Municipalidad de San Francisco - muni.bvs.hn · Pedro Sula y en menor escala Tegucigalpa. ... 1...

Secretaria de Gobernación y Justicia Programa de Reducción de Pobreza y Desarrollo Local, Fase II

Préstamo Nº 1478/SF-HO

Municipalidad de San Francisco

Plan de Asistencia Técnica Municipal

Noviembre, 2005 Consultora: Estudios, Proyectos y Planificación, S.A.

PATMUNI Municipio de San Francisco SGJ

EPYPSA, noviembre 2005

1

ÍNDICE 1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL..................................................................................................... 2 1.1. DATOS GENERALES............................................................................................................................. 2 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES................................................................................................................... 2 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS........................................................................................................ 3 1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL................................................................................................................ 5 2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL....................................................................................................................... 6 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ........................................................................................................... 6 2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS............................................................................................................. 7 2.3. ASPECTOS FINANCIEROS ................................................................................................................... 8 2.3.1. Análisis presupuestario ........................................................................................................................ 8 2.3.2. Indicadores.......................................................................................................................................... 9 2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO ...................................................................................................11 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal....................................................................................11 2.4.2. Planificación Urbanística.....................................................................................................................13 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA..............................................................................................13 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES ................................................................................................14 2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE ......................................................................................14 2.7.1. Desarrollo económico .........................................................................................................................14 2.7.2. Desarrollo social incluyente.................................................................................................................14 2.7.3. Desarrollo ambiental sustentable.........................................................................................................15 2.8. ACCIONES DE FORTALECIMIENTO MUNICIPAL.................................................................................15 3. CONCLUSIONES.....................................................................................................................................17 4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL.........................................................................................19 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN........................................................................................................................20 4.2. CRITERIOS GENERALES.....................................................................................................................20 4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES............................................................................................................21 4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS ....................................................................................................................22 4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI ..............................................................................................................23 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T. ..............................................23 4.5.2. Matriz de PATMUNI San Francisco ....................................................................................................35 4.5.3. Cronograma de ejecución. Presupuesto ..............................................................................................38 4.5.4. Fichas de Intervenciones ....................................................................................................................39 5. INDICADORES DE MONITOREO.............................................................................................................40 6. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDAD .....................................................................................44 7. PRIORIZACIÓN.......................................................................................................................................45 8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN...................................................................................................................48 ANEXOS......................................................................................................................................................55



2

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL 1.1. DATOS GENERALES El Municipio de San Francisco se encuentra ubicado en la región Norte del país, en el centro del departamento de Atlántida, su extensión es de 284.34 Km2, limita al Norte con el Mar Caribe o de las Antillas y las comunidades de Paguales y Buena Vista; al Sur: municipio de Arenal y la comunidad de La Frutera, al Este con el municipio de El Porvenir y las comunidades de Saladito y Camelias; y al Oeste con el municipio de La Masica y la comunidad de Santa Ana. Política y administrativamente pertenece al departamento de Atlántida, cuenta con 10, aldeas, 11 barrios y 5 caseríos, su población total es de 11,979 habitantes.

El Municipio de San Francisco fue fundado el 14 de enero del año 1903. Según datos del archivo nacional el municipio era una aldea de El Jimerito, que pertenecía al Municipio de El Porvenir desde el año de 1902. Inicialmente el Municipio se llamó Jimerito y era una zona bananera, que posteriormente se le llamo FRISCO. Los primeros habitantes de San Francisco, provenían principalmente de Olanchito, Arenales, (Yoro), de Costa Arriba y de Colón.

San Francisco, alcanzó su mayor auge económico cuando funcionaban la Compañía Bananera Vaccaro Bross, S.A., época en la cual se instaló el agua de tubería (1920-1922). 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES Hidrografía La cuenca principal que existe en el municipio es la Cuenca del Río San Juan y Cuero. San Francisco esta cruzado por un sinnúmero de ríos, riachuelos y quebradas que en verano permanecen secos pero durante las lluvias se llenan y hasta desbordan provocando cortes en comunicación y problemas a las comunidades y cultivos. Entre los ríos que corren por el municipio están Río Santiago, Río Jimerito o San Francisco, en cuya cabecera se encuentra la pila de agua que abastece a Santa Ana, Río Cuyamel, en donde se encuentra la pila de captación de agua de la cabecera municipal, San Francisco, Río Camelias, Río Perla, Río Limón o Salado El agua subterránea del municipio se divide en dos tipos: al norte cubriendo un 65% del territorio existen acuíferos locales y extensivos moderadamente productivos, y al sur el resto del territorio cuenta con Rocas con recursos de agua subterránea locales y limitadas. Presenta áreas de alto riesgo de inundaciones en las cercanías de la playa, incluyendo la cabecera municipal, este riesgo disminuye hasta un nivel bajo a medida se aleja de la costa. El peligro de deslizamientos esta presente en nivel moderado en las faldas montañosas del extremo sur del municipio.

Clima En San Francisco predomina el clima muy lluvioso con distribución regular de lluvia, pero existen también zonas con clima lluvioso con invierno muy lluvioso y muy lluvioso tropical.



3

Formaciones Vegetales Cuenta con 10 diferentes ecosistemas en su territorio los cuales se extienden en diferentes áreas y medida por el territorio, tal como lo indica el cuadro. El bosque del municipio se encuentra habitado por poblaciones, pero básicamente pertenece al estado. La Administración y Explotación, está bajo la responsabilidad de la AFE-COHDEFOR, que la ejecuta a través de grupos de acerillos y mujeres organizadas, con planes de manejo de recursos. Topografía y Suelos La topografía del municipio es básicamente plana con una reducida área de topografía quebrada en el extremo sur bajo la influencia de la Cordillera de Nombre de Dios.

El suelo en el sector norte es conformado por depósitos sedimentarios entre los cuales puede apreciarse frecuentes intrusiones de rocas volcánicas. Las áreas de bosque tropical tienen la capa de humus proveniente de materia orgánica en descomposición característica de estos ecosistemas. El sector sur tiene suelos arcillosos y franco-arenosos depositados por las inundaciones periódicas. Los suelos planos, son formados por arrastres de sedimentación de los ríos, por lo cual se les llama suelos aluviales. 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS Demografía El Municipio cuenta con una población total de 11,979 habitantes, de los cuales 7,343 (61.30 %) son hombres y 4,636 (38.70%) son mujeres.1 Tiene una tasa de crecimiento poblacional de 3% anual. De la población de San Francisco el 57% son personas menores de 20 años, 25 % personas adultas entre 10 y 40 años, esto es un indicador de una población en crecimiento. El origen de la población es principalmente ladino, existiendo algunas etnias como negro inglés, misquitos, lenca, Chortí, etc. Proceso Migratorio El proceso migratorio del municipio de San Francisco se origina por la falta de empleo en el mismo, teniendo como destino los municipio de La Ceiba, San Pedro Sula y en menor escala Tegucigalpa. De forma temporal la migración se produce por razones de estudio, hacia los municipios de La Ceiba y San Pedro Sula y en menor escala Tegucigalpa. Actividades Económicas y Empleo Las actividades económicas del municipio están principalmente relacionadas con la agricultura y ganadería, aproximadamente un 57% de la población se dedica a ellas. En rubros de servicios varios hay un 25% de la población, en comercio un 13% y un 5% en industria. El Ingreso per capita mensual en lempiras es de 2,218.9. Salud San Francisco cuenta con 3 centros de salud, un CESAR y dos CESAMOS, los cuales cuentan con el personal especializado entre los que se puede mencionar los siguientes: medico general, licenciada en enfermería, auxiliares de enfermería, TSA, odontólogo y aseadora. 1 Plan de Emergencia Municipal Mayo 2002 del Municipio de San Francisco, Atlántida



4

En el caso de emergencias se remiten al Hospital de la Ceiba o Tela, pero no se cuenta con vehículo para movilizarlos. Educación Todas las comunidades del Municipio tienen escuela primaria. La Secretaría de Educación Pública tiene sus oficinas de Supervisión Distrital en San Francisco, Los centros educativos existentes son aproximadamente 61 entre Jardín de Niños, centros de educación básica, media, básica para adultos en jornadas nocturnas y PRALEBAH. Vivienda San Francisco cuenta con 2,662 viviendas, de las cuales el 88% están ocupadas, y el 12% restante se registran como viviendas desocupadas, según datos del Censo Nacional de 2001. Las viviendas están construidas de diferentes tipos de materiales, según la capacidad de cada familia. Hay viviendas construidas de bloque, madera con techo de lámina de zinc o asbesto en el casco urbano, en las aldeas las casas de bahareques se vuelven más frecuentes, algunas de ellas están techadas con teja y otras con manaca u hoja de coraza. Energía y Comunicaciones Los servicios públicos de energía tienen baja cobertura en el municipio, la electricidad está disponible al 42% de las viviendas, y el resto de la población utiliza gas o leña. Sólo el 0.76% de la población cuenta con servicio telefónico, existen dos teléfonos públicos en las cabinas de Hondutel, el uso de los celulares ha aumentado en el ultimo año a través de Megatel. Infraestructura Vial y Transporte El Municipio es recorrido de oeste a este por la carretera Tela - La Ceiba que representa la vía principal tanto por sus dimensiones y estado como por el tráfico que sobre ella se moviliza diariamente. Esta vía es utilizada por los pobladores para desplazarse hacia otros municipios y ciudades a nivel local y nacional. La calle de acceso a la cabecera municipal es de tierra y se encuentra en estado de conservación medio debido al deterioro causado por el agua y el tráfico, el resto de las vías del municipio también son de tierra y se encuentran en estado moderado y malo, causando problemas de comunicación a la población, en especial durante la época de lluvia.

Seguridad Ciudadana En materia de seguridad de la ciudadanía, el municipio actualmente cuenta con una posta policial, atendida por tres agentes, quienes tienen el apoyo logístico de dos vehículos, que, sin embargo, se encuentran en mal estado. Situación de los Grupos Vulnerables Ante el maltrato y la defensa de los derechos humanos de la población vulnerable del municipio, las iglesias católica y evangélica, han sido las instancias quienes siempre se han pronunciado ante tales situaciones, la situación de los grupos vulnerables es de menor riesgo que en otros municipios de la región.



5

1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL Las siguientes instituciones brindan asistencia técnica y apoyo financiero para la ejecución de proyectos de infraestructura, saneamiento, producción y capacitación del recurso humano, pero de estas ninguna tiene instalaciones físicas en el municipio entre ellas podemos mencionar: SANAA PASOS-CARE. FHIS, Secretaría de Salud (PLAG-SALUD), Proyecto ACCESO, Escuela Agrícola John F. Kennedy, Save The Children, Médicos Sin Fronteras, ASHONPLAFA, FONAPIV, SOCODEVI, FUCSA y la Mancomunidad de Municipios del Centro de Atlántida, MAMUCA.



6

2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Estructura Organizativa La Municipalidad actualmente no cuenta con un organigrama formalizado, pero está conformada por los siguientes departamentos: Secretaría, Auditoria, Justicia, Contabilidad, Presupuesto, Catastro, Tributación y UMA. El orden jerárquico y las relaciones de dependencia se reflejan en el organigrama que se presenta a continuación: Corporación Municipal La Corporación Municipal está integrada por el Alcalde, Vice Alcalde y seis Regidores/as representantes de los diferentes partidos políticos, del total de los 6 Regidores, 3 son mujeres.

Los regidores/as participan en las diferentes comisiones de educación, salud, infraestructura, esto para coordinar acciones con instancias de la Municipalidad y de otras instituciones. Instrumentos y Organización de la Administración La Municipalidad no cuenta con manuales administrativos propios, se utilizan de base los manuales de la Secretaría de Gobernación y Justicia y la Ley de Municipalidades. Los instrumentos y herramientas administrativas con que cuenta la Municipalidad son escasos. No obstante, el desempeño de las autoridades superiores y empleados ha sido eficiente en la medida de lo posible y del apoyo de instituciones que se identifican con el quehacer municipal. Equipamiento y espacio físico Una de las grandes dificultades de la Municipalidad es que solo cuenta con dos computadoras que son utilizadas por casi todos los Departamentos, lo que ha dificultado la automatización de algunos procesos administrativos, otra limitante es que no cuentan con medios de movilización, lo que limita el trabajo de campo de los Departamentos de Catastro, Tributación y UMA. En lo que espacio físico respecta, el edificio de la Municipalidad es suficientemente amplio, podría decirse que las oficinas de los diferentes departamentos cuentan con un buen espacio físico que se adapta a la capacidad y necesidad de cada uno de ellos. Necesidades de Formación del Personal Varios/as empleados/as han recibido capacitación a través de la Mancomunidad de Municipios de la MAMUCA, impartida por organismos de la Cooperación Internacional y Nacional como PROMESAS, AECI, GTZ, Proyecto Río San Juan, específicamente en temas de ambiente y catastro. Pese a las capacitaciones recibidas, se requiere de más capacitaciones y reforzamientos que les permitan ir mejorando su desempeño.



7

2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS Administración Tributaria El Departamento esta conformado por una sola persona, con educación media y experiencia en el área. Para la realización del trabajo sólo se cuenta con el manual de presupuesto y liquidación y el Plan de Arbitrios; se cuenta con un programa de administración provisto por la MAMUCA, el cual está instalado en la computadora de la UMA, en vista de que el departamento no tiene computadora. Del año 2002 a la fecha la recaudación tributaria ha aumentado en un 20%. Aproximadamente sólo el 35% del municipio forma parte de la base tributaria. Esta dependencia mantiene una estrecha relación con el Departamento de Catastro y Tesorería. Contabilidad y Auditoría Municipal Estos dos Departamentos trabajan en el mismo espacio físico, realizando un trabajo complementario. No cuentan con equipo de computación, por lo que el trabajo lo realizan de forma manual. Sus guías de trabajo las conforman el Manual de Presupuesto y Liquidaciones y el Plan de Arbitrios. Dirección de Justicia Municipal Este Departamento tiene bajo su responsabilidad velar por la seguridad ciudadana, el orden público, el cumplimiento de leyes y ordenanzas, entre otras funciones. Actualmente está conformada por un Jefe y una secretaria, quien brindan en la medida de lo posible un buen servicio a la comunidad. Cuentan con una computadora, compartida con el resto de los departamentos, por el hecho de que solo hay dos (2) en la Municipalidad. Tesorería Municipal Este Departamento, tiene bajo cargo la recaudación y custodia de los fondos municipales y la ejecución de los pagos respectivos. La Tesorera Municipal, tal como lo determina la Ley de Municipalidades fue nombrada por la Corporación Municipal. Cuenta con una persona responsable con nivel de educación media, no tiene asistencia, por lo que cuando debe ausentarse de la oficina tiene que ser cerrada o buscar a otra persona de la Municipalidad, de otro departamento, para que le apoye. Realiza todo el trabajo de forma manual, y en contadas ocasiones hace uso de la computadora de Justicia Municipal. Catastro Municipal El Departamento de Catastro, tienen bajo su responsabilidad realizar y mantener actualizado el inventario de los bienes inmuebles del municipio. Es hasta el año 1999 que se inicia el primer levantamiento catastral del municipio, de forma simplificada (archivos manuales), actualmente se tiene catastrado aproximadamente el 70% en ambas zonas (urbana y rural). Esta dependencia esta conformada por 2 personas, con formación universitaria (Ing. Agrónomo) el jefe y con educación media el asistente, y con experiencia en el área. No hay computadora en la oficina, teniendo que hacer la mayor parte del trabajo de forma manual y utilizando la computadora de la UMA.



