CASO PRCTICO

NASC TECHNOLOGIES S.A.

Establecimiento y justificacin razonada de cul es la causa central de la problemtica que plantea el caso.

La causa central de la problemtica del caso de NASC Technologies estriba en que uno de los especialistas ms eficientes de un equipo integrado en la antedicha compaa, considera que, una vez marchado su anterior gerente de Nasc Tecnologies, su evolucin tanto en lo que respecta a lo profesional como a lo puramente salarial, puede verse lastrada debido a las evaluaciones y consideraciones del nuevo gerente.

En particular, el especialista est preocupado por las variaciones de las condiciones del puesto de trabajo, el cumplimiento de los objetivos planteados en la ltima evaluacin planteada por el gerente saliente as como por la dificultad que entraa que un gerente distinto sea el que valore las reas de mejora en cuanto a comportamiento.

En particular, el especialista considera que la evaluacin del desempeo de los objetivos fijados por otro gerente distinto al saliente, al hacerse estos ltimos sin el debido rigor debido a la dinmica acelerada de la empresa (circunstancia de la cual era conocedora el gerente saliente), potencialmente puede perjudicar su progreso salarial y profesional, desencadenando esto su estancamiento en su puesto de trabajo actual. Por otro lado, considera que, debido a la evolucin de las TICs, y al hecho de no asistir a programas de actualizacin, se est quedando desfasado en cuanto a las actualizaciones tecnolgicas que aparecen, lo que de nuevo tiene un efecto negativo sobre su carrera profesional.

Identificacin de las las actuales fortalezas y debilidades de Jorge (respecto a sus Competencias Profesionales y Emocionales) y comparacin con las requeridas por su Rol actual.

FortalezasDebilidadesComparacin con las competencias profesionales y emocionales requeridas para su rol actual

Background tecnolgico, lo que representa un plus para ocupar posiciones de direccin de personas.Resolutivo a la hora de abordar problemas de ndole tecnolgica, lo que se deduce del hecho de tener su direccin plena satisfaccin de su actuacin.Alta motivacin personal ante nuevos retos.

Falta de experiencia en la direccin de personas.Falta de preocupacin por el desarrollo profesional de sus empleados, lo que se deduce del hecho de oponerse a la asistencia de Santiago a cursos de reciclaje, generando indirectamente esto su estancamiento.Procrastinador. Esta caracterstica se deduce del hecho de haber dilatado en exceso la reunin que le haba prometido a Santiago, provocando la preocupacin y malestar del mismo por esta circunstancia. Falta de iniciativa, por un lado, a hora de abordar problemas que pueden causar malestar entre los empleados de la compaa (esto se deduce del hecho de no haber promovido una poltica retributiva igualitaria entre los empleados de los distintos departamentos, lo que a la postre causara la desazn de Jorge) y, por otro lado, por no haberle comunicado a Ramn la problemtica de la falta de tiempo material para valorar de la manera adecuada las inquietudes de sus empleados. Falta de rigor a la hora de difundir y aplicar las polticas avanzadas sobre Formacin y Desarrollo, Promocin y Carreras Profesionales de la empresa, lo que sera uno de los detonantes de la marcha de Santiago. Falta de comunicacin con sus superiores. Esto se deduce de la lectura del caso al observar que no comunic a Ramn la marcha definitiva de Santiago.Falta de flexibilidad e inmovilismo. Esto se deduce del caso al observar los problemas que tiene Jorge para superar con flexibilidad las limitaciones del sistema, quedndose parado y prisionero del l.Mal comunicador. Esta debilidad de Jorge se deduce al observar su incapacidad para atajar la falta de informacin tcnica y de procedimiento que sufren sus empleados. Experimentado en direccin de personas.Preocupado por atender y satisfacer las inquietudes de desarrollo profesional de todos sus empleados y, muy en particular, de aquellos que muestren un mejor desempeo.Proactivo.Comprometido con la poltica de la empresa.Flexible. Buen comunicador.

