Sesión 2 Competencias para el Liderazgo Estratégico Visión Estratégica.
Negociación estratégica sesión 3
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Negociación estratégicaRafael Arango
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Contenido
• Conceptos de negociación.
• Escuelas de negociación.
• Modelos de relación entre proveedores y retailers.
• La cooperación por el valor del shopper.
• Del poder a la colaboración.
• Del descuento a la rentabilidad.
• El poder de las marcas en la negociación.
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Evolución relación
cliente - proveedor
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Trueque
Cadena de suministro
Básica
Cadena de Abastecimient
o Integrada
Redes de Valor
Tran
sacc
ion
alC
ola
bo
rati
va
Nivel Tecnológico
Básico Medio
Alto
Nivel de Relación
Avanzado
Evolución de la Relación de Clientes y Proveedores
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GenteCONOCIMIENTOS + HABILIDADES
Redes de Valor
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Principios de la colaboración
Ninguno de los socios tiene todo el conocimiento
Acceso y Comunicación multifuncional
Intercambio de información
Enfoque común: Crecer el mercado
Liderazgo
Objetivos, estrategias, tácticas y
mediciones acordadas en conjunto
Fortalecimiento de relaciones de confianza
Fuente: Integrando Cadenas Colaborativas SCM -Pedro Blanco
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¿Qué es la negociación?
“La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,
acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses". Wikipedia
“Negociar es el proceso por el cual dos o más partes con un problema en común,
mediante técnicas de comunicación interpersonal, buscan obtener un resultado
acorde con sus objetivos, necesidades o aspiraciones” ADEN Business School
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¿Para qué negociar?
Capturar Valor
Crear Valor
Reclamar Valor
Fuente: TANDEM Consultingwww.tandemadr.com
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¿Cuándo negociamos?
• “Cuando percibimos que negociar nos trae más beneficios que no negociar: cuando lo que nos ofrecen en la mesa de negociación
nos parece más atractivo que lo que creemos que podemos obtener por fuera de ella”
Fuente: TANDEM Consultingwww.tandemadr.com
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¿Cuáles son las posibilidades frente a un conflicto?
• Evadir.
• Ceder.
• Imponer o confrontar.
• Negociar.
Fuente: TANDEM Consultingwww.tandemadr.com
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¿Quién tiene más poder en la negociación?
• “Quien menos depende de la negociación para obtener lo que necesita”.
• “Quien tiene la mayor alternativa (Maan y Paan).”
Fuente: TANDEM Consultingwww.tandemadr.com
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Paradigmas clásicos
1. Los buenos negociadores son innatos.
2. La experiencia es una gran profesora.
3. Los buenos negociadores se basan en su intuición.
4. Los buenos negociadores son arriesgados.
Fuente: TANDEM Consultingwww.tandemadr.com
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Crear valor Vs. Reclamar valor
• Crear Valor Resultado: Gana/Gana.
Integrativa: Basada en intereses.
Objetivo: Beneficios mutuos + beneficios individuales.
Múltiples asuntos.
La relación de largo plazo es importante.
• Reclamar Valor Resultado: Gana/Pierde.
Distributiva: Basada en posiciones, derechos y poder.
Objetivo: Beneficios individuales.
Un solo asunto.
No importa la relación a largo plazo.
Fuente: TANDEM Consultingwww.tandemadr.com
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Reclamar Valor• Preparación: Determine su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
(MAAN).
Determine su punto de resistencia.
Defina su meta (trate de estimar el punto de resistencia de su contraparte); sea realista, no optimista.
Utilice criterios objetivos y estándares justos para definir su meta.
Diseñe su oferta inicial.
Fuente: TANDEM Consultingwww.tandemadr.com
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Esquema de regateoZona de regateo Negociación / Valor = 34
Rango de negociación
Ancla 1 Ancla 2
Punto de resistencia 1 Punto de resistencia 2
6 15 35 40
Fuente: TANDEM Consultingwww.tandemadr.com
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Reclamar Valor
• Estrategia de negociación:
Estrategia de regateo:
Ancle la negociación, abra primero, (deje que el otro lo haga si usted está mal informado).
Apertura agresiva, pero sensata.
Si vende abra alto;
Si compra abra bajo.
Haga concesiones pidiendo reciprocidad.
Use el tamaño de la concesión para indicar que está llegando a su punto de resistencia.
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• Estrategia de negociación: En caso de que su contraparte abra primero y su primera oferta no
sea conveniente, re-ancle la negociación:
• Ignore su oferta inicial, y ancle mas adelante en la negociación.
