No 209 / septiembre 2011 - EKOS NEGOCIOS · campos maduros de Shushufindi, Auca, Cuyabeno y...

No 209 / septiembre 2011

[pag 4- EKOS-SEPTIEMBRE-2011]

CONSEJO EDITORIAL

Ricardo Dueñas Novoa Presidente [email protected]

Alfredo Pallares Troya Vicepresidente

Miembros: Patricio Peña Mónica Villagómez Mauricio Morillo Tommy Schwarzkopf José Bustamante Nicolás Espinosa Ignacio Pérez Sebastián Borja Diego Mosquera Esteban Sevilla Mauricio Salem Pedro Merlo Patricio Álvarez Pedro Gómez Centurión Ricardo Estrada Lourdes Luque Juan Montero Patricio Tinajero

Patricio Echeverría Méndez Gerente Eventos Ekos [email protected]

Iván Aldaz Yépez Gerente Ediciones Especiales [email protected]

Coordinadora Editorial Sofía Chávez Tamayo [email protected]

Coordinadora Económica Shyrley Padilla Proa [email protected]

Staff de InvestigaciónFrancisco Flores Taipe Ángel Cahuasquí Domínguez Xavier Gómez Muñoz Silvana González Vega Renata Ortiz Bahamonde

Coordinadora GráficaArelis Carbalí Apunte [email protected]

Diseño e ilustraciónJairo Molina Morales Paúl Mantilla Dobronsky Luis Vinueza Velasteguí Alejandra Zárate Hernández Christian Toapanta Jaramillo

Portada: Arelis Carbalí / Imagen www.shutterstock.com

FotografíaCecilia Puebla Saulo Jaramillo Ingimage.com

ImpresiónEdiecuatorial

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

CONTACTO

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador [email protected]

www.ekosnegocios.com

CR

ÉD

ITO

S

CONTENIDO

COMERCIALIZACIÓN

Teléfono: (593-2) 244 33 77

Andrea Pozo Ext. 239 / celular 098324331

[email protected]

María Tereza Brandao Ext. 210 / celular 092522756

[email protected]

Michelle Rocha Dito Ext. 253 / celular 098324333

[email protected]

Paulina Montúfar Lalama Ext. 236 / celular 089402032

[email protected]

GERENTE DE PRODUCTO

Sofía Chávez Tamayo Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 239 [email protected]

ATENCIÓN AL CLIENTE

Carolina Zambonino Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 243 [email protected]

Karla García Arias Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251 [email protected]

INVITADO EKOS

Carlos Pérez García, el rostro de Halliburton

en Ecuador

{pag. 8}

SECCIÓN RSEUn nuevo enfoque {pag. 50}

MEJORES PRACTICAS GERENCIALES

Merck C.A. y Grupo Arcor

{pag. 56}

Los empresarios en el país apuestan a la innovación de

sus modelos de negocio.

INNOVAR, EL PARADIGMA

DEL MILENIO{pag. 20}

@revistaekos

REVISTA EKOS NEGOCIOS


Innovación empresarialEDITORIAL

Pensar diferente. Romper los moldes. Una mezcla de irre-

verencia, rebeldía y mucho inge-nio es lo que da forma a ese mo-mento de lucidez empresarial. Es una chispa creativa que hoy bien hacen los CEO en llamar el San-to Grial o Innovación. En esas 10 letras se resume el cómo y en ba-se a qué elementos un líder y su equipo trabajan (visión, ingenio, trabajo en equipo, motivación, creatividad, incentivo, inspira-ción, desarrollo, planificación).

Es evidente que, hoy más que nunca, gobierno y empresas cuelgan un cartel invisible en sus puertas que reza: ¡se buscan in-novadores! Por ello, el Equipo de Investigación de Revista Ekos Ne-gocios se acercó a las voces de reconocidos expertos, para deter-minar qué es la innovación y có-mo influye en los modelos de ne-gocio dentro y fuera de nuestra geografía.

A cada paso quedó claro que in-novar o renovar es el mejor ca-mino para salir del estancamien-to, para sobrevivir en un mercado

con sobreoferta de servicios y productos y clientes más ávidos por ampliar sus emociones y sen-saciones frente a una compra.

De hecho, innovar y hacer de ello un negocio efectivo y sostenible es la única vía libre para enfren-tar las nuevas caídas de las eco-nomías. Y si no es así, pregunte-mos a las empresas top de EE UU cómo superan la actual crisis eco-nómica que atraviesan.

Un estudio efectuado por IBM a más de 1 500 CEO a nivel mun-dial, reveló que ven a la creati-vidad como la cualidad de li-derazgo más imponente en la actualidad. “Los líderes creativos invitan a la innovación disrupti-va, animan a los demás a aban-donar metodologías obsoletas y a asumir riesgos equilibrados”, se comenta en la investigación.

Nos acercamos a 12 casos en Ecuador que reflejan cómo la in-novación empresarial sí hace la diferencia.

Recuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com

Luis Fernando CortésGerente General

Ediecuatorial

Iván ViteriGerente de Tecnología

Corporación Ekos

FORMATO FÍSICO6 000 ejemplares

Certificado por

www.ekosnegocios.com/revista

Promovemos que se publiqueel número de ejemplares

de las revistas

FORMATO WEB15 000 contactosenviados a su base de datos

revista


CARLOS PÉREZ GARCÍA

En un nuevo encuentro en Ekos, Carlos Pérez reveló a Ricardo Dueñas, Presidente de la Corpo-ración, entretelones de su for-mación como alto ejecutivo y los importantes pasos que ha dado para que Halliburton se posicio-ne nuevamente en nuestro país. Es importante recordar que des-

C arlos Pérez representa el antes y el después de Ha-

lliburton en Ecuador. El ejecuti-vo lleva nueve años a cargo de la gerencia general -en el país- de una las corporaciones más im-portantes del globo en cuanto a prestación de servicios en los ya-cimientos petroleros.

de 2002, la corporación retomó operaciones en el país y se erigió como un protagonista indiscuti-ble del sector.

El primer episodio de la empresa estadounidense en la geografía nacional, duró 23 años (1975 a 1998). En ese último año la em-

Visionario, amante de su país y coach por excelencia, así es el líder de Halliburton Ecuador.

GE

ST

IÓN

Y E

ST

RA

TE

GIA

Nos visitó Una entrevista exclusiva con


presa se retiró ante factores co-mo: una crisis económica, evi-dentes problemas en el cobro de la facturación y mejores opor-tunidades de inversión en otros países de la región.

Para ese entonces, Pérez García ya era parte de la empresa pero desde posiciones ligadas a la in-geniería de campo, pasando por la gerencia de una de las líneas de servicio, y tiempo después a la gerencia de Recursos Humanos y Gerencia General. Su gestión la hizo desde países como Brasil y Estados Unidos, en este último, desde Houston, ciudad donde funciona la sede de la empresa.

Este hombre quiteño, que pasó su niñez y adolescencia, por el trabajo de su padre, en el campo petrolero de Ancón, provincia de Santa Elena, formado en la Uni-versidad de Texas en Austin en Ingeniería Electrónica, se unió al campo petrolero por cosas del azar. En un inicio ganó experien-cia al trabajar en la NASA y tiem-

po después en Schlumberger.

Esta segunda empresa, compe-tencia directa actual de Halli-burton, requería que Pérez Gar-cía se encargue de la operación y mantenimiento de los equipos electrónicos e hidráulicos para la toma de información en los ya-cimientos. Él aceptó y a partir de entonces nunca más se desli-gó de este vital sector de la eco-nomía mundial. Así llegó a Ha-lliburton.

Como buen golfista, deporte que practicó con pasión en la juven-tud al punto de considerarla a nivel profesional y que retomó desde hace 20 años con comple-to vigor y constancia, actúa bajo un estricto pensamiento geomé-trico y matemático. De hecho, asegura que “en el deporte se re-fleja la capacidad y personalidad de un individuo”.

De vuelta en Ecuador

Frente a cada hoyo como desde

La empresa decidió participar en las negociaciones que EP Petroecuador abrió para fijar una tarifa para el aumento de la producción en los campos maduros de Shushufindi, Auca, Cuyabeno y Libertador, la cual sufrió una fuerte caída -estos no han sido explotados en más de 25 años-. En el proceso también intervienen otras firmas internacionales como Baker Hughes - YPF, Schlumberger y Sertecpet.

En la negociación se determinaría el monto de inversión y el tipo de trabajos a implementar.

Carlos Pérez, Gerente General de Halliburton Ecuador, junto a Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos.

NUEVO RETO PARA LAS OPERACIONES EN ECUADOR


1919: Nace la empresa en Dun-can, Oklahoma (EE UU), fundada por Erle P. Halliburton.

Su objetivo primario: Proveer soluciones y servicios técnicos pa-ra la exploración y producción de petróleo y gas natural.

Adquisiciones: En 1998 Hallibur-ton adquirió Dresser Industries. Así se dió paso para que la filial de ingeniería de Dresser, la compañía M. W. Kellogg, se fusione con la filial de construcción de Hallibur-ton, Brown & Root, para formar Kellogg Brown & Root. KBR -hoy KBR Inc-.

Inicio y fin: Halliburton anunció el 5 de abril de 2007 que se había separado de la compañía KBR.

HALLIBURTON, UN VISTAZO A SU ORIGEN

GE

ST

IÓN

Y E

ST

RA

TE

GIA

su oficina, él es decidido y su-mamente enfocado, tal vez por ello no es de extrañarse que para el correr del año 2002, cuando ejercía como Gerente de Recur-sos Humanos a nivel mundial en dos líneas de trabajo de la cor-poración, convenció a la alta ge-rencia con un estudio profundo y factible -en torno a las nece-sidades hidrocarburíferas de la industria ecuatoriana- de volver a operar en el país. Además, era evidente el apego y amor por su patria. “Tengo mis raíces aquí, es un buen país para vivir”, enfa-tiza con un evidente orgullo que se escapa entre cada palabra.

El reto era de alto impacto pa-ra la carrera del Gerente General. Pero con un rotundo “sí” asegu-ró a los Ejecutivos de Hallibur-ton que apostaba su cabeza por este negocio, a riesgo de salir de la compañía si los resultados no eran los esperados. Así se abría el segundo capítulo de la empresa en Ecuador, un capítulo marcado por retos y logros de alto calibre.

El ejecutivo reconoce que el pri-mer año fue duro y exigente, por un lado se trataba de gene-rar ganancias para la empresa y, por otro, recuperar la confianza de los clientes que vieron partir a la empresa en 1998. Con tra-bajo tozudo, casi de hormiga, Halliburton presentó un trabajo de alta inversión y de la más al-ta calidad.

El pasado agosto se cumplieron nueve años del regreso de la em-presa al país. Su huella habla de 11 líneas de servicios, muchas enfocadas no solo en maquina-ria sino en herramientas de ges-tión como software para contro-lar costos, facturación, manejo de base de datos, modelamien-tos matemáticos, etc.

Coach por excelencia

Sin embargo, una de las mayores glorias de la gestión de Pérez no radica exclusivamente en conso-lidar el trabajo de la compañía, dar los mejores servicios a sus clientes, mejorar día a día la ren-


Pérez analizó la importancia del sector petrolero, bajo un responsable desempeño y cuidado medio ambiental.

Este hombre, quien admira a personajes como Albert Einstein o Leonardo Da Vinci por su in-finita capacidad de creación, así como a Gandhi o la Madre Te-resa de Calcuta por su despren-dimiento y entrega, sin duda, es un coach del más alto nivel. Ja-más oculta su pasión por su tra-bajo en Ecuador y por los logros de la empresa que lo ha acogi-do por ya tres décadas. Todo ese bagaje de conocimientos empre-sariales se repliega en su visión sobre la gestión socialmente res-

tabilidad de la empresa, obte-ner un crecimiento año tras año sostenido e importante o gestar un equipo de más de 500 em-pleados (100 en Quito y el resto en campo). Su gran logro es ha-ber hecho de las operaciones en Ecuador un semillero de talentos a formar y “exportar”.

Halliburton Ecuador es un cen-tro constante de entrenamiento en Latinoamérica para que los colaboradores de la región do-minen destrezas vitales -en ini-cio técnicas y de supervisión y en un último peldaño, las ge-renciales- para ejecutar eficien-temente esta compleja labor que se extiende a más de 70 países. “Mi gran propósito es desarrollar gente”, asume Pérez.

Las operaciones en Ecuador son ideales para este trabajo ya que permite visualizar a cabalidad cada proceso, todo debido al ta-maño del país y la cercanía con los campos.

ponsable que una empresa como Halliburton debe llevar a cabo.

“Ser ambientalmente responsa-bles es un buen negocio”, ase-gura. De ahí que la corporación en Ecuador cumple con normas en gestión y calidad como la ISO 9001, ISO 14001 (gestión am-biental), OHSA 18001 (sistemas de gestión de la salud y la segu-ridad en el trabajo), entre otras.

Su base en El Coca, por ejem-plo, trabaja con plantas de trata-miento para aguas negras y para los desechos industriales. Adicio-nalmente, en forma diaria se mi-de el grado de contaminación de las aguas y se entrega los dese-chos a empresas especializadas para que los traten.

El grupo en Ecuador ha asumi-do con responsabilidad y respeto otras actividades enfocadas a la educación, reforestación y salud en distintas áreas geográficas.

Una de las mayores glorias de la gestión del Gerente General de Halliburton Ecuador, Carlos Pérez García, es haber hecho de las operaciones en Ecuador un semillero de talentos a formar y exportar. En el país se capacita a los funcionarios de la empre-sa en diversas aristas para que obtengan una visión integral del negocio.


Las experiencias con los clientes están cambiando y hay que saber tomar las decisiones correctas para retenerlos

¿ Cuántas veces los ejecuti-vos de las empresas han es-

cuchado frases célebres como las de James Cash Penny (“El cliente satisfecho traerá nuevas ventas”) o de Peter Drucker (“La función de la empresa es crear clientes”)? ¿Y cuántas veces, esas mismas frases se olvidaron cuando ingre-só a la empresa un cliente “pro-blema”? ¿Muchas, pocas ...?

El cliente, con las características propias que éste tenga, es el co-razón de todo negocio. Por ello, cada vez más las empresas sien-ten la necesidad de cuidarlos como diamantes. ¿Cómo? Pues ahí radica la diferencia entre una

trata a cuerpo de rey-. Las estra-tegias para captar clientes y rete-nerlos de forma permanente en el tiempo han sido innumerables y no todos los procesos han sido efectivos. Los clientes tampoco se han sentido satisfechos total-mente en la mayoría de los casos.

Es por eso que Xerox/ACS se dis-pone a lanzar un innovador pro-grama que ayudará a las empre-sas para que vean a sus clientes en una óptica de 360 grados. “En los próximos días pondremos en marcha, a nivel de Latinoaméri-ca, una rueda conformada por 11 telescopios que visualizarán al cliente por todos sus costados”,

buena compañía -que reacciona inmediatamen-te ante las ne-cesidades de un cliente- y una imprescindible -que se adelan-ta al cliente y lo

explica Germán Eguiguren, Ge-rente Regional de Soluciones de Industria para América Latina.

El objetivo es juntar todos aque-llos aspectos sueltos que muchas compañías trabajan por separado para conocer, atraer y conservar clientes. Y así diseñar un progra-ma integral, que les reporte ma-yores beneficios (más negocios y menos costos) y les dé un estatus de calidad mundial.

Así, una empresa ya no se con-centrará solamente en desarro-llar sus canales de call center por ejemplo, o de ventas, sino que trabajará como un solo cuer-po. El efecto: mostrar la mejor de las caras hacia el cliente. Con ello, estará cubierto cada peque-ño resquicio que genere insatis-facción en el consumidor, que muchas veces las empresas ni si-quiera conocen, porque no ven al cliente con la perspectiva de 360 grados, sino cara a cara.

{Colaboración de Xerox del Ecuador}{Fotos Cortesía de Xerox del Ecuador}

Aprenda a ver a su cliente en un ángulo de 360°

GE

ST

IÓN

Y E

ST

RA

TE

GIA


La rueda puede aplicarse perfec-tamente en cualquier campo de acción, inclusive en las actividades públicas. Usaremos un ejemplo de lo que se puede hacer en la Seguri-dad Social de un país.

Estas entidades cuentan con afi-liados a los cuales se puede llegar con una estrategia para darles a conocer los múltiples servicios que ofrece la institución y que por des-conocimiento no son utilizados.

Cuesta mucho dinero hacer las verificaciones y ampliar las bases de datos para conocer las prefe-rencias de los afiliados. Al hacerlo con la rueda, toda esa información servirá para hacer perfilamien-tos de los clientes y detectar qué servicios y para quién se los puede ofrecer a través del diseño del me-jor producto para el afiliado.

De esta manera se le preparará e instruirá para que sepa que puede acceder a tal o cual beneficio. Ade-más, se le hará el seguimiento del caso y, finalmente, se le dirá que su crédito está aprobado. Este es apenas uno de los múltiples ejem-plos donde se puede aplicar esta innovadora estrategia que Xerox pone al alcance de los empresarios a nivel mundial.

CLIENTES REALES, NEGOCIOS REALES, RESULTADOS REALES

UNA APLICACIÓN PRÁCTICA

La famosa rueda del éxito

Cada uno de los telescopios de esta rueda se aplica a cualquier industria y sector económico. El primero empieza a medir cómo reacciona el cliente a través de las estrategias de Marketing, en donde la empresa promociona su abanico de ofertas.

Luego le siguen dos más, el uno que se encarga de realizar una ingeniería de comunicación efec-tiva para que el mercadeo sea efi-caz, y, el otro, para que se reali-ce un perfilamiento de base de datos de los clientes. Mirando al cliente con tres telescopios, la compañía empezará a ver y dis-tinguirlo de mejor manera.

Continuando con la rueda del éxito, también se incluye una es-trategia integral, enfocada hacia la generación de programas de lealtad de los clientes. El com-plemento son las redes sociales (Twitter o Facebook), ya que con esta nueva forma de comunica-ción es como el mundo interac-tuará en los próximos años.

La rueda sigue girando y a ella se suman más estrategias en don-de se debe tener presente có-mo se los va a poner en marcha,

con qué infraestructura y có-mo y desde dónde van a ope-rar. Muchas de estas operaciones son manuales e incorporan gran cantidad de papeleos. ¿Está listo, o sería preferible dejarlo en ma-nos de terceros, expertos en ello?

Y si la compañía tiene activida-des en otros países, es importan-te preguntarse: ¿Qué mensaje es-toy dando en el exterior? ¿Estoy trabajando bajo estándares de ese país, conociendo la cultura y las preferencias de los clientes de ese origen?. Son pocas preguntas que usted debe responderse para saber si no está perjudicándose en su estrategia de captar clien-tes. Finalmente, todos los tele-scopios se complementan con el objetivo final: lograr más ventas que generen ingresos.

Conforme explica Germán Egui-guren, Gerente Regional de Xe-rox, “estamos en capacidad de ofrecerles a las compañías to-do este trabajo con sus clientes. Las compañías podrían entrar en altísimos costos para poner en marcha cada uno de estos aros de la rueda, pero nosotros ofre-cemos hacerlo todo”, asegura.

Y añade, “hoy tenemos la em-presa más grande de América Latina en el campo de Contact Center: Multivoice. Además, po-demos enviar e-mails a millones de personas desde un solo pun-to. O nos podemos encargar del enrolamiento y el pulimiento de las bases de datos. Eso, para una empresa, implica apalancar a pe-lotones de personas o pagar a ejecutivos con sueldos elevadísi-mos. Estos son ejemplos del aho-rro que puede significar aplicar esta rueda de 360 grados”.

La rueda del éxito permite visualizar más detalles del cliente y descubrir cosas que no se observan al mirar desde una sola óptica. La rueda es integral.


LA TEORÍA VS. LA PRÁCTICA

C uando mi hijo tenía sie-te años, le pregunté ¿qué

quieres ser de grande? Y me sor-prendió cuando dijo “Geren-te, papi”. ¿Gerente? le pregunté. ¿Por qué? Fácil, “a los gerentes les pagan más y sólo tienen que

pasar el día en reuniones y fir-mando papeles”, me dijo.

Más tarde, camino al trabajo re-flexioné que muchos colabora-dores probablemente pensarían igual, que los gerentes la tienen

fácil asistiendo a reuniones y fir-mando papeles.

En el mundo empresarial se es-pera que los gerentes y directo-res realicen su gestión con una alta dosis de responsabilidad y

Jhonnie Díaz - DOCENTE DE LA ESCUELA DE EMPRESAS USFQ

El gerente de hoy debe buscar un sano equilibrio

Especialista por más de 25 años en temas de Planeación Estratégica, Financieros, Administrativos y Comerciales. Consultor e instructor en cursos, seminarios y talleres. Actualmente presta servicios como asesor en importantes empresas públicas y privadas del país y en la consultora GEHUMANA. Es magíster en Gerencia Empresarial y posee el Certificado del Programa de Alta Dirección Empresarial (PADE), otorgado por el IDE Business School.

GE

ST

IÓN

Y E

ST

RA

TE

GIA

ejerzan inteligentemente una serie de habilidades y competencias para conseguir resultados positivos en el área a ellos encomendada. Pero, de la teoría a la práctica hay mucho trecho y no siempre las per-sonas alcanzan el éxito en este cargo. Hablando en dimensiones del directivo, cuando se ha superado el primer escalón, el de la gerencia, el ejecutivo pasa a convertirse en estratega.

Sin embargo, no es suficiente conseguir resultados. Se requiere hacerlo con el menor uso de recursos, lo que implica ser eficaces y eficientes. Entonces, el segundo escalón de las dimensiones del directivo, le exige al gerente convertirse en ejecutivo. En la ecuación ‘Saber=Conocer+Experimentar’ queda cla-ro que para ‘saber’ no podemos restar ninguno de los otros dos términos:

‘Saber–Experiencia=Conocer’: seremos buenos teóricos pero no sabremos realmente.

‘Saber–Conocer=Experimentar’: seremos muy prácticos pero nos faltará la teoría.

En las empresas prima la experiencia práctica, en las aulas el conocimiento y la teoría. Tender un puente entre estas dos entidades es clave para que el ‘sa-ber-hacer’ sea el factor diferenciador.

Un adecuado balance entre la teoría y la práctica es fundamental, aunque todavía no suficiente para mantenernos permanentemente productivos y com-petitivos en este mercado cada vez más globalizado. Además, hace falta, que el principal recurso -el hu-mano- se enganche, quiera y decida solidariamente ser parte. Y esto se logra únicamente cuando el ge-rente es efectivo, eficiente y ha logrado que el per-sonal a su cargo lo siga.

Por tanto, el tercer escalón de las dimensiones del directivo le exige convertirse en líder. ¿Ha llegado usted a serlo, amigo gerente?

Inicio: 21 de Septiembre 2011Horario: Jueves y Viernes de 18h00 a 22h00,Sábados de 9h00 a 13h00 (dos veces al mes)Adicional hay módulos complementariosque se dictarán algunos miércoles.

El Laude Empresarial es una Certificación de 248 horas repartidas en aproximadamente 8 meses.Su curriculum presenta un balance entre la práctica y teoría del manejo empresarial.

Mención Habilidades Gerenciales:Es un programa de educación empresarial, que preapra a los participantes con las herramientasnecesarias para:

Adquirir o consolidar habilidadesgerenciales.Mejorar significativamente el nively la calidad de gestión y de liderazgoempresarial.

Dirigido a:Profesionales que se encuentran en posiciones de nivel de supervisión, jefaturas o gerencias, que deseen actualizar sus conocimientos en las áreas de gestión empresarial. Además, para quienes deseen adquirir habilidades y familiarizarse con herramientas claves en el proceso de toma de decisiones

Informes:

Valor de la Inversión:USD 3.220 + IVADescuentos:10% miembros Alumni USFQ, 3 o más participantes de una misma empresa y10% por pronto pago hasta el 14 de septiembre

Estrategia, eficiencia y liderazgo, los tres elementos

para hacer un gerente exitoso.


L a edición pasada hicimos un repaso por los indica-

dores y estándares que deben cumplir los profesionales liga-dos a las ventas. En esta ocasión, complementamos esa informa-ción con los resultados de un es-tudio que se hizo en base a una

muestra de 441 profesionales de ventas, quienes se sometieron a una intervención para mejorar su desempeño.

Se tomó en cuenta dos periodos fiscales en los cuales implemen-taron y luego aplicaron tres me-

todologías, la validación unifi-cada, el embudo de ventas y el análisis CPR.

