Negocios Manual

“Tómate tu tiempo para deliberar, pero cuando llegue el momento

de la acción, deja de pensar y ponte en movimiento.”

Andrew Jackson

MANUALD E L P A R T I C I P A N T E

Manual extraído del Business Model Generation Book y adaptado por Fundación Banhcafé

B A S A DO EN EL MÉTODO D E L I ENZO D E ALEX OSTERWALD ERDiseño y Diagramación: grupoespaciocreativo.com - Edicion 2014 ©

Edicion 2014 ©



B A S A DO EN EL MÉTODO D E L I ENZO D E ALEX OSTERWALD ER

Estimado lector y compañero de viaje, a través de estas páginas asumimos el reto de acompañarte en la búsqueda de un propósito personal que alimente tu voluntad hacia una realización positiva, plena y verdadera. Te aconsejamos abrir los ojos a la realidad frente a ti, para que descubras en ella la oportunidad de inspiración y libertad de creación de nuevos senderos de cambio que liberen la flama interior de tus talentos.

La conciencia de esto y la intensidad de la provocación recibida nos han hecho sentir con urgencia la responsabilidad de compartir esta propuesta de formación que de alguna manera ya ha impactado nuestra propia experiencia educativa de forma positiva, lo cual consideramos que pudiera ser de mucha ayuda para ti y para otros.

Por Wilmer S. Gallardo Inspirado en apuntes de Luigi Giussani

Trabajo colaborativo El presente manual es una compilación de medios didácticos propios y referenciados validados a través de la experiencia y sistematizados en el componente de Investigación y Desarrollo impulsado por la Fundación Banhcafé con acompañamiento de las organizaciones ACRA de Italia,CESAL de España Y HONDURAS GLOBAL. Este representa un esfuerzo colaborativo en el que se involucraron técnicos, asesores, voluntarios, socios y aliados estratégicos, jóvenes beneficiarios de proyectos ejecutados con apoyo de la Unión Europea, la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo y conducidos técnicamente por el Programa FACILIDAD/GIZ, ejecutado por la Cooperación Alemana para el Desarrollo por encargo del Ministerio Federal Alemán de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ)

Adaptación de contenido: Grupo Espacio Creativo Fundación Banhcafé Honduras Global Cesal Facilidad GIZ

Honduras, C.A. 2014

ÍNDICEPREPARACIÓNIntroducción 6Organización 8Punto de partida 9Modelo 10Perfil emprendedor 11Ecosistema de negocios 13Propuesta de valor 16

BLOQUE 1Clientes 18 Para quién se está creando valor? 19

BLOQUE 2Producto o servicio 21 ¿Qué se entrega a los clientes? 22

BLOQUE 3Relaciones 24

BLOQUE 4Canales de distribución 27 ¿Cómo llega el producto hasta los clientes? 28

BLOQUE 5Recursos clave 30 ¿Qué se debe tener para operar el modelo?

BLOQUE 6Actividades clave 33 ¿Qué se debe hacer para operar el modelo?

BLOQUE 7Aliados estratégicos 36¿Con quién se cuenta para operar el modelo?

BLOQUE 8Flujo de ingresos 39¿Cuánto se espera obtener?

BLOQUE 9Estructura de costos 42¿Cuánto se requiere para operar el modelor?

M A N U A L D E N E G O C I OM A N U A L D E L P A R T I C I P A N T E

6

IntroducciónOrservando - Diseñando - Rediseñando

¿Qué es, para qué sirve, cómo funciona?

Un modelo de negocio es una herramienta que describe la manera y forma lógica de ganar dinero, a través de crear y distribuir productos.

¿Cómo se elabora? El modelos de negocios se elabora usando la metodología de “Canvas “, de lienzos o de imágenes, como medio para el diseño gráfico de un plano que contiene 9 bloques constructivos que relacionan el ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacer?, ¿Para quién hacer y Cuánto invertir y ganar?

Objetivo del manualDotar de competencias y herramientas necesarias para el diseño de un modelo de negocios factible y aplicable en el corto plazo.

Metodología El manual forma parte integral del Taller de Ideas de Negocio, el cual usa una gran gama de metodologías participativas para la construcción de aprendizaje significativo, entre ellas la metodología CEFE, CANVAS, METAPLAN, todas ellas implementadas de forma didáctica a través del Ciclo de Aprendizaje Vivencial.

