1. ::: NEWSLETTER IGT :::Ediciones Anteriores Bajar Version PDFMarzo 2009 Versiones Anteriores PDF NOTICIAS OPININ CASO CONCRETO ENTREVISTAIndustria de la msicaUna alternativa en Celulares a Gas: VTR ha logradoenfrenta la piratera tiempos de crisis: Negocios adyacentes aidentificar necesidades encentrndose en el Modelos de Negocio travs de capacidadeslos gruposconsumidor. Free instaladas y del socioeconmicos conocimiento del emergentes, innovar y consumidor adecuar su oferta devalorEstrategias basadas enModelos de negocios FreeLas frases recarga de Explorar y satisfacer lasofrecer acceso ilimitado aEl futuro de productos ycelular y reparto de gasnecesidades de loscientos de canciones aservicios con precio = 0?rara vez podran usarse en segmentos emergentes secambio de comprar un una misma frase. Laha transformado en unatelfono celular o contratarPor Arturo Herrera, Gerenteempresa Gasco lo hizonecesidad de las grandesconexin de banda ancha,de Proyectos de IGT, basadoposible al ofrecer recargasempresas, stas buscanson las innovaciones en suen el articulo Free!Why $0.00 de telfonos mviles a introducir y aprovechar lamodelo de negocio Is the Future of Business detravs de su extensa flota creciente capacidad yimplementadas por Chris Anderson (creador delde camiones repartidores.acceso al consumo de losdisqueras internacionales.best seller The Long Tail)segmentos Aprovechar las capacidades socioeconmicos C3 y DLuego de aos de lucharactuales de la empresa parapara seguir creciendo decontra la piratera, lasmanera sustentable. VTRdisqueras del mundo generar modelos de es un claro ejemplo dedecidieron ofrecer a los negocios adyacentes yello.consumidores lo mismo quecomplementarios con lassus ilegales competidores: propuestas de valor original Crisitian Munita, Subgerentegratuidad en el acceso a lade las empresas es unde Conocimiento delmsica. Consumidor VTR y socio de desafo difcil de lograr peroConsultora Formulisa factible y con altas probabilidades de xito ver ms ... ver ms ... ver ms ... ver ms ...file:///C|/Documents%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/index.htm[12/03/2009 13:12:15]

2. ::: NEWSLETTER IGT - NOTICIAS ::: Las 5 erres paraIndustria de la La batalla porProcter & Gamble, enfrentar la crisis msica enfrenta lainnovar una cultura de econmica piratera innovacin centrndose en el consumidor El Profesor Llus Estrategias basadas La empresa Basf A.G. Lafley Renart, acadmico en ofrecer acceso plantea las lgicas presidente y CEO de de la Escuela deilimitado a cientos que la han llevado aProcter & Gamble Negocio de la de canciones apotencias laexpone los factores Universidad decambio de comprar innovacin para que llevaron a esta Navarra, recomienda un telfono celular o conseguir unempresa a generar 5 estrategias bsicas contratar conexincrecimiento una cultura de la para enfrentar de de banda ancha, son significativo en losinnovacin para manera efectiva los las innovaciones en mercados mediante lapoder cambiar problemas su modelo degeneracin de altopermanentemente relacionados con la negocio valor agregado. las reglas del juego actual recesin implementadas por al interior de la econmica disqueras Atrs quedaron los aos industria internacionales.en que desarrollar un Reestructurar la Cadena nuevo producto podaEmpresas como Procter de Clientes;Luego de aos depermitir a una empresa& Gamble , Nokia, Redimensionar elmantenerse como lder Apple y Hewlett- equipo de ventas; luchar contra ladurante muchos aos enPackard se han Reforzar los criterios de piratera, lasun mercadodistinguido no solo por productividad y eficaciadisqueras del mundo constantemente del equipo; Repartir la decidieron ofrecer ainventar nuevos labor de ventas entre los consumidores lo productos y servicios distintos medios de mismo que sus contacto; Relacionarse con los mejores ilegales clientes; competidores: gratuidad en el acceso a la msica. ver ms ...ver ms ... ver ms ... ver ms ...file:///C|/...ments%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/noticias.htm[12/03/2009 13:12:20] 3. ::: NEWSLETTER IGT - OPINION ::: Una alternativa en tiempos de crisis: Modelos de Negocio Free Modelos de negocios FreeEl futuro de productos y servicios conprecio = 0? Por Arturo Herrera, Gerente de Proyectos de IGT, basado en el articulo Free! Why $0.00 Is the Future of Business de Chris Anderson (creador del best seller The Long Tail) A nivel global, est emergiendo con mayor fuerza un nuevo tipo de modelos de negocios que tienen un importante factor en comn; el cliente no paga directamente por el producto o servicio que consume Suena descabellado? Para nada! Slo un ejemplo para comenzar: En la era digital en la que vivimos y convivimos, miles de servicios web se ofrecen absolutamente gratis, basta ver los diferentes productos que otorga Google sin costo alguno, por ejemplo, Gmail, Google Earth, Google docs, etc. Es una muestra de que est ocurriendo un cambio en cmo las empresas se relacionan con consumidores mucho ms demandantes y menos