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Módulo de liderazgo y trabajo en equipopara la Dirección de Educación y Promoción

de la Procuraduría de los Derechos Humanos,sede central, zona 1, Guatemala.

Asesor: Lic. José Bidel Méndez Pérez

UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALAFACULTAD DE HUMANIDADESDEPARTAMENTO DE PEDAGOGIA

Guatemala, marzo de 2012

Nelly Xiomara Hernández García

Módulo de liderazgo y trabajo en equipopara la Dirección de Educación y Promoción

de la Procuraduría de los Derechos Humanos,sede central, zona 1, Guatemala.

Asesor: Lic. José Bidel Méndez Pérez

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Nelly Xiomara Hernández García

Módulo de liderazgo y trabajo en equipopara la Dirección de Educación y Promoción

de la Procuraduría de los Derechos Humanos,sede central, zona 1, Guatemala.

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Este Informe fue presentadopor la autora como trabajode Ejercicio ProfesionalSupervisado –EPS- previo aoptar el grado de Licenciadaen Pedagogía yAdministración Educativa.

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ÍNDICE

CAPÍTULO IDIAGNÓSTICO

Páginas

1.1 Datos generales de la institución 11.1.1 Nombre de la institución 11.1.2. Tipo de la institución 11.1.3 Ubicación geográfica 11.1.4 Visión 11.1.5 Misión 11.1.6 Políticas 21.1.7 Objetivos 31.1.8 Metas 41.1.9 Estructura organizacional 61.1.10 Recursos (humanos, materiales, financieros) 7

1.2 Técnicas utilizadas para efectuar el diagnóstico 91.3 Lista de necesidades/carencias 111.4 Análisis de problemas 121.5 Análisis de viabilidad y factibilidad 141.6 Problema seleccionado 151.7 Solución propuesta como viable y factible 15

CAPÍTULO IIPERFIL DEL PROYECTO

2.1 Aspectos generales 162.1.1 Nombre del proyecto 162.1.2 Problema 162.1.3. Localización 162.1.4 Unidad ejecutora 162.1.5 Tipo de proyecto 16

2.2 Descripción del proyecto 162.3 Justificación 162.4 Objetivos del proyecto 17

2.4.1 Generales 172.4.2 Específicos 17

2.5 Metas 182.6 Beneficiarios 18

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2.7 Fuentes de financiamiento y presupuesto 182.7.1 Fuentes de financiamiento 182.7.2 Presupuesto 19

2.8 Cronograma de ejecución del proyecto 202.9 Recursos 21

CAPÍTULO IIIPROCESO DE EJECUCIÓN

3.1 Actividades y resultados 223.2 Productos y logros 24

CAPÍTULO IVPROCESO DE EVALUACIÓN

4.1 Evaluación del diagnóstico 844.2 Evaluación del perfil 854.3 Evaluación de la ejecución 85

APÉNDICE 89ANEXOS 115

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INTRODUCCIÓN

En la Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduría de los DerechosHumanos, sede central, zona 1, Guatemala se realizo el proyecto Módulo deLiderazgo y Trabajo en Equipo, utilizándose un Plan Diagnostico para obtenerinformación acerca de las necesidades que presenta la institución.

Después de efectuar el Plan Diagnóstico se realizó el Diagnóstico en la Direcciónde Educación y Promoción, en esta fase se aplicaron técnicas e instrumentostales como: observación, entrevistas, encuestas, Guía de los Ocho Sectores yFODA entre otros.

De la información obtenida en la etapa del diagnóstico se hizo la selección delproblema, siendo este insatisfacción laboral entre, personal Administrativo,Educadores y Operativo de la Dirección de Educación y Promoción de laProcuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1 Guatemala.

En el perfil del proyecto se determina que para dar solución al problema serealizara el proyecto Módulo de Liderazgo y Trabajo en Equipo junto con unevento que será impartido por personal capacitado que la epesista gestionara conel fin de mejorar la insatisfacción laboral que se encontró en Dirección deEducación y Promoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sedecentral, zona 1, Guatemala.

La ejecución se realizó con la colaboración de 16 personas, entre ellos personaladministrativo, educadores y personal operativo que labora en la Dirección deEducación y Promoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sedecentral, zona 1, Guatemala.

Se impartió un evento denominado Liderazgo y Trabajo en equipo que se gestionópor parte de la epesista y fue impartido en las instalaciones de la Procuraduría delos Derechos Humanos dado a los educadores y personal administrativo delDirección de Educación y Promoción.

i

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El instrumento utilizado para mejorar la insatisfacción laboral al trabajar en equipofue un Módulo de Liderazgo y Trabajo en Equipo para la Dirección de Educación yPromoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1,Guatemala este contiene temas que fueron adaptados de acuerdo a lasnecesidades que se percibieron en la institución, siendo estos:

Liderazgo, trabajo en equipo, condiciones de trabajo, motivación, comunicación,medio ambiente de trabajo, capacitación, reconocimiento, sociocultural yeconómico.

A demás se presenta resultados de la Evaluación de las fases del proyecto,conclusiones, recomendaciones, bibliografía, apéndice y anexos.

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1

CAPÍTULO I

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

1.1Datos generales de la institución

1.1.1 Nombre de la Institución

Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduría de los DerechosHumanos, sede central, zona 1, Guatemala.

1.1.2 Tipo de la Institución

Estatal

1.1.3 Ubicación Geográfica

13 Calle 12-48 “A” Zona 1 Guatemala.

1.1.4 Visión

“La Dirección de Educación y Promoción es la instancia del Procurador de losDerechos Humanos, responsable de generar e implementar la política institucionalde educación en derechos humanos, incidiendo en la transformación de la realidada favor de la dignidad, la plena vigencia de los derechos humanos y laconstrucción de un Estado justo, equitativo e intercultural”1

1.1.5 Misión

“La Dirección de Educación y Promoción es la instancia del Procurador de losDerechos Humanos, que a través de la educación en derechos humanos,promueve e incide en la transformación de la persona humana, la vivencia de losderechos humanos y una cultura de paz”2

1 Procurador de los Derechos Humanos de Guatemala. Dirección de Planificación y Desarrollo institucional,Guatemala, mayo 2006. Pág. 82 Loc..Cit.

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1.1.6 Políticas

“a) Impulsar el Plan Nacional Multiinstitucional de Educación en DerechosHumanos.

b) Monitorear la enseñanza de DD.HH. en el sistema educativo nacional.

c) Supervisar la enseñanza de DD.HH. en las academias de la policía NacionalCivil.

d) Impulsar programas de producción de materiales educativos y de difusión de losDD.HH. especialmente dirigido a niños /as y jóvenes.

e) Propiciar, apoyar y coordinar programas y procesos de educación en DD.HH.con organizaciones sociales e institucionales gubernamentales vinculadas altema.” 3

1.1.7 Objetivos

1.1.7.1. Objetivos generales

“a) La institución del Procurador de los Derechos Humanos se constituye en elente rector de la Educación en Derechos Humanos, por medio del nuevo rol del laDirección de Educación y Promoción.

b) Incidir en la transformación social con miras a un nuevo paradigma por mediode la Promoción y Educación en Derechos Humanos, para la construcción de unanación democrática.”4

1.1.7.2 Objetivos específicos

“a) Promover, diseñar, planificar y coordinar la construcción y apropiación delconocimiento a partir de nuevos paradigmas basados en valores solidarios, pormedio de prácticas alternativas y creativas, actitudes lúdicas de promoción yeducación en derechos humanos por medio de la participación y movilizaciónsocial.

3 Asesoría de análisis estratégicos. Líneas Estratégicas del procurador de los Derechos Humanos para elrequerimiento 2007-2008. Febrero 2008. Pág. 5

4 Dirección de Promoción y Educación. Plan Operativo Anual 2010. Pág. 2

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b) Ejercer el mandato del Procurador de los Derechos Humanos para garantizar laenseñanza de los derechos humanos en el sistema educativo nacional, por mediodel acompañamiento y monitoreo de la enseñanza de los Derechos Humanos enel aula.

c) Supervisar, monitorear el derecho a la educación.

d) Propiciar, apoyar y coordinar los programas y procesos de la educación enderechos humanos, con grupos focalizados con organizaciones sociales einstitucionales vinculadas al tema.

e) Investigar, diseñar, producir, y proveer métodos y didáctica a la comunidadeducativa, organizaciones especializadas, población y comunidad científica para laEducación y Promoción en la práctica de los derechos humanos.

f) Identificar la temática y técnicas educativas que se aplican en los procesosimplementados por educadores y educadoras de la Procuraduría de los DerechosHumanos.

g) Definir, de forma participativa, el marco metodológico del que hacer educativode la Procuraduría de los Derechos Humanos.

h) Diseñar y editar la compilación de técnicas educativas, pertinentes al marcometodológico institucional, aplicadas actualmente por educadores y educadorasde la Procuraduría de los Derechos Humanos.

i) Socializar y promover la apropiación crítica del marco metodológico y lastécnicas educativas, generando a partir de la experiencia de educadores yeducadoras de la Procuraduría de los Derechos Humanos.

j) Diseñar y desarrollar iniciativas de investigación participativa relativas afenómenos sociales prioritarios.

k) Desarrollar campañas de difusión y promoción de los Derechos Humanos através de los medios de comunicación.” 5

5 Ibid. Pág. 2 y 3

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1.1.8 Metas

“Realización de 66 foros sobre temas de interés de la comunidad, tres pordepartamento.

Presentación de 44 informes, dos por departamento.

66 cines foros sobre temas de Derechos Humanos, tres por departamento.

Realización de 48 presentaciones regionales de la obra “Los enemigos delPueblo” con la participación de 12,000 estudiantes de los niveles de básicoy diversificado.

III festival Nacional Expresemos nuestros derechos.

Concurso Nacional de oratoria y Declamación

Realización de 22 ferias de derechos humanos.

Elección del niño procurador.

Dos actividades culturales en los parques.

Reuniones con los medios de comunicación locales para dar cobertura a lasdiferentes actividades educativas.

.Realización de un Congreso Nacional de Educación.

460 escuelas monitoreadas, 20 por departamento y 40 por el departamentode Guatemala.

Dos monitoreos a la Academia de la Policía Nacional Civil

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Desarrollar un monitoreo en 500 escuelas focalizadas para verificar lasituación del ejercicio del Derecho a la Educación.

Incidencia política para mejorar las condiciones del ejercicio del derecho ala educación.

Grupos focalizados incidiendo en la defensa de los Derechos Humanos.

Instalación de 60 escuelas para padres.

Seguimiento a 25 escuelas para padres.

Diplomado de Formación ciudadana dirigido a docentes de las escuelasfocalizad

Seguimientos a diplomados institucionalizados.

Seguimiento al proceso formativo de jóvenes Normalistas.

Seguimiento a 26 redes para el Monitoreo de la Educación en derechoshumanos.

Documento de apoyo teórico (investigación prioritaria)

Análisis del Currículo Nacional Base.

Análisis del abordaje de los Derechos Humanos en el currículo de estudiosde la APNC.

Seguimiento a las decisiones del MINEDUC en cuanto al derecho a laeducación en general y situación de la Escuelas Normales en particular.

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1.1.9 Estructura Organizacional 6

6 Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduría de los derechos Humanos sede central, zona 1 Guatemala.

PROCURADOR DE LOSDERECHOS HUMANOS

ASESORASECRETARIA DE

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN DEEDUCACIÓN YPROMOCIÓN

JEFE UNIDAD DEINCIDENCIAEDUCATIVA

JEFE UNIDAD DEEVENTOS DE

PROMOCIÓN EDUCATIVA

JEFE UNIDAD DEPRODUCCIÓN DE

RADIO Y TV

JEFE BIBLIOTECA YCENTRO DE

DOCUMENTACIÓN

SECRETARIA

Crranza

EDUCADORES

SECRETARIA

EDUCADORES

Encargada dePromoción y

Producción Radial

Editor-Grabador

Editora deTelevisión

Camarógrafo- Editor

Bibliotecólogo I

Secretaria II

AuxiliarAdministrativo

Archivo deexpedientes

Pendiente nombrara la persona

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1.1.10 Recursos (humanos, materiales, financieros)

a) Humanos

-Personal administrativo

-Director de la Dirección de Educación y Promoción

- 1 Asesora

-3 Secretarias

-Personal técnico

-4 Jefes de unidades: Unidad de Incidencia Educativa, Unidad de Eventos dePromoción Educativa, Unidad de Radio y TV, Unidad de centro dedocumentación.

-9 Educadores o Facilitadores

-Personal de servicio

-1 Jefe de Biblioteca

-1 Secretaria

- 3 Bibliotecarios

- 3 Auxiliares Administrativos

-Asesor

-Epesista

b) Materiales:

- Útiles de oficina

Hojas de papel bond

Engrapadora

Perforador

Fotocopias

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Lapiceros

Agenda

Fólder

Fastener

Maskin Tape

Marcadores

-Mobiliario y equipo tecnológico:

Archivos

Sillas ejecutivas

Escritorios ejecutivos

Computadoras

Fotocopiadora

Impresora

Cañonera

Laptop

Mesas

-Físicos

Infraestructura: Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduría de losDerechos Humanos, sede central, zona 1, Guatemala cuenta con diez ambientesde los cuales se utilizan para cocina, comedor, sala de reuniones, baños yoficinas para el personal.

c) Financieros

La Unidad de Administración Financiera de la Procuraduría de los DerechosHumanos es la que le proporciona un presupuesto anual a la Dirección deEducación y Promoción, cubriendo los gastos de sueldo de personal, renta y otrosmateriales de utilidad.

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1.2 Técnicas utilizadas para el Diagnóstico

La guía de sectores, se utilizó como base para recopilar información institucionala través de la aplicación de técnicas entre la cuales están; observación,entrevistas, encuesta, análisis documental y FODA. Los datos obtenidos fueronorganizados y analizados.

Al obtener la información brindada por cada uno del personal que labora en laDirección de Educación y Promoción de la Procuraduría de los DerechosHumanos, sede central, zona 1, Guatemala, se analizó cada uno de los datosadquiridos proyectando diversas soluciones a los problemas que afectan a lainstitución. Se eligió la solución al problema, por medio de la Viabilidad yFactibilidad dándose así el diseño del proyecto.

1.2.1.- Técnica de observación.

Para observar cada una de las situaciones que se dan en la Dirección deEducación y Promoción se utilizo el instrumento de la guía de observación siendoesta de forma directa, se realizo la descripción del mismo por medio de un registroy análisis de la información recopilada.

1.2.2.- Técnica de Entrevista:

Se realizaron varias entrevistas al personal y a las unidades, especialmente a losque laboran en la Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduría de losderechos humanos, sede central, zona 1 Guatemala. En esta técnica seelaboraron varias guías que permitieron recabar la información necesaria para elanálisis de los problemas.

1.2.3.- Técnica de Encuesta:

Técnica utilizada al personal de la institución para obtener datos importantes.Dándose en el mismo un listado de preguntas escritas, las cuales fueroncontestadas con claridad.

1.2.4.- Técnica de Investigación Documental

Se utilizaron documentos en la guía de análisis contextual e institucional, talescomo las bases legales que le permitieron a la institución llevar a cabo susfunciones. En esta técnica se aplicó las fichas de trabajo.

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FODA

Personas que participaron: Director, cuatro jefes, 1 asesora y nueve educadores.

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

F

- La Dirección posee un equipohumano multidisciplinario.

- La Dirección cuenta con unequipo con experiencia.

- Hay conciencia social en elequipo humano.

- La Dirección tiene el personalidóneo para aprovechar losespacios de apertura y relacióncon otras instituciones.

- Automatización de la informaciónen Biblioteca Sede Central yalgunas Departamentales yMunicipales.

- Existe práctica de valores.

O

- La Dirección tiene oportunidadesde apertura e incremento deespacios de incidencia en los quepueden dar a conocer y aplicar sutrabajo.

- Compartir con la población lo quesignifica la educación enDerechos Humanos.

- Participación en redes sociales yde información pro derechoshumanos.

- Participación en eventos diversospara promocionar el trabajo de lainstitución.

- Participación en la Red deComunicación Interna de laInstitución.

D

- El trabajo de los(as) Educadores(as) no es ampliamente conocido.

- Deficiente trabajo en equipo- Equipo tecnológico deficiente- No se ha dedicado el tiempo y

espacio para socializar laplanificación de la Dirección.

- Material didáctico escaso- Escaso presupuesto asignado a la

Dirección- Insuficiencia coordinación entre

los Jefes de la distintas Unidades.- Falta de unidad en la visión

política pedagógica entreAutoridades y Educadores.

A

- Reducción del presupuesto departe del Congreso de laRepública.

- Reducción de la CooperaciónInternacional en aspectosfinancieros.

- Desarrollo de actividades deEducación en Derechos Humanospro Instituciones y Organizacionesque cuentan con los suficientesrecursos económicos.

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1.3 Lista de carencias, ausencias y deficiencias

El trabajo de los (as) Educadores (as) no es ampliamente conocido.

Deficiente trabajo en equipo

Equipo tecnológico insuficiente (para Educación y Biblioteca).

No hay apertura para socializar la planificación del Departamento de

Educación de la Procuraduría de los derechos Humanos.

Material didáctico escaso (pápelo grafos, marcadores, fotocopias, libros,

documentos, etc.)

Escaso presupuesto asignado a la Dirección

Insuficiente coordinación entre los Jefes de las distintas Unidades.

Falta de unidad en la visión política pedagógica entre autoridades yeducadores.

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1.4 Análisis de problemas

No. PROBLEMAS FACTORES QUE LAPRODUCEN

SOLUCIONES

1

Insatisfacciónlaboral

El trabajo de los Educadoresno es ampliamente conocido

Equipo tecnológicoinsuficiente (para educación ybiblioteca)

Material didáctico escaso.

Elaborar un módulo deliderazgo que motive elambiente de trabajo enequipo en el Dirección deEducación y Promoción dela Procuraduría de losDerechos Humanos, sedecentral, zona 1,Guatemala.

Efectuar actividades parala implementación delequipo tecnológico en laDirección de Educación yPromoción de laProcuraduría de losDerechos Humanos, sedecentral, zona 1,Guatemala.

Elaborar una propuestadidáctica para la prácticaeducativa en la Direcciónde Educación y Promociónde la Procuraduría de losDerechos Humanos, sedecentral, zona 1,Guatemala.

2 Incomunicación Insuficiente coordinaciónentre los jefes de las distintasunidades.

Implementar un programade relaciones humanaspara el Dirección deEducación y Promoción dela Procuraduría de losDerechos Humanos, sedecentral, zona 1,Guatemala.

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Priorización:

Se seleccionó el problema Insatisfacción laboral porque se evidencia la falta deLiderazgo y trabajo en equipo en la Dirección de Educación y Promoción de laProcuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1, Guatemala.

Falta de unidad en la visiónpolítica pedagógica entreautoridades y educadores

Deficiencia al trabajar enequipo.

Elaborar un modelopedagógico para laDirección de Educación yPromoción de laProcuraduría de losDerechos Humanos, sedecentral, zona 1 Guatemala.

Ejecutar una guía básicaen trabajo en equipo parala Dirección de Educacióny Promoción de laProcuraduría de losDerechos Humanos, sedecentral, zona 1,Guatemala.

3 Incumplimiento delas actividades

Planificadas

Escaso presupuestoasignado a la dirección.

.

Realizar actividadescooperativas en laDirección de Educación yPromoción de laProcuraduría de losDerechos Humanos, sedecentral, zona 1,Guatemala.

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1.5Análisis de viabilidad y factibilidad

Opción No. 1

Elaborar un Módulo de liderazgo y trabajo en equipo que motive el ambiente detrabajo en equipo en la Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduría delos Derechos Humanos, sede central, zona 1, Guatemala.