8

Unidad Municipal de Ambiente (UMA) La UMA tiene bajo su cargo la protección y preservación de los recursos naturales del municipio. La Unidad esta conformada por dos personas (un responsable, con educación media, y una secretaria), cuentan con un espacio físico adecuado, y con un equipo de oficina que favorece el trabajo que realizan. El responsable no tiene definidas claramente sus funciones y responsabilidades. A través de compromisos contraídos entre la Municipalidad e instituciones como CARE, FONAPIB y MAMUCA, la UMA ha podido realizar acciones de protección a los recursos naturales, y son beneficiarios de formación y equipamiento de la oficina. Se cuenta con un diagnóstico reciente de los recursos naturales del municipio, elaborado este con el apoyo de la MAMUCA, pero hasta el momento este no ha sido tomado en cuenta para la realización de planes manejo ambiental, porque estos nunca se han podido diseñar por falta de recursos para su ejecución, limitándose el accionar de la UMA a extender permisos de explotación de los recursos, realizar supervisiones esporádicas, y apoyar y ser parte de acciones de otras instituciones. A través de la UMA, se creo un Comité Ambientalista, conformado por las fuerzas vivas de la comunidad, con quienes se mantiene un trabajo constante de capacitación y de control de los recursos naturales. Alcaldes Auxiliares Los Alcaldes Auxiliares como lo establece la Ley de Municipalidades son los representantes del Alcalde/sa y sirven como enlace entre los barrios y aldeas con la Corporación Municipal. Existe un Alcalde Auxiliar por aldea, debidamente reconocido y acreditado por la Municipalidad, quienes están prestos a las necesidades de su aldea, y se muestran muy receptivos al llamado del alcalde. Hasta el momento no han sido objeto de capacitación alguna. 2.3. ASPECTOS FINANCIEROS 2.3.1. Análisis presupuestario Ingresos Los ingresos corrientes recaudados por la Municipalidad de San Francisco, durante los tres años en estudio han mantenido una tendencia creciente por el incremento en los ingresos tributarios y no tributarios, específicamente por el impuesto de industria, comercio, servicios y de bienes inmuebles e impuesto pecuario. Aunque los mayores incrementos se dieron en las partidas de tasas por servicios e impuestos por extracción y explotación. Sin embargo la recaudación en algunos renglones se ha estancado es el caso de los impuestos sobre bienes inmuebles, impuesto personal y derechos municipales. Morosidad y Mecanismos de recaudación La mala identificación de la base tributaria, la evasión fiscal y la morosidad de los contribuyentes no logra captar los ingresos presupuestados.



9

Se observa una tendencia de saldo que van incrementándose, del 2002 – 2003 y en el 2004 llegando a registrar Lps. 999,678.65 monto considerable que debe motivar a crear una reserva para cuentas de dudoso cobro en el año 2005, o bien gestionar su cobro. Egresos e Inversiones Observamos como el gasto de funcionamiento incremento en un 29% del año 2002 al 2003. El mayor aumento sobre el gasto de funcionamiento se observa en el grupo de materiales y suministros y en gastos no personales. En el 2004 los egresos triplican los del año anterior, sin embargo estas erogaciones incrementales son en mayor parte producto de la inversión realizada por la Municipalidad. Del análisis financiero surge la evidencia que la Municipalidad está destinando los fondos de ingresos corrientes al gasto de funcionamiento y, por lo tanto, no destina parte de estos ingresos a la inversión, tendiendo que recurrir a financiamiento externo. La inversión se está ejecutando en los años 2002 y 2003 en la adquisición de maquinaria y equipo o bienes de capital, en cambio en el año 2004, la dirige a los bienes capitalizables u obras de infraestructura y compra de bienes inmuebles. Endeudamiento El endeudamiento del período 2002 al 2004 se ha incrementado producto de la contratación de nuevas obligaciones. Cuenta financiera Se está generando un resultado de déficit en el financiamiento para ser absorbido por las transferencias, subsidios, préstamos, venta de activos. 2.3.2. Indicadores Equilibrio financiero Se conforma de los ingresos totales obtenidos durante el año, tanto de ingresos corrientes como de Capital, relacionado con los Gastos totales, que lo forman los gastos Personales, No Personales, Materiales y Suministros y el 10% de la transferencia del Gobierno Central (autorizado por Ley). La Municipalidad cubre cada lempira destinado al gasto con cada lempira proveniente de sus ingresos y contó con un sobrante, utilidad o superávit de en el 2002 y 2003. En el 2004 se acercó al equilibrio, aunque presentando un leve déficit. Autonomía financiera Este indicador esta compuesto por los ingresos propios que a su vez lo conforman los ingresos corrientes y las ventas de activo que están clasificados como ingreso de capital y se relacionan con los ingresos totales que lo conforma de los ingresos totales obtenidos durante el año, tanto de ingresos corrientes como de Capital. Vemos que el grado de autonomía de la Municipalidad es no favorable ya que los ingresos propios son una proporción menor dentro de los ingresos totales, mostrando una alta dependencia de fuentes de financiamiento externo para realizar acciones.



10

Respecto al total de los ingresos del presupuesto municipal, los ingresos propios representaron el 53%, 55% y 52% en los años 2002, 2003 y 2004 respectivamente. Solvencia financiera El municipio reporta ahorro corriente al cubrir su gasto corriente con sus ingresos corrientes, sin incurrir en los años 2002 y 2004 en la necesidad de financiar sus obligaciones a corto plazo o de gastos corrientes con otros recursos, como los de la transferencia y de otros ingresos de capital, por lo contrario mantuvo una disponibilidad positiva de 0.39 y 0.60 centavos de cada lempira de sus ingresos corrientes como colchón de seguridad para cumplir con sus compromisos sobre cada lempira destinado al gasto corriente, en contraste a los que ocurrió en el 2003 en donde si incurrió a financiamiento de 0.16 centavos para cubrir cada Lempira de gasto corriente Capacidad Financiera Este indicador nos ayuda a conocer que porcentaje representan los ingresos por tributos, venta de propiedades y activos municipales respecto al total de gastos corrientes y nos ayuda a medir el nivel de financiamiento de los ingresos propios en relación a los gastos corrientes. Si el indicador es muy bajo, la dependencia es alta y a mayor valor del indicador mayor disponibilidad de recursos proveniente del cobro de tributos y de la venta de propiedades y activos municipales para cubrir los gastos corrientes. En los dos ejercicios se demuestra que este indicador es mayor que 1, eso indica que los ingresos propios están por encima de gasto corriente dando una baja dependencia. El municipio tiene capacidad financiera de cubrir sus gastos corrientes con sus ingresos propios en los períodos 2002 y 2004 reportó una disponibilidad adicional para financiar sus gastos corrientes de 0.47 y 0.68 centavos de cada lempira proveniente de sus ingresos propios para cada año respectivo, en contraste a los que se presento para el año 2003 en donde incurrió en financiamiento. Índice de Solvencia(Is) Mide la capacidad de pago que tiene la Municipalidad en el corto plazo, en cuanto al dinero en efectivo de que dispone, para cancelar las deudas. Si Is > 1 es aceptable. La Municipalidad tuvo la disponibilidad para cubrir sus deudas de corto plazo Índice de Endeudamiento(Re) El índice de endeudamiento mide la proporción del total de activos de la Municipalidad que está siendo financiada con los pasivos. Cuanto menor sea el cociente o porcentajes resultantes significa que la Municipalidad tiene una mayor protección contra pérdidas de liquidación. Si el índice Re < 1 se considera aceptable. La Municipalidad de San Francisco financió el 19% y 20% de sus activos mediante la deuda para los años 2003 y 2004 respectivamente. El resultado en este municipio se considera aceptable.



11

Porcentaje de gastos de funcionamiento en los ingresos corrientes En este indicador podemos observar que en el año 2004 los gastos están enmarcados en Ley. Los gastos de funcionamiento representan menos del 65% de los ingresos corrientes anuales. La Municipalidad no ha cumplido con lo estipulado en el Arto. 98 de la ley de Municipalidades, en los años 2002 y 2003. Ingresos per capita Se observa una mejora en la captación de recursos provenientes de las actividades y servicios que se realizan en el municipio. Porcentaje de ingresos por transferencia en el ingreso total Las transferencias del Gobierno Central tienen una elevada incidencia en el los ingresos totales del municipio. Situación lógica, dado que se trata de un municipio pequeño que brinda limitados servicios y con una actividad económica relativamente baja en su territorio. 2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal A través de los procesos de planificación del desarrollo a nivel municipal se busca:

(i) Optimizar el uso de los recursos internos y externos disponibles, sean estos humanos, físicos, naturales y financieros, mediante los cuales se pueda alcanzar un desarrollo integral sostenible.

(ii) Promover la formación de capital humano y el desarrollo de la producción local, como mecanismo que conlleven a mejorar las condiciones de vida de la población en forma sostenible.

(iii) Fomentar alianzas entre la población, el gobierno municipal, actores privados y el Gobierno Central mediante el desarrollo de una visión y compromisos compartidos para el desarrollo local.

Metodología La metodología empleada para la elaboración del PEDM se basó en la Normativa antes mencionada, desarrollándose de la siguiente forma: I Etapa: Promoción y coordinación interinstitucional y concertación con la corporación Municipal del proceso a Seguir II Etapa: Organización del proceso, formulación del plan, identificación de los diferentes actores para el proceso de formulación, concertación y validación. III Etapa: Desarrollo de planes de acción comunitarios (Análisis de la problemática y priorización de proyectos) y definición de acciones. IV Etapa: Se determina la segunda priorizacion de proyectos a nivel territorial.



12

V Etapa: Se elabora el diagnostico de la Municipalidad, utilizando la técnica de FODA, resaltando las condiciones positivas y negativas del entorno que puedan afectar la gestión municipal, y se elabora la Visión, misión, y las estrategias y productos y priorización de proyectos a nivel municipal. VI Etapa: Se estructura el plan de inversión municipal y el plan operativo anual, en coordinación con la Corporación Municipal y la Sociedad Civil, para la asignación de recursos municipales e identificación de socios actuales y potenciales, y se elabora el banco de proyectos. VII Etapa: Seguimiento y evaluación del proceso de elaboración del PEDM y socialización del documento final. Visión El Municipio de San Francisco - Atlántida, será un municipio generador de empleo, atractivo a la inversión, protector del medio ambiente, con seguridad ciudadana y alimentaría. Esto se logra invirtiendo en la formación y educación de sus pobladores, fomentando una cultura de cambio y tomando siempre en consideración los esfuerzos mancomunados. Por ello, se buscan alianzas con instituciones y el Gobierno Central, Organizaciones No Gubernamentales, empresa privada y el Gobierno Local, pero en primer lugar, con la comunidad misma. Políticas Estratégicas − Promover la diversificación de la producción (productos no tradicionales de exportación) con el apoyo

técnico de la Escuela John F. Kennedy. − Protección y conservación de las cuencas de los ríos Jimerito, Santiago y Cuyamel. − Desarrollo de la infraestructura básica para fomentar la inversión y mejora la calidad de vida de los

pobladores. − Proteger los recursos naturales con que cuenta el municipio para promover de manera sostenible el

ecoturismo. Objetivos de Desarrollo

1. Lograr un crecimiento económico y social de manera equitativa, a través del aprovechamiento, racional y sostenible de los recursos naturales con protección del ambiente, apoyado por infraestructura y la optimización de servicios públicos.

2. Mejorar las condiciones de vida de los niños y niñas, jóvenes y adultos, mujeres y hombres de las

aldeas y caseríos, barrios y colonias con prioridad para las comunidades más pobres y marginadas del municipio

Áreas de acción 1. Salud y Nutrición 2. Agua y Saneamiento 3. Recursos Naturales y Ambiente 4. Formación y Participación Ciudadana. 5. Infraestructura.



13

6. Producción agrícola, generación de ingreso y empleo. 7. Turismo, recreación y bienestar ciudadano. 8. Seguridad ciudadana 9. Participación ciudadana. 10. Vivienda 2.4.2. Planificación Urbanística La Municipalidad de San Francisco no cuenta con ningún plan de ordenamiento territorial y ni de desarrollo urbano, ni reglamentos de construcción o urbanización. 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA Relación entre el Ente Administrativo y la Corporación Municipal La relación entre el ente administrativo y especialmente con los empleados y la Corporación Municipal es más de cordialidad que de trabajo. Favorece en gran medida el hecho de que algunos regidores y regidoras vivan en el casco urbano, ya que con frecuencia llegan a la Municipalidad y son abordados por los empleados en ausencia del Alcalde. Existen limitantes en la Corporación Municipal sobre manejo de recursos humanos. Coordinación entre la Municipalidad y las Instituciones presentes en el Municipio La presencia directa de Instituciones Gubernamentales, ONG´s y Cooperación Internacional en el municipio es bastante escasa; la relación entre la Municipalidad y las instituciones de apoyo directo e indirecto se dan mediante reuniones con el alcalde, a través da la firma de convenios, el intercambio de notas y de la participación de empleados en determinados eventos. En este sentido el hecho de que San Francisco forme parte de la MAMUCA, ha venido a fortalecer su capacidad de gestión y coordinación interinstitucional. Mecanismos e instancias de Participación Ciudadana Las instancias de participación que existen en el municipio son las siguientes: Consejo de Desarrollo Municipal (está integrado por 34 miembros), Comisionado Municipal y Comité de Transparencia, entre los mecanismos de participación ciudadana mas utilizados están los cabildos abiertos realizando tres al año, La participación ciudadana en el municipio es activa, se involucran todos los sectores. Políticas de Información de la Alcaldía La comunicación juega un papel muy importante dentro de los procesos del desarrollo municipal. A nivel interno el Alcalde establece comunicación directa con los regidores y empleados, para informar asuntos de mayor relevancia que se suscitan. Cuando se trata de informar a la población, se llevan a cabo reuniones de Cabildo Abierto, para los cuales se convoca con anticipación y se da a conocer el tema a tratar, ya sea para informa o consulta a la población de hechos relevantes; también se comunica a través de avisos escritos y expuestos al público y radiales.



