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La magia de hacer negociosEspecial salud

10 años

COMPETIR EN SERIOLas acciones para generar una política de desarrollo

productivo marcarán la pauta en 2015. Cinco expertos analizan los retos que deberá asumir el país en diferentes áreas para hacerle frente a lo que demandan las regiones

y el mundo en materia económica.

NUEVO MUNDO

PETROLERO

TERCERIZACIÓN, CLAVE PARA LAS

EMPRESAS

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El 28 de noviembre la ministra de Comercio, Industria y Turismo, Cecilia Álvarez Correa, presentó la nue-va política industrial para el desarrollo productivo de Colombia en la que se identificaron cuatro ejes estra-tégicos: acceso a recursos de financiación, apoyo para innovar, trámites sencillos y diálogo.

Todo indica que la nueva ministra sí está compro-metida con acciones efectivas para mejorar la compe-titividad del sector privado, ya logró la instalación de escáneres en los puertos, aeropuertos y pasos de fron-tera, asumirá el control del Invima y anunció que está dispuesta a desarrollar proyectos estratégicos para su-

perar los cuellos de botella del comercio exterior en el país. El único lunar del anuncio es que se hizo el último vier-

nes de noviembre y no logró el impacto que se esperaba en-tre la opinión pública porque el tema de moda fue la caída de ingresos de Ecopetrol y la trepada del dólar. Sin embargo, la ruta está trazada y en ella Innpulsa Colombia e Innpulsa Mi-pyme contarán con más de $60 mil millones para apoyar la innovación y la mentalidad emprendedora. En buena hora te-nemos un mapa claro para apuntalar nuestra competitividad.

Adriana Macías V.Directora@AdrianaMpymes

Diciembre 2014 - Enero 2015 • Año 10 No. 81Una publicación de

MEDIA SOLUTIONS S.A.S.

DIRECTORAAdriana Macías Villamarín

[email protected]

CONSEJO EDITORIALNatalia Jiménez, Jorge Hernán Gómez

y Marco Fidel Suárez

JEFE DE REDACCIÓNViviana Patricia Sánchez

[email protected]

REDACTORESLuis Enrique Castro

[email protected] SolarteRocío Celemín

DISEÑO GRÁFICOXimena Vargas Rusce

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DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIONESWendy Xiomara Uribe

[email protected]

DIRECTORA DE CUENTARocío Bibiana Monroy

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GERENTE COMERCIALFernando Valderrama

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COORDINADORA DE PRODUCCIÓN Y PROYECTOS

Viviana [email protected]

DIRECTORA ADMINISTRATIVAMartha Lucía Álvarez

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ASISTENTE ADMINISTRATIVOGermán González

IMPRESIÓNPrensa Moderna

MISIÓNPYME ES UNA MARCA DE

MEDIA SOLUTIONS S. A. S.Calle 127B # 49-25

PBX: 57(1) 795 3140 / CEL 311 812 9453Bogotá, Colombia

La nueva ruta hacia la competitividad

1www.misionpyme.com

Editorial

10. NEGOCIOSCULTIVADORES DE PAZDespués de años de guerra y despojo, un grupo de campe-sinos siembra un mensaje de reconciliación con el que bus-ca cosechar nuevas oportunidades de vida y crecimiento.

28. EMPRESASCRECER Y REDUCIR COSTOS, ¿DOS MITOS?Crecer y reducir los costos son dos metas fundamentales para las pyme, pero una comprensión incompleta de estos dos conceptos puede complicar el camino hacia el éxito de estas empresas.

30. SERVICIOSTERCERIZACIÓN, CLAVE PARA LOS NEGOCIOS DE HOYLos servicios de outsourcing ayudan a ahorrar costos y son un eslabón importante en las economías de escala. En Colombia, pese a que ha habido un crecimiento en los últi-mos años, aún hay terreno por explorar.

34. OPINIÓN NUEVO MUNDO PETROLEROLa producción de petróleo y gas de esquisto plantea cam-bios en este sector a nivel mundial que dan como ganador a Estados Unidos y ponen en aprietos a las economías depen-dientes de la producción y exportación de energía.

36. CORPORATIVOCRÓNICA DE UNA BANCARROTA ANUNCIADALas juntas directivas garantizan la sostenibilidad de las em-presas y previenen malas prácticas en su interior. Tips para delinear el gobierno corporativo y prevenir los resultados ca-tastróficos de la improvisación.

38. ESPECIAL SALUDAPUESTAS EN SERVICIOS MÉDICOSA pesar de que el sector de la salud en Colombia enfrenta problemas financieros que han puesto hospitales y clínicas en riesgo, sigue en la tarea de generar proyectos y fortalecer su cobertura en diferentes áreas.

Las acciones para generar una política de desarrollo productivo marcarán la pauta en 2015. Cinco expertos analizan los retos que deberá asumir el país en diferentes áreas para hacerle frente a lo que demandan las regiones y el mundo en materia económica.

COMPETIR EN SERIO12

La magia de hacer negociosEspecial salud

10 años

COMPETIR EN SERIOLas acciones para generar una política de desarrollo

productivo marcarán la pauta en 2015. Cinco expertos

analizan los retos que deberá asumir el país en diferentes

áreas para hacerle frente a lo que demandan las regiones

y el mundo en materia económica.

NUEVO MUNDO

PETROLERO

TERCERIZACIÓN, CLAVE PARA LAS

EMPRESAS

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Contenido

2 Diciembre 2014 - Enero 2015

LA MAGIA DE HACER NEGOCIOSJota el Ilusionista, reconocido por su programa en Discovery Channel Por arte de magia, también ayuda a las empresas a cumplir sus objetivos con clientes y empleados. En diálo-go con MisiónPyme se refirió al papel del ilusionismo en el mundo corporativo.

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48. COACHINGEN BUSCA DEL BIENESTAREl resentimiento afecta la calidad de vida de las personas y la convivencia en todos los entornos. Superarlo es clave para mantener el entramado social, político y empresarial en un país que le apuesta a la paz.

50. COOPERACIÓNFINANZAS PARA PYMESEsta son las 20 empresas que se beneficiaron de la convoca-toria para apoyar encadenamientos productivos lanzada por iNNpulsa que Media Solutions S.A.S. ganó con el proyec-to Construcción de capacidades para la gestión financie-ra y tributaria en pequeñas y medianas empresas asocia-das a MisionPyme.

52. ENTREVISTATÚ TAMBIÉN PUEDES EMPRENDERTras una historia de éxitos y algunos fracasos como empre-sario, el especialista en marketing Pablo Claver presenta una obra en la que da claves a todas las personas a quienes se les ha “prendido el bombillo” del emprendimiento.

www.misionpyme.com

55EMPRESASINNOVACIÓN AL SERVICIO DEL NEGOCIOLa inducida por el mercado y la impulsada por la tec-nología son las dinámicas básicas de innovación que dan origen a la que afecta directamente el modelo em-presarial en las áreas productiva y organizativa.

3www.misionpyme.com

¿Cómo van a hacer?Señores MisiónPyme:He leído con atención su artículo Adiós, amigo, sobre el pro-ceso de chatarrización de los carros. Ante la situación de caos y complicaciones que tienen las ciudades en Colombia, todavía no entiendo cómo se va a llevar a cabo ese proceso. ¿Si no han podido con los buses viejos, como piensan desin-tegrar los vehículos particulares?