No INDICADORES OpciónNo. 1

OpciónNo.2

OpciónNo.3

Financiero SI NO SI NO SI NO

1 Se cuenta con suficiente recursofinanciero

X X X

2 El proyecto se ejecutará con recursospropios

X X X

3 Se cuenta con recursos económicos paraimprevistos

X X X

4 Se cuenta con apoyo de las autoridadesde la institución

X X X

Administración legal

5 Se tiene autorización para realizar elproyecto en la Dirección de Educación yPromoción

X X X

6 Existen argumentos institucionales queamparan la ejecución del proyecto

X X X

Técnico

7 Se tienen los insumos necesarios para elproyecto.

X X X

8 El tiempo programado es suficiente parala ejecución del proyecto.

X X X

9 Se han definido claramente las metas X X X

10 Se tiene la opinión multidisciplinaria parala ejecución del proyecto

X X X

Mercado

11 El proyecto satisface las necesidades dela población

X X X

12 Tiene el proyecto aceptación de lainstitución o Dirección

X X X

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13 El proyecto es accesible a la población engeneral

X X X

14 Se cuenta con personal calificado para laejecución del proyecto

X X X

Político

15 La institución o departamento se haráresponsable Proyecto

X X X

16 El proyecto es de vital importancia para elDepartamento de Educación y Promoción

X X X

Cultural

17 El proyecto está diseñado acorde alaspecto lingüístico de la región

X X X

Social

18 Las y los beneficiarios aceptan el proyecto X X X19 El proyecto genera conflicto entre los

grupos socialesX X X

20 El Proyecto toma en cuenta a todos loseducadores del Departamento deEducación y Promoción.

X X X

TOTAL 17 03 13 07 11 09

1.6Problema seleccionado

Insatisfacción laboral

1.7Solución propuesta como viable y factible

Realizar un proyecto que motive el ambiente de trabajo en equipo por parte delos educadores de la Dirección de Educación y Promoción.

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CÁPITULO II

PERFIL DEL PROYECTO

2.1 Aspectos generales

2.1.1 Nombre del proyecto

Módulo de Liderazgo y Trabajo en Equipo; para la Dirección de Educación yPromoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1,Guatemala.

2.1.2 Problema

Insatisfacción laboral

2.1.3 Localización

13 Calle 12-48 “A” Zona 1 Guatemala

2.1.4 Unidad Ejecutora

Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduría de los DerechosHumanos, sede central, zona 1, Guatemala y Facultad de Humanidades.

2.1.5 Tipo de proyecto

Producto y Proceso

2.2 Descripción del Proyecto

El proyecto consiste en la realización de un módulo dirigido hacia el Dirección deEducación y Promoción para mejorar el liderazgo y trabajo en equipo de laInstitución. En dicho proyecto se diseñará el instrumento que será un módulo deLiderazgo y trabajo en equipo, el cual contará con instrumentos y herramientasque serán de utilidad para que los trabajadores puedan mejorar sus relacionesinterpersonales en la institución.

2.3 Justificación

El liderazgo y trabajo en equipo se refiere a un grupo de personas que trabajanjuntos para mejorar el proceso para el cual fue creado. Dicha acción se vereflejada en los resultados satisfactorios, en donde se obtiene los objetivos, metasy competencias propuestas por la institución.

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En la Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduría de los DerechosHumanos, sede central, zona 1 Guatemala cuenta con personal docente querefleja descontento al no trabajar en equipo esto se percibió en el diagnosticorealizado a dicha institución. Detectando así uno de los problemas que afecta a lamisma.

Es de suma importancia realizar un módulo de esta naturaleza, ya que a través delmismo se podrá tener un mejor desempeño laboral y a la vez se tendrá un mejorambiente de trabajo.

Existen tres razones importantes para llevar a cabo este proyecto

1.- Se podrá mejorar y fortalecer al personal educativo de la institución.

2.- Revelará las debilidades particulares y de grupo para que se pueda mejorardonde sea necesario.

3.- Al mejorar el trabajo en equipo como producto en la institución se obtendrámejores resultados en los procesos educativos de la misma.

2.4 Objetivos del Proyecto

2.4.1 Generales

Mejorar las relaciones laborales entre director, jefes de unidad, asesora yeducadores.

2.4.2 Específicos

Realizar un módulo con los instrumentos adecuados que ayude a mejorar elliderazgo y trabajo en equipo en la institución.

Validar el Módulo de liderazgo y trabajo en equipo en la Dirección de educación dela Procuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1, Guatemala.

Gestionar capacitación de liderazgo y trabajo en equipo para la Dirección deEducación y Promoción.

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2.5 Metas

- Elaborar el Módulo de Liderazgo y trabajo en equipo- Validar el Módulo con el personal administrativo de la Dirección de

Educación: Director, jefes de Unidad y asesora- Reproducir 6 copias de módulos- Distribuir 6 ejemplares de módulos: 1 Director, 1 al jefe de Unidad de

Incidencia Educativa, 1 al jefe de Unidad de Eventos de PromociónEducativa, 1 al jefe de Unidad de Producción de Radio y TV y 1 al jefe deBiblioteca y Centro de Documentación y 1 a la asesora.

- Capacitar al personal administrativo y docente a través del Intecap- Distribuir 18 documentos que se utilizaron en la capacitación.

2.6 Beneficiarios

Directos:

Director, Jefes de unidad, educadores y personal administrativo con el modulo.

Indirectos: estudiantes, docentes y padres de familia que reciben cursos ydiplomados, así como los usuarios en general.

2.7 Fuentes de financiamiento y presupuesto

2.7.1 Fuentes de financiamiento

Las horas de gestión, la comunicación telefónica, el transporte, capacitación seránel aporte que corren por cuenta de la epesista.

Los gastos de papel de impresión, cartuchos de tintas, fotocopias, las horas deInternet y la consulta con expertos serán gestionados.

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2.7.2 Presupuesto

Recursos Cantidad Costos

Gestión de capacitación 10 días 5,000.00

Papel para imprimir 2,000 Hojas Q250.00

Cartuchos de tintas 4 Cartuchos Q800.00

Teléfono Llamadas Q750.00

Fotocopias 1,000 Fotocopias Q750.00

Materiales de oficina Compras Q500.00

Transporte 6 buses cada día Q1300.00

Internet 55 horas Q440.00

Imprevistos 10% Q935.00

Total Q10,475.00

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2.8 Cronograma de actividades de ejecución del Proyecto:

Año 2010

No. ActividadesJULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Investigación bibliográfica sobre Liderazgo yTrabajo en Equipo

2 Se consultó con personas expertas3 Análisis de los factores que intervienen en la

insatisfacción laboral de la Institución4 Diseño de los instrumentos específicos que

contribuirán a mejorar el trabajo en equipo5 Análisis y unificación de la información

recopilada6 Redacción del modulo sobre liderazgo y

trabajo en equipo7 Validar el contenido del módulo Liderazgo y

trabajo en equipo8 Reproducir ejemplares9 Entregar el módulo al director y Jefes de

Unidad10 Capacitación para el personal administrativo

y docente (Intecap).11 Distribución de documentos utilizados en la

capacitación12 Evaluación de la fase de ejecución

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2.9 Recursos

Recursos (humanos, materiales, financieros)

Humanos

- Epesista- Asesor- Personal Administrativo- Educadores- Padres de familia- Maestros

Físicos

Infraestructura de la Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduríade los Derechos Humanos, sede central, zona 1, Guatemala.

Financieros

- Gestión

- Propios de la Epesista

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CÁPITULO III

PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

3.1 Actividades y resultados

No. Actividad Resultado

1. Investigación bibliográfica sobreLiderazgo y Trabajo en Equipo

Se consulto en bibliotecas y enInternet sobre el tema de Liderazgo yTrabajo en Equipo, como resultadose encontraron varios documentosque fueron el fundamento para lainvestigación.

2. Se consulto con personasexpertas en Liderazgo y trabajoen equipo.

Se obtuvo asesoría de expertos deLiderazgo y trabajo en equipo

3. Análisis de factores queintervienen en el Liderazgo ytrabajo en equipo en la Direcciónde educación y Promoción de laProcuraduría de los DerechosHumanos.

Después de realizar el diagnostico,se establece que los factores quedeterminan el Liderazgo y Trabajo enEquipo en la Dirección de Educacióny Promoción de la Procuraduría delos Derechos Humanos, sedecentral, zona 1, Guatemala son:Condiciones de Trabajo, motivación,comunicación, medio ambiente detrabajo, Tecnología, Capacitación,Reconocimiento, Sociocultural yeconómico.

4. Diseños de los instrumentos queayudaran a mejorar el Liderazgo ytrabajo en equipo en la institución

Se realiza el material que favoreceel Liderazgo y Trabajo en Equipo.

5. Análisis y unificación de laInformación recopilada

Los instrumentos validados seincluyen en el Módulo de Liderazgo yTrabajo en Equipo.

6. Redacción del módulo sobreLiderazgo y trabajo en equipo

Se procedió a unificar la informaciónrecopilada para la realización delmódulo.

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7. Validación del contenido móduloLiderazgo y trabajo en equipo

El director de la Dirección deeducación y Promoción valido elMódulo de liderazgo y trabajo enequipo

8. Reproducir ejemplares Se reprodujeron 6 módulos

9. Entregar el módulo al Director, yJefes de unidad.

Se entregaron 6 módulos 1 aldirector 4 a Jefes de unidad y 1 parala asesora.

10. Capacitación para el personalAdministrativo y docente

El Intecap tuvo a cargo el eventoLiderazgo y trabajo en equipo para elpersonal administrativo y docente.

11. Distribuir 18 documentos que seutilizaron en la capacitación

Se les entrego a cada uno de losparticipantes su respectivodocumento que fue apoyo en lacapacitación

12. Evaluación de la fase deejecución

Cumplimiento total de objetivos

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3.2 Productos y logros

No. Productos Logros

3.2.1 La elaboración de una EncuestaInstitucional que evalúa el desempeñode cada uno de los educadores ypersonal administrativo de la Direcciónde Educación de la Procuraduría de losDerechos Humanos, sede central, zona1, Guatemala.

Participación activa del personaldocente y administrativo de laDirección de Educación yPromoción, al responder laencuesta.

3.2.2 Un módulo de Liderazgo y trabajo enequipo para la Dirección de Educacióny Promoción de la Procuraduría de losDerechos Humanos, sede central, zona1, Guatemala.

Presentación del módulo, dando aconocer las conclusiones yrecomendaciones a las autoridadescorrespondientes, ya que lasmismas permiten mejorar a lasituación actual de Liderazgo yTrabajo en Equipo en la Direcciónde Educación y Promoción de laProcuraduría de los DerechosHumanos, sede central, zona 1,Guatemala.

3.2.3 Cuestionarios de evaluación incluidosen el Módulo de Liderazgo y Trabajo enEquipo.

Evaluación individual que medirá lacapacidad de liderazgo de loseducadores y personaladministrativo.

3.2.4 Gestionar una Capacitación Capacitación sobre Liderazgo yTrabajo en Equipo impartido por elINTECAP para la Dirección deEducación y Promoción de laProcuraduría de los DerechosHumanos, sede central, zona 1,Guatemala.

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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALAFACULTAD DE HUMANIDADES

DEPARTAMENTO DE PEDAGOGIA

MÓDULO DE LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO PARA LADIRECCIÓN DE EDUCACIÓN Y PROMOCIÓN DE LA

PROCURADURIA DE LOS DERECHOS HUMANOS, SEDECENTRAL,ZONA 1, GUATEMALA.

NELLY XIOMARA HERNÁNDEZ GARCÍAGUATEMALA, MARZO DE 2012

1

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INDICE

Páginas

Presentación 6

Justificación 7

Objetivos 8

Introducción 9

1.1 Liderazgo y trabajo en equipo 11

1.2 Liderazgo 11

1.2.1 Objetivo del liderazgo 11

1.2.2 Estilos de liderazgo 12

1.2.2.1Estilo de autoridad personalizada 12

1.2.2.2Estilo de autoridad compartida 13

1.2.2.3 Estilo de orden y mando 14

1.2.3Las funciones del liderazgo 16

1.3Líder 17

1.3.1Lider del equipo 17

1.3.2 Quien es el líder 18

1.3.3 Que hace el líder 19

1.3.4 Estilos de líder 20

1.3.4.1Líder autocrático 20

1.3.4.2 Líder autoritario 20

1.3.4.3 Líder Carismático 21

1.3.4.4Líder Moral 22

1.3.5 Obligación del líder 24

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1.3.6Perfil del líder 25

1.3.7 Función del líder 26

1.4 Facilitador 27

1.4.1Funciones del Facilitador 27

1.4.2 Relación Líder Facilitador 28

1.5 Trabajo en equipo 29

1.5.1 Que es trabajar en equipo 30

1.5.2 Por que trabajar en equipo 31

1.5.3 Que es un equipo de trabajo 32

1.5.4 Miembros del equipo 32

1.5.5 Etapas en el desarrollo de los equipos 33

1.5.5.1 Etapa formativa 33

1.5.5.2 Etapa Conflictiva 34

1.5.5.3 Etapa Normativa 34

1.5.5.4 Etapa Realizativa 35

1.5.6 La experiencia de grupo 36

1.6 Factores que influyen Liderazgo y Trabajo en Equipo 37

1.6.1Condiciones de trabajo 37

1.6.1.1 Morales 37

1.6.1.2 Económicas 37

1.6.1.3 Legales 37

1.6.1.4 Condiciones de seguridad 38

1.6.1.5 Condiciones higiénicas 38

1.6.1.6 Condiciones estéticas 38

1.6.1.7 Condiciones ergonómicas 38

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1.6.1.8 Condiciones de bienestar 38

1.6.2 Motivación 39

1.6.3 Comunicación 42

1.6.3.1Objetivos de la Comunicación 42

1.6.4 Medio ambiente de trabajo 43

1.6.4.1 Relaciones entre trabajo, salud y medio ambiente

Laboral 44

1.6.4.2 Salud laboral 44

1.6.4.3 Salud psíquica 45

1.6.4.4Salud Económica 45

1.6.5 Tecnología 45

1.6.6 Capacitación 46

1.6.6.1Transferencia de conocimientos técnicos 47

1.6.7 Reconocimiento 48

1.6.7.1 Cuando hacer el reconocimiento 49

1.6.7.2 Diferentes formas de reconocimiento 50

1.6.8 Socio-cultural 51

1.6.9 Económico 53

1.6.9.1 Objetivos de la remuneración 53

1.6.9.2 Remuneración Equitativa 54

1.6.9.3 Atracción de personal calificado 54

1.6.9.4 Retener colaboradores actuales 54

1.6.9.5 Garantizar la igualdad 54

1.6.9.6 Alentar el desempeño adecuado 54

4

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1.6.9.7 Controlar costos 54

1.6.9.8 Cumplir con las disposiciones legales 54

1.6.9.9 Mejorar la productividad y eficiencia

Administrativas 54

Cuestionario de Liderazgo 55

Cuestionario de Trabajo en Equipo 57

5

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PRESENTACIÓN

El Módulo de Liderazgo y Trabajo en Equipo que se realizó para la Dirección deEducación y Promoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sedecentral, zona 1, Guatemala muestra información que servirá para optimizar lasrelaciones laborales que existen en la institución.

La información recopilada en esta investigación, será de utilidad para que losdirectores y el personal constituido por educadores, personal administrativo ypersonal operativo puedan proyectar su liderazgo desde una perspectiva mássolida e innovadora.

El Módulo de Liderazgo y Trabajo en Equipo contiene también los factores queinfluyen en el Liderazgo y Trabajo en Equipo dentro de la institución.

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JUSTIFICACIÓN

Este módulo es un apoyo para que los trabajadores de la Dirección de Educacióny Promoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1,Guatemala lo implementen en sus actividades diarias, se realizo para fortalecer lashabilidades y destrezas que se obtienen derivadas del trabajo en equipo, lograndoasí mejorar los procesos educativos propuestos por la institución.

El liderazgo y trabajo en equipo se refiere a un grupo de personas que trabajanjuntos para mejorar el proceso para el cual fue creado. Dicha acción se vereflejada en los resultados satisfactorios, en donde se obtiene los objetivos, metasy competencias propuestas por la institución.

Líder es la persona que guía a un grupo determinado, y trabajo en equipo esdonde todos los miembros siguen un mismo objetivo, siendo esto lo que ayudara amejorar el ambiente laboral y las cualidades de cada persona.

7

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Objetivo General:

Implementar el Módulo de Liderazgo y Trabajo en Equipo en la Dirección deEducación y Promoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sedecentral, zona 1, Guatemala para lograr un rendimiento óptimo de lasactividades dentro de la Institución.

Objetivos Específicos:

Realizar encuestas y test personales acerca de Liderazgo y Trabajo enEquipo

Gestionar un evento de Liderazgo y trabajo en Equipo que incida en elambiente laboral de la Institución.

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INTRODUCCIÓNMÓDULO DE LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO PARA LA

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN Y PROMOCIÓN DE LA PROCURADURIA DELOS DERECHOS HUMANOS, SEDE CENTRAL, ZONA 1, GUATEMALA.

La ejecución de este módulo se realizó con la colaboración de los educadores,personal administrativo y operativo del la Dirección de Educación y Promoción dela Procuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1, Guatemala.

Será una herramienta importante en las relaciones laborales, y en el trabajo enequipo dentro de la institución, ya que es un documento que contiene informaciónespecífica de un tema investigado.

Dentro de los contenidos que se tomaron en cuenta para la realización delproyecto encontramos el liderazgo, que se define como una forma de ejercerinfluencia sobre un grupo determinado en busca del logro de ciertos objetivos; y eltrabajo en equipo que es un conjunto de personas que se organizan de una formadeterminada para lograr un objetivo común de forma armoniosa.

Entre los factores que qwsinciden en el comportamiento laboral se encontraron:

Condiciones de Trabajo: Es el área interdisciplinaria relacionada con laseguridad, la salud y la calidad de vida en el empleador.

Motivación: Es una carga emotiva a las personas que integran la empresa paraque generen y mantengan un sobreesfuerzo y produzcan más.

Comunicación: consiste en el proceso de emisión y recepciónde mensajes dentro de una compleja organización.

Medio Ambiente de Trabajo: Lugar o área donde se le ha designado y que rodeaal trabajador, con los aspectos materiales, psicológicos y sociales para cumplircon su labor asignada.

Capacitación: Es un ejercicio que nos ofrece nuevos aprendizajes que serviránpara nuestra área de trabajo en la eficiencia y eficacia.

Reconocimiento: Es definido como una herramienta estratégica, la cual traeconsigo fuertes cambios positivos dentro de una organización.

Socio-cultural: es el resultado de un proceso en el cual los miembros de laorganización interactúan en la toma de decisiones.

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Económico: Es la compensación económica que recibe un colaborador por losservicios prestados a una determinada empresa o institución.

Para efectos de este proyecto toda la información utilizada fue adaptada ymodificada para las necesidades específicas de la Dirección de Educación yPromoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1,Guatemala.

El informe final del Ejercicio Profesional Supervisado de la carrera de Licenciaturaen Pedagogía y administración educativa de la Facultad de Humanidades de laUniversidad de San Carlos de Guatemala para el Dirección de Educación yPromoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1,Guatemala contiene:

Módulo Liderazgo y Trabajo en Equipo

Documento del Evento Liderazgo y Trabajo en Equipo.

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1.1 LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

1.2 LIDERAZGO

El liderazgo es un proceso en el que una persona influye en otras para quecumplan una serie de objetivos, y dirige la organización de un modo que la hacemás coherente y cohesiva. Los líderes llevan a cabo esta tarea utilizando susatributos de líderes. Es decir, una persona puede estar al mando en una empresa,pero eso no la convierte necesariamente en líder. No es lo mismo ser un jefe queun líder. El jefe puede lograr que los demás realicen sus tareas por obediencia,dinero, miedo a perder el trabajo, etc. mientras que el líder consigue que susseguidores lo hagan porque lo desean. El jefe o jefa que consigue que sustrabajadores lo vean como un líder, está logrando que se sientan cómodos en supuesto de trabajo, que encuentren satisfacción en él, que se sientan parte de unequipo (de algo importante) y que confíen en su líder y su capacidad para dirigirloscorrectamente.