14

Mecanismos de Rendición de Cuentas y Auditoria Social A través de informes trimestrales y anuales, la Municipalidad rinde cuentas de su recaudación y ejecución financiera a la Secretaría de Gobernación y Justicia y al Tribunal Superior de Cuentas, utilizando los formatos y cumpliendo con los requerimientos establecidos por estas instancias, así mismo, rinde cuentas al municipio mediante la vía de los cabildos abiertos. 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES La Municipalidad prácticamente no presta ningún servicio público a la comunidad. En el caso del servicio de agua potable, es manejado por juntas de agua. 2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE 2.7.1. Desarrollo Económico Acciones de la Municipalidad en la promoción del desarrollo económico El potencial del municipio radica fuertemente en el ecoturismo como dinamizador económico y social incluyente. Las actividades tradicionales no son objeto de planificación ni promoción. La carencia de infraestructuras económicas adecuadas es un serio limitante para su desarrollo, por lo que las actividades relacionadas con el turismo de bajo impacto y artesanías, cobran especial interés. 2.7.2. Desarrollo Social Incluyente Programas de Desarrollo Social y Comunitario La Municipalidad apoya la ejecución de programas de salud y educación. Mediante el apoyo financiero que representa más del 5% del valor de las transferencias del gobierno central, gestiona la construcción de centros de educación y salud. También contribuye con los productores de la zona a través del mantenimiento y reparación de calles de penetración. Programas Culturales El apoyo y promoción a programas culturales en el municipio es muy esporádico, los mismos suelen darse a nivel de escuelas y colegios en determinadas fechas festivas. Por su parte la Municipalidad asume un rol de coordinación de las actividades desarrolladas en la feria patronal del municipio. Mecanismos para la promoción de la equidad en el desarrollo Actualmente la participación de la mujer en el gobierno municipal es de más del 30%; en cargos administrativos las mujeres ocupan el 30% de los puestos. En actividades culturales y religiosas, las mujeres desarrollan un rol protagonista.



15

2.7.3. Desarrollo Ambiental Sustentable Gestión Ambiental Municipal El municipio de San Francisco acusa una serie de problemas ambientales basados en dos circunstancias concretas: el uso no sostenible de sus recursos naturales y su vulnerabilidad ante desastres y, de otro lado, la contaminación generada por las actividades y la ocupación humana. Uno de los efectos más notables de todo el conjunto de acciones negativas sobre el ambiente es la alteración del ciclo hidrológico. La ausencia de manejo en las cuencas provoca grandes avenidas e inundaciones en época de lluvia y disminución de caudales en época seca. Son causas del problema la pérdida de cobertura forestal en zonas de recarga, el descuido en la protección del recurso hídrico y la dispersión de la demanda del recurso. Mecanismos e instrumentos para la gestión de los recursos naturales En el año 2003, con el apoyo de la Secretaría de Gobernación y Justicia se elaboró el Plan Estratégico de Desarrollo Municipal, e inserto en éste se encuentra el programa de recursos naturales y ambiente. El objetivo general de este programa es alcanzar un desarrollo socioeconómico mediante prácticas ambientales racionales y sostenibles, principalmente a través de concienciación de la población y reforestación de las áreas más vulnerables. Para intentar alcanzar el objetivo antes mencionado, se identificó una cartera de proyectos, que fueron priorizados por la población de las comunidades. La mayor parte de las actividades identificadas están relacionadas al manejo de cuencas y microcuencas, manejo de desechos sólidos, sistemas de alcantarillado sanitario, protección de áreas protegidas y reforestación. Pese a que se cuentan con áreas con planes de manejo forestal, no se dispone de un sistema de evaluación que permita valorar las actuaciones derivadas del Plan y cuando se realizan algunas actividades de evaluación, estas no se efectúan adecuadamente. En el transcurso del 2004, los Planes de Manejo Forestales elaborados por SOCODEVI (ongd canadiense) se encontraban dentro de un proceso de evaluación. En el Municipio de San Francisco se encuentran contemplados Planes de manejo forestales con participación y control social, pero no se realizan las actividades de control. 2.8 ACCIONES DE FORTALECIMIENTO MUNICIPAL La presencia institucional es bastante escasa; la adhesión de éste a la Mancomunidad de Municipios del Centro de Atlántida –MAMUCA-, ha mejorado la gestión del municipio y con ello favorecido la intervención de instituciones como la Agencia Española de Cooperación Internacional –AECI- y PROMESAS.

Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno

MAMUCA/PROMESAS y La SGyJ han centrado su accionar en fortalecer las capacidades técnicas, operativas y organizativas de la Municipalidad y de organizaciones comunitarias, a través de la ejecución de proyectos y actividades de capacitación y asistencia técnica.



16

Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible En esta área no se identificó ningún actor específico en los últimos tres años. Desde la MAMUCA se están realizando gestiones que favorezcan el desarrollo económico del municipio, potenciando el sector agrario y promoviendo el ecoturismo.

Desarrollo Social Incluyente Desde el 2001, CARE – PASOS II se ha mantenido desarrollando proyectos de agua y saneamiento en la zona rural del municipio, contribuyendo de esta forma al mejoramiento de las condiciones de vida de la población.

Organizaciones como ODECO y OFRANEH, se encuentran presentes en el municipio como actores que protegen los derechos de las comunidades indígenas, procurando asimismo un desarrollo integral de las comunidades garífunas.

Desarrollo Ambiental Sostenible A través de la gestión de la MAMUCA, el municipio ha sido objeto del fortalecimiento de las capacidades locales de gestión, protección y conservación de los recursos naturales del municipio, en tal sentido PROMESAS y la AECI han mostrado su interés en ésta área.



17

3. CONCLUSIONES Del análisis y diagnóstico de la Municipalidad de San Francisco surgen una serie de aspectos que condicionan tanto el desarrollo de la propia institución municipal, como el de la población local. Si bien las debilidades son múltiples, de distinto origen y con diferentes opciones de solución, la relación que se presenta a continuación se orienta a identificar aquellas que se encuadran dentro de los objetivos de la asistencia técnica y además, revistan especial interés por su capacidad de arrastre para la mejora general de la gestión municipal y la posibilidad de transferencia de estas acciones en mayores oportunidades de desarrollo para la población local. Los procesos más importantes identificados en el desarrollo de la consultoría en San Francisco y hacia los cuales las soluciones propuestas harán especial hincapié, son: Administración y Finanzas § Organigrama centralizado. No hay manuales de puestos y funciones, herramientas administrativas

escasas § Catastro no tecnificado, con limitaciones para continuar levantamiento predial § Sistema administrativo, financiero y tributario poco tecnificado, limitaciones para su desempeño § Necesidad de capacitación / reforzamiento del personal § Casi todos los departamentos adolecen de necesidades de equipamiento y apoyo logístico § Tendencia positiva en los ingresos, en especial los tributarios § Mala identificación de la base tributaria, evasión fiscal y morosidad, pese a mejora en recuperación

de mora § El equilibrio financiero presenta un comportamiento errático § Gasto de funcionamiento / Ingresos corrientes < 65% (Ley) § Baja autonomía financiera § Tendencia al incremento de egresos, por inversiones, cubiertas con fondos externos Gobernabilidad y Transparencia § Formar parte de la MAMUCA ha fortalecido su capacidad de gestión y coordinación interinstitucional § Comité de Transparencia actúa poco, sin iniciativa propia § Comisionado Municipal actúa sobre necesidades encontradas



18

§ Consejo de Desarrollo Municipal amplio y participado, contribuye en gestión de proyectos comunitarios. § Mecanismos de rendición de cuentas y de información, suficientes para el municipio y abiertos a la

población Planificación del Desarrollo § El PEDM es poco conocido por el personal técnico y las comunidades, escaso uso como guía

orientadora del accionar municipal. § La planificación operativa y presupuestaria se hace por Departamento, falta integración. Poca

participación ciudadana en los procesos § No existe un instrumento de planificación territorial y/o urbana Servicios Públicos Municipales § La Municipalidad no presta ningún Servicio Público:

o Agua gestionada por SANAA y por Juntas Comunitarias o Saneamiento y Residuos Sólidos son manejados individualmente, con deficiencias o Se apoya el mantenimiento del Cementerio y el Rastro

Desarrollo Sustentable − Promoción de alternativas económicas § El potencial económico del municipio radica en el ecoturismo § No se promueven las actividades tradicionales § La carencia de infraestructuras económicas adecuadas es un limitante para su desarrollo § Las actividades relacionadas con el turismo de bajo impacto y artesanías, cobran especial interés

− Desarrollo social § No se desarrolla directamente ningún programa social y comunitario, aunque realiza inversiones

en educación, salud y mejora de vías de comunicación − Gestión Ambiental § Programación de RRNN y Ambiente incluida en PEDM § No se cobran 100% de los impuestos y tasas ambientales que están el Plan de Arbitrios § UMA tiene limitada capacidad para llevar a cabo su POA.

§ Las Instancias de participación (ambiental) no funcionan.



19

4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN Los Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI) se conciben como un instrumento de planificación que oriente y estructure la acción pública en el territorio, en orden a mejorar la calidad de vida de los habitantes e impulsar las capacidades municipales bajo pautas de sostenibilidad. La elaboración e implementación del PATMUNI de San Francisco se incribe en el contexto de la estrategia de gobierno para el fortalecimiento de la capacidad de gestión municipal, avanzando en el proceso de descentralzación y aportando un mayor protagonismo y capacidades a los gobiernos locales. La formulación del Plan se deriva de las necesidades detectadas durante la fase de diagnóstico de la consultoría. Necesidades que tambien fueron expuestas en las distintas reuniones, talleres y consultas realizadas con funcionarios municipales. Posteriormente, éstas fueron estructuradas en Líneas de Acción que responden a unos Objetivos Estratégicos determinados, que sintetizan las aspiraciones del Plan. Finalmente, se realizó una priorización de las Asistencias Técnicas propuestas con las autoridades municipales. El PATMUNI propuesto por la consultora se enmarca dentro de las directrices establecidas por la Secretaría de Gobernación y Justicia, los alcances de la Estrategia para la Reducción de la Pobreza y de los criterios generales que orientaron el diseño del PATMUNI y se buscan conseguir con la implementación de las intervenciones. Los beneficios más evidentes de los planteamientos, acciones e intervenciones propuestas se concretan principalmente en:

− Disponer con agilidad de un marco global de intervención. − Posibilitar la utilización del instrumento para:

a.- Dinamizar, orientar y concertar proyectos;

b.- Acordar convenios de actuación;

c.-Poner en marcha programas operativos que permitan la plena utilización y valorización de los recursos existentes.

− Permite disponer de un marco apropiado para impulsar o reorientar, en su caso, políticas generales o sectoriales de alta incidencia a nivel municipal (desarrollo económico y social, medio ambiente, promoción y desarrollo institucional, etc.).

De acuerdo con estos puntos de partida y enfoque propuesto el PATMUNI permite:

− Focalizar objetivos y concentrar los esfuerzos necesarios para el logro de los mismos.

− Conectar con las iniciativas convergentes y con las tendencias del entorno.



20

− Posibilitar la concreción operativa de un entendimiento común del desarrollo y fortalecimiento municipal.

La participación y concertación en la elaboración del PATMUNI ha sido, desde el inicio de la consultoría, un aspecto central en el proceso de formulación del mismo y fue considerada como un aspecto sobresaliente para la validación, priorización y definición de mecanismos de implementación y seguimiento de las intervenciones propuestas. Además, esta estrecha cooperación que se ha tenido con los depositarios del Plan, resultará fundamental para propiciar el “apoderamiento” del mismo. 4.2. CRITERIOS GENERALES La definición y concertación del PATMUNI está orientada por unos criterios generales a los que responde:

⇒ Un proceso global e integrado. El PATMUNI debe conciliar, en la medida de lo posible, los objetivos económicos, organizacionales, sociales y medioambientales y, cuando no sea posible conciliarlos, prever los arbitrajes que se deben llevar a cabo dentro del marco de las negociaciones.

⇒ Una visión consensuada y de largo plazo. Los marcos de planificación estratégica tienen más

probabilidades de conducir al éxito si dan forma a una visión de largo plazo inscrita en un calendario preciso que goce de amplio consenso entre los distintos agentes sociales. Paralelamente, debe establecer los medios que permitan hacer frente a las obligaciones y las evoluciones que puedan sobrevenir a corto y a medio plazo.

⇒ Un proceso que defina prioridades presupuestarias precisas. Una estrategia de intervención debe

estar plenamente integrada en el proceso presupuestario de manera que cada acción sea dotada de los recursos necesarios para atender los objetivos que le han sido asignados.

⇒ Un proceso basado en un diagnóstico profundo y fiable. La definición de prioridades debe

basarse en un análisis completo de la situación, de las evoluciones y de los riesgos previsibles.

⇒ Establecimiento de Planes de seguimiento y evaluación. El seguimiento y la evaluación deben efectuarse por medio de indicadores definidos de manera que permitan guiar los procesos de toma de decisiones, medir el progreso, adquirir los conocimientos de la experiencia y compartirlos con el fin de alertar a los responsables de que un cambio de orientación se impone.

⇒ Un compromiso político y de instituciones influyentes para conducir el proceso. Este

compromiso, a largo plazo, es capital para que los cambios deseados en la acción municipal puedan tener lugar, para que los recursos necesarios sean movilizados y para que la responsabilidad de la puesta en marcha de las actuaciones sea claramente atribuible.