• Haga una contraoferta recíproca.
• Utilice criterios objetivos para mostrarle a su contraparte que su oferta no es “legítima”.
Trate de inferir el punto de resistencia de su contraparte.
Recuerde que las personas tienden a partir diferencias: no caiga en esa trampa.
No revele su punto de resistencia; su alternativa; ni su urgencia.
Reclamar Valor
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Modelos de negociación
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Modelo competitivoMis amenazas
(Mi poder)
Mi justificación(Mis derechos)
Mi posición(Mi solución preferida)
Su posición(Su solución preferida)
Su justificación(Sus derechos)
Sus amenazas(Su poder)
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Modelo Colaborativo
Mis intereses u objetivos
Mi posición(Mi solución preferida)
Su posición(Su solución preferida)
Sus intereses u objetivos
Redefinir el problema= ¿Cómo hacer para
satisfacer sus intereses y a la vez satisfacer los míos?
Propuestas de beneficio mutuo = Opciones
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Modelo de negociación Harvard
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7 elementos de la Negociación Harvard
1.Alternativas2.Intereses y posiciones3.Opciones4.Criterios5.Relación6.Comunicación7.Compromisos
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7Elementos
“No”
“Si”
Relación
Alternativas
Intereses
Opciones
Legitimidad
Comunicación
Compromisos
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Alternativas ¿Que puedo hacer para satisfacer mis intereses si esta negociación no sale
adelante?.
Vía alterna – fuera de la mesa de Negociación
Dan poder en el proceso de negociación.
BATNA: La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.
La preparación contempla el desarrollo de BATNAS eficaces
Tener en cuenta el BATNA de la contraparte... y la manera de hacerla menos atractiva para él
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Intereses y posiciones
Posiciones
Intereses
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Identificar intereses y necesidades
• Intereses: Inquietudes, necesidades, deseos o temores subyacentes a las posiciones del negociador.
• Centrarse en los intereses, no en las posiciones, permite a los negociadores idear soluciones creativas.
• Desentrañar los intereses: el poder del “¿Por qué?
![Page 27: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/27.jpg)
Identificar intereses y necesidades
Buscar e identificar cuidadosamente los interesesque subyacen a las exigencias y posiciones
• Clarifique múltiples intereses:
– Los propios: ¿Qué le preocupa a usted?– Los ajenos: Si usted estuviera en su lugar, ¿qué
le preocuparía o inquietaría?– Otros: ¿Cuáles son las preocupaciones de otras
personas que pueden verse afectadas en formasignificativa?
![Page 28: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/28.jpg)
Opciones La diversidad—de perspectivas, recursos o intereses —
genera la oportunidad de crear valor. Los negociadoreseficaces utilizan las diferencias para generar opciones quemaximicen los resultados.
Las opciones creativas se basan en diferentes valoracionesdel riesgo, de la oportunidad, de las percepciones y del valormarginal de los puntos.
Son las “posibles soluciones negociadas” en cada asuntodiscutido en la mesa.
Realizar lista de las posibles soluciones, analizarlas yseleccionar aquella o aquellas que sean favorables paraambas partes.
![Page 29: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/29.jpg)
Criterios• Criterios objetivos son referentes que ayudan a
sustentar las aspiraciones en la negociación
• Son referentes aceptables, válidos o indiscutibles para la contraparte
• Son argumentos fácilmente sustentables que vuelven realistas, legítimas y justificables las posiciones.
• Ejemplos: Vendiendo un carro, un criterio objetivo para establecer el precio es la Revista Motor. Vendiendo casa, el avalúo ayuda a determinar el precio.
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Criterios• ¿Qué criterios podemos usar para persuadir a
ambas partes de que ninguno se aprovechara delotro?
• Autoprotección: Los resultados son justos cuandose miden siguiendo un estándar externo.
• Persuasión: Pedir a la contraparte que haga lo quees legítimo y correcto.
• Desarrollar y evaluar el rango de ecuanimidad, pormedio de diversos estándares.
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Comunicación
• Prepárese para escuchareficazmente o sólo oirá lo quequiere escuchar en función de suspropias inclinaciones -- y no lo quelo que la contraparte pretende
comunicar.
• Prepárese para transmitir mensajeseficazmente, pensando en lainterpretación que podría dar lacontraparte a sus expresiones enfunción del filtro de sus sesgospropios.
![Page 32: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/32.jpg)
Comunicación
• La comunicación es importante desde el tono de voz y del lenguaje corporal.
• Impacto: 70% el lenguaje corporal, 20% el tono de voz y apenas el 10% el contenido.