Al cabo de un lapso, los parti-cipantes, elevaron su desempe-ño en todos los indicadores de éxito definidos antes de la inter-

{Por: Transelling}{fotografía: Photos.com}

GE

ST

IÓN

Y E

ST

RA

TE

GIA

LAS VENTAS Y SUS PROFESIONALESCon disciplina y procesos adecuados se hace una gran diferencia en la fuerza de ventas. (Parte II)


cíficos: la conversión de prospec-tos en clientes; la retención de clientes existentes, mediante es-trategias de retención y blindaje; y, finalmente, la penetración. Es decir, el esfuerzo de vender más a los clientes existentes.

El impacto en los indicadores

El estudio comparativo del uso de las metodologías menciona-das debería dejar en claro los beneficios tangibles de mejorar

vención. La buena noticia es que para lograr estas mejoras no se requiere de grandes recursos pe-ro sí de mucha disciplina.

Metodologías y Herramientas

1. Validación Unificada:

Representa la unificación míni-ma necesaria para separar una oportunidad real del negocio de una simple sospecha.

Al aplicar una metodología con-sultiva de ventas en las reunio-nes con prospectos y clientes, los verdaderos profesionales de ven-tas recaban y cuantifican toda la información necesaria de forma sistemática y estructurada sobre la oportunidad de negocio, des-de los requerimientos, las discre-pancias del cliente, su situación actual, los tomadores de decisio-nes involucrados y más.

2. Embudo de ventas:

También conocido como sales pipeline, esta herramienta refle-ja las oportunidades actuales de un departamento de ventas, ilus-trando en qué etapa del proce-so se encuentra y cuáles son las acciones necesarias para llevar a cabo dicha oportunidad.

El verdadero profesional de ven-tas no ve en el pipeline un meca-nismo de control, sino un aporte valioso para orientar y optimizar su tiempo de ventas.

3. Análisis CPR (Conversión, Retención y Penetración):

Es la visualización de todas las ventas en solo tres rubros espe-

el desempeño de los verdade-ros profesionales de venta de su organización. En el caso de los integrantes del Sales Especialist Club, los resultados fueron:

La certeza del pronóstico crece en 29%

La primera gran diferenciación es la certeza de llegar al pronóstico de ventas. Este último, es la cifra de mayor importancia en la ges-tión comercial, ya que constituye la proyección a futuro más vital de una empresa.

Tras el conocimiento certero de esta cifra, la compañía realizará la planificación de todos los as-

pectos operativos desde la pro-ducción pasando por el flujo de capital o los niveles de financia-miento requerido hasta los recur-sos humanos necesarios.

El porcentaje de cierre crece en 23,4%

Ilustra la habilidad de un ejecu-tivo u organización de convertir prospectos y oportunidades de negocios en ventas cerradas. Ese porcentaje no solo es un indica-dor de eficiencia y productividad sino también de competitividad, ya que una empresa que eleva es-te indicador gana terreno respec-to de su competencia dentro del mercado.

Cabe mencionar que lograr un estándar superior a 40% ya es considerado un excelente logro para una organización de ventas ya que en no existe una empre-sa que se acerque al 100% y si la hubiera dejaría de ser de ventas para convertirse en una de toma de pedidos.

3. La facturación promedio crece 22,2%

El aumento y mejora de los indi-cadores anteriores también se re-fleja en el aumento de la factura-ción promedio de los clientes de un profesional de ventas, quien consolida sus clientes y resta la participación en el mercado de la competencia.

4. El ROMI crece 20,8%

La mejora del retorno sobre la in-versión de Marketing (ROMI por sus siglas en inglés) es el resul-tado de la mejora de los indica-dores mencionados. Cualquier

Lograr mejoras tangibles en la fuerza de ventas, y crear verdaderos profesionales, no requiere grandes recursos, pero sí mucha disciplina.


so de la noche a la mañana, sino una inversión de tiempo constan-te pero con resultados tangibles.

La gran ventaja de implementar este modelo es que dentro de su fuerza de venta ya se encuentran algunos profesionales de ventas que se están consolidando. Des-afortunadamente, mucho de ese conocimiento generado a nivel individual no se transmite al res-to del equipo.

El objetivo es construir su pro-pia red (su fuerza de ventas) que enfrente obstáculos similares y/o tenga una misma pasión por las ventas y que intercambia y ge-nera nuevos conocimientos (más que mero datos) de una forma constante.

Aproveche el know how interno que posee mediante reuniones de la fuerza de ventas.

impacto sobre la productividad y eficiencia de un departamen-to de ventas, debería reflejarse en una mejora de este indicador fi-nanciero.

5. El ciclo de cierre disminuye en 19,8%

Aunque a este indicador se le da poco seguimiento, es un índice de productividad y eficiencia de la fuerza de ventas igual de elo-cuente que el porcentaje de cie-rre. La duración promedio que comienza con la validación hasta el cierre exitoso de una oportuni-dad de negocios, refleja la inver-sión en tiempo, dinero y esfuerzo que realiza la fuerza de ventas.

Inténtelo en su empresa

Para lograr una verdadera con-versión de sus ejecutivos al ni-vel profesional deseado, se debe considerar que no es un proce-

Criterios unificados: asegurar una validación completa e intensa de las oportunidades de negocio para toda su fuerza de ventas. El listado servirá de guía en las interaccio-nes cara a cara que cada ejecutivo tenga en sus reuniones con pros-pectos o clientes.

El embudo real y particular de la empresa: los ejecutivos ayudan a visualizar los pasos requeridos en el proceso de ventas de la firma.

El ingreso esperado por reten-ción: mantener el flujo constante de ingresos de la cartera de clien-tes, de los mejores clientes.

LOS PLUS DE LAS REUNIONES DE LAS FUERZAS DE VENTAS

RESULTADOS DEL ESTUDIO “EL VENDEDOR PROFESIONAL”

INDICADOR DE ÉXITOIMPACTO PROMEDIO

REGISTRADO

Certeza y cumplimiento de pronóstico Incremento del 29%

Porcentaje de cierre promedio Mejora del 23,4%

Facturación promedio Aumento del 22,2%

ROMI (Retorno sobre la inversión en marketing) Mejora del 20,8%

Ciclo de cierre promedio Disminución del 19,8%

Churn rate promedio Reducción del 13,2%

Fuente: Transelling


EL PARADIGMA DEL MILENIO{por Investigación Ekos Negocios} {Infografías: Alejandra Zárate y Cristian Toapanta} {fotografía Ekos Negocios e Internet}

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

Mudar, alterar, introducir; crear, ser diferentes... Un pensamiento innovador es el principio y fin de los actuales modelos de negocio.

ES

PE

CIA

L

@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS


G obiernos y empresas cuel-gan un cartel invisible en

sus puertas que reza ¡se buscan innovadores! Y es que, tal co-mo señala el semanario británico The Economist, la innovación se ha convertido en el Santo Grial para solucionar todos los proble-mas que aquejan a la economía. “Los países de primer mundo la ven (innovación) como el mejor camino para salir del estanca-miento, las naciones en vías de desarrollo la consideran como la gasolina para acelerar el creci-miento, en tanto, los ejecutivos confían que es la clave para so-brevivir”.

De hecho, pensar diferente y ha-cer de ello un negocio efectivo y sostenible es la única vía libre pa-ra enfrentar las nuevas caídas de las economías -Estados Unidos y Europa atraviesan una difícil si-tuación, con el repunte del des-empleo, la desconfianza de los inversionistas y la drástica caída de la demanda mundial-.

Así lo confirma un estudio efec-tuado por IBM a más de 1 500 CEO a nivel mundial, quienes eli-gieron a la creatividad como la cualidad de liderazgo más impo-nente en la actualidad. “Los lí-deres creativos invitan a la inno-vación disruptiva, animan a los demás a abandonar metodolo-gías obsoletas y a asumir riesgos equilibrados”. Pero, ¿es posible fomentar la creatividad?

Clay Christensen, autor del libro El ADN de un innovador, afirma que sí. Sin embargo, quien aspire a ser innovador requiere desarro-llar cinco cualidades: conexión, curiosidad, observación, creación de redes y experimentación.

Sin embargo, el cuestionamien-to depende mucho de la capa-cidad de observación que tenga la persona. Confiteca, por ejem-plo, percibió que ser un ícono de los dulces en Ecuador debía estar disponible en todo lugar, así que creó una de las mayores y más organizadas redes de distribución del país, que actualmente llega a 40 000 tiendas minoristas.

En cuanto a la red de contactos, The Economist afirma que los innovadores tienen una mal ga-nada fama de inadaptados, por-que durante los encuentros em-presariales se despreocupan de cerrar contratos y dedican más tiempo a recolectar ideas. Justa-mente así nació BlackBerry. Tal como lo asegura su creador, Mi-chael Lazaridis, la idea le llegó en un evento comercial en el que le explicaron el funcionamiento de relleno, vía wireless, de los dis-pensadores de Coca Cola.

El último elemento que Christen-sen cita es la experimentación, la que algunas veces incluso puede venir de manera sorpresiva. Es el caso de IKEA, compañía que ja-más pensó hacer muebles arma-bles, hasta que notó que retirar las patas facilitaba el almacena-miento en los camiones tras una sesión fotográfica.

A estos elementos agrégue co-raje para fomentar un liderazgo creativo. Pero, ¿somos los ecua-torianos innovadores? Esa es la interrogante que Revista Ekos Negocios responde a través del recuento de una docena de mo-delos de negocios novedosos, con el fin de estimular a nuestros lectores a tomar la decisión de li-derar a través de la innovación.

Los innovadores siempre tienen éxito en conectar cosas que pa-recen inconexas, o si no pregun-te a Steve Jobs, el personaje de negocios más admirado por los CEO ecuatorianos, quien con-jugó la portabilidad de los dis-positivos personales con la faci-lidad de compartir música. A ello le agregó un diseño novedoso y muy práctico, y el resultado fue el iPod, el dispositivo de música más famoso del mundo.

La curiosidad es una cualidad típica de una persona creativa y con buen olfato para los ne-

gocios. Reconocer a un innova-dor es fácil, siempre lo escuchará cuestionando sobre el por qué de las cosas. Y mejor aún, siempre lo verá pensando en soluciones di-ferentes.

Un ejemplo es Guillermo Lasso, Presidente Ejecutivo de Banco de Guayaquil, quién se pregun-tó: ¿por qué las personas que no viven en las capitales de provin-cia deben desplazarse miles de kilómetros para realizar sus tran-sacciones bancarias? El resultado innovador: Banco del Barrio, pre-miado como el mejor proyecto de bancarización de América Latina.

Un negocio es sostenible en el tiempo si su lider y equipo asumen riesgos.


ES

PE

CIA

L

Cuando se habla de innova-ción es imposible dejar de

mencionar uno de los best se-llers más comentados de los últi-mos tiempos: Blue Ocean Strate-gy, una publicación que recopila ideas innovadoras de los 100 úl-timos años y demuestra la im-portancia de la creatividad en el éxito empresarial.

El libro explica que a lo largo de la historia siempre existieron per-sonajes creativos que miraron las cosas desde un ángulo distinto y eso les permitió diferenciarse del resto y abrirse campo en un mer-cado sin competencia.

Sin embargo, no fue hasta 1980 que este concepto tomó relevan-cia e insertó al mundo en lo que hoy conocemos como la ‘Era de la Creatividad’.

De acuerdo con el experto en es-te tema, Richard Florida, a inicios de los 80, los países desarrolla-dos cambiaron su modelo eco-nómico, abandonaron la indus-tria y se enfocaron en fomentar el conocimiento. Este cambio de paradigma se alineó con el lan-zamiento de la world wide web (www), responsable del boom tecnológico del que actualmente somos parte.

Mientras estos acontecimientos se daban en los países desarro-llados, América Latina fue pre-sa de uno de los peores momen-tos económicos de su historia. En aquella época los precios de los commodities -principal producto

de exportación de los países de la región- presentaron una fuerte caída y desnudaron el mal ma-nejo financiero de la mayoría de países que no pudieron cumplir con los pagos de deuda externa. El resultado: una fuerte recesión acompañado de inflación.

Sin recursos fue muy complica-do estimular la innovación y es, por ello, que en la actualidad la mayoría de naciones no logra sa-lir del subdesarrollo. El Global In-novative Index, estudio presenta-do por Insead, la quinta mejor escuela de negocios del mundo, reveló que la mayoría de países de la región están por debajo del promedio mundial y ocupan lu-gares secundarios.

Este estudio castiga duramente a Ecuador al ubicarlo en el puesto

93 de 120 países del mundo y en el puesto 16 de 20 naciones lati-noamericanas.

La mayor problemática, según Insead, es la carente Investiga-ción y Desarrollo (I+D) así como la inexistencia de un marco legal que facilite la innovación. Mien-tras que resalta como aspectos positivos el impacto del conoci-miento sobre el PIB y la creativi-dad de sus habitantes.

Y es que nadie se atreve a de-cir que los ecuatorianos no so-mos creativos, basta con recorrer detenidamente los programas de emprendimiento que se llevan a cabo en el país, para notarlo.

Un claro ejemplo de ello es la medición de las percepciones del

Ecuador, un país de creativos


emprendimiento y el clima de negocios en el país, realizado por el Global Entrepreneurship Mo-nitor (GEM). De acuerdo con este estudio Ecuador ocupa el octavo puesto entre 59 países.

Cabe resaltar que, la mayoría de productos, se alejan del commo-dity y se inserta en una nueva etapa tecnológica. Así se desta-ca generadores de hidrógeno que convierten autos normales en hí-bridos y sistemas de seguridad controlados por celular.

Propiedad Intelectual (IEPI), “en Ecuador al igual que en todos los países del mundo, el Estado debe ser el motor de la innovación. En ningún país del mundo la inicia-tiva ha salido netamente del sec-tor privado porque requiere un cambio estructural de desarrollo económico que debe hacerse a través de políticas públicas”.

Así se observa que a través de los Ministerios Coordinadores, todo el aparato institucional del Esta-do se enfoca en fomentar la in-novación en el país. En todas las entidades rectoras se encuentran incentivos para impulsar a los ecuatorianos a que piensen di-ferente y alcancen una indepen-dencia económica.

El programa Innova Ecuador, del Ministerio Coordinador de la Producción, Empleo y Competiti-vidad, es uno de esos casos.

Este programa desembolsa hasta USD 300 000 y cofinancia hasta el 75% de proyectos que son re-copilados a través de convocato-rias a nivel nacional y calificados mediante criterios técnicos. Ac-tualmente se encuentra abierta la tercera convocatoria, las ins-cripciones se las puede hacer en www.innovaecuador.gob.ec.

Sin embargo, como acotó Ycaza, el fomento a la innovación de-be ser una constante en la agen-da del país. La ciudadanía se de-be empoderar de este proceso y evitar que se cambie de rumbo. “La innovación requiere de tiem-po para dar sus frutos, posible-mente los resultados de este pro-ceso se los verá en los próximos 10 años”, enfatiza.

Capital humano e investigación: mide el desarrollo educativo en todos sus niveles, así como, la In-vestigación y Desarrollo (I+D) que genera ese proceso

Infraestructura: refleja los avan-ces de un país en acceso a las TIC, abastecimeinto energético e infra-estructura en general

Sofisticación de negocios: mues-tra el desarrollo del conocimiento de los trabajadores y su capacidad de ponerlos en práctica.

Creatividad: este indicador mide la cantidad de productos creativos producidos y exportados por el país analizado.

Las calificaciones de Ecuador en estas variables, según Insead, son:

Capital humano e I+D 27,0

Infraestructura 26,4

Sofisticación de negocio 36,3

Creatividad 31,4

VARIABLES QUE REFLEJAN INNOVACIÓN EN ECUADOR

Es vital desarrollar el potencial creativo para gestar negocios de alto impacto

“La Era de la Creatividad necesita desarrollar el potencial creativo de todos los trabajadores, des-de el oficinista hasta el informá-tico”, resalta Florida, es así que, actualmente Ecuador se enfoca en brindar la mayor cantidad de oportunidades posibles para po-tenciar ese espíritu.

Un ejemplo es el Programa Em-prendeFe de Banco Pichincha, que se destaca por dar la opor-tunidad para que jóvenes de en-tre 17 y 29 años pongan en mar-cha sus ideas.

Sin embargo, tal como lo reco-noce Andrés Ycaza, Presiden-te del Instituto Ecuatoriano de


Por su parte, el Estado se compromete a crear una legis-lación que fije un valor para a los activos intangibles y puedan ser usados como garantía para conseguir financia-miento o como capital inicial para constituir sociedades.

Por otro lado, es necesario entender el valor de la imitación en la creación de nuevos productos. Ycaza recuerda que las patentes son territoriales, por lo tanto, pueden existir productos que tengan patente en Alemania pero que sean de libre uso en Ecuador, esto permite que los creativos nacionales usen este invento para darle nuevas funciones y mejorarlo.

Para fomentar este modelo, el IEPI capacita en el uso de Bases de Datos de Patentes, con lo que se tiene acceso a la información de cerca de 350 000 inventos anuales. “Al uti-lizar este sistema, ya se tiene avanzado el 80% del trabajo de un investigador, el resto dependerá de la persona”.

E n los últimos 12 años Ecuador ha registrado 467 pa-tentes, un número muy bajo si lo comparamos con el

resto de naciones del mundo, sin embargo, “esto no quiere decir que los ecuatorianos no seamos innovadores, el problema pasa más por el desconocimiento de los canales para proteger nuestros inventos”, afirmó Andrés Ycaza, Presidente del IEPI.

“No puede existir innovación sin propiedad intelectual, son temas que van de la mano, por ello se puede afirmar que la gran traba de la innovación es el desconocimiento hacia estos temas” recalcó Ycaza.

Para que una idea pueda considerarse innovadora tiene que ser rentable, es por ello que una vez patentado un invento se lo debe comercializar. Sin embargo, el IEPI reconoce que muchas universidades que tiene registradas patentes no las saben manejar.

“Una patente que no la uso o no la comercializo la pierdo, cada centro de investigación debería crear un departamen-to de administración de activos intangibles que permita rentabilizar su invento” afirmó Ycaza.

ES

PE

CIA

L

Como se puede apreciar, existen canales de financiamiento ade-cuado para personas innovado-ras, pero, a la sociedad ecuato-riana le falta romper paradigmas y vencer el temor al fracaso.

Para el principal del IEPI, este es un problema estructural del país y mientras no se cambie la men-talidad será muy difícil alentar a os innovadores.

En su edición de abril de 2011, Harvard Business Review habló extensamente de este tema y lle-gó a la conclusión que el fracaso es una gran fuente de experien-cia; y que un emprendedor que

falle debe tener las oportunida-des para levantarse, en lugar de ser rechazado, ya que eso provo-cará perder mentes brillantes.

Este último, un efecto muy co-nocido por Ecuador. De acuerdo con el Instituto Internacional de la Unesco para la Educación Su-perior en América Latina y el Ca-ribe (Iesalc), Ecuador es el tercer país de América Latina con más graduados universitarios en el exterior (10,9%), detrás de Méxi-co (14,3%) y Colombia (11%).

En términos absolutos, Iesalc, afirma que existe 677 929 profe-sionales expatriados, aportando

con su intelecto principalmente a Estados Unidos. Para cambiar este panorama se creó el progra-ma Prometeo “Viejos Sabios”, que incentiva el regreso de los profesionales ecuatorianos ex-patriados y la incorporación de investigadores extranjeros pa-ra incrementar la calidad de los centros de investigación del país.

Ecuador es un país con enormes potencialidades, su posición geo-gráfica le brinda ventajas compe-titivas únicas, por lo que el de-sarrollo del talento humano debe ser un imperativo para alcanzar un desarrollo sostenible en diver-sas áreas de acción.

ANDRÉS YCAZAPresidente

Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual

El Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual (IEPI) es una organización que promueve y protege la creación intelectual a fin de satisfacer las necesidades de los usuarios de confor-midad con lo dispuesto en la Constitución y a la normativa jurídica vigente, con el objetivo de que la propiedad intelectual sea un mecanismo para el desarrollo de los pueblos.

EL ESPECIALISTA


En PYMES la innovación representa un gasto muy alto y eso desmotiva a las personas. Ellas se preguntan para qué cambiar las cosas si funcionan tan bien como hace una década. Así que sería bueno crear incentivos y premiar a las empresas innovadoras.

Ahora que vivimos en esta nueva economía interconectada, el verdadero valor se encuentra en el incentivo y proliferación de ideas que permitan ser más ágiles para afrontar los cambios. En general, las empresas ecuatorianas carecen de un “Idea Management” que escuche, evalúe patrocine y madure ideas.

Cada uno de los actores económicos debe hacerse cargo de una parte del proceso de innovación; por ejemplo:Creatividad y desarrollo técnico: UniversidadImplementación y comercialización: Empresa Incentivos: Gobierno a través de deducciones fiscales y tributarias.

La innovación para que genere resultados debe ser, más que un proceso organizacional, una forma de pensar y actuar para cambiar lo establecido.

JULIO OÑA

PAÚL ALEJANDRO

JOHNNY ORDÓÑEZ ORTIZ

ANTONIO MORALES

Innovación en Ecuador: ¿mito o realidad? Ese fue el tema del foro que Revista Ekos Negocios lanzó el pasado 10 de agosto, con la finalidad de conocer qué piensan nuestros seguidores entorno a este importante tema.

Para ello, se puso a discusión el reciente reporte de Insead Business School, que ubicó a Ecuador en el puesto 93 de 120 países evaluados.

Ante ello presentamos un extracto de los mejores post:

VOCES EN LAS REDES SOCIALES

Revisa el foro completo en nuestra cuenta de Facebook: REVISTA EKOS NEGOCIOS


ES

PE

CIA

L

MODELO DE NEGOCIO

MODELO DE NEGOCIO

SU GESTIÓN

SU GESTIÓN

“Para lograr un modelo de negocio innovador y exitoso buscamos cambios relevantes dentro y fuera de la industria, analizamos cómo adaptarlos a nuestra estrategia, así como detectar oportunidades y valorarlas. Finalmente, las ejecutamos de manera planificada y controlada”.

Axe es la marca de desodorantes más vendida en Ecuador, -además está presente en más de 50 países-. La marca masculina se desarrolla bajo el plano de la seducción como estrategia de fidelización. Se ha posicionada como el desodorante que hace que los hombres conquisten a las mujeres, bajo el electrizante “efecto Axe”.

Bizzmind desarrolla modelos-predictivos y de inteligen-

cia de negocio -con metodolo-gías avanzadas- que permiten a sus clientes prever posibles resul-tados, antes de hacer sus inver-siones -para sus campañas co-merciales y de mercadeo-. Los servicios estrella de Bizzmind son el Servicio de Inteligencia de Ne-gocios o CRM analítico y la me-dición de las experiencias de los clientes con el servicio.

El primero responde preguntas clave -a quiénes puedo vender más, quiénes dejarán de com-prar mis productos-. Antes, las

empresas debían comprar costo-sos software, contratar o capaci-tar personal especializado, etc. La oferta de Bizzmind eliminó esos gastos; en 45 días, los clientes acceden a una herramienta vía web y en tres pasos responden a las preguntas comerciales más importantes. Bizzmind, además, incorporó un servicio para medir la experiencia del cliente, tras ca-da interacción. Se usan esquemas de preguntas por medios no tra-dicionales y la empresa a través de una herramienta web visuali-za lo que sus clientes comentan y piensan en el mismo momento que se ha brindado el servicio

U nilever satisface las necesi-dades diarias de higiene y

cuidado personal con marcas que ayudan a la gente a sentirse bien y lucir bien.

Su misión es agregar vitalidad a la vida. Mostrar con qué claridad el negocio entiende a los consu-midores del siglo XXI y su vida. Pero el espíritu de esta misión forma un hilo conductor que atraviesa toda la historia de Uni-lever, remontándose hasta fines del siglo XIX. A fines de la década de 1890, William Hesketh Lever, fundador de Lever Hnos., escri-bió sus ideas para el jabón Sun-

light, su nuevo producto ayudó a promover la limpieza y la higiene en la Inglaterra victoriana. Estaba destinado a “hacer de la limpie-za algo común; reducir el trabajo de las mujeres; fomentar la salud y ayudar a lograr la belleza per-sonal, para que la vida fuera más agradable y gratificante”.