⇒ Una voluntad de construir sobre lo existente. El PATMUNI se considera como una iniciativa

destinada a edificar sobre lo que ya existe, favoreciendo la convergencia, la complementariedad y la coherencia entre los diferentes marcos y procesos de planificación, políticas y estrategias existentes y que afectan al municipio.



21

⇒ Un proceso con amplia participación. El proceso participativo debe permitir establecer un consenso en torno a las medidas que deben ser tomadas, a fin de facilitar su puesta en práctica.

⇒ Un proceso que se apoye en las capacidades existentes y las valore. Desde el origen del

proceso de elaboración del PATMUNI, es importante evaluar las capacidades políticas, institucionales, humanas y económicas disponibles en la administración local.

4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES Las orientaciones de carácter transversal deben estar presentes en todas las acciones de promoción del desarrollo, cualquiera sea el objetivo específico que persigan. Los desafíos en este sentido son:

⇒ Lucha contra la Pobreza y Exclusión. Las privaciones que acompañan a la pobreza constituyen una agresión manifiesta a la dignidad del ser humano, y al mismo tiempo son fuentes de riesgo permanente para la gobernabilidad. Por ello, la lucha contra la pobreza debe presidir el conjunto de acciones de promoción del desarrollo. En este caso, hay intervenciones priorizadas que persiguen la promoción del empleo y dinamización de la base económica local y la expansión y mejora de los servicios básicos, como una manera de incorporar a los más desfavorecidos al proceso de desarrollo.

⇒ Promoción de la Igualdad de Género. Las mujeres desempeñan un papel crucial en las sociedades

en general, y en particular en las comunidades pobres. Además de contribuir al proceso productivo, desempeñan tareas fundamentales en los ámbitos de la integración social y familiar, y como portadora de responsabilidad social.

⇒ Defensa del Medio Ambiente. La defensa del medioambiente, constituye una exigencia básica de

todo proceso de desarrollo sostenible. Esta defensa debe informar al conjunto de las acciones de desarrollo, y debe constituir asimismo un área de trabajo específica, que tenga por objetivo central la defensa del patrimonio natural y del medio ambiente municipal.



22

4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS Tal como se destacaba en los TdR y confirmados posteriormente por el diagnóstico Institucional, se revela la existencia de importantes déficits, y asociados a ellos, desafíos, a cuya solución deben contribuir a las actuaciones diseñadas en el PATMUNI. Estos desafíos quedan reflejados en los siguientes puntos:

SITUACIÓN ACTUAL PRINCIPALES DESAFIOS AREA TEMÁTICA PROBLEMAS Y TENDENCIAS OBSERVADOS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

DE LA MUNICIPALIDAD

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA NOFAVORECE LA GESTIÓN MUNICIPAL

1 Organigramas, dependencias y funciones poco

claras 1 Falta de Formación del personal 1 Alta movilidad del personal

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LOS RECURSOS OPERATIVOS Y HUMANOS DE LA MUNICIPALIDAD

⇒ Reestructuración organizativa y

administrativa ⇒ Plan de formación continua

⇒ Reducción de movilidad de los RRHH

PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y

MECANISMOS DE TRANSPARENCIA- GOBERNABILIDAD

BAJA PARTICIPACIÓN CIUDADANA- MECANISMOS DE TRANSPARENCIA NO

OPERATIVOS

1 Baja participación de la población 1 Debilidades de las Organizaciones de la

Sociedad Civil 1 Instancias de participación ciudadana poco

operativas 1 Instrumentos de comunicación inexistentes

FORTALECER LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y MECANISMOS DE TRANSPARENCIA

⇒ Reactivación de las instancias de participación ciudadana

⇒ Sistematización de los mecanismos de información municipal

ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

DEFICIENCIAS GESTIÓN-CAPACIDAD RECAUDATORIA Y FINANCIERA

1 Débil proceso presupuestario 1 Elevada morosidad 1 Desactualización de arbitrios 1 Catastro incompleto 1 Base tributaria sin identificar 1 Falta de medios técnicos

MEJORAR LAS FINANZAS MUNICIPALES INCREMENTANDO LOS INGRESOS PROPIOS

⇒ Ampliación de base tributaria ⇒ Adecuación de los procesos de presupuesto ⇒ Mejorar la política de cobranzas y recuperación

de mora ⇒ Actualización del Plan de Arbitrios ⇒ Tecnificación del sistema administrativo,

financiero y tributario

SERVICIOS PÚBLICOS

BAJA CALIDAD, COBERTURA Y NIVEL DE SERVICIO

1 Inexistencia de servicios públicos municipales 1 Inexistencia o Déficit de cobertura y baja calidad

de los servicios prestados por otros actores

SERVICIOS PÚBLICOS DE CALIDAD Y UNIVERSALES

⇒ Involucramiento de Municipalidad y de otros

actores privados en la operación de los servicios ⇒ Estudio de necesidades de inversión

GESTIÓN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE (capacidad de

planificación-gestión territorial-económica-

social-ambiental)

AUSENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANEAMIENTO Y PRESIÓN SOBRE LOS

RECURSOS

1 Crecimiento desordenado con altos impactos ambientales

1 Incapacidad de liderar procesos de desarrollo económico

1 Débil gestión ambiental

PLANIFICACIÓN TERRITORIAL/URBANA Y GESTIÓN AMBIENTAL

⇒ Instrumentos de Planificación urbanística ⇒ Gestión Urbanística ⇒ Potenciar el rol municipal en la dinamización

económica del municipio ⇒ Definir e implementar una agenda ambiental

municipal



23

4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI El diseño del PATMUNI se estructura en torno a 4 grandes Objetivos Estratégicos, a partir de los cuales se despliegan Líneas de Acción, que a su vez están conformadas por Intervenciones específicas. La estructuración del PATMUNI, tal y como se mencionó, fue realizada en base a la caracterización e identificación de las debilidades, fortalezas y las características específicas de cada municipio y la priorización realizada tanto por las autoridades municipales, la Secretaría de Gobernación y Justicia y el equipo consultor. En el siguiente apartado se detallan de manera pormenorizada los Objetivos Estratégicos, las Líneas de Acción e Intervenciones que componen el PATMUNI. 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T. OE 1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de

Gobernabilidad Local Los resultados del diagnóstico muestran, que la actual estructura organizativa de la Municipalidad ha generado en este órgano debilidades en el cumplimiento de sus objetivos y funciones, por lo que se hace necesario el diseño e implementación de un nuevo organigrama de funcionamiento de la Municipalidad que permita el establecimiento de las líneas de dependencia y funcionalidad correspondientes. Uno de los objetivos de la Municipalidad es asegurar la participación de la comunidad en la solución de los problemas del municipio, lo que determina la necesidad de fortalecer los mecanismos de gobernabilidad local para el logro de sus objetivos. • Línea de Acción 1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos

de la Municipalidad El establecimiento de una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad, permitirá a está institución mejorar sus procesos administrativos, hacer más eficientes sus recursos y prestar un mejor servicio a la población, generando de esta manera capacidades que facilitarán la adopción de recursos y responsabilidades como producto del proceso de descentralización. La reestructuración organizativa y administrativa de la Municipalidad y la puesta en marcha de un plan de formación continua a los empleados y autoridades, son las intervenciones previstas, a través de las cuales se pretende que la Municipalidad mejore su labor como administrador del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

La Municipalidad de San Francisco, se desenvuelve bajo el esquema de una estructura organizativa tradicional y no oficial, basada en las determinaciones establecidas en la Ley de Municipalidades, la que no le permite un mayor dinamismo en su gestión administrativa.



24

La reestructuración organizativa permitirá a la Municipalidad reorientar sus funciones, procesos administrativos y determinar los recursos necesarios para su buen funcionamiento. Ø Intervención de A.T. 1.1.2. Puesta en Marcha de un Plan de Formación Continua Con la Asistencia Técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así, un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la Municipalidad. En la Municipalidad de San Francisco, se capacitarà al personal de los departamentos de Contabilidad, Auditoría, Finanzas Municipales, Catastro, Tesorería, Justicia Municipal, la UMA y la Corporación Municipal, en las áreas temáticas previamente identificadas en el diagnostico. Se tendrá en consideración el uso de material de apoyo ya existente (manuales, guías, etc.) en el área del municipalismo y desarrollo local, producido por la Secretaría de Gobernación y Justicia, Tribunal Superior de Cuentas, AMHON, GTZ, INFOP y otras instituciones. • Línea de Acción 1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia Contribuirá en gran medida a que la Municipalidad cumpla con sus objetivos y responsabilidad, al mismo tiempo que incrementará el involucramiento de la población en los procesos de desarrollo del municipio. Las instancias de participación ciudadana en el municipio de San Francisco, no ha contado con el suficiente apoyo por parte de la Municipalidad, por carecer de recursos técnicos que le permitan un mayor acercamiento con la ciudadanía Las intervenciones contempladas en está línea y que comprenden: la reactivación de instancias de participación ciudadana, la sistematización de mecanismos de comunicación y control social y el fortalecimiento del departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, permitirán que la ciudadanía participe y se mantenga informada en la toma de decisiones en bienestar del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.2.1. Reactivación de las Instancias permanentes de Participación Ciudadana El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Para ello, además de promover su conformación o reestructuración, se les asistirá en la elaboración de reglamentos de funcionamiento, capacitación en planificación operativa y en legislación aplicable a sus respectivas funciones.



25

Ø Intervención de A.T. 1.2.2. Sistematización de los Mecanismos de Comunicación y Control Social Con la sistematización de mecanismos e comunicación y control social se busaca mejorar los canales de comunicación entre la Municipalidad y la ciudadanía, tonando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. Con la intervención se asistirá técnicamente a la Municipalidad en la elaboración de su Plan de Comunicación, y en su implementación inicial (financiación de las actividades iniciales) Ø Intervención de A.T. 1.2.3. Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas y operativas del Departamento

de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario. El Departamento de Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuente con la capacidad apropiada para brindar a las comunidades una asistencia adecuada a sus necesidades, en la medida de lo posible. Con esta A.T. se buscará el fortalecimiento de conocimientos del personal del Departamento en procesos de desarrollo local, así como la dotación de equipamiento informático y la instalación de un sistema de información (banco de proyectos, SINIMUN,…) apropiado a sus necesidades y la capacitación para su manejo. Modalidad de las intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma integral y simultanea en los ocho municipios, procurando establecer que en el desarrollo de las actividades se produzca un proceso de consulta, análisis y concertación de los resultados. Se ha determinado una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a instituir cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. El trabajo que se realizará en está Municipalidad demandará una buena atención en la reestructuración de su estructura organizativa, a fin de que la misma se adapte a las capacidades de la institución, se reelaboraran y elaboraran los instrumentos necesarios para su buen desempeño, se reforzarán y ampliarán los conocimientos del personal y se fortalecerá el trabajo con la organizaciones locales de participación ciudadana. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. OE 2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios

Del diagnóstico realizado en el municipio se ha identificado que posee escasa o nula sistematización en la gestión tanto de sus ingresos como de sus egresos. Así mismo, se ha detectado deficiencias en la gestión, administración y recuperación de la cartera de morosos. En el mismo orden de temas, la escasa información



26

que poseen de los contribuyentes y del registro catastral implica que las cobranzas no se pueden realizar basadas en una gestión eficiente de la cartera potencial de recaudación. Consecuentemente, todos estos temas impactan directamente en las finanzas municipales, por un lado disminuyendo los ingresos potenciales y por otro, la no sistematización y gestión eficiente de los gastos, no permite una mejor eficiencia en la utilización de los recursos. Por lo tanto, las intervenciones propuestas para el área financiera apuntan directamente a mejorar la eficiencia en la administración y uso de los recursos del municipio como también en incrementar el nivel de recursos propios. Todo lo anterior, se consigue por medio de acciones orientadas a diseñar una política en la administración y gestión de los recursos de la Municipalidad, ampliar y actualizar las bases de información de los contribuyentes e información catastral, realizar mejoras en las políticas tanto de cobranzas como de gestión de deuda. Finalmente, para permitir una mejora en la gestión tanto de los recursos como de los gastos, se propone el diseño de un sistema informático integrado que abarque las principales áreas financieras de la Municipalidad. • Línea de Acción 2.1. Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto. Las mejoras que se emanan de la implementación de sistemas de presupuestación, administración y uso de los recursos públicos derivan no solo en mejoras en la eficiencia en la gestión, si no que, en el mediano plazo, impactarán también en un incremento de recursos disponibles para ser derivado a otras áreas prioritarias identificadas. Por lo tanto, las acciones que se identifican en esta línea de acción se concentran en realizar una Asistencia Técnica orientada a una reingeniería de los procesos de presupuesto. Ø Intervención AT 2.1.1. Reingeniería de procesos de presupuesto. La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal. • Línea de Acción 2.2. Ampliación de la base tributaria. Existe una relación directa entre la ampliación de la base tributaria y el incremento de los ingresos públicos del municipio ya que poseer la base de datos de los contribuyentes y del registro catastral actualizados permite no solo alcanzar el potencial total de tarificación de la Municipalidad si no que también permite identificar a cada contribuyente pudiendo ejercer distintas herramientas y mecanismos para su gestión (facturación y cobro). Por lo tanto, las Asistencias Técnicas planteadas en esta línea de acción apuntan a una actualización de la base de contribuyentes y una actualización y fortalecimiento del catastro.



27

Ø Intervención AT 2.2.1. Actualización de la base de contribuyentes. La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base de contribuyentes en la zona urbana como en la rural. Finalmente, se procede a la implementación de ambos planes de trabajo y el posterior procesamiento de la información en bases de datos. Ø Intervención AT 2.2.2. Fortalecimiento y actualización del Catastro. Por el lado del catastro no solo se identifican acciones orientadas a la actualización de la base si no que también al fortalecimiento del departamento de catastro dentro del municipio. San Francisco ha hecho un importante esfuerzo en ampliar su catastro, pese a las limitaciones de equipo y medios, esfuerzo que debe ser aprovechado para obtener una catastro tecnificado y completo, para facilitar la actualización de la base de datos y ayudar en la finalidad tributaria del catastro. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica se pueden resumir en la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante. Realizar un plan de trabajo de campo para actualizar base catastral en la zona urbana. Implementar el plan de trabajo y procesar la información en las bases finales. Por el lado del fortalecimiento catastral no solo es necesaria la dotación de equipos apropiados para el departamento, si no que también, realizar una capacitación en los sistemas apropiados para poder dar un mejor uso a la información existente. • Línea de Acción 2.3. Mejoras en las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad. La mejora en las políticas de cobranza y recupero de deuda no impacta en el incremento de ingresos potenciales pero si en el incremento de la recaudación de los ingresos posibles. Es decir, al existir una brecha entre los ingresos posibles y lo realmente recaudado se deben iniciar dos tipos de acciones, unas orientadas a prevenir que la brecha entre el posible y lo efectivo se siga incrementando (acciones preventivas) y la otra orientada a recuperar los ingresos posibles no recaudados (acciones correctivas). Por lo tanto las asistencias técnicas de esta línea de acción se enfocan a definir una política integral de cobranzas para la Municipalidad y en acciones orientadas a recuperar la deuda en cartera existente. Ø Intervención AT 2.3.1. Definir una política integral de cobranzas Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan esta asistencia técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recupero de deuda. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas es necesario diseñar un manual de roles y funciones del Auditor Fiscal.