El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz deafectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unosobjetivos individuales, grupales u organizacionales. La eficacia de los líderes sesuele medir por el cumplimiento de dichos objetivos

El liderazgo, como tal es difícil y complejo e implica la capacidad de persuadir aotros de efectuar con entusiasmo determinados propósitos, es decir, es la relaciónde influencia entre dos o más personas que son interdependientes para el logrode los objetivos grupales.

1.2.1 OBJETIVO DE LIDERAZGO

El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores ydel grupo en general. Las metas deben instaurar el espíritu del grupo quepromueva a los miembros del mismo, no sólo para cumplir con sus deberes, sinopara hacerlo más allá de lo esperado.

Disraeli, estadista inglés del siglo IX, manifestó: "El éxito es el resultado de unainfatigable atención al propósito". Mahoma en el Corán afirma: "Sí uno no sabe adónde va, cualquier camino es bueno"1

7Winter, Robert Manual de Trabajo en Equipo (Mdrid España), pag. 3

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El mundo no es de improvisación, es de planeación, se requiere determinarobjetivos y metas a alcanzar para lograr el éxito.

1.2.2 ESTILOS DE LIDERAZGO

Una de las primeras conceptualizaciones relativas al estilo directivo se refiere algrado de participación que permite el líder, distinguiéndose entre estilo autocrático,participativo y de laissez-faire. Posteriormente este modelo sufrió diversosretoques, sobre todo introduciendo el factor de la complejidad de lasorganizaciones y del entorno.

Siguiendo esta línea de pensamiento podemos considerar tres estilos básicos demandar atendiendo al eje de participación y al grado de concentraciones de poderelegido por el directivo.

Ningún de estos tres renuncia a ejercer la responsabilidad propia del directivo, yde hecho para cada uno de ellos podemos considerar un contexto empresarial enel que su eficacia va a ser máxima. También influye, por supuesto, la cultura decada país y sobre todo la preparación técnica de los profesionales.

En cambio para la cultura latina son más apropiados los liderazgos personalespero democráticos (autoridades personalizadas, pero aún mejor compartidas).Necesitamos tener la imagen simbólica de un jefe al que rendir cuentas. Cuando lagente tiene un buen jefe se siente satisfecha, como si llenara un espaciopsicológico especifico. En nuestro país tenemos por consiguiente un contextocultural personalizado, que gusta de responsables para lo bueno y para lo malo, eincluso venimos de una tradición donde los liderazgos se han ejercitadoférreamente, como si en ello el directivo se jugara su valía.2

1.2.2.1 ESTILO DE AUTORIDAD PERSONALIZADA

El estilo de autoridad personalizada es ideal para pequeñas empresas, empresascon trabajadores poco cualificados y, en general, empresas en sus inicios.También debe asumir este tipo de autoridad el líder que desea transformargrandes empresas marcadas por su funcionamiento burocrático.

2 . Borell Francesll Cómo Trabajar en Equipo y relacionarse eficazmente con jefes y compañeros Barcelona Pag 73

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Con este estilo el directivo lanza los siguientes mensajes:

Asumo la responsabilidad máxima de los acontecimientos. En cualquier momento puedo pedir cuentas a cualquiera. Cualquier decisión importante dosis de poder saberla y darle el visto

bueno. No estoy obligado a consultar mis decisiones con directivos inferiores o

subalternos.

Este estilo es inapropiado para empresas pequeñas de profesionales donde cadauno tiene una importante dosis de poder (puesto que domina el producto de sutrabajo y llega a ser casi insustituible). También en empresas de alta complejidad,basadas en la conjunción de diversos equipos, y donde la creatividad e iniciativade cada equipo tiene un peso especifico en la productividad final.

1.2.2.2 ESTILO DE AUTORIDAD COMPARTIDA

Es ideal para empresas altamente cuantificadas de tipo burocrático Hospitales,Escuelas, Centro de salud, Departamentos de Calidad, etc. Los mensajes quelanza el directivo son los siguientes:

Todos debemos incriminarnos en los resultados. Cada cual tiene un nivel de decisión que le compete y debe responder

directamente de él. El trabajo bien hecho es más una cuestión de autoestima profesional

que una cuestión coercitiva o de recompensas. Acepto intercambiar de poder y capacidad de decisión por

autorresponsabilidad.

Este estilo es inapropiado para empresas de trabajadores poco cualificados.Finalmente el consenso grupal, funciona en empresas marcadas por la creatividadde sus miembros, o por ser los trabajadores tan altamente cualificados que enrealidad la empresa es suya, y la medida de su trabajo difícilmente mensurable.También se precisa este tipo de autoridad en Departamentos de grandesempresas donde el cumplir determinados horarios deja de tener importancia enrelación al producto final de dicho trabajo.

Este estilo directivo solo puede funcionar en empresas donde cada trabajador espropietario de su rendimiento (de manera real o simbólica). Examinemos acontinuación las distorsiones extremas de estos estilos básicos.

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El estilo de autoridad compartida se adapta a múltiples entornos pero exige unaprendizaje. Para no caer en el ordeno y mando o en el yo uno más, el directivodebe dar una imagen caracterizada por los atributos.

El estilo de autoridad compartida enriquece a la empresa y logra que losprofesionales altamente cualificados encuentren su papel en ella. Es ideal paraentornos en los que el trabajo de los profesionales está basado en la creatividad yresponsabilidad. Sin embargo comporta riesgos.

El primer riesgo es el de escoger bien a las personas sobre las que delegamos.Estas personas deben entender y compartir los principios sobre los quetrabajemos. Además tienen que reproducir el modelo, delegado pero sin que ellosignifique des responsabilizarse.

El segundo riesgo es ponerse demasiadas medallas. Si el directivo permitecreatividad también debe permitir el disfrute de los logros. La autoría intelectualdebe respetarse, aunque por supuesto toda la cadena directiva puede obtener laparte del pastel que le sea propia. Cuando su subalterno tiene una iniciativabrillante, el directivo debe promover el reconocimiento que le corresponda, sincicatería.

El tercer riesgo es no saber poner a la gente en su sitio. La pérdida de barrerasinterpersonales conlleva una indudable fragilidad en la posición del directivo. Paracompensarla el directivo debe saber decir que no de manera cordial y sin levantartensiones.

El cuarto riesgo es ejercer un tipo de liderazgo para el cual el conjunto de laempresa está mal preparada, sin incentivos ni capacidad adaptativa a las fuerzasinnovadoras que se desatan.

1.2.2.3 ESTILO DE ORDEN Y MANDO

El estilo de ordeno y mando viene de una tradición empresarial donde un primerdirectivo creo el negocio de la nada. Este paso inicial requiere siempre una altaconcentración de poder y un liderazgo carismático.

Aunque el directivo puede mostrarse paternalista (sobre todo en las empresasfamiliares), ello no esconde una distancia insalvable entre el que manda y el queobedece.

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Se asume como valor ideológico que por simple hecho de estar en una u otraposición, se es mas o se es menos en una cotización simbólica de ser humano. Elordeno y mando suele surgir en alguna de las siguientes circunstancias:

a) Cuando un directivo exagera su papel controladorb) Cuando desea imponer soluciones a profesionales cualificados que podrían

aportar mejores criterios.c) Cuando expresa su propia seguridad o tiene que demostrar su poder como

reto personal, no como necesidad de la empresa.

El otro prejuicio que asume el ordeno y mando es pensar que la participación abrela puerta a la insubordinación. Participar desde este punto de vista incita a larebelión y al desorden.

En consecuencia la persecución sobre la organización es la siguiente:

a) Se crea una dinámica tendente a verificar la organización. El super- jefe,tiende a crear otros jefes a su imagen y semejanza, y toda la organizaciónse asemeja a un ejército. En ocasiones incluso puede percibirse comoexpresiones verbales y del gran líder son copiadas por los subjefes.Trabajar en equipo significa sobre todo obedecer. Las empresas conprofesionales altamente cualificados soportan mal este tipo de estructura,pues en general hay poco espacio para la iniciativa.

b) Se desincentiva la creatividad y el dar un poco más para la empresa. Lafrase que sintetiza el estado emocional de un profesional cualificado quetiene que soportar este estilo directivo es la siguiente: “ya que me tratancomo un número me comportaré como tal.”3

La percepción del trabajador es que el directivo lucha por sus propios intereses olos intereses de la Empresa o Administración, sin dejarle participar en la marchade la empresa y con una distancia que indica: “tú estás debajo y yo arriba.”

3 Borell Francesll Cómo Trabajar en Equipo y relacionarse eficazmente con jefes y compañeros Barcelona Pag 75

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1.2.3 LAS FUNCIONES DEL LIDERAZGO

El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción deellas y la cohesión del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende aestructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que seespera de ellos. La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos lossubalternos o seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo consu capacidad máxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgodesde los inicios de la historia, tratando de investigar las características de loslíderes y de los no líderes, se han tomado en cuenta las característicaspersonales, pero actualmente se le ha dado más importancia al "comportamiento",habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:

Habilidad técnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo deproceso o técnica.

Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y paraobtener resultados del trabajo en grupo.

Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos dereferencia y relaciones amplias como en los planes estratégicos a largo plazo.

Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funcionescentrales: "funciones relacionadas con tareas" o de resolución de problemas yfunciones sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluirsolución es indicativas y dar información y opiniones, las segundas incluyen todocuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía.

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1.3LÍDER

1.3.1 LIDER DEL EQUIPO

El líder del equipo frecuentemente es el individuo responsable del funcionamientodel proceso seleccionado. Conoce todo el proceso y tiene una idea clara de losindividuos que debe seleccionar como miembros del equipo. Es el coordinador detodas las actividades y dirige el trabajo del equipo a lo largo del proceso. El líderdel equipo sirve de enlace entre los miembros y el promotor y trabajaestrechamente con el facilitador. El líder desempeña la mayoría de las tareasadministrativas del equipo, y es el responsable de lograr la validación del promotorden las etapas de mejora del proceso que la requieran.

Cuando una persona trata de decidir si confía en otra como líder, lo que hace esobservar su comportamiento; determina si se trata de una persona noble y dignade confianza o de un egoísta que sólo sirve a sí mismo y utiliza su autoridadúnicamente para ascender. Por tanto, un buen líder es una persona ética,preocupada por el bienestar de las personas que conforman un equipo, interesadaen hacer un buen trabajo y no sólo en ganar dinero o ascender.

Las personas quieren ser dirigidas por alguien que presente, sobre todo, lassiguientes características:

1. Que sean personas éticas, dignas de confianza y nobles.

2. Que transmitan la sensación de que saben qué hay qué hacer y cuál es elmejor camino para lograr los objetivos.

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1.3.2 QUIEN ES EL LIDER

Se considera líder a la persona que ocupa un puesto de dirección en algún nivelde la jerarquía de una organización formal, jugando un papel clave, ya que implicaun proceso de influencia entre un líder y sus seguidores, según Brown (1988) loque realmente caracteriza a los lideres es que ellos pueden influir a otros más delo que ellos mismos son influidos.

Los líderes se hacen así mismos mediante el esfuerzo personal y el afán demejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene pericia y empatía.La empatía es la cualidad de ponerse en el lugar de la otra persona. La Pericia esel fruto de la destreza y del trabajo arduo. La mayoría de los líderes primeroalcanzan la maestría en un área funcional y luego avanzan hacia el ámbito delgeneralista. Un requisito para ser un buen líder es ver el liderazgo conresponsabilidad.

Para Homans4 el líder de un grupo es el individuo con mayor autoridad, entendidaésta como la capacidad de una persona para influir a un gran número demiembros del grupo de forma regular. Consiguiendo de los demás autoridad,prestigio, estima y sometimiento y a su vez el líder debe entregar recursosvaliosos que los seguidores no hayan podido conseguir y que servirán para lograrel objetivo común.

.La influencia del líder, depende por lo tanto de dos factores: Su competenciapercibida por los seguidores para lograr las metas grupales y su conformidadinicial a las normas del grupo.

Los lideres utilizan el término poder, que implica características de coerción ycontrol, además de la influencia que indica una mayor persuasión, dependiendo dela situación o circunstancias y de los seguidores implicados.

4 DeVille Jard/ La Psicología del Liderazgo/.—1ª ed.— Mexico Barcelona Buenos Aires Editorial Grijalbo. S.A.1989

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1.3.3 QUE HACE EL LIDER

Según estudios realizados un líder desarrolla dos dimensiones de su conducta:consideración e Iniciación de estructura.

La consideración: Hace referencia al grado en el que el líder se interesa por elbienestar y satisfacción de los seguidores.

Cuyas conductas destacan: apoyo del líder, amistad, accesibilidad, comunicacióny representación de los intereses de los subordinados. Ejemplo: El líder esaccesible y amistoso.

La iniciación de estructura: Esta se refiere al grado en que el líder explica ydefine su propio papel y permite que los seguidores averigüen lo que se esperade ellos.

Centrándose en: clarificación de roles, el establecimiento de metas o estandartesde ejecución, planificación, coordinación, solución de problemas y mantenimientodel control. Ejemplo: El líder organiza el trabajo que hay que hacer, convence a losmiembros del grupo que sigan normas y procedimientos estandarizados.

Estas dimensiones se consideran de manera independiente, aunque un líder se lopuede describir como la combinación de ambas, ya que sería calificado comosensible a los puntos de vista de los demás miembros del grupo. Podríamosindicar que los lideres que se desarrollan bajo estas dimensiones tienden aconseguir de sus subordinados un mejor desempeño y una satisfacción más alta,aunque existen líderes que enfaticen en una sola de estas dimensiones o enninguna de ellas. Condiciones que favorecen que determinadas personas seconviertan en líder.

Es importante percatarse del posible margen de la casualidad que puede ocurriren la aparición de determinados líderes. En los estudios de la formación de ungrupo puede suceder que determinada persona de manera accidental, haga una odos sugerencias atinadas y que por consiguiente, se halle de repente en laposición del líder. La casualidad puede influir bastante si se trata de u golpe desuerte que coloca a la persona de pronto, en un puesto que la protege de erroressubsiguientes.

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Otra condición favorable para que la aparición de un líder empieza cuando losmiembros se dedican a competir entre sí por el tiempo de participación. De esacompetencia inicial resulta que algunos son más afortunados en lograr ymonopolizar la participación que los demás. Se concede más tiempo de dirigir lapalabra a aquellos que por la primera impresión parece que van a ofrecer lasolución de los problemas del grupo.

También se puede dar que el respeto elevado del resto del grupo a determinadapersona puede ser suficiente para que sea designado líder del grupo.

Cuando se elige o se selecciona a una persona para que sea el líder del grupo,ello puede deberse a su competencia en satisfacer las demandas de las tareasque enfrenta el grupo, pero también puede contribuir su habilidad para organizarlos talentos de los otros, para conciliar las facciones opuestas, para simbolizar yplasmar los valores del grupo, para reconocer y dar apoyo a las capacidadesajenas, para representar al grupo en sus asuntos exteriores, etc.

1.3.4ESTILOS DE LÍDER

1.3.4.1 LIDER AUTOCRATICO

De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a sí mismo, es decir,el poder ilimitado en las manos de una sola persona. Las autocracias son,entonces, formas de organización en donde el poder de decidir lo tiene unapersona o un grupo de personas. La autocracia donde la autoridad manda deacuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los demás.

Por ello los lideres autocráticos:

Determinan todas las normas del grupo. Dictas las técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para

finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organización general delgrupo.

Asigna las tareas a realizar y los compañeros de trabajo. Es personal en sus elogios y críticas, se mantiene apartado de participar,

excepto al demostrar las técnica.

1.3.4.2 LIDER AUTORITARIO

El mando autoritario parte de la idea que él lo sabe todo mejor que sus dirigidos, ylo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado,presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores notengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos.

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La relación con los colaboradores es buena sólo cuando éstos a su vez seconsideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellosy es un ser superior.

Estas imágenes de jefe subordinado no sólo son anticuadas sino que son propias,lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las persona.

1.3.4.3 EL LIDERAZGO CARISMÁTICO

El carisma es una atribución que los seguidores realizan basándose en ciertasconductas del líder, estableciendo una relación emocional entre el líder yseguidores, además la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal.

Para que un líder sea considerado carismático debe producir grandes efectossobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor delo esperado aun en circunstancias adversas. La dominación carismática, suponeun proceso de comunicación de carácter emotivo.

Las principales acciones del líder que producen la atribución de carisma por partede sus subordinados son:

a) Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo.

b) Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores.

c) El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio

d) Ser capaces de asumir altos riesgos personales y dañar sus propios interesespara conseguir sus objetivos.

El líder carismático es capaz de transformar la organización o la entidad social dela que forma parte a través de cuatro etapas:

1. El líder carismático es capaz de percibir las deficiencias en la situaciónexistente, sentir la necesidad del cambio y formular una nueva visión. Se entiendepor visión una nueva imagen del futuro de la organización formulado por el líder.

2. El líder carismático debe ser capaz de trasmitir a los miembros de laorganización la organización la importancia de su visión y de inculcar en susseguidores la necesidad del cambio en el sentido por él indicado para ello esnecesario que el líder carismático sea un buen comunicador.

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3. El líder carismático debe ser capaz de inspirar e los miembros de suorganización una gran fe y confianza tonto en él, como en la visión que sostiene.

Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrandoque no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una totaldedicación a la acusa y demostrando que es el que más sabe en los asuntosrelacionados con la visión.

4. Finalmente y una vez cubiertas la etapas anteriores el líder carismáticoconsigue que su visión sea asumida por los miembros de la organización y, através de su ejemplo personal y de la fuerte identificación producida, logra que losseguidores adquiera una gran confianza en sí mismos y en definitiva, que la visióninicial se cumpla.

El liderazgo carismático está compuesto por cuatro factores:

a) Carisma: es el factor más importante, y se define con la capacidad del líder deevocar una visión y de lograr la confianza de sus seguidores.

b) Inspiración: es la capacidad del líder para comunicar su visión

c) Estimulación intelectual: es la capacidad de líder para impulsar a losmiembros de su equipo a bordar los problemas de una manera diferente a lausada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y creativa.

d) Consideración individualizada: es la capacidad del líder para prestar atenciónpersonal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su contribuciónindividual es importante.

1.3.4.4 LIDER MORAL

Una comunidad de aprendizaje, una comunidad de servicio, una comunidad deprofesionales, una comunidad de líderes, una comunidad virtuosa, trasciende a lainstitucionalización de un ambiente donde conviven profesionales que realizan sustareas más allá del límite. Un lugar donde el trabajo fluye, una verdaderacomunidad donde la respuesta de sus miembros está condicionada por la razónmoral y la ejecución es consistente con ésta. Una comunidad donde la necesidadde una supervisión constante y directa se hace tenue a medida que aflora elverdadero profesional en cada uno de los miembros de ésta.

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Una vez se logra este estado de conciencia o evolución espiritual racional, cadacomponente de la comunidad se convierte en líder y en servidor, ya que todas susacciones están dirigidas a transformar el bienestar existente a uno de continuabonanza.

Un líder creativo, cuyas acciones se enmarcan en el conglomerado de valores ycreencias que definen su comunidad. Un líder ávido de más conocimiento, de másherramientas que le permitan contribuir de manera más efectiva. De esta forma,las características individuales se trasladan a las de la comunidad. Unacomunidad:

Abierta a las ideas que facilitan el trabajo en equipo, donde hay unreconocimiento común

Flexible

Donde se desarrollan líderes - seguidores – servidores

Actualizada que visualiza el aprendizaje como una actividad para toda lavida

Dispuesta a experimentar y compartir

Con un ambiente de apoyo

Donde los mejores líderes son los mejores servidores

Accesible

Donde los líderes dependen del conocimiento y peritaje

Donde se comparte el conocimiento y las destrezas

Donde todos contribuyen y reciben

En la cual el aprendizaje y el liderazgo son equitativos

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Esta ola transformativa la puede generar el director de la institución, buscando deuna reacción en cadena ininterrumpida pero guiada por la razón. Una vez se logrela participación por convicción moral, el director dispondrá de más tiempo paraadministrar, coordinar y facilitar el flujo de trabajo. Es por ello que el liderazgomoral requiere que en la comunidad se establezcan normas comunes y sedesarrolle un sentido de profesionalismo para que cada miembro sea su mejorsupervisor, su mejor crítico.Las acciones de la comunidad estarán guiadas por los valores, por las creencias eideales de sus componentes y por la visión de la realidad que los miembros deésta hayan establecido a través del compromiso y el convenio colectivo o contratomoral y profesional.