Axe nació en Francia y fue la pri-mera marca masculina en utili-zar el concepto perfumed body spray, desodorante y colonia pa-ra todo el cuerpo; manteniendo esta propuesta, ha innovado en productos y en la forma de co-municarlos.

El modelo predictivo de Bizzmind

El electrizante y seductor efecto Axe

César NáderDirector Región Andina Bizzmind


ES

PE

CIA

L

MODELO DE NEGOCIO COMO LO HIZO

“Desde 1946 Sony Corporation ha revolucionado los campos de la electrónica, el entretenimiento y el diseño con productos de audio, vídeo, televisiones, información y comunicación, semiconductores y componentes eléctricos únicos. Su sitial y crecimiento han sido la mejor respuesta a su modelo de negocio, centrado en la alta innovación.

En Sony cada producto se gesta con investigación y desarrollo, para lo cual contamos con departamentos de investigadores, quienes buscan soluciones rentables, novedosas y útiles para el consumidor, que vayan de la mano de nuestra política de satisfacción al cliente.

En Sony vamos más allá de lo que dicen los estudios de mercado, creamos productos en los que tenemos confianza como fue el caso del walkman”.

Sony, a la vanguardia tecnológica, para fidelizar a sus clientes

A lo largo de los años el obje-tivo macro de Sony es revo-

lucionar el mercado. El efecto in-mediato de esta decisión ha sido la lealtad de sus clientes, en un mercado cada vez más competi-tivo. Como tarea diaria, investi-gadores buscan que los produc-tos ya desarrollados mejoren la calidad de vida de las personas, a veces incluso más allá de lo que afirman los estudios de mercado; tal fue el caso del Walkman. Así lo comentó Fausto Álvarez, re-presentante de Sony en Ecuador.

A ello se suma la potencia de la marca, al punto de que hoy por sí sola es una garantía de cali-dad. “Es por ello que jamás se han vendido productos a otras empresas sin nuestra marca”, en-fatiza Álvarez.

Pero, cuál ha sido el factor de mayor incidencia en la gestión diaria de Sony. La respuesta di-recta: sus clientes. Por ello, la empresa no escatima sus esfuer-zos para ofertar productos con alto valor para los compradores.

Sony también se enfrenta a pro-blemas como la copia. De he-cho, a consideración de Álva-rez, mientras no haya patentes es difícil evitarla, “pero nuestro reto va más allá de ello, quere-mos mantenernos en proceso de creación, ser siempre los pione-ros y manejar procesos de merca-deo necesario para que el mundo nos reconozca así”. Para cumplir este cometido, Sony cuenta con un equipo de investigadores, que crean nuevas aplicaciones y me-joran los productos.

Fausto ÁlvarezGerente de MarketingSony Ecuador

PLAY STATION 3: te acerca una experiencia de juego extrema, incorpora Blu-ray y con la descarga de un programa se convierte en un reproductor de juegos y video en 3D.


ES

PE

CIA

L

MODELO DE NEGOCIO

MODELO DE NEGOCIO

SU GESTIÓN

SU GESTIÓN

“El sello de calidad que tiene Ecuador, sumado a la fuerte investigación para crear una rosa sin químicos, fue un gran aporte para socializar la rosa comestible. Por ejemplo, ese fue un gran empuje para que Ferrán Adriá, destacado chef catalán, utilice nuestras rosas para ejecutar su cocina molecular”.

Bajo la tradición Keizen, pilar de la gestión de Toyota, los empleados sugieren mejoramientos y cambios en la producción para mejorar la calidad de forma contínua. “Good Thinking, Good Products” es el eslogan que ha usado a raíz de la implementación del TCISS, el sistema de Toyota para incentivar ideas creativas y sugerencias.

El sello Nevado Roses es sinó-nimo de innovación de cali-

dad. A lo largo de su joven histo-ria -en 1998 empezó el negocio-, esta compañía, domiciliada en Latacunga, se destaca por liderar en el desarrollo de rosas únicas.

Pionero en la producción de ro-sas de tallos largos (sus creacio-nes alcanzan hasta los 6 pies de altura); en el cultivo de rosas or-gánicas (no usan químicos para su crecimiento); y, creación de la primera rosa comestible del mundo, Nevado tiene un sello innegable de calidad ecuatoria-na. Es así que sus rosas son un

exótico ingrediente de la cocina molecular de elBulli Foundation.

Para este emprendedor innato, los desafíos son solo una prue-ba para medir las fuerzas de las personas, pero su incondicional fe en las condiciones geográficas y las potencialidades de Ecuador son su mayor impulso para man-tener un permanente programa de I+D. Roberto Nevado, Geren-te General, afirma que el merca-do de rosas comestibles aún no despega, “en dos años más será nuestro momento”. Hasta eso, él sigue desarrollando ideas y usos para sus amadas rosas.

E l éxito que Toyota ha teni-do a lo largo de su historia se

basa en el mejoramiento contí-nuo mediante su filosofía Kaizen.

Uno de los objetivos de Toyota es innovar en las diferentes tec-nologías de la industria auto-motriz, proporcionando innova-ciones en seguridad, comodidad y diversión, pero siempre con el principal propósito de lograr una armonía entre la industria, la na-turaleza y la sociedad.

Como parte de su mejoramiento continuo, de su investigación y

desarrollo de nuevas tecnologías, Toyota Motor Corporation incur-sionó en el uso de las pruebas de motores que funcionara con energías alternativas, o en com-binación con la gasolina, como lo son sus vehículos híbridos.

Los vehículos híbridos Toyo-ta han logrado optimizar el uso de combustibles a niveles difí-cilmente soñados en tiempos de Kiichiro Toyoda, el fundador de la empresa, siendo Toyota la pri-mera empresa en el mundo que comenzó a producir este tipo de vehículos, bajo un sistema de producción masiva.

Nevado Roses coquetea con la alta cuisine

Pensar diferente... así es Toyota

Roberto NevadoGerente GeneralNevado Roses

Centro de Convenciones Eugenio Espejo


ES

PE

CIA

L

MODELO DE NEGOCIO SU GESTIÓN

“A nivel mundial contamos con Xerox Innovation Group, formado por investigadores y equipos de negocios dedicados a crear un flujo continuo de innovaciones de productos y servicios. Este grupo asegura que Xerox tenga las habilidades y competencias adecuadas para el futuro. También que cuente con una cartera equilibrada de proyectos de investigación y tecnológicos, que atiendan los negocios de hoy y que mantengan opciones para el futuro.

El 35% de nuestra inversión en investigación, aproximadamente, soporta directamente los servicios que ofrecemos a nuestros socios de negocios. Otro 35% está direccionado a crear la siguiente generación de tecnologías o a incubar conceptos. El 30% restante explora oportunidades futuras y construye una nueva visión del potencial de las nuevas tecnologías”.

Ventas 2010: USD 19 906 885Porcentaje de inversión

en I+D 5%

Crecimiento en ventas 2010 20,7%

La consultoría es el nuevo rostro de una marca que vio más allá del papel

La innovación para Xerox es más que una moda o un tér-

mino del momento; es una for-ma de vida y de trabajo.

Por más de 50 años, la firma ha estado en el negocio de hacer que el trabajo se simplifique, li-derando trabajos de ciencia del color, computación, imagen digi-tal, prácticas de trabajo, sistemas electromecánicos, nuevos mate-riales, lenguajes y nanotecnolo-gía... Siempre conectados a su experiencia en impresión y ma-nejo de documentos.

Xerox constantemente transfor-ma sus inventos en productos y soluciones, bajo procesos de ne-gocios y marketing. Atrás quedó el concepto de que Xerox es úni-camente copias.

El posicionamiento que ha teni-do la marca a lo largo de sus 52 años de vida, se visualiza cuan-do el cliente sabe que puede acu-dir a Xerox por un equipo de im-presión, para solicitar servicios de consultoría, manejo de procesos e información, entre otros.

Xerox invierte el 5% de sus in-gresos en proyectos de inves-tigación, desarrollo e ingenie-ría. Cuenta con cinco centros de investigación y desarrollo en EE UU, Canadá, Francia y la In-dia; actualmente tiene más de 9 400 patentes activas en EE UU.

En 2007, recibió en EE UU la Medalla Nacional de Tecnología, misma que se otorga a los inno-vadores en reconocimiento a sus importantes contribuciones.

PRENSA DIGITAL 800/1000: Imprime a 2400 x 2400 dpi, realiza 6000 impresiones por hora, con tóner de Emulsión Agregada de baja fusión.

IMPRESORA COLORQUBE 8570/8870: Textos claros e imágenes nítidas con Adobe PostScript3 y simulaciones de color aprobadas por PANTONE.

Ana AlbánTechnology & Marketing Integration Manager Xerox del Ecuador


ES

PE

CIA

L

MODELO DE NEGOCIO

MODELO DE NEGOCIO

SU GESTIÓN

SU GESTIÓN

La innovación es y será la ca-racterística distintiva de Chai-

de y Chaide, al punto de con-vertirla en la empresa líder en la industria del descanso. Apoyán-dose en esta estrategia, fabrica los mejores colchones del mer-cado y ha entrado en la mente del consumidor para posicionar-se como un verdadero aliado del descanso de los ecuatorianos.

La Compañía invierte tiempo y recursos en la investigación, di-seño y desarrollo de espumas de alta tecnología para ofrecer so-porte y durabilidad; y simultá-neamente, suavidad y excelente

adaptabilidad en sus productos. Una de las innovaciones más im-portantes fue el lanzamiento de los colchones Non Flip, con una nueva estructura que concen-tra todos los componentes y es-pumas de superior calidad en un solo lado, para no darle la vuelta y maximizar el confort. La em-presa cuenta con dos plantas in-dustriales en Quito y Guayaquil, una cadena de tiendas en los principales centros comerciales, más de mil distribuidores a nivel nacional, 370 colaboradores y un plan permanente de inversiones para renovación y modernización de su maquinaria y tecnología.

L a principal fortaleza de GM-OBB y su marca Chevrolet es

su permanente innovación; con más de 80 años de presencia en el país, el trabajo y gestión de la marca, se ha enfocado en evo-lucionar estratégicamente para brindar productos y servicios que se ajusten a las exigencias de los clientes y a las necesidades del mercado nacional y de exporta-ción. Chevrolet ha trasladado su concepto de innovación no solo a sus productos sino a su toda su actividad y continuamente im-plementa novedosas estrategias de negocios y de fidelización.

Los productos estrella son aque-llos que son ensamblados en el Ecuador: series Chevrolet Aveo, series Chevrolet Luv D-Max y se-ries Grand Vitara.

Ser una compañía innovadora ha permitido a GM-OBB contar con una trayectoria exitosa, que ha perdurado en el tiempo y que ca-mina sólidamente hacia el futu-ro. Hasta finales de julio de 2011, la cifra global de unidades en la industria bordea las 80 000, de las cuales 35 000 corresponden a vehículos Chevrolet, lo que repre-senta un 42,2% de participación del mercado.

La cara de la industria del descanso

Chevrolet es la estrella de GM-OBB

“Como parte de nuestro enfoque en innovación y calidad, utilizamos materiales y tecnología de última generación y aplicamos estrictas normas internacionales en los procesos productivos. Además, contamos con la Certificación de Calidad ISO 9000 y la Licencia de Restonic Mattress Corporation de Estados Unidos.”

“Un paso fundamental en el camino de la innovación fue la implementación del Sistema Global de Manufactura (2002). Este impacta en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Las inversiones realizadas en los últimos 10 años permitieron pasar de una producción anual de 24 000 vehículos (2001) a 53 000 en 2008”.

María Isabel LoorGerente de MarketingChaide y Chaide

Diego RivadeneiraDirector de Manufactura GM-OBB


MODELO DE NEGOCIO

MODELO DE NEGOCIO

SU GESTIÓN

SU GESTIÓN

“La Unidad de Innovación efectúa la gestión de una idea hasta que se convierta en negocio. Nuestra principal fuente son las necesidades de los consumidores, sus requerimientos se validan mediante prototipos que se “incuban” en la manufactura y en el mercado en forma piloto, para convertirse en nuevos negocios”.

Sedal propone soluciones para las personas y su cabello, para que puedan disfrutar de una vitalidad diariamente. Es la marca experta en la belleza del pelo. Ofrece a las mujeres del mundo lo más avanzado en productos de cuidado del cabello, respondiendo siempre a sus necesidades. .

Innovar es el fuerte de la em-presa manabita desde 1976, al-

punto de trabajar con una Uni-dad de Innovación desde donde se administra eficientemente la ejecución de las ideas y su con-versión en negocios. Esta decisión reveló beneficios demostrados en su alta tasa de crecimiento, la habilidad de dar respuestas rápi-das a los consumidores, propiciar la cultura de emprendimiento y atraer colaboradores proactivos, quienes incrementan el capital intelectual de empresa. Desde el nacimiento del CINDAG (Cen-tro de Investigación y desarrollo de Aceites y Grasas) en 1990, la

compañía ha creado productos para el segmento Industrial ali-menticio como para el consumo masivo. Es imposible no citar a aceites como La Favorita o Gira-sol dentro de Alimentos; Lavato-do y el detergente líquido Ciclón en la división de Higiene y Be-lleza; y, a Margarina en Panifica-ción. Cada una es marca líder en su segmento con más del 40% de participación del mercado. El círculo virtuoso se cierra con una bien ganada percepción colectiva que señala que La Fabril impreg-na alta confiabilidad y un exce-lente nivel tecnológico en la ela-boración de cada producto.

Desde su lanzamiento, Sedal sorprendió al mercado con

novedades permanentes, respon-diendo a las necesidades de las consumidoras, tanto con produc-tos como con el estilo de comu-nicación. La marca empezó con un producto revolucionario: el shampoo. Luego introdujo plata-formas -variantes para cuidar la estructura externa y la forma de los cabellos-.

Este fue un hito en el campo de la cosmética capilar que ubicó a la marca en un lugar de lideraz-go en el mercado; posición que le exigió emprender nuevos desa-

rrollos para satisfacer la cada vez más exigente demanda del públi-co femenino.

En los 70, introdujo las cremas de enjuague, mientras que en los 80 presentó nuevas varieda-des a partir de ingredientes natu-rales. En 2001, lanzó las cremas de peinar y tratamientos a tra-vés de la variedad Sedal Hidraloe. En los últimos años Sedal amplió el espectro de productos capila-res con tratamientos diarios para el cuidado del color. Luego llegó Sedal Verano Intense para el cui-dado y protección del cabello an-te condiciones extremas.

La Fabril o la industria de las ideas

Sedal: una fórmula para cada mujer

Percival AndradeDirector de Innovación La Fabril


ES

PE

CIA

L


“Hewlett-Packard (HP) es una empresa que lleva grabada la innovación en su ADN, al punto que no solo es aplicada en el ámbito tecnológico, sino que ha sido asimilada en la cultura corporativa, con resultados brillantes en las diferentes líneas del negocio.

Dado que el entorno en el escenario tecnológico sufre cambios vertiginosos a un ritmo acelerado, HP ha fortalecido su capacidad de innovación para liderar un sector en el que es muy complicado mantener ese sitial. Las líneas de negocio van desde equipos para el hogar y la oficina, impresoras, tintas hasta servicios para pequeñas y medianas empresas.

En el mercado ecuatoriano trabajamos productos y servicios que marquen la diferencia con el resto de empresas de tecnología, principalmente en cuanto a aplicativos, garantía y calidad”.

“Cambiar siempre para liderar”... HP se reinventa con cada producto

Hewlett-Packard (HP) es una multinacional estadouni-

dense que crea constantemente posibilidades para que la tecno-logía tenga un impacto significa-tivo en las personas, las empre-sas, los gobiernos y la sociedad.

No es de extrañarse que HP se encuentra entre las empresas de tecnología más importantes del mundo y la innovación ha sido un relevante motor en su ruta de crecimiento. Como parte de un proceso atado a la innovación, la compañía se ha involucrado en generar propuestas en el creci-miento de tablets con su HP Sla-te, basada en el sistema operativo Windows.

Adicionalmente, la multinacional se ha alineado con las prácticas ecológicas, no solo en los nive-

les de producción y optimización de energía de sus productos, bajo un compromiso que es traslada-do a sus proveedores y distribui-dores. HP utiliza parámetros en-marcados en la “Ética de hacer negocios”.

HP Ecuador (presente desde 1990) desarrolló un programa es-pecial para la Pequeña y Mediana Empresa. A través de un sitio web especializado, se guía al compra-dor en un proceso transaccional, se le sugiere los dispositivos y equipos que satisfagan sus nece-sidades productivas.

HP, en el año fiscal 2010, generó ingresos de casi USD 41 000 mi-llones. Además, maneja 200 data centers, 380 000 servidores, 5,4 millones de desktops y 17 millo-nes de ip addresses.

Diego Cepeda Gerente de Producto PSG Comercial para Perú, Ecuador y Bolivia. HP


El equipo permite mantener la productividad en un sistema Windows y brinda ventajas de seguridad y familiaridad de uso.

La HP Slate usa la misma versión del Windows 7, que poseen muchas compañías en sus PC estándar. La tableta tiene una pantalla multitáctil de 8,9 pulgadas, pesa

1,5 libras (0,7Kg) y viene con una capacidad de almacenamiento de 64 gigabytes (GB). Además, viene con un lápiz digital.

Con estas características el usuario obtendrá el mejor rendimiento en un equipo con aplicaciones personalizadas y que le resulten intuitivas.

Este computador portátil es una potente solución para profesionales que necesitan generar un escenario seguro dentro y fuera de la oficina.

Entre sus principales atributos se destacan su adecuado tamaño y liviano peso, es muy fácil de transportar y permite al usuario disfrutar de un

excelente rendimiento. Este computador cuenta con un teclado retroiluminado, ideal para ser visualizado en la obscuridad, lo que brinda un excelente desempeño en espacios con poca luz.

Además, fue diseñado para soportar un trato exigente. Tiene una pantalla de 13,3 pulgadas.

Tras identificar la necesidad de alternativas tecnológicas para espacios reducidos, HP creó la computadora personal ‘Todo en uno’, una propuesta que condensa el monitor, el procesador y el disco duro, en uno solo.

La computadora está equipada con tecnología de punta y de ahorro de

energía, que la hace amigable con el medio ambiente.

Viene con software preinstalado, que puede ser personalizado de acuerdo a las necesidades del cliente. Su diseño elegante permite ocupar menor espacio y a un precio que no perjudicaría el presupuesto del cliente.

Este equipo fue creado para aquellos que necesitan las bondades de una computadora potente y que pueda ser fácil de transportar.

La HP EliteBook 8560 W Mobile Workstation está dirigida a diseñadores gráficos, editores de video, arquitectos o modeladores en tercera dimensión que requieran

una solución de alto rendimiento y movilidad.

Cuenta con un procesador de gráficos de excelente calidad, que se complementa con una pantalla de 15,6 pulgadas de alta definición, por lo que permite incrementar notablemente la capacidad productiva de un profesional.

HP SLATE 500 TABLET PCRAPIDEZ Y FAMILIARIDAD DE USO

HP PROBOOK 5330M NOTEBOOK PCDENTRO Y FUERA DE LA OFICINA

HP 100B ALL-IN-ONE PCUNA VERSIÓN ‘TODO EN UNO’

HP ELITEBOOK 8560 W MOBILE WORKSTATIONALTO RENDIMIENTO Y MOVILIDAD


ES

PE

CIA

L


“Somos una empresa ecuatoriana de retail, que entiende los constantes cambios del mercado y del consumidor. Nuestro enfoque siempre radica en el cliente y sus necesidades, por ello buscamos oportunidades de negocios y lo implementamos con nuevas ofertas y alianzas.

El constante crecimiento que hemos cosechando nos permite seguir invirtiendo, de esta manera contribuimos al desarrollo del país, abriendo más plazas de trabajo dentro y fuera de la compañía.

Tenemos mucho por ofrecer: somos la única red de estaciones de servicio que aditiva sus combustibles. Seguimos invirtiendo en tiendas pese a cualquier recesión y buscamos nuevos negocios que puedan satisfacer a los clientes para complementar nuestra oferta de servicios”.

Porcentaje de inversión en I+D USD 2 millones (2007-2010) / USD 300 mil (2011)

Crecimiento en ventas en los últimos 3 años

2009 vs. 2008: 40% anual2010 vs: 2009: 30% anual2011 vs. 2010 (a julio del 2011): 30% anual

Primax prepondera la diferenciación de sus productos y servicios

La gestión de Primax Comer-cial del Ecuador S.A., la única

comercializadora que aditiva sus combustibles, lleva un eviden-te norte en su día a día: diferen-ciarse de la competencia y dar un valor agregado a su clientela. “La preferencia del cliente es eviden-te. Buscamos crear experiencias innovadoras con nuestra oferta y personal”, asegura Víctor Hugo Monroy, Gerente de Tiendas de Conveniencia y Negocios Aliados.

Primax es una empresa comercia-lizadora de derivados de petró-leo. A ello se suman las tiendas Listo!, espacios ubicados estraté-gicamente en Guayaquil, Quito y Salinas, con un ambiente acoge-dor, productos Premium y con un servicio de alta calidad.

La empresa, en su constante afán de perfilar un servicio completo, ideó en abril de 2011 el proyec-to Listo! Gourmet, un trabajo de equipo de tomó seis meses. Na-ció ante una evidente necesidad del cliente por hallar una oferta de comidas rápidas (sánduches gourmet) que sea sana y de ex-celente sabor.

Para el desarrollo del proyecto, se contrataron como consultores a reconocidos chefs y se efectua-ron estudios de mercado –identi-ficación de los gustos del consu-midor ecuatoriano-.

El resultado fue la creación de un menú para todo horario (desayu-no, almuerzo y cena) y el naci-miento de un producto que com-plementa la oferta de Primax.

LISTO! GOURMET : servicio complementario en las estaciones de servicio. Es una oferta de comidas rápidas, sanas y de excelente sabor.

Víctor Hugo MonroyGerente de Tiendas de Conveniencia y Negocios AliadosPrimax Comercial del Ecuador S.A.

2010 POSICIÓN COMPAÑÍA ACTIVIDAD + HISTORIA PAÍS

1 Apple

Su foco es la tecnología informática. Fue fundada en 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniak.

Apple es responsable de establecer un diseño único para computadoras

con su legendaria Imac.

2 Google

El ingenio de Larry Page y Sergey Brin detonó en el motor de búsqueda más importante

del planeta. Surgió en 1996 bajo el nombre BackRub y en 1998 se formalizó bajo el nombre de

Google.

3 Microsoft

La multinacional de origen estadounidense, fundada el 4

de abril de 1975 por Bill Gates y Paul Allen, es una potencia en

desarrollador de aplicaciones para PC. Además, oferta servicios a

empresas

4 IBM

El gigante azul fabrica y comercializa, desde el 16 de mayo

de 1911, herramientas, programas y servicios relacionados con

la informática.

5 Toyota Motor

Desde su origen, 1933, es una de las empresas niponas más rentables.

Indiscutible líder en la industria del automóvil. Uno de sus hitos fue presentar el primer aparcado automático y una caja de cambios automática de ocho velocidades.

6 Amazon.com

Dedicada al comercio electrónico, Amazon.com se erigió como una de las primeras grandes compañías en

vender bienes a través de la Internet.

7 LG Electronics

LG Electronics, Inc. fue fundada en 1958. Su radio de acción involcura

aparatos electrónicos, aparatos para el hogar y comunicaciones

móviles, cuenta con mas de 110 operaciones, incluyendo 81

subsidiarias alrededor del mundo.

8 BYD

BYD (1995) abastecía al mundo con baterías recargables y desde 2003 ingresó a la industria automotriz tras adquirir la empresa Qinchuan

Vehicle Factory, creando BYD Auto.

9 General Electric

Empresa multinacional de infraestructura, servicios financieros y medios de comunicación altamente

diversificada.

10 Sony

Sus fundadores, Masaru Ibuka y Akio Morita, tenían como misión

crear productos innovadores y que mejoren la vida de sus

consumidores, es así que crearon una marca ícono de la calidad.

APPLE ENCABEZA LA LISTA

10 EMPRESAS QUE NO CESAN EN SU AFÁN DE CREAR

Innovación es sinónimo de rentabilidad, pero un invento o creación novedosa no necesaria-mente puede ser catalogada como innovación si no tiene éxito en los mercados. Esa es la principal conclusión a la que llegó James Andrew, Socio Senior y Director de la Práctica de Innovación en Boston Consulting Group.