28

Ø Intervención AT 2.3.2. Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como necesario el diseño de un plan para la recuperación de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones • Línea de Acción 2.4. Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales Las políticas de presión tributarias municipales definen de manera directa el monto total de los recursos posibles a recaudar, es decir en esta se va a definir no solo el alcance de la base a impactar con la política tributaria si no que también en esta se define el monto a cobrar por tasas y aranceles de los servicios públicos. Por lo tanto, una propuesta de mejorar de los aranceles tributarios se identifica como la asistencia técnica prioritaria como medio a incrementar los ingresos del municipio. Ø Intervención AT 2.4.1. Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de

servicios públicos. Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora. • Línea de Acción 2.5. Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario. Finalmente, como medio para la consolidación de todos los esfuerzos orientados a mejorar la eficiencia y la administración de los recursos municipales, la reducción de la brecha entre recursos posibles y efectivos y la mejora en las políticas tributarias municipales, es necesario la implementación de un sistema informático que permita que todos los cambios anteriores se consoliden bajo un mismo sistema de gestión. Por lo tanto, las Asistencias Técnicas identificadas para esta línea de acción son la definición del alcance de un sistema consolidado / automatizado y la posterior elaboración de un plan integral para su mantenimiento. Ø Intervención AT 2.5.1. Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar al

municipio. Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos:

- Información catastral - Información tributaria



29

- Facturación y cobranzas tributarias - Procesos administrativos

Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Tributo, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos), integrándolo con el sistema de catastro que se instale. Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Ø Intervención AT 2.5.2. Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del

sistema. Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Modalidad de las Intervenciones Salvo para las asistencias relacionadas con la actualización de la base de contribuyentes y catastral, las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los demás municipios identificados para implementar el PATMUNI, por lo tanto se contará con personal con experiencia en la implementación de estas acciones de manera coordinada en los distintos municipios. Así mismo, se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Finalmente, se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y que sean sostenibles en el tiempo. OE 3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales La Municipalidad de San Francisco no presta directamente ningún servicio público, generando una afección ambiental por el mal manejo directo del saneamiento de las aguas servidas y de los residuos sólidos. Las Juntas de Agua administran los proyectos de agua con relativa buena eficiencia y sostenibilidad ambiental. No obstante lo anterior, el proceso actual en el país de progresiva descentralización y traspaso de la gestión de servicios públicos de gestión nacional (por ejemplo, SANAA), y la responsabilidad que les otorga la ley de planificar, organizar y administrar servicios públicos obliga a que la Municipalidad tenga una mayor capacidad para la gestión de los mismos. Las intervenciones que se proponen conducentes a este objetivo irán encaminadas a fortalecer la capacidad municipal para la gestión de servicios públicos, que facilitarán a la Municipalidad el brindar una mejor atención a la ciudadanía.



30

• Línea de Acción 3.2. Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los servicios públicos La mala calidad y la limitada cobertura de los servicios (en especial de agua, saneamiento y GRSU), que son prestados por instituciones privadas (agua) o se gestionan individualmente por las familias o comunidades (saneamiento, GRSU), son factores de que el deterioro ambiental del municipio sea cada vez mayor. Lógicamente, la solución pasa por realizar inversiones para la mejora/ampliación de los sistemas, equipos, instalaciones; inversiones muy por encima de las posibilidades económicas de la Municipalidad. Sin embargo, existen numerosas instituciones, nacionales e internacionales, públicas y privadas, que apoyan financiera y técnicamente los esfuerzos municipales para mejorar la cobertura y calidad de sus servicios públicos. El acceso a esas ayudas se vería facilitado por la capacidad municipal para planificar y organizar los servicios públicos que brinda. En esta línea de acción se dará asistencia técnica a la Municipalidad para establecer el alcance actual y potencial de los servicios que puede llegar dar, involucrándose en este ámbito del accionar municipal, e identificar y planificar las necesidades de inversión para alcanzar el escenario de cobertura y calidad que se persiga, facilitando de este modo la gestión del financiamiento necesario para su ejecución. Ø Intervención AT 3.2.1. Gestión de la cartera de servicios públicos municipales La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (Ley de Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. En vista que la Municipalidad no presta ningún servicio, se hará un estudio para identificar que servicios se pueden prestar, y analizar la alternativa más viable para su gestión. Ø Intervención AT 3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los servicios públicos municipales En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos que se identifiquen, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los nuevos servicios públicos que la Municipalidad brindaría, con presupuesto, cronograma, y orientaciones para su financiamiento. Modalidad de las Intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los ocho municipios, para lo cual se contará con personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma.



31

Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. OE 4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible En la Municipalidad se observó una debilidad notable en los procesos de planificación, tanto a nivel más estratégico como a nivel operativo. A pesar de contar con un Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PEDM) que fue realizado de manera participativa, este "instrumento rector" es muy poco aplicado como guía orientadora del accionar municipal. Su divulgación ha sido escasa, y pasado un tiempo desde la elaboración el desconocimiento de su contenido se extiende no solo a la población si no internamente en el personal de la Municipalidad. Las carencias de la Municipalidad en instrumentos de planificación sectorial y territorial, con una utilidad para la gestión municipal (el PEDM no puede ser una herramienta de gestión), impide a la Municipalidad afrontar los problemas identificados. Este limitante debe ser abordado con el PATMUNI, al menos en las áreas más prioritarias. • Línea de Acción 4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal La Municipalidad cuenta con un PEDM que se elaboró con participación de empleados municipales, pero no cuenta con los instrumentos que complementen el proceso de planificación municipal y mucho menos un sistema que permita monitorear y evaluar el nivel de cumplimiento de las acciones que se realizan en la Municipalidad. La necesidad de cubrir esta una "brecha de planificación", pasando directamente del nivel más estratégico (PEDM) al más operativo (proyectos, POAs de las dependencias administrativas, PlM), que es necesario cubrir. Atender la necesidad de cubrir esa brecha, si no desarrollando todos los instrumentos de planificación intermedios sí al menos sistematizando cual ha de ser el esquema del "municipio bien planificado", será un propósito de esta línea de acción. Los procesos de planificación que se llevan a cabo (principalmente operativa, por actividades) son débiles y poco participativos, llevando a POAs por Departamentos muy repetitivos y sin una conexión entre las actividades propuestas. En parte debido a esto, en la elaboración de los presupuestos municipales no se reflejan correctamente las intenciones de los Departamentos, dificultando seriamente la implementación posterior de las actividades. Ø Intervención AT 4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con una participación suficientemente representativa de la sociedad civil- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la Municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a



32

nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Ø Intervención AT 4.1.2. Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad Se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. • Línea de Acción 4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo

urbano El descontrol del desarrollo urbanístico está motivado por la ausencia en la Municipalidad de instrumentos de planificación y reglamentos para el ordenamiento territorial. Si bien el proceso de ordenamiento territorial está en avance a nivel nacional, el costo para la elaboración de un Plan de Ordenamiento Territorial y de un Plan de Desarrollo Urbano excede las posibilidades presupuestarias del PATMUNI. No obstante, hay una gran necesidad de contar con herramientas de gestión más inmediatas para el control del desarrollo urbanístico del municipio. El crecimiento urbano tanto a nivel de cabecera como de otros asentamientos humanos importantes en los últimos años exige una revisión de los límites del área urbana, así como un ordenamiento básico de los usos prioritarios del suelo urbano. Por otra parte, la inexistencia en la Municipalidad de personal con competencias claramente asignadas para la gestión urbanística dificulta el control de la aplicación de las normas y regulaciones. Ø Intervención AT 4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

La intervención tendrá tres actividades principales: hacer un estudio de revisión de la delimitación del área urbana y una propuesta de zonificación por usos prioritarios del suelo del área urbana, elaborar los Reglamentos de urbanización y construcción, y la difusión de las modificaciones urbanísticas a la población afectada.

Los Reglamentos de construcción y urbanización tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la Municipalidad. La divulgación de las modificaciones y sus implicaciones a la población afectada se hará mediante una campaña de información ciudadana y notificaciones a los propietarios de bienes inmuebles incorporados al área urbana. Ø Intervención AT 4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística Con base en el Estudio de control del casco urbano existente y los Reglamentos elaborados, se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la



33

Municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados.

• Línea de Acción 4.3. Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

La escasez de oportunidades económicas para la población es una de las prioridades claramente expresadas por la Municipalidad. El crecimiento de la actividad económica y por tanto de la oferta de empleo, podría generar además otros beneficios indirectos para las arcas municipales. La Municipalidad no realiza prácticamente ninguna actividad orientada a la promoción/atracción de la inversión, generación de alternativas económicas innovadoras, o servicios de gestión de empleo. La falta de información pormenorizada de la dinámica económica municipal dificulta la participación activa de la Municipalidad en la resolución del problema. Esta línea de acción se incorpora al PATMUNI con la intención de potenciar el rol de la Municipalidad en la dinamización económica del municipio. Ø Intervención AT 4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. El sector del eco-turismo se analizará con especial interés. Ø Intervención AT 4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo

Económico Local Se asesorará técnicamente a la Municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la Municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la Municipalidad en este campo. • Línea de Acción 4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal Ø Intervención AT 4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable

ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía La intervención consta de cuatro actividades principales: Elaboración de un análisis estratégico ambiental; Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente; Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos; Creación y puesta en marcha de fondos ambientales. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, la cual deriva en planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone una valorización de los recursos naturales y evaluar su costo en



34

tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Por ejemplo en agua, se puede valorar el recurso agua en la principal cuenca abastecedora de una ciudad, cuantificar el costo de utilización e incluir un tanto por ciento en el precio de la tarifa de agua por la prestación del servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se aconseja que sea administrado por los entes gestores del servicio de agua en el municipio, en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. El mecanismo para operar los fondos recaudados sería un fondo ambiental, con un reglamento que permita aportes privados para su mantenimiento. Ø Otras actuaciones que contribuyen al fortalecimiento de la capacidad de gestión ambiental Se identifica como una acción relevante dentro de los planes de desarrollo y mejora de la sostenibilidad. El PATMUNI, a través de la realización de las líneas de actuación e intervenciones programadas contribuye de manera directa o indirecta al mejoramiento de esta capacidad. Por lo tanto no se incluye una asignación presupuestaria dentro de está Línea de Acción a una serie de objetivos programáticos que se estiman necesarios alcanzar para fortalecer la acción del gobierno local, quedando contenidos en las restantes diseñadas y programadas. Los principales objetivos que se persiguen y las Líneas que contienen intervenciones y actividades tendentes a su consecución son las siguientes:

1. Consolidar las UMA’s en la estructura municipal por medio de la asignación de un presupuesto razonable y ajustado a las necesidades básicas del departamento. Cuestión que se aborda con la realización de la Intervención de A.T. 2.1.1.

2. Mejorar la capacidad funcional y ejecutiva, tanto del departamento en relación a la estructura

municipal, como del personal existente. Estas tareas quedan contenidas en las Intervenciones de A.T. 1.1.1 y 1.1.2.

3. Mejorar la capacidad de planificación de la unidad, incluida en las Líneas de Acción 4.1 y 4.2.

4. Favorecer la sostenibilidad de la unidad por medio del incremento de recaudación de licencias ambientales y otras actividades que requieran intervención de la misma. Contenida en la Línea de Acción 2.4.

Modalidad de las Intervenciones

Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán, contando con la participación de personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma.

Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo.


EPYPSA, noviembre 2005 35

4.5.2. Matriz de PATMUNI San Francisco

OBJETIVO ESTRATEGICO LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad - Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control - Capacitación sobre el uso de los manuales - Estudio de percepción de calidad de la atención municipal -

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad 1.1.2.

Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua - Diseño y validación del Plan de Formación Continua - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1. Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH - Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH - Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1.2.2. Sistematización de los mecanismos de de Información Municipal

- Diseño de un Plan de Información Municipal - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Información Municipal

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia 1.2.3. Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del

Departamento de Gobernabilidad - Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local - Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos,

SUINIMUN, etc.) - Capacitación en el manejo de los sistemas

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto.

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto. - Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. - Elaboración de una propuesta de mejora. - Concertación de las propuestas con las autoridades. - Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (debe contemplar tanto una propuesta administrativa como tecnológica):

1. Contabilidad 2. Tesorería 3. Presupuesto 4. Bienes

- Validación de los manuales con los responsables. - Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto. - Implementación del Plan de Capacitación.

2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. - Identificación de la brecha de información faltante. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. - Implementación de trabajo de campo urbano. - Implementación de trabajo de campo rural - Procesamiento de la información final en la base tributaria:



OBJETIVO ESTRATEGICO

LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro.

- Identificación de la información catastral actualmente existente. - Identificación de la brecha de información faltante. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana. - Implementación de trabajo de campo urbano. - Procesamiento de la información final en la base catastral: - Dotación de equipamiento y sistemas apropiados. - Plan de capacitación del personal en sistemas.

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

- Revisión de las políticas de cobranza existentes. - Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda *. - Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda. - Implementación administrativa de políticas. - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. 2.3

Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

- Levantamiento y sistematización de la información. - Procesamiento de la información en la base de datos. - Clasificación de la deuda por tipo de cobro. - Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. - Implementación de una prueba piloto. - Implementación final.

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos.

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales - Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en tres aspectos: - Información catastral. - Facturación y cobranzas tributarias. - Procesos administrativos. - Identificación y clasificación de los programas existentes. - Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar. - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos:

1. Tributo. 2. Facturación y cobranzas. 3. Procesos administrativos.

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación integral. - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación. - Implementación del plan integral de capacitación

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

- Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información. - Implementación del plan de mantenimiento.