dispuestos a compartir una porcin de su billetera. Blyk es un claro ejemplo de un modelo de negocios donde todos ganan, pero sin duda quienes ms gana son los jvenes entre 15 y 24 aos Podramos decir, que esteusuario trabaja para Blyk a cambio de$12.500 en minutos y mensajes de textogratis Pero en realidad, a principios del siglo pasado, 1903 para ser ms precisos, un curioso inventor ya haba utilizado este concepto con una innovacin disruptiva para la poca, King Gillete. Cuando se lanz al mercado la primera mquina de afeitar con hojas desechables, fue un absoluto fracaso, en un ao vendi 51 maquinas y 168 hojas. Un cambio radical en su modelo de negocio le ayud a revertir esta situacin, el concepto fue simple, regalar la mquina de afeitar y cobrar un precio mayor por las hojas (cross subsidy). Ahora, quizs, tenga ms claro por qu las maquinas son tan baratas en comparacin al valor de las hojas. Hoy Gillete es el lder mundial de la industria. El origen de este tipo de modelos de negocios es simple, De qu forma puedo desarrollar un modelo de ingresos que me permita financiar la entrega de un producto gratis al usuario final? Es justamente aqu donde la innovacin y la creatividad en el diseo de un modelo de negocios, lo suficientemente novedoso y blindado, aparece como una herramienta fundamental. Pensemos en el siguiente caso de negocios. En Europa, la penetracin de telefona celular en jvenes entre 16 y 24 aos es prcticamente del 100%, sin duda es el segmento que ms necesita comunicarse para mantener sus redes sociales, para estrechar vnculos con sus amigos, para estar informados de las actividades sociales/eventos que van a ocurrir, comunicarse con su familia, etc. En definitiva, los reyes absolutos y heavy users de la telefona celular e Internet. A partir de esto, una empresa del Reino Unido llamada Blyk, dise un modelo de negocios para participar del mercado de la telefona celular en jvenes. En qu consiste? Blyk regala 15 pounds (aproximadamente $12.500) mensualmente a sus usuarios inscritos, a cambio de que los jvenes interacten con 6 mensajes multimedia que les son enviados diariamente con publicidad absolutamente dirigida. Dnde est el negocio? Blyk trabaj directamente sobre el desarrollofile:///C|/...uments%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/opinion.htm[12/03/2009 13:12:22] 4. ::: NEWSLETTER IGT - OPINION ::: de una propuesta de valor B2B (bussines to business) que les permitiera cambiar radicalmente el modelo de ingresos, ya que la facturacin de Blyk viene justamente desde acuerdos con ms de 40 compaas como Coca Cola, Adidas, LOreal, Buena Vista Entertainment, Disney y Yell.com, que pagan un fee mensual por acceder a la red de usuarios de Blyk con publicidad. Lo interesante del modelo, es el desarrollo de una plataforma que permite la interactividad de la publicidad enviada a los usuarios que genera una importante cantidad y calidad de informacin. El manejo de sta informacin, a travs de sofisticadas herramientas de data mining y etnografa de la data, permite adecuar la publicidad enviada a los gustos y deseos de cada usuario, con lo que las marcas ganan al tener un canal de publicidad ms eficiente y sumamente targetizado. Esto genera el valor necesario para que funcione el negocio, donde las empresas asociadas pagan la cuenta del telfono de miles de adolescentes en UK. Blyk es un claro ejemplo de un modelo de negocios donde todos ganan, pero sin duda quienes ms gana son los jvenes entre 15 y 24 aos que no tienen ningn problema en interactuar con 6 mensajes diarios, disponen del tiempo y crean valor para Blyk a cambio de comunicarse gratuitamente. Podramos decir que este usuario trabaja para Blyk a cambio de $12.500 en minutos y mensajes de texto gratis. Si buscamos ms ejemplos relacionados con lo anterior, encontramos modelos que han estado con nosotros por aos, sin ir ms lejos la televisin abierta es un modelo de negocio free tambin basado en publicidad O acaso alguna vez ha pagado por ver un noticiario en la TV abierta? Tambin ligado a la publicidad tenemos el caso de los diarios gratuitos de inters general (Commuter Newspapers). Generalmente este tipo de diarios circulan de manera exclusiva en ciudades con elevada densidad de poblacin, porque su modelo de negocio se nutre del estilo de vida de las metrpolis. Un grueso porcentaje de sus habitantes ocupa todos los das una valiosa cuota de tiempo en desplazarse desde su casa a su lugar de actividad y viceversa; muchos utilizan los sistemas pblicos de transporte y recorren importantes distancias. Su modelo de negocios, adems de incluir financiamiento a travs de la publicidad que logra levantar el diario como medio, tiene aspectos interesantes en su modelo de operacin, por ejemplo, para disminuir el costo de distribucin se ubican en las entradas de las estaciones de metro ms concurridas, aprovechando el gran flujo de personas (temprano en la maana), distribuyendo el diario ms rpido, ms barato y con menos personal. Publimetro, la versin