Esta compañía junto con Bloom-berg Businessweek elaboraron el Ranking de las Empresas más In-novadoras de 2010; en la que, por quinto año consecutivo, Apple fue la ganadora. Para realizar esta me-dición Boston Consulting Group utilizó dos indicadores clave: la cantidad de productos nuevos que lanzaron al mercado y el impacto que tuvieron en los consumidores.

En esencia el ranking mide cuán eficientes fueron las empresas en la investigación, producción, comercialización y mercadeo de productos que cautivaron las mentes de los consumidores de todo el mundo. Según Andrew, Apple es, sin duda, la empresa que lidera en innovación en el mundo y de acuerdo con sus investigacio-nes, será la que domine durante los próximos cinco años más; ya que su más cercana competidora, Google, no tiene aún el poten-cial creativo de Steve Jobs, CEO de Apple, ni de todo su equipo de desarrolladores y comerciales.

Fuente ranking:Bloomberg Businessweek

Fuente información adicional: páginas Web oficiales de cada marca

ES

PE

CIA

L

PRESENCIA EN OTRAS NACIONES

LÍNEAS DE PRODUCTO O PRODUCTOS

PRODUCTO TOP

Rendimiento de las

acciones 06-09* (en %)

Crecimiento de ingresos

06-09** (en %)

Margen de crecimiento

06-09 (en %)

Cotización en Bolsa en

USD (al 22 de agosto)

Capitalización de mercadoUSD miles de

millones (al 22 de agosto)

102

Ordenadores (Mac), Teléfonos celulares (iPhone), Tablets (iPad), Reproductores multimedia portátiles (iPod),

Reproductor de medios y tienda de contenidos

multimedia (iTunes)

iPad, iPhone 35 30 29 356,44 330,4

mundial - oficinas en 42 países

"La Web, Imágenes, Vídeos, Traductor, Libros, Académico,

Gmail, Blogs, Calendario, Docs, Reader, etc.

Google y Gmail 10 31 2 498,17 160,1

Más de 100 países

Windows & Live, Servidores y herramientas , servicios

on line, negocios y entretenimiento, etc.

Internet Explorer 9 3 10 -4 23,98 200,2

170

Servicios IT, consultoría de negocios, aplicaciones,

outsourcing, servicios de formación, software,

almacenamiento, sistemas y servidores, etc.

Lenovo 12 2 11 158,98 190,2

181 Autos, camionetas, crossovers&SUV e híbridos Prius -20 -11 n/a 70,54 121,6

presencial mundial

Ofrece DVD, CD de música, software, videojuegos,

electrónica, ropa, muebles, comida, libros, etc.

n/a 51 29 6 177,54 80,7

101Comunicaciones móviles, TV,

audio, vídeo, línea blanca, productos de computación

Full Slim Infinia (TV) 31 16 707 55 000 7,9

billones

80 EV, DM, eBUS, Cargadores BYD Green Technology 99 42 -1 19,98 65

100

Productos de consumo masivo, herramientas para la distribución eléctrica,

aplicaciones energéticas, etc.

Turbinas aéreas

GE90® y GEnx

-22 -1 -25 15,11 160,4

100

Audio, vídeo, televisiones, información y comunicación,

semiconductores, componenetes electrónicos.

Blu-ray, Playstation,

TV 3D-19 -5 n/a 20,69 20,9

*: anualizado de diciembre 31-2006 a diciembre 31-2009 / **: anualizado en base a los años fiscales 2006-2009

Ranking País Índice Global Innovación

Índice de eficiencia en innovación

"Población(milllones)"

"PIB per Capita(USD)"

PIB (USD miles de millones)

1 Suiza 63,82 12 7,59 45116,93 491,922 Suecia 62,12 6 9,29 37904,58 406,073 Singapore 59,64 94 4,84 50632,81 182,234 Hong Kong 58,80 65 7,07 44303,8 215,355 Finlandia 57,50

33 5,35 34719,74 237,996 Dinamarca 56,96 46 5,48 36761 309,67 Estados Unidos 56,57 26 317,64 45989,18 141198 Canadá 56,33 54 33,89 37945,58 1336,079 Holanda 56,31 13 16,65 40714,66 792,13

10 Reino Unido 55,96 46 61,9 36495,76 2174,53

PAÍSES CON MAYOR NIVEL DE INNOVACIÓN

Este de Asia y Pacífico


3 Singapore 59.64 4 Hong Kong 58.8 15 Nueva Zelanda 53.79 16 República de Korea 53.68 20 Japón 50.32

Europa y Asia Central


1 Suiza 63.822 Suecia 62.125 Finlandia 57.56 Dinamarca 56.969 Holanda 56.31

América Latina y El Caribe


38 Chile 38.8445 Costa Rica 37.9147 Brasil 37.7558 Argentina 35.3661 Guyana 34.83

África del Norte


14 Israel 54.03 26 Qatar 47.7434 Emiratos Arabes 41.99 41 Jordania 38.4346 Bahrein 37.8

África del Sur


53 Mauritania 36.4759 Sudafrica 35.2270 Ghana 32.4878 Namibia 30.74 79 Botswana 30.51

Asia del Sur


62 India 34.5282 Sri Lanka 30.3697 Bangladesh 28.05105 Pakistan 26.75

América del Norte


7 Estados Unidos 56.57 8 Canadá 56.33

ES

PE

CIA

L

Fuente: Global Innovative Index / Insead Business School


Son muy pocas las empresas que cuentan con sistemas y procesos formales que impulsen la innovación.

P ese a que la mayoría de los ejecutivos coincide en afir-

mar que la innovación es de vi-tal importancia, son muy po-cas las compañías que cuentan con sistemas y procesos formales que impulsen la innovación. Es-te artículo repasa algunos de los errores críticos en la gestión de la innovación, con el objeto de contribuir a que se puedan evi-tar, y así a tener un mayor éxito e impacto.

Error #1. No enfocarse en el cliente.

Con frecuencia hablo con com-pañías que me explican que pe-

Parte de esta paradoja se puede explicar porque cuando evalúan su producto no lo hacen desde la perspectiva del cliente, sino desde la perspectiva interna de la compañía, utilizando aquellos elementos y criterios que ellos consideran de importancia y no necesariamente aquellos que son relevantes para el cliente. Pa-ra que nuestra innovación ten-ga éxito, lo crítico son las per-cepciones y posicionamiento de nuestro producto a los ojos de nuestros clientes.

Error #2. No dar un tiempo y espacio específico,

se a que su pro-ducto es “con diferencia” el mejor del mer-cado, no son lí-deres y en algu-nas ocasiones incluso están muy lejos del mismo.

así como recursos independientes para la innovación.

El hecho de que la innovación sea una de las preocupaciones fundamentales de las compañías se traduce en pocas ocasiones en que se le otorgue el tiempo, es-pacio y recursos necesarios para que pueda iniciarse y desarrollar-se de manera exitosa.

Se asume que la innovación es una actividad que se puede lle-var a cabo de manera paralela al resto de actividades “normales” del día a día. Esto es un error, ya que en la mayoría de las ocasio-nes no queda ni el tiempo ni la energía necesarias para enfocarse en la innovación. Si la innovación es realmente importante para su compañía, otorgue un tiempo y un espacio separado o al menos diferente de la rutina del día a día y otórguele una base de re-cursos económicos que no se destinen a otras actividades.

{Texto: Profesor Luis Vives, PhD ESADE Business School, Barcelona / Expositor de Strategic Innovators Program HBR Ecuador / [email protected]} {Fotos: shutterstock.com}

10 errores en la Gestión de la Innovación

ES

PE

CIA

L


Error #3. No tener un proceso para convertir la creatividad en realidades en el mercado.

Otro error frecuente en las com-pañías es no tener un proceso es-tablecido para poder transformar la creatividad y las nuevas ideas en realidades de mercado.

Con frecuencia, la gente tie-ne ideas (¡y muchas de ellas son muy buenas!), pero no saben a quién acudir o cómo conseguir que un proyecto que implica la puesta en práctica y desarrollo de una nueva idea pueda ser llevado a cabo. ¿Tiene su compañía un proceso conocido por sus direc-tivos y empleados para convertir la creatividad en innovación con impacto en el mercado? Si su respuesta inmediata no es “¡sí!, o es “no” o “tratamos cada caso de manera individual”, en la ma-yor parte de los casos no es sa-tisfactoria.

Error #4. No aceptar que se cometan errores.

Muchas empresas animan a sus directivos y empleados a inno-var, pero su sistema de incenti-vos y su cultura corporativa no acepta que se cometan errores. Para promover la innovación de manera real, es necesario dotar-se de un sistema de evaluación e incentivos que promueva que la gente asuma riesgos y errores. Sin riesgo y aceptación de errores no hay una profunda innovación.

Error #5. Dejar que la innovación la gestione (solo) el Departamento de Innovación.

La creación de departamentos de innovación parece ser una de las

maneras en la que muchas com-pañías eliminan su mala con-ciencia corporativa con respecto a la innovación.

Pero es un error pensar que crear un departamento de innovación va a conseguir resolver los pro-blemas e impulsar la innovación. Si bien es cierto que estos depar-tamentos pueden jugar un rol importante a la hora de crear y promover nuevos productos, las compañías que son realmente in-novadoras huyen de una depen-dencia exclusiva de los mismos

para conseguir que la innovación sea una responsabilidad de todos los ejecutivos y empleados de la empresa.

Error #6. No medir los resultados de la innovación.

La mayor parte de las compañías no tienen implementado un sis-tema que mida la innovación y el impacto de la misma en sus re-sultados. Esto hace que no se co-nozca de manera fehaciente si la innovación contribuye y aporta a la construcción del futuro de la compañía.

El sistema de medición de la in-

novación debe ayudar a enten-der mejor la manera en la que los nuevos productos y servicios es-tán contribuyendo a generar in-gresos para la compañía, así co-mo cuál es su contribución a los beneficios. Crear una “Memoria de Innovación” de la misma ma-nera en que se crean memorias para otras actividades de la com-pañía puede contribuir a solucio-nar este error.

Error #7. No apoyar los proyectos pequeños.

Todas las grandes innovaciones que tienen éxito en el mercado empiezan como proyectos pe-queños. Las ideas que generan innovaciones con impacto en el mercado son como plantas, don-de sus semillas requieren agua para poder crecer y tiempo para florecer. Este problema se vuelve más complicado si cabe confor-me la compañía aumenta su ta-maño, ya que lo que acaba su-cediendo es que los ejecutivos clave tienen que gestionar gran-des negocios y no pueden pres-tar atención a las pequeñas ideas que surgen (ya que representan un porcentaje muy pequeño de la facturación de su compañía).

Es muy importante crear un sis-tema de apoyo para que los pe-queños proyectos fructifiquen.

Error #8. Innovar significa lanzar nuevos productos al mercado.

Para muchas compañías, inno-var es sinónimo de lanzar nuevos productos al mercado. Pese a que es cierto, la INNOVACIÓN (en mayúsculas) tiene una acepción e implicaciones mucho mayores. Cuando hablamos de innovación, tenemos que saber que la inno-

La innovación no es el reflejo directo de la dimensión de la inversión en investigación ni en productos nuevos.


vación puede desarrollarse en los procesos de la empresa que nos permiten llevar el producto o ser-vicios hasta el cliente final o, más relevante si cabe, en el modelo de negocio. De hecho, la mayoría de los grandes éxitos en innovación en los últimos años (piensen en compañías como Starbucks, Za-ra, IKEA o Apple), no han desa-rrollado una gran innovación en sus productos (Starbucks no in-ventó el café ni IKEA los muebles baratos) sino en sus modelos de negocio.

Error #9. Copiar lo que otras compañías están haciendo.

Copiar a otras compañías suple en ocasiones la falta de desarro-llo de ideas que sirvan como ba-se para la innovación, pero no puede convertirse en una manera habitual de funcionamiento. No debemos olvidar las palabras de

Warren Buffet cuando afirmaba que en la innovación se produce el fenómeno de las tres “I”.

“Primero vienen los innovadores, quienes ven oportunidades que otros no lo hacen. Luego vienen los imitadores -copian lo que los innovadores han hecho- y los idiotas, cuya avaricia deshace las innovaciones que están tratan-

do de utilizar para enriquecerse”. Ser miembro de la tercera cate-goría en un mercado donde pri-ma la innovación es casi garantía de fracaso.

Son raras excepciones los ca-sos en los que imitadores tardíos consiguen no sólo tener éxito, si-no que en muchas ocasiones esta imitación genera pérdidas y una pobre posición de mercado.

Error #10. A mayor inversión en innovación, mejores resultados se obtendrán.

Como sucede en otros ámbitos del mundo de la empresa (por ejemplo, en la publicidad), in-vertir más recursos no es siem-pre sinónimo de mejores resulta-dos. De hecho, distintos estudios han probado que no existe una relación directa entre la inversión en investigación y los resultados que dicha inversión genera.

El presidente de Apple, Steve Jobs, declaraba hace unos años en la revista Fortune: “La inno-vación nada que ver con tu pre-supuesto de I+D. Cuando Apple inventó el Mac, IBM invertía al menos 100 veces más. No es el dinero. Es la gente que tienes, como les lideras y si lo consi-gues”. Por tanto, entender cómo gestionar de manera eficiente el mismo y liderar las iniciativas es la clave.

Evitar estos 10 errores mejorará el impacto de la innovación en su empresa. No olvidemos que la base del éxito parte de que la gestión de la innovación cuente con el apoyo de la alta dirección sin perder el enfoque al cliente.

Todas las gran-des innovacio-nes que tienen éxito en el mercado em-piezan como proyectos pequeños.

ES

PE

CIA

L


ES

PE

CIA

L

Strategic Innovators Program

Considerado por la revista Time como uno de los 3 grandes ven-dedores del siglo XX, defensor de ideas heterodoxas, fiel creyente de que un enfoque disciplinado de marketing genera éxito, y que las empresas que juegan al azar con sus estrategias de marketing lo hacen por su cuenta y riesgo.

Zyman, el maestro de la sabiduría no convencional, ha escrito libros que definen las estrategias de mercado de hoy: The end of ad-vertising as we know it, Renovate before you innovate.

Acelerar el crecimiento rentable mediante la renovación antes de innovar

Sergio Zyman predica el poder de la renovación, bajo el mejor de los ases: su vasta experiencia. Muchas

empresas dependen demasiado de la innovación para resolver sus problemas. Cuando una marca se hace vieja o cansada, el impulso es volverla chatarra y empezar de nuevo con algo nuevo. Pero muy a menudo la innovación, simple-mente no funciona. Zyman lo sabe de primera mano –él era el director de marketing de The Coca-Cola durante el desastroso lanzamiento de New Coke-. Entonces, ¿cuál es la alternativa?

Zyman asume la innovación de una empresa bajo una premisa central: recuperar la esencia de las marcas ya existentes, los produc-tos, y las competencias básicas y hacer más de lo que le hizo grande en primer lugar. Muchos geren-tes están tan obsesionados con la innovación que lanzan productos que nadie va a comprar. ¿Papel higiénico húmedo o los cigarrillos sin humo? El experto proporcio-na soluciones a los gerentes para revitalizar sus estrategias, mejorar el crecimiento. De paso, desafía la sabiduría convencional de los ne-gocios para ayudar a las empresas a tomar decisiones más inteligen-tes, decisiones rentables.

Sergio Zyman ayudará al público a comprender cómo, mediante la transformación de los esfuerzos de marketing de un producto y como el resultado de un proceso disciplinado, sus negocios pueden “vender más, a más gente, más a menudo, por más dinero, más efi-cientemente.”

HBR ECUADOR REÚNE A 4 EXPERTOS EN EL TEMA

PENSADORES QUE GENERAN UNA VISIÓN INTEGRAL

Innovar, transgredir, triunfar… En definitiva, agilizar un modelo de negocio mediante transforma-ciones integrales de alto impac-to. Insertarse en el mundo de las nuevas ideas que están cambiando los paradigmas en torno a la inno-vación es la propuesta de Harvard Business Review Ecuador, a través de un exclusivo programa que fo-menta la discusión y el análisis.

Cada workshop de Innovators revela los pensamientos más profundos sobre la innovación en los negocios. Provenientes de la voz de expositores de reconocida trayectoria e influencia a nivel global. Innovators es un programa diseñado especialmente para los más altos ejecutivos de la compa-ñía: gerentes y directores.

Sergio Zyman: Renovar=Innovar

Presentación: Quito, 27 de septiembre 2011


Presentación: Quito, 13 Sept / Guayaquil, 14 Sept.

Presentación: Quito, 10 de octubre 2011

Presentación: Quito, 16 de noviembre 2011

KAIHAN KRIPPENDORF PIENSE MÁS RÁPIDO QUE SUS COMPETIDORESEx consultor de mcKinsey y autor de tres libros de estrategia de negocios

Si estudiamos a las empresas más competitivas de la Historia, veremos que derrotan a su competencia introduciendo “jugadas ganadoras” aparentemente simples: innovaciones estratégicas que los competidores deciden no copiar.

El éxito de su empresa y su carrera depende en gran medida de su capacidad de generar esas “jugadas ganadoras”: detectar oportunidades emergentes, diseñar estrategias innovadoras para aprovecharlas y construir apoyo interno para sus iniciativas. En esta conferencia se presentará un proceso simple y fácil de aplicar para diseñar innovaciones radicales.

CARLOS OSORIO CÓMO INNOVAR EN (CASI) CUALQUIER COSAProfesor, PhD Universidad Adolfo ibáñez, Santiago, Chile

La innovación no nace de la mera inspiración sino de un método que se puede enseñar y aprender. La innovación no se trata de un solo momento eureka, sino de repetidas pruebas hasta encontrar la respuesta al desafío original. Para innovar hay que equivocarse mucho, y esta conferencia explicará por qué debe ser así y cómo hacerlo sin grandes costos.

ALEJANDRO RUELAS-GOSSI ESTRATEGIA DE ORQUESTACIÓNPhD, Adolfo Ibáñez Business School, Miami

La innovación en el modelo de negocios requiere cuatro cosas: la voluntad de cambiar el juego estratégico, una mirada que descubra las discontinuidades y las fisuras de los mercados, la orquestación de diversos actores o nodos que serán beneficiados con el nuevo modelo y el despliegue de procesos y platafor-mas que NO funcionan como una cadena de valor tradicional.

TRES CONFERENCIAS DE ALTO IMPACTO

ANDREA POZO A. / [email protected]

INFORMACIÓN COMERCIAL HBRAL

Para mayor información acerca de los programas y conferencias

con expertos internacionales por favor comunicarse con:

@hbrecuadorHarvard Business Review Ecuadorwww.hbral.com


Un nuevo enfoque de RS

“Nosotros no inventamos el sentido de nuestra existencia… más bien, la descubrimos”. Viktor E. Frankl

N o deja de sorprender que algunos términos, como

el que hoy abordamos, tengan acepciones amplísimas que nos transportan desde Platón y Aris-tóteles hasta Einstein o Kuhn.

Revisemos la etimología de “pa-radigma”. Proviene del griego

“parádeigma” que se se divide en dos vocablos “pará” (junto) y “déigma” (modelo), en general, significa “modelo” o “ejemplo” a seguir. La acepción de paradig-ma está hoy ligada, más, a lo que se conoce como “cosmovisión”, que tiene que ver con el baga-je cultural de una persona en sus creencias, valores y experiencias,

que hacen que perciba la reali-dad de acuerdo, precisamente, al acervo cultural que va acumulan-do y discerniendo a lo largo de toda su vida.

Así como sucede con las perso-nas, las sociedades también son dinámicas en cuanto a ese aco-

CU

LT

UR

A C

OR

PO

RA

TIV

A


lidad de sus organigramas, cam-bian a una administración por procesos, más participativa y ho-rizontal; el control de la calidad, desde una inspección final del producto, dependiente del ojo -técnico o no- de una autoridad, varía a una eficaz y oportuna ins-

pección, en cada paso producti-vo, donde el mismo operador es capaz de ajustar y calibrar para evitar fallas e inconformidades, dentro de un preclaro concepto de cliente - proveedor internos.

Se habla de “paradigmas domi-nantes” al referirse a aquellos que priman en una sociedad es-table, como valores o sistemas de pensamiento. Existen ciertas condiciones que escrituran que un sistema de pensamiento pue-da ser dominante:

pio cultural y a los paradigmas que van implantando. “Romper o cambiar paradigmas”, es algo que se lo viene escuchando.

Acontecimientos históricos co-mo la explosión de las bombas atómicas en Hiroshima y Naga-saki, la caída del Muro de Berlín o la destrucción de las Torres Ge-melas son hechos emblemáticos -algunos trágicos- que marcaron una cosmovisión distinta, en de-finitiva, una rotura -o cambio- de paradigmas.

Lo de Berlín, muestra el fracaso del paradigma comunista; lo de las Torres Gemelas rompe con el paradigma de la invulnerabilidad de la seguridad estadounidense y así... Se trata de varios paradig-mas que van cambiando -o tam-bién evolucionando- de acuerdo a nuevas formas de otear el ho-rizonte y que marcan las distin-tas épocas que va provocando la humanidad.

Entrando en el ámbito organiza-cional, varios de sus paradigmas han ido migrando hacia formas distintas de pensar y hacer las cosas. Los esquemas de adminis-tración funcional, con la vertica-

1. Organizaciones profesionales que legitiman el paradigma.

2. Líderes sociales que lo intro-ducen y promueven.

3. El Periodismo que escribe acer-ca del sistema de pensamiento, legitimándolo al mismo tiem-po que difunden el paradigma.

4. Agencias gubernamentales que lo oficializan.

5. Educadores que lo propagan al enseñar a sus alumnos.

6. Conferencistas ávidos de dis-cutir las ideas centrales del paradigma.

7. Cobertura mediática.

8. Grupos de derechos que estén de acuerdo con las creencias centrales del paradigma.

9. Fuentes financieras que per-mitan investigar sobre el tema.

¿Es la Responsabilidad Social un paradigma?

Para guiar una objetiva respuesta a esta interrogante, intentémosla en referencia a las nueve condi-ciones expuestas antes, para de-terminar si la RS es un paradigma dominante:

1. Organizaciones Sociales que legitiman el tema: definiti-vamente sí. Desde varias ópti-

<<

Por: Roque Morán Latorre

PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE – ECUADOR www.irse-ec.org

Los paradigmas resumen la forma cómo los seres humanos entienden su escenario social.

Con la participación de:


cas, existen -a nivel mundial y local- importantes organiza-ciones que le conceden con-fiable legitimidad, empezan-do por la ISO, la ONU y otras muchas de renombre y reco-nocimiento mundial.

2. Líderes sociales que lo in-troducen y promueven: sí, son varios los líderes -cada vez son más- quienes hablan de la RS con propiedad, con-vencimiento y hasta con pa-sión; varios de ellos lo imple-mentan en las organizaciones que presiden.

3. Periodismo que escribe acer-ca del sistema de pensa-miento, legitimándolo al mismo tiempo que difunden el paradigma: aquí existe una grave debilidad, no muchos periodistas conocen a cabali-dad acerca de la RS; la falla grande, no tanto de los pe-riodistas -como individuos y profesionales-, pero sí, de al-guna manera, de los medios de comunicación al intentar sacar provecho pecuniario de un tema que, exhibiendo la figuración y el maquillaje de imagen de algunas organi-zaciones, publican secciones y panfletos que confunden y prostituyen el verdadero sig-nificado de la RS.

4. Agencias gubernamentales que lo oficializan: en Ecua-dor y en el mundo varios go-biernos, a través de su entes correspondientes, ya preconi-zan e impulsan la RS. Local-mente hasta lo intentan plas-mar en una Ordenanza, en el Código de la Producción, pro-movido por el Ministerio de

Coordinación de la Produc-ción, Empleo y Competitivi-dad del Ecuador, por ejemplo, se la aborda claramente.

5. Educadores que lo propagan al enseñar a sus alumnos: aún incipiente, varios acadé-micos ya introducen el tema en los diferentes niveles aca-démicos, que van desde la educación primaria hasta la formación de profesionales de cuarto nivel (maestrías, diplo-mados y posgrados).

6. Conferencistas ávidos de dis-cutir las ideas centrales del

den en fondo y fundamento con algunos de los principios de la RS como la búsqueda del bien común, el respeto a la dignidad humana, el anhe-lo del equilibrio ecológico y otras creencias centrales de la Responsabilidad Social.