Anlisis de las disfunciones del sistema de Evaluacin del Desempeo, con explicacin de: Qu y quin lo ha hecho mal? Por qu razones se ha hecho mal? Cmo deberan haber actuado Santiago, Jorge y Ramn, segn la filosofa de esta herramienta de gestin de personas?

A los fines de sistematizar las disfunciones del caso prctico NASC Technologies S.A., las hemos clasificado en dos grandes grupos:

Disfunciones organizativas

Disfunciones culturales y humanas

Disfunciones organizativas

Estrategias y polticas de recursos humanos no coherentes o fragmentadas

Se ha identificado que dentro de la institucin no existe una estrategia de recursos humanos integral (circunstancia corroborada por el hecho de tener cada departamento una poltica retributiva distinta, lo que potencialmente puede provocar recelo en aquellos empleados encuadrados en departamentos que remuneren ms modestamente), siendo los principales responsables los gerentes de cada una de las Secciones, los Directores de las Unidades y el Departamento de RRHH de Nasc Tecnologies S.A.

Aunque las condiciones del sistema de promocin y ascenso de personal en Nasc Technologies tericamente requieren analizar, puntuar y tener en cuenta las calificaciones del desempeo pasado junto con pruebas de aptitud o anlisis del potencial para cargos superiores, lo cierto es que, de lo que se desprende del caso prctico, la estrategia y poltica de recursos humanos podra potencialmente operar con ascensos y promociones "a dedo", al haber promocionado a otro compaero de Santiago a una posicin que, por su trayectoria y potencial reconocido, debera habrsele ofrecido, lo que evidentemente puede crear tensiones y frustraciones en aquellos candidatos que sobresalgan y no hayan conseguido ascenso alguno, perdiendo naturalmente la poltica de promocin su principal fortaleza y su valor motivador sobre el desempeo de los empleados.

Aunque una disfuncin ampliamente extendida es aquella relacionada con los programas de entrenamiento, capacitacin y desarrollo de personal ya que stos muchas veces se ejecutan aislados de los resultados de la evaluacin e incurren en elevados costes que no producen los resultados deseados, lo cierto es que del caso prctico no se puede sacar con certeza conclusin alguna (ya sea positiva o negativa) al respecto.

Objetivos y usos no explicados del sistema

Cualquier sistema de evaluacin de desempeo tiene que explicitar claramente si se utilizar para ascensos y promociones, para incentivos salariales, para implementar programas de capacitacin y desarrollo de personal, para mejorar la productividad del organismo o para motivacin del personal.

Tanto las personas evaluadas como los evaluadores tienen que conocer claramente antes de iniciar el proceso de evaluacin cules son los objetivos y cmo se utilizarn los resultados, caso contrario se producirn efectos negativos y conflictos internos peligrosos. Precisamente estos efectos negativos y conflictos internos peligrosos son los que desencadenaron que el especialista Santiago se marchara de la empresa Nasc Technologies S.A. al percibir ste que la poltica de ascensos, promociones e incentivos era confusa y en algunos casos injustas. En este caso, los principales responsables de esta situacin seran principalmente el Departamento de RRHH de Nasc Tecnologies S.A. y en menor medida los gerentes de cada una de las Secciones y los Directores de las Unidades.

Por lo que se deduce de la lectura del caso (en el que se indica que otro compaero de Santiago, an merecindolo menos, ha sido promocionado a una posicin que, por su trayectoria, debera habrsele dado a Santiago), el desempeo no se ha medido tomando como comparacin normas de rendimiento objetivas y claramente explicitadas previamente, por lo que cualquier potencial evaluacin que se lleve a cabo terminar siendo un proceso meramente formal para cumplir con el requisito de tener algn sistema.