1.3.5 OBLIGACIONES DEL LÍDER

Disponibilidad: El líder debe estar siempre con su gente. Por definición los líderesno actúan aislados, ni comandan en el sentido literal de la palabra; el liderazgocasi siempre implica cooperación y colaboración, actividades que únicamentepueden ocurrir en un contexto propicio.

Comunicación: El líder es la persona más indicada para hacer fluir la informaciónen todas las direcciones. Los líderes deben ser accesibles y deben buscardiligentemente el contacto con los colegas y con los subordinados.

Instrucción: Para enseñar, el líder debe saber y conocer. Conocerse a sí mismo,sus temas, su gente y las necesidades de ellas. Debe enseñar a corregir defectos.Los lideres deben ser motivadores, educadores, modelos de imitar, portavoces,confesores y animadores.

Capacidad para descubrir los puntos débiles y fuertes de uno mismo y de losdemás.

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1.3.6 PERFIL DEL LÍDER

Capacidad de fijar metas y alcanzarlas.

Capacidad de dar crédito a otros por sus contribuciones personales.

Capacidad de aceptar la responsabilidad personal.

Capacidad para encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar acabo una tarea.

Capacidad para evaluar el grado de éxito y de fracaso

Capacidad de convertir cada situación en una experiencia útil.

Capacidad de entender el uso del poder.

Capacidad para aceptar una posición de poder sin renuencia o celo.

Capacidad para tener una fuerza impulsora hacia la realización personal sinser egoísta o codicioso.

Capacidad de mirar el presente en una forma realista y soñar y planearrealizaciones futuras.

Capacidad de mantener un equilibrio entre los aspectos físicos, espiritualesy emocionales de la vida.

Capacidad de pensar en proyectos y metas que engendren una vida mejorpara todos los interesados.

Capacidad de entender que la forma de manejar una situación es muchomás importante que la información de hechos para lograr buenosresultados.

Deseo constante de saber y entender más acerca de todo.

Capacidad de distinguir la verdad, las buenas intenciones y la dura realidad.

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Capacidad para entender que las metas y los deseos de uno, confrecuencia son más complejas, que aquellas que se están dirigiendo

1.3.7 FUNCIONES DEL LÍDER

Guiar al equipo para que utilice el modelo y las herramientas de mejora deprocesos en la búsqueda de un objetivo en común.

Tratar todos los asuntos. El líder debe ayudar a establecer un ambiente. Detrabajo agradable, para que los resultados sean buenos. Una vez que hayaresultados, se harán los cambios apropiados para poder seguir haciaadelante.

Tratar todos los asuntos de manera deliberada. Tiene que ser capaz dellamar la atención a aquel miembro que impida que el proceso se lleve acabo oportunamente.

Participar en los cursos de capacitación, ya que hay mucho que aprenderdurante el proceso.

Contactar con asesores internos o externos cuando surjan problemas. Utilizar los principios básicos en sus actividades cotidianas y enseñar esta

filosofía a los demás. Participar en las sesiones que la organización requiera. Enviar copia de todos los informes, y los oportunos impresos de revisión del

proceso, al promotor y a la oficina que coordina el esfuerzo. Participar como miembro activo en los cursos de preparación de los

miembros del equipo.

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1.4 FACILITADOR

El facilitador es una persona externa al departamento y ayuda al líder y a losmiembros del equipo con la dinámica del grupo y a resolver conflictos, todo ellocon la ayuda de técnicas y herramientas analíticas aplicadas. El líder seleccionaun facilitador para su equipo.

El facilitador conoce las herramientas que pueden ser útiles para mejorarprocesos, y ayuda a los miembros del equipo a utilizarlas, también ayuda a que elequipo tenga una buena comunicación durante las fases que dure el proceso.

1.4.1 FUNCIONES DE FACILITADOR

Entender perfectamente el modelo y las herramientas de mejora deprocesos que van a utilizar los miembros del equipo para obtenerresultados.

Comunicar si nota que el equipo no está funcionando efectivamente, parapoder ayudarles en caso necesario.

Estimular al equipo cuando se esté desviando del proceso.

Tener capacidad suficiente para identificar problemas cuando surjan.

Participar en los cursos de capacitación ya que hay mucho que aprenderdurante el proceso.

Observar que todos los miembros del equipo sigan el código de conducta.

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Ayudar al líder a que desarrolle su papel.

Valorar, junto con el líder los resultados del equipo.

Participar como miembro activo en los cursos de formación de losmiembros del equipo.

1.4.2 RELACIÓN LIDER/FACILITADOR

El líder y el facilitador deben iniciar un dialogo acerca de cómo trabajaran juntosantes de que comiencen realmente las reuniones del equipo.

Deberán ponerse de acuerdo sobre las veces que se reunirán para preparar lasreuniones, para discutir sus impresiones de cada reunión del equipo, para discutircómo funciona el equipo y para discutir cómo están progresando en sus roles.Estas dos personas deben decidir también como han de trabajar juntas durante lasreuniones del equipo.

El líder y el facilitador deben acordar como interactuar entre ambos, en particularsi la reunión parece estar yendo por otros caminos. Por ejemplo, algunos líderesprefieren que el facilitador haga el papel de instructor, observando que sucede enlas reuniones de equipo y comentando después esta información durante laevaluación de la reunión o después de ésta. Otros líderes quieren dichainformación cuando sea necesario.

El líder debe expresar verbalmente su estilo preferido. Tanto el uno como el otrodeberán evaluar continuamente como funciona este estilo, para ellos mismos ypara el equipo. Puede que haya que hacer ajustes según evolucione el equipo.Esto permite el facilitador conocer mejor el carácter del líder y hacer que ambaspartes puedan considerar como apoyarse mejor uno al otro.

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1.5 TRABAJO EN EQUIPO

Es una actividad u objetivo para cuya consecución forzosamente deben concurrirdiferentes personas.

Eso significa que:

a) Hay una necesidad mutua de compartir unas habilidades o conocimientos.

b) Los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles.

c) Pero además deben tener una relación de confianza, no forzosamente deamistad (aunque la amistad nunca sobre), pero al menos se de confianza,una confianza que les permite delegar en la competencia del compañero, yparcelar su trabajo sabiendo que el otro cumplirá su parte.

Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas demandas que recibe y unosservicios que ofrece, y sobre otra base subjetiva: la independencia y confianzaentre sus miembros. Un equipo funciona mal si cualquiera de esos dos pilaresfalla.

La confianza se produce tras un periodo de conocimiento mutuo, de probar lahabilidad técnica y la calidad humana de los diferentes miembros. Surge entoncesel prestigio de cada cual, su capital más precioso en la vida del equipo.

Confianza y prestigio van íntimamente unidos: el primero expresa un sentimientoque surge en la relación interpersonal, el segundo la valía técnica demostrada.Dos caras de la misma moneda.

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Algunos equipos están irremisiblemente perdidos porque no puede surgirconfianza ni prestigio entre sus miembros. Pero no es una situación frecuente: lomás normal es que haya una parte del equipo motor, y otra parte menosconsolidada, pero gravitando alrededor de este núcleo. También es frecuente quealgunas personas del equipo sean rechazadas de manera más o menos clara porla totalidad o una parte del equipo. Esta es la realidad.

Un equipo de alto rendimiento lo definimos como aquel capaz de optimalizar losrecursos de los que dispone, (materiales y humanos), para producir bienes oservicios por encima de la media producidos por equipos similares. Un equipo dealto rendimiento pocas veces sabe que lo es. Los equipos pasan por etapas deproductividad altas y bajas, dependiendo de múltiples factores, y además losparámetros que miden la productividad de los equipos suelen adolecer de muchosdefectos. Pero podemos basarnos en varios criterios para afirmar que un equipoestá situado en la franja de alto rendimiento.

Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursoshumanos o materiales que otros equipos similares.

El motor del grupo es la mayoría de sus miembros: apenas hay personasgravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidadtécnica o humana.

El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismosresultados con menos esfuerzo.

También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en unaproceso de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de lainnovación.

Un equipo de alto rendimiento no se mide exclusivamente por el producto finaleconómico de su actividad, aunque desde luego sea el más importante. Tambiéndebe considerarse las aportaciones que realiza en el campo de la ingeniería deprocesos, de la formación de otros profesionales, y el propio desarrollo profesionalde sus integrantes. Buenos profesionales hacen buenos equipos, pero unenriquecimiento social.

1.5.1 QUÉ ES TRABAJAR EN EQUIPO

De por sí la palabra equipo implica la inclusión de más de una persona, lo quesignifica que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus

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miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros delequipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar.

El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de queforma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye lareunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimientoque la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.

También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad,voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupodebe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer quesus integrantes cumplan con ciertas reglas.

1.5.2 POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstostrabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sinembargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sícon el objeto de llegar a una conclusión final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestraopinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemosllegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en sabercómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas depensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

1.5.3 QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO

No debemos confundir "trabajar en equipo" con equipo de trabajo. Son dosconceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipode trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitiránalcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener unamentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados,centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros,ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar

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en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusionesque dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.

1.5.4 MIEMBROS DEL EQUIPO

Los miembros del equipo son seleccionados basándose en su conocimiento delproceso. El promotor y el líder eligen a aquellos individuos que puedan servir deayuda para mejorar el proceso.

Esforzarse en todas las tareas

Utilizar el modelo de mejora de procesos.

Asistir a las reuniones decididos a participar.

Tener capacidad suficiente para dar a conocer sus propias ideas.

Aceptar las ideas de los demás

Centrar sus esfuerzos en:a) Impactar al cliente.b) Utilizar datos para tomar las decisiones

Reconocer que todos los días aprenden algo nuevo. Los miembros sedeben desafiar mutuamente para mejorar.

Hacer uso de los pasos que sean necesarios para el éxito del equipo.

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1.5.5 ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

La mayoría de los equipos pasan por cuatro etapas diferentes cuando analizan ymejoran un proceso. Siendo estas formativa, conflictiva, normativa y realizativa.La duración y la intensidad experimentadas en cada etapa varían de equipo aequipo. Estos ciclos son normales y necesarios en el proceso de maduración delequipo. Pasar a través de las etapas de forma rápida no significa necesariamenteque el equipo tendrá éxito. De hecho, precipitarse en una etapa puede serperjudicial para los equipo.

Los líderes y facilitadores deben tener en cuenta este modelo y comentarlo a losmiembros del equipo al pasar a una etapa nueva (particularmente, la conflictiva),para que estos no se aterren y sobreactúen. Algunos equipos se muevensecuencialmente de la etapa uno a la etapa cuatro, mientras otros regresan aetapas previas. Hablar abierta y honestamente de la actuación del equipo ayuda asus miembros a comprender lo que están experimentando actualmente y lo queestá por venir. Desafortunadamente, algunos equipos nunca alcanzan la etapa derealización.

1.5.5.1 ETAPA FORMATIVA

La primera etapa se llama formativa. Durante esta etapa los miembros del equipose conocen entre sí y tratan de entender por qué se les ha pedido que trabajenjuntos. La mayoría de los miembros del equipo se sienten orgullosos de haber sidoseleccionados para trabajar en este y experimentan una mezcla de excitaciónesperanza, optimismo, sospecha, temor o inquietud ante la tarea. El equipo intentaademás determinar los cometidos del promotor, y comienza a establecer comocumplirlos. Frecuentemente el equipo se pierde en discusiones generales yabstractas, y se queja de los obstáculos que experimenta y de sus frustracionesen la organización. El equipo consigue pocas cosas porque los miembros estánindecisos sobre cómo definir tanto la tarea como la relación entre ellos.

La capacidad de guía del líder o del facilitador ha de verificarse formal oinformalmente.

Las características de esta etapa son que los roles son inciertos, que laresponsabilidad del equipo parece dudosa, que se cuestionan las expectativas,que algunos miembros se muestran indecisos a la hora de participar, que lamayoría aparecen comedidos, que algunos de los miembros son miedosos ydesconfiados, que suele faltar la voluntad para dedicar tiempo a reunirse, que hayquejas y dependencia de otros para realizar tareas.

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El líder debe actuar de rompe-hielos para lograr la comodidad en las reuniones,buscando el consenso y apoyándose en el orden del día. El facilitador escucha yobserva la dinámica del equipo y ayuda al líder a establecer un ambiente derespeto.

1.5.5.2 ETAPA CONFLICTIVA

La segunda etapa es la conflictiva. En esta etapa los miembros del equipo soncada vez más enemigos entre sí, a menudo reaccionan negativamente ante ellíder o el facilitador, y temen perder su individualidad si se identifican con el grupo.Esta etapa, aunque difícil, es necesaria para la maduración de la mayoría de losequipos.

Durante esta etapa, algunos miembros del equipo creen que sus expectativassobre la responsabilidad del promotor y el proceso del equipo son algo irreales. Latarea parece diferente o más difícil de lo que se podía imaginar. Durante lasreuniones del equipo los individuos pueden ser mezquinos, culpables, dominantesy nada cooperativos.

Pueden producirse debates entre miembros del equipo aun y cuando estén deacuerdo en puntos reales. El equipo puede cuestionar la sabiduría del promotor yla razón por la que ciertos miembros del equipo fueron seleccionados. Lasfunciones de la tarea del equipo reciben poca energía y las sugerencias sobre eluso de nuevas herramientas o enfoque encuentran resistencia. A pesar de toda laenergía negativa de la etapa conflictiva, los miembros del equipo comienzan acomprenderse unos a otros.

Las características de esta etapa son la resistencia de los miembros del equipo, elcomportamiento disociador del grupo, el desafío a la autoridad, el aumento de latensión entre los miembros, un interés por el trabajo excesivo, la ausencia de lasreuniones, la competitividad, la indignación y una actitud defensiva por parte de losmiembros. El líder debe estar atento a los conflictos que surjan, considerando lasdiferentes ideas y modelando el comportamiento del equipo. El facilitador analizalo que ocurre, interviene si es necesario y recuerda el código de conducta.

1.5.5.3 ETAPA NORMATIVA

La tercera etapa es la normativa. El equipo comienza a trabajar en grupo y losindividuos aceptan que son parte del equipo y que otros tienen derecho a serlo.Los miembros aceptan sus papeles dentro del equipo y comienzan a respetar yapreciar la individualidad de otros miembros. Los miembros del equipo son masamistosos, confían entre sí, comienzan a tratar los puntos personales y tratan ladinámica del equipo.

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Los miembros pueden también intentar lograr la armonía para evitar conflictos,puesto que comienzan a sentir una sensación de cohesión de equipo. Seconcentran más tiempo y energía en las tareas.

Las características de esta etapa son que los miembros del equipo cada vez sonmás coherentes, se siguen con más facilidad las reglas de conducta, lainformación se comparte libremente, se invierte más tiempo en los puntos delorden del día los miembros del equipo se sienten más cómodos los unos con losotros, aparecen un mayor sentido de compromiso en el proceso del equipo, y elconflicto se maneja constructivamente por los miembros cuando aparece. El líderrefuerza positivamente las acciones del equipo y ayuda a mantener un buenambiente, buscando también la diversión.

El facilitador mantiene la disciplina reconociendo el buen trabajo y ayudando enlas posibles trabas. También puede introducir nuevas herramientas de trabajo.

1.5.5.4 ETAPA REALIZATIVA

La cuarta etapa es la realizativa. El equipo ha crecido como una entidad social yexiste un ambiente cooperativo en el que se acepta la interdependencia. En estaetapa se establecen las expectativas y las relaciones. Los miembros del equipotienen un mejor entendimiento de las fuerzas y debilidades del individuo y delgrupo. Demuestran tener capacidad para prevenir problemas y, si los problemasaparecen, son capaces de trabajar en ellos por si solos.

Las características de esta etapa son que los miembros del equipo confían en losdatos más que en la intuición al tomar decisiones, que se hace un énfasis en larealización y la productividad, que los miembros, tienen un fuerte sentido decoherencia y que están orgullosos de sus logros. El líder se comunica con elequipo sin trabas, observa la buena dinámica y celebra los logros del equipo. Elfacilitador reconoce la capacidad del equipo y refuerza el concepto de mejoracontinua.

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1.5.6 LA EXPERIENCIA DE GRUPO

El trabajo en equipo no solo proporciona provecho a sus miembros a través de losresultados que estos van logrando sino que es también un proceso deaprendizaje. Este es doble:

1. Un aprendizaje formal: mediante el trabajo en equipo los miembroscomparten experiencias, conocimientos, técnicas para recoger informaciónclasificarla, sacar conclusiones. Buscar mejoras e implantarlas. También seaprende una nueva forma de trabajo. La del equipo, en la que los miembrosse respetan entre sí y colaboran coordinadamente para alcanzar losobjetivos elegidos.

2. La experiencia de grupo: el aspecto de la sensación de ser un grupo,trabajar en equipo es uno de los mas mencionados y valorados por losparticipantes al evaluar las actividades realizadas en los cursos de líderesfacilitadores. Este sentimiento de equipo se va alcanzando a lo largo deldesarrollo del equipo. Su expresión es que la mera pertenencia al grupo esgratificante, y puede tener un gran efecto motivador en sus miembros a lahora de la continuidad del equipo. En la práctica el logro de los objetivos yla satisfacción de la pertenencia al grupo se refuerzan mutuamente. Alograr esta cohesión contribuye el manejo adecuado, por parte del líder ydel facilitador, de cada una de las fases del desarrollo del equipo,particularmente de la etapa conflictiva.

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1.6 FACTORES QUE INFLUYEN LIDERAZGO Y TRABAJO ENEQUIPO

1.6.1 CONDICIONES DE TRABAJO

Son un área interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad devida en el empleo. También puede estudiar el impacto del empleo o su localizaciónen comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes, proveedores y otraspersonas.

La razón para establecer buenos estándares de salud y seguridad en el sitio detrabajo suelen ser los siguientes

1.6.1.1 MORALES: Un empleado no debería correr riesgos de sufriraccidentes en el trabajo, ni tampoco otras personas relacionadas con laactividad laboral.

1.6.1.2 ECONÓMICAS: Muchos gobiernos aceptan que las malascondiciones de trabajo redundan en un mayor costo para el estado, por elcosto del pago del seguro social para los discapacitados y del tratamientomédico, y la disminución de la fuerza laboral. Las organizaciones tambiénpueden sufrir desventajas económicas, tales como los costos burocráticos,la disminución de la producción, y la pérdida de la imagen positiva ante losrestantes empleados, los consumidores y el público en general.

1.6.1.3 LEGALES: Los requerimientos mínimos de salud y seguridad en lascondiciones de trabajo suelen estar tipificados en el Derecho penal o elDerecho civil; suele considerarse que sin la presión legal las organizacionespodrían no sentirse obligadas a afrontar los costos de mejorar lascondiciones de trabajo sólo por las razones morales o de ganancia a largoplazo.

Estas condiciones existen objetivamente en los puestos y áreas de trabajopero son percibidas por los trabajadores en función de sus necesidadesindividuales y de las características del trabajo que desarrollan.

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Es por esto que al estudiar la satisfacción de los trabajadores con lascondiciones de trabajo debe valorarse la percepción que estos tienen sobrelas mismas, quedando definidas las Dimensiones Esenciales asociadas a lasatisfacción con las condiciones de trabajo de la forma siguiente:

1.6.1.4 CONDICIONES DE SEGURIDAD: Grado en que es percibido por eltrabajador que en el ambiente de trabajo no existen riesgos (posibilidad dedaño), o si existen, están debidamente controlados.