9. Fuentes financieras que per-mitan investigar sobre el te-ma: no sólo investigan, tam-bién incentivan, promueven y ayudan a que se establezcan prácticas de RS; aún no todo lo que quisiéramos, pero ya son tangibles e importantes las cantidades de ayuda que ha otorgado. Por ejemplo, el Fomin, en varios países, ha impulsado acciones concretas sobre la RS.

Sostenibilidad: paradigma del milenio

La breve evaluación anterior de-fine objetivamente a la Respon-sabilidad Social como un nuevo paradigma; desde luego, un pa-radigma tiene relación directa, en más o en menos, con otros con-ceptos y también con otros pa-radigmas.

Sin duda, la sostenibilidad es otro paradigma de nuestra era. En la práctica, varias de las más respetadas iniciativas de RS, con-vergen, como objetivo principal, a la sostenibilidad: la Norma In-ternacional ISO 26000 de RS y la guía del Global Reporting Initia-tive, para la elaboración de re-portes sociales, más conocidos como Memorias de Sostenibili-dad, constituyen –a nuestro cri-terio y experiencia- unos de los más respetados y conocidos rum-bos para intentar alcanzar el pa-radigma del milenio.

CU

LT

UR

A C

OR

PO

RA

TIV

A

El concepto de RS va íntimamente ligado con el de sostenibilidad.

paradigma: variados y fre-cuentes son los foros y es-cenarios donde se discuten y profundizan conceptos, fundamentos y, además, se muestran prácticas de RS.

7. Cobertura mediática: aún imprecisa, con poca profun-didad y pragmatismo, pero ya se lo hace.

8. Grupos de derechos que estén de acuerdo con las creencias centrales del para-digma: desde múltiples gru-pos sociales informales hasta eminentes entidades estruc-turadas formalmente, coinci-


L a información debe exponerse de una manera comprensible

y accesible para los grupos de interés que vayan a hacer uso de la memoria.

Descripción:

La memoria presenta la informa-ción (ya sea por escrito o a través de otro medio) de forma que resulte comprensible, accesible y utilizable por parte del conjunto de los grupos de interés de la organi-zación. Cualquiera de éstos deberá ser capaz de encontrar la informa-ción deseada sin tener que realizar un esfuerzo extraordinario.

La información se deberá presen-tar de modo que sea comprensible para los grupos de interés que tengan un conocimiento razonable de la organización y sus activida-des. Los gráficos y las tablas de datos consolidados pueden ser de utilidad para que la información de la memoria sea accesible y com-prensible. El nivel de agregación de la información también puede afectar a la claridad de una memo-ria en el caso de que sea significa-tivamente más o menos detallada de lo que esperan los stakeholders.

Comprobaciones:

La memoria contiene el nivel de información necesario para satisfacer las necesidades in-formativas de los usuarios de la misma, pero evitará ser excesiva e innecesariamente detallada.

Los usuarios de la memoria pueden encontrar la informa-ción específica que buscan sin tener que hacer esfuerzos extraordinarios, ayudados por tablas de datos, mapas, enlaces y otros mecanismos.

La memoria evita términos téc-nicos, acrónimos, jerga u otro tipo de contenido que pueda resultar desconocido para sus grupos de interés. Además, incluye explicaciones (siempre que sean necesarias) en la sec-ción pertinente o en su corres-pondiente glosario.

Los datos y la información de la memoria están disponibles para los distintos grupos de interés, incluyendo aquellos con nece-sidades específicas de accesi-bilidad (diferentes capacidades, idioma, tecnología...).

ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD

GUÍA G3, DEL GRI GLOBAL REPORTING INITIATIVE

PRINCIPIOS PARA DEFINIR LA CALIDAD DE LA MEMORIA

CLARIDAD

No es exageración llamar a la sostenibilidad como el “paradig-ma del milenio”. Los científicos consideran que los años iniciales de este milenio son cruciales y decisivos para la subsistencia del planeta y de la humanidad.

Frases como “el hombre ha sido capaz de desencadenar una co-rriente de muerte y de terror que no logra interrumpir” (Joseph Ratzinger) suenan apocalípticas en momentos en que somos tes-tigos de cuánto daño y depreda-ción acarrea el hombre al planeta e -irónicamente- el ser humano se autodestruye con sus insólitas acciones diarias.

Los tres elementos principales de la sostenibilidad son lo económi-co, lo social y lo ecológico, tam-bién llamado ambiental. Sin ana-lizarlos a profundidad, sólo por sentido común, podremos darnos cuenta que estos tres elementos no pueden avanzar de mane-ra separada, son complementa-rios, se equilibran y sustentan los unos a los otros.

Solo actuando con los tres y de forma simultánea, podremos lo-grar detener la inmisericorde he-catombe mundial que se vislum-bra, con la esperanza y optimismo de que los seres humanos sí so-mos capaces –tenemos todos los medios necesarios- para luchar por estos paradigmas.

Estos pensamientos nos invi-tan a corregir rumbos, no de la-bios para afuera, no sólo con la rimbombante retórica, sino con prácticas y acciones tangibles -e inmediatas- por las que clama la humanidad entera. Así se forja la real Responsabilidad Social.


DIEGO MOSQUERA PESANTES

Director Nacional de Vinculación con las Empresas y la Colectividad

Universidad Del Pacifico

SONIA ROCAFundadora y Rectora Nacional

Universidad Del Pacífico

Nacional e Internacionalmente se ha desempeñado como Promotor,

Director, Alto Ejecutivo y Consultor en organizaciones y empresas de Banca, Finanzas, Turismo, Educación Superior, Promoción de Exportaciones y

Asesorìa Corporativa Estratégica. Conferencista invitado en 8

países de América, durante Foros Internacionales de Alto Perfil

Profesional.

Master Human Resource Development, Azusa Pacific

University, California. Abogada, Universidad Católica de Santiago de

Guayaquil. Estudios de Economía para el Desarrollo, Georgetown University. Doctorado Honoris

Causa en Business Administration, Asia Pacific University, Canadá.

Representante de Ecuador en diversas reuniones de ONU y OEA.

UPACIFICO inició actividades en 1998, fundamentándose en la

política Unesco; que armoniza Edu-cación Responsable (PRME) y Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

Los 10 principios del Pacto Mundial se concentran en: Derechos Huma-nos; Estándares Laborales; Medio Ambiente y Anticorrupción. Para apoyarlos, además de introducir cá-tedras y promover Foros Nacionales de Ética en los Negocios, UPACIFICO fue sede de la XLIV Asamblea CLA-DEA 2009, evento internacional que versó sobre Tecnología, Educación Responsable y Sostenibilidad.

Reunidos, 400 académicos e inves-tigadores extranjeros y nacionales, con empresarios y estudiantes de-batieron la agenda sugerida por Ia UPACIFICO: “Responsabilidad de la Academia y la Empresa con destino al Desarrollo Sostenible de Latino-américa”. UPACIFICO lanzó su ini-ciativa universitaria, denominada “Semana de Apoyo al Pacto Mun-dial”. Su direccionamiento estraté-gico consiste en impulsar pública y privadamente la Responsabilidad Social mediante eventos anuales desarrollados en sus campus de Quito, Guayaquil y Cuenca.

En dichas jornadas, estudiantes, do-centes, investigadores, autoridades locales y expositores especializados, comparten con la colectividad y es-tudiantes de diversos colegios, sus trabajos. La “II Semana de Apoyo al Pacto Mundial”, tendrá lugar del 24 al 28 de Octubre 2011.

Complementariamente y como gestora del conocimiento, UPACIFI-

CO constituyó en sus tres campus, alianzas estratégicas ganar-ganar con actores del sector empresarial. Esta iniciativa fomenta un exitoso proceso de Competitividad y Res-ponsabilidad Social, pues permite que el sector productivo ecuato-riano tenga acción, presencia y re-presentación en los propósitos de la ONU frente al desarrollo sostenible global. El B.A.B., “Business Advisory Board”, como se identifica ésta ini-ciativa, agrupa 34 empresarios de élite, quienes además de adherirse a los 10 principios del Pacto Mun-dial, se comprometen a fomentar con responsabilidad social el desa-rrollo nacional.

En otros programas como “Consul-torios Jurídicos Gratuitos” intervie-ne estudiantes de la Facultad de Derecho, ellos apoyan con asesoría legal a personas de muy escasos recursos. En “Construyendo Futu-ro con Responsabilidad”, obreros-albañiles de zonas marginales, ba-jo dirección de Gastón Sandoval y otros profesionales, desde 2007 asisten a la Universidad para ser capacitados durante seis meses.

También se los ha preparado en mejoramiento de relaciones obre-ro-patronales y familiares; eficien-cia en técnicas de construcción; responsabilidad social y medioam-biental; ética en actividades y ne-gocios. El programa ha beneficiado a más de 150 maestros, quienes or-gullosamente potencian los conoci-mientos adquiridos, en sus áreas de influencia.

“El direccionamiento estratégico de la Universidad del Pacífico consiste en impulsar pública y privadamente Responsabilidad Social, mediante eventos anuales en sus campus”.

UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO FORJA SU RS

ENTREVISTA

CU

LT

UR

A C

OR

PO

RA

TIV

A


LIDERAR CON EL EJEMPLO

MEJORES PRÁCTICAS GERENCIALES

pueden postular sus proyectos de-sarrollados durante el año en cur-so los mismos que, después de ser evaluados, son premiados con un reconocimiento económico. Algu-no de estos proyectos son enviados a Alemania para su participación a nivel mundial en el “Merck Innova-tion Award”. Así, en el año 2010, un proyecto de Ecuador fue postulado a nivel internacional, obteniendo el segundo lugar a nivel mundial y re-plicado en Merck internacional.

Resultados:

Se han logrado mejoras importantes en cada área de innovación; así, en los últimos tres años se han obteni-do los siguientes datos (ver Gráfico).

Aprendizaje

Implementar un sistema de recono-cimiento en Merck ha traído consigo reforzar las competencias de los co-laboradores en: innovación, trabajo en equipo, visión estratégica, orien-tación a los resultados y, sobre to-do, orientación al cliente. Así, cen-trado en sus valores, se enfocan en la práctica de su estrategia corporativa -“conservar, cambiar y crecer”- pa-ra crear un ambiente en donde las ideas de los colaboradores son va-loradas y reconocidas, garantizando un óptimo clima laboral.

PRÁCTICA 1: MERCK C.A.

Antecedentes:

En Merck, a lo largo de los años sus colaboradores han buscado asumir la valentía, la innovación, la crea-tividad y el espíritu pionero pa-ra presentar ideas creativas que se traduzcan en beneficios para la Or-ganización y los Colaboradores.

Situación observada:

El contar con un Sistema de Re-conocimiento a la Innovación en Merck C.A. ha significado reforzar la cultura organizacional caracteri-zada por la creatividad, calidad y el mejoramiento continuo; y así pre-miar el espíritu emprendedor de quienes aportan al éxito del nego-cio con un balance entre el qué (re-sultados) y el cómo (valores).

Solución adoptada:

Desde 1998, en Ecuador se im-plementó un sistema de reconoci-miento en las siguientes categorías: Innovación, Actitud empresarial, Orientación al Cliente, Años Dora-dos (reconocimiento a la estabilidad laboral). Todos los colaboradores

Reconocimiento a la innovación

El arte del liderazgo se cumple cuando el grupo de influencia se comporta de la manera deseada por el líder. Existen dos caminos para lograr este objetivo. El primero es cuando el líder solicita a sus colaboradores tener un conjunto de comportamientos. Les da ejemplos del comportamiento deseado, les explica la razón de ser de ese com-portamiento e inclusive responde a preguntas e inquietudes al respecto. Luego, el líder se concentra en sus prioridades y dará seguimiento a sus colaboradores. Esta alternativa tiene algunas posibilidades de éxito pero no óptimas.

El segundo camino incluye todo lo detallado en el primero, pero toma esa etapa como inicial. La segun-da etapa es en la cual el líder da vida al comportamiento propuesto por medio del ejemplo. Cuando un colaborador observa que su jefe en el día a día se comporta de forma consistente con lo que pidió a su equipo de trabajo, entonces queda claro la aplicabilidad del compor-tamiento solicitado y se logra un compromiso e inclusive una necesi-dad apremiante de adoptar el com-portamiento. Al final de cuentas lo que importa es lo que se hace, mas no lo que se dice.

CU

LT

UR

A C

OR

PO

RA

TIV

A

{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

Resultados por áreas

Fuente: MERCK C.A.


{Por Paúl Brito / Consultor Great Place to Work®}

{Por Verónica Argüello Consultora Great Place to Work®}

Gestión de Proyectos: formar colaboradores en los distintos negocios del grupo.

Programas de Relaciones La-borales: fortalecer las compe-tencias en materia laboral.

Formación en competencias Arcor: programas de lideraz-go; negociación; toma de deci-siones; comunicaciones; inno-vación; orientación al cliente; dominio de emociones; plani-ficación y organización; trabajo en equipo; y, visión estratégica.

Resultados:

Arcor ha trabajado para consolidar la gestión de su recurso humano, desa-rrollando el sentido de pertenencia y promoviendo su preparación tanto a nivel profesional como humano.

Aprendizaje:

La gestión de la diversidad gene-ra beneficios a las empresas porque pueden aumentar su eficacia, hacerla más innovadora y ayudar a persona-lizar sus productos. Mantener un de-sarrollo sostenido a través del tiem-po, así como contar con diversidad de talentos, permitió que la compa-ñía alcance mayor rentabilidad.

PRÁCTICA 2: GRUPO ARCOR

PRÁCTICA 1:

MERCK C.A.

PRÁCTICA 2:

GRUPO ARCOR

Antecedentes:

Grupo Arcor, industria dedicada a la elaboración de productos alimenti-cios, reconoce que fomentar el desa-rrollo de sus colaboradores también fortalece su negocio, ya que al ser una empresa responsable contribuye a ser una empresa exitosa.

Situación observada:

Durante 2009, Arcor fortaleció los procesos de formación de las perso-nas a través de la proyección profe-sional de sus colaboradores.

Solución adoptada:

A continuación se detalla los progra-mas corporativos de capacitación:

Jóvenes Profesionales: para propulsar la estrategia de cre-cimiento de la compañía.

Maestría en Tecnología de Alimentos: alianza con univer-sidades en la formación de alto nivel académico.

Los líderes de Merck, conscientes del mundo cambiante a nivel organizacional, han ido desarrollando una cultura de innovación, en donde los actores principales son los colaboradores, los cuales año tras año han obtenido una mayor participación y un mayor compromiso con la empresa, que busca constantemente su crecimiento y desarrollo. De esta manera, Merck ha logrado posicionarse como una de las empresas líderes a nivel mundial.

En Arcor se evidencia el desarrollo a través de prácticas innovadoras. La compañía está consciente de que su fortaleza competitiva radica en la oportunidad que brindan a sus colaboradores para desarrollarse profesionalmente en ambientes de trabajo dinámicos, con avanzados métodos de entrenamiento y capacitación. El beneficio se traduce en altos niveles de rentabilidad y fuerte sentido de pertenencia.

Comentarios

La capacitación, fuente de desarrollo empresarial

Formación y capacitación interna de Arcor

Fuente: Grupo Arcor

73%

85%


AC

TU

AL

IDA

D

PANORAMA EMPRESARIAL

La Corporación de Estudios y Publicaciones, em-presa especializada en información legal, presentó sus nuevas herramientas de información legal digi-tal. Se trata Cepnet(software legal) y E-cep (E-book legal), que permiten obtener información legal ac-tualizada, rápida y personalizada según los requeri-mientos del profesional del derecho. Encuentre las aplicaciones en www.cep.org.ec.

El Presidente de Panasonic Latinoamérica, Hiro-ki Kajji, junto con Nathaly Cely, Ministra Coordi-nadora de la Producción, Empleo y Competitividad presentó una propuesta de ahorro energético para Ecuador. La propuesta planteada por Panasonic es compatible con la política energética del Gobierno nacional y está enfocada en una asistencia técnica o coparticipación con la industria nacional.

La marca más valiosa

Petrobras fue la mejor marca Latinoamericana ubicada entre las 100 marcas más valiosas del mundo, un reconocimiento realizado por Mi-ller Brown. De acuerdo con la encuesta, el valor de la marca de Petro-bras creció 39% entre 2010 y 2011 y se sitúa en USD 13,4 mil millo-nes, lo que le ha llevado a la posición 61 entre las más valiosas del mundo por delante de Pepsi, British Petroleum, Samsung y más.

Eficiencia energética Información legal digital

Goodyear paseó su calidad en Nascar

En días pasados, Goodyear volvió a hacer historia al convertirse en el único proveedor de neumáticos para la carrera organizada por la Aso-ciación Nacional de Carreras de Automóviles de Serie (NASCAR), en la

actualidad, la categoría más comercial del ramo en Estados Unidos. Varios proveedores ecuatorianos de Goodyear asistieron a este evento

y disfrutaron de la adrenalina que provoca esta competencia.


AC

TU

AL

IDA

D

PANORAMA EMPRESARIAL

Líder en sostenibilidad ambiental

JW Marriott es el hotel cinco estrellas pionero en recibir la marca de verificación Rainforest Alliance, un reconocimiento que distingue a las empresas turísticas con avances significativos en sostenibilidad. Es-ta marca confirma que las compañías cumplen las normas desarrolla-das por el programa de turismo sostenible Rainforest Alliance, el cual está alineado con los Criterios Globales de Turismo Sostenible.

La Universidad San Francisco de Quito (USFQ) forma parte de la red de aliados académicos del Centro Latinoamericano de Innovación en Lo-gística (CLI). Con esta distinción la USFQ se convierte en la única uni-versidad ecuatoriana parte de esta iniciativa. El CLI es uno de los cua-

tro centros de investigación que conforman la Global Scale Network liderada por Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Ecuador miembro del CLI

La compañía minera Kinross, consciente de la im-portancia de la educación, apoya a la Fundación Junior Achievement Ecuador desde 2010. El obje-tivo de Kinross es impulsar el desarrollo de niños y jóvenes de la zona de influencia de la empresa, a través de los programas educativos empresariales que son impartidos gracias a la participación activa de voluntarios de la comunidad.

Con siete años de trayectoria en el Ecuador y con el objetivo de estar más cerca de sus clientes, Che-vyplan presentó su local regional más grande a ni-vel nacional ubicado en Santo Domingo de los Tsa-chilas. El objetivo de esta compañía es promover la cultura del ahorro entre los ecuatorianos y llevar su servicio de compra programada de vehículos a más ciudades del país.

Apoyo a la educaciónChevyPlan se expande

INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS

Strategic Innovators Program de Harvard Business Review Ecuador recibió a Luis Vives. Conozca los detalles de las nociones del experto.

L os modelos de negocios como cimiento de una em-

presa, la gestión de la innovación como referente de crecimiento sostenido y la creación de nue-vos mercados y tendencias fue-ron los pilares mediante los cua-les el profesor español Luis Vives, experto con estudios posdocto-rales en Negocios, sostuvo su ta-

ller Cómo innovar en el Modelo de Negocio para ser exitoso en el nuevo contexto competitivo.

La conferencia, realizada en el marco de Strategic Innovators Program propuesto por Harvard Business Review Ecuador, convo-có a alrededor de 80 líderes em-presariales.

Vives expuso ejemplos reales de modelos de negocios exitosos en el mundo, entre los cuales re-saltó los de las empresas Ameri-can Girl, Apple, Mango, Ikea...; y otros no tan célebres -en térmi-nos de rentabilidad y sostenibi-lidad- como el de las aerolíneas comerciales y el de la afamad red social Twitter.


Se doctoró en IESE Business School y luego fue Postdoctoral Fellow de la Sloan School of Management del MIT. Sus áreas de investigación son los modelos de negocios, la gestión del ámbito corporativo de la empresa, los procesos, los caminos y las posiciones de su internacionalización, así como la evolución conjunta de las empresas son su entorno institucional.

Su trabajo ha aparecido en la Sloan Management Review, la Academy of Management Perspectives y en numerosos libros sobre negocios internacionales. Ha sido reconocido con varios galardones por sus cursos y textos, entre los que destacan Mejor Curso CEMS 2008.

Actualmente es profesor adjunto del Departamento de Política de Empresa de ESADE Business School. Ha enseñado en EEUU y ha sido Visiting Scholar en la Rotterdam School of Management de la Erasmus Universiteit (Países Bajos) y profesor en la ESCI de la Universitat Pompeu Fabra (España).

De esta última, especificó que “a pesar de tener una impresionante cantidad de usuarios, sus inven-tores aún no encuentran una for-ma eficiente de obtener ganan-cias con ella”, de convertirla en un modelo de negocio exitoso.

Vives entiende a la innovación como el soporte de una empresa y no solamente como una herra-mienta para diversificar produc-tos y servicios. Vives cree en la innovación como el camino para saber cómo y con qué llegar a un cliente. El experto español ase-gura que es importante que las empresas “se olviden por un mo-mento del producto que ofrecen y piensen más bien en la manera en que este es percibido por sus clientes. Que piensen además en el modelo de negocio que están utilizando”.

De hecho, así es como se con-solida o compone un modelo de negocio, que a criterio de Vives está conformado por tres interro-gantes básicas: “Quién”, “Cuál” y “Cómo”.

El “Quién” se enfoca en el pu-blico objetivo al que apunta el negocio, “es indispensable com-prender quiénes son los clientes de una empresa, entenderlos”. El “Cuál”, en cambio, es la pregun-ta encaminada a responder acer-ca de la propuesta de valor que el producto ofrece. Y el “Cómo” se centra en la manera en que di-cha propuesta va a ser orquesta-da por la empresa.

Pero, sin duda, la arista central de la conferencia de Luis Vives gira en torno a la búsqueda constante de la innovación que “debe im-perar en las empresas”. Al respec-

to, el experto no oculta su gran preocupación, pues “la mayoría de empresas no innovan o lo ha-cen por casualidad, lo que sig-nifica que ponen a la suerte los objetivos de la compañía… Inno-var es como andar en bicicleta, mientras más se practica más fá-cil sale”, asegura.

Agrega que el escenario en el que se mueven las empresas “cambia repetidamente y que si una compañía quiere sobrevi-vir y continuar creciendo de ma-nera rentable tiene que repensar -obligatoriamente- su modelo”.

Ejemplos hay muchos como el Circo del Sol, que a diferencia de los circos tradicionales dejó de lado el uso de animales -lo cual disminuyó costos operacionales-, enfatizó en expresiones artísticas de alta calidad y se enfocó en un público adulto. Así se diferenció de sus similares, innovó su mo-delo de negocio y lejos de sobre-vivir a los constantes cambios, hoy goza de alta rentabilidad. Lo propio han hecho empresas co-mo Grameenphone, Apple, Metro o Espresso, entre otras.

Sin embargo, para innovar un modelo de negocio primero es necesario entender, sentencia Vi-ves, quiénes son nuestros clientes y saber segmentarlos. Es decir, “conocer sus necesidades pa-ra justificar una oferta diferente, saber si necesitan canales de dis-tribución distintos, una relación con ciertas características y si es-tán dispuestos a pagar más para disfrutar la oferta”.

Con respecto a la propuesta de valor, Vives indicó que es tras-cendental hacerse ciertas pre-

LUIS VIVES

EXPOSITOR

AC

TU

AL

IDA

D


necesidades se satisface...

Es primordial comprender “cómo establecer contacto con los clien-tes, quiénes son los partners que

guntas que aunque parecen básicas son de gran importancia, como: qué es lo que se proporciona a los clientes, qué proble-mas se ayuda a so-lucionar, qué tipo de

tiene una empresa para la gene-ración de valor y cómo establecer vínculos estrechos con ellos.

Aunque no hay una fórmula má-gica para desarrollar una cultura innovadora, Luis Vives enumera las fuentes principales: creación, replicación y bricolage.

La primera tiene que ver con la capacidad de generar ideas nove-dosas, lo que no necesariamente

desemboca en innovación, pues para conseguirla se debe hallar la forma de materializar las ideas. La replicación, en cambio, se re-laciona con la observación de lo que pasa en el mundo, mirar otros modelos y adaptarlos a rea-lidades más cercanas.

Por último, el bricolage invita a armar un collage de ideas y mo-delos para obtener uno nuevo exitoso y sostenible.

KAIHAN KRIPPENDORFF

PRÓXIMO EXPOSITOR

Ha pasado más de una década estudiando conflictos corporativos. Es autor de tres librvos de estrategía.