chilena del diario de Modern Times Group, comenz a circular el 14 de enero de 2000. La organizacin sueca desembarc en Santiago atrada por las condiciones econmicas del pas y cuatro aos despus ha extendido su aparicin a otras ciudades como Valparaso, Via del Mar, Rancagua y Concepcin, con una tirada total de 120.000 ejemplares. A la vez, el crecimiento de su participacin en el mercado publicitario nacional le ha permitido convertirse en una de las filiales del grupo que ya registra beneficios operativos. Pero los modelos de negocio free no slo se basan en obtener financiamiento con publicidad. Otro ejemplo interesante, aunque no 100% free, es el caso de las lneas reas de bajo costo. Aqu se trabaja principalmente en tres lneas: por un lado, un adecuado y ajustado revenue management que les permita subsidiar vuelos en baja temporada con vuelos sumamente caros en pocas con pick de demanda (ej: navidad), por otro lado, eliminan de su propuesta de valor todos los servicios anexos al viaje (comida, menos peso para transportar, ticket impreso) que deben ser pagados aparte por el usuario (si es que as lo desea) y, finalmente, con el desarrollo de nuevos ingresos a travs de alianzas con municipios de ciudades pequeas cercanas a las grandes urbes, que literalmente pagan a estas lneas reas por que sus aviones aterricen en su ciudad, debido a que ganan un tremendo potencial al recibir un flujo interesante de pasajeros que consumen servicios (restaurantes, hoteles) y que al mismo tiempo conocen una ciudad que probablemente no hubiera estado en sus mapas de viaje.file:///C|/...uments%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/opinion.htm[12/03/2009 13:12:22] 5. ::: NEWSLETTER IGT - OPINION :::Los modelos de negocios free estn basados en unecosistema de negocios que incluyen al menos tresactores: comprador, vendedor y aliado de negocios. Este ltimo, paga por participar en un mercado creado a partir de intercambios gratuitos entre el comprador y el vendedor El principal cambio entre los modelos de negocio tradicionales y los free, es que el primero est basado en un ecosistema de negocios bsico de comprador y vendedor, donde el usuario aporta todos los ingresos del modelo. Los modelos de negocios free estn basados en un ecosistema de negocios que incluyen al menos tres actores: comprador, vendedor y aliado de negocios. Este ltimo, paga por participar en un mercado creado a partir de intercambios gratuitos entre el comprador y el vendedor El enfoque hacia modelos de negocio free es una herramienta que puede ser utilizada en cualquier industria, el desafo est en desarrollar nuevas fuentes de ingreso indirecto cambiando el modelo de ingresos, optimizando el modelo de operacin y generando ms y mejores alianzas con la red de valor que, finalmente, permitan cobrar menos al cliente final o, en el mejor de los casos, entregar gratis su producto o servicio. En tiempos de crisis Ser una buena opcin para su negocio?file:///C|/...uments%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/opinion.htm[12/03/2009 13:12:22] 6. ::: NEWSLETTER IGT - CASO CONCRETO :::Celulares a Gas: Negocios adyacentes a travs decapacidades instaladas y del conocimiento delconsumidorLas frases recarga de celular y reparto de gas rara vezpodran usarse en un mismo prrafo. La empresa Gasco lo hizoposible al ofrecer recargas de telfonos mviles a travs de suextensa flota de camiones repartidores.Aprovechar las capacidades actuales de la empresa para generarmodelos de negocios adyacentes y complementarios con las propuestasde valor original de las compaias, es un desafo difcil de lograr perofactible y con altas probabilidades de xito, siempre y cuando, ladisciplina de la innovacin forme parte del quehacer permanente denuestras empresas y poseamos un conocimiento constante y acabado delas necesidades de nuestros consumidores.Uno de los ms brillantes ejemplos aplicados en nuestro pas,corresponde al caso de Gasco y su alianza de colaboracin y cocreacincon las diferentes empresas de telefona mvil (Movistar, Claro y Entel)para ofrecer sus servicios de recarga a los segmentos socioeconmicosC3 y D, quienes ms solicitaban ambos productos. Recargas de prepagopara mantenerse comunicados y galones de gas para sus necesidadesdiarias de calefaccin y alimentacin.Uno de los factores fundamentales era elcontacto diario de los repartidores y conductores con los clientes, lo que les proporcionaba una relacin y conocimientoprofundo de los gustos y necesidades de losconsumidoresDe commodity a valor agregado para el consumidorY es que con una participacin de 150 aos en una industriacommodity, donde existen tres empresas distribuidoras de gas conofertas similares y tendientes a la gemelizacin, Gasco logrdiferenciarse gracias a un exhaustivo anlisis de los gustos de susconsumidores, el que se alcanz debido a los datos entregados por elcall center de la compaa, los estudios especficos de marca, estudiosde mercado y los datos que les haban proporcionado los choferes