William Francisco Ramírez

Más que un retoEquipo de MisiónPyme: De acuerdo con la nota El desafío de las 4G, pienso que se necesitan más que planes para poder incrementar y mejorar la infraestructura en el país. A ese rubro se deberían sumar los graves problemas que aún se presentan en todas las re-giones de Colombia debido a las necesidades básicas insa-tisfechas que tiene la mayoría de la población.

Daniel Rodríguez

Blog Mirada Pyme

¿Ahora es mejor ser pobre que rico?Con la cascada de tributos para los ‘ricos’, que en rea-lidad es la clase empresarial del país y la responsable de generar más del 80% del empleo, muchos empie-zan a pensar que se trata de una campaña para com-batir el popular adagio de que “es mejor ser rico que pobre”, de autoría de nuestro insigne excampeón de boxeo, Kid Pambelé.

La ministra de Comercio necesita más barraDe verdad yo no entiendo cómo funciona la coordi-nación interministerial en materia económica, pero todo indica que en ciertos casos los ministros necesi-tan del apoyo del sector privado para que en Palacio los escuchen. Por lo menos esa fue la impresión que me quedó al escuchar el discurso que, en nombre de la ministra de Comercio, leyó el viceministro encargado, Daniel Arango, durante la presentación del Informe de Competitividad 2014 – 2015 la semana pasada.

http://amaciaspymes.blogspot.com

Premio de periodismo para MisiónPymeEn una ceremonia que se realizó el pasado 26 de noviembre, MisiónPyme obtuvo el Premio Fasecolda al Periodismo de Seguros, en la ca-tegoría Revista, por el artículo Un seguro para la dignidad elaborado por nuestro colabora-dor Ricardo Solarte. En la misma categoría estuvo nominada nuestra colaboradora Ro-cío Celemín por su trabajo titulado Una déca-da de solidez. Estos reconocimientos se su-man a la nominación del periodista de esta casa editorial Luis Enrique Castro al Premio Nacional al Periodismo Económico Anif, en la categoría Revista especializada, por el artícu-lo Entre la espada y la pared.

Nos escriben


https://www.facebook.com/WilliamFranciscoRamirezV

http://amaciaspymes.blogspot.com

Hace unos años Corferias y Artesanías de Colombia reali-zaron una alianza para incorporar altos estándares de ca-lidad, diseño e innovación en los productos artesanales nacionales y exhibirlos en un espacio al que tuvieran fá-cil acceso los compradores. Así nació Expoartesanías, la feria más reconocida de artesanía tradicional y contempo-

ránea. La versión 2014 iniciará el 4 de diciembre y se ex-tenderá hasta el 17 del mismo mes. Pequeños y medianos empresarios provenientes de todas las regiones del país, incluidas las más apartadas, comercializarán sus produc-tos en esta plataforma que se ha convertido en su principal ventana hacia el mundo.

De Colombia para el mundo

Actualización en economíaEl 29 y 30 de enero el Hotel Hilton de Cartagena recibirá a expertos en las áreas de tesorería de las compañías del sec-tor financiero y productivo de diferentes países latinoame-ricanos para participar en el 17o Congreso de Tesorería. El objetivo del encuentro es analizar las perspectivas econó-micas a nivel nacional y mundial, las implicaciones de los cambios regulatorios, la evolución de los mercados finan-cieros o de valores y su impacto en el mercado local. Así mismo, se busca identificar nuevas oportunidades de inver-sión o financiamiento que tienen las compañías interesa-das en hacer parte del engranaje empresarial colombiano.

Separe la fechaLuego de la temporada de vacaciones iniciará un año con un calendario agitado. Estas son algunas fechas para tener en mente durante el primer semestre de 2015. En febrero se realizarán el International Footwear and Leather Show y la Vitrina Turística Anato en Bogotá. En mayo el turno será para Expoconstrucción y Expodiseño, que también se lleva-rá a cabo en la capital, y para Cinmipetrol, en Cartagena. En junio la industria gráfica se reunirá en Vive Andigráfica 2015 y la de transporte, en la Feria Internacional de Transporte de Pasajeros. Otros eventos como la Feria del Libro de Bogotá o Colombiamoda no deben perderse de vista.

¡Diciembre llegó!De 438 microempresarios de diferentes localidades de Bogotá, cerca de 140 fueron elegidos para participar en el VI Festival Navideño que nuevamente se realizará en la Plaza de los Artesanos hasta la tercera semana de di-ciembre. Con este espacio, promovido por la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico, se busca fortalecer a la pequeña empresa y reunir en un solo lugar una mues-tra representativa de los expertos en artes manuales en la temporada de compras por excelencia. El diseño gráfico, el arte manual, la bisutería, las maderas, los tejidos, el di-seño, entre otros, tendrán su lugar en esta feria.

La feria del sector textilLos actores de la cadena textil – confección y marroqui-nería tienen una cita obligada en Medellín. En esta ciudad se realizará, del 27 al 29 de enero, una nueva edición de Colombiatex de las Américas que invita a todos sus par-ticipantes a “revolucionar el Sistema Moda”. Lo último en tejidos, insumos y maquinaria para esta industria hará par-te de la exhibición comercial. Paralelamente, se realizarán conferencias y foros en los que fabricantes de moda, di-señadores y público en general podrán obtener informa-ción de primera mano sobre las novedades y tendencias del mundo textil para el año que comienza.

Agenda


Libertad y Orden

W est Química es una compa-ñía con experiencia en so-luciones para el control fi-

tosanitario, optimización de mezclas agrícolas, limpieza y desinfección de alto nivel en instituciones de salud, plantas de alimentos y explotaciones pecuarias. Su portafolio está dirigido, así mismo, al tratamiento de superficies metálicas y a los procesos de manteni-miento industrial. A lo largo de su historia, West Química se ha caracterizado por estar a la vanguardia tecnológica de la química aplicada con miras a satisfacer un mercado com-petido y exigente.

Esta compañía invierte en la investigación y desarrollo de productos y sistemas integrales de limpieza y desinfec-ción, con fórmulas únicas en el mercado que ga-rantizan productos de alta calidad y el óptimo cumplimiento de las normas sanitarias vi-gentes. Para dar continuidad a su visión, West Química ha venido incorporando

La innovación es vital para esta compañía que busca una posición diferenciadora en el mercado. Hoy West Química planea estructurar un ecosistema integral para entregar herramientas de valor a todos

los actores que participan en su negocio.

Esta iniciativa se realizó durante 18 meses en los que se socializó la innovación de manera global en la empresa y se entregaron nuevas herramientas tanto a los empleados como a nivel de los procesos en general. La cultura de innovación contagió a todos y, de manera conjunta, surgieron otras formas de pensar y de abordar las ideas, de entender los pro-

cesos desde diferentes puntos de vista y de visualizar el trabajo en equipo como una herramienta vital para el desarro-llo de la compañía.

El principal objetivo de West Química dentro de este proyecto es conformar de manera definitiva un

ecosistema integral donde participe toda la fuerza laboral, clientes, provee-

dores y entidades externas para aplicar cada uno de los conocimientos adquiridos con el fin de generar espacios de conocimien-to internos y externos que permitan desarro-llar herramientas que entreguen valor de ma-nera bidireccional a cada una de las partes.

Mayor información: www.westquimica.com

West Química incorpora la innovación en su ADN

la innovación desde su núcleo con el fin de garantizar la mejora continua de los procesos, la creación de nuevos produc-tos, las promesas de servicio, las alian-zas estratégicas y el desarrollo de nue-vos mercados.