1.6.1.5 CONDICIONES HIGIÉNICAS: Grado en que es percibido por eltrabajador que las condiciones ambientales, no tienen afectación algunapara la salud o incluso, no afectan su concentración o su estado anímico.

1.6.1.6 CONDICIONES ESTÉTICAS: Grado en que el trabajador percibe unambiente adecuado, limpio, armonioso, agradable, con un uso correcto dela decoración y colores, áreas verdes y otros elementos estéticos.

1.6.1.7 CONDICIONES ERGONÓMICAS: Grado en que el diseño deequipos, herramientas, asientos, etcétera; se ajusta de acuerdo al propiocriterio de los trabajadores, a sus condiciones psicofisiológicas. Es decir, nose siente fatiga derivada de estos elementos.

1.6.1.8 CONDICIONES DE BIENESTAR: Grado en que el trabajadorpercibe que la organización se preocupa de crear las condicionesnecesarias para su correcto desenvolvimiento relacionadas con la políticade recompensas de los recursos humanos.

El diagnóstico de estas dimensiones constituye un arma poderosa comoparte de una metodología de cambio, que en manos de una gerenciaguiada por la búsqueda de constantes soluciones permite lograr elincremento de la productividad del trabajo.

El criterio básico es el de que, si se introducen cambios guiados por losresultados de los valores de algunas de las dimensiones esencialesanteriores (las críticas), las personas se sentirán satisfechas con lascondiciones en que desarrollan su trabajo y con la labor del sistema deSeguridad e Higiene Ocupacional.

Las condiciones de trabajo constituyen un elemento de gran importanciapara el desarrollo de todos los procesos donde interviene el recursohumano. Las deficiencias en este sentido pueden ser causa de la apariciónde la insatisfacción laboral. De ahí la importancia de medir la percepción de

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los empleados con respecto a sus condiciones de laborales. El Índice deSatisfacción con las Condiciones de Trabajo permite determinar cuáles sonlos principales elementos deficientes sobre los que se deben actuar paralograr mejoras en el ambiente laboral.

1.6.2 MOTIVACIÓN

En un ambiente de trabajo, el término motivación ha llegado a tener las tressiguientes conceptualizaciones:

1.- Atender las necesidades de las personas que integran la empresa para queproduzcan más.

Nadie lo hace mejor que los administradores orientales, quienes ayudan a laspersonas que integran la empresa a cubrir sus necesidades fisiológicas, deseguridad y de pertenencia manteniendo el trabajo de por vida, los ayudan a cubrirsus necesidades de estima manteniendo a los operarios en un nivel de estatusorganizacional igual al de los administradores y los ayudan a cubrir susnecesidades de autorrealización manteniendo la facilidad de analizar, evaluar,modificar y controlar en grupo las labores de su trabajo.

Es importante recalcar que ayudar a las personas que integran la empresa asatisfacer de alguna forma sus necesidades, no garantiza que trabajen más, nimejor. Para que lo hagan, se requiere aplicar sistemáticamente el procesoadministrativo: planear, coordinar, dirigir y controlar, y utilizar diversasherramientas de dirección como: liderazgo, comunicación, remuneración,delegación, apoyo y capacitación.

2. Inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa para quegeneren y mantengan un sobreesfuerzo y produzcan más.

La segunda conceptualización de la motivación en un ambiente de trabajo:inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa para quegeneren y mantengan un sobreesfuerzo en el desempeño de sus labores, se basaen el estilo de dirección aplicado por el entrenador Lombardi a sus jugadores:

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Los empacadores de la Bahía Verde, y es apoyado fuertemente por laadministración para la excelencia, que busca inyectar una fuerte carga emotiva alas personas dentro del lugar de trabajo; por la reingeniería, que sostiene que esnecesario infundir en las personas de la organización una combinación dedesesperación y de ambición a fin de que hagan acopio de la pasión y delentusiasmo que el esfuerzo requiere; y por el desarrollo organizacional, quesugiere aplicar un flujo contaminante de energía humana, canalizando hacia laconsecución de los objetivos.

Esta inyección de una fuerte carga emotiva al ya emotivo ambiente laboral, obligaa la siguiente consideración:

Las técnicas que cargan de emoción a las personas han demostrado suefectividad sobre todo en los deportes, una actividad en la que se enfrentan dospersonas o dos equipos en una exacta igualdad de circunstancias y de reglas decompetencia.

Las diferencias que incrementan las probabilidades de triunfo de cada equipo sonlas habilidades personales de los competidores, el entrenamiento y la disciplina delos mismos, y la capacidad de los entrenadores para detectar las contingencias dela situación y aplicar el estilo más adecuado a ellas.

Una técnica que puede pesar fuertemente para decidir el triunfo es aquellas quecarga de emoción a los competidores durante todo el desarrollo de la competenciay los impulsa a buscar el triunfo con denuedo durante dos horas a la semana, sinson futbolistas; durante una hora cada varios meses si son boxeadores; duranteseis u ocho horas a la semana si son basquetbolistas y durante un tiemposemejante en los otros deportes, contando siempre con tiempo para reponerse delsobreesfuerzo dado durante poco tiempo y para prepararse para el próximosobreesfuerzo a dar.

Cuando se carga de emoción y se solicita un sobreesfuerzo a las personas quelaboran durante ocho horas diarias, a lo largo de cinco o seis días a la semana,durante cincuenta o más semanas al año, por treinta o más años de su vida, lostres principales problemas que surgen son:

1. - Mantener la emoción a lo largo del tiempo,

2. - Mantener el esfuerzo a lo largo del tiempo (tanto la emoción como el esfuerzose caracterizan por su corta y fugaz duración),

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3. -Lograr que la emoción no se desvíe, pues fácilmente impregna de sentimientosel ambiente de trabajo, provocando situaciones de conflicto más emotivas quereales.

Si esto se logra, se presenta un problema aún mayor, el continuo sobre. Desgastefísico y mental de las personas.

Un ejemplo muy utilizado en la capacitación ejecutiva es el siguiente:

Se dice a los participantes. Que lo que la empresa requiere de ellos es uncompromiso y no sólo una participación y se ejemplifica lo anterior de la siguientemanera:

Para hacer unos huevos con jamón, la gallina aporta dos huevos, eso esparticipación; en cambio el cerdo aporta su vida con el jamón, eso es compromiso.Lo que no se considera del ejemplo, es que el puerco está aportando su vida, y lagallina la vida de dos de sus hijos a fin de que alguien, otro ser, coma.

Finalmente, es importante recalcar que inyectar una carga emotiva a las personasque integran la empresa, para que generen y mantengan un sobreesfuerzo es eldesempeño de sus labores, no garantiza que trabajen más productivamente.

Para que trabajen productivamente, lo que se requiere es aplicar sistemáticamenteel proceso administrativo de: planear, coordinar, dirigir y controlar y utilizardiversas herramientas de dirección, como: liderazgo, comunicación remuneración,delegación, apoyo y capacitación.

3. Aplicar diversas herramientas administrativas, especialmente del proceso dedirección, como el liderazgo, la comunicación, la remuneración la delegación, elapoyo y la capacitación, para que las personas produzcan más y mejor.

Aplicar diversas herramientas administrativas, especialmente del proceso dedirección, como el liderazgo, la comunicación la remuneración, la delegación elapoyo y la capacitación, para que las personas produzcan más, no es más quebuscarle cinco pies al gato. La administración es una disciplina que tienefundamentadas y validadas en la práctica una serie de herramientasadministrativas que permiten a quien las aplica profesional y sistemáticamente unamayor probabilidad de alcanzar los objetivos a través de otras personas yutilizando otros recursos.

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1.6.3 COMUNICACIÓN

Entendemos a la comunicación como un medio que nos posibilita generarconfianza, efectividad, respeto y bienestar.

Podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las relacionesen general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo de accionesque es posible para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras mejorescomunicaciones nos pueden llevar a una vida de mayor efectividad y bienestar.

La comunicación es proceso mediante el cual se transmiten significados de unapersona a otra, es transmisión de la información. Idea emociones, habilidades pormedio del uso de símbolos, palabras u otras maneras de expresión.

De esto resulta la comunicación, mirada en su conjunto, es un medio (proceso) nofin en sí, de hacer común a otros, algo que pensamos o sabemos, para alcanzarobjetivos ciertos. En este sentido, su finalidad más transcendente, consiste enjustificar y hacer cobrar la realidad al hecho fundamental de la existencia humana.

La comunicación es una función de carácter estratégico y un elemento deprogreso y de eficacia en el marco de la vida institucional, económica y política,por lo que constituye un valor social, ya que fomenta la participación en nuestrassociedades democráticas.

En la empresa, la comunicación es un elemento mediatizador que pretendeconvencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone.La comunicación es una herramienta estratégica para la gestión de empresas o,dicho de otra manera, la comunicación en la empresa es un instrumento degestión y de dirección que, en cuanto a su definición, funciones y aplicacióndepende de las políticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresaen cada situación concreta.

1.6.3.1 OBJETIVO DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de laempresa proporcionando coherencia e integración entre objetivos, los planes y lasacciones de la dirección y la difusión y gestión de la imagen y de la información.He aquí los elementos que hay que considerar:

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1. La función de comunicación es intangible, compleja y heterogénea; no obstante,la clave de su éxito consiste en gestionarla mediante un departamento o unidad decomunicación y un responsable que lleve a cabo la integración de los factores ylas técnicas que conlleva su aplicación dotándola de los medios y recursosadecuados.

2. El entorno de la empresa, de la institución, cambiado; no sólo abarca a losempleados, clientes, etc. sino que actualmente ha ampliado su campo deinfluencia a los ciudadanos, vecinos, consumidores, ecologistas, institucioneseducativas, administración local, etc., los cuales opinan, reclaman y exigen que lasempresas se impliquen en la mejora social.

3. Entre los ciudadanos y las empresas se ha establecido una relación derequerimiento que implica una participación activa en los problemas y actividadesde nuestra sociedad actual. Esto significa que las empresas no viven aisladas delentorno, sino que se les exige que contribuyan al bien común.

1.6.4 MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO:

Es la protección de la seguridad y salud de los trabajadores, Cuando se habla deambiente laboral en el marco de la concepción actual del trabajo y de la salud, sehace referencia a un concepto que engloba todo aquello que rodea al trabajador,con una triple vertiente hacia los aspectos materiales, psicológicos y sociales.Dentro de esta definición quedan incluidas: Las características generales de loslocales, instalaciones, equipos, productos y demás útiles existentes en el centro detrabajo.

La naturaleza de los agentes físicos, químicos y biológicos presentes en elambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones oniveles de presencia. Los procedimientos para la utilización de los agentesanteriores que influyan en la generación de los riesgos mencionados.Otras características del trabajo, incluidas las relativas a ordenación y

organización, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto eltrabajador.

El Ambiente laboral generalmente se refiere a las políticas de recursos humanosque afectan directamente a los empleados, tales como compensaciones ybeneficios, proyección profesional, diversidad, balance trabajo-tiempo libre,horarios flexibles, programas de salud y bienestar, seguridad laboral, planes ybeneficios para sus familias y dependientes.

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Diversas empresas, están elaborando políticas y prácticas innovadoras en estecampo, las cuales reflejan y respetan las necesidades de todos los trabajadoresde acuerdo al conjunto de objetivos de la empresa, que incluyen la atracción yretención de los mejores talentos. Más allá de programas específicos, el área deAmbiente Laboral incluye la cultura corporativa, los valores y el diseñoorganizacional.

1.6.4.1 RELACIONES ENTRE TRABAJO, SALUD Y MEDIO AMBIENTELABORAL.

El trabajo, manifestación energética realizada en el marco de una organizaciónlaboral estructurada, modifica el ambiente por los procedimientos empleados, losmateriales e instrumentos utilizados.

Las modificaciones del ambiente así producidas van a incidir a su vez en el tripleequilibrio, físico, mental y social que constituye la salud de cada individuo, dandolugar a efectos y reacciones variadas, y así: El trabajo influye en la saludpositivamente, como factor de desarrollo integral de la salud física, mental y socialdel trabajador; en este sentido se puede decir que el parado es un enfermo.Influye negativamente como consecuencia de las modificaciones ambientales quehacen aparecer y desaparecer estados de equilibrio, algunos de los cuales puedenser agresivos; este es el fenómeno determinante del riesgo laboral, objetivo de laprevención.

La salud influye en el trabajo positivamente ya que facilita el desarrollo de laspotencialidades de cada uno a nivel colectivo, porque la salud ideal es un factormotivante para el grupo y para cada uno de sus componentes. Influyenegativamente, tanto a nivel microeconómico dificultando la obtención de los frutosy rendimientos del trabajo, como a nivel macroeconómico haciendo perder a lasempresas y a la sociedad una parte de su riqueza en capital humano.

1.6.4.2 SALUD LABORAL

Desde el punto de vista médico: Salud somático-fisiológica: Se entiende comobienestar físico del individuo aunque hoy en día prácticamente está en desuso.

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1.6.4.3 SALUD PSÍQUICA

Actualmente estrechamente relacionada con la salud física. Salud como objetivode la política sanitaria: Surge con los procesos histórico-culturales deindustrialización y urbanización. Desde el punto de vista de las Ciencias Sociales:Salud social: Orientada al objetivo, individual y colectivo, de garantizar un buenestado sanitario (“nivel de protección elevado”).

1.6.4.4 SALUD ECONÓMICA

Orientada al costo del mantenimiento de la salud (economía de la prevención y dela reparación de daños en la salud). Salud político-jurídica: Referida alreconocimiento por la legislación de derechos de los ciudadanos a la salud engeneral y a la salud en el trabajo en particular.

1.6.5 TECNOLOGÍA

Es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos,que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa,permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que sepresentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a losempleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos yhabilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en supuesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramientamotivadora.

El desarrollo de la tecnología permite cada vez más simplificar procesos detrabajo, disponer de más tiempo libre así como también la movilidad que podemostener se pronuncia aún más. Es que por medio de los dispositivos móviles porejemplo ya no es necesaria la oficina y esas largas aburridas horas frente al pc,sentado en una silla sobre un escritorio o ubicado en un cubículo capaz dedespertar y desarrollar cualquier indicio claustrofóbico que podamos tener ennuestra personalidad.

Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rápido de lo que podemosseguirlas. Internet, video- conferencias, global pagina, redes, etc. conjuran nuevosmundos de acción empresarial. (En la vida diaria puede verse que los cajerosbancarios, los empleados de reservaciones en líneas aéreas y los cajeros desupermercado utilizan computadoras para realizar su trabajo). La introducción detecnología avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren pocahabilidad y aumentar los puestos que requieren considerable destreza.

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En general, esta transformación se denomina cambio de "mano de obra nocalificada" a "mano de obra calificada"

La tecnología está cambiando a la Administración de Recursos Humanos, almodificar los métodos de recolección de información, acelerar el procesamiento detales datos y mejorar el proceso de comunicación interna y externa.

La administración debe demostrar un compromiso verdadero para apoyar elcambio en las relaciones organizacionales motivados por la nueva tecnología, através de la definición de puestos, la capacitación, el rediseño de puestos y lossistemas de recompensas.

.Ahora ya es posible llevar a cabo cosas impensables no hace demasiado tiempoatrás. El realizar trabajos o tareas desde el móvil cómodamente situados en unaplaya disfrutando del aire libre es pues una de las mayores ventajas que podemosvislumbrar. Es así que surge toda una nueva subjetividad en relación a las formasde trabajo conocidas hasta el momento.

Las empresas tendrán que cambiar sus organizaciones flexibilizando así susestructuras organizacionales y adecuándose a los cambios. Los trabajadorestambién tendrán que adecuarse a las nuevas tecnologías y estar actualizados ensu uso y manejo. Nuevas ventajas pero también nuevos problemas seguramentetraerán estas nuevas costumbres y por lo tanto la cultura también.

Esperemos que sepamos aprovechar estas tecnologías para mejorar la salud delos trabajadores así como las condiciones de las empresas.

1.6.6 CAPACITACIÓN

Es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos,que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa,permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que sepresentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a losempleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos yhabilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en supuesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramientamotivadora

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Una vez que ha formado su equipo de trabajo, deberá asignar a un antropólogocon experiencia o profesional en ciencias sociales, como instructor para que guíe ysupervise a dicho equipo durante la planificación, diseño y realización del estudio.Algunos proyectos están conformados por personas sumamente capacitadas. Lacapacitación puede ser periódica, externa o interna y en la casa de los mismosinstructores. Otros proyectos pueden tener personal menos preparado ocapacitado.

Este capítulo proporciona algunas pautas útiles para que el instructor considerelas aptitudes durante la planificación inicial y durante la capacitación en el trabajo.

La capacitación tiene tres finalidades:

• Preparar y sensibilizar al equipo de trabajo para que sean disciplinados alrealizar la investigación cualitativa de los factores socioculturales que determinanlas prácticas de higiene.

• Brindar al equipo de trabajo los conocimientos y la capacitación técnicanecesaria pare llevar a cabo tal investigación.

• Hacer que el equipo de trabajo participe en el diseño del estudio que ellosmismos van a ejecutar.

Estas tres finalidades son importantes ya que la actitud y el comportamiento delequipo de trabajo pueden influir tanto en la calidad de la información, como en lacapacidad del grupo de investigación y análisis. Además, pare el equipo de trabajoes más fácil realizar un estudio diseñado por ellos mismos que uno diseñado porpersonas ajenas al grupo.

1.6.6.1 TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS TECNICOS

La capacitación debe permitir que el equipo de trabajo adquiera nuevas aptitudeso mejore las adquiridas sobre cómo usar los métodos cualitativos de investigacióny análisis. Es difícil generalizar las aptitudes y calificaciones que debería tener elpersonal de proyectos, pues varían considerablemente de un proyecto a otro.

En algunos proyectos puede haber trabajadores con capacitación o experiencia enciencias sociales, pero no es común.

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Muchos de los miembros de proyectos, tales como ingenieros sanitarios, técnicosde salud pública y especialistas en educación de salud/higiene tendrán un amplioconocimiento sobre aspectos ambientales, microbiológicos y epidemiológicos delas intervenciones de abastecimiento de agua y saneamiento. Mientras que losque trabajan en desarrollo social y en el área educacional del proyecto puedesaber más sobre los aspectos sociales, culturales y conductuales.

Es importante evaluar las aptitudes existentes e identificar las áreas en donde sedebe concentrar la capacitación y supervisión. El instructor debe determinar quémiembros del equipo han aprovechado su conocimiento y aptitudes al máximo,antes de introducir nuevas aptitudes cuyo dominio demandará más tiempo.

La mejor manera de adquirir las aptitudes científicas y sociales requeridas paraevaluar las prácticas de higiene y temas relacionados es mediante métodos decapacitación tanto teóricos como prácticos.

En la parte teórica, el instructor debe dar algunas charlas informativas oseminarios y señalar el material de referencia o de consulta. Una recopilación delmaterial de estudio, lectura y referencia debe incluir algunos de los textosseñalados al final de este manual en Lecturas seleccionadas. Al iniciar lacapacitación, se debe incentivar a cada miembro del equipo de trabajo pare quelea al menos uno de ellos y comparta su opinión con el grupo. Esto permitiráasimilar rápidamente la información y estimulará la discusión de nuevas ideas. Enla parte práctica, el instructor debe centrarse en las actividades que mejoren lasaptitudes de investigación y análisis del grupo.

1.6.7 RECONOCIMIENTO

El reconocimiento es definido como una herramienta estratégica, la cual traeconsigo fuertes cambios positivos dentro de una organización. Según el últimoestudio de la prestigiosa consultora Gallup sobre el reconocimiento al empleado,los lugares de trabajo más eficientes y eficaces, poseen una cosa en común, unacultura de reconocimiento.

En la actualidad vivimos un momento donde el talento en la empresa se haconvertido en la clave para el éxito de las empresas más competitivas.

Un trabajador motivado es un ser con deseos de cumplir correctamente con lastareas encomendadas, e incluso, ir más allá, transcender hacia la calidad y laexcelencia, cuando se da más de lo solicitado.