yrepartidores de los ms de 1.000 camiones que utiliza diariamente pararecorrer las calles de Chile Gasco GLP.Uno de los factores fundamentales era el contacto diario de losrepartidores y conductores con los clientes, lo que les proporcionabauna relacin y conocimiento profundo de los gustos y necesidades delos consumidores. Y es que no cualquiera tiene la posibilidad de que susvendedores formen parte de la cotidianeidad de sus clientes, donde elrepartidor termina integrndose de manera importante al barrio yadquiriendo una valoracin positiva por los vecinos.En esta lnea, y aprovechando la buena imagen de los repartidores, lospropios ejecutivos de Gasco decidieron ir a los barrios a realizarentrevistas en profundidad. La intencin era que cada persona hablaralibremente de sus problemas y necesidades. De esta forma seanalizaron e interpretaron factores como el lenguaje, los valores, lasnormas y los rituales de los consumidores. Buscando ajustar losproductos y servicios actuales. Adems, sirvi para perfilar y establecernuevas realidades que pudiesen entregar valor agregado a los clientes ypermitieran explotar negocios adyacentes con alto impacto yfile:///C|/...ts%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/casoconcreto.htm[12/03/2009 13:12:24] 7. ::: NEWSLETTER IGT - CASO CONCRETO :::rentabilidad para la empresa.El conocimiento recabado permiti a Gascoponerse en los zapatos de sus clientes yentender algunas de las lgicas que losllevan a consumir sus productos o solicitar sus serviciosInsights del consumidorEl conocimiento recabado permiti a Gasco ponerse en los zapatos desus clientes y entender algunas de las lgicas que los llevan a consumirsus productos o solicitar sus servicios. Por ejemplo, en el segmentosocioeconmico D el uso de gas es principalmente para la cocina,puesto que la calefaccin se usa moderadamente y los jefes de hogarsuelen baarse en sus trabajos, lo que le permite a Gasco ajustar demejor forma su propuesta de valor.Pero sin duda, el descubrimiento ms significativo de Gasco, estabaligado a que para un importante nicho de estos segmentos (C3-D) erabastante difcil acceder a las tarjetas de prepago de celulares. Factoran ms relevante si consideramos la gran penetracin que ha tenido latelefona mvil de prepago, aumentando en 3.543 prestatarios en el C3y en 12.690 usuarios en el sector D entre Noviembre de 2007 y Abrilde 2008. De esta forma, implement dentro de sus camiones dereparto la posibilidad de recargar celulares, entre 2 y 20 mil pesos, decualquiera de las 3 compaas existentes (Movistar, Entel y Claro).Pero este tipo de innovaciones respecto a la comprensin de losconsumidores y a los modelos de negocio no solo ha sidoimplementada por empresas como Gasco, diferentes compaas handesarrollado modelos de negocios que acercan sus enpresas a lossectores emergentes, sobre todo cuando son estos su pblico objetivo.La compaa filipina Manila Water, distribuidora de agua potable,comprendi que la presin social era un factor coercitivo para losmorosos mucho ms poderoso que las mismas deudas o las amenazasde corte legal. Por ello, comenz a ofrecer diversos planes parausuarios de bajos ingresos, donde se le permite a comunidadescompletas poseer un solo medidor de consumo, donde hasta 60 familiasutilizan juntas el servicio. Esto acompaado de una serie de beneficios,entre los que se cuentan descuentos de hasta un 60%, que hangenerado que cerca del 30% de los hogares de escasos recursosprefiera este sistema.Para Manila Water los principales beneficios estn determinados por laresponsabilidad comunitaria que adquiere el pago de la cuenta, dondeson los mismos vecinos quienes generan sistemas de castigo para losmorosos, sobre todo considerando que es responsabilidad de todosmantener el servicio en funcionamiento, alcanzando una tasa demorosidad colectiva de un 0%.La empresa Grameen Telecom, ubicada en Bangladesh, no solo seconform con averiguar ms y proponer un modelo de negocio acorde alas necesidades de los consumidores, sino que, con el afn de llevar latelefona celular a los rincones ms remotos del pas, hizo quelugareos de pequeas localidades se transformaran en operadores decelulares en sus aldeas. Reduciendo las barreras tecnolgicas y la pocafamiliaridad que la marca poda tener con los consumidores.Pero quienes llevaron esta idea un paso ms all fueron los ejecutivosde Mi Banco Per, dedicado a emprendedores de sectores emergentes,quienes han contratado entre su personal de planta solo a personas delos grupos socioeconmicos que corresponden con su target, con elpropsito de crear una interrelacin ms cercana con su mercadoobjetivo. Esto les ha permitido alcanzar un crecimiento sostenido, sobretodo gracias al desarrollo de diferentes productos y servicios bancariosdiferenciados y acordes con las necesidades de las personas.file:///C|/...ts%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/casoconcreto.htm[12/03/2009 13:12:24] 8. ::: NEWSLETTER IGT - ENTREVISTA :::VTR ha logrado identificar necesidades