Otra disfuncin identificada en la seccin del gerente entrante est relacionada con el uso del sistema para otorgar incentivos salariales. De la lectura del caso se deduce que el gerente puede entender que otorgar aumentos salariales en base a los resultados de la evaluacin del desempeo suele suscitar agudos problemas y dilemas ticos, tendiendo a privilegiar a los que tienen menor salario en lugar de aquellos que tengan mejor desempeo. Debido a que los incentivos salariales principalmente tienen que estar vinculados a estndares estrictamente objetivos, medibles y cuantificables y no en funcin de juicios humanos potencialmente falibles, se entiende que el principal responsable de esta problemtica es el gerente entrante, incapaz de retener consecuentemente a sus mejores empleados.

Disfunciones culturales y humanas

Desacople del sistema con la cultura organizativa

Los valores, actitudes y cultura dentro de cada institucin, condicionan fuertemente el uso de los sistemas de evaluacin del desempeo. De lo que se deduce de la lectura del caso, es posible que una de las causas del ascenso del compaero de Santiago haya sido que uno de los valores importantes para ascender en la compaa sea la antigedad en el puesto. En este caso, instalar un sistema que utilice los resultados de la evaluacin del desempeo (mrito) para los ascensos seguramente conducir a conflictos internos y costes no deseados.

Aunque a partir de la lectura del caso no se pueda afirmar con certeza, es posible que sea preciso analizar crticamente los valores, actitudes y creencias internas con el objeto de elaborar una estrategia integral de cambio cultural reforzado por el sistema de evaluacin del desempeo, no permitiendo que ste funcione aislado, ni creyendo que el sistema vaya a cambiar la cultura organizativa preexistente. En este caso, los responsables de esta situacin seran los gerentes de cada una de las Secciones, los Directores de las Unidades y el Departamento de RRHH de Nasc Technologies al no haber identificado y/o atajado esta disfuncin.

Roles ambiguos de evaluadores y el rea de Administracin de Personal

Cuando los evaluadores (gerentes) no tienen claro el rol que desempean en el sistema de evaluacin, suelen tirar la pelota hacia el rea de Administracin de Personal tratando de eludir sus propias responsabilidades, limitndose a un cumplimiento rutinario de formularios y procedimientos, pero ante cualquier reclamo trasladan el problema al rea encargada de administrar el sistema.

As, el rea de Administracin de Personal tiene que asumir un rol que no le corresponde a menos que haya tomado nota de esta disfuncin y haya implementado las estrategias de comunicacin, entrenamiento y control que permitan corregir esta ambigedad de roles. Esto es de especial importancia para el caso de Nasc Technologies ya que Jorge, gerente de la Unidad a la que pertenece Santiago, y debido a su ajetreada dinmica de trabajo, no estuvo atento a la posibilidad de ascender a uno de sus empleados con mejor desempeo, lo que caus su descontento y frustracin.

Con el fin de contar con elementos objetivos para controlar su desempeo, Jorge debera haber evaluado continuadamente a todos sus subordinados y haber estado en contacto personal con ellos, de tal manera que sea posible detectar sus problemas.

Diseo de un programa de Desarrollo adecuado al rol actual de Jorge (partiendo de un diagnstico de sus carencias competenciales puestas de relieve a lo largo del caso).

Despus de haber ledo el caso prctico, se deduce que Jorge, como gerente, es un empleado desubicado y no integrado.

Desubicado en el sentido de que, Jorge, aun reuniendo los requerimientos de la organizacin en la que se encuentra, el ajuste del mismo no lo alcanza en el puesto que ocupa en este momento como gerente. Es decir, el trabajador aun poseyendo las competencias necesarias para la organizacin, no se encuentra ubicado en el puesto apropiado ya que su perfil competencial no corresponde con el de las funciones a desempear. Aunque esta situacin suele producirse en relacin con las competencias tcnicas, por ser especficas de un determinado perfil y no aplicables a toda la organizacin, lo cierto es que en este caso ocurre lo contrario, dndose en competencias genricas. Por tanto, la no idoneidad de Jorge no hara referencia a un mal encaje de conocimientos entre el individuo y puesto sino ms bien a una inadecuacin de elementos competenciales ms ligados a la personalidad del individuo. Aunque y por lo que se deduce el texto, Jorge es una persona que intenta tener una alta orientacin al logro, lo cierto es que su incapacidad para atajar la falta de informacin tcnica y de procedimiento que sufren sus empleados, pone en evidencia su falta de dotes de comunicacin, lo que lo terminan por desubicar en el puesto de gerente.