3.2.1. "Gestión de Cartera" de los Servicios Públicos Municipales - Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos 3.

Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

3.2. Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los SP

3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión





4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal aprobado por CM

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal 4.1.2.

Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa - Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana - Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción - Campaña de difusión

4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitación al personal competente

4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes - Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio 4.3.

Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha - Campaña de divulgación

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible

4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía

− Elaboración de un análisis estratégico ambiental − Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social − Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos − Creación y puesta en marcha de fondos ambientales



4.5.3 Cronograma de ejecución y Presupuesto por fases. PATMUNI Global

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 1,015 846 169 710 304

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 1,324 567 756 993 331

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana 498 83 415 374 125

1.2.2Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

1,164 333 499 333 873 291

1.2.3 Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

5,195 866 4,329 7.6% 5,195

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 1,422 656 656 109 1,067 356

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 18,960 7,584 11,376 17,064 1,896

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 70,845 17,711 53,134 70,845

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 222 222 156 67

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos676 270 406 473 203

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora

222 222 222

2.5.1Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios. 1,911 955 955 1,911

2.5.2Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema. 252 252 77.7% 252

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 378 378 378

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 1,792 597 1,195 1.8% 1,792

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 785 628 157 393 392

4.1.2Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

711 533 178 356 356

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 6,185 6,185 6,185

4.2.2Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística 1,133 755 378 1,133

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio 1,394 1,394 1,045 348

4.3.2 Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

2,933 838 2,095 2,722 211

4.4.1 Diseño de una Agenda ambiental municipal 2,594 1,482 1,112 12.9% 2,594

121,611 28,907 81,955 8,349 2,400 100% 116,732 4,879 TOTAL

nº INTERVENCION A.T.FASE I FASE II FASE III

PATMUNI SAN FRANCISCO CRONOGRAMA PRESUPUESTO (US$) FINANCIACION

MUNICIPIOTOTALFASE III

% SGJ Y OTROS



4.5.4. Fichas de Intervenciones Las fichas presentan la información detallada de cada una de las Intervenciones que debe abordar la AT. Los datos indican:

a. Municipio en el que se realizará y Departamento al que pertenece. b. Número correlativo de la Intervención.

c. Designación de la Intervención d. Objetivo Estratégico al que contribuye. e. Línea de Acción a la que se dirige.

f. Descripción/Alcance de la AT. Se describe el propósito de la Intervención y las actividades necesarias

para su realización.

g. Productos. Relaciona los productos esperados de la conclusión de la Intervención.

h. Recurso Humano. Indica el esfuerzo en número de personas/mes, diferenciando su pertenencia al personal municipal o equipo externo (consulto/técnico) y la especialidad requerida.

i. Modalidad. Se distinguen las Intervenciones Mancomunadas, de realización simultanea en todas las

Municipalidades del Paquete 2; y, las Específicas, a desarrollar en uno o varios en particular.

j. Tiempo, Fase y Calendarización. Señala el tiempo total para la realización de la Intervención, señala la fase o fases en las cuales se llevan a cabo las distintas acciones, y propone una asignación de tiempos a lo largo del periodo que abarcará la AT.

k. Presupuesto

Ver Anexo I para un detalle de las fichas.



5. INDICADORES DE MONITOREO La Línea de Base, permite caracterizar la situación actual a partir de una serie de datos cuantitativos –y en algún caso cualitativo- referidos a distintas áreas temáticas objeto de análisis: aspectos organizacionales, administrativos, institucionales, gobernabilidad, participación, gestión, económicos, financieros, etc. En base a estos datos, se ha elaborado un sistema de indicadores de Monitoreo. La evolución que registren estos datos, permitirán disponer de una aproximación a la dinámica de las distintas variables que informan sobre el impacto del PATMUNI. Permiten el seguimiento de la evolución de las variables que informan sobre objetivos generales, específicos y resultados esperados del PATMUNI y Plan de Acción que eventualmente le de impulso. La eficacia del PATMUNI, se medirá a partir de la medida en que se muevan los indicadores de monitoreo. INDICADORES DE MONITOREO PATMUNI

OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR MEDICION

ETAPA (Tipo de efecto

esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

Mejorar la Eficiencia

Organizativa, Administrativa

de la Municipalidad y de los Procesos

de Gobernabilidad

Local

• Tasa de eficiencia

organizativa • Tasa de continuidad

laboral • Tasa de presupuestación

participativa • Tasa de participación de

la mujer y miembros de la sociedad civil en el CDM

• Tasa de recomendaciones

implementadas contenidas en los informes de transparencia

• Tasa de cumplimiento de

las auditorías sociales

Sueldos y salarios incurridos / ingresos propios Promedio de años de permanencia en el puesto del personal técnico y administrativo municipal % de gasto ejecutado en programas sociales, culturales y comunitarios / gasto corriente % miembros mujeres y de sociedad civil en CDM, según acta de conformación. # de recomendaciones implementadas / # total de recomendaciones # auditorías sociales desarrolladas / # auditorías sociales planificadas

Intermedio Final Final Intermedio Intermedio Final

Sd Medir en febrero 2006 Baja Baja No hay No hay

> 15% En el cambio de legislatura, la continuidad / 60%. 10% 50% pertenecen a la Sociedad Civil, mujeres / 50% 80% 80%

Observable año a año

Mejorar las

finanzas municipales

incrementando los ingresos

propios

• Equilibrio financiero • Autonomía financiera • Solvencia financiera • Capacidad financiera

Ingresos totales / Gastos totales Ingresos propios / Ingresos totales Ingresos corrientes / Gastos corrientes Ingresos propios / Gastos corrientes

(Todos) Intermedio / Final

0.52 0.52 1.60 1.68

1 0.80 1.75 1.8

Medición en estados financieros y contabilidad municipal





esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

Mejorar las finanzas

municipales incrementando

los ingresos propios

• % Gastos de

funcionamiento en ingresos corrientes

• Ingresos por habitante • Tasa de crecimiento de

los ingresos propios • Tasa de crecimiento de

los gastos corrientes • Tasa de inversión según

las transferencias del Sector Público

• Tasa de endeudamiento • Tasa de recuperación de

mora de impuestos y servicios

Gasto funcionamiento / Ingresos corrientes + % transferencia Ingresos tributarios / Población ajustada % de los ingresos corrientes vs. ingresos obtenidos en la línea de base % de crecimiento de los gastos corrientes con relación a años anteriores Inversión / Transferencia Sector Público Valor del servicio de la deuda / ingresos corrientes Monto de la recuperación de impuestos y servicios / monto total de la morosidad

0.62 170 Sd 0.37

Ajustados a Ley Incremento Incremento Incremento 0.15 Reducción 10% interanual

Readecuación de los Servicios

Públicos Municipales

• Tasa de gestión de fondos

para inversión en SP • Tasa de inversión

realizada en los SP • Existencia de registros de

usuarios de los SP básicos (Agua Potable –AP-, Alcantarillado Sanitario –AS-, Manejo de Desechos Sólidos –MDS-)

• Tasa de Cobertura de los

SP • Tasa de Rentabilidad de

los SP • Frecuencia de prestación

de los SP de AP y MDS • Índice de calidad del agua

de consumo suministrada

Monto financiamiento obtenido / monto inversión planificada Variación % interanual de la inversión realizada para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP Observación directa # Beneficiarios (viv. ó pax) del Servicio / Universo de usuarios (viv. ó pax) Gastos operación y mantenimiento + Amortización / Ingresos Totales Usuarios satisfechos / total usuarios Análisis microbiológico del agua en la fuente y en llaves de usuarios

Intermedio Final Inicial Final Intermedio / Final Intermedio / Final Intermedio / Final

No hay SP municipales No hay SP municipales Sd Sd

>50% >50% Completos >= 15% Incremento Niveles aceptables por ERSAPS (Ente Regulador de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento)

En el marco del PEDM y el PIMM y sus revisiones pertinentes Aplicables servicio municipal a servicio municipal y no globalmente a los Servicios Municipales. En relación a los SP municipales que se establezcan





esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

• Índice de eficiencia de

recaudación en los SP básicos

• Tasa de supervisión de la

calidad de los SP terciarizados o concesionados

Ingresos ocurridos / montos facturados) *100 Cláusulas contractuales cumplidas / cláusulas contractuales establecidas

Intermedio / Final Final

No hay SP municipales Sd

80-100% 90%

Mejora de la Planificación

para el Desarrollo Sostenible

• Proyectos de inversión identificados en el PEDM con estudio de factibilidad y presentados para financiamiento

• % ejecución de los POA • % de proyectos incluidos

en el Plan de Inversión Municipal (PIM) que fueron discutidos con la comunidad y responden al PEDM

• Existencia de

instrumentos para el ordenamiento territorial y urbano (normas, guías, planes)

• Tasa de Cumplimiento de

Licencias para obras • % de recursos financieros

destinados a la promoción del desarrollo económico

• Alanzas estratégicas

establecidas y funcionando para el fomento de las vocaciones productivas y/o turísticas del municipio

• Gestión ambiental

sustentada en una política ambiental municipal

• Incremento de la

recaudación por tasas sobre actividades ambientales

• Mayor capacidad en el

control de los delitos ambientales

Banco de Proyectos de la Municipalidad actualizado en todas sus fases Comparativo POAs vs. Memorias de actividad por Departamento Observación directa % de obras de construcción con licencia municipal y ambiental / obras en ejecución Presupuesto ejecutado en actividades de promoción vs. ejecución presupuestaria total # Acciones ambientales ejecutadas en apego a las políticas ambientales establecidas Ingresos por tasas ambientales / ingresos tributarios Aumento inicial de expedientes ambientales en proceso Incremento de la recaudación por multas ambientales

Intermedio Intermedio Intermedio Final Final Final Final Inicial Inicial Intermedia

sd Ninguno No existen Sd 0% 0 Sd 6% Sd

3 90% ejecutado. Nº de proyectos identificados y presentados Estudio de delimitación del casco urbano Reglamentos 80% de obras con licencia 2% asignado según presupuesto municipal >= 2 8%

De acuerdo a clasificación del municipio Requiere inspección de campo para identificar obras en ejecución Durante la ejecución del PATMUNI





esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

• Disminución de los delitos

ambientales • Capacidad de gestión de

proyectos de la UMA • Nivel de involucramiento

de las instituciones presentes en el municipio en la gestión ambiental municipal

Variación interanual de expedientes ambientales en proceso # personas de la UMA con capacidad para formular y gestionar proyectos / # total personal UMA # de proyectos perfilados y en gestión # instituciones involucradas / # instituciones presentes en el municipio

Final Inicial Intermedio Intermedio

Sd 50% Sd

100% >=2 25%



6. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDAD

Meses1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación sobre el uso de los manuales 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de percepción de calidad de la atención municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño y validación del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en el manejo de los sistemas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de una propuesta de mejora 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Concertación de las propuestas con las autoridades. 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica): 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Contabilidad 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Tesorería 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Presupuesto 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Bienes 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Validación de los manuales con los responsables 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del Plan de Capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativa de procesos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base tributaria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información catastral actualmente existente 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base catastral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipamiento y sistemas apropiados 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Plan de capacitación del personal en sistemas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión de las políticas de cobranza existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativas de políticas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y sistematización de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información en la base de datos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Clasificación de la deuda por tipo de cobro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de una prueba piloto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación y clasificación de los programas existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

Programación del SAFT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0

Diseño de un plan de implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

Capacitación de personal clave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Diseño del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Implementación del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del plan de mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Estudios de Pre-inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Redacción del plan de inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión y divulgación del PEDM 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del SPM 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Actividades de difusión del SPM 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de difusión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal competente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mapeo de actores económicos presentes 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de la Estrategia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para su gestión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de divulgación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de un análisis estratégico ambiental 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0

Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

Creación y puesta en marcha de fondos ambientales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0


4.1.2 Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

FASE I FASE II FASE III

4.4.1 Diseño de una Agenda ambiental municipal

PATMUNI SAN FRANCISCO. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDADES

INTERVENCION ACTIVIDADES

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

1.2.2 Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social


2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro



7. PRIORIZACIÓN El proceso de concertación y valización del PATMUNI fue altamente participativo y se desarrolló en estrecha colaboración tanto con los principales responsables de los distintos departamentos municipales, los empleados de éstos y los miembros de la SGyJ. Una de las tareas básicas para la definición y diseño final de los PATMUNI fue lograr el concenso respecto de las Líneas de Acción e Intervenciones prioritarias en cada uno de los municipios atendidos. Para ello se desarrollaron varias acciones. Primero, y como parte integrante de los diagnosticos, el equipo consultor realizó una serie de recomendaciones que incluían propuestas de actuación o áreas de intervención orientadas por las debilidades y potencialidades detectadas en el proceso de los trabajos. Éstas fueron expuestas y analizadas en los talleres de presentación y validación de los Diagnósticos, por lo que con los resultados obtenidos se dispuso de una buena base de trabajo para iniciar el desarrollo de las propuestas que posteriormente conformarían las AT del PATMUNI. Seguidamente, el equipo consultor elaboró una propuesta borrador de PATMUNI que fue presentada a las autoridades municipales para su discusión y validación, cuyas actas de participación se incluyen el un anexo de este documento. En esta segunda fase de consulta, la propuesta fue ajustada en base a varios criterios y valores orientadores (expuestos anteriormente, ver 4.2, 4.3 y 4.4), sumados a la restricción presupuestaria disponible para cada municipio, el tiempo de ejecución pretendido por el programa y las valoraciones y orientaciones acertadamente propuestas por los titulares del contrato. Es importante señalar que la lógica de la intervención, su fortaleza y factibilidad no sólo descansa en la importancia relativa de cada una de las intervenciones respecto de las demás identificadas, sino que se trata de un esquema en el que se persigue lograr sinergias entre las mismas, lo que redundará en una mayor eficiencia del conjunto. Por tanto, el resultado del PATMUNI no es el de una categorización resultante de una análisis lineal y aislado de la importancia de cada una de las acciones diseñadas, sino que es el producto de un ejercicio de análisis complejo y participativo, cuyo conjunto resultante se estima como una buena alternativa para conducir al logro de las metas esperadas en el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local. En síntesis, después de todo el proceso de estudio y ajuste de la propuesta definitiva, se consideraron 4 Líneas de Acción prioritarias: Concluyendo que la mejora de las finanzas municipales aparece sin duda como la mayor prioridad para la Municipalidad (determinación que comparten tanto los responsables municipales, los miembros de la SGyJ y el equipo consultor), debido a la posibilidad de que su logro impacte en mayor medida y de forma sostenida sobre el resto del accionar municipal. Sin embargo, descuidar el fortalecimiento organizativo en primera instancia podría impedir el logro de dichas mejoras financieras. Del mismo modo, la capacidad de planificación municipal está directamente relacionada con el incremento recaudatorio y con la aplicación de las intenciones de las autoridades de mejorar la calidad de vida de sus pobladores, entre otras formas a través de la mejor prestación de servicios públicos. Estas 3 Líneas son abordadas extensamente a través de diversas intervenciones y abarcan la mayor parte del presupuesto disponible para la ejecución de los PATMUNIS. Aunque en determinados casos hay intervenciones o actividades que no serán desarrolladas o cuyo peso



específico fue reducido atendiendo a las necesidades reales y urgentes de cada municipio dentro del marco de este proyecto. La mejora de la capacidad municipal para el desarrollo sostenible, desde un enfoque del fortalecimiento de la gestión munipal de atender áreas como el desarrollo económico-social y la situación medioambiental, resultaron en un segundo nivel de priorización, y en algún caso, intervenciones propuestas fueron desestimadas para su ejecución en una primera etapa, no por tener menos relevancia, sino porque en determinados municipios ya existen iniciativas que atienden estas demandas y, en otros, porque los propios municipios ya se encuentran trabajando en estas áreas, por lo que se consideró, de manera consensuada, la necesidad de abordar de forma más decidida (tanto por mayor aporte monetario, como por esfuerzo humano) las otras Líneas de Actuación identificadas. Seguidamente se presenta el cronograma, presupuesto y lógica de intervención priorizado para el municipio.