En la búsqueda de adherir de manera es-tructural la cultura de la innovación e inyec-tarla en su ADN, así como articularla para apalan-car el desarrollo y cumplimiento de sus planes estratégicos y mega corporativa, West Química desarrolló una alian-za financiera y de conocimiento con Colciencias e Innove desde el año 2012 bajo el proyecto denominado Adopción de buenas prácticas en la gestión de la innovación en la empre-sa Electroquímica West S.A.

“La cultura de la innovación

nos contagió a todos, surgieron otras formas

de abordar las ideas y de visualizar

el trabajo en equipo como una

herramienta vital”.

7www.misionpyme.com

Información institucional

A través de un estudio online se evaluaron las preferencias de los colombianos internautas al momento de elegir sus snacks favoritos, sus motivaciones para consumirlos y la importancia que tienen en su dieta diaria. Los productos naturales lideran el ranking, pero el dulce no se queda atrás.

1. Yogur 2. Queso 3. Helado 4. Chocolate 5. Fruta fresca

Top cinco de los snacks preferidos

¿Por qué se consumen?

1194931

10154332

6124537

784738

343459Por entretención

Para compartir con familiares y amigos

Para satisfacer un antojo

Al aceptarlos como un regalo

Para calmar el hambre entre comidas

A menudo // A veces // Rara vez // Nunca

Algunos datos sobre hábitos de compra

Compro una gran variedad de snacks

Casi nunca planeo mis compras de snacks

1010282725

129242827

129212731

86213728

65173141

Frecuentemente consumo snacks tan pronto como los comproPrefiero comprar snacks de

marcas reconocidas

Sé exactamente qué quiero cuando voy a comprarlos

Totalmente de acuerdo // De acuerdo // Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo // Totalmente en desacuerdo

Infografía


* El Estudio Global Online de Nielsen fue realizado por esta compañía global de medición e información. En total se consultaron 30.000 consumidores en 60 países. Los resultados incluyen datos del Índice de Confianza del Consumidor Global de Nielsen.

¿Cuáles son sus atributos fundamentales?

56%82%

78%

57%

62%

Que sean frescos

Que tengan buen sabor

Que sean frutales

Que sean jugosos

Que sean masticables

Los encuestados también aprecian los snacks

Que sean naturales

Que tengan sabores naturales

Que estén libres de modificaciones genéticas

Que no tengan colores artificiales

Que no tengan sabores artificiales 11162548

11162449

14162149

9102358

7101568

Alto // Medio // Bajo // Muy bajo

Por sus componentes, tienen más adeptos los que son...

Bajos o libres de azúcar

Bajos en grasa

Bajos en sal o sodio

Bajos en calorías

Bajos o sin carbohidratos 14202739

10152649

11162944

11132749

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Los consumidores confían en los productos

Orgánicos

Con ingredientes o hierbas locales

Provenientes de fuentes sostenibles o comercio justo

18262631

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Las propiedades que se valoran son

Ser altos en fibra

Contener granos enteros

Ser altos en proteína

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9www.misionpyme.com

En el campo colombiano hoy se siembran esperanza, paz y reconcilia-ción. Lo hace un grupo de campesinos de Villanueva, Bolívar, que tras haber sido despojados de su terruño, volvieron a creer en la bondad de la tierra. Esta es la historia de 36 familias de pequeños productores de un municipio que, como muchos, tiene una economía sustenta-da en la agricultura y la ganadería. La yuca y el maíz son los productos más representativos de la región.

Pero ahora, agrupados en la Asociación Agraria de Bolívar (Agrobol), encontraron en el perdón la semilla ca-paz de germinar la esperanza de un nue-vo futuro. Los días de terror quedaron atrás. Actualmente, el único motivo que de pronto podría sacarles lágrimas es el apetitoso y picante ají tabasco que cul-tivan en sus tierras y que les devolvió la fe en un proyecto de vida.

La tragedia del desplazamiento ocu-rrió en 1996, año en que guerrillas y paramilitares impusieron su poder a través de la intimidación, la violen-cia y la violación de los derechos hu-manos. Orlando de la Rosa, líder co-munitario de la asociación y miembro de la Asociación Nacional de Usuarios Campesinos (Anuc), recuerda que tu-vieron que salir de sus parcelas y bus-

car un sitio para refugiarse luego de ser tildados injustamente como auxiliado-res de los grupos armados de izquierda.

En ese tiempo no existía la institucio-nalidad en el sector de inclusión social y reconciliación. El rumbo se tornó in-cierto. “Llegamos a Cartagena desorien-tados, como un conejo que sueltan en un lugar que no es su hogar”, dice.

No obstante, poco a poco se fue-ron ganando un espacio en una ciudad que nunca fue suya por convicción. “El campo siempre ha sido nuestro deseo”, expresa el labriego. Y es que el oficio

urbano está lejos de sus saberes. Para ganarse el sustento, por ejemplo, tuvie-ron que acudir a las ventas callejeras, a la albañilería y a otros trabajos infor-males. Pero estos agricultores se resis-tieron al destino y comenzaron a orga-nizarse para cambiarlo.

El proceso comenzó en firme en 2006 e implicó días de conversaciones para socializar y definir el propósito de Agrobol, que finalmente se constituyó el 10 de agosto de ese año con el objetivo de mejorar las condiciones de los pe-queños productores campesinos y sus

Después de años de guerra y despojo, un grupo de campesinos siembra un mensaje de reconciliación con el que busca cosechar nuevas oportunidades de vida y crecimiento.

Cultivadoresde paz

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Negocios


familias. Además, buscaban desarrollar programas, proyectos o actividades so-ciales y productivas.

“No queríamos vivir de la ayuda hu-manitaria”, cuenta este líder comunal, quien nunca olvidó sus sueños a pesar de la desdicha. En ese momento, la prin-cipal motivación fue gestionar la obten-ción de una tierra productiva para vol-ver a empezar.

Sin embargo, por esas jugadas de la vida, conocieron a un grupo de des-movilizados que, en su proceso de re-integración a la vida civil, disponían de unos terrenos que aún no comenzaban a trabajar. Se encontraron así dos his-

torias de víctimas y victimarios en un escenario muy distinto al de la guerra: decidieron dejar atrás el dolor y recon-ciliarse en torno a un propósito común que fue reconstruir el tejido social a través de iniciativas productivas y au-tosostenibles. Este fue un ejemplo de cómo las comunidades reparan relacio-

nes quebradas por el conflicto para dar-se una nueva oportunidad.

La buena noticia es que, como esta, hay cientos de experiencias positivas impulsadas por comunidades golpeadas por la violencia, por victimarios arre-pentidos y por instituciones o empresas privadas. Todas trabajan desde hace va-rios años, sin que la mayoría de los co-lombianos lo sepan, para reconciliarse.

Agrobol contó con el respaldo del Programa de Oportunidades Rurales del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, que le brindó todos sus servicios profesionales para formar un capital so-cial apto para la creación de empresa y

dinamizar el desarrollo de las capaci-dades gerenciales de sus miembros. “El primer paso fue reconocer las debilida-des de la organización para convertir-las en fortalezas –señala Orlando–. El programa nos enseñó la importancia de llevar una contabilidad, de planificar y aprovechar las herramientas tecnológi-

cas disponibles para una mejor gestión. Pero lo más importante: a generar con-fianza y a creer que sí es posible”.