Los participantes tendrán la oportunidad de comprender

cómo se estructura el pensamiento estratégico, así como la habilidad práctica que integran su gestión cotidiana. Además, aprenderán las complejidades de una ejecución

exitosa, alineando la planificación con la operación, sin duda, uno de los desafíos más grandes del liderazgo de alto desempeño.

La exposición se realizará el 13 y 14 de septiembre en Quito y Guayaquil.

TESTIMONIOS EJECUTIVOS

Fernando AgudeloPresidente Ejecutivo GM-OBB

Diana Torres Gerente General City Bank

Mauricio Ortiz Gerente Coop. Ahorro y Crédito Andalucía

El aprendizaje de este taller nos invita a crear nuevas ideas para la sostenibilidad de nuestros negocios. La innovación siempre será un tema bandera en General Motors. El valor agregado del taller es contar con la posibilidad de interactuar no solo con el facilitador sino también con gente de otras industrias.

El expositor tiene mucha experien-cia y una evidente claridad para transmitir sus conocimientos y experiencias. Es importante tomarse un tiempo para revisar conceptos básicos para nuestras empresas: lo que es el modelo de negocio, cómo podemos diferenciarnos y generar sostenibilidad.

En la industria donde nos encontra-mos hay un nuevo escenario, un nuevo marco legal. Por ello, es vital tener una clara visión de modelos de negocios innovadores, para que, independien-temente del marco que nos regule, generemos valor agregado a todos nuestros socios y la entidad se sosten-ga a largo plazo.



4 5

EVENTOS STRATEGIC INNOVATORS PROGRAM

1] Francisco Avilés, Subgerente de DES, en compañía del expositor, Luis Vives.

2] Durante el encuentro, la cámara captó a Juan Hidalgo, Gerente Recursos Humanos, y a Yovani Ponce, Gerente de Proyectos de Grupo Difare.

3] Jorge Villegas, Director General Licoram, y Juan Carlos Torres, Presidente Agritop, acudieron al taller de Vives para conocer de cerca su postura sobre la innovación en los modelos de negocio.

4] Durante el receso, vemos a: René Corder, Subgerente de Mutualista Pichincha; Carolina Ballina, Directora Financiera de General Motors; y, Fernando Agudelo, Presidente Ejecutivo de GM-OBB.

5] Margarita Anhalzer, Presidenta de Olga Fisch, y Danilo Barreiro, Coordinador de Producto de Seguros Equinoccial.

6] Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos; Carolina Ballina, Directora Financiera de General Motors; y, Mauricio Morillo, Presidente del Instituto Great Place to Work® Ecuador.

2

3

1

6

AC

TU

AL

IDA

D


4 5

EVENTOS MUNDO EMPRESARIAL

1] PLAZA SAMSUNGEn la presentación de la primera plaza tecnológica del país: Isabel Noboa, Presidenta de Consorcio Nobis; y, Kuno Ryu, Presidente de Samsung Ecuador.

2] MARESA RENOVÓ SU ENSAMBLADORA

Francisco Restrepo, Gerente General de Maresa; Alberto Álvarez Tufillo, Embajador de Argentina; y, Patricio Sánchez, Gerente de Abastecimientos de Maresa

3] TURISMO SUSTENTABLE JW Marriott fue reconocido

por Rainforest Alliance. Vemos a Fausto Córdova, Director de Ingeniería JW Marriott; María Mercedes Proaño, Administradora del Proyecto Rainforest Alliance, y Hugo Lecanda, Gerente General de JW Marriott.

4] DIALEC LANZA PRODUCTOEn la presentación de Armex Ultra. Oscar Proaño, Gerente Comercial de Ideal Alambrec; Alexandra Isch, Gerente Administrativa de Diacelec; Edgar Arias, Gerente General de Diacelec; y, Juan Barberis, Gerente de Ventas de Diacelec.

5] CAMPUS PARTY Dagmar Thiel, Gerente de

Relaciones Institucionales y RSE de Telefónica; Jorge Albán, Vicealcalde de Quito; y, Jon Hall, creador de Linux, durante el lanzamiento de la feria tecnológica.

6] MICROFINANZAS Fidel Egas, Presidente Ejecutivo

de Banco Pichincha; Fernando Pozo, Gerente General de Banco Pichincha; Paúl Arias, Gerente General de Credifé; y, Sebastián Paredes, Presidente DSB Bank.

2

3

1

6

AC

TU

AL

IDA

D

La empresa compartió distintos logros como la obtención de la calificación AAA de Bank Watch Ratings, representante de Fitch Ratings; la ubicación de la com-pañía en el top ten local y a nivel de Latinoamérica de las mejores empresas para trabajar según el Instituto Great Place to Work; y, el lanzamiento de su Memoria de Responsabilidad Social Empresa-rial, apoyada por el trabajo de su Fundación, la cual, desarrolla im-portantes programas de volunta-riado para mejorar la condición de vida niños y adolescentes en situaciones de riesgo.

Los principales directivos de ACE Seguros hicieron un repa-so del desempeño de la empre-sa en los ámbitos financiero, la-boral y social, para celebrar su aniversario de plata.

Figuras importantes del merca-do asegurador y de negocios del Ecuador, así como altos ejecutivos de ACE, incluyendo a Jorge Luis Cazar, Presidente de ACE Latin America; Marcos Gunn, COO para ACE Latin America; y, Edwin As-tudillo, Presidente de ACE Segu-ros Ecuador, estuvieron presentes.

GE

ST

IÓN

Y E

ST

RA

TE

GIA

ACE PRESENTA SU VISIÓN ANTE EL MERCADO ASEGURADOR


Para la empresa, un año más de labores debe reflejarse en actividades socialmente responsables.

E n ACE Seguros Ecuador, sostenibilidad es sinó-

nimo de responsabilidad in-tegral en cada una de las ac-ciones que ejecuta la empresa. Al momento de tomar decisio-nes, sus directivos y ejecuti-vos son conscientes que estas afectarán a una gran cantidad de personas.

Es por esto que, al hablar de sostenibilidad, la empresa ante-pone su compromiso hacia los stakeholders de la compañía, buscando generar valor en to-das las actividades que realiza.

Según ACE Seguros, lo impor-tante en el ámbito de la RSE es

promiso a largo plazo con la comunidad. Lo importante es fortalecer sus relaciones con los colaboradores, clientes y pro-veedores, siempre bajo un mar-co legal y ético.

Gracias al lanzamiento de su primera Memoria de Sosteni-bilidad, ACE Ecuador ha lo-grado constatar una forma de hacer negocios que se ha veni-do preparando desde hace va-rios años.

Su principal iniciativa ha sido la Fundación FACES. Con su lema “Crecer es de niños, educar es de nosotros”, ha logrado llegar con becas y proyectos educativos a

lograr que es-ta se convierta en una filoso-fía empresarial. Se debe cons-truir un com-

niños alrededor de todo el país.

La empresa está consciente de este compromiso, y la mejor ma-nera es comenzando desde sus colaboradores internos.

Para ello, ACE, creo varios co-mités dentro de la compañía los cuales están dedicados a fomen-tar los siete pilares de RSE que sigue la compañía: económica, sociedad, laboral, ambiental, de-rechos humanos, responsabilidad del producto y ética.

A futuro, la empresa busca con-tinuar este proceso de concien-tización hacia sus proveedores, a fin de apoyarlos para que im-plementen el modelo de RSE en sus respectivas empresas.

ACE Ecuador proporcionará el know how adquirido durante su propio proceso.

ACE SEGUROS, comprometido con su entorno{Por Equipo Ekos Negocios}{Fotografías / Cortesia ACE Seguros}

INF

OR

MA

CIÓ

N C

OM

ER

CIA

L


El aniversario de ACE Seguros también fue motivo para que su Presidente en Ecuador, Edwin Astudillo, presente su Memoria de Sostenibilidad, donde se recogen las iniciativas y los proyectos que tiene la empresa a futuro.

Este reporte de Responsabilidad Social Empresarial fue avalado con la calificación más alta, “A”, por la Guía G3 del GRI y la ISO 26 000. Es así como ACE en Ecuador dejó grabado su arduo trabajo por mante-ner una empresa integral, que basa sus operaciones y su estrategia en las mejores prácticas laborales, sociales, financieras y medioambientales.

PR

EM

IAC

IÓN

AC

E 2

5 A

ÑO

S

PREMIACIÓN ACE 25 AÑOS


AC

TU

AL

IDA

D

NUEVOS IMPUESTOS EN EL PAÍS

El país se alista para afrontar cambios en la reforma tributaria

¿Cuál es el fin de la reforma propuesta por el Presidente Correa?

El Estado busca básicamente dos propósitos. Uno fiscal, es decir, aumentar la recaudación tributaria con la creación de impuestos, así como el cambio en las reglas de los ya existentes y; otro extra fiscal, que impulsa un consumo social y ambientalmente responsable.

¿En qué consisten estos cambios?

Se van a crear dos nuevos impues-tos. Uno sobre el uso de vehícu-los motorizados de transporte terrestre -con el membrete de impuesto ambiental a la contami-nación vehicular- como impuesto a la propiedad de los vehículos, conjuntamente a los ya existentes (como el impuesto anual a la pro-piedad de vehículos motorizados o

el municipal sobre los vehículos.

Así mismo se creará un impuesto destinado a las empresas em-botelladoras de bebidas y a los importadores de las mismas por las botellas plásticas no retorna-bles de USD 0,02. A este se le dará la categoría de ambiental y su finalidad será promover el proceso de reciclaje de los envases. Lo in-teresante de este impuesto es que para su liquidación, el contribu-yente podrá descontar el número de botellas recuperadas respecto al número de unidades embotelladas o importadas, aunque su control sea complicado.

Respecto a los cambios en los im-puestos existentes, se modificará la estructura del ICE. Por ejemplo, se establecerá una imposición fija para el consumo de cigarrillos y una imposición mixta (fija y ad-va-lorem) para el consumo de bebidas

alcohólicas -incluida la cerveza-. Mientras que para el consumo del resto de bienes y servicios, actualmente gravados con el ICE, como bebidas gaseosas y perfu-mes, se mantendrá con la tarifa ad-valorem.

¿Esto complicaría a los sujetos pasivos del ICE en la liquidación del mismo?

Con esta reforma se complicaría entender la problemática del ICE, sobre todo en el consumo de bebi-das alcohólicas. Pongo un ejemplo: con la nueva forma de imposición del ICE a los licores, se quiere inci-dir en el comportamiento de con-sumo de las personas, castigando con un gravamen al consumo de un producto que es nocivo para la salud y, al mismo tiempo, se busca imponer un gravamen al consumo suntuario de estos productos.

{por Investigación Ekos}{fotografía / Cortesía FIDESBURó }

E l Abogado Carlos Pontón, socio de Consultoría de FIDESBURÓ, analizó cuál y cómo sería el es-

cenario tributario con el proyecto de ley presentado por el Primer Mandatario a la Asamblea Nacional. És-te incluye transformaciones a las normas existentes y la inclusión de dos impuestos nuevos.


ALIMENTACIÓN Y DEPORTE

S in muchos secretos ni in-venciones mágicas que te

prometen cambiar tu cuerpo en un abrir y cerrar de ojos, nuestra propuesta es que elijas un cami-no, que es un poquito más largo, pero con resultados reales.

Primero debemos entender qué es y para qué sirve realmente la

tan “indeseable grasa” que se aloja en nuestro cuerpo. La gra-sa es una reserva de energía que todo ser humano acumula por efectos de un consumo calórico aumentado (alimentos).

Esto quiere decir que nuestro cuerpo utiliza diariamente para sobrevivir una cantidad de ener-

gía que dependerá de las activi-dades físicas y fisiológicas de ca-da individuo.

Utilizando un ejemplo gene-ral: si una persona es sedentaria, necesita alrededor de 2 500kcal diarias para vivir, por otro lado, si es un deportista, necesitará 3 500kcal, aproximadamente. Esto

Los dos factores queman grasa de manera sana

{por Mauricio Álvarez, Phisique Wellness Club}{fotografía / www.ingimage.com}

AC

TU

AL

IDA

D

dependerá de varios factores como el índice meta-bólico, la edad, la estatura, entre otros.

Si los dos consumen o se alimentan de la misma forma, consumiendo 3 500kcal al día, el primero tendrá una super compensación energética de 1 000kcal, la cual puede ser desechada o reservada en los respectivos tejidos (adiposo, muscular…) co-mo energía que puede generar un aumento de pe-so innecesario. En el caso de la persona que realiza actividades físicas o deportivas, la cantidad con-sumida tiene un equilibrio con el valor de calorías gastadas.

Si entendemos esto y lo aplicamos en nuestras vi-das, nos daremos cuenta que tenemos a la mano los mejores quemadores de grasas. El primero es una alimentación adecuada -acorde a las necesida-des de cada individuo- y el segundo, la implemen-tación de un programa de actividades físicas o de-portivas. Todos estos factores son beneficiosos a la hora de pensar en nuestra salud.

Si se dificulta saber qué alimentación o qué de-porte hacer, es mejor asesorarse por un especialis-ta o profesional de estos temas. Muchas veces, pa-ra facilitarnos las cosas, buscamos publicaciones, encontrando sugerencias o formulas mágicas en la red, medios impresos, consejos de personas no profesionales, pero estas no siempre están pensa-das en nuestra individualidad. Además, pueden ser perjudiciales a la hora de ser aplicadas en nosotros.

En conclusión, alimentarse correcta y adecuada-mente, sumado la realización de ejercicio -con pe-riodicidad y de la mano de expertos-, es el me-jor producto que te pueden ofrecer. Recuerda que ejercitarse, mantener un excelente estado físico y gozar de buena salud es un tema prioritario para toda persona y debe ser bien analizado.

El metabolismo, la edad, la estatura, etc., así como la

actividad física, inciden en la manera en que el cuerpo de

una persona quema grasa.


COVIÉRTASE EN UN CONSUMIDOR ALERTA

P róximos a celebrar su déci-mo aniversario en el merca-

do ecuatoriano, Hispana de Se-guros, empresa reconocida por su constante innovación, se mantie-ne con su premisa inicial: ‘aten-

der personas con necesidades in-dividuales en un sector que antes se limitaba a encasillar clientes-riesgos mediante parámetros, que lejos de humanizarlos los convertía en cifras y porcentajes’.

Este compromiso de humanizar va de la mano con lo que José Luis Santos, Gerente General de Hispana de Seguros, establece como respuesta al hecho obser-vado durante sus 16 años de for-

El 70% de asegurados son obligados a contratar una póliza que no se ajusta a sus necesidades, sino a las de la entidad emisora.

AC

TU

AL

IDA

D

mación en el segmento: “me inicié en un mercado pequeño con poca oferta, con un consumidor des-informado y escasa cultura de seguros. Hoy por hoy se ha dado paso a un consumidor informado, cons-ciente y alerta a las propuestas que recibe”.

Santos agrega que este cambio obliga a los empre-sarios a ser más creativos y a ubicar a cada individuo en su propio contexto. “Es preocupante que el 70% de asegurados esté obligado a contratar una póliza que en lugar de ajustarse a sus necesidades se ajus-ta a las necesidades de la institución que les facilita el crédito”, enfatiza.

Por ello, recomienda que las aseguradoras deberían considerar alternativas para elección del cliente y no productos con precios fijos y coberturas inflexibles que luego se convierten en un recargo al financia-miento del bien, objeto del crédito.

El especialista también sugiere a los lectores -que estén próximos a renovar su póliza- revisar con 30 días de anticipación la oferta existente y el valor co-mercial del bien; con la finalidad de que accedan a la mejor propuesta del mercado.

Para facilitar la elección, Santos detalla información complementaria y útil en el proceso de renovación de póliza:

tenga visible la fecha y hora de vencimiento, apúntelo en su agenda manual o electrónica. El acto de renovación es responsabili-dad del asegurado. No existen períodos de gracia y, por ello, debe saber que si su póliza ha vencido, inmediatamente su bien queda desprotegido.

aunque asegure su bien al siguiente año sin considerar la depreciación que sufre anualmente, como si fuera nuevo, estaría co-metiendo dos errores. El primero es pagar en exceso la prima y, el segundo, cuando suceda algún sinies-tro se le indemnizará por el valor comercial, mas no por el valor que lo aseguró.

verifique su historial de conductor. Tome en cuenta que al mo-mento de la renovación, usted arranca de cero. La cantidad de infracciones de tránsito, así como el nivel de siniestralidad, son los indicadores que tie-nen relación directa con el monto a pagar y pueden significarle un aumento o una reducción. Verifique la vigencia de licencia, matrícula y Soat.

PREVENCIÓN DELLAVADO DE DINERO

La UAF quiere

profundizar su

relación con las

casas de valores para

blindar al mercado.

La crisis en EEUU y Europa ha puesto al

mundo al revés.

PUBLICACIÓN DE LA BOLSA DE VALORES DE QUITO


CRÉDITOS

ESPERADA RECUPERACIÓN

CIFRAS

EFECTO BRASIL

TLC CON CANADÁ

La importancia de apoyar al mercado de valores.

{pág. 84 }

EL MERCADO PIDE MÁS INFORMACIÓN

UAF COMBATE EL LAVADO DE DINERO

Los inversionistas miran más allá de los balances.

{pág. 88}

La Unidad de Análisis Financiero y sus metas.

{pág. 96}

La economía japonesa se contrajo en un 1,3% en el segundo trimestre de 2011, pero los analistas esperan que haya crecido, entre junio y septiembre, con la mayor tasa entre los países industrializados.

La crisis podría reducir las nuevas inversiones de las empresas de Brasil en USD 10.476 millones, con lo que las inversiones de los industriales brasileñas se reducirán a un 10% de lo esperado antes de la crisis.

Colombia, que exportó USD 532 millones a Canadá en 2010, espera que sus ventas a ese país se disparen luego de la entrada en vigencia de un TLC, que liberó de aranceles al 98% de los productos colombianos.

1,3%

98%

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R.DIRECTORA ADJUNTA / Mónica VillagómezEDITORA / María Teresa Escobar.ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Ekos.FOTOS / Cecilia Puebla, photos.com, Internet.

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

CO

NT

EN

IDO

10.476

ENTREVISTA CON H. KRUTZFELDT


E n la semana del 8 de Agosto de 2011, el mercado de capi-

tales mundial se vio terriblemente alborotado, sufriendo pérdidas por el orden del 15%, como resultado de dos situaciones alarmantes en la economía internacional.

La primera tiene relación con la “degradación” de la deuda de EEUU en cuanto a la calificación otorgada por la empresa Standard & Poors, que la redujo por primera vez en la historia de AAA a AA+, como resultado del incremento del techo de deuda pública de ese país, autorizado por el Senado de los EE UU para evitar el incum-plimiento en el pago de la deu-da. Podemos decir que esta vez a EEUU “lo salvó la campana”.

La segunda está relacionada más bien con el estado de las econo-mías europeas, pues pareciera que algunas de ellas hacen agua, en virtud de la difícil situación que atraviesan Grecia, España, Italia, Irlanda y Portugal, con relación a los volúmenes de su deuda públi-ca en comparación con el PIB.

Afortunadamente, la turbulencia de los mercados, en buena me-dida por decisiones acertadas de la Reserva Federal de EEUU y por el Banco Central Europeo, se cal-mó durante la misma semana y los precios de las acciones tendieron a recuperarse. La semana del 15 de Agosto se inició con la tenden-

cia de recuperación de las pérdi-das del lunes anterior, situación que se volvió volátil nuevamente hacia la baja el fin de semana.

Sin embargo, y al igual que en la crisis de 2008, los problemas no son ni están en las bolsas de valo-res. Más bien las bolsas de valores en coyunturas de alta volatilidad son parte de la solución, aportan-do liquidez para tranquilidad de mercados e inversionistas.

Los problemas y las percepciones de los inversionistas se centran en la situación de las economías más grandes y la gran expectativa es que EEUU y los países europeos no entren en recesión (dos trimes-tres con crecimiento negativo). Si se produce una nueva recesión, se reducirá la demanda y el consu-mo y, con ello, peligran el empleo de los migrantes y las ventas de nuestros productos de exporta-ción. Y allí sí sentiremos la crisis.

No obstante, la economía de los países latinos está “bien parada”, con crecimientos importantes y con las principales variables ba-jo control. Ello debería augurar la posibilidad de que alguna por-ción de las inversiones, que por nerviosismo emigren de las eco-nomías más grandes, aterricen en la región, contribuyendo con ello a su desarrollo y bienestar. Ojalá que Ecuador recibiera algo de es-tos capitales.

POR PATRICIO PEÑADIRECTOR GENERAL

Estimados amigosEDITORIAL


Banco Amazonas titulariza La Fabril emite papel

P R O V E E D O R F E R R E T E R OMEGA S.A.PROFER

DELI

NOTICIAS NACIONALES

Deli y Shelmon titularizan flujos

Deli Internacional Ecuador y Shelmon SA. Ecuador realizaron una titularización

de flujos por USD 7 millones, amparada en garantía bancaria y subsidiaria. Los

papeles recibieron una calificación de AAA- de Pacific Credit Rating. La emisión se

divide en serie A, por hasta USD 3 millones a 1.080 días de plazo y con una tasa de

7,50% anual. La serie B es por hasta USD 4 millones, a 1.440 días y con una tasa

de 8%. Capital e intereses se pagan trimestralmente. El estructurador es Punta-

consult, el colocador es Casa de Valores Banco Bolivariano, el agente fiduciario es

Enlace SA., el pagador es Banco Bolivariano y el estructurador legal es Profilegal.

INF

OM

ER

CA

DO

S

Megaprofer emite obligaciones

La compañía Megaprofer SA lanzó su primera emisión de obligaciones por

USD2 millones amparadas en garantía general. Los papeles recibieron una

calificación de AA- de parte de PCR Pacific Credit Rating. La amortización de

capital e intereses es trimestral. Los papeles Clase 1 se dividen en serie A y B

por USD 1 millón cada una y ambas a 1.080 días de plazo y con tasa de interés

de 8% fija anual. El estructurador financiero y colocador es Plusvalores, el es-

tructurador legal es Corporación Juan Isaac Lovato Vargas, el representante de

los obligacionistas es Pandzic & Asociados y el pagador es Megaprofer.

Banco Amazonas lanzó el primer tramo de su séptima titularización de cartera automotriz, el tramo tiene un monto de USD 30 millones dentro de un proceso global por hasta USD 50 millones. Los papeles recibieron una calificación de AAA de CRH Humphrey’s. El primer tramo de la titularización se divide en las series A, B, C, D y E. El monto mínimo de inversión es de USD 5 mil para los papeles materializados (físicos) y de USD 1.000 para los papeles desmaterializados (electrónicos). El estructura-dor legal, agente de manejo y pagador es Fiducia SA, el estructurador financiero y colocador de la emisión es ACM Amazonas Capital Markets.

La Fabril realizó su segunda emisión de papel comer-

cial amparada en garantía general por USD 10 millo-

nes. Los papeles recibieron una calificación de AAA- de

Humphrey’s. Los fondos recaudados se destinarán a capi-

tal de trabajo. La emisión tiene un plazo de hasta 359 días,

los papeles no tienen cupón de interés y el pago de capital

se realizará al vencimiento del plazo previsto.

El asesor y colocador de la emisión es Multivalores BG, el

agente pagador es Banco de Guayaquil y el representante

de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.


TIA emite obligaciones Ceneica emite obligaciones

CENEICA

Tiendas Industriales Asociados TIA realizó su tercera emi-

sión de obligaciones por USD 15 millones, amparada en

garantía general. Los papeles recibieron una calificación

de AAA de parte de Humphrey’s. Los recursos captados se

destinarán a capital de trabajo. Las obligaciones tienen un

plazo de 1.440 días en el caso de la clase C y un plazo de

1.800 días para la clase W, ambas con una tasa de interés

fija anual de 7,50%. El pago de capital e intereses es tri-

mestral. El asesor y colocador de la emisión es la casa de

valores Multivalores BG, el representante de los obligacio-

nistas es Pandzic & Asociados.

El Centro Educativo Integral Ceneica SA realizó su tercera emisión de obligaciones, amparada en garantía general, por USD 2,2 millones. Los papeles recibieron una califi-cación de AA- de parte de Humphrey’s. Los recursos cap-tados se destinarán en un 55% a capital de trabajo y en un 45% a sustitución de pasivos. Los títulos se dividen en clase E, a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés de 7,50%, y clase F, a 1.800 días de plazo y con tasa de 8%. El pago de capital e intereses es trimestral. El estructurador y colocador de la emisión es Advfin SA Casa de Valores, el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asocia-dos y el pagador es Ceneica a través del Decevale.