Resultados esperados Esperamos que este instrumento contribuya al desarrollo y refuerso de habilidades, competencias, valores y demás aspectos necesarios para impulsar la trayectoria laboral digna y productiva.

M A N U A L D E D I S E Ñ O D EM O D E L O S D E N E G O C I O 7

9 Bloques Constructivos

1. Clientes2. Productos o servicios3. Relaciones 4. Canales de distribución 5. Recursos clave

6. Actividades clave 7. Aliados estratégicos8. Flujo de ingresos 9. Estructura de costos

Alexander Osterwalder Autor, experto en innovación, modelo de negocio y estrategia empresarial , asevsor en todo lo relacionado con el diseño del modelo de negocio y la innovación. Osterwalder se ha establecido como líder mundial en este ámbito, sobre la base de una metodología sistemática y práctica para lograr la innovación del modelo de negocio. Junto con Yves Pigneur es autor del best-seller Business Model Generation. Además, ha participado en conferencias y talleres en universidades como Stanford, Berkeley y HEC (Lausanne), donde obtuvo su doctorado. “Un modelo de negocio fundamentado en la innovación se basa en encontrar y fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar valor”

Beneficios

Amplía la capacidad de observación.

Generara una herramienta visual.

Comunica con más rapidez.

Permite enfoque y re-enfoque.


8

Preparando la mesa de dibujo: Seleccionando las herramientas para el diseño

Organización

La construcción del primer avión no empezó con el diseño de las alas, sino con el deseo ferviente de volar Por eso lo importante para la elaboración del modelo es construir conceptos, que posteriormente nos ayuden elaborar significados.

Pensamiento visualEs indispensable para trabajar con modelos de negocios: use fotos, dibujos, diagramas, notas, etc.

Mente abiertaNo juzgue tempranamente no cuestione, permita que fluyan las ideas.

Pensamiento en voz altaExprésese con libertad y promueva ideas locas.

Enfoque Concéntrese en conseguir los resultados, disfrute el proceso.


Punto de partidaLas ideas para diseñar un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.

Múltiples epicentrosInnovando y ajustando cada bloque constructivo en el ecosistema de negocios

Los recursosUtilizando la infraestructura disponible de materiales, equipos, herramientas, terrenos, permisos y red de socios accesible

El producto/ servicioCreando o agregando valor a nuevos productos/ servicios.

El clienteFacilitando el acceso a soluciones según sus necesidades, deseos, aspiraciones, problemas o aumentando su comodidad.

Las finanzasUtilizando fondos disponibles o accesibles provenientes de los clientes


10

de costo

clientes

relaciones

canal dedistribución

producto

recursoclave

actividadesclave

flujo deingreso

sociosestratégicos

ModeloLos 9 bloques se corresponden, formando el plano completo del modelo.

Actividades claveAcciones productivas y administrativas necesarias para poner en marcha el modelo.

Producto/ ServicioPropuesta de valor enfocada en resolver “El problema” para satisfacer las necesidades del cliente.

Relación con el clienteVinculo para mantener la fidelidad y preferencia de los clientes.

ClientesSegmento del mercado seleccionado para ser atendido.

Red de socios estratégicos Relaciones de apoyo externas que le dan tracción al modelo.

Flujos de ingresoResultado en dinero, basado en el número de productos/ servicios proyectados para ser ofrecidos con éxito a los clientes

Canal de distribuciónMedios y forma en la que es comunicado y entregado el producto/ servicio a los clientes

Recursos claveMedios necesarios para producir y ofrecer los productos/ servicios

Estructura de costosValor en dinero de los recursos y actividades necesarias para poner en marcha el modelo


Perfil emprendedor

Contabilizando el capital inicial: elaborando la carta de presentación .

Primera conexiónLos negocios se basan en relaciones de confianza, por ello describir un perfil emprendedor o empresarial es una herramienta poderosa al momento de presentar un modelo de negocios. Existen al menos tres elementos que integran el perfil empresarial:

Habilidades y experienciasCompetencias emprendedorasValores empresariales

Para definir un perfil emprendedor es necesario hacer un inventario de cada uno de los elementos que lo conforman.