En un comienzo, los cultivos se des-tinaron a productos tradicionales como yuca y maíz porque, además, garanti-zaban la seguridad alimentaria de la comunidad. Pero, al mismo tiempo, los agricultores se percataron de que no eran suficientemente rentables, de modo que pasaron a sembrar ají tabas-co en el año 2012. “Era un cultivo des-conocido. Nunca habíamos pensado en él, pero descubrimos que nos podría ge-nerar más empleo y una mejor calidad de vida”, agrega.

Esa decisión abrió sus cultivos a la exportación y también significó un paso adelante hacia el Programa de Alianzas Productivas del Ministerio de Agricultura. La siembra arrancó con cinco hectáreas, pero ya va en 18, to-das tecnificadas, lo que garantiza eco-nomías de escala. Además, cuentan con un plan de manejo social dirigido al for-talecimiento organizacional, comer-cial y administrativo del grupo de be-neficiarios.

El aliado comercial es Tecnoají, una de las firmas más reconocidas en su sector que vende a Estados Unidos y Europa. El ají de Agrobol ya tiene fama de ser el más sabroso de California.

Hoy, los sueños de esta comunidad son cada vez más grandes. Sus miem-bros trabajan en proyectos de inno-vación para vender ají envasado con procesos agroecológicos y esperan con-vertirse en exportadores directos. “Son logros que nos llenan de satisfacción, pues aportamos un granito de arena para construir procesos de paz en el campo. Aunque es mucho el trabajo que falta por hacer, para nosotros es motivo de orgullo decir que sí es posible gene-rar confianza con las instituciones y la empresa privada en ese propósito tan noble y tan anhelado que es la paz”, concluye el cultivador.

Agrobol comenzó con cinco hectáreasde ají tabasco sembradas y ya tiene 18, todas

tecnificadas, lo que garantiza economías de escala.

11www.misionpyme.com

Competir en serioLas acciones para generar una política de desarrollo productivo marcarán la pauta en

el 2015. Cinco expertos analizan los retos que deberá asumir el país en diferentes áreas para hacerle frente a lo que demandan las regiones y el mundo en materia económica.

13. Un año de transformación

16. ¡Hay que actuar ya!

19. Alianzas para el crecimiento

22. Innovar, una obligación

25. Teletrabajo como ventaja competitiva

Portada


El 2015 es un año de grandes desa-fíos para el sector empresarial colom-biano y a la vez debe marcar la con-solidación de las acciones que viene liderando el Gobierno Nacional para que el país continúe transformándose para competir.

Es fundamental que se profundice en las eficiencias productivas de moto-res de crecimiento, como construcción, infraestructura y servicios. Y en la so-fisticación de aquellos sectores produc-tivos estratégicos, dado que hoy día solo

un 7% de los productos que se exportan tienen una alta transformación mientras que el resto son básicos o con bajo valor agregado. Fortalecer sectores capaces de competir tanto en el exterior como en el mercado interno con productos que nos llegan por la apertura de nues-tro mercado, a través calidad, precio y diferenciación, marcará la transforma-ción que urge el país.

Todo esto en el marco de la definición de una Política de Desarrollo Productivo, que debe estar articulada con la Agenda

de Competitividad 2014 – 2018 con el fin de evitar duplicidades; llevar a acuerdos sobre las grandes apuestas focalizadas en las que Colombia es eficiente, para que no aparezcan en el mapa productos que distan mucho de poder competir y que perduran al amparo de medidas que cubren sus ineficiencias; y convertirse en política de Estado, que le permita per-durar por encima del sobrepaso políti-co, y que resuelva los problemas de eje-cución y seguimiento que padecen este tipo de acciones.

El 2015 es un año decisivo para el sector privado del país. Un vistazo a los seis grandes desafíos que tienen los empresarios y el Gobierno para consolidar una agenda competitiva que impulse una verdadera transformación productiva.Por: Julián Domínguez Rivera, presidente de Confecámaras

Un añode transformación


Portada

Otro factor determinante es fortalecer la institucionalidad regional represen-tada en las 31 Comisiones Regionales de Competitividad existentes, que tie-nen alta capacidad de convocatoria pero tienen grandes disparidades en su funcionamiento, en la participación de actores regionales, como los em-presarios, y en la gestión de proyec-tos. Igualmente, es fundamental que su concepto en los OCAD del Sistema de Regalías sea vinculante.

Los desafíos que enfrenta el país para que 2015 sea un año de transfor-mación competitiva no son pocos, pero señalo algunos de ellos:

1. Aumentar la perdurabilidad de las empresas: Según un análisis realizado por Confecámaras, la perdurabilidad de las empresas en Colombia es de 12,5 años en promedio, teniendo presen-te que las micro perduran seis años en promedio, las pymes 12 años y las grandes 18 años. Desde la perspectiva de perdurabilidad, sectores económi-cos como el agropecuario y el indus-

trial tienen empresas con mayor núme-ro de años (15 años en cada caso); muy de cerca se encuentran servicios y co-mercio con 12 años.

Ingredientes como la innovación, el emprendimiento, la formalización, el fo-mento de los clústeres en sectores claves de la demanda nacional, la capacitación de la mano de obra, la calificación en es-tándares internacionales de alta calidad son aspectos fundamentales para la per-durabilidad de las empresas y el desafío para el país es generar el ambiente propi-cio para el desarrollo, crecimiento y sos-tenibilidad de las sociedades.

2. Mejorar en los niveles de innovación:La innovación es definida por la OCDE como la implementación de un produc-to (bien o servicio) o proceso, nuevo o significativamente mejorado, un nuevo método de comercialización o un nuevo método organizacional en las prácticas del negocio, la organización del trabajo o las prácticas externas. En este senti-do, las Cámaras de Comercio, en alian-za con Colciencias, lideran las Alianzas Regionales para la Innovación, en don-de 370 empresas ya cuentan con planes de innovación.

3. La demanda de acceso a mercados y a oportunidades de negocios:El acceso a nuevos mercados, ya sean internos o externos, resulta esencial para ampliar las oportunidades existen-tes. Esta es una de las políticas de apo-yo prioritarias para reducir las brechas de productividad, solo superada por la innovación de productos y procesos, el acceso al financiamiento y la capacita-ción de recursos humanos.

El acceso a nuevos mercadosresulta esencial para ampliar las oportunidades

existentes y reducir las brechas de productividad.

Julián Domínguez Rivera, presidente de

Confecámaras.

Portada


4. Estimular la articulación productiva y la cooperación empresarial - clúster:Una de las mejores formas de generar una transformación competitiva es pro-fundizar en la estrategia clúster, en don-de las empresas cooperan y compiten de una manera más estructurada y fuerte. Esto implica también contar con reglas de juego estables para todos los secto-res, políticas de estímulo para sectores priorizados por su mayor contribución al PIB y generación de empleo e incor-porar la dimensión regional para que queden plasmadas las particularidades, necesidades y potencialidades de cada región del país.

Programas como Clústers como Rutas Competitivas, de iNNpulsa, o Núcleos Sectoriales, que adelan-

tan varias Cámaras de Comercio del país en alianza con la Confederación de Asociaciones Comerciales y Empresarias de Brasil, juegan aquí un rol preponderante.

5. Financiamiento:Las empresas tienen grandes necesida-des financieras para ampliar capacida-des, adquirir competencias, desarrollar estructuras productivas y gerenciales e implementar estrategias. En este senti-do, instrumentos como los siguientes cobran relevancia:• Garantías de respaldo para crédi-

tos a mipymes, como Garantías Mobiliarias, cuya implementación este año fue uno de los factores de-terminantes para que Colombia haya ocupado el primer lugar en América Latina en facilidades para hacer ne-gocios, según el Doing Business del Banco Mundial.

