Vicepresidente del Consejo de Administración y de Propietaria Posadas

JOSÉ CARLOS AZCÁRRAGA ANDRADE

Vicepresidente de Club Vacacional

FERNANDO CHICO PARDO

Presidente de Promecap, S.C.

JOAQUÍN VARGAS GUAJARDO

Presidente del Consejo de MVS Comunicaciones

CARLOS LLANO CIFUENTES

Miembro del Consejo Superior del IPADE y de la Universidad Panamericana

ANTONIO MADERO BRACHO

Presidente del Consejo y Director General de SANLUIS CORPORACIÓN, S.A. de C.V.

SERGIO MARISCAL LOZANO

Banquero de Inversión

JORGE MARIO SOTO Y GALVEZ

Consultor Independiente

ALFREDO HUMBERTO HARP CALDERONI (1) Inversionista Privado

CARLOS LEVY COVARRUBIAS

Inversionista Privado

EMILIO CARRILLO GAMBOA

Consultor Independiente

MANUEL BORJA CHICO

Director General de Compañía Mexicana de Aviación, S.A. de C.V.

CONSEJEROS SUPLENTES

JORGE CARVALLO COUTTOLENC

JAVIER BARRERA SEGURA

MIGUEL ALEJANDRO GARCÍA JARAMILLO

SILVIA SISSET DE GUADALUPE HARP CALDERONI

CHARBEL CHRISTIAN FRANCISCO HARP CALDERONI

SECRETARIO

Ricardo Maldonado Yañez

SECRETARIO SUPLENTE

Margarita de la Cabada Betancourt

(1) FALLECIÓ EL 5 DE JULIO DE 2009.