• Técnicas básicas para mejorar la comunicación: escucha activa, preguntas abiertas y parafraseo.
![Page 33: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/33.jpg)
Indagar - PreguntarPreguntar nos permite identificar: posiciones, intereses, emociones, supuestos,
Claves para elaborar preguntas eficaces: Preguntas abiertas Enfocadas en una sola área de interés Evite respuestas bipolares que restringen la respuesta (¿Eso lo hace sentir incómodo o molesto?) Evite dirigir la respuesta (¿Esta molesto porque ella no contestó?) Evite incluir consejos (¿Ha discutido el problema con él?) Es concisa para no interrumpir el flujo de la conversación. (¿Cómo funcionaría eso?) No tiene que estar construida necesariamente en forma de pregunta. (Cuénteme más) Evite utilizar “por que”
![Page 34: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/34.jpg)
Lenguaje Corporal
![Page 35: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/35.jpg)
Significado de los gestos
Acto Refleja
Acariciarse el mentón Toma de decisiones
Entrelazar los dedos Aburrimiento
Frotarse las manos Impaciencia
Golpear ligeramente los dedos Impaciencia
Sentarse con las manos detrás de la cabeza Seguridad en sí mismo y superioridad
![Page 36: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/36.jpg)
Significado de los gestos
Acto Refleja
Jugar con el cabello Falta de confianza e inseguridad
La cabeza descansando sobre las manos o mirando al piso
Aburrimiento
Inclinar la cabeza Interés
Palma de la mano abierto Sinceridad
Frotarse un ojo Duda
Cruzar las piernas y balancear el pie Aburrimiento
Tocarse la nariz Mentir, duda o rechazar algo
Los movimientos delatan… Sentimientos, percepciones acerca de la persona o la
situación
![Page 37: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/37.jpg)
Ejercicio Individual:
Observar las siguientes imágenes y escribir brevemente qué es lo primero que observaron en cada una.
![Page 38: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/38.jpg)
![Page 39: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/39.jpg)
![Page 40: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/40.jpg)
![Page 41: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/41.jpg)
Las percepciones
Madre con su hijo
¿¿¿Relación???
Familia Madre, Padre, Hijo!!!
![Page 42: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/42.jpg)
¿Cómo percibimos?
El reto es lograr identificar el mismo problema…. O situación
para darle solución
Empatía: ponerse en el lugar del otro para entender su posición,
comunicación asertiva
![Page 43: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/43.jpg)
Tipos de negociaciónLa negociación distributiva -
(Por Posiciones)
• Se considera que hay un pastel
que compartir
• El más fuerte quiere aplastar al
otro
• Negociación sobre posiciones
• Basada sobre opiniones
• Poca transparencia sobre los
datos
= Perder / Ganar o
Perder / Perder
La negociación integrativa –
(Por Intereses)
• Se considera que no esta
hecho el pastel.
• Identificación de los intereses
comunes
• Se buscan soluciones
• Se basa sobre hechos
• Los resultados se miden en
común
= Ganar / Ganar
![Page 44: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/44.jpg)
Tipos de negociación
Distributiva, Posicional, Competitiva:
Torta Fija Gana / Pierde Fijar Posiciones Regateo Resolución poco eficiente No relación de largo plazo
![Page 45: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/45.jpg)
Los 6 poderes del cliente
![Page 46: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/46.jpg)
Las 6 expresiones de poder del cliente
1. El poder de participación
2. El poder de elección
3. El poder de la información
4. El poder de influencia
5. El poder del tiempo
6. El poder sancionador
![Page 47: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/47.jpg)
El poder de participaciónDepende de la parte que representan las compras del clienteen mi cifra total de ventas y en su estructura de costos:
Fuerte
(sin propensiónobjetiva a hacerlo)
Fuerte
(con propensión)
Débil
Débil
(con propensiónobjetiva a hacerlo)
pequeño alto
bajo
alto
Importancia relativa
Importancia relativa
![Page 48: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/48.jpg)
El poder de elección
El poder será fuerte si puede adquirirfácilmente un producto o servicio equivalente:
si son productos indiferenciados
si hay “barreras de salida” en un mercado competitivo
si puede producirlo él mismo
Este poder sólo es efectivo si los costos decambio son débiles.
![Page 49: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/49.jpg)
El poder de la información
Dispone de información completa sobre productos omercado:
costos de materia prima del proveedor
costos de transformación del proveedor
precios de mercado
puntos fuerte y débiles de cada proveedor
situación financiera ...