• Capacitación y fortalecimiento de capacidades empresariales para el acceso a diversas formas de finan-ciamiento.

• Productos financieros diferenciados para el segmento de las mipymes.

• Mecanismos de financiamiento no bancario.

• Flexibilización de mecanismos de re-gulación bancaria y establecimiento de incentivos para el otorgamiento de créditos a las pymes.

• Simplificación de trámites que ayu-den a superar las limitaciones legales que obstaculizan el acceso al crédito para las pymes, inspirado en prácti-cas internacionales, que constituya un instrumento de evaluación de los efectos de la regulación y su correla-ción en la actividad o supervivencia de las empresas pequeñas. La pro-puesta está alineada con los objeti-vos del ingreso del país a la OCDE.

6. Internacionalización y mercado internoLa internacionalización no es un cami-no fácil, especialmente para las empre-sas de menor tamaño que carecen de las capacidades y recursos necesarios para abordar mercados externos de manera competitiva. En ese contexto, para pro-mover la internacionalización de las pymes es necesario: a) Capacitación y sensibilización de las pymes para la in-ternacionalización, y b) Promoción de encadenamientos productivos e identi-ficación de oportunidades de negocios con cadenas globales de valor, en el marco de la Alianza del Pacífico.

Este es solo un vistazo de las accio-nes que se deben consolidar en el 2015, en el marco de políticas de Desarrollo Productivo y de competitividad que tengan en cuenta las particularidades, necesidades y potencialidades de cada región, claves para generar una mayor apropiación de dichas acciones y cuyo fin último es fortalecer a empresarios y emprendedores, y a través de ellos generar mayor bienestar para los co-lombianos.

Para pro mover la internacionalizaciónde las pymes es necesaria la capacitación de las mismas

y el apoyo a encadenamientos productivos.


¡Hay queactuar ya!Todo indica que a Colombia se le acabó el tiempo para tomarse en se-rio la estructuración de una verdade-ra política de desarrollo productivo. A la caída en los precios del crudo y las perspectivas poco optimistas de cre-cimiento entre diversos socios comer-ciales se le suma una nueva reforma tributaria, que claramente es un pa-ñito de agua tibia para los gastos que debe cubrir el Gobierno en los próxi-mos años.

Es claro que los empresarios no es-taban contentos con la formulación de ‘política industrial’ que se venía ejecu-tando. Y no es un asunto de coyuntu-ra, el mensaje del Consejo Privado de Competitividad hace un mes dejaba claro que el famoso Pipe no los con-vencía, así como tampoco ‘se traga-ban’ el Programa de Transformación Productiva (PTP), cuyos resultados sólo conocen algunos pocos.

La presentación de una propuesta integral de Desarrollo Productivo por parte de este organismo era un tremen-do jalón de orejas para el Gobierno, pues como lo ha dicho muchas veces el director de Anif, Sergio Clavijo, se nos

está yendo ‘la década de oro’ y no al-canzamos los ritmos de inversión que se requerían para establecer unos pi-lares de crecimiento duradero y firme.

La locomotora de hidrocarburos, así como el alto precio de los insumos bási-cos y la buena dinámica de la construc-ción, hizo que se perdiera la visión de largo plazo con respecto a las acciones estratégicas para poner a tono al sec-tor privado.

Las cifras que el Consejo Privado citó para darle un mensaje de urgencia a su propuesta demuestran el retroce-so que vive el país en varios de los in-dicadores claves de competitividad, los cuales se mencionan a continuación tal como aparecen en el informe del CPC:• “Colombia tiene una economía cada

vez menos sofisticada y menos diver-sificada. Entre 2000 y 2013 las ex-portaciones de productos primarios pasaron de representar alrededor del 60% a más del 80% de la canasta ex-portadora.

• Los cinco principales productos de la canasta exportadora pasaron de re-presentar el 55% de la canasta a más del 70%.

Ya no se trata de defender si el Pipe y el Programa de Transformación Productiva son o no una verdadera política industrial, la ministra Cecilia Álvarez anunció

los ajustes estructurales para el desarrollo productivo, y las regiones serán el foco de la estrategia.

Por: Adriana Macías V.

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• El país ha perdido la capacidad de exportar nuevos productos: mientras en el año 2000 se exportaron más de 70 nuevas subpartidas arancelarias en el 2013 se ‘descubrieron’ apenas alrededor de 10 nuevas subpartidas.

• E país está lejos de alcanzar el obje-tivo que se fijó de ser la tercera eco-nomía de la región en el año 2032, de acuerdo con el índice global de competitividad del Foro Económico Mundial... La incapacidad de mejo-rar significativamente en el indica-dor del FEM refleja las debilidades en los fundamentales microeconó-micos de Colombia”.

Lo cierto es que el Consejo fue enfáti-co en advertir, como lo habíamos he-cho desde la Revista MisiónPyme en varias oportunidades, que se debe ge-nerar una coherencia entre diversas iniciativas que se han diseñado para impulsar la competitividad. Por ejem-plo, el Programa de Transformación Productiva tiene 20 sectores que, en la mayoría de los casos, no ‘se hablan’ con las apuestas productivas de las re-giones, ni con las iniciativas cluster. Esto demuestra el desperdicio de es-fuerzos y recursos que se podrían es-tar generando al no actuar de manera articulada y con visión local.

La nueva políticaPocas semanas después del pronuncia-miento del sector privado, la ministra Álvarez Correa anunció que se trabaja-ría por una política industrial que per-mita el fomento a las empresas, pero no el proteccionismo. En esa línea, entida-des como Bancoldex y sus programas Innpulsa Colombia e Innpulsa Mipyme tendrán un papel aún más relevante, con recursos anuales superiores a los $60 mil millones.

También destacó uno de los ejes de su política, el acceso a recursos, como prioridad para Bancoldex y en ese mar-co el trabajo fuerte en el desarrollo de la factura electrónica para facilitar el acceso al factoring por parte de las mi-cro, pequeñas y medianas empresas. El eje de innovación seguirá a cargo de Innpulsa, mientras que se adelantarán acciones con las entidades pertinentes para continuar con la política de facili-tar y reducir los trámites.

En cuanto al PTP anunció un verda-dero revolcón. “Política industrial no es escoger a dedo los sectores a quienes se va a ayudar, sino trabajar con las regio-nes los sectores clave”, dijo la funciona-ria retomando la propuesta del Consejo Privado sobre la necesidad de generar competitividad de las instancias regiona-les. En ese empeño, se asignarán más de $100 mil millones en recursos para ac-tuar como socios de los sectores decidi-dos a asumir los retos de competitividad.

Para apalancar ese trabajo, se cons-truyó un mapa regional productivo con los sectores más promisorios en mate-ria de comercio exterior y se manten-drán activos los canales de diálogo con las entidades vinculadas a la competi-tividad en las regiones.

¿Se encienden algunas alarmas?Una vez formalizados los anuncios, a la ministra Álvarez Correa le toca correr pues algunos indicadores pueden estar evidenciando que el sector privado em-

Para el Consejo Privadode Competitividad, se debe generar una coherencia entre diferentes iniciativas diseñadas para impulsar

la competitividad.

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pieza a dar muestras de debilitamien-to. Este es el caso de la cartera venci-da. El Reporte de Situación Financiera del Banco de la República de septiem-bre pasado indicó que aumentó el indi-cador de morosidad de la cartera y bajó el indicador de calidad.