en losgrupos socioeconmicos emergentes, innovar yadecuar su oferta de valorCrisitian Munita, Subgerente de Conocimiento del Consumidor VTRy socio de Consultora FormulisaExplorar y satisfacer las necesidades de los segmentosemergentes se ha transformado en un requerimiento para lasgrandes empresas, stas buscan introducir y aprovechar lacreciente capacidad y acceso al consumo de los segmentossocioeconmicos C3 y D para seguir creciendo de manerasustentable. VTR es un claro ejemplo de ello.VTR es una de las principales empresas que entregan una ampliaoferta de servicios tecnolgicos a los chilenos. Su preocupacinpor las necesidades de los consumidores los ha llevado a teneruna cobertura de ms de 1 milln de clientes entre el servicio detelevisin pagada, Banda Ancha y telefona fijaRecientemente, se plantearon el desafo de explorar laoportunidad de crear valor para los segmentos emergentes deChile, es decir, innovar desde, hacia y con los consumidores.Conversamos con Cristin Munita, Subgerente del rea deConocimiento del Consumidor y socio de la consultora Formulisa,para conocer las lgicas que llevaron a esta empresa a desarrollarla oferta triple mi pack de $ 24.990 y comprender la necesidadde las compaas por explorar y conocer los insights de consumode sus clientes y prospectos, con el fin de ofrecer propuestas devalor relevantes e innovadoras.Cunto hay de mitos y conocimiento real en la evolucin de lossegmentos socio econmicos chilenos? Cundo se gener el punto deinflexin en que los segmentos C3 y D, llamados emergentes,comenzaron a ser relevantes?El cambio importante se gener a partir del censo del 2002, nos dimoscuenta que los segmentos emergentes haban desarrollado un poder deconsumo y acceso a bienes que hace 10 aos era impensado, a lo quese suma el enorme volumen de este sector. Esto gener que losgrupos socioeconmicos C3 y D se volvieran tremendamente atractivos.De ah que se hiciera necesario comprender a estos consumidores, susanhelos, sus necesidades y drivers de consumo para poder acercarnos ygenerar una propuesta de valor relevante para estos clientesCmo afectan las crisis al consumo y a estos consumidores de sectoresemergentes?Desde la perspectiva del consumo, ya vemos una contraccin evidenteen muchas categoras, partiendo por aquellas de carcter mssuntuario. Sin embargo, tambin es el minuto en que se reordenan lasprioridades, donde los productos, marcas y puntos de ventas msasociados al precio comienzan a tener una ventaja relevante. Hoy msque nunca, el mercado se est acercando al formato outlet, ms allque el descuento sea real o no.Los niveles socioeconmicos C3 y D son los primeros en verseafectados por la crisis ya que los despidos se estn concentrando en elsector inmobiliario e industrial, los que demandan una gran proporcinde empleo de estos segmentos.Cules son las industrias en las que est ms desarrollado elentendimiento del comportamiento del consumidor?Sin lugar a dudas el rea de consumo masivo, con empresas comoProcter & Gamble y Unilever, representa el sector con mayorconocimiento y disciplina de investigacin del comportamiento enfile:///C|/...ents%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/entrevista.htm[12/03/2009 13:12:26] 9. ::: NEWSLETTER IGT - ENTREVISTA :::contextos de consumo. Pensemos que en estos casos, el poder dedecisin del cliente es mximo, y los productos ganan o pierdenparticipacin de mercado por centmetros de distancia.El conocer el comportamiento del consumidor Es efectivamenterentable? Cul es su costo de oportunidad?Obviamente hay ms beneficios que costos. En contextos de una ofertamltiple con miles de productos o servicios que pueden satisfacernecesidades muy similares, el tener una comprensin profunda de lasmotivaciones y expectativas que tiene el mercado no es solo unaprctica deseable sino una obligacin competitiva. Hoy, la oferta sevuelve ms sofisticada, hace ms distinciones de productos y serviciosy, en respuesta a ello (o por ello), tenemos consumidores que tambinhan sofisticado su demanda. Hace 100 aos una tienda estaba tranquilaconfeccionando los dos tipos de sombreros negros que saba hacer. Elmercado responda porque no haban otras alternativas. Hace 5 aoslos chilenos tombamos t, hoy en da tomamos t verde, blanco, rojo,con esencias florales, aromatizados con frutas, etc.Cules son los tipos de segmentacin que usan en VTR y cmo losaplican?En VTR combinamos distintos tipos de segmentacin segn el foco deobservacin, pero en general se trata de una mezcla entre el NSE yotras variables propias de la categora. Lo importante es comprenderque toda segmentacin est a luz de un propsito y constituye unamanera de mirar que se justifica en la medida que las nuevasdistinciones, y su vinculacin con el negocio, logren entregar unacomprensin ms profunda del mercado y sus necesidades.Cmo est enfrentando VTR el desarrollo de los llamados segmentosemergentes?A partir de un trabajo de muchos meses, con distintos equipos ydiferentes actividades, nos sumergimos en la tarea de