En lo que a la no integracin de Jorge se refiere, esta afirmacin se apoya despus de observar que Jorge necesita un proceso de socializacin que lo integre y motive en el contexto organizativo en el que desempea sus funciones (la aoranza de Jorge de su puesto como tcnico y la falta de encaje como gerente soportan esta circunstancia). Se podra decir que Jorge, aun siendo un individuo facultado para desempear una amplia variedad de funciones de forma eficiente, en este caso y como gerente de una unidad de Nasc Technologies, le falta en cierto modo una actitud de compromiso hacia la organizacin que permita un desempeo eficiente que se convierta en exitoso y diferenciador (sus reticencias para tener una comunicacin ms fluida con sus subordinados por razones de tiempo refuerzan esta afirmacin).

El diseo de un programa de desarrollo adecuado al rol actual de Jorge tendr como propsito prepararlo mediante un cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades para el puesto de gerente, teniendo como premisa el ajuste de las competencias individuales a las competencias establecidas por la institucin. Con este diseo se pretende desarrollar e incrementar las destrezas gerenciales de Jorge, de tal manera que pueda mejorar y aumentar sus aportes al logro de los objetivos de Nasc Technologies.

A continuacin, y a modo de tabla se expone el Programa de Desarrollo adecuado al rol actual de Jorge diseado.

INICIATIVA

Comportamientos a desarrollarAccin Formativa

Anticipacin a los acontecimientos y creacin de oportunidades de desarrollo y/o evitacin de problemas.Generacin de oportunidades

Creatividad en las propuestas y aplicacin de formas nuevas y eficaces de llevar a cabo las tareas y funciones propias del puesto.La eficacia a travs de la creatividad

Estmulo de la creatividad en el trabajo con el fin de mejorar el rendimiento y los resultados.La eficacia a travs de la creatividad

Fomento en su entorno y colaboradores de la iniciativa en general.Fomento de la iniciativa en los colaboradores.

COMPROMISO CON LA ORGANIZACIN

Comportamientos a desarrollarAccin Formativa

Favorece la integracin de los valores de la organizacin en los nuevos miembros.Integracin de las personas y los valores en la organizacin

Argumentacin y defensa de la visin de la Empresa y sus intereses en situaciones de conflicto.Integracin de las personas y los valores en la organizacin

DIRECCIN DE EQUIPOS

Comportamientos a desarrollarAccin Formativa

Planificacin del trabajo de los miembros delequipo.La direccin de equipos proactivos.

Proactividad ante la realizacin de lasactividades del equipo.La direccin de equipos proactivos.

Anlisis, evaluacin y verificacin de las accionesy su consecucin.Evaluacin del desempeo y resultados del equipo.

Despliegue del compromiso y potencialintelectual de los miembros del equipo.Implantacin de un programa para la gestin del conocimiento de la empresa.

Generacin de un entorno incentivador delintercambio de conocimiento.Implantacin de un programa para la gestin del conocimiento de la empresa.

Bsqueda de consenso para superar lasdificultades.Toma de acuerdos por consenso.

COMUNICACIN

Comportamientos a desarrollarAccin Formativa

Captacin de la atencin del interlocutor.Comunicacin interna eficaz

Confirmacin de que el interlocutor comprende.Comunicacin interna eficaz

Sintona del lenguaje corporal con el mensaje verbal.Comunicacin interna eficaz

Obtencin de respuestas buscadas en los interlocutores: cambio de actitud, comportamientos, acciones.Comunicacin interna eficaz

Transmisin de todo tipo de informacin en entornos de alto nivel de dificultad.Estrategias de comunicacin en entornos difciles

Escucha activa y eficaz.Tcnicas de preguntas y escucha activa

Animacin a la participacin de los colaboradores para que den sus opiniones y puntos de vista, creando oportunidades para que los dems contribuyan en un grupo de debate.Tcnicas de preguntas y escucha activa