HonestidadPuntualidadÉticaJusticiaResponsabilidad

La primera gran inversión de toda empresa es la suma de habilidades y experiencias personales que el emprendedor posee.

Son diez rasgos comunes queposeen los empresarios a nivel global:1. Buscan información2. Actúan con iniciativa3. Asumen riesgos 4. Fijan metas5. Planifican6. Perseveran7. Cumplen compromisos8. Auto exigen calidad9. Son persuasivos 10. Actúan con autoconfianza e independencia.

Competencias emprendedoras

Valoresempresariales

Habilidades y experiencias

Perfil emprendedor


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puntos clave

Escribir un inventario de habilidades y experiencias

Hacer un chequeo de competencias empresariales

Escribir un inventario de conocimientos empresariales

Escribir el perfil emprendedor

Tareasa realizar

Tengo experiencia en...

Tengo Conocimiento de...

Soy capaz de...

Poseo habilidadespara...

Recuerde usar la técnica de navaja suiza, solo sacar lo necesario, dejando el interés de saber más sobre usted.

El perfil emprendedor es la tarjeta de presentación, debe Inspirar confianza y ser:Veraz, Breve, Concreto.


Ecosistemade negocios

Aproximándonos al mercado:Elaborando un mapa de oportunidad

FocalizaciónEn una primera etapa cuando se comienza un proyecto con la idea de convertirlo en negocio se debe definir el rango de acción y analizar si es un mercado saturado o tiene una oportunidad. Elaborar un mapa del ecosistema de negocios le ayudará a reconocer los actores que están presentes y ausentes, para tomar decisiones sobre el rumbo de su proyecto. El mapa del ecosistema puede ser físico o conceptual eso dependerá de la envergadura del proyecto.

Presentes en el rangoProductos/ Servicios que se ofrecen en el rango

Ubicación CoberturaNecesidades

Ausentes en el rangoProductos/ Servicios no accesibles en el rango

Necesidades insatisfechas


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La competenciaLa competencia son aquellos actores del ecosistema de negocios que ofrecen productos/ servicios similares al suyo, la competencia es sana y muy útil ya que le permite compararse con alguien, aprender de sus errores y aciertos para superarlo. Una vez identificados debe preguntarse, ¿cuántos hay?, ¿Qué características tienen?, ¿Cuáles son sus puntos débiles y cuáles los fuertes?, ¿Con qué se va a diferenciarse de ellos?, ¿Qué valor agregado tiene su producto/ servicio?

Si ya tiene empresa establecida pregúntese por qué ellos venden más, qué estrategia de marketing utilizan, cuáles son sus precios, las promociones, cómo es su servicio, etc. Empresas como Coca-Cola y Pepsi, están todo el tiempo mirando qué está haciendo su competidor, cuál es su nueva jugada. Siempre intentan estar un paso adelante del otro.


puntos clave

Tareasa realizar

Hacer una lluvia de ideas de negocios posibles en su ecosistema Identificar los negocios presentes en el rango del ecosistemaIncluir los actores ausentes en el rango del ecosistema (Valorar oportunidades)Escribir las debilidades de aquellos actores que podrían ser mi competencia

Presentes en el rangoUbicación Cobertura

Productos/ ServiciosFortalezas

DebilidadesNecesidades

Mapa Físico Mapa Conceptual

?

1

2

34

5


16

Moviliza

Razón

Deseo

Inversión

NecesidadFrecuencia

Contenido

Fuente

MensajeCanal

Medio Actitud

Comportamiento Opinión

Reacción

Estilo

Acceso

Color Tamaño

Forma

Cantidad

Costos

Estima

Confictos

Motivación

Analiza Diseña Implementa Gestiona

Propuestade valor

Desarrollando la tracción: Perfilando el modelo de negocios

¿quépiensan y sienten?

¿quéven?

¿quéoyen?

¿quédicen y quieren hablar?


Tareasa realizar

puntos clave

Valorar y analizar varias ideas, usar la herramienta “Créditos y Débitos”Seleccionar una idea para desarrollar la propuesta de valor y escribir la razón de la elecciónSeleccionar el nombre para el negocio

¿Qué dolor?¿A quién afecta?¿Qué hace para aliviarlo?