Podemos sintetizar los por qué para el reconocimiento del buen desempeño, así:

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1. Porque es un deber dar el reconocimiento a quien se lo merece.

2. Porque el esfuerzo de un trabajador suma y enriquece el esfuerzo colectivo.

3. Porque el desempeño es inspirado, y el mejor pago es exaltar a quien locumple.

4. Porque los trabajadores, como cualquier ser humano, necesitan reconocimiento.

5. Porque se hace justicia con un trabajador al exaltar su aporte públicamente.

6. Porque al exaltar al trabajador le propicia a su vez mayor reconocimiento delequipo, y éste le colaborará cuando acuda en su búsqueda.

7. Porque la gerencia debe ser un camino sembrado de estrellas dereconocimiento al servicio desinteresado.

1.6.7.1 CUANDO HACER EL RECONOCIMIENTO

El momento de hacer un reconocimiento a un trabajador es definitivo para quelogre causar un efectivo impacto en la mente y actitudes del reconocido. Y secorre el peligro de hacerlo inoportunamente, es decir, fuera del tiempo adecuadopara hacerlo.

Los reconocimientos a destiempo permiten que el trabajador piense y analice losefectos de sus buenos desempeños, así como piense y analice la indiferencia omenosprecio por parte de la directiva de sus logros laborales.

Entonces, pensemos y desarrollemos una cultura gerencial previsiva y oportunafrente a los exitosos desempeños de nuestros colaboradores: Considerar conanticipación, compartir con los equipos de trabajo metas y estímulos, yespecialmente, cumplir lo prometido, porque nada hay más grave para un climalaboral que el incumplimiento de pactos y condiciones acordadas con el personal,y particularmente, el incumplimiento de los reconocimientos y motivaciones queellos, mínimo, esperan de sus buenos resultados.

Inmediatamente se conozca el logro de un compañero, se debe hacer elreconocimiento, y no postergar por ningún motivo, la expresión del justo yproporcionado elogio de una tarea bien hecha o una metas correctamentealcanzadas.

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Si el logro es de gran magnitud, con impactos positivos para un departamento,para toda la organización, o de gran beneficio para los procesos productivos o decomercialización, o con importantes mejoramientos en la atención al cliente, sedebe planear el momento y modo apropiado, para que se brinde unreconocimiento acorde a dichos logros.

La Oportunidad: hacer el reconocimiento a tiempo, impide que el esfuerzo seolvide y que el trabajador se desmotive. Nada hay más motivan te que unafelicitación a tiempo, en el momento preciso, sin dejar "enfriar" el tibio momentodel éxito.

1.6.7.2 DIFERENTES FORMAS DE RECONOCIMIENTO

Existe gran variedad de reconocimientos: desde los más sofisticados hasta losmás sencillos, pasando por los de alto costo como el de bajo o ningún costo, por loque no hay pretexto para otorgarlos.

Consideremos unos reconocimiento de ceros costos:

1. La "palmadita" en el hombro con el gesto sincero y alegre agradeciendo la tareabien cumplida.

2. La expresión espontánea de felicitación y agradecimiento, delante de loscompañeros de equipo,

3. La manifestación de la buena labor del compañero durante una reunión degrupo o asamblea,

4. La difusión a través de una carta, o aviso en cartelera, o anuncio por sonidoambiental, de los méritos del trabajador.

5. La incorporación en la hoja de vida del trabajador, de una nota correspondienteal logro alcanzado.

6. Otras formas de expresión según la creatividad del administrador.

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1.6.9 FACTOR SOCIOCULTURAL

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de laorganización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta yhumana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de laorganización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a quela cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizacioneshacia la excelencia, hacia el éxito.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creenciasy valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. Lacultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambienteinterno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y laestabilidad de la institucionalización de propósitos dentro de una organización. Eneste sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijarel tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos decuya instrumentación él es responsable.

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan losempleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera dereaccionar de las personas frente a las características y calidad de la culturaorganizacional.

Clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambientelaboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que sesupone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.Manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medioambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo quesucede dentro de la organización.

Considerar a la empresa como una organización social tiene infinitas ventajas parael desarrollo de la misma y de todas las partes y miembros implicados en susprocesos y actividades.

Las organizaciones sociales se basan en la creación de vínculos cooperantes yparticipativos entre los diferentes grupos que la componen Al aplicar este modelosocial y civil a la empresa se conforma un paradigma de vinculación interpersonaly grupal anclado en una red de codificación abierta a la interacción.

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Podemos concebir que un grupo es la unión de dos o más personas que:

-Comparten un conjunto de normas, valores y creencias comunes.

-Mantienen relaciones implícitas y explícitas, donde la conducta de cada unoafecta al resto.

-Interaccionan motivados por un objetivo común y específico.

Pero además interesa descubrir que los elementos de un grupo proactivo son:

-Percepciones y cogniciones de los miembros del grupo.

-Motivación y satisfacción de necesidades.

-Metas del grupo.

-Organización del grupo.

-Interdependencia de los miembros.

-Interacción.

En esta línea de exposición resulta interesante destacar como el grupo varía sucapacidad de rendimiento atendiendo al grado de cohesión interna, al nivel desensación de pertenencia de cada miembro, a La dirección del grupo (al tipo deliderazgo) y las norma propias del grupo.

Evidentemente cuando una persona siente satisfechas, más o menos, susnecesidades individuales, sus relaciones afectivas vinculantes al grupo y disfrutade cierta seguridad y disposición comunicativa, entonces su grado de pertenenciase afianza.

Sólo a partir de este momento, el momento en el que los miembros del gruposienten como suyo el espacio y los nexos establecidos, podemos asegurar laorganización del trabajo en equipos y la eficacia del resultado.

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1.6.9 ECONOMICO

La compensación económica que recibe un colaborador por los serviciosprestados a una determinada empresa o institución. Y está destinada a lasubsistencia del trabajador y familia.

En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que recibe loscolaboradores por llevar a cabo las tareas que le asigno la organización; lacompensación puede ser directa llamada también beneficios, son las que seotorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como las vacacionesgratificaciones, asignación familiar, seguros, etc.

Generalmente las remuneraciones o compensaciones, se otorgan a loscolaboradores, por los servicios prestados, pudiendo ser esfuerzos físicos,mentales o visuales, que desarrolla su colaborador a favor de un empleador opatrón, en los contratos del trabajo se establecerán las condiciones bajo las cualesse prestan los servicios.

Constituye remuneración el integro de lo que el colaborador recibe por susservicios en dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominación que sele dé, siempre que sea de su libre disposición dentro de las remuneraciones másconocidas en nuestra legislación laboral tenemos sueldos salarios primascomisiones bonificaciones bonos y asignaciones.

1.6.9.1 OBJETIVOS DE LA REMUNERACIÓN

El objetivo técnico tradicional de las políticas remunerativas, es crear un sistemade recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para elempleado u organización, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atraídopor el trabajo y que esté motivado económicamente para desempeñarse en formacontenta y armoniosa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos quebuscan las políticas remunerativas son que estas sean adecuadas, equitativasequilibradas efectiva motivadoras, aceptadas y seguras.

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otroaspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criteriosde igualdad entre el personal.

El objetivo de la administración de sueldos y salarios es lograr que todos loscolaboradores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas deremuneración racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia,responsabilidad y condiciones de trabajo en cada puesto.

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La administración de salarios deberá basarse en los tabuladores estructuradossobre valuaciones de puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios delos mercados de trabajo que afectan la organización, considerando los salariosmínimos legales vigentes del país.

Dentro de los objetivos más comunes y precisas que cumplen las remuneracionestenemos:

1.6.9.2 REMUNERACIÓN EQUITATIVA:

Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del cargo o puesto queocupa

1.6.9.3 ATRACCIÓN DE PERSONAL CALIFICADO: Las compensacioneseconómicas deben ser suficientemente altas y compensatorias para despertarinterés o atraer postulantes.

1.6.9.4 RETENER COLABORADORES ACTUALES: Cuando los nivelesremunerativos no son competitivos, el colaborador está buscando otra oportunidadde empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia siesto sucede la tasa de votación aumenta.

1.6.9.5 GARANTIZAR LA IGUALDAD: La igualdad interna se refiere a que lacompensación económica o remuneración guarde relación con el valor relativo delos puestos o cargos, la igualdad externa significa compensaciones analógicas opromedios a las de otras organizaciones.

1.6.9.6 ALENTAR EL DESEMPEÑO ADECUADO: El pago debe reforzar elcumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Esdecir recompensas adecuadamente por su desempeño y dedicación.

1.6.9.7 CONTROLAR COSTOS: Un programa racional de remuneracionescontribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a losmás bajos costos.

1.6.9.8 CUMPLIR CON LAS DISPOSICIONES LEGALES: El gobierno establecelas remuneraciones mínimas.

1.6.9.9 MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA ADMINISTRATIVAS:Indudablemente todo colaborador motivado económicamente aumentara suproductividad y eficiencia.

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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALADEPARTAMENTO DE PEDAGOGIAFACULTAD DE HUMANIDADESLICENCIATURA EN PEDAGOGIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVAEJERCICIO PROFESIONAL SUPERVISADOASESOR: LEONEL CUY

EPESISTA: NELLY HERNÁNDEZ

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO PARA LA DIRECCIÓN DEEDUCACIÓN Y PROMOCIÓN DE LA PROCURADURIA DE LOS

DERECHOS HUMANOS, SEDE CENTRAL, ZONA 1, GUATEMALA.

Este cuestionario le servirá para conocer como es su capacidad de liderazgo,contribuyendo así el mejoramiento del mismo.

INSTRUCCIONES: Marque con una X la variable que usted considere se adaptea un buen liderazgo.

1.- ¿Me considero una persona de principios sólidos, y me comporto encoherencia a mis valores y creencias?

Si No

2.- ¿Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y seguir mis ideasy opiniones?

Si No

3.- Me siento bien en reuniones con otras personas?

Si No

4.- ¿Soy un buen (a) organizador (a)?

Si No

5.- ¿Me llevo bien con los subordinados?

Si No

6.- ¿Siempre soy razonable e imparcial?

Si No

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EPESISTA: NELLY HERNÁNDEZ

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO PARA LA DIRECCIÓN DEEDUCACIÓN Y PROMOCIÓN DE LA PROCURADURIA DE LOS

DERECHOS HUMANOS, SEDE CENTRAL, ZONA 1, GUATEMALA.

Este cuestionario le servirá para conocer como es su capacidad de liderazgo,contribuyendo así el mejoramiento del mismo.

INSTRUCCIONES: Marque con una X la variable que usted considere se adaptea un buen liderazgo.

1.- ¿Me considero una persona de principios sólidos, y me comporto encoherencia a mis valores y creencias?

Si No

2.- ¿Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y seguir mis ideasy opiniones?

Si No

3.- Me siento bien en reuniones con otras personas?

Si No

4.- ¿Soy un buen (a) organizador (a)?

Si No

5.- ¿Me llevo bien con los subordinados?

Si No

6.- ¿Siempre soy razonable e imparcial?

Si No

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EPESISTA: NELLY HERNÁNDEZ

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO PARA LA DIRECCIÓN DEEDUCACIÓN Y PROMOCIÓN DE LA PROCURADURIA DE LOS

DERECHOS HUMANOS, SEDE CENTRAL, ZONA 1, GUATEMALA.

Este cuestionario le servirá para conocer como es su capacidad de liderazgo,contribuyendo así el mejoramiento del mismo.

INSTRUCCIONES: Marque con una X la variable que usted considere se adaptea un buen liderazgo.

1.- ¿Me considero una persona de principios sólidos, y me comporto encoherencia a mis valores y creencias?

Si No

2.- ¿Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y seguir mis ideasy opiniones?

Si No

3.- Me siento bien en reuniones con otras personas?

Si No

4.- ¿Soy un buen (a) organizador (a)?

Si No

5.- ¿Me llevo bien con los subordinados?

Si No

6.- ¿Siempre soy razonable e imparcial?

Si No

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7.- ¿Con frecuencia me piden consejo?

Si No

8.- ¿Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos y susconsecuencias?

Si No

9.- ¿Disfruto motivando a los que me rodean expresándoles mi interés por eltrabajo que realizan?

Si No

10.-¿Me gusta escuchar a mis colaboradores y compañeros, y apoyarles enaquello que sea necesario?

Si No

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EPESISTA: NELLY HERNÁNDEZ

CUESTIONARIO DE TRABAJO EN EQUIPO PARA LA DIRECCIÓN DEEDUCACIÒN Y PROMOCIÓN DE LA PROCURADURIA DE LOS DERECHOS

HUMANOS, SEDE CENTRAL, ZONA 1, GUATEMALA.

Este cuestionario se elaboró con la finalidad de establecer cuáles son lasactitudes y condiciones que debiera tener un buen trabajo en equipo,contribuyendo así el mejoramiento del mismo.

INSTRUCCIONES: Marque con una X la variable que usted considere se adaptea un buen desempeño en trabajo en equipo

1.- ¿Es mejor trabajar solo y así evitar cualquier conflicto?

Si No

2.- ¿Me muestro tolerante y comprensivo si alguien comete algún error?

Si No

3.- ¿Cuando alguien hace algo bien, se lo hago saber?

Si No

4.- ¿Considero diferentes opiniones antes de tomar una decisión?

Si No

5.- ¿Soy capaz de renunciar a mi espíritu competitivo de vez en cuando y dedesarrollar habilidades cooperativas?

Si No

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CUESTIONARIO DE TRABAJO EN EQUIPO PARA LA DIRECCIÓN DEEDUCACIÒN Y PROMOCIÓN DE LA PROCURADURIA DE LOS DERECHOS

HUMANOS, SEDE CENTRAL, ZONA 1, GUATEMALA.

Este cuestionario se elaboró con la finalidad de establecer cuáles son lasactitudes y condiciones que debiera tener un buen trabajo en equipo,contribuyendo así el mejoramiento del mismo.

INSTRUCCIONES: Marque con una X la variable que usted considere se adaptea un buen desempeño en trabajo en equipo

1.- ¿Es mejor trabajar solo y así evitar cualquier conflicto?

Si No

2.- ¿Me muestro tolerante y comprensivo si alguien comete algún error?

Si No

3.- ¿Cuando alguien hace algo bien, se lo hago saber?

Si No

4.- ¿Considero diferentes opiniones antes de tomar una decisión?

Si No

5.- ¿Soy capaz de renunciar a mi espíritu competitivo de vez en cuando y dedesarrollar habilidades cooperativas?

Si No

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CUESTIONARIO DE TRABAJO EN EQUIPO PARA LA DIRECCIÓN DEEDUCACIÒN Y PROMOCIÓN DE LA PROCURADURIA DE LOS DERECHOS

HUMANOS, SEDE CENTRAL, ZONA 1, GUATEMALA.

Este cuestionario se elaboró con la finalidad de establecer cuáles son lasactitudes y condiciones que debiera tener un buen trabajo en equipo,contribuyendo así el mejoramiento del mismo.

INSTRUCCIONES: Marque con una X la variable que usted considere se adaptea un buen desempeño en trabajo en equipo

1.- ¿Es mejor trabajar solo y así evitar cualquier conflicto?

Si No

2.- ¿Me muestro tolerante y comprensivo si alguien comete algún error?

Si No

3.- ¿Cuando alguien hace algo bien, se lo hago saber?

Si No

4.- ¿Considero diferentes opiniones antes de tomar una decisión?

Si No

5.- ¿Soy capaz de renunciar a mi espíritu competitivo de vez en cuando y dedesarrollar habilidades cooperativas?

Si No

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6.- ¿Se pierde mucho tiempo organizando la gente, es mejor no perder tiempo yenfrentar la tarea sólo?

Si No

7.- ¿No me gustan los equipos porque alguien más siempre se lleva el crédito?

Si No

8.- ¿Considera que es más fácil lograr un objetivo si se trabaja en conjunto?

Si No

9.- ¿Respeto siempre los puntos de vista ajenos aun cuando no los comparta?

Si No

10.- ¿Cuando surge algún problema con uno de sus colaboradores, evita discutirlofrente a los demás?

Si No

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BIBLIOGRAFIA

1. Borrell Francesl /Cómo Trabajar en Equipo y relacionarse eficazmente conjefes y compañeros/.--1ª ed.—Barcelona. Ediciones Gestión 2000

2. Davis, Keith, Newstron, John W. El comportamiento Humano en el Trabajo.6ª Ed. México. McGrax-Will. 1987. Pág 26 y 27

3. DeVille Jard/ La Psicología del Liderazgo/.—1ª ed.— Mexico BarcelonaBuenos Aires Editorial Grijalbo. S.A.1989

4. Lemus Ramírez Eluvia/Estudio de Clima Organizacional En la Facultad deHumanidades de la Universidad de San Carlos de Guatemala/.--.Informe.Universidad de San Carlos 2009.

5. Maddux Robert B./ Cómo formar un Equipo de Trabajo /.--1aed.—Barcelona. Editorial Gedisa, S.A.2001

6. Winter Robert S,/Manual de Trabajo en Equipo/.--1aed.—Madrid EspañaEdiciones Díaz de Santos, S.A.

EGRAFÍA

Trabajemos en equipo(En línea.__(Consultado el 8 de Julio de 2010)._ Disponiblehttp://www.trabajemosenequipo.com/tag/motivar/

Desventajas del trabajo en equipo__(En línea)__(Consultado 24 de Julio de2010).--http://www.trabajemosenequipo.com/2009/07/ventajas-y-desventajas-del-trabajo-en-equipo/

Trabajo en equipo--(En línea).--(Consultado el 14 de Septiembre de 2010).Disponiblehttp://www.trabajemosenequipo.com&oq=www.trabajemosenequipo.com&aq=f&aqi=&aql=&gs_sm=e&gs_upl=6462l54001l0l5752&fp=45a3cee299a7ff5b

Manual de Liderazgo (En línea.__ (Consultado el 24 de Septiembre de 2010).Disponible http://es.scribd.com/doc/13110693/Manual-de-Liderazgo

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CAPÍTULO IV

PROCESO DE EVALUACIÓN

4.1Evaluación del Diagnóstico

Se efectuó una evaluación en cada una de las etapas que se realizaron en eltranscurso del proyecto.

Para evaluar el diagnóstico se utilizó un plan,(apéndice 90) en el cual se estableceque fueron logrados a cabalidad los objetivos propuestos. Además del plan seutilizaron varias técnicas tales como guía de observación, entrevistas, encuesta yFODA. Con la colaboración del personal administrativo, docente y operativo selogró recopilar información de la institución.

Con la aplicación de la técnica de la observación a través de la Guía se observó lainfraestructura, las relaciones interpersonales entre trabajadores y recursosmateriales que se utilizan en la institución.

La técnica de la entrevista, permitió la conversación interactiva con el personaladministrativo, docente y operativo en la Dirección de Educación y Promoción dela Procuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1, Guatemala. Latécnica del FODA permitió conocer los Factores Internos tales como las Fortalezasy Debilidades y los Factores Externos que son las Oportunidades y las Amenazasde la Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduría de los DerechosHumanos, sede central, zona 1, Guatemala.

A través de la Guía de Sectores se logró conocer los aspectos comunidad,institución, Finanzas, Recursos Humanos, curriculum, Administrativo, Filosófico,Político, y Legal todo esto nos ayuda a detectar las necesidades que la Direcciónde Educación y Promoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sedecentral, zona 1, Guatemala. y las posibles soluciones a las mismas.

Las técnicas utilizadas permitieron detectar en la Dirección de Educación yPromoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1,Guatemala para luego analizar cuál sería el problema a solucionar; en eldiagnostico también se realizó el análisis de viabilidad y factibilidad para lasolución de problema, lo cual reflejó que el diagnóstico cumplió con su finalidad,ya que se alcanzaron los objetivos.

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4.2 Evaluación del Perfil

Para evaluar esta fase se llevó a cabo un control constante del cronograma deactividades,( pág. 19)también se revisaron los objetivos previstos.