NOTICIAS NACIONALES

Galauto emite obligaciones

La compañía Grupo Automotriz Galarza Hermanos (Galauto) realizó su primera

emisión de obligaciones por USD 2 millones, amparada en garantía general. Los

papeles recibieron calificación de AA de Humphrey’s. Los recursos recaudados

serán destinados en un 75% a sustitución de pasivos y en un 25% a capital de

trabajo. La emisión está representada por papeles serie A, clase 1, a 1.440 días

de plazo y con una tasa de interés de 8,25%. El estructurador y colocador de la

emisión es Plusvalores Casa de Valores, el representante de los obligacionistas

es Pandzic & Asociados y el pagador es Galauto a través del Decevale.

ILE emite obligaciones

Industria Lojana de Especerías ILE lanzó una emisión de obligaciones por USD 2,5

millones, amparada por garantía general. Los papeles recibieron una calificación de

AA+ de Humphrey’s. Los recursos se destinarán a renovar activos de producción,

financiar capital de trabajo y reestructurar pasivos.Los papeles de clase A tienen un

plazo de 1.440 días y pagan una tasa de interés fija anual de 7,75%. Las amortiza-

ciones de capital e intereses son semestrales. El estructurador es S. Cuesta y Asocia-

dos Consultores Empresariales, el colocador es Citadel Casa de Valores, el represen-

tante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados y el pagador es ILE.

Galauto


HAY QUE APOYAR AL MERCADOLos países con mayor profundidad financiera y mercados de valores desarrollados crecen más. {Por Infomercados}{fotografía / Cortesía CAF}

INF

OM

ER

CA

DO

S

P ara facilitar el desarrollo del mercado de valores en

Ecuador es necesaria una norma-tiva que amplíe la posibilidad de ofrecer productos al mercado y, al mismo tiempo, fortalecer la re-gulación, opina en entrevista con Infomercados Hermann Krutzfel-dt, director-representante de la

Corporación Andina de Fomento (CAF) en Ecuador.

El país debería revisar las expe-riencias exitosas en América Lati-na en materia de legislación para el mercado de valores y adap-tarlas a la realidad local, dice el

representante de la CAF. El or-ganismo multilateral se ha com-prometido con el apoyo a las bol-sas de valores en el continente porque un mayor desarrollo del mercado de capital redundará en mejores tasas de crecimien-to para Latinoamérica, concluye Krutzfeldt.


¿Por qué considera CAF que es importante apoyar a los mercados de valores latinoamericanos?

La evidencia internacional muestra que los países con mayor profun-didad financiera y mayor desarro-llo de sus mercados de capitales tienen mejores perspectivas de crecimiento. Desde este punto de vista, América Latina ocupa una de las peores posiciones en el desa-rrollo de los mercados de valores, entre las distintas regiones del mundo, por lo que es fundamental apoyar su consolidación, como lo ha venido haciendo CAF en dife-rentes campos.

¿Cuál es el reto de los mercados de valores latinoamericanos a futuro y cómo puede contribuir CAF a superarlos?

El reto de los mercados de valores latinoamericanos, y por lo tanto de CAF en este aspecto, está en incre-mentar la eficiencia, la profundi-dad, la transparencia y la seguri-dad del mercado de capitales por medio del desarrollo regulatorio y de la supervisión. Adicionalmente, es necesario fortalecer los lazos de integración entre los diferentes países con el objeto de lograr mer-cados más amplios.

¿Cuáles son las políticas de apoyo de CAF para los mercados de valores de la región?

La política de apoyo de CAF al desarrollo del mercado de capitales está enmarcada en la integración regional y en la eficiencia de los mercados, por medio del apoyo a los países en el diseño de la polí-tica pública, en su formalización y en su implementación.

Concretamente, se estimula el desarrollo de la regulación y de la supervisión del mercado de renta variable, de renta fija y de deuda pública; a la vez que el fortaleci-miento de las redes de alto y bajo

valor y, en general, del sistema de pagos de las economías.

¿Cómo ha apoyado CAF al mercado de valores de Ecuador? Y ¿qué aspectos del mercado de valores ecuatoriano es necesario fortalecer aún?

En nuestro concepto, el mercado de valores ecuatoriano necesita fortalecer distintos aspectos, en los cuales CAF ha estado trabajando. Por ejemplo, es necesaria una nor-mativa que amplíe la posibilidad de ofertar los productos al mercado y, al mismo tiempo, fortalecer la regulación.

En 2008, CAF aprobó el otorga-miento de recursos no reembolsa-bles para que, a través del Banco Central del Ecuador, se trabajara en un primer proyecto de Ley del Mer-cado de Valores, el cual fue discuti-do con los agentes del mercado.

Por otro lado, CAF aprobó una Cooperación Técnica No Reembol-sable a favor de la Bolsa de Valores de Quito para brindar asistencia

Hermann Krutzfeldt, director-representante de CAF Ecuador.


INF

OM

ER

CA

DO

S

al “Proyecto de Modernización del Mercado de Valores y Creación de la Unidad Académica de Gobier-no Corporativo”, cuyo objetivo principal es profundizar y moder-nizar el desarrollo del mercado de valores en Ecuador, mediante la implementación de mecanismos adecuados para la prevención y control del lavado de activos; el mejoramiento y modernización del mecanismo de autorregulación; el desarrollo de mecanismos bur-sátiles para el financiamiento de Pymes; así como una mayor parti-cipación de los fondos de pensio-nes en el mercado de capitales.

La cooperación tiene como objeto apoyar programas de capacitación y certificación de operadoras de valores, así como el mejoramiento y complementación de los me-canismos de promoción de una cultura bursátil y la creación de una red académica de Gobierno Corporativo.

Por último, se han mantenido conversaciones con la Superinten-

dencia de Compañías y la Superin-tendencia de Bancos y de Seguros, a fin de coordinar acciones que permitan fortalecer las actividades del mercado.

¿Considera usted que el proyecto de ley de mercado de valores que está en estudio en Ecuador se ajusta a la nueva realidad de integración de los mercados latinoamericanos de capital?

El proyecto debería facilitar el acceso de nuevos partícipes, del lado de la demanda y de la oferta, mejorando y fortaleciendo la re-gulación en aspectos que no estén claramente establecidos y ajustan-do otros. Lo fundamental es revisar qué acciones se han realizado en otros mercados de la región que han tenido éxito en el desarrollo y profundización del mercado de valores y tratar de adaptarlas a la realidad local.

¿En qué aspectos puntuales ha apoyado CAF al recientemente creado Mercado Integrado Latinoamericano (MILA) y con qué objetivos?

Desde el año pasado, CAF viene apoyando el desarrollo del Mer-cado Integrado Latinoamericano (MILA), auspiciando foros técni-cos, tanto en Colombia como en Perú, para discutir y socializar el proceso, promoviendo el diseño de la iniciativa. De igual manera, CAF apoyó la realización de un semina-rio especializado entre los orga-nismos de control y regulación de Chile, Perú y Colombia, en el cual pudieron establecer y resolver, en un evento común, algunas restric-ciones que habían identificado.

La iniciativa CAF de apoyar este proceso permite el desarrollo del mercado de valores de renta va-riable, es decir, de acciones en los países porque genera un mercado más amplio, líquido y capitalizado

Latinoamé-rica está mal posicio-nada en de-sarrollo del mercado de valores.

para los inversionistas y oferentes de valores.

Adicionalmente, sienta las bases para el desarrollo del mercado de deuda pública, tan importante pa-ra el desarrollo de los mercados de capitales de la región. Finalmente, la iniciativa impulsa el fortaleci-miento de la infraestructura téc-nica del mercado de valores, coor-dinando los depósitos centrales de valores y las plataformas técnicas de los tres países.

¿Cuáles serán los beneficios del MILA para la región en la visión de CAF?

Los beneficios son amplios y se pueden resumir en lo siguiente:

y la gama de valores ofrecidos en términos de empresas y sectores.

inversionistas y la magnitud de la demanda potencial por acciones.

valores y debe redundar en meno-res costos de transacción.

la cultura bursátil y genera gran-des posibilidades de aprendizaje para intermediarios y reguladores

en los países participantes en la integración.

anterior mejora las condiciones de financiamiento para las empresas.

Con la integración de Colombia, Chile y Perú, el mercado será el más grande de América Latina en número de emisores listados, el segundo por volumen de capita-lización y el tercero por volumen negociado.

Se trata de una iniciativa pragmáti-ca y realista que se concentra en el mercado accionario. Empieza por el enrutamiento intermediado y pre-tende avanzar hacia la prestación transfronteriza de servicios, con lo cual aumentará fuertemente la eficiencia mediante la competen-cia entre los comisionistas de los diferentes países. El inicio de la in-tegración de renta variable podría abrir las puertas para la integración futura de renta fija.


LA SOCIEDAD PIDE MÁS INFORMACIÓNLos inversionistas quieren conocer cómo toman decisiones y cómo se organizan las empresas.{Por Dr. Patricio Peña R.*}{fotografía / Ekos Negocios}

INF

OM

ER

CA

DO

S

L os mercados cada vez se vuelven más inteligentes y

más exigentes. Los mercados ca-da vez demandan más informa-ción de mejor calidad, no sola-mente respecto del contenido o de la composición de los estados financieros de una empresa, del comportamiento de la misma, de

su actividad comercial o indus-trial y no solamente se deberían preocupar sobre los resultados de esos estados financieros.

Se empieza a demandar cada vez más información, y de mejor ca-lidad, respecto de la forma de or-

ganización de las empresas, de la manera cómo esas empresas to-man decisiones, de cómo al in-terior de esas empresas también funciona el flujo de información entre sus diferentes estamentos, de la forma en que se eligen los órganos de administración y de gestión.


Estos son los temas que adquie-ren relevancia cuando un inver-sionista está analizando la con-veniencia de invertir en acciones o en títulos de deuda corporativa de una empresa.

Es aquí, entonces, que surge la importancia de la adopción de prácticas de buen gobierno cor-porativo, como una respues-ta oportuna y eficiente frente a estas exigencias del mercado. El concepto empresa es concebido como un factor que se incrusta y que se emperna en el ritmo de la sociedad, en todo el conjunto de la sociedad.

La empresa cada vez más se iden-tifica con el conjunto de la socie-dad en todos sus órdenes, es por eso que hablamos con mucho más énfasis de la función social de la empresa, del carácter social de la misma y de la función so-cial del empresario, en el senti-do de que no solamente intere-sa la cuenta de resultados, sino que interesan también una serie de aspectos tales como el am-biente de trabajo, el flujo de re-laciones y el trato que la empre-sa, en su conjunto, mantiene con toda la cadena de valor, es decir, con los proveedores, los clientes, los consumidores de los produc-tos que elabora o de los servicios que presta.

De tal suerte que cuando habla-mos de una empresa ya no po-demos referirnos únicamente al núcleo individual de las pocas personas que se asociaron, sino que hablamos de un conglome-rado que interactúa en todas las

direcciones de una manera armó-nica y cada vez más organizada. Es un verdadero tejido de cues-tiones que giran alrededor de la actividad de la empresa y de lo que a la empresa le interesa pre-cautelar.

A nivel europeo y a nivel norte-americano los denominados li-bros blancos de buen gobierno corporativo contienen unas re-comendaciones en ámbitos mu-cho más amplios de los que esta-mos abarcando nosotros aquí en el Ecuador.

En el caso ecuatoriano, sobre la base y la consideración de que es-tamos iniciando un proceso que está llamado a quedarse, se ha tomado la decisión de empezar con recomendaciones que tienen que ver con el funcionamiento al interior de las empresas.

En ese carácter, el Código Ecua-toriano de Buen Gobierno Cor-porativo, que equivale o es el mismo instrumento que el de-nominado Lineamientos para un Código Andino de Buen Gobier-no Corporativo, es un conjunto de 51 recomendaciones y se per-sigue que las empresas las imple-menten y cumplan o expliquen

por qué no las implementan o cumplen. Un grupo de recomen-daciones tienen que ver con los derechos y el trato equitativo de los accionistas, especialmente con los accionistas minoritarios.

Aquí valga la pena una reflexión, el mercado de capitales y la Bol-sa de Valores, hacemos un parti-cular énfasis en la defensa de los derechos y los intereses de los in-versionistas minoritarios porque quienes concurren al mercado de capitales, a efectuar sus inversio-nes en acciones, lo hacen porque tienen unas expectativas de se-guridad y de rentabilidad intere-santes, no porque quieren asumir el control de una empresa.

Consecuentemente, en circuns-tancias normales, quienes com-pran y venden acciones en el mercado de capitales son inver-sionistas minoritarios que necesi-tan reglas de juego claras en esa condición de inversionistas mi-noritarios.

Otro grupo de recomendaciones hace relación a la manera como ha de funcionar el máximo órga-no de gobierno de las socieda-des, o sea, la Junta General de Socios o de Accionistas. Es decir, la forma cómo deberían ser con-vocados los socios o accionistas a las reuniones, la oportunidad con la que tienen derecho a recibir la información que van a tratar y resolver en las Juntas, su derecho a participar, a proponer y a deli-berar libremente en ellas.

También hay un conjunto de re-comendaciones relativas a la for-ma cómo deben integrarse, fun-cionar y operar los órganos de dirección y de administración de

Las normas de Buen Gobierno Corporativo son de obliga-torio cumpli-miento para la dirección de las empresas.

Patricio Peña, Presidente del Directo-

rio de la Bolsa de Valores de Quito.


las empresas, los requisitos pa-ra ser miembro del Directorio, la importancia de contar con direc-tores independientes a la gestión y a la propiedad, que le generen valor a la empresa, el involucra-miento de los diferentes directo-res en comisiones temáticas, co-mo de auditoría, de riesgos, de remuneraciones, etcétera.

Existen recomendaciones que tienen relación con la transpa-rencia en la información que de-be primar en las relaciones entre la gestión, la administración y el máximo ente de gobierno de las sociedades y sus integrantes, en la medida en que la información debe ser oportuna y suficiente, capaz de permitir que cada es-tamento de la organización esté en condiciones de tomar deci-siones inteligentes y dotadas de la información necesaria.

Finalmente, las recomendacio-nes apuntan a orientar la uti-lización de mecanismos alter-nativos para la solución de los conflictos que pudieran presen-tarse al interior de las empresas y de sus diferentes órganos, co-mo el arbitraje y la mediación.

Es muy importante enfatizar que la adopción de las prácti-

cas de buen gobierno corpora-tivo debe producirse como un proceso voluntario, resuelto por quienes tienen la capacidad de tomar decisiones al interior de las empresas y de las organiza-ciones.

Pero también es importante re-saltar que, una vez adoptadas voluntariamente, esas buenas prácticas deben convertirse en un estatuto y en un esquema de cumplimiento y aplicación obli-gatoria por parte de todos quie-nes integran los órganos de go-bierno, de dirección y de gestión de las empresas.

En otras palabras: adoptamos li-bremente las buenas prácticas, pero una vez adoptadas, deben ser de obligatorio cumplimiento.

INF

OM

ER

CA

DO

S

La adopción de buenas prácti-cas de gobierno corporativo debe producir-se como parte de un proceso voluntario.


LA CRISIS PONE AL MUNDO AL REVÉSDe catástrofe por cuotas calificó Paul Krugman al acuerdo alcanzado para salvar a EEUU.{por José Vales, Especial para Infomercados}

INF

OM

ER

CA

DO

S

E l reino del revés. En eso pa-rece haberse convertido el

mundo en los últimos meses. La frase no alude a la célebre can-ción de la poetisa argentina Ma-ría Elena Walsh. Este es un rei-no real y complejo, temeroso y sorprendente, carente de cual-quier atisbo de humor y plaga-

do de riesgos. Un mundo de Es-tados alterados y donde muchas situaciones nacionales que antes parecían opuestas hoy caminan a encontrarse.

Estados Unidos, primera poten-cia global, dejó al desnudo las fallas de sus motores económi-

cos y político al salvarse de un default en los últimos segundos de un round digno de la saga de Rocky. Con una clase política que se pone intransigente y a la que parece costarle entender qué es lo que está en juego, el país del norte viene de atravesar un tran-ce que hasta no hace mucho pa-


recía exclusividad de Argentina o Ecuador o de cualquier país en vías de desarrollo.

El sedimento que los congresis-tas de EE UU dejaron con la crisis de la deuda que mantuvo en vi-lo al país se asemeja al que sue-len dejar las clases dirigentes de nuestros países. Las bolsas regis-traron pérdidas desde el lunes primero de agosto, cuando se fir-mó el acuerdo, y el resto de la se-mana: las principales calificado-ras de riesgo rebajaron el carácter de la deuda soberana de EEUU.

Hasta el laureado economista y columnista del New York Times, Paul Krugman, calificó el acuer-do alcanzado en el Capitolio co-mo “una catástrofe en plazos”, que arrastrará al país a una re-cesión más allá del 2013 “por el camino de las “repúblicas bana-neras”.

Krugman va más allá. Observa al presidente Barack Obama ce-diendo ante las presiones, “clau-dicando” ante la oposición repu-blicana que lo sometió a liderar un ajuste fiscal y que, al ver la

conducta del presidente, lo obli-gará a más, hasta dudar de que la democracia estadounidense pue-da funcionar.

Obama no es Fernando De la Rúa, ni mucho menos. En 2001, Argentina vivió una de sus peo-res crisis económicas, en la que se impuso el recordado “corralito financiero” y derivó con la salida forzada de De la Rúa del gobier-no, ante las protestas. El mundo ha dado la vuelta y pareciera que una parte vive ahora sucesos que otras naciones ya vivieron, justo en estos días en que la coyuntura en la región está todavía lejos de ser dramática.

En 1985, el cineasta argentino Gerardo Vallejo, uno de los prin-cipales exponentes del cine mi-litante, filmó El Rigor del Desti-no, donde un trabajador zafrero ya entrado en años acudía a la escuela nocturna para terminar la primaria y allí se daba el lujo de dar vuelta el globo terráqueo. “Qué lindo que alguna vez ellos, el imperio, estuvieran acá abajo y nosotros allá arriba, ¿no?”, le planteaba a la maestra. No son

Después de los ataques del 11 de septiembre de 2001 Estados Uni-dos inició dos guerras simultáneas en Irak y Afganistán lo que, suma-do a la política de cortes de im-puestos del ex presidente George W. Bush, elevó a niveles récord la deuda y el déficit fiscal en EE UU.

A mediados de este año Standard & Poors bajó la calificación de la deuda estadounidense pero Fitch Ratings mantuvo la calificación de AAA para los bonos del Tesoro de EE UU, resaltando que ese país continúa y continuará siendo la economía líder en el mundo.

La crisis de la deuda también afec-ta a la Unión Europea, en países como Italia, Grecia, España, Por-tugal e Irlanda. Para complicar el panorama, en el segundo trimestre del año, la economía alemana cre-ció un magro 0,1%.

La desaceleración en Alemania, la mayor economía de la Unión Europea, hizo que el desempeño de toda la zona euro bajara a 0,2% durante el mismo periodo, lo que podría comprometer la capacidad alemana para ayudar a los países socios que tienen dificultades.

Además de tener su capacidad de rescate reducida, en Alemania crecen cada vez más las voces que opinan que no es deseable que el país pague por un paquete de ayuda a un grupo de economías que se han manejado irresponsa-blemente.

La salud de la economía francesa también es materia de preocupa-ción, la deuda del país alcanza ya el 82% de su PIB pero el creci-miento de la economía se ha ra-lentizado por lo que Francia podría ser una candidata a otra rebaja de calificación de deuda, como la ocurrida con EE UU. La deuda fran-cesa está calificada AAA-.

LAS CLAVES DE LA CRISIS

Ángela Merkel, canciller de Alemania.


bierno español, se vio obligado el 29 de julio a anunciar elecciones anticipadas, casi como cualquier presidente boliviano anterior a Evo Morales, y con reclamos en la Plaza del Sol que bien podrían parecerse a los que suelen verse en las plazas centrales de nues-tras ciudades.

Allá, en la otra mitad del mun-do, están los bancos y las cajas luchando contra el huracán es-peculativo, en muchos casos sos-teniendo sus estructuras con las ganancias en Latinoamérica, co-mo es el caso de los bancos espa-ñoles Santander y BBVA, que tie-nen a México y a Brasil como dos de sus principales plazas a la ho-ra de contabilizar los dividendos.

ternacional, hoy han sido arrasa-das, como en Túnez y Egipto, o luchan a sangre y fuego por so-brevivir, como sucede en el caso de Libia y Siria.

Nuestra Latinoamérica ya pasó por ahí. Muchos países de la re-gión tuvieron su dictador y lo-graron librarse de él; hoy se vive en casi todas partes un ambiente de democracia, aunque algunos se resistan.

En una gran paradoja, en tanto las economías de Estados Unidos y Europa se muestran en recesión o con escaso crecimiento, los in-versionistas apuestan por Lati-noamérica, la región que hasta no hace mucho era sinónimo de desconfianza y donde ahora, sal-vo excepciones como Venezue-la o Argentina, el flujo de capi-tal llega gracias al crecimiento de las economías a lo largo de un decenio.

“Se abre un mundo de posibili-dades para América Latina y hay países que están mejor prepara-dos que otros para recibirlas. Bra-sil, Colombia, Perú y Chile, inclu-so Paraguay, están en una buena situación para recibir ese flujo de inversiones, producto de la cri-sis en otros lugares del mundo”, opina el economista Martín Re-drado, ex presidente del Banco Central de Argentina.

Eso, si en este “reino del revés” —donde como decía María Elena Walsh “nadie baila con los pies y dos y dos son tres”—, lo que pa-recían grandes certezas históricas en una sociedad cada vez más globalizada y también un poco más insegura, no terminan por sucumbir.

EE UU paga los platos rotos por haber inicia-do dos gue-rras al mis-mo tiempo.

pocos los países como Ecuador que, en la lógica de la fobia an-tiestadounidense, han caído en la tentación de ver en el personaje de Vallejo una feliz premonición.

Pero la crisis en EU también com-plica el panorama en Latinoamé-rica. El analista argentino Hora-cio Riggi, sostiene que el feroz ajuste que debe llevar adelante la administración Obama puede “obstaculizar el acceso al crédito para empresas en Latinoamérica y para filiales de multinacionales, o bien encarecer el acceso al di-nero de las pequeñas y medianas empresas”.

“Esto se parece al reino del revés, pero estamos asistiendo a un re-ordenamiento económico mun-dial que a muchos emergentes los encuentra en buenas condi-ciones”, acota.

La debacle europea

En este mismo “reino del revés”, en el que los estadounidenses pagan los platos rotos de varias guerras alrededor del mundo y por haber castigado al presidente Barack Obama en las elecciones intermedias de noviembre, em-poderando a los republicanos del Tea Party, Europa también apare-ce luchando contra la quiebra de varios de los países miembros de la Unión Europea (UE), hasta po-ner la integración y la existencia misma del euro en riesgo.

Grecia es el ejemplo más reciente. Las instituciones internacionales han tenido que salir a su rescate, en medio de protestas. En Italia y España se han encendido ya las señales de alarma. José Luis Ro-dríguez Zapatero, el jefe de go-

Dictaduras en crisis

Y mientras países y regiones en-teras van consumiendo sus pro-pias realidades, generando imá-genes y situaciones hasta no hace mucho difíciles de imagi-nar, con autoridades y gobier-nos que buscan respuestas sin hallarlas con la rapidez que obli-gan las circunstancias, en el nor-te de África y Medio Oriente las dictaduras, que hasta hace poco eran moneda corriente y hasta bien vistas por la comunidad in-

INF

OM

ER

CA

DO

S


LA ESPECULACIÓN INVITA AL LAVADOEl director de la UAF considera que hay que depurar y unificar las listas negras en Ecuador.{Por Infomercados}{fotografía / Equipo Ekos}

INF

OM

ER

CA

DO

S

E n Ecuador el lavado de ac-tivos alcanza una cifra cer-

cana al 3% del Producto Interno Bruto (PIB), aunque ese coefi-ciente está dentro del promedio latinoamericano, Gustavo Itu-rralde, director de la Unidad de Análisis Financiero (UAF), advier-te que el lavado de activos, co-

nectado con delitos como el nar-cotráfico, se está incrementando en el país.

En entrevista con Infomercados, el funcionario analiza la política anti lavado para el mercado de valores y el sistema financiero en general y reconoce que obligar a los bancos

a vender sus casas de valores pue-de traer un retroceso en la cultura de prevención de lavado, ya que la banca es el sector que más in-versiones ha realizado y que más ha trabajado para implementar los controles recomendados con el objeto de evitar el blanqueo de dinero a través de sus canales.