entender a lossegmentos emergentes e intentar mirar desde sus propios ojos. Elpropsito era el de disear una oferta de valor sensible a susnecesidades y posibilidades de pago, que al mismo tiempo fueraatractiva y diferenciadora. En todo este proceso nos apoyamos en elequipo de IGT, quienes con su metodologa, lgicas de innovacin ydesarrollo de nuevos productos, nos acompaaron en este camino deaprendizaje de los segmentos C3 y D.De esta experiencia nace el producto MiPack, que ofrece al mercadoInternet de 1 mega de capacidad, 50 minutos de llamadas controladasy 28 canales que incluyen pelculas, cultura, noticias, programacininfantil y deportiva, donde se privilegian factores como el lenguaje enespaol y los contenidos nacionales. Una verdadera revolucin respectoa lo que se ofreca en el mercado y que llega a travs de un lenguajesimple y cotidiano en los medios de mayor acceso para el segmento.Cabe sealar que este nuevo producto lo entendemos como unaprimera etapa en un compromiso permanente y de largo plazo, que nospermita extender nuestra oferta de valor a todos los segmentos de lapoblacin, en el desafo de ser la mejor empresa de telecomunicacionesy servicios de entretencin para el hogar.file:///C|/...ents%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/entrevista.htm[12/03/2009 13:12:26] 10. ::: NEWSLETTER IGT - NOTICIAS ::: Las 5 erres para enfrentar la crisis econmica El Profesor Llus Renart, acadmico de la Escuela de Negocio de la Universidad de Navarra, recomienda 5 estrategias bsicas para enfrentar de manera efectiva los problemas relacionados con la actual recesin econmica Reestructurar la Cadena de Clientes: Se refiere a la necesidad, por parte de la empresas, de centrarse en los sectores o clientes que estn mejor preparados para enfrentar la crisis. Segn el acadmico, es preciso liberar esfuerzo de ventas hacia consumidores que no respondern de forma ptima, focalizndose en los sectores que siguen funcionando razonablemente bien. Por ejemplo, en el sector de la construccin lo ms ptimo sera refocalizar el negocio y acercarse a las obras pblicas o de infraestructura civil, pues pese a la situacin econmica deben seguir desarrollndose. Pese a ello, estrategias de innovacin como las empleadas por las constructoras chilenas y sus super ofertas (nocturnas, fin de semana) son tremendamente efectivas y focalizadas hacia clientes potenciales pero precavidos. Redimensionar el equipo de ventas: en funcin de lo anterior, y de la forma en que se estima bajarn las ventas en determinados sectores, puede ser favorable reducir el equipo de ventas de una compaa o, incluso, cerrar algunas lneas de venta. Esta situacin se aplicara bastante a las automotoras quienes ven sus ventas considerablemente reducidas. De acuerdo al experto, si una empresa reducir sus ventas en un 50% probablemente solo necesite (o pueda pagar) el 50% de la fuerza laboral relacionada con este procedimiento. Lo que puede ser expandible a reas como la publicidad y las promociones. Reforzar los criterios de productividad y eficacia del equipo: poner nfasis en aumentar la productividad por vendedor, ms que la cantidad, facilitando una serie de equipos y programas informticos que hagan ms eficaces los procedimientos. Repartir la labor de ventas entre distintos medios de contacto:probablemente resulte mucho ms eficaz reducir el nmero de visitas presenciales por parte de una vendedor a nuestros consumidores, intercambindolo por otro tipo de acercamientos como la va telefnica o factibilizando el flujo expedito por las herramientas Web de la compaa. Relacionarse con los mejores clientes: un conocimiento acabado de nuestros clientes nos permitir identificar quines son nuestros mejores consumidores, determinados por los volmenes y gastos realizados en nuestros productos. Esto nos permite focalizar nuestros esfuerzos en la calidad de compra ms que en la cantidad, lo que implica una rentabilidad superior con menos esfuerzos operacionales. Para ms informacin visite el link de Finanzas.com.file:///C|/...ents%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/noticia01.htm[12/03/2009 13:12:29] 11. ::: NEWSLETTER IGT - NOTICIAS ::: Industria de la msica enfrenta la piratera centrndose en el consumidor. Estrategias basadas en ofrecer acceso ilimitado a cientos de canciones a cambio de comprar un telfono celular o contratar conexin de banda ancha, son las innovaciones implementadas por disqueras internacionales en su modelo de negocio. Luego de aos de luchar contra la piratera, las disqueras del mundo decidieron ofrecer a los consumidores lo mismo que sus ilegales competidores: gratuidad en el acceso a la msica. El modelo de negocio que est implementando la industria musical norteamericana se basa en sumar el costo asociado a los discos en el valor de los dispositivos mviles o en el precio de la conexin de banda ancha, haciendo invisible el cargo para los consumidores quienes podrn acceder a grandes cantidades de canciones a un costo razonable y no evidenciado