1. Identificar el dolor2. Plantearse diferentes soluciones 3. Relacionarse con el cambio (La innovación)

RiesgosEnamorarse del productoMucha innovación al mismo tiempoConservadores Vs. optimistasMétodos complejos


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clientes

Bloque que describe el segmento específico de clientes para alcan-zar el objetivo del negocio.1

clientes


Clientes(Personas naturales o jurídicas)La INFORMACIÓN sobre los clientes es la base que sustenta el modelo de negocios, entre más información se tiene sobre ellos se toman mejores decisiones. Algunas cosas que debemos saber sobre ellos son:

Ubicación, debe estar determinada por el rango de acción del proyecto.Género Edad Capacidad adquisitivaPreferencias, deben estar relacionadas directamente con la propuesta de valor.

¿Cómo obtener información acercade los clientes?

La observaciónEs la primera y en la mayoría de los casos la mejor herramienta para obtener información espontánea sobre los clientes.

El cuestionarioNos ayuda a precisar información sobre los clientes.

Datos estadísticosNos ayuda a comparar información sobre los clientes.

Para quién se está creando valor?

BeneficiosAyuda a conocer el tamaño del mercadoAyuda a definir el diseño del producto/ servicio Ayuda a definir el precio del producto/ servicioAyuda a proyectar el ingreso de ventas.


20

Tareasa realizar

puntos clave

Personalizar el cuestionario de 10 preguntas para obtener información sobre los clientes Entrevistar un mínimo de diez clientes potenciales dentro del rango de acción del proyecto

Entrevistar a personas bien dispuestas, evitar hacerlo cuando alguien está muy apurado.

Preguntar con naturalidad y ser espontáneo.Con más y mejor información se toman mejores decisiones

1. Ubicación2. Edad3. Género4. ¿Consume usted el producto X?5. ¿Dónde lo obtiene el producto X?6. ¿Cuanto le cuesta el producto X?7. ¿Cuánto y con qué frecuencia compra el producto X?8. ¿Estaría dispuesto a probar el producto X?9. ¿Qué le agregaría al producto X?10. Cantidad, color, tamaño, forma de recibirlo, etc.¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el producto X?


producto

producto

Bloque que describe el paquete de productos y servicios

ofrecidos al segmento específico de clientes.2


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Productos o serviciosEl producto o servicio que se va a ofrecer existe para satisfacer y dar respuesta a las necesidades de los clientes, relaciona EL DOLOR con LA SOLUCIÓN. El producto debe tener dos atributos:

Tangible: forma, tamaño, color, olor, sabor, envase, cantidad, etc. Intangible: marca, imagen, prestigio, slogan, reconocimiento, etc.

Tangible-Control de calidad + Intangible- Estrategia de mercadeo

CaracterísticasDiseño + Novedad + Marca/Estatus + Función + Desempeño + Personalización Accesibilidad + Conveniencia/Usabilidad + Costo-Beneficio + etc.

Catálogo de productos o serviciosSe diseña y modifica partiendo de la información obtenida de los clientes. Existen empresas que ofrecen un solo producto, en cambio otras tienen líneas de productos, para ambos casos es necesario describir los beneficios

Cálculo del precio de ventaEl precio del producto se calcula tomando como base:

El costo de producirlo (Denominado también costo variable)Margen de ganancia (contribución) deseada

Qué se entrega a los clientes?

Prod

ucto


Tareasa realizar

puntos clave

Definición de la marca Definición del catálogo de productos o serviciosCálculo del costo variable por productoDefinición del precio de venta

Mantener las relaciones con los clientes genera un costo que debe ser incluido en el precio del producto “No hay almuerzo gratis”

Es más económico y sostenible mantener un cliente actual que atraer uno nuevo.

* Substituir

* Combinar

* Adaptar

* Modificar

* Poner otros usos

* Eliminar

* Readecuar

SCAMPER


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relaciones

Bloque que describe la estrategia para mantener

la fidelidelización al producto por e l segmento

específico de clientes.3

relaciones


Relaciones Establecer vínculos de confianza aumentan la implicación entre el producto y el cliente, esto a su vez contribuye a mantener su fidelidad y preferencia. Esto se puede lograr estableciendo algunas estrategias como:

Cómo implicar el producto con el cliente?