Se consulto con personas que estuvieran bien informadas sobre el temaLiderazgo y Trabajo en Equipo para verificar la elaboración de correcta delinstrumento.

Se elaboró una lista de cotejo, para verificar el cumplimiento y alcance de losobjetivos propuestos.

Los resultados que muestra la lista de cotejo que evalúa el perfil del proyecto seanalizaron y el que refleja viabilidad para la ejecución es Liderazgo y Trabajo enEquipo para la Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduría de losDerechos Humanos, sede central, zona 1, Guatemala.

4.3 Evaluación de la Ejecución

En la fase de ejecución se realizaron varias reuniones con el asesor, con elobjetivo de informarle sobre el avance en la ejecución y el intercambio de ideas enla búsqueda de mejorar el producto a entregar.

Se llevo a cabó la validación del instrumento específico (pag.78) con el personaladministrativo, de la Institución. Para esto el personal colaboro de manera cordialcon la epesista.

También se realizó un evento de liderazgo y trabajo en equipo impartido por elIntecap a todo el Personal de la Dirección y de Educación y Promoción de laProcuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1, Guatemala.

La evaluación final se basa en el cumplimiento total de los objetivos que hanresultado como consecuencia del apoyo de la institución y también del esfuerzo yla perseverancia durante todo el proceso.

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CONCLUSIONES

Se mejoró las relaciones laborales entre personal administrativo, yeducadores de dicha institución esto ayudará a tener un mejor rendimientolaboral.

Se realizó un módulo diseñado de acuerdo a las necesidades de lainstitución, que ayudará a mejorar el liderazgo y trabajo en equipo queenfrenta el personal administrativo, educadores y operativo.

Se establece que el proyecto realizado le servirá al personal para conocercomo es su capacidad de liderazgo, contribuyendo así el mejoramiento delmismo.

Se gestionó el Evento Liderazgo y Trabajo en Equipo para el personal de laDirección de Educación y Promoción de la Procuraduría de los DerechosHumanos, sede central, zona 1, Guatemala.

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RECOMENDACIONES

Se les recuerda al personal administrativo y educadores que las relacioneslaborales son importantes esto ayudara a ejercer su trabajo en la instituciónde una mejor manera.

Que el Director, jefes, asesora y las autoridades de la Dirección deEducación y Promoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sedecentral, zona 1, Guatemala implementen el Módulo Liderazgo y Trabajo enEquipo, para mejorar el rendimiento laboral del personal.

Se motiva a la Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduría delos Derechos Humanos, sede central, zona 1, Guatemala realizar unaevaluación cada cierto tiempo de cómo se encuentra el liderazgo y trabajoen equipo en la institución.

Se exhorta a los administrativos de la Dirección de Educación y Promociónde la Procuraduría de los Derechos Humanos, sede central, zona 1,Guatemala a seguir capacitando a su personal, esto ayudara a tener unmejor desarrollo en sus labores.

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BIBLIOGRAFIA

1. Polo Luis Felipe Fundamento filosófico de los Derechos Humanos 1964.

2. Pereira Orozco, Alberto Introducción al Derecho 1 Cuarta Edición 2004

3. García Laguardia Jorge Mario Constitución Política de Guatemala.

4. Gálvez Ortiz Licia Comprensión de los derechos Humanos 1ª edicionesAurora Bogotá.

5. Morales Alvarado Sergio armando Procuraduría de los derechosHumanos.

6. Correo Electrónico WWW: Procuraduría de los Derechos Humanos

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APÉNDICE

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PLAN DE DIAGNÓSTICO

1. Datos de Identificación

Nombre: En la Dirección de Educación y Promoción de la Procuraduría de losDerechos Humanos, sede central, zona 1 , Guatemala

Dirección: 13 Calle 12-48 “A” Zona 1 Guatemala. (Anexo)

Carrera: Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa.

Facultad: Humanidades

Ejecutor del diagnóstico: Nelly Xiomara Hernández García

Fecha o tiempo de trabajo:

1.1 Objetivo General

Investigar sobre la organización y lo referente a administrativo; en la Dirección deEducación y Promoción de la Procuraduría de los Derechos Humanos, sedecentral, zona 1, Guatemala, ejecutando un diagnostico para dar una solución a losproblemas que afecten a la institución.

1.1.1 Objetivos Específicos

Determinar el estado en que se encuentra la Institución en cuanto ainfraestructura mobiliario y equipo.

Establecer las relaciones interpersonales, que se dan entre las personasque laboran en la institución.

Identificar las necesidades y carencias de la institución para buscar unaposible solución.

Recopilar información a través de la aplicación de técnicas e instrumentospertinentes.

Elaborar instrumentos de investigación diagnóstica para recopilarinformación.

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Validar los instrumentos

Aplicar los instrumentos de investigación diagnóstica.

Analizar los resultados obtenidos del diagnóstico.

Determinar la viabilidad y factibilidad de la solución planteada.

Evaluar el diagnóstico.

1.2 Lugar de Ubicación

13 Calle 12-48 “A” Zona 1 Guatemala. (Anexo)

2. Actividades

Presentación de Solicitud para realizar EPS

Elaboración del plan de diagnóstico

Elaboración de instrumentos para obtener información: guía deobservación, entrevista

Lectura de documentos históricos acerca del Dirección de Educación yPromoción de la PDH y su desarrollo.

Aplicación correcta de instrumentos y técnicas e instrumentos para obtenerinformación

Organizar la información obtenida

Análisis de la información

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Cronograma del Diagnóstico

AÑO 2010

No

Actividades

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre

Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Presentar lasolicitud EPS

2 Elaborar el Plande Diagnostico

3 Elaboración deinstrumentos paraobtenerinformación

4 Validación deinstrumentos paraobtenerinformación

5 Lectura dedocumentoshistóricos

6 Aplicacióncorrecta deinstrumentos ytécnicos

7 Organizar lainformación

8 Análisis de lainformación

9 Evaluación dediagnostico

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2.2 Técnicas

Participativas:

FODA Entrevista Encuesta

No Participativas:

Guía de los ocho sectores Guía de la Observación Investigación documental

2.3 Recursos a Utilizar

Humanos:

Personal Administrativo Personal técnico profesional Personal Operativo Asesor Estudiante de EPS.

Materiales:

Documentos históricos Mobiliario y equipo de informática Mobiliario y equipo de oficina

Físicos:

Infraestructura Financieros

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2.4 Presupuesto

Recursos cantidad Costo

Materiales de oficina Hojas, lapicero,marcadores, folders

Q.60.00

Transporte 8 buses cada día Q1600.00

Equipo de Informática 1 cartucho de tinta eimpresiones

Q250.00

Teléfono Llamadas Q150.00

Fotocopias 100 Q25.00

Internet 40 horas Q.350.00

Imprevistos 10% Q.126.00

Total Q.2561

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GUIA DE SECTORES PARA LA ELABORACIÓN DE DIAGNÓSTICO

I SECTOR COMUNIDAD

AREA INDICADOR

1. Geográfica 1.1 LocalizaciónEn la Dirección de Educación y Promoción de la

Procuraduría de los Derechos Humanos, sede central,zona 1, Guatemala se encuentra ubicada en la 13 calle12-48 “A” zona 1 ciudad de Guatemala.

1.2 Tamaño

En la Dirección de Educación y Promoción de laProcuraduría de los Derechos Humanos, sede central,zona 1, Guatemala tiene un área perimetral de unamanzana.

1.3 Clima, suelo, principales accidentes

El clima en la Dirección de Educación y Promoción dela Procuraduría de los Derechos Humanos, sedecentral, zona 1, Guatemala es caluroso debido que eledificio no es adecuado y también al calentamientoglobal ya que antiguamente la ciudad capital eraconocida como un área de clima templado.

2. Histórica 2.1 Primeros Pobladores

En el valle de panchoy la capital resistió 230 años,hasta que fue destruida por los terremotos de SantaMarta en el fatídico año de 1773. Fue el CapitánGeneral Don Martín de Mayorga quien decide eltraslado al valle de la Virgen, pese a la oposición de lamayoría de vecinos.

El traslado se lleva a cabo en el año 1777, surgiendoasí la nueva Guatemala de la Asunción.

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3. Política 3.1 Gobierno local

El trabajo del Gobierno local es ejecutado por elAlcalde de la región

4. Social 4.1 Ocupación de los habitantes

El comercio es una de las principales, pero tambiénexisten oficinas que prestan servicios varios talescomo, asesoría jurídica y económica.

4.2 Agencias educacionales: escuelas, colegios,otras.

Existen varios colegios en los alrededores, tambiénescuelas e institutos de nivel diversificado.

4.3 Viviendas

El tipo de vivienda en esta comunidad es construida deblock, de uno o dos pisos con muro perimetral.

4.4 Centros de recreación

Encontramos centros comerciales y restaurantes.

4.5 Transporte

Existe transporte urbano

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De la información obtenida, señale los siguientes aspectos:

II SECTOR INSTITUCIÓN

AREA INDICADOR

1. Localización geográfica 1.1 Ubicación

13 Calle 12-48 “A” Zona 1 Guatemala.(Anexo)

1.2 Vías de accesoEn la Dirección de Educación y Promociónde la Procuraduría de los DerechosHumanos Se puede efectuar por la zona 1,en el bus 101 y algunos Microbuses queproceden de la zona 18.

Problemas del sector Factores que loProducen

Soluciones

-Existen contaminaciónambiental.

- Contaminación Auditiva

-Automotores muyescasos

-calles solitarias

-Sonido de automotores

Plan para las empresasencargadas de losautobuses coordinar que lasparadas sean en lugaresseguros y mejorar la calidadde los automotores.

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2. Localización Administrativa 2.1 Tipo de Institución

En la Dirección de Educación y Promoción dela Procuraduría de los Derechos Humanos,sede central zona 1, Guatemala es unainstitución estatal.

2.2 Región, área, distrito

En la Dirección de Educación y Promoción dela Procuraduría de los Derechos Humanos,sede central, zona 1, Guatemala se encuentraen la ciudad de Guatemala, en área urbana.

3. Historia de la Institución 3.1 Origen

La ley de la comisión de los DerechosHumanos del Congreso de la República y delProcurador de los Derechos Humanos(Decretos 54-68 y 32-87), estipula en elartículo 18 que para el cumplimiento de lo queestablecen sus atribuciones esenciales, elProcurador deberá contemplar por lo menoscon la Dirección de Educación y Promoción dela Procuraduría de los Derechos Humanos. Encumplimiento de este mandato constitucional,se crea en enero de 1990 mediante el AcuerdoS.G. 87-90, el Dirección de Educación yPromoción.

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99

4. Edificio 4.1 Área

El edificio tiene un área de 252mts.

Posee un área construida de 250mts.

4.2 Área descubierta

Cuenta con un área descubierta en el ladoizquierdo de 2 mts.

4.3 Locales disponibles

No existen oficinas disponibles, ya que cadauna de ellas tiene destinada su forma de uso.

Sus ambientes están distribuidos en dosniveles, los cuales están destinados para 9oficinas, 1 salón de usos múltiples y sanitarios.

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100

5. Ambientes y equipamiento 5.1 Salones específicos

La institución, cuenta con un salón de usosmúltiples, la cual es utilizada, paraconferencias y reuniones.

5.2 Oficinas

Existen 9 oficinas, las cuales hay dos o treseducadores en cada una de ellas y en algunasde ellas se encuentran instaladas lassecretarias.

5.3 Servicios Sanitarios

Existen para damas y caballeros en ambasplantas, cuentan con espejo y espacio.

5.4 Biblioteca

Cuentan con biblioteca, la misma es utilizadapara préstamo interno o externo para facilitarla búsqueda de información cuentan con unfichero organizado de esta forma obtienen lainformación fácilmente.

De la información obtenida, señale los siguientes aspectos:

Problemas del Sector Factores que loproducen

Soluciones

La institución no tienecapacidad física para lacantidad de personal.

Falta de oficinas Alquilar otro edificioadecuado a la cantidad depersonal con que cuenta elEn la Dirección deEducación y Promoción dela Procuraduría de losDerechos Humanos.

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101

III SECTOR DE FINANZAS

AREA INDICADOR

1. Fuentes de financiamiento 1.1 Presupuesto de la instituciónEl presupuesto asignado a la Procuraduría delos Derechos Humanos para el 2009 asciende a102 Millones al año.

1.2 Presupuesto para el Dirección deEducación y promoción, de la Procuraduríade los Derechos Humanos , sede central,zona 1, Guatemala

La Procuraduría de los Derechos Humanos leasigno a la Dirección de Educación y 1 Millón423.800.

2. Costos 2.1Salarios

2.2 Materiales y Suministros

Q 132,000.00

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102

2.3 Mantenimiento

Q 25,000.00

2.4 Servicios Generales (teléfono, luz y otros)

Q 3,300

3. Control de Finanzas 3.1 Estado de cuenta

Anual y mensual

3.2 Disponibilidad de fondos

Mensual

3.3 Auditoría Interna y Externa

Permanente y hacen sus programas de auditoríaInterna cuatrimestrales y anuales.

3.4 Manejo de libros contables

A través del sistema SIAF Sag y los deContraloría General de cuentas.

3.5 Otros Controles

Arqueo de caja, ejecución presupuestaria,conciliaciones bancarias y inventario.

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103

De la información obtenida, señale los siguientes aspectos:

Problemas del sector Factores que losproducen

Soluciones

Institución con necesidadde Alquilar otro anexo.

Bajo presupuestoasignado a la institución

Ampliar Presupuesto

IV RECURSOS HUMANOS

AREA INDICADOR

1. Personal Operativo 1.1 Total de trabajadores

26 Trabajadores

1.2 Total de trabajadores fijos e interinos

El personal que desea ingresar a esta institucióndebe de llenar una solicitud en RecursosHumanos en base a los datos obtenidosevalúan su perfil y si hubiera alguna plazadisponible se le brinda pero por contrato y serenueva cada año, si la persona continuara.

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2. PersonalAdministrativo

2.1 Total de trabajadores

7 Trabajadores

2.2 Total de trabajadores fijos e interinos

El personal administrativo trabaja de formapresupuestada, su salario siempre será elmismo ya que no existe un incremento salarialdentro de la institución aunque tengan variosaños de laborar o tengan estudios superiores.

3. Personal de Servicio 3.1 Total de trabajadores

2 trabajadores

3.2 Total de trabajadores fijos e interinos

Las personas de servicio son presupuestadas ytienen un horario de 7:00 de la mañana a 04:00de la tarde.

Problemas del Sector Factores que losproducen

Soluciones

Inestabilidad Trabajo por contrato

Las personas que eneste momento seencuentran porcontrato puedan estarde formapresupuestada.

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105

VI SECTOR ADMINISTRATIVO

AREA INDICADOR

1.PLANEAMIENTO 1.1 Tipos de planeamiento

Los implementan de forma semestral,trimestral y anual tomando comoprioridad las necesidades de lainstitución, para la elaboración de lasmismas participan todos loseducadores.

Y ahora se les está pidiendo a todas lasentidades públicas que planifiquen deforma cuatrimestral.

2. Organización 2.1 Niveles Jerárquicos deorganización

Existen los niveles de jerarquía ya queen el Dirección de Educación YPromoción de la Procuraduría de losDerechos Humanos, sede central, zona1, Guatemala hay un Director.

2.2 Organigrama

La Dirección de Educación y Promociónde la Procuraduría de los DerechosHumanos, sede central, zona 1,Guatemala cuenta con organigrama,mismo que ha cambiado en algunasocasiones de acuerdo a lasnecesidades de la misma.

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2.3 Existencia o no de manual defunciones

El manual indica la labor a desarrollaren la institución

3. Coordinación 3.1 Existencia o no de informativosinternos

Para informar al personal sobre lasactividades a realizar e la institución sehace por medio de Memos o boletín.

3.2 Existencia o no de Carteleras

Existen carteles pegados en loscorredores sobre los eventos arealizarse en la institución.

3.3Tipos de Comunicación

La comunicación se da a través deteléfono, correo electrónico verbalescrita y por radio.

4. Control 4.1 Registro de asistencia

Los docentes tienen una tarjeta decontrol y un libro de asistencia queindica el inicio y cierre de labores.

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4.2 Evaluación de Personal

Recursos Humanos es el encargado deevaluar al personal administrativo ydocente de la Dirección de Educación yPromoción de la Procuraduría de losDerechos Humanos, sede central, zona1 , Guatemala realizándolo cada año.

Solo el personal operativo no tieneninguna evaluación.

5. Supervisión 5.1 Mecanismos de Supervisión

La supervisión se da a través de laobservación y el cumplimiento deobjetivos del trabajo realizado delpersonal.

5.2Personal encargado de lasupervisión

Entre los encargados de la supervisiónencontramos al director y jefes de cadadirección.

De la información obtenida, señale los siguientes aspectos:

Problemas del Sector Factores que losProducen

Soluciones

Supervisión realizada porel director

Falta de elementos desupervisión escritos o por

meritos

Crear instrumentos desupervisión que motiven

al personal.

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VIII SECTOR FILOSÓFICO Y POLITICO

AREA INDICADOR

1.Filosofía de la Institución 1.1 Visión

“La Dirección de Educación yPromoción es la instancia delProcurador de los Derechos Humanos,responsable de generar e implementarla política institucional de educación enderechos humanos, incidiendo en latransformación de la realidad a favor dela dignidad, la plena vigencia de losderechos humanos y la construcción deun Estado justo, equitativo eintercultural.”

1.2 Misión“La Dirección de Educación yPromoción es la instancia delProcurador de los Derechos Humanos,que a través de la educación enderechos humanos, promueve e incideen la transformación de la personahumana, la vivencia de los derechoshumanos y una cultura de paz.

2. Políticas de la Institución

2.1 Políticas

“a) Impulsar el Plan NacionalMultiinstitucional de Educación enDerechos Humanos.

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109

b) Monitorear la enseñanza de DD.HH.en el sistema educativo nacional.

c) Supervisar la enseñanza de DD.HH.en las academias de la policía NacionalCivil.

d) Impulsar programas de producciónde materiales educativos y de difusiónde los DD.HH. especialmente dirigido aniños /as y jóvenes.

e) Propiciar, apoyar y coordinarprogramas y procesos de educación enDD.HH. con organizaciones sociales einstitucionales gubernamentalesvinculadas al tema.”

De la información obtenida, señale los siguientes aspectos:

Problemas del sector Factores que loProducen

Soluciones

No se evidencia problemaen este sector.

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110

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

DEPARTAMENTO DE PEDAGOGIA

FACULTAD DE HUMANIDADES

LICENCIATURA EN PEDAGOGIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

EJERCICIO PROFESIONAL SUPERVISADO

ASESOR: LEONEL CUY

GUÍA DE OBSERVACIÓN

Infraestructura de la Dirección de Educación y Promoción de la PDH: Espaciosdefinidos, condiciones de oficinas y sanitarios.

No. Aspectos a observar Si No

1

Los espacios de las oficinas son adecuados

X

2

Las oficinas cuentan con ventilación adecuada

X

3

Las oficinas cuentan con la claridad que se necesita

X

4 Los servicios sanitarios son suficientes para el personal de la

institución

X

5 Las instalaciones en general se encuentran en buenas condiciones

físicas

X

Relaciones Interpersonales: personal administrativo, técnico profesional y personaloperativo.

No. Aspectos a observar SI NO

1Se evidencia integración e interrelación positiva entrePersonal administrativo y técnico profesión

X

2Existen relaciones de comunicación abiertas entre técnicoProfesional y personal operativo.

X

3Se evidencia cordialidad entre personal administrativo yOperativo

X

110

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

DEPARTAMENTO DE PEDAGOGIA

FACULTAD DE HUMANIDADES

LICENCIATURA EN PEDAGOGIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

EJERCICIO PROFESIONAL SUPERVISADO

ASESOR: LEONEL CUY

GUÍA DE OBSERVACIÓN

Infraestructura de la Dirección de Educación y Promoción de la PDH: Espaciosdefinidos, condiciones de oficinas y sanitarios.