COACHING

Comportamientos a desarrollarAccin Formativa

Generacin de ambiente de motivacin, participacin y compromiso hacia los objetivos comunes, aplicando un estilo de gua y direccin adecuado.Desarrollo de la motivacin y el compromiso de los colaboradores

Inters por las circunstancias, necesidades e intereses de sus colaboradores.Cmo implementar el coaching en la organizacin

Participacin junto a los colaboradores para establecer sus objetivos de mejora.Cmo implementar el coaching en la organizacin

Diseo con colaboradores de experiencias de formacin y planes de desarrollo, dirigidos a mejorar habilidades.Cmo implementar el coaching en la organizacin

Gestin y potenciacin de la asignacin de nuevas funciones para garantizar las oportunidades de de crecimiento y desarrollo del perfil profesional de los colaboradores.Cmo implementar el coaching en la organizacin

Seguimiento de las actividades diseadas.Cmo implementar el coaching en la organizacin

Gestin eficaz de los conflictos internos.Gestin eficaz ante los conflictos internos

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

Comportamientos a desarrollarAccin formativa

Definicin y ponderacin de los criterios a tener en cuenta a la hora de elegir una alternativa.Metodologas y herramientas en el anlisis de problemas y toma de decisiones

Planificacin de las acciones antes de resolver un problema.Metodologas y herramientas en el anlisis de problemas y toma de decisiones

Fijacin de objetivos de forma clara y precisa.Metodologas y herramientas en el anlisis de problemas y toma de decisiones

Identificacin de mtodos, recursos y revisiones necesarias.Metodologas y herramientas en el anlisis de problemas y toma de decisiones

Definicin de los cambios necesarios.Metodologas y herramientas en el anlisis de problemas y toma de decisiones

Examen y descomposicin de problemas/situaciones complejas y/o muy importantes para la organizacin.Metodologas y herramientas en el anlisis de problemas y toma de decisiones

Determinacin en la toma decisiones ante situaciones crticas y/o de incertidumbre, asuncin de riesgos difciles de controlar.Toma de decisiones en escenarios de incertidumbre

Fomento del compromiso en la toma de decisiones a travs de decisiones compartidas y asumidas por el resto de colaboradores, utilizando habilidades de comunicacin.Tcnicas para mejorar las decisiones en equipo

Evaluacin de la eficacia y eficiencia de la solucin adoptada.Evaluacin de decisiones

GESTIN DEL TIEMPO

Comportamientos a desarrollarAccin formativa

Anlisis de las interrupciones y sistematizacin para poder controlarlas yreducirlas.Tcnicas para la mejor gestin del tiempo

Evitamiento de interrupciones innecesarias.Tcnicas para la mejor gestin del tiempo

Rechaza las tareas que le impiden cumplir con sus objetivos.Priorizacin eficaz de recursos y medios

Asignacin del tiempo adecuado a cada tarea.Priorizacin eficaz de recursos y medios

Asignacin y planificacin de forma rentable y optimizando los costes, los recursos y medios a utilizar, realizando el seguimiento oportuno.Priorizacin eficaz de recursos y medios

CAMBIO PERSONAL Y APRENDIZAJE

Comportamientos a desarrollarAccin formativa

Anticipacin a los futuros cambios en la Organizacin.Anticipacin a la dinmica del cambio

Promueve la adaptabilidad al cambio y aprendizaje entre suscolaboradores.Gestin del cambio en los colaboradores

Integracin de nuevos conocimientos con facilidad.Integrar el cambio como ventaja competitiva

Comprensin y valoracin de diferentes puntos de vista y criterios diversos.La empata en el proceso de desarrollo personal

Escucha y aceptacin de conocimientos o puntos de vista distintos para beneficiar los nuevos procesos o relaciones.La empata en el proceso de desarrollo personal

Fijacin de objetivos para la mejora de comportamientos y actitudes.Tcnicas de generacin de objetivos