![Page 50: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/50.jpg)
El poder de la influencia
Algunos clientes tienen el poder de influir en su sector, o frente a clientes finales.
![Page 51: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/51.jpg)
El poder del tiempo
si el cliente dispone de tiempo para estudiar todas las posibilidades, romper la negociación, buscar
nuevas soluciones...
![Page 52: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/52.jpg)
El poder sancionador
La sanción puede ser positiva o negativa.
![Page 53: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/53.jpg)
Negociación
P.M.F.
P.M.F.ZOPA o PLANO
DENEGOCIACIÓN
(Punto másFavorable)
(Punto másFavorable)
Punto
Límite
Punto
Límite
![Page 54: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/54.jpg)
Negociación
P.M.F.
P.M.F.NO EXISTE
PLANODE
NEGOCIACIÓN
(Punto másFavorable)
(Punto másFavorable)
Punto
Límite
Punto Límite
BATNA
![Page 55: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/55.jpg)
Negociación
P.M.F.
P.M.F.
PLANODE
NEGOCIACIÓN
(Punto másFavorable)
(Punto másFavorable)
PLANODENEGOCIACIÓNPLUS
Punto
Límite
Punto
Límite
![Page 56: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/56.jpg)
Negociación
P.M.F.
P.M.F.
PLANODE
NEGOCIACIÓN
(Punto másFavorable)
(Punto másFavorable)
PLANODE
NEGOCIACIÓNPLUS
Punto
Límite
Punto
Límite
![Page 57: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/57.jpg)
Asunto: CarteraPosición: 35 díasInterés: Mejorar Flujo de Caja /Mejorar
PalancaOpciones: Son muchas (incluye mi meta y
mi punto de resistencia) son exploratoriasMeta: 30 díasPunto de resistencia: 35 díasPropuestas: Si me las aceptan debo
respetarlas Alternativas: Si no logro negociar qué debo
hacer
Distinciones - Ejemplos
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Marco de entendimiento
Identificar Posiciones
Identificar
Intereses
Identificar Asuntos
Priorizarlos
Generar Opciones
Identificar PAAN
Identificar MAAN
Identificar
Legitimidad
Identificar Poder
![Page 59: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/59.jpg)
Priorización de asuntosPreferencias iguales: (queremos lo mismo)
•Compatibles ++ /+- / -+•Solución Gana/Gana
Preferencia opuestas:•Distributivos ++ (igualmente importantes)•Solución Gana/Pierde•Integrativos +- (muy importantes para ellos de baja
importancia para mi)•Integrativos -+(muy importante para mí de baja importancia para ellos)•Solución Gana/Gana (Intercambio)
![Page 60: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/60.jpg)
Capacidad de negociación con base en interés
Incrementar asuntos compatiblesIncrementar asuntos integrativos
+- Con estos compro-+ Con estos hago cambios
Disminuir asuntos distributivos me quita capacidad de negociación).
![Page 61: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/61.jpg)
Capacidad de negociación con base en poder
Analizar mis alternativasCómo las puedo mejorar? (Realidad – Percepción)Cómo evitar dañarlas?Ventajas y desventajas de mis alternativas
Analizar sus alternativasCómo las puedo desmejorar? (Realidad. Percepción)Ventajas y desventajas de sus alternativas
![Page 62: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/62.jpg)
Capacidad de negociacióncon base en derecho
Construir argumentos de legitimidad. (Equidad)
-Identifico qué argumentos me convienen o son atractivos para mí y cómo se los vuelvo atractivos a ellos.
-Demerito los criterios de mi contraparte
![Page 63: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/63.jpg)
Vender - Negociar
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Equilibrar balanza de poderComprador
Objeción
Técnicas de Ventas
Presión Cursores de
Poder
Concesión
Técnicas de Negociación
Salirse de la presión volviendo a objeción o a concesión
Método ABC = Absorber, Balance ( equilibrio), Continuar en modo normal, vender, negociar
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Entendimiento del Lobbyingen negociación
Quién influencia al comprador?
Como están las relaciones entre ellos?