Asistencia personal dedicadaServicio automatizadoDescuentosOfertasPromocionesFacilidades de pago Garantías Sentido de asociatividad

Captar-GestionarFidelizarEl objetivo clave de la relación con los clientes se basa en tres principios y fases fundamentales; se estima que el costo de captar a un cliente nuevo es 10 veces más alto que mantenerlo fidealizado.

La relación con el cliente deben ligar tanto la satisfacción del PRODUCTO como el VALOR AGREGADO orientado a la inteligencia emocional del cliente: “Recibo más de lo que esperaba” , “Me tratan con dignidad” , “Soy importante”, etc.

Marca

¿


26

Tareasa realizar

puntos clave

Definir 10 estrategias para mantener la relación con los clientes (Calcular el costo e incluirlo costo)

Mantener las relaciones con los clientes genera un costo que debe ser incluido en el precio del producto “No hay almuerzo gratis”

Es más económico y sostenible mantener un cliente actual que atraer uno nuevo.

El cliente no siempre tiene la razón

Las personas esperan recibir respuestas, soluciones oportunas para satisfacer sus necesidades

Estas respuestas deben ser:* Inteligentes * Honestas* Responsables* Claras


canales dedistribución

Bloque que describe el medio para comunicar y entregar el producto/ servcio al segmento

específico de clientes .4

canal dedistribución


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Canal de comunicaciónComunicar es un proceso intencional, antes de que los clientes potenciales adquieran el producto querrán verlo y escuchar opiniones sobre él. La marca, el slogan y el empaque tienen un gran poder para influenciar la percepción y preferencia sobre el producto.

Medios de comunicación masivos, auxiliares y alternativos son usados en lo que se denomina marketing de percepciones, el uso de ellos dependerá del rango de acción del proyecto y los recursos disponibles.

Cómo llega el producto hasta los clientes?

Canal de entregaEntregar el producto al cliente es una tarea que debe ser bien supervisada, ya que la satisfacción de recibirlo en tiempo y forma es la que asegura la venta. El canal de entrega se puede hacer de forma directa o a través de un distribuidor.

Directa: En tienda, a domicilio, por correo, etc.Distribuidor: a criterio del distribuidor

Del catálogo a las manosTanto el canal de comunicación (Intangible) y distribución (Tangible) tienen un solo objetivo, entregar al cliente el producto por el precio establecido, esta relación es de mucha importancia ya que asegura la fidelidad o rechazo del mismo.


Tareasa realizar

Definir los canales de comunicación Definir los canales de distribución Dibujar el plano del negocio

* Diario* Revistas* Radio* Televisión* Carteles* Volantes

* Tienda* A domicilio* Distribuidores mayoristas * Distribuidores minoristas

* Amigos* Redes sociales* Rótulo* Ferias* Casa en casa, de boca en boca.

puntos claveEl empaque además de ser un elemento de protección del producto, tiene un gran valor promocional y de imagen.

Indistintamente del canal de distribución establecido se debe dar seguimiento a la satisfacción del cliente en la recepción del producto.


30

recursosclave

Bloque que describe los activos más importantes

requeridos para implementar el modelo de negocio.5

recursoclave


Qué se debe tener para operar el modelo?

Plan de inversión inicialTodo proyecto requiere una serie de recursos clave para funcionar, en este punto es necesario hacer una valoración sumamente delicada ya que una inversión con financiamiento por encima de lo necesario podría ahogar el negocio en el corto tiempo.

Recursos físicosEquipos y herramientas (Activos)Materiales y suministros (Instalación)Materia prima (Capital de trabajo)

Recursos intelectualesRegistro de marcaPermiso de operaciónConstitución legal

Recursos humanosReclutamientoEntrenamiento

El financiamientoEl financiamiento puede ser una buena oportunidad para tu negocio cuando éste requiere crecimiento. El secreto es analizar cuándo es conveniente solicitarlo con base en la situación actual de la demanda del producto y las proyecciones de la empresa.

Si piensas destinar el financiamiento o el crédito para pago de deudas o de salarios, pedir apoyo financiero es abrir un hoyo para tapar otro.