7.1 Cronograma de ejecución y Presupuesto por fases. PATMUNI Priorizado

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 1,015 846 169

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 1,324 567 756

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

498 83 415

1.2.2Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social 1,164 333 499 333

1.2.3Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

5,195 866 4,329

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 1,422 656 656 109

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 14,854 5,942 8,912

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 49,183 12,296 36,887

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 222 222

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos676 270 406

2.4.1Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora 222 222

2.5.1Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

1,911 955 955

2.5.2Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

252 252

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 378 378

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 1,792 597 1,195

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 785 628 157

4.1.2Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

711 533 178

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 6,185 6,185

4.2.2Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

1,133 755 378

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio 1,394 1,394

4.3.2Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

2,933 838 2,095

93,248 21,849 63,244 6,867 1,288

TOTALFASE III

PATMUNI SAN FRANCISCO CRONOGRAMA PRESUPUESTO (US$)

TOTAL

nº INTERVENCION A.T.FASE I FASE II FASE III



8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN



INDICADORES

FUENTES DE VERIFICACION

HIPOTESIS

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad

- Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control

- Capacitación sobre el uso de los manuales

- Estudio de percepción de calidad de la atención municipal

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

- Diseño y validación del Plan de Formación Continua

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH

- Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH

- Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2 Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia

1.2.2 Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

- Diseño de un Plan de Comunicación Municipal

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal

- Mejorada la tasa de eficiencia

organizativa en un 15% - La Municipalidad ha mejorado

un 30% la atención a sus usuarios y beneficiarios

- Promedio de antigüedad en el puesto del personal aumenta un 50% al año de finalizado el PATMUNI

- En el cambio de legislatura, la continuidad en el puesto del personal al frente de los Departamentos ? 60%

- El 70% de las organizaciones comunitarias participan en la elaboración del POA y presupuesto municipal

- 50% de los miembros del Consejo de Desarrollo Municipal (CDM) pertenecen a la Sociedad Civil, siendo mujeres ? 50%

- CDM, Comité de Transparencia (CT) y Comisionado de los Derechos Humanos (CDH) desarrollan al menos el 60% de las actividades anuales programadas

- Puntos de acta de sesiones de CM

- Diagnóstico municipal 2005 (SGYJ)

- Nueva estructura organizativa

- Manuales - Consultas a la

ciudadanía (ex - ante y ex – post)

- Plan de Formación Continua

- Memorias de eventos de capacitación

- Actas de reunión de las instancias de participación

- Presupuestos municipales

- POAs - Comprobantes de

ejecución de actividades de información a la ciudadanía

- La Corporación Municipal

promueve y lidera el proceso de reorganización interna, y tiene la voluntad de implementarlo

- Se desarrolla sin

obstáculos financieros el Programa para la Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

- Las autoridades

municipales aportan la contraparte establecida para la ejecución del PATMUNI

- Continua la colaboración

del Gobierno Central para impulsar el proceso de fortalecimiento municipal

- Las acciones existentes y

previstas por otros organismos para el fortalecimiento municipal se desarrollan tal como están





INDICADORES


HIPOTESIS


- Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local

- Dotación de equipo e implementación de sistemas de información (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.)

- Capacitación en el manejo de los sistemas

- Se realiza la auditoria social una vez al año

- La CM promueve y adopta una nueva estructura funcional de la Municipalidad

- Manuales elaborados, validados y aprobados

- Empleados y funcionarios reciben al menos 24 horas lectivas de capacitación al año

- Se realizan por lo menos 6 sesiones de CM con participación de la sociedad civil

- El CDM y el CT están organizados, capacitados y dispone de Reglamento interno y POA

- El CDH ha sido electo, capacitado, cuenta con apoyo técnico y logístico, y dispone de Reglamento interno y POA

- La Municipalidad publica una vez al año el informe de gestión y ejecución financiera

- La Corporación Municipal aprueba y financia los mecanismos estables de información a la ciudadanía

planificadas - Buena recepción de la

ciudadanía a los cambios en la Municipalidad

- Continuidad del personal

capacitado, reducción de la tasa de movilidad

- Los cambios políticos no

afectan los objetivos propuestos ni los cambios consensuados y adoptados





INDICADORES


HIPOTESIS

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto

- Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos

- Elaboración de una propuesta de mejora - Concertación de las propuestas con las

autoridades. - Elaboración de manuales de proceso en

función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad Tesorería Presupuesto Bienes

- Validación de los manuales con los responsables

- Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto

- Implementación del Plan de Capacitación

- Implementación administrativa de procesos

- Mejora del equilibrio financiero - Incremento de la solvencia

financiera - Plan de reingeniería de los

procesos. - Manuales de procesos.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base tributaria

- Incremento de los ingresos propios.

- Incremento de la autonomía

financiera. - Incremento de la base de

contribuyentes. - Balance financiero positivo anual de los SP - Incremento de la autonomía

financiera. - Incremento de la capacidad

- Informes de resultados del proceso de reingeniería

- Memoria Anual de la

Gestión Municipal - Informe del análisis

del costo – beneficio de la aplicación de los nuevos sistemas de registro y control para la recaudación

- Presupuestos

municipales - Observación in situ

de los sistemas implementados

- Bases de datos de

contribuyentes, usuarios de SP

- Base de datos de

catastro - Plan de Arbitrios

actualizado - Manual de roles y

funciones del Auditor Fiscal





INDICADORES


HIPOTESIS

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro

- Identificación de la información catastral actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base catastral

- Dotación de equipamiento y sistemas apropiados

- Plan de capacitación del personal en sistemas

2.3 Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas

- Revisión de las políticas de cobranza existentes

- Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda

- Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda

- Implementación administrativas de políticas

- Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

- Emitidos y entregados el 100% los recibos de pago de los SP 15 días después de realizada la medición o de finalizado el periodo establecido (mes, trimestre,…) para el cobr

financiera.

- Aumento del % de predios urbanos catastrados/predios existentes

- Aumento del % de superficie rural catastrada/ superficie rural total.

- Nuevas herramientas de cobro

y recupero de la deuda implementadas.

2. Mejorar las Finanzas muni-cipales incrementando los ingresos propios

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos

- Levantamiento y sistematización de la información

- Procesamiento de la información en la base de datos

- Clasificación de la deuda por tipo de cobro

- Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda

- Implementación de una prueba piloto

- Reducción de morosidad

- Plan de arbitrios actualizado y Aprobado

- Transparencia y eficiencia en la gestión financiera, presupuestaria y catastral.

- Sistema desarrollado e implementado





INDICADORES


HIPOTESIS

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

- Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

- Identificación y clasificación de los programas existentes

- Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar

- Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación

integral - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación - Implementación del plan integral de

capacitación

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

- Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información

- Implementación del plan de mantenimiento





INDICADORES


HIPOTESIS

3. Readecuación de los Servicios

Públicos Municipales

3.2 Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los Servicios Públicos

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

- La CM debate las alternativas

viables para prestación de SP municipales, o terciarización de SP basadas en estudios del PATMUNI y toma decisiones al respecto

- Se crea el Departamento de SP

y dispone de un Plan para el mantenimiento de los SP, y lo cumple en un 90%.

- Aprobado por CM un plan de

inversión para la mejora de la calidad y cobertura de los servicios públicos.

- Rentabilidad de los SP >= 15%

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal (SPM)

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

4.1 Mejora de los procesos de planificación municipal

4.1.2 Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa

- Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana

- Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción

- Campaña de difusión

4.2 Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal

- Capacitación al personal competente

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible

4.3 Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes

- Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio

- Tasa de zonificación (Superficie

con definición y calificación de usos de suelo / Superficie total del territorio municipal.

- 80% de los desarrollos

urbanísticos realizados a partir de 2007 tienen licencia municipal.

- Aumento de ingresos propios

por licencias de ejecución de obras

- Nº de proyectos formulados y

presentados para financiamiento por la Municipalidad derivados del PEDM.

- 80% de las organizaciones

formales barriales y

- Actas de sesión de C.M.

- Encuestas a personal municipal

- Memorias de eventos de participación ciudadana

- PEDM revisado - Documento S.P.M. - Encuestas a

población - Actas de entrega de

documentos - POAs, PIM - Presupuestos

municipales - Estudio de

delimitación y zonificación del área urbana

- # de licencias concedidas

- Catastro - Encuestas a





INDICADORES


HIPOTESIS

desarrollo económico local


- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa

para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la puesta

en marcha - Campaña de divulgación

comunitarias, 100% de los Departamentos y el CDM, conocen el PEDM y el SPM y el calendario propuesto para su desarrollo, y disponen de un ejemplar de los mismos

- Existen POAs por

Departamento a partir de 2007. - Se elabora el PIM 2007-2009 - El presupuesto municipal y el

PIM desde 2007 reflejan inequívocamente los procesos de planificación por Departamentos

- Aprobación del Estudio de delimitación y zonificación del área urbana

- Catastro incorpora los cambios en las fichas afectadas por la nueva delimitación y zonificación

- Establecido el reparto de competencias para la gestión urbana, dentro de la estructura municipal

- Existen RRHH en la Alcaldía con competencias para la gestión de las acciones incluidas en la estrategia de Desarrollo Económico

- Se aprueban medidas desde la Municipalidad para la atracción de inversión privada al municipio

- 80% de las organizaciones formales comunitarias y barriales conocen las actividades de la Municipalidad en Desarrollo Económico

población - Organigrama

municipal y Manual de Puestos y Funciones

- Memorias de capacitaciones

- Documento de la estrategia de Desarrollo Económico - Memoria de las

campañas de divulgación

- Informes del personal competente en Desarrollo Económico


ANEXO I. FICHAS DE INTERVENCIÓN

Secretaría de Gobernación y Justicia. PATMUNI EPYPSA noviembre 2005

Descripción/Alcance de la AT La municipalidad de San Francisco, se desenvuelve bajo el esquema de una estructura organizativa tradicional y no oficial, basada en las determinaciones establecidas en la Ley de Municipalidades, la que no le permite un mayor dinamismo en su gestión administrativa. Esta intervención implica el desarrollo de las siguientes actividades: 1) Definir una propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad. 2) Reelaborar manuales administrativos y de control. 3) Desarrollar eventos de capacitación sobre el manejo y uso de los manuales 4) Elaborar un estudio de percepción de la calidad de la atención municipal

Los productos de las 2 primeras actividades van a requerir de un proceso de validación y aprobación por parte de la Corporación Municipal. Posteriormente, se desarrollará la tercera actividad (elaboración de manuales) y la puesta en marcha de la reestructuración organizativa. Las actividades 1 y 2 se podrán ir desarrollando de forman simultanea. La 4 se realizará al final del primer año, para medir los cambios percibidos por la población tras el trabajo realizado hasta entonces Producto/s

- Propuesta Organizativa de la Municipalidad - Manual de Organización y Funciones - Manual de Descripción de Puestos y Administración de Salarios - Manual de Evaluación del Desempeño - Manual de Normas y Procedimientos

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento

De la Municipalidad Act. 1 y 2: 1 á 2 Pers. Act. 3: Todos

1 d/p/mes x 5meses 1 d/p/mes x 3meses

Todos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 2 )

1 d/p/m X 6 mes 1 d/p/m X 5 mes

Administrativa / afín Administrativa / afín

Modalidad Simultánea con otras

municipalidades X Especifica

Costo Estimado de la Asistencia Técnica

$ 1,015

Tiempo requerido Fase 1-2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4

MUNICIPIO SAN FRANCISCO DEPARTAMENTO ATLÁNTIDA ASISTENCIA TÉCNICA Nº 1.1.1

Reestructuración Organizativa y Administrativa

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de forma formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la municipalidad. Los alcances de ésta intervención demanda la ejecución de las siguientes actividades: 1) Elaborar un Plan de Formación Continua para Funcionarios y Empleados Municipales 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua.

El desarrollo de estas actividades deberá tener en consideración lo siguiente aspectos: verificar las necesidades de capacitación, reciclaje, inducción a nuevos empleados y de actualización; identificar las instituciones, programas y proyectos que apoyan a la municipalidad con asistencia técnica / capacitación, con el propósito de no duplicar acciones y de diseñar un Plan que contemple la coordinación institucional y la optimización de los recursos. El documento deberá incluir un programa detallado para el primer año (calendarizacion, costos, guías metodológicas y el posible material didáctico de apoyo etc.) El Plan deberá ser validado y aprobado por la Corporación Municipal y las Instituciones de apoyo. Producto/s

- Un Plan de Formación Continua validado y aprobado - Un programa detallado de los eventos de capacitación a desarrollar el primer año - Iniciada la ejecución del Plan de Formación durante se primera fase.