directamente. Esta estrategia se basa en que el acceso masivo a los ttulos musicales pueda estar definido dentro de los parmetros legales establecidos, no as como la descarga masiva y la venta de discos en las calles. Uno de los primeros productos basados en esta innovacin es Comes With Music de Nokia. El servicio lleg al Reino Unido a mediados del ao pasado y permite a los usuarios descargar la cantidad que deseen de canciones de un catlogo de ms de cinco millones de ttulos, siempre y cuando compren determinados modelos de celulares. Este esquema pretende expandirse a Australia, Singapur y el resto de Europa durante el 2009. Otro esquema es el implementado por la proveedora de servicios de conexin de redes danesa TDC. Esta empresa ya ofrece descargas sin restricciones como parte de los contratos de banda ancha y otras compaas europeas han puesto en marcha promociones del mismo tipo. Ambas innovaciones, son evidencias de un giro hacia las necesidades del consumidor al interior de la industria discogrfica, mayor crecimiento de la piratera y mejor esquema para combatirla. Para ms informacin visite el siguiente link de The New York Timesfile:///C|/...ents%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/noticia02.htm[12/03/2009 13:12:31] 12. ::: NEWSLETTER IGT - NOTICIAS :::La batalla por innovarLa empresa Basf plantea las lgicas que la han llevado apotencias la innovacin para conseguir un crecimientosignificativo en los mercados mediante la generacin de alto valoragregado.Atrs quedaron los aos en que desarrollar un nuevo producto podapermitir a una empresa mantenerse como lder durante muchos aosen un mercado. En un mundo de cambios vertiginosos, globalizado ydonde las empresas tienden a la gemelizacin o commodity, lascompaas deben innovar a cada momento buscando aquello que elconsumidor podra desear o demanda directamente.Esta empresa, desde 1865, se ha caracterizado por innovarconstantemente. Como compaa lder en materia qumica, su extensacartera de productos incluye productos qumicos, plsticos, para laagricultura y de qumica fina, incluso petrleo y gas natural. En suestrategia, la constante bsqueda de soluciones y productos con un altovalor agregado cumple una funcin central.Uno de los principales puntos expuestos por Dieter Acker, presidente deBasf para Amrica del Sur, y Alfred Hackenberger, presidente del Centrode Competencias para la Investigacin de Especialidades Qumicas deBasf SE, a la pgina El Mercado de Argentina, corresponde a lanecesidad de impulsar la innovacin.De acuerdo a ambos gerentes, es necesario presionar al mercado paraque la innovacin se gestione puesto que las empresas estnacostumbradas a focalizarse solo en sus actuales carteras de productos.Hay una tendencia general a seguir con el producto tradicional y nomolestarse por la innovacin; ellos quieren vender volmenes.A esto se suma el elevado costo de los estudios de investigacin, sobretodo por lo variado y amplio de los mercados. Para ello, es necesarioconocer los Insights de los consumidores. Hoy hay que conocer endetalle el mercado porque hay muchas soluciones disponibles y elcliente pide ms debemos focalizar la inversin para desarrollaraquello que el mercado demanda; no queremos perder dinero, explicaHackenberger.De acuerdo a los gerentes de Basf, la inversin, los recursos humanoscalificados y creativos, y fomentar la cultura de la innovacin son tresfactores indisolubles al momento de desarrollar una empresainnovadora.Metodolgicamente la empresa ha implementado tres formas desde lascuales generar innovacin. En primer lugar, la que incrementa valor alo largo de la cadena, es decir, aquella que apalancndose enproductos o servicios ya existentes generan un valor agregadorelacionado a ste, innovando. En segundo lugar, a partir de lacolaboracin con los clientes, en este caso mediante la mutuacolaboracin entre negocios B2B (business to business). Por ltimo, laruptura de paradigmas (brakthrough innovation), que se refiere a lainnovacin que no se apalanca en el mercado ni en las industrias, sinoen las investigaciones y desarrollos surgidos del mundo acadmico oempresarial que vendran a generar rupturas en las formas de concebirdeterminados productos, servicios, necesidades o industrias.Para ms detalles visita el siguiente link de Mercado.com.file:///C|/...ents%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/noticia03.htm[12/03/2009 13:12:33] 13. ::: NEWSLETTER IGT - NOTICIAS ::: Procter & Gamble, una cultura de innovacin A.G. Lafley presidente y CEO de Procter & Gamble expone los factores que llevaron a esta empresa a generar una cultura de la innovacin para poder cambiar permanentemente las reglas del juego al interior de la industria Empresas como Procter & Gamble , Nokia, Apple y Hewlett-Packard se han distinguido no solo por constantemente inventar nuevos productos y servicios, sino por su capacidad de permanentemente convertir ideas en ofertas novedosas que terminan alterando la naturaleza misma de la industria en que