¿Cómo está la situación en Ecuador en materia de lavado de activos?

El fenómeno del lavado de activos viene creciendo en América Latina. En diciembre de 2010, Ecuador pu-blicó en el Registro Oficial las re-formas a la ley contra el lavado de activos, en donde se incorporó una enorme cantidad de organismos y de personas jurídicas y natura-les que se convirtieron en sujetos obligados a reportarnos toda ope-ración inusual y sospechosa por montos que lleguen a USD 10.000 o que supere ese límite.

El hecho de estar dolarizados nos convierte en un blanco más fácil para el lavado de dinero. Desgra-ciadamente, fuimos uno de los úl-timos países en América Latina en aprobar una ley contra el lavado de dinero, la misma que recién fue ratificada en 2005 y que se imple-mentó en 2007.

Ahora estamos atentos a la crisis internacional porque ésta puede hacer que capitales que están ins-talados en Europa o EEEUU, al no tener cabida en el sector produc-tivo, empiecen a ser enviados a los países latinoamericanos para ser utilizados en esquemas de lava-do de dinero para obtener mayor rentabilidad.

¿Dónde están los puntos débiles de Ecuador en el combate al lavado de activos?

Hay muchos mecanismos para lavar activos, pero hemos visto un crecimiento en el ingreso de dinero no declarado por los puertos y los aeropuertos. La Ley establece una multa de apenas 30% del valor no declarado en caso de que ese dine-ro sea detectado por las autorida-des. El problema es que quienes tienen intención de lavar activos

pagan la multa tranquilamente pues con que les quede el 50% de lo que están tratando de introducir al país es suficientemente rentable para ellos.

Nuestras actividades están cre-ciendo enormemente, en la actua-lidad estamos recibiendo reportes de operaciones sospechosas por un valor de USD 7 millones al año en todos los sectores obligados a reportar.

¿Cómo ve usted a futuro las relaciones de las casas de valores con la UAF?

Con las casas de valores quisiéra-mos establecer una relación más estrecha, llegar a un control más detallado de los clientes y hacer una extensión del mecanismo que

valores se conviertan, automática-mente, en sospechosos de lavado sino que haya un mayor cuidado a la hora de seleccionar los clientes. También queremos robustecer la autoridad del Consejo Nacional de Valores.

Las llamadas listas negras son un insumo importante a la hora de revisar los antecedentes de un cliente, ¿son confiables estas listas?

En el tema de listas tenemos problemas aún, los criterios que se manejan son el de personas políticamente expuestas y el de antecedentes penales. Los sujetos obligados a reportarnos operacio-nes sospechosas también pueden comprar las listas del Consep, algo que nosotros hemos cuestionado porque consideramos que no está bien que el Consep venda esas listas.

El problema de fondo es que no hay una línea nacional para deter-minar quienes deben estar en las listas y para establecer qué listas con información de carácter penal deben utilizarse, tenemos la lista de la Interpol y la del Consep, entre otras, que no están unificadas ni depuradas de homónimos. Hay que hacer un cruce entre listas públicas y privadas, esa también fue una de las recomendaciones del Gafisud.

¿Qué se ha hecho hasta ahora para corregir ese problema?

Estamos definiendo los criterios de recopilación aplicados para la creación de las listas del sector público y privado. La Asociación de Bancos Privados del Ecuador nos ha expresado su preocupación por la falta de criterios unificados.

¿Además de recibir reportes de operaciones sospechosas, qué más está haciendo la UAF para prevenir el lavado de activos en el sistema

Gustavo Iturralde, director general de la UAF.

La UAF quiere esta-blecer una relación más estrecha con las casas de valores, dice Iturralde.

usamos para controlar al sistema bancario para prevenir el lavado de dinero en el mercado de valores.

Las casas tienen que revisar con más detalle los antecedentes de sus clientes, incluyendo los ante-cedentes penales, lo cual es una recomendación del Gafisud. Esto implica políticas de debida diligen-cia, de conocimiento del cliente, de conocimiento de los empleados, de conocimiento del mercado y de conocimiento del país.

No deseamos que todos los que se acercan a invertir en el mercado de


INF

OM

ER

CA

DO

S

financiero y en el mercado de capitales?

Estamos impulsando una mayor presencia y autoridad de los oficia-les de cumplimiento. La idea es que el comité de cumplimiento, que existe en cada una de las entidades del sistema financiero, otorgue la suficiente autonomía y libertad al oficial de cumplimiento para que pueda realizar su labor de control.

La legislación prevé sanciones penales para el oficial de cumpli-miento que no desempeñe adecua-damente su trabajo, pero no está previsto el mecanismo para que los comités les permitan cumplir con esa labor a fondo.

Me preocupa la resolución de la Junta Bancaria que coloca al oficial de cumplimiento en relación de dependencia frente al comité de cumplimiento, que normalmente está compuesto por los jefes del oficial, esta es otra de las reco-mendaciones que nos ha hecho el Gafisud para mejorar nuestros estándares de control.

¿Cómo deberían ser entonces los comités de cumplimiento?

Deberían ser organismos casi que formales, realmente la autoridad y la responsabilidad deberían recaer sobre el oficial de cumplimiento y éste no debería tener que llevar sus resoluciones ante el comité por-que, como se dice popularmente, el que paga la música es el dueño de la fiesta.

¿Está creciendo el lavado en Ecuador?

El lavado de activos en Ecuador se mantiene dentro de los parámetros regulares de América Latina, esto es un 3% del PIB. Este es un país pequeño que tiene una institucio-nalidad no tan sólida, tiene al dólar como moneda y está entre dos ve-cinos que son productores de coca y muy cerca de otro país en el que se está incrementando el consumo de drogas, de manera que estamos

en una posición de mucho riesgo.

Mientras la economía tenga un importante sesgo especulativo, siempre habrá riesgo de lavado de dinero. Si la economía se asienta sustancialmente en la producción, ese peligro se alejará. Necesitamos que las instituciones del sector financiero comprendan mejor el papel que deben desempeñar. Tenemos que partir de una nueva concepción de lo que deben ser el mercado de valores y el sistema bancario en Ecuador, ambos tienen que ser una palanca para el desa-rrollo del país y no buscar solo la rentabilidad por sí misma.

¿Qué criterio le merece la decisión de obligar a los bancos a vender sus casas de valores?

Los bancos dicen que se está exagerando con esta medida, pero el problema es que necesitamos que todos los sujetos económicos tengan un papel más activo y no solo reactivo.

¿No es mejor que las grandes casas de valores pertenezcan a grupos financieros que ya tienen estándares anti lavado de activos?

Sí, los bancos han trabajado, han invertido en esto, han formado a su personal, conocen el riesgo que corren cuando incumplen con sus funciones de control, ya existe entre ellos una cultura de preven-ción del lavado. Para efectos de prevenir el lavado, esta medida no nos resulta tan conveniente.

¿Cómo está la relación de Ecuador con el Gafi y el Gafisud, los dos organismos internacionales que trazan las políticas anti lavado por excelencia?

Nosotros hemos cuestionado al Gafi porque fue creado por el G-7, o sea, por los siete países más ricos del mundo, en cambio el Gafisud, que es el organismo regional de América del Sur, fue creado por un acuerdo en Cartagena por parte de

los presidentes de la región hace más o menos una década.

Al tener orígenes distintos tienen políticas diferentes, pero la in-fluencia del Gafi y de Estados Uni-dos en América Latina todavía se siente. En este momento estamos en la lista gris del Gafi y estamos sometidos a la evaluación del Gafi-sud, no por el tema de estar en la lista gris del Gafi, sino porque cada dos años los países son evaluados de esta manera.

A nosotros nos interesa mejorar nuestros controles anti lavado en favor de la sociedad misma no solo para rendir informes al Gafi y al Gafisud aunque, lógicamente, ante el sistema bancario norte-americano una categorización de esa naturaleza afecta, por ejemplo le dificulta los trámites y los plazos a los bancos de Ecuador a la hora de abrir líneas de crédito y de pedir cartas de crédito.

¿Pero se harán esfuerzos para salir de la lista gris del Gafi?

Lo peor que nos podría pasar es creer que con una norma jurídica o con una mejor evaluación del Gafi podríamos parar este fenómeno, que es parte del sistema económi-co capitalista en que vivimos, un sistema que inocula en las perso-nas los criterios de la rentabilidad y la codicia.

Por eso, para nuestro país fue importante el resultado de la consulta popular en el caso de dos preguntas especificas que son la eliminación de los casinos y el reconocimiento de la figura del enriquecimiento privado no justificado.

En materia de enriquecimiento no justificado, la consulta abrió la posibilidad de establecer normas y parámetros que permitan investi-

gar, probar y castigar el enriqueci-miento ilícito en el sector privado. Estas normas solamente existen en la actualidad para los actores del sector público.

¿Qué metas se han puesto para este año en la UAF?

Queremos culminar la entrega de la estructura de reportes a todos los sujetos obligados a informar, ya estamos trabajando con el merca-do de valores pero nos faltan otros actores como las ONG y los patios de vehículos e incorporaremos el próximo año nuevos sujetos obli-gados a reportar para incrementar el control, pero lo fundamental es que la sociedad entienda que tiene que cambiar sus valores, que comprenda que para progresar lo fundamental es el trabajo y no to-mar caminos torcidos o favorecer la especulación.


PE

RS

PE

CT

IVA

S

Mes jul-11 jul-10 Difer. dic-10 Difer.

Tasa Pasiva (%) 4,58 4,39 0,19 4,28 0,30

Tasa Activa (%) 8,37 8,99 -0,62 8,68 -0,31

Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00

Costo real del dinero (%) 16,23 16,42 -0,19 15,38 0,85

Inflación Anual (% Var.) 4,44 3,40 1,04 3,33 1,11

Inflación Mensual (% Var.) 0,18 0,02 0,16 0,51 -0,34

Precio del Petróleo (US$/barril) 102,38 71,39 30,99 85,47 16,91

RILD (Millones US$) 3980,67 3857,60 123,07 2622,1 1358,62

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ECONESTAD, ESV.

A nivel oficial se sigue ma-nejando una proyección de

5,2% de crecimiento del PIB pa-ra este año. Por su parte, la in-flación anual en el mes de julio se ubicó en 4,44% en tanto que la mensual tuvo un incremento de 0,18%. De todas maneras, no se espera que se den mayores in-crementos de la inflación en este año y se proyecta una tasa cer-cana al 4%, valor similar al espe-rado para el próximo año. Por su parte, la canasta familiar se ubicó en los USD 559,40 por lo que exis-te una brecha de USD 66,10 frente al ingreso familiar estimado.

A nivel internacional, existe cada vez más preocupación por la si-tuación de Estados Unidos y de Europa, esta última está atra-vezando una situación comple-ja con un crecimiento de la zona euro de 0,2% en el segundo tri-mestre del año. De todas formas, se descartó la posibilidad de emi-tir eurobonos de deuda, lo que fue recibido de manera favora-ble por los mercados. Por su lado el presidente de EE.UU. anunció que se está trabajando en la im-plementación de un plan de reac-tivación económica, sin embargo los lineamientos no están del to-do claros por lo que la volatilidad de los mercados se mantiene.

Indicadores macroeconómicos

www.econestad.com Telf: 02 2 907 238

Información generada por:

INDICADORES ECONOMICOS AL FINAL DEL PERIODO

Tasas de interés nacionales (en %)

Pasiva Activa Costo real del dinero

0 2 4 6 8

10 12

16,23

8,37

4,58

14 16 18 20

jul 09 oct ene abr jul 10 sep dic mar jul 11

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

Variación anual de índices de precios (en %)

julio 2011julio 2010

4,44

6,68 6,60

2,13

5,31

3,34

2,17

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00

Total Alimentos Vestido Alquiler Muebles Salud Transporte



RANGO DE CAPTACION SALDO JUL - 10 % DEL TOTAL SALDO JUL - 11 % DEL TOTALCRECIMIENTO

ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO

ANUAL (%)

DE 1 A 30 DÍAS 1.259.949.239,55 28,7% 1.327.563.106,28 28,9% 67.613.866,73 5,4%

DE 31 A 90 DÍAS 1.585.896.135,46 36,1% 1.531.746.772,00 33,4% -54.149.363,46 -3,4%

DE 91 A 180 DÍAS 903.386.685,35 20,6% 994.678.620,72 21,7% 91.291.935,37 10,1%

DE 181 A 360 DÍAS 499.128.424,46 11,4% 529.267.358,22 11,5% 30.138.933,76 6,0%

DE MÁS DE 361 DÍAS 141.716.931,33 3,2% 204.063.237,80 4,4% 62.346.306,47 44,0%

DEPOSITOS X CONFIRMAR 1.492.815,87 0,0% 1.242.572,59 0,0% -250.243,28 -16,8%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO 4.391.570.232,02 100,0% 4.588.561.667,61 100,0% 196.991.435,59 4,5%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV

Perspectiva del sector monetario y financiero

Al finalizar el primer semestre de 2011, la cartera de crédito

del sistema financiero privado, su-pera los USD15 mil millones, cre-ciendo a tasas superiores al 22%. La cartera de Consumo que con USD 6195 millones representa el 39.6% del total de la cartera de crédito, es la cartera de mayor crecimiento anual, al crecer al 37.6%; mientras que la cartera Comercial, con USD 5 598 millones, representa el 35.8% del total de la cartera, pero crece a tan solo el 18.3% anual. La inver-sión no productiva del sistema se mantiene como en los últimos me-ses alrededor del 30%, lo que impli-ca que las instituciones financieras sigan manteniendo el mismo mar-gen de liquidez demostrado desde diciembre de 2009; de esta forma, el sistema privado mantuvo durante el primer semestre USD 5 174 mi-llones como fondos disponibles, de los cuales 2 424 millones (46.8%) se encuentran en bancos o institu-ciones del exterior.

ESTRUCTURA DE CAPTACIÓN DE DEPÓSITOS A PLAZO

Elaborado por:

Crédito al sector privado (USD Millones)

Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida que no devenga intereses

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV

15.62515.190 435

0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 350 000 400 000 450 000 500 000

0 2 000 000 4 000 000 6 000 000 8 000 000

10 000 000 12 000 000 14 000 000 16 000 000 18 000 000

jun 08 sep dic mar

jun 09 sep dic mar

jun 10 sep dic mar

jun 11

Composición de cartera por vencer a junio (USD Millones)

2008 2009 2010 2011 Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV

CréditoComercial Crédito

ConsumoCréditoVivienda

CréditoMicro-empresa

5.598 6.196

1.587 1.810

0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

7 000

Evolución de depósitos en el sistema financiero (USD Millones)

Obligaciones con el público Depósitos a la vista Depósitos a plazo Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV

20.780

13.847

6.474

0

5 000 000

10 000 000

15 000 000

20 000 000

25.000 000

jun 08sep dic mar

jun 09sep dic mar

jun 10sep dic mar

jun 11


Sector externo

La Balanza Comercial del primer semestre de este año cierra con un déficit de aprox. USD65 mi-llones. Al comparar los resulta-dos del primer semestre de este año frente al año anterior, se ob-serva una recuperación de 79% con respecto al déficit de 2010 que bordeaba USD306 millones. Esto se da por el incremento de USD1 462 millones en las expor-tacioens petroleras en el perio-do y USD760,4 millones en las no petroleras. Las importaciones presentaron un crecimiento debi-do al alza en el precio de los pro-ductos comprados, sin embargo el banano enfrenta una coyuntu-ra muy compleja.

Elaborado por:

Balanza Comercial (USD Millones FOB)

Total No petrolera Petrolera

-207

572

-780-1000-800-600-400-200

0200400600800

1 000

jun 08 sep dic mar

jun 09 sep dic mar

jun 10 sep dic mar

jun 11


Exportaciones totales (Millones de dólares FOB)

Total Petrolera No petrolera

1.774

1.006767

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

jun 08 sep dic mar

jun 09 sep dic mar

jun 10 sep dic mar

jun 11



Sector fiscal

Si bien el precio del petróleo supera los USD100 a fines

del mes de julio y representa un crecimiento de 43% con respec-to al año anterior, los resultados para los primeros días de agos-to muestran una reducción con-siderable del precio del petróleo ecuatoriano debido a las modi-ficaciones negativas en la califi-cación de la deuda de EEUU así como en la menor demanda del producto, la cual ocasionó incer-tidumbre en los mercados, redu-ciendo así el precio del crudo en aproximadamente USD30 mien-tras que el precio del oro se en-cuentra al alza.

Por otro lado, según los prime-ros lineamientos del Presupuesto ecuatoriano para el 2012, éste se estima en USD 26 850 millones, representando un 10% más que 2011. El nuevo presupuesto se estima con un precio del petróleo de USD83,9 cifra que se mantie-ne alta considerando la tenden-cia del recurso.

Elaborado por:

PE

RS

PE

CT

IVA

S

Importaciones totales (USD Millones FOB)

Total Petrolera No petrolera

1.982

435

1.547

0

500

1000

1500

2000

2500

jun 08 sep dic mar

jun 09 sep dic mar

jun 10 sep dic mar

jun 11


Recaudación tributaria acumulada al 3er. trimestre (millones USD)

Renta IVA ICE A vehículos Otros

271.592

346.566

44.317 13.173 49.001

0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 700 000 800 000 900 000

1 000 000

jul 09 oct ene abr jul 10


Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

Precio del petróleo ecuatoriano

Dólares por barril en el mes de Agosto

25,74 22,07 24,11 26,97 33,07

59,2 54,55 57,72

101,6

64,16 68,3

90,9

0

20

40

60

80

100

120

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Las Empresas con Mayor Capital de Marca Ecuador 20112ª Edición

Un evento organizado por:metodologia auditada por:

29 de septiembre 2011JW Marriott Quito

19h30

Energía + Valores + Visibilidad + Bonding


Sector internacional

A partir de abril de este año, los indicadores Dow Jones

y Nasdaq mantienen una ten-dencia decreciente; en agosto re-gistran una caída de 5,4% en el caso del Dow Jones y 7,3% pa-ra el Nasdaq. Las bolsas de va-lores latinoamericanas tambien mantienen resultados negativos, presentando una caída superior al 6% con respecto al mes an-terior. Estos resultados reflejan el impacto de la crisis internacional y el temor de una recesión futu-ra. La cotización del dólar frente al euro se recuperó parcialmente gracias al acuerdo entre republi-canos y demócratas para elevar el límite del endeudamiento del país hasta 2,1 billones de dólares hasta 2013.

ago-11 ago-10 Diferencia dic-10 Diferencia

Libor (%) 0,25 0,27 -0,02 0,30 -0,05

Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00

EMBI 799 1036 -237,14 913 -114,00

Global 15 101,82 90,25 11,57 91,00 10,82

Global 12 33,00 32,54 0,46 29,00 4,00

Peso colombiano 1.785,71 1.818,18 -32,47 1.895,02 -109,30

Real brasileño 1,59 1,76 -0,16 1,68 -0,09

Nuevo Sol peruano 2,74 2,80 -0,06 2,81 -0,07

Bolívar fuerte 4,29 4,29 0,00 4,29 0,01

Peso mexicano 12,25 13,15 -0,90 12,38 -0,13

Peso argentino 4,16 3,94 0,21 3,87 0,29

Euro 0,69 0,79 -0,10 0,75 -0,06

Libra esterlina 0,61 0,65 -0,04 0,65 -0,04

Yen japonés 76,80 84,75 -7,94 81,74 -4,94

Oro AM (USD) oz. Troy 1738 1233,5 504,50 1.410,25 327,75

Oro PM (USD) oz. Troy 1739 1246,0 493,00 1.405,50 333,50

Dow Jones 11482,90 10.014,72 1.468,18 11.577,51 -94,61

Nasdaq 2555,20 2.114,03 441,17 2.652,87 -97,67

Fuentes: Banco Central del Ecuador, JP Morgan, Bloomberg, ESV

INDICADORES INTERNACIONALES

Fuente: Banco Central del Ecuador

Evolución del precio de Bonos de Deuda Global

Global 12 Global 15

33,00

101,82

0

20

40

60

80

100

120

ago 09 nov feb may ago 09 nov feb may ago 11

Fuente: Banco Central del Ecuador, JP Morgan, Bloomberg, ESV

Índices bursátiles

Dow Jones Nasdaq Merval Bovespa MXX

0 20.000 40.000 60.000 80.000

33.901

2.989

54.6522.55511.483

100.000 120.000 140.000

ago

09

nov

feb

may

ago

10

nov

feb

may

ago

11

Elaborado por:

PE

RS

PE

CT

IVA

S


Mundo Bursátil

Montos negociados por tipo de papel

En julio los montos negociados por tipo de papel a nivel nacional de-crecieron un 99% respecto al año anterior. Con relación a junio la tendencia presentó también un de-crecimiento de 99,43%. Del total negociado el 82,85% se concentró en la Bolsa de Valores de Quito y el restante 17,15% en la Bolsa de Va-lores de Guayaquil

Negociaciones por tipo de emisor

Julio trajo un decrecimiento en el total de negociaciones por tipo de emisor de alrededor del 64,59% con respecto a junio. El sector fi-nanciero mostró un decrecimien-to de 14,68%; el sector industrial una variación negativa de 67,48% y los servicios un decrecimiento del 69,75%. La participación del sector de servicios representó el 67,78%, el industrial 10,79% y el financiero 21,43%

Tipos de títulos nego-ciados en el sector pri-vado y público

En julio, las negociaciones del sec-tor privado y público decrecieron un 21,97% en relación a junio. Se negoció 64,59% menos en títulos de renta variable y un 21,27% me-nos en las negociaciones de renta fija. Estos últimos tienen una parti-cipación del 99,27% y los títulos de renta variable 0,73%.

Acciones negociadas

BANCO SOLIDARIO es el emisor que más acciones negoció en el mercado al 16 de agosto de 2011 alcanzando un total de 77 060 acciones, seguido de BANCO DE GUAYAQUIL que negoció 25 662 acciones. El precio de las acciones de los emisores más líquidos pre-senta mínimas variaciones

EMISORAVALOR

NOMINAL

PRECIO AN-

TERIOR

ULTIMO

PRECIO

Nº DE AC-CIONES AL

CIERRE

FECHA ÚLTIMA

NEGOCIACIÓN

BANCO PICHINCHA 1 1,41 1,41 22.500 JUN-13-2011

SOCIEDAD AGR. SAN CARLOS 1 1,10 1,10 15.824 JUN-10-2011

LA FARGE CEMENTOS S.A. 0,04 3,15 3,50 6.947 JUN-03-2011CONCLINA 1 2,10 2,09 5.420 JUN-06-2011PRODUBANCO 1 1,40 1,40 3.613 JUN-07-2011BANCO DE GUAYAQUIL 1 2,00 2,00 1.681 JUN-09-2011INDUSTRIAS ALES 1 2,40 2,30 1.010 JUN-07-2011CORPORACIÓN FAVORITA C.A.

1 4,53 4,54 681 JUN-13-2011

HOLCIM ECUADOR S.A. 5 53,05 53,10 47 JUN-13-2011

HOTEL CIUDAD DEL RIO 5000 5.000,00 5.000,00 1 JUN-10-2011

GM HOTEL 5000 5.000,00 5.000,00 1 JUN-07-2011

INDUSTRIAS ALES 1 2,40 2,40 5.081 MAY-18-2011

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

LAS MÁS NEGOCIADAS

PE

RS

PE

CT

IVA

S

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

Fuente: ??? Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ??? ECONESTAD

Renta variable Renta fija

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

01 0002 0003 0004 0005 0006 0007 0008 0009 000

10 000

nov dic ene feb mar abr may jun jul



Guayaquil Nacional Quito

-100 000

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

oct nov dic ene feb mar abr may jun jul



Guayaquil Nacional Quito

-100 000

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

oct nov dic ene feb mar abr may jun jul

El mayor reconocimientoal desempeño empresarialde las PYMES

Ekos PYMES

2ª Edición

Ecuador 2011

Un evento de: Presenta: Auspician:

15 de septiembre del 2011Swissôtel Quito

No 209 / septiembre 2011 - EKOS NEGOCIOS · campos maduros de Shushufindi, Auca, Cuyabeno y...

Documents

Transcript of No 209 / septiembre 2011 - EKOS NEGOCIOS · campos maduros de Shushufindi, Auca, Cuyabeno y...