Suministros

Equi

po

Capital


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Tareasa realizar

puntos clave

Elaborar una lista de requerimientos necesarios para echar a andar el proyecto, calculando su respectivo valorIdentificar la procedencia de los aportes Identificar las fuentes de financiamiento

Iniciar de menos a más (gradualidad)Si va a requerir financiamiento recuerde la relación 80/20

No es más rico quien más tiene, si no quien menos gasta…

No esencial/Gastar

Esencial/Invertir


actividadesclave

Bloque que enumera las acciones más importantes

para poner a funcionar el modelo de negocio.6

actividadesclave


34

Qué se debe hacer para operar el modelo?

Plan de implementaciónSaber qué hacer y en qué momento, es importante en todo proyecto, especialmente si éste conlleva una serie de recursos que se invierten con las esperanza de ganar algo a cambio. Tener un plan de acción por si mismo no sirve de mucho, a menos que se maneje como una herramienta para lograr los objetivos deseados. Acciones organizativasElaboración del modeloPresentación del modeloGestión de los recursos clave

Acciones pre operativasAdquisición del equipo Adquisición de la materia primaEstablecimiento de redes de proveedoresAcondicionamiento

Acciones operativas Apertura de libros contablesGestión de la empresaElaboración y seguimiento de plan de consolidación

Plan de consolidaciónMuchos proyectos de negocios fracasan tempranamente y no superan el salto del diseño a la realidad, por ello deben establecerse acciones de consolidación una vez implementado. Participación en programas de asistencia técnica, mentorías, reuniones de negocios, conferencias, contribuyen al proceso de incorporación al ecosistema empresarial y consolidación del negocio.


Tareasa realizar

Elaborar un plan de acción para la apertura o reapertura del proyecto

puntos clave

Los objetivos de un proyecto deben ser planteados de forma inteligente «SMART». Específicos (Specific): Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación;Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios;Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las capacidades a disposición de la comunidad);Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo;Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos.

Cuando se preparan los documentos de un proyecto, se hace una distinción entre la «Meta» y los «Objetivos». Un objetivo se deriva de una meta, tiene la misma intención que una meta, pero es más específico, cuantificable y verificable que la meta.


36

aliadosestratégicos

Bloque que describe los activos más importantes

requeridos para implementar el modelo de negocio.7

sociosestratégicos


Socios estratégicos Establecer una red activa de socios estratégicos aumenta la tracción del modelo, los negocios son valorados tanto por los productos en sí, como por los actores que intervienen en él. Colaboradores (Empleados)Desarrollar el empoderamiento y sentido de pertenencia (Capacitación, ambiente, crecimiento personal, etc.)

Con quién se cuenta para apoyar el modelo?

ProveedoresDesarrollar estatus de cliente estrella (Pago puntual, seguridad de pedido, etc.)

DistribuidoresDesarrollar relación “Ganar – Ganar” (Puntualidad en la entrega, trato preferencial, etc.)

Aliados (Financieros, intelectuales, promotores, facilitadores, etc.)Desarrollar estatus de cliente confiable (Cumplimiento de acuerdos, resoluciones, convenios, puntualidad en pagos y compromisos adquiridos, etc.)

Círculo de confianza (Familia y amigos)Retroalimentar desde la base emocional impulsa el modelo y compensa la capacidad de recuperación en tiempos malos.


38

Tareasa realizar

puntos clave

Enumerar los socios estratégicos que apoyan el modeloElaborar un directorio actualizado

Debemos reconocer que la interacción con los socios es una transferencia de valor que debemos usar para darle TRACCIÓN al proyecto.

¿Qué tienen otros que yo podría transferir a favor del proyecto?

Productos FondosInfluenciaClientesInformaciónConocimientoEtc.


flujo deingresos

Bloque que refleja la fuente de ingreso y caja

de efectivo generada a partir del segmento específico de clientes.

8

flujo deingreso


40

Cuánto se espera obtener?

Fuentes de ingresos Varios de los bloque de construcción pueden generar algún tipo de ingreso, sin embargo el bloque de Clientes representa la fuente más importante del modelo. VentasMembrecías Inscripciones/ anualidadesOtras

El flujo de caja También flujo de efectivo es el cálculo periódico real sobre el volumen de ingresos y de gastos, que ocurrirán en la negocio, para saber si sobra o falta dinero en determinado momento.