En efecto, la información de la Superintendencia Financiera, con cor-te a septiembre de este año muestra que para bancos del sector privado nacional la cartera bruta creció 6,1% anual mien-tras la vencida se incrementó 11,8%. Para las compañías de financiamiento comercial especializadas en leasing la cartera bruta creció 13,5% y la venci-da el 35,4%.

Los bancos extranjeros, reportaron un incremento del 33,5% en su cartera bruta y del 25,9% en la vencida, mien-tras que las compañías de financiamien-to especializadas en leasing reportaron un incremento del 124,6% en la cartera bruta y del 378,8% en la cartera vencida.

Es importante señalar que, según la Encuesta de Situación del Crédito en Colombia del Banrepública, a ju-nio de este año el 83,3% de los bancos, el 91,7% de las CFC y el 100% de las cooperativas financieras reconocieron haber realizado reestructuraciones de crédito. Estas se concentraron en exten-siones del plazo y periodos de gracia.

El mayor volumen de las reestruc-turaciones de los bancos se dio en car-tera de consumo (34%) y comercial

(20%). En CFC el 37,6% correspondió a comercial y el 29,3% a microcrédito. Los sectores en donde se reestructura-ron más créditos por parte de los ban-cos fueron servicios, seguido de agro e industria. Las CFC realizaron este tipo de operaciones en mayor medida con entidades de comercio, seguido de ser-vicios, transporte e industria.

De acuerdo con el Emisor, aunque esta práctica aún parecería estar en ni-veles bajos sí es importante realizar un seguimiento adecuado porque “podría ser utilizada como una herramienta para ocultar el riesgo crediticio de los clientes y así reducir los niveles reque-ridos de provisiones y capital”.

La nueva política de desarrollo pro-ductivo recoge muchos de los puntos que

dejó sobre la mesa el Consejo Privado de Competividad, pero resta esperar qué pasará con la propuesta de fusionar el Sistema Nacional de Competitividad e Innovación y el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación. En todo caso, la solicitud de generar un li-derazgo al más alto nivel, nacional y local, por parte del Consejo se la tomó muy en serio la Ministra y así lo dejó claro en su intervención:

El ministerio asumirá la administra-ción del mecanismo de Zonas Francas, también controlará las actividades del Invima, y relanzará un programa de apoyo para lograr que mil nuevas mi-pymes se conviertan en exportadoras en los próximos cuatro años, en cabeza de Procolombia.

1. Liderazgo al más alto nivel nacional y local2. Utilización de las apuestas productivas de los departamentos

para la priorización de esfuerzos verticales bajo la PDP.3. Fusionar el sistema nacional de competitividad e innovación y

el sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación.4. Fortalecer capacidades locales para el desarrollo de sus agen-

das de competitividad.5. Establecer esquemas de contrapartidas donde el Gobierno com-

plemente recursos aportados por otros actores, siempre y cuan-do estén alineados con las apuestas productivas del país.

6. Cofinanciar con recursos públicos Centros Tecnológicos y de I+D, particularmente los asociados a las apuestas productivas del país bajo la PDP.

7. Establecer un único proceso de aplicación a los instrumentos de las diferentes entidades del Gobierno nacional, a través de una ventanilla única.

8. Identificar y abordar necesidades de capital humano en apues-tas productivas.

9. Implementar sistemas de información dual, iniciando por los progra-mas relevantes a las iniciativas clusters y/o apuestas productivas.

Top 10 de las propuestas del Consejo Privado de Competitividad

El Reporte de Situación Financieradel Banco de la Republica de septiembre pasado indicó que aumentó el indicador de morosidad de la cartera y

bajó el indicador de calidad.


Alianzaspara el crecimiento

A partir del trabajo que venimos de-sarrollando con los gremios y los em-presarios, cada vez más fortalecemos nuestra premisa: “Son las empresas el centro de gravedad de la competitivi-dad del país”. Nuestra razón de ser son las empresas y es para ellas que dise-ñamos y construimos diversos instru-mentos para mejorar su productividad, apalancando su crecimiento, su trans-formación y encaminándolas hacia la ruta de la innovación, la mejora tecno-lógica, la sofisticación y diversificación de sus bienes y servicios para que con-quisten nuevos mercados.

En este continuo aprendizaje he-mos entendido que el trabajo articula-

do entre el sector público y privado es la clave para enfrentar los retos que de-ben asumir las empresas actualmente y que, si aunamos esfuerzos y trazamos de común acuerdo la ruta de la compe-titividad para los principales produc-tos y servicios de cada sector produc-tivo, tendremos como resultado mayor crecimiento económico y la generación de más y mejores empleos, aportando a las metas de Paz, Equidad y Educación del Gobierno Nacional.

Bajo este enfoque, brindamos un acompañamiento efectivo al sector em-presarial del país, incorporando los pro-gramas existentes en el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y en sus

entidades adscritas y analizando varia-bles y factores que influyen en la com-petitividad sectorial y en el desempeño de las cadenas de valor.

Esta estrategia parte del análisis de las apuestas productivas priorizadas en cada región y departamento, sobre las que hemos realizado diferentes in-tervenciones, buscando identificar los productos y servicios que harán parte de una oferta exportable cada vez más sofisticada y diversa. Elaboramos un análisis de cadena de valor, para iden-tificar eslabones con mayor valor agre-gado, mercados atractivos y la capaci-dad instalada que el país requiere para ser más competitivo.

Sólo la articulación entre el sector privado y el público nos permitirá avanzar en los objetivos de competitividad que se ha planteado el país. Perspectiva del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo para impulsar el sector privado.Por: Daniel Arango, director de Competitividad, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

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Así, construimos una propuesta de valor para los sectores productivos que tiene como propósito llevar a cabo un traba-jo de colaboración estratégica con gre-mios y empresarios del que esperamos como resultado el diseño y ejecución de proyectos específicos de fortaleci-miento empresarial que nos permitan superar las dificultades y obstáculos para competir.

Estos proyectos podrían, por ejem-plo, orientarse a desarrollar nuevos pro-ductos y servicios, mejorar los procesos productivos, obtener sellos que permi-tan la diferenciación y certifiquen la ca-lidad y la formación de capital humano acorde a las necesidades de las empre-sas. Además, estos se apalancarán en los instrumentos de desarrollo empre-sarial disponibles, tales como: progra-mas de desarrollo de proveedores, de buenas prácticas de manufactura, pro-moción de clústeres, convocatorias para el desarrollo de proyectos en innova-ción, recursos de crédito y de cofinan-ciación, entre otros.

Un aspecto muy importante de esta apuesta es el apoyo a los proyectos me-diante la oferta de programas diseñados para los empresarios del país, porque nos permite focalizar nuestra interven-ción, asegurando que dichos instru-mentos se adecúen a sus necesidades y vayan de la mano con sus objetivos de crecimiento, lo que a su vez nos da la posibilidad de hacer un seguimiento permanente de nuestro trabajo y la me-dición de su impacto.

Igualmente, vale la pena destacar que esta estrategia obedece a la ne-cesidad del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de sacar adelan-te proyectos específicos de mejora de la competitividad, dirigidos a moder-nizar e internacionalizar los sectores, con el fin de incrementar de manera significativa las exportaciones no mi-nero-energéticas, así como el núme-

ro de empresas que crezcan por enci-ma del promedio de su sector. Con este propósito se han establecido unas me-tas que pretenden fortalecer el aparato productivo del país para atender las ne-cesidades de un consumidor cada vez más global, promover la internaciona-lización de los sectores y potencializar el desarrollo de las regiones de mane-ra sostenible.