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Las 4 etapas de “El Lobbying”1. Reconstruir el organigrama del cliente
2. Desarrollar un trabajo relacional
3. Identificar el “Grid” (Peso de la decisión vs posición frente
a nosotros)
4. Dar objetivos de lobbying para:
• Preparar el terreno de la negociación
• Identificar si hay una zona de acuerdo posible (ZOPA)
• Buscar otra alternativa a la negociación (BATNA) si no
hay (ZOPA)
Mi red de relaciones es mi valor agregado
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Preguntas antes deuna negociación
1. Pensar: “Si no teme a la guerra, puede negociar; si quiere negociar, tiene que estar dispuesto a hacer la guerra” – Chou-En-Lai
2. Qué objetivo estoy buscando?
3. Hay otra solución (que la negociación) que saldría más barata, más segura, o mas eficiente?
4. Tengo bastante información sobre el “terreno” de la negociación?
5. Tengo un terreno preparado gracias a un lobbying eficaz de mis equipos?
6. Si la negociación es la vía más favorable, Cuales son los limites de mi ZOPA (Zona de oportunidad para un acuerdo)
7. Evaluar muy bien cual es mi alternativa en caso de no llegar a un acuerdo. Cuál es mi BATNA.
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Preparación de la entrevista de negociación
Regateo:Una sola variable que negociarCompetitivoGanar/PerderSuma CeroDistribuye beneficiosA corto Plazo
Negociación:Muchas variables que negociarDe cooperaciónGanar/ganarMás para todosAumentar el valorA largo plazo
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Distinciones para la preparación
Objetivo: Qué quiero lograr?
Meta: Debe ser realista, con base en criterios objetivos.
Es cuantificable ($, %).
Punto Límite/resistencia: Hasta dónde puedo llegar.
Nunca se debe ceder el punto límite.
Ancla: Primera Oferta
Rangos: Punto de partida (Ancla) – Punto Resistencia
Zopa: Zona de posible acuerdo
Alternativa: Vía alterna – posibilidad de retirarme
Opciones: Posibilidades de llegar acuerdo - Caminos
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Check list - Negociación
Concesión/Con
trapartida
Concesión Costo Contrapartida Valor
Fácil
Dificil
Imposible – No
Negocialble
![Page 71: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/71.jpg)
Plantilla negociación
HOJA PREPARACION DE NEGOCIACION
INTERESES OPCIONES CRITERIOS - LEGITIMIDAD
N.1: NOEL PR N.2: CLIENTE PR
ALTERNATIVAS COMENTARIOSFecha:
Negociador 1:
Negociador 2:
Asunto:
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Tácticas de negociación
![Page 73: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/73.jpg)
Tácticas de negociación
1. Táctica del Pivote (Amargar):
• Presentar demandas secundarias de manera exigente.
• Prepararse para el rechazo.
• Simular abandono si al menos no nos conceden otra concesión.
2. Táctica del Salami:
• Aislar la negociación punto por punto.
• Pedir pequeñas condiciones y desbaratar la estrategia global del vendedor a cambio de un coste reducido.
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3. Táctica de Balance:
• Pedir al vendedor que exponga sus intenciones.
• Traducir a valor: beneficios para el proveedor y coste para nosotros.
• Pedir condiciones mejores.
4. Táctica de la División:
• Mantener negociaciones separadas con dos interlocutores distintos.
• Buscar diferencias en los argumentos.
• Mostrarse ofendido y pedir concesiones.
Tácticas de negociación
![Page 75: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/75.jpg)
5. Táctica del Espejismo (Moneda Falsa):
• Hacer que el vendedor puje por algo que cree importante para nosotros.
• Hacer la concesión mostrando el “esfuerzo” que supone para nosotros.
• Presentar peticiones importantes.
6. Tácticas Agresivas:
• Interrumpir.
• Prolongar la espera.
• Recibir llamadas en el despacho.
• No escuchar.
• Lo toma o lo deja.
7. Táctica el Bueno y el Malo:
• Un negociador es desagradable, obstinado y duro.
• El otro es el opuesto y se avergüenza de su compañero.
Tácticas de negociación
![Page 76: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/76.jpg)
Cómo manejar las tácticas
Ignorarlas…
Enfrentarlas…
Contraatacar…
Desviarse del tema…
ó
Negociar el proceso de negociación en sí mismo
![Page 77: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/77.jpg)
Un buen acuerdo negociado
![Page 78: Negociación estratégica sesión 3](https://reader034.fdocuments.mx/reader034/viewer/2022042610/57906e621a28ab6874941fc0/html5/thumbnails/78.jpg)
Un buen resultado es aquel en que logramos un convenio que
Es mejor que nuestra MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
Los intereses quedan satisfechos: los nuestros bien y los de ellos bien o aceptablemente bien.
La solución es la mejor de las opciones.
Es legítimo, ninguna parte se ha aprovechado de la otra.
Incluye compromisos que son planificados, lógicos y operacionales.
El proceso es eficiente, hay comunicación efectiva.
Ayuda a establecer la relación que deseamos.