Modalidad y Recurso Humano


De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers. Act. 2: Todos

0.5 d/p/mes x 8meses

Todos


1 d/p/m X 8 mes 0.5 d/p/m X 8 mes

Administrativa / afín Administrativa / afín Administrativa / afín




$ 1,324


8 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua


Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Esta intervención demanda el desarrollo de las siguiente actividades: 1) Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT y CDH 2) Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 2) Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 3) Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH Producto/s

- Reestructuradas las Instancias permanentes de Participación Ciudadana - Reglamentos del CDM, CT y CDH elaborados - POA´s de las instancias de Participación Ciudadana (CDM, CT y CDH) - Asesoría técnica brindada al CDM, CT y CDH



De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

1 d/p/mes x 6 meses

Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario

Externo Consultores Senior ( 2 ) 1 d/p/mes x 6 meses Social / afín




$ 498

Tiempo requerido Fase 2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Reactivación de las Instancias Permanentes de Participación Ciudadana


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia


Descripción/Alcance de la AT Con la sistematización de mecanismos de comunicación y control social se busaca mejorar los canales de comunicación entre la municipalidad y la ciudadanía, tonando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. Esta intervención demanda la realización de dos principales actividades: 1) Diseño de un Plan de Comunicación Municipal. 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal Producto/s

- Plan de Comunicación Municipal - Ejecución inicial del Plan de Comunicación



De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers.

1 d/p/mes x 7 meses


Externo Consultores Señor ( 2 ) Consultor asistente ( 1 )

2 d/p/mes x 7 meses 1 d/p/mes x 7 meses

Social / afín Social / afín




$ 1,164


7 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social




Descripción/Alcance de la AT El departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuenta con la capacidad necesaria, a fin de brindar a las comunidades la asistencia necesaria a sus necesidades en la medida de lo posible. Se realizaran las siguientes actividades:

1) Apoyo técnico para el personal en procesos de desarrollo local 2) Dotación de equipo e implantación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 3) Capacitación en el manejo de los sistemas

* En la municipalidad de San Francisco esta intervención se realizará siempre y cuando la Corporación Municipal disponga de la reactivación de este departamento. Producto/s

- Fortalecimiento técnico del personal - Instalación de Sistemas Computarizados - Manejo de sistemas



De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

4dp/mes x 2 meses



1 d/p/mes x 6 meses 1 d/p/mes x 6 meses Social / afín




$ 5,195


6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas del Departamento de Gobernabilidad




Descripción/Alcance de la AT La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal. Actividades:

1. Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 2. Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 3. Elaboración de una propuesta de mejora 4. Concertación de las propuestas con las autoridades. 5. Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad / Tesorería / Presupuesto / Bienes 6. Validación de los manuales con los responsables 7. Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 8. Implementación del Plan de Capacitación 9. Implementación administrativa de procesos

Producto/s - Análisis de la estructura lógica de los procesos de presupuesto - Propuesta de mejora de los procesos de presupuesto - Manuales de procesos presupuestarios - Plan de capacitación sobre manuales de presupuesto

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x -13-meses Departamentos administrativos y de finanzas

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (2)

1 d/p/m X -13mes 1 d/p/m X -8- mes Economista-Finanzas-Administrador




$ 1,422

Tiempo requerido Fase 1-2-3 Duración Cronograma en el PATMUNI

13 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9


Reingeniería de Procesos de Presupuesto

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de las finanzas municipales incrementando los ingresos propios

Línea de acción a la que se dirige Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto


Descripción/Alcance de la AT La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base de contribuyentes en la zona urbana como en la rural. Finalmente, se procede a la implementación de ambos planes de trabajo y el posterior procesamiento de la información en bases de datos. Actividades>

1. Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. 2. Identificación de la brecha de información faltante. 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. 5. Implementación de trabajo de campo urbano. 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base tributaria:

Producto/s - Actualización de la Base Tributaria - Ampliación de la Base Tributaria

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 2 d/p/mes x 5 meses Departamentos administrativos y de finanzas



Economista-Finanzas-Administrador


municipalidades Especifica X


$ 18,960


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7


Actualización de la Base de Contribuyentes


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Por el lado del catastro no solo se identifican acciones orientadas a la actualización de la base si no que también al fortalecimiento del departamento de catastro dentro del municipio. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica se pueden resumir en la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante. Realizar un plan de trabajo de campo para actualizar base catastral en la zona urbana. Implementar el plan de trabajo y procesar la información en las bases finales. Por el lado del fortalecimiento catastral no solo es necesaria la dotación de equipos apropiados para el departamento, si no que también, realizar una capacitación en los sistemas apropiados para poder dar un mejor uso a la información existente. Actividades:

1. Identificación de la información catastral actualmente existente 2. Identificación de la brecha de información faltante 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 5. Implementación de trabajo de campo urbano 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base catastral 8. Dotación de equipamiento y sistemas apropiados 9. Plan de capacitación del personal en sistemas

Producto/s - Actualización del Catastro - Fortalecimiento del Catastro

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 2 a 3 empleados 3 d/p/mes x 8 meses Catastro municipal

Externo Consultor Senior (1) Consultor Junior (2)

Consultor Asistente (3)

22 d/p/m X 8 mes 14 d/p/m X 8 mes 14 d/p/m X 5 mes

Ingeniero, Topógrafo.




$ 70,845


9 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 5 7 8 9


Fortalecimiento y Actualización del Catastro


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan esta asistencia técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recupero de deuda. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas es necesario diseñar un manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. Actividades:

1. Revisión de las políticas de cobranza existentes 2. Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 3. Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 4. Implementación administrativas de políticas 5. Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Producto/s - Rediseño y actualización de las política de cobranza - Herramientas de cobranza y recupero de deuda - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 3 meses Tributación, Tesorería, Auditoria,

Externo Consultor Senior (1)

1 d/p/m X 3 mes Administrativa, Financiera




$ 222


3 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5


Definición de una política integral de cobranza


Línea de acción a la que se dirige Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como necesario el diseño de un plan para el recupero de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo de deuda y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones. Actividades:

1. Levantamiento y sistematización de la información. 2. Procesamiento de la información en la base de datos. 3. Clasificación de la deuda por tipo de cobro. 4. Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. 5. Implementación de una prueba piloto. 6. Implementación final.

Producto/s - Plan de gestión y recuperación de deudas por tipo de deuda

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados

1.5 d/p/mes x 6 meses

Tributación, Contabilidad, Catastro, Servicios Públicos, Auditoria

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (1) Consultores Asistentes (4)

1.5 d/p/m X 6 mes 1 d/p/m X 2 mes 1 d/p/m X 2 mes

Administrativa, Financiera




$ 696


6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6


Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos


Línea de acción a la que se dirige Mejora de las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora. Actividades:

1. Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 2. Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

Producto/s

- Propuesta de Mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 1 d/p/mes x 3 meses

Tributación, Catastro, Servicios Públicos

Externo Consultor Senior 2 d/p/m X 3 mes Economista, Ingeniero




$ 222


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos


Línea de acción a la que se dirige Revisión y actualización de las políticas tributarias municipales


Descripción/Alcance de la AT Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos: Información catastral, Información tributaria, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos. Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Tributo, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos). Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Acitivad:

1. Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos 2. Identificación y clasificación de los programas existentes 3. Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 4. Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos 5. Programación del SAFT 6. Diseño de un plan de implementación integral 7. Capacitación de personal clave 8. Implementación integral 9. Diseño del plan integral de capacitación 10. Implementación del plan integral de capacitación

Producto/s - Evaluación y Análisis de las necesidades de sistemas administrativo y financiero - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero / SAFT - Programación del SAFT

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 2 d/p/mes x 12 meses Tributación, Catastro, Servicios Públicos



Administrativa, Financiera Sistemas de información




$ 1,911


12 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10


Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los municipios


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Actividades:

1. Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 2. Implementación del plan de mantenimiento

Producto/s

- Plan de mantenimiento y actualización del sistema (SAFT + Catastro) - Mantenimiento del sistema

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 1 d/p/mes x 4 meses

Tributación, Catastro, Servicios Públicos


1 d/p/m X 4 mes 1 d/p/m X 4 mes Administrativa, Financiera




$ 252


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. Actividades:

1. Análisis de viabilidad de alternativas de de Servicios Públicos Municipales. Producto/s

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos Recurso Humano


De la Municipalidad 1 1 d/p/mes x 2meses Corporación Municipal


1 d/p/m X 2 mes 1 d/p/m X 2 mes Ingeniería Civil / Afín




$ 378


2 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1

MUNICIPIO SAN FRANCISCO DEPARTAMENTO ATLANTIDA ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3.2.1

Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

Objetivo Estratégico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos que se identiquen, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los nuevos servicios públicos que la municipalidad brindaría, con presupuesto, cronograma, y orientaciones para su financiamiento. Actividades:

1. Elaboración de Estudios de Pre-inversión 2. Redacción del plan de inversión

Producto/s

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 1 d/p/mes x 6 meses Servicios Públicos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 4 ) Consultores Asistentes ( 2 )

1.5 d/p/m X 6meses 1 d/p/m X 6meses

1.5 d/p/m x 6meses Ingeniería Civil / Afín




$ 1,792


6 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MUNICIPIO SAN FRANCISCO DEPARTAMENTO ATLANTIDA ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3..2.2

Estudio de Necesidades de Inversión en los Servicios Públicos

Objetivo Especifico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con una participación suficientemente representativa de la sociedad civil- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Actividades a realizar:

1) Revisión y divulgación del PEDM 2) Elaboración del SPM 3) Actividades de difusión del SPM

Producto/s

- Sistema de Planificación Municipal - Divulgación de PEDM - Difusión del SPM

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 5 meses

Desarrollo Comunitario/Gobernabilidad Corporación Municipal


Consultores Junior (2) Consultores Asistentes (1)


Administrativa Social Planificación




$ 785


5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Elaborar y Divulgar un Sistema de Planificación Municipal

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la Planificación Municipal para el Desarrollo Sostenible

Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT Se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. Actividades a realizar:

1) Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 2) Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

Producto/s

- Guía Metodológica para la Planificación Operativa - Personal Municipal capacitado en Planificación Operativa

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 4 meses Todos



Administrativa Social Planificación




$ 711


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Fortalecer la Capacidad de Planificación Operativa de la Municipalidad


Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT La intervención tendrá tres actividades principales: hacer un estudio de revisión de la delimitación del área urbana y una propuesta de zonificación por usos prioritarios del suelo del área urbana, elaborar los Reglamentos de urbanización y construcción, y la difusión de las modificaciones urbanísticas a la población afectada. Los Reglamentos de construcción y urbanización tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la municipalidad. La divulgación de las modificaciones y sus implicaciones a la población afectada se hará mediante una campaña de información ciudadana y notificaciones a los propietarios de bienes inmuebles incorporados al área urbana. Actividades:

1. Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana 2. Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 3. Campaña de difusión

Producto/s

Estudio de delimitación y zonificación del área urbana Reglamentos de urbanización y construcción Campaña de difusión

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1.5 d/p/mes x 5 meses

Catastro municipal- Desarrollo Urbano


Consultor Asistente (2)

2 d/p/m X 5 mes 1.5 d/p/m X 5 mes 1.5 d/p/m X 5 mes

Ingeniería civil / afín


municipalidades X Especifica X


$ 6,185


X meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Elaborar Instrumentos para la Gestión Urbanística


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la Capacidad Municipal para la Gestión del Desarrollo Urbano


Descripción/Alcance de la AT Con base en el Estudio anterior y los Reglamentos elaborados, se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados. Actividades

1. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 2. Capacitación al personal competente

Producto/s

- Propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitado el personal en Gestión Urbana Municipal



De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 3 meses

Catastro Municipal


2 d/p/m X 3 mes 2 d/p/m X 3 mes Ingería Civil / afín




$ 1,133


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Establecer Mecanismos Internos adecuados para la Gestión Urbanística


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la Capacidad Municipal para la Gestión del Desarrollo Urbano


Descripción/Alcance de la AT Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. Actividades

1. Mapeo de los agentes económicos 2. Diagnóstico, análisis del empleo y producción

Producto/s

- -Estudio de dinámica económica local - Propuestas de actuación



De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 4 meses

Varios


2 d/p/m X 4 mes 2 d/p/m X 4 mes Economistas-Sociológos




$ 1,394


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2

MUNICIPIO SAN FRANCISCO DEPARTAMENTO ATLÁNTDA ASISTENCIA TÉCNICA Nº 4.3.1

Estudio de la dinámica económica del municipio


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local


Descripción/Alcance de la AT Se asesorará técnicamente a la municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la municipalidad en este campo. Actividades

1. Elaboración de la estrategia 2. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 3. Diseño del Plan de Acción 4. Capacitación al personal competente

Producto/s

• Estrategia para el Desarrollo Económico Local • Propuesta organizativa para la gestión urbana municipal • Plan de Acción • Capacitado el personal en Gestión Urbana Municipal



De la Municipalidad 2 a 3 2 d/p/mes x 7 meses Varios



Economistas-Sociólogos-Planificador




$ 2,933


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Diseño de una estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local


Descripción/Alcance de la AT Se facilitará asesoría técnica a la municipalidad en la definición de sus actividades para la mejora de la gestión ambiental. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, de la cual deriven planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone valorizar los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se propone la creación de un fondo ambiental que sea administrado por el dpto de agua (o servicios públicos) en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. Actividades

1. Elaboración de una estrategia ambiental 2. Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente 3. Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 4. Creación y puesta en marcha de fondos ambientales

Producto/s

− Documento de análisis y estrategia ambiental municipal − Metodología y redacción de Planes de actuación plurianuales − Servicios públicos reflejan el valor de los recursos naturales utilizados − Fondos ambientales

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 1 2 d/p/mes x 7 meses UMA, Servicios públicos


Consultores Junior (2) Asistentes campo (4)


Ambientalistas

Modalidad

Simultanea con otras municipalidades X Especifica


$ 2,594


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal


ANEXO II. ACTA Y LISTADO DE REUNION DE VALIDACION DEL PATMUNI CON MUNICIPALIDAD

Municipalidad de San Francisco - muni.bvs.hn · Pedro Sula y en menor escala Tegucigalpa. ... 1...

Documents

Transcript of Municipalidad de San Francisco - muni.bvs.hn · Pedro Sula y en menor escala Tegucigalpa. ... 1...