No. Aspectos a observar Si No

1

Los espacios de las oficinas son adecuados

X

2

Las oficinas cuentan con ventilación adecuada

X

3

Las oficinas cuentan con la claridad que se necesita

X

4 Los servicios sanitarios son suficientes para el personal de la

institución

X

5 Las instalaciones en general se encuentran en buenas condiciones

físicas

X

Relaciones Interpersonales: personal administrativo, técnico profesional y personaloperativo.

No. Aspectos a observar SI NO

1Se evidencia integración e interrelación positiva entrePersonal administrativo y técnico profesión

X

2Existen relaciones de comunicación abiertas entre técnicoProfesional y personal operativo.

X

3Se evidencia cordialidad entre personal administrativo yOperativo

X

110

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

DEPARTAMENTO DE PEDAGOGIA

FACULTAD DE HUMANIDADES

LICENCIATURA EN PEDAGOGIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

EJERCICIO PROFESIONAL SUPERVISADO

ASESOR: LEONEL CUY

GUÍA DE OBSERVACIÓN

Infraestructura de la Dirección de Educación y Promoción de la PDH: Espaciosdefinidos, condiciones de oficinas y sanitarios.

No. Aspectos a observar Si No

1

Los espacios de las oficinas son adecuados

X

2

Las oficinas cuentan con ventilación adecuada

X

3

Las oficinas cuentan con la claridad que se necesita

X

4 Los servicios sanitarios son suficientes para el personal de la

institución

X

5 Las instalaciones en general se encuentran en buenas condiciones

físicas

X

Relaciones Interpersonales: personal administrativo, técnico profesional y personaloperativo.

No. Aspectos a observar SI NO

1Se evidencia integración e interrelación positiva entrePersonal administrativo y técnico profesión

X

2Existen relaciones de comunicación abiertas entre técnicoProfesional y personal operativo.

X

3Se evidencia cordialidad entre personal administrativo yOperativo

X

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111

Recursos materiales: Existencia y uso apropiado de equipo, materiales yherramientas.

No. Aspectos a observar Si No1

Existe material didáctico para el personal técnico profesional X2

Se evidencia uso de material audiovisual para apoyo personalTécnico profesional X

3Se observa uso de la biblioteca X

4Existe mobiliario y equipo adecuado al trabajo que en cada oficinase realiza X

5Se evidencia uso adecuado al mobiliario y equipo de parte delpersonal X

Cooperación, integración e intercambio de conocimientos.

No. Aspectos a observar Si No1

Relaciones de armonía en cada una de las áreas de educaciónX

2Trabajo en grupos

X

3Sugerencias y puntos de vista positivos

X

4Intercambio de opiniones en el ámbito laboral

X

5Cordialidad en la actividades diarias

X

6Interés por los demás

X

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112

Gestión Actividades que se realizan para obtener fondos o materiales

No Aspectos a observar Si No1

Evidencia de mejoras en la infraestructura en la instituciónX

2Existencia de equipos de informática que sean de apoyo al personal

X

3Alquiler de local

X

4Ventas

X

5Se recibe ayuda económica internacional

X

6Se reciben donaciones

X

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113

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

DEPARTAMENTO DE PEDAGOGIA

FACULTAD DE HUMANIDADES

LICENCIATURA EN PEDAGOGIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

EJERCICIO PROFESIONAL SUPERVISADO

ASESOR: LEONEL CUY

ENCUESTA A LOS EDUCADORES DE LA DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN YPROMOCIÓN DE LA PDH, SEDE CENTRAL, ZONA 1, GUATEMALA

Instrucciones: Responda los cuestionamientos que se le plantean marcando conuna X su respuesta.

1.- ¿Además de laborar en la PDH tiene otra actividad laboral?

Si no

2.- ¿Ha recibido algún tipo de capacitación para la realización de su trabajo?

Si no

3.- ¿Le gustaría recibir alguna capacitación específica?

Si no

4.- ¿Enfrenta algún tipo de problema en la realización de sus actividades diarias?

Si no

5.- ¿Cree que se pueden realizar actividades para mejorar su desempeño laboralen la PDH?

Si no

6.- ¿Cuenta con el equipo de computo necesario, que le permita desempeñar bienen su trabajo?

Si no

113

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

DEPARTAMENTO DE PEDAGOGIA

FACULTAD DE HUMANIDADES

LICENCIATURA EN PEDAGOGIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

EJERCICIO PROFESIONAL SUPERVISADO

ASESOR: LEONEL CUY

ENCUESTA A LOS EDUCADORES DE LA DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN YPROMOCIÓN DE LA PDH, SEDE CENTRAL, ZONA 1, GUATEMALA

Instrucciones: Responda los cuestionamientos que se le plantean marcando conuna X su respuesta.

1.- ¿Además de laborar en la PDH tiene otra actividad laboral?

Si no

2.- ¿Ha recibido algún tipo de capacitación para la realización de su trabajo?

Si no

3.- ¿Le gustaría recibir alguna capacitación específica?

Si no

4.- ¿Enfrenta algún tipo de problema en la realización de sus actividades diarias?

Si no

5.- ¿Cree que se pueden realizar actividades para mejorar su desempeño laboralen la PDH?

Si no

6.- ¿Cuenta con el equipo de computo necesario, que le permita desempeñar bienen su trabajo?

Si no

113

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

DEPARTAMENTO DE PEDAGOGIA

FACULTAD DE HUMANIDADES

LICENCIATURA EN PEDAGOGIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

EJERCICIO PROFESIONAL SUPERVISADO

ASESOR: LEONEL CUY

ENCUESTA A LOS EDUCADORES DE LA DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN YPROMOCIÓN DE LA PDH, SEDE CENTRAL, ZONA 1, GUATEMALA

Instrucciones: Responda los cuestionamientos que se le plantean marcando conuna X su respuesta.

1.- ¿Además de laborar en la PDH tiene otra actividad laboral?

Si no

2.- ¿Ha recibido algún tipo de capacitación para la realización de su trabajo?

Si no

3.- ¿Le gustaría recibir alguna capacitación específica?

Si no

4.- ¿Enfrenta algún tipo de problema en la realización de sus actividades diarias?

Si no

5.- ¿Cree que se pueden realizar actividades para mejorar su desempeño laboralen la PDH?

Si no

6.- ¿Cuenta con el equipo de computo necesario, que le permita desempeñar bienen su trabajo?

Si no

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7.- ¿Esta contratado por tiempo indefinido?

Si no

8.- ¿El horario de su trabajo le permite llevar a cabo las actividades que

desempeña en su cargo con eficiencia y eficacia?

Si no

9.- ¿Asisten todos los inscritos en los diplomados que usted imparte?

Si no

10.- ¿Observa usted un cambio de actitud en los participantes al terminar su

programa?

Si no

11.- ¿Planifica su clase al grupo de personas a su cargo?

Si no

12.- ¿Recibe material didáctico para la realización de sus actividades laborales?

Si no

13.- ¿Tiene usted un horario de trabajo?

Si no

14.- ¿Cuenta el departamento de educación con transporte para el traslado de sus

actividades labores?

Si no

15.- ¿Realiza otra actividad en la institución fuera de lo que usted fue empleado?

Si no

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ANEXOS

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EVENTO DE LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

IMPARTIDO: MARDOQUEO CARRILLO

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DIEZ FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para que un grupo sobreviva y funcione bien, es necesario que se den lassiguientes condiciones.

Metas Comunes. Los integrantes de un grupo necesitan contar con una razónpara permanecer y trabajar unidos. Las metas de un grupo racionalizan suexistencia.

Liderazgo. Los grupos necesitan líderes y miembros que puedan actuar comolíderes cuando sea necesario.

INTERACCIÓN E INVOLUCRACIÓN DE TODOS LOS MIEMBROS. Para lograr elefecto sinérgico y un espíritu de grupo, todos sus integrantes deben contribuiractivamente.

PRESERVACIÓN DE LA AUTOESTIMA INDIVIDUAL. El bienestar del grupo nodebe imperar hasta el punto que sus miembros pierdan la autoestima.

COMUNICACIONES ABIERTAS. Los miembros del grupo necesitan sentir quepueden expresarse libremente y que los canales de comunicación están abiertospara todos.

PODER DENTRO DEL GRUPO PARA TOMAR DECISIONES. El trabajo delgrupo debe centrarse alrededor de las cosas que puedan influenciar.

ATENCIÓN TANTO AL PROCESO COMO AL CONTENIDO. Para que la gentefuncione bien como grupo, es necesario prestarle atención tanto al proceso usadopara realizar el trabajo como al contenido del mismo o de la tarea de grupo.

CONFIANZA MUTUA. La confianza depende de la forma que tomen lasrelaciones entre líder y el grupo.

RESPETO POR LAS DIFERENCIAS. Los integrantes del grupo necesitan percibirque pueden entre líder y el grupo.

RESOLUCIÓN CONTRUCTIVA DE CONFLICTOS. Es lógico que se presentenconflictos. Cuando sucede, deben encerarse con actitudes saludables.

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118

10 CONSEJOR PARA INTEGRAR UN EQUIPO TRIUNFADOR

El trabaja en equipo debe ser: “ tu meta primordial”

TRABAJA: “ hombro con hombro”

Ama lo que hagas

Piensa en grande

No te conformes con poco

Comunícate eficazmente

Haz que la gente se sienta feliz

Ayuda a los demás, cuando lo necesiten

Comprométete en serio con tu meta

Capacítate y fórmate para estar preparado: SIEMPRE

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DEFINICION DE LIDERAZGO

Es la capacidad para conseguir que hombres ymujeres hagan lo que no les gusta hacer y que leguste.

Arte o proceso de influir en las personas para que seesfuercen voluntaria y entusiastamente en elcumplimiento de metas grupales. Lo ideal sería que sealentara a los individuos a desarrollar no solodisposición a trabajar, sino también a hacerlo conahínco y seguridad en sí mismos. El ahínco en pasión,formalidad e intensidad en la ejecución del trabajo, laseguridad, es reflejo de experiencia y capacidadtécnica.

Los líderes contribuyen a que un grupo alcance susobjetivos mediante la máxima aplicación de suscapacidades. Lo que hace que una persona sea líderes la disposición de la gente a seguirla. Además, lagente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios parala satisfacción de sus deseos y necesidades.

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ESTILOS DE LIDERAZGO

EL LÍDER AUTOCRATICO, impone y espera cumplimiento, y conduce por mediode la capacidad de retener u otorgar premios o castigos.

EL LÍDER DEMOCRATICO O PARTICIPATIVO, consulta a sus subordinadosrespecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación.

EL LÍDER LIBERAL O DE RIENDA SUELTA, hace un uso muy reducido de supoder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un algo gradode independencia en sus operaciones.

LIDER VISIONARIO, el que estimula permanentemente a sus seguidoresponiendo como estandarte la visión, con lo cual genera un fuerte de espíritu decompromiso.

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CINCO NIVELES DEL LIDERAZGO

5.- PERSONALIDAD

RESPETO

La gente sigue por lo que usted es y por lo que usted representa.

Sus seguidores son leales y están dispuestos a sacrificarse. Su mayor satisfacción se deriva de obtener el desarrollo y el crecimiento de

los demás. Usted trasciende la organización.

4.- DESARROLLO HUMANO

REPRODUCCION

La gente sigue por lo que usted ha hecho por ellos.

De prioridad al desarrollo de las personas. Sea un modelo que los demás imiten. Comprenda que las personas son su activo más valioso.

3.- PRODUCCION

RESULTADO

La gente sigue por lo que usted ha hecho por la organización.

Inicie y acepte la responsabilidad de crecer. Desarrolle y siga una declaración de propósito. Comunique la estrategia y visión de la organización.

2.- PERMISO

RELACIONES

La gente le sigue porque quiere.

Haga más exitosos a quienes trabajan con usted. Triunfe o no haga nada. Trate con sabiduría a la gente difícil.

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1.- POSICION

DERECHOS

La gente sigue porque tiene que hacerlo.

Conozca bien en qué consiste su trabajo Conozca la historia de su organización Acepte la responsabilidad Ofrezca ideas creativas de cambio y mejoramiento.

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123

LIDER

Es la persona quedetermina el caminode la empresa uorganización debeseguir y motiva a sugente para alcanzarmetas.

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RECONOCER ERRORES Y SALIRSE A TIEMPO

Cuando el líder reconoce humildemente sus errores ante sussubordinados adquiere credibilidad y, sobre todo, inspiraconfianza.

Sin embargo es frecuente que el líder piense que todo elmundo meno él, se equivoca; y si de algo tenemos que estarconvencidos por completo es de que todos los sereshumanos estamos expuestos a cometer errores.

Cada vez que nos equivocamos lo primero que buscamos es:quien se puso en nuestro camino, quien fue el tonto que seatravesó y quien tuvo la culpa del error que cometimos. Cadavez que se equivoque la primera pregunta que debe hacerseun líder de EXCELENCIA y toda aquella persona que aspireal éxito.

Es: ¿Qué me equivoqué yo?, y hacerlo con toda sinceridad.El maestro Edwards Dewing afirma que el 100% de las fallasen una organización, el 85% corresponde al líder y solo el15% el de los niveles operativos. Resulta que los líderessomos el peor enemigo de la estructura corporativa ydesafortunadamente siempre hallamos a alguien a quienecharle la culpa………..Cuando usted se equivoque piense el85% de las veces la culpa es de uno mismo y la forma deiniciar el camino al éxito es comprender que nosotros tambiéncometemos errores

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125

RASGOS PRINCIPALES DE LOS LÍDERES

LA VISIÓN

EL AMOR A LA ACTIVIDAD

EL CORAJE, EL AMOR Y LA PERSISTENCIA

LA GRAN CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN

LA CAPACIDAD PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y VENCER ELTEMOR A LOS ERRORES

LA ENERGIA O ENTUSIASMO

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¿QUIERE SER LIDER? ¡TRABAJE, TRABAJE, TRABAJE, TRABAJE,TRABAJE!!

AFUERA EL MIEDO (NO LO NECESITA)

ADELANTE LA CONFIANZA EN SI MISMO Y EN SU EQUIPO

BUSQUE EL CAMBIO

ENSAYE SOLUCIONES CREATIVAS

EQUIVOQUESE Y PERMITA EL ERROR

NO A LAS CONVERSACIONES INUTILES QUE NO TRAEN NADAPRODUCTIVO

OLVIDE EL LO “DEBERIA” Y “HUBIERA”

QUEJAS ESTERILES QUE NO ANCLAN AL PASADO Y A LA CULPA.

FELICITE, RECOMPENSE, AGRADEZCA (LAS PALABRAS “POR FAVOR”Y “GRACIAS”, HACEN MILAGROS) USELAS.

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127

DOCE CUALIDADES DE LOS LÍDERES SOBRESALIENTES

Aunque la fortaleza y la habilidad individual puede variar, la mayoría de losexpertos concuerdan que los líderes sobresalientes tienden a ver el mundo de lamisma manera. Un sólido conjunto de valores son particularmente importantespara ellos, dado que constituye un compromiso a un alto comportamiento ético.Muchos poseen fuertes convicciones religiosas. La mayoría son altamentedisciplinados.

1.- LIBERA CON EL EJEMPLO: Sirve como ejemplo para los demás

2.- DESARROLLAN UNA VISIÓN: Son un sentido de dirección para los demás

3.- SON GRANDES COMUNICADORES: y eso incluyen ser un buen oyente.

4.- SE GANAN LA CONFIANZA DE LOS OTROS: Comportándose de unamanera consistente, ética y equitativa.

5.- SON CALMADOS ANTE LA PRESION: Especialmente cuando las cosas vanmal.

6.- INCENTIVAN EL DESACUERDO CONSTRUCTIVO: Atraen y mantienenbuena gente que se enriquecen en este tipo de entornos.

7.- SE COMPORTAN DE UNA MANERA PROFESIONAL: Tanto en el trabajocomo en su vida privada.

8.- HACEN SIMPLES LAS COSAS COMPLICADAS: Para ayudar a la máximacomprensión y minimizar la confusión.

9.- HACEN NATURAL EL CONCEPTO DE EQUIPO DE TRABAJO: Mostrandorespeto por todas personas.

10.- DISFRUTAN AYUDANDO A OTROS A TENER ÉXITO: Apoyado a laspersonas a desarrollar sus fortalezas y reconocer los logros.

11.- SON EJECUTORES SOBRESALIENYTES: Trabajan duro, poniendoatención a los detalles y responsabilidades.

12.- DESINCENTIVAN LA INEFICIENCIA: Sabiendo como identificar y aislar aaquellos con habilidad para manipular y distorsionar las cosas de los que tienen lahabilidad de producir resultados.

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CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Hemos mencionado la necesidad de coordinar el esfuerzo de todos los integrantesde una organización, encaminándolo hacia un objetivo común.

Veamos ahora algunas condiciones que deben cumplirsepara que podamos formar un eficiente equipo de trabajo

RESPONSABILIDAD

INTEGRACIÓN

COOPERACIÓN

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CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Hemos mencionado la necesidad de coordinar el esfuerzo de todos los integrantesde una organización, encaminándolo hacia un objetivo común.

Cada uno de los integrantes del equipodebe conocer perfectamente sus funcjonesy esmerarse por llevarlas a cabo coneficacia.

Para que un equipo de trabajo funcionedebe estar unido. Aquel que cree conflictosesta ayudando a desintegrar el grupo, y ungrupo destruido no puede ponerse deacuerdo para alcanzar el objetivo.

Cooperar significa estar dispuesto a ayudaral otro, ofrecer nuestra colaboración cuandovemos que un compañero tiene dificultadeso esta presionado por el trabajo. Claro estásin descuidar tus funciones.

Veamos ahora algunas condiciones que deben cumplirsepara que podamos formar un eficiente equipo de trabajo

RESPONSABILIDAD

INTEGRACIÓN

COOPERACIÓN

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CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Hemos mencionado la necesidad de coordinar el esfuerzo de todos los integrantesde una organización, encaminándolo hacia un objetivo común.

Cooperar significa estar dispuesto a ayudaral otro, ofrecer nuestra colaboración cuandovemos que un compañero tiene dificultadeso esta presionado por el trabajo. Claro estásin descuidar tus funciones.

Veamos ahora algunas condiciones que deben cumplirsepara que podamos formar un eficiente equipo de trabajo

RESPONSABILIDAD

INTEGRACIÓN

COOPERACIÓN

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RESPETO MUTUO

RECONOCIMIENTO

CUANDO TRABAJAMOS EN EQUIPO TODOS SOMOS IMPORTANTES

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Tratar a los demás miembros del equipo conconsideración. Respetar las caracteristicaspersonales de cada uno de nuestroscompañeros. Ser comprensivos y tolerantes conellos. Eso ayudará a crear en nuestroestablecimiento un clima de amistad.

No debemos olvidar palabras dereconocimiento o de agradecimiento a lalabor de los demás. Por ejemplo:

RESPETO MUTUO

RECONOCIMIENTO

CUANDO TRABAJAMOS EN EQUIPO TODOS SOMOS IMPORTANTES

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Tratar a los demás miembros del equipo conconsideración. Respetar las caracteristicaspersonales de cada uno de nuestroscompañeros. Ser comprensivos y tolerantes conellos. Eso ayudará a crear en nuestroestablecimiento un clima de amistad.

RESPETO MUTUO

RECONOCIMIENTO

CUANDO TRABAJAMOS EN EQUIPO TODOS SOMOS IMPORTANTES

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TRABAJO EN EQUIPO PARA BRINDAR UN SERVICIO DE CALIDAD

¿Pero que es trabajo en equipo?

Es una reunión de personas que trabajan coordinadamente, por un objetivo común, quelogra un mejor resultado que los que obtendrían los mismos individuos trabajando por

su cuenta.

REGLAS DE ORO PARA TRABAJAR EN EQUIPO

TENER UN OBJETIVO EN COMUN

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COOPERACIÓN

COMUNICACIÓN

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INVOLUCRAMIENTO

COMPAÑERISMO

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ESPÍRITU DE EQUIPO

LA UNION HACE LA FUERZA

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