De esta forma, construimos un me-canismo con el que podremos impulsar el crecimiento de las apuestas produc-tivas promovidas por los departamen-tos, para aprovechar la información disponible del desempeño sectorial en Colombia y el mundo, con un análisis más detallado de cada eslabón de las cadenas de valor, con el fin de identifi-car en cuáles de ellos está el mayor po-tencial para nuestras empresas, lo que nos permite evidenciar las oportunida-des que podemos aprovechar.

Lo anterior con una ventaja adicio-nal que es poder construir conjunta-mente entre el sector público y privado una propuesta de valor que pueda eje-cutarse a través de proyectos apoyados por los programas que ofrece nuestra política de competitividad, garantizán-dose una coordinación interinstitucio-

nal a favor de las empresas. Esto último asegura que los obstáculos a la produc-tividad puedan llevarse al alto nivel del Sistema Nacional de Competitividad e Innovación, liderado por la Presidencia de la República.

Así le damos un mayor foco a nues-tros esfuerzos para promover el desa-rrollo empresarial y nos concentramos en acciones claves que transformen la industria nacional.

De este modo, nos planteamos traba-jar de la mano con los empresarios en el mejoramiento y diversificación de sus productos y servicios, y en la bús-

queda de nuevas oportunidades y mer-cados, de manera que logremos satis-facer las necesidades y deseos de los consumidores y aprovechar las posibi-lidades que nos brindan los acuerdos comerciales. Como vemos, es el tra-bajo en equipo con los empresarios y las regiones el que nos permitirá dar un salto en materia de competitividad y conquistar así los mercados interna-cionales.

Daniel Arango, director de Competitividad, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.

El trabajo articula do entre el sector públicoy privado es la clave para enfrentar los retos que de ben

asumir las empresas actualmente.


Nuevos mercados, generación de empleo de calidad e incremento de ingresos son sólo algunos de los resul-tados evidenciados en aquellas empre-sas que han adelantado procesos de in-novación o se han vinculado de manera proactiva en las cadenas productivas o clústeres de los cuales hacen parte.

Es por esto que el apoyo a la innova-ción empresarial y al fortalecimiento de los encadenamientos productivos de los cuales hacen parte las mipymes son dos de las estrategias que el Gobierno nacio-nal, a través del Fondo de Modernización e Innovación para las Mipymes Innpulsa Mipyme, ha tenido desde su creación en el 2012. Una vez evidenciados resultados en las empresas participantes, es induda-ble que en ese sentido debe continuar el trabajo de la entidad.

Está demostrado que las empre-sas innovadoras crecen más rápi-do y generan más y mejores empleos. Son transformadoras de mercados porque responden a sus necesidades de manera diferencial y se adelantan a sus

La innovación debe estar en la agenda de todos los empresarios del país. Toda inversión que se realice en este rubro rinde grandes réditos y por eso el ministerio de Comercio, Industria y Turismo aportará $30.000 millones anuales durante el Gobierno Santos.Por: Claudio Moreno, gerente (e) Fondo Innpulsa Mipyme

Innovar,una obligación

Diseño del clúster aeronáutico de

Dosquebradas. Fotos Cortesía Cetad y Cacom 5.

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requerimientos. Y en el Fondo Innpulsa hemos confirmado estas hipótesis con las empresas que han participado en las diversas convocatorias.

Globaluz, empresa barranquillera del sector eléctrico, adaptó las lám-paras ahorradoras y LED a los siste-mas de manejo de intensidad lumínica. Respondió a una necesidad que le abrió mercados en Colombia y en otros paí-ses. “Hemos recibido nuevas visitas, los clientes ya nos están ofreciendo nego-cios para los que antes no nos tenían en cuenta. Estamos dando garantía de cali-dad en el ensamble con sistemas robo-tizados. Nos están ofreciendo desarro-llo de productos que antes no se hacían en Colombia. En fin, se ha desarrolla-do una gran cantidad de líneas nuevas que antes no manejábamos. Esto nos ha permitido ampliar nuestra sede y ofre-cer una amplia gama de servicios”, ase-gura Joe Nassar, gerente de Globaluz.

Aprovechando la tendencia mundial de lo orgánico y ambientalmente ami-gable, Proaltex, empresa del sector con-fección, decidió trabajar con telas or-gánicas. Sin embargo, estas tienen un problema y es que sólo vienen en colores crudos. Esta empresa desarrolló tintes naturales para este tipo de prendas. La compañía cuenta con una línea de ropa para bebés elaborada con productos or-gánicos y de colores vivos. Así mismo, obtuvo la certificación Gots (Global Organic Textile Standard).

“Somos los únicos en el país que ha-cemos, vendemos y distribuimos pren-das de vestir en algodón orgánico certi-ficado (...) El hecho de ser los primeros en este tipo de certificados nos ha in-volucrado con mercados extranjeros como Estados Unidos, Asia y Europa, principalmente (...) En cuanto a factu-ración, para el año 2013 cerramos apro-ximadamente en $260 millones. Para el 2014, basados en la estructuración que se está haciendo desde principio de año, creemos que será el doble”, afirma

su gerente, Miler Muñoz, al hablar de su proyecto.

Estas empresas hacen parte del gru-po de 109 mipymes del país que se han atrevido a innovar y han aprovechado los recursos que el Gobierno nacional pone a su disposición para este tipo de proyectos. Ingreso en nuevos mercados, crecimientos en ventas que van hasta el 80% en dos años, generación de empleo de calidad, entre otros, son los resulta-dos que han obtenido. Estas son orga-nizaciones que están actuando de ma-nera proactiva e innovadora frente a los retos del mercado y los desafíos que la globalización les representa.

Encadenamientos productivos: una apuesta competitivaLa cooperación empresarial genera me-jor desempeño competitivo de las empre-sas y promueve un entorno de negocios dinámico e innovador. Como lo dice el profesor Ricardo Hausmann: ”Un país

es más competitivo en la medida en que logre instalar más conocimiento colec-tivo en su proceso productivo”.

Son dos los tipos de encadenamien-to productivo que apoya el Fondo de Modernización e Innovación para las Mipymes: la cadena de proveedores o distribuidores (mipymes) de una empre-sa ancla y los clúster o encadenamientos transversales conformados por mipymes.

Los encadenamientos productivos son un “gana – gana”. Por un lado, las empresas ancla logran estandarizar sus procesos de proveeduría y distribución permitiéndoles optimizar recursos, dis-minuir costos e incrementar ventas, lo cual se ve reflejado en mayor rentabili-dad. Las micro, pequeñas y medianas empresas participantes mantienen re-laciones a largo plazo con sus clientes para proyectarse al mercado, estanda-rizan y mejoran la calidad de sus pro-ductos de acuerdo con lo que el merca-do requiere y reducen costos.

Los encadenamientos productivosson un “gana-gana” tanto para las empresas ancla

como para las mipymes.

En Risaralda son pioneros en la creación de piezas para aeronaves.


“Observamos que varias unidades de nuestras cadenas productivas necesita-ban un apoyo para estar a la vanguar-dia de una fábrica competitiva y acorde con las nuevas exigencias del consu-midor. Seleccionamos ocho fábricas. El objetivo fundamental fue analizar y mejorar su producción desde el ini-cio (corte, acabado, pintura) hasta el empaque; también trabajamos con el área administrativa. Luego de eso lle-go a Jamar, donde revisamos el pro-

ceso logístico, de transporte y todo lo que tiene que ver con el encadenamien-to productivo”, dice José Sarmiento, vicepresidente comercial de Muebles Jamar, empresa barranquillera líder de su sector.