se manejan. El CEO y presidente de Procter & Gamble, A. G. Lafley, public, en conjunto con Ram Charan, el libro The Game-Changer: How you can drive revenue and profit growth with innovation. A continuacin comentaremos algunos de los puntos ms relevantes planteados por Lafley a strategy+business, respecto de este libro. Para Procter & Gamble la innovacin no siempre fue parte de su proceso productivo y de gestin, de acuerdo a Lafley en el ao 2000, cuando asumi como CEO de la empresa, la compaa sacaba nuevas marcas y productos con una tasa de xito comercial de 15 a 20%. O sea, por cada seis productos nuevos, uno devolva nuestra inversin mientras, en la actualidad, la tasa de xito de nuestra compaa oscila entre 50 y 60%. Casi la mitad de nuestros productos nuevos triunfan. Y es que desde inicios del milenio que Procter & Gamble ha comenzado a integrar la innovacin en todos los procesos de la compaa, fomentando e implementando una cultura de innovacin desde los trabajadores de primera lnea hasta la alta gerencia. Estas medidas llevaron a la empresa a un crecimiento orgnico de un 6%, a la vez que reducan la inversin en I+D como porcentajes de las ventas. Desde que comenz la dcada P&G, arroj, en promedio, un crecimiento orgnico en las ventas de 6%, generado casi en su totalidad por la innovacin. Durante el mismo perodo, hemos reducido la inversin en I&D como porcentaje de las ventas; a finales de los 90 era de alrededor de 4,5% y en 2007 de solo 2,8%. En ese ao, invertimos US$ 2.100 millones en innovacin y recibimos US$ 76.500 millones en ingresos. O sea que, actualmente, estamos obteniendo ms valor por cada dlar que invertimos en innovacin. Al mismo tiempo, P&G comenz a deshacerse de la mayora de los negocios relacionados con alimentos y bebidas que se alejaban demasiado de su core business. Esto con el fin de poder concentrarse en productos orientados hacia el tipo de innovacin que mejor conocan. Y result que con ese espectro ms estrecho de negocios, nos es ms fcil dedicar los recursos y atencin que hacen falta para crear una cultura de innovacin a escala amplia. Pero uno de los puntos ms fuertes en el proceso de generar una cultura innovadora al interior de P&G, es la proliferacin de innovacin abierta en la empresa, o sea, aprovechar las habilidades e intereses de la gente en todos los rincones de la compaa y buscar asociaciones fuera de P&G. Eso nos importaba por varias razones. Primero, tenamos que ampliar nuestras capacidades. Todos nuestros negocios estaban logrando algn tipo de mejora en su capacidad de innovar, pero no todos lo hacan al mismo ritmo. Como CEO, yo poda liderar e inspirar a toda la compaa, pero mi criterio no poda reemplazar el de otros lderes que conocan y entendan sus negocios mucho mejor que yo. Los que deban tomar las decisiones en cada negocio deban analizar su panorama competitivo y sus propias capacidades para ver qu tipo de innovacin funcionara mejor para conquistar consumidores. La segunda razn que llev a P&G a fomentar la innovacin abierta enfile:///C|/...ents%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/noticia04.htm[12/03/2009 13:12:35] 14. ::: NEWSLETTER IGT - NOTICIAS ::: su empresa, es la entrada a los mercados emergentes de Asia, Latinoamrica, Europa Oriental y Medio Oriente. Puesto que de acuerdo a Lafley, estaran desapareciendo los espacios blancos, es decir, nuevos mercados no explorados donde poder expandirse. P&G, por ejemplo, ya tiene presencia en ms de 160 pases, con grandes operaciones en ms de 80 de ellos. En esos pases slo podemos hacer crecer nuestro negocio desarrollando nuevos productos, procesos y formas de actuar en la comunidad. Y para hacer eso, debemos involucrar a personas dentro y fuera de la empresa, a gente familiarizada con los valores y necesidades de los consumidores en esas partes del mundo. La tercera y ltima razn, es la necesidad de generar equipos que desarrollen las ideas de negocio o nuevos productos. Para Procter & Gamble es fundamental que las ideas sean desarrolladas por equipos de trabajo. Si bien las ideas provienen de personas individuales, de acuerdo a Lafley, para que una innovacin sea desarrollada y potenciada, necesita una amplia red de interacciones sociales. Ms an, nuestra experiencia sugiere que muchos de los fracasos de innovacin son fracasos sociales. Ideas prometedoras, con verdadero potencial de negocios, a menudo quedan en el camino durante el proceso de desarrollo. Algunas innovaciones aparecen antes de tiempo en el mercado, otras se pierden en la ejecucin. Con frecuencia, la verdadera causa est en una deficiente interaccin social; lo que ocurre es simplemente que la gente adecuada no consigue crear un dilogo productivo con la frecuencia suficiente. Si quieres obtener ms detalles de las declaraciones del CEO de P&G visita el siguiente link de Strategy+Business. (Fuente: Mercado.com)file:///C|/...ents%20and%20Settings/soporte/Mis%20documentos/Pagina%20Web%20IGT/NEWSLETTER4_PDF/noticia04.htm[12/03/2009 13:12:35]