BeneficiosAsegura la cantidad suficiente de dinero que se requiere para producir.Asegura el cumplimiento de compromisos de pago a proveedores y financiadores.Mantiene bajo control los cobros de dinero que le adeudan los clientes.Mejorar el uso del dinero y la rentabilidad de su empresa.

Tener exceso de efectivo le produce una pérdida por inflación (los precios de materiales y productos suben más que lo que el dinero dormido le produciría)

Estimación de ventas

Capacidad de producir = Capacidad de vender = Capacidad de proyectar


Tareasa realizar

puntos clave

Identificar todas las fuentes de ingreso posibles Calcular la proyección mensual de venta por productoCalcular el ingreso esperado (Mensual)

Para la proyección de venta se debe considerar la variación histórica o temporaria según la demanda del producto.

No llevar un flujo de caja te expone a:

No tener suficiente efectivo para cumplir con las obligaciones financieras.

Acudir a sistemas costosos de financiación

Riesgo de pérdida por robo

100

12


42

estructurade costos

Bloque que enumera las acciones más importantes

para poner a funcionar el modelo de negocio.9


Cuánto se requiere para operar el modelo?

Estructura de costosA diferencia del bloque de Clientes, los otros ocho bloques de construcción generan algún tipos de costo en la operación del modelo (Variables y fijos), Analizar estos costos para reducir, optimizar y aprovechar su estructura le permite al negocio obtener mejores beneficios. Para establecer una estructura de costos adecuada se debe considerar el flujo de ingreso, ésta es la combinación relativa que constituye la diferencia entre la pérdida o la ganancia, por lo que debe mantenerse una relación adecuada en la mezcla de costos, gastos e ingresos para establecer la utilidad del negocio.

Gastos fijosSon aquellos que permanecen constantes para mantener la “empresa abierta”, de manera tal que se realice o no la producción y se venda o no el producto, dichos gastos son iguales.• Obligaciones financieras • Alquileres• Servicios Públicos• Gastos operativos• Salarios (Cargas sociales)

RentabilidadEl proyecto existe para generar valor y “Ganar dinero”, si esto es así debemos considerar que tan rentable es el proyecto con relación a otros. Para ello debemos calcular cuanto vamos a recibir por la inversión que hacemos en un tiempo determinado, esto nos permitirá tomar decisiones y ajustar las variables hasta el punto deseado y factible.


44

Tareasa realizar

Definir los costos fijosDefinir el punto de equilibrio Calcular la rentabilidad del negocio

1. __________ Costo de producción por unidad

2. __________ Precio de venta por unidad

3. __________ Margen de contribución

4. __________ Costo fijo

5. __________ Punto de equilibrio en unidades

6. __________ Punto de equilibrio en dinero

1. __________ Proyección de venta

2. __________ Ingreso por venta proyectada

3. __________ Capital necesario

4. __________ Costo fijo

5. __________ Ganancia proyectada

6. __________ RENTABILIDAD

Rentabilidad Calcular


1. __________ Proyección de venta

2. __________ Ingreso por venta proyectada

3. __________ Capital necesario

4. __________ Costo fijo

5. __________ Ganancia proyectada

6. __________ RENTABILIDAD

Presentación

Contar historiasEs un arte no muy utilizado y poco valorado, sin embargo muchas ideas innovadoras y brillantes surgieron de una buena historia.

Un nuevo modelo de negocio debe poder contarse con la mejor historia posible para capturar la motivación e involucramiento de inversionistas, socios estratégicos, socios financieros, etc.

La técnica del elevador es una herramienta útil para presentar un modelo de negocios apropiadamente.

EscenariosPlantear diferentes escenarios, es una herramienta de pensamiento que ayuda a reflexionar sobre el futuro del modelo de negocios desde diferentes ángulos.

PrototiposEs posible elaborar varios prototipos para un mismo modelo de negocios, esto facilita la exploración de nuevas ideas que se pueden incorporar.

MiHistor ia


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Discursodelelevador

El anclaNombre del proyecto

El dolorEl motivo

La soluciónEl producto

La fuenteperfil del emprendedor

La salsa secretaLa diferencia

El modelo

1

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“Tómate tu tiempo para deliberar, pero cuando llegue el momento

de la acción, deja de pensar y ponte en movimiento.”

Andrew Jackson



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