Por su parte, el fortalecimiento de los encadenamientos transversales o clúster, facilita a las empresas su con-solidación en el mercado y las ayuda a identificar nuevas posibilidades de ne-gocio, crecer y así apoyar el crecimiento de su entorno o de su región. Un ejem-

plo de este panorama es el clúster aero-náutico de Dosquebradas.

Diez empresas del sector metalme-cánico de Risaralda, apoyadas por la Cámara de Comercio de Dosquebradas y con recursos del Fondo, identifica-ron una oportunidad de mercado en la producción de partes y piezas para aeronaves. Así, adelantaron el proce-so en el que la inversión en investiga-ción y conocimiento fue fundamental, al igual que el trabajo técnico al inte-

rior de las empresas para la producción de los prototipos.

Según John Jaime Jiménez, pre-sidente ejecutivo de la Cámara de Comercio de Dosquebradas, “este es un proceso de crecimiento, de esos $4 billones del mercado aéreo militar na-cional, tendríamos $150 mil millones en el corto plazo; esto representado en 60 partes manufacturadas y proveídas por la industria nacional aeronáutica. Actualmente, la industria metalmecá-nica de Risaralda cuenta con aproxi-

madamente 6.500 empleados, que son trabajos sostenibles, con alto nivel de conocimiento y muy bien remunerados. Con este proyecto esperamos crecer, en los próximos cinco años, en 2.500 nuevos empleos estables y bien pagos, los cuales se sumarían a la economía del departamento y la región para di-namizarla”.

Para el país, los encadenamientos productivos permiten crecimiento y estabilidad económica, ya que en es-tos participan diferentes sectores de la economía.

Teniendo en cuenta este pano-rama, el Fondo de Modernización e Innovación para las Mipymes (Innpulsa Mipyme) seguirá apoyando la innova-ción empresarial y los encadenamien-tos productivos. Estas estrategias hacen parte de la Política Industrial presenta-da por el Gobierno Nacional el pasa-do 29 de noviembre. Como lo afirmó el presidente Santos en su interven-ción, “los empresarios son el eje de la Política Industrial como responsables de la competitividad y la Innovación”. Este se convierte en el primer pilar de la política en la cual también jugará un papel esencial la especialización de las regiones.

La ministra de Comercio, Industria y Turismo anunció un presupuesto de $30.000 millones anuales, durante los próximos cuatro años, para el apoyo a la innovación empresarial y el forta-lecimiento de las cadenas productivas a través de la cofinanciación no reem-bolsable del Fondo de Modernización e Innovación para las Mipymes - Innpulsa Mipyme-.

Estamos avanzando en la afinación de los instrumentos para apoyar el cum-plimiento de los objetivos de la Política Industrial. Analizamos aspectos como el fortalecimiento de sectores estratégi-cos en las regiones y la cofinanciación de proyectos que generen mayor creci-miento a las mipymes beneficiarias.

Innpulsa Mipyme seguirá apoyandola innovación empresarial como parte de la Política

Industrial del Gobierno.

Funcionarios de la Fuerza Aérea presentan avances del proyecto de

encadenamientos.

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Esta modalidad de contratación está reglamentada en el país, donde las empresas, especialmente las del sector de servicios, ya constataron que facilita o mejora su capacidad productiva.Por: gestionhumana.com

Los modelos de flexibilidad labo-ral se han popularizado en el mundo por factores como facilidad en la con-tratación, balance vida - trabajo, manejo del tiempo y gestión de la generación Y como nueva fuerza productiva. En este panorama, el teletrabajo es una alterna-tiva empresarial competitiva.

En Estados Unidos, por ejemplo, más del 2.3% de la fuerza laboral, que corresponde a casi tres millones de personas, teletrabaja por lo menos dos días a la semana. Este porcentaje, según el informe Estado del Teletrabajo en los Estados Unidos, aumenta en Reino Unido donde llega a 5.7%. En Canadá conserva una línea media entre EE.UU. y Reino Unido con un 3.2%.

Sobre esta tendencia, Kate Lister, presidenta de la Red de Investigación de Teletrabajo, indica que “se está per-cibiendo un uso adecuado de las polí-ticas de los empleadores en EE.UU. y Canadá, cuando la necesidad y peticio-nes surgen por parte de sus colaborado-res con el fin de facilitar la producción”.

las mujeres como forma de permane-cer competitivas laboralmente, según un informe publicado por AVTAR I-WIN, servicio de carrera para las mujeres de ese país. La tercerización de servicios al cliente por medio de centros de contacto también ha mos-trado a los empleadores la viabilidad del teletrabajo.

Colombia le apuesta a este modeloEn Colombia el teletrabajo ha crecido, en parte, gracias a la evangelización del Gobierno a través de foros y planes piloto en organizaciones del Estado.

Sin embargo, la penetración de este mo-delo en otros mercados es variable. En África se han expandido las oportuni-dades de empleo gracias a las mejoras de la infraestructura tecnológica. En Japón, después del terremoto de 2011, las empresas comenzaron a dar cabi-da al trabajo a distancia o los horarios flexibles. Incluso ahora, cuando hay una escasez de energía en el área de Tokio, las organizaciones son más abiertas a que sus colaboradores trabajen en casa para reducir el consumo de energía en la oficina.

En la India, el contrato de teletra-bajo y la flexibilidad son buscados por

Teletrabajocomo ventaja competitiva


Una de las colombianas que ya lo im-plementó con éxito es International Business Partner (IBP), especializada en el desarrollo de CRM o software de administración de clientes. Hoy funcio-na con una oficina virtual y el 100% de sus empleados trabajan remotamente. Pero, ¿cómo llegó hasta ahí? Su siste-ma organizacional se desprende de una

práctica en la que tenía experiencia: el teletrabajo, pues había laborado para Intel. Al comienzo, el negocio requería de la atención de un grupo de clientes. Sin embargo, el potencial de mercado

se incrementó y se empezaron a nece-sitar nuevos consultores.

“Formalmente, todos nuestros cola-boradores cuentan con un contrato en el que están registradas sus funciones, condiciones de pago, auxilios y benefi-cios para incentivar el desempeño y la productividad. Así mismo, cada mes se organiza una reunión para que los em-

pleados interactúen, se premie al em-pleado del mes, se fortalezca el bienes-tar y se felicite a las personas por sus cumpleaños”, explica María Carolina Flórez, CEO de IBP.

El gran paso hacia el teletrabajo en Colombia se diocon la expedición del Decreto 884 de 2012, que asegura a los teletrabajadores

las garantías laborales establecidas por la ley.

Los teletrabajadores deben estar afiliados al Sistema de Seguridad Social Integral. Las obligaciones del empleador y empleado en previsión de riesgos profesionales son las de-finidas por la normatividad vigente. El empleador debe incorporar en el reglamento in-terno de trabajo las condiciones especiales para que opere el teletrabajo. Cuando este sea ejecutado donde sea verificable el tiempo laborado, al pago de horas extras, domini-cales y festivos se le dará el mismo tratamiento de cualquier otro empleado. El emplea-dor debe incluir en el reglamento interno de trabajo lo relacionado con el adecuado uso de equipos, programas y manejo de la información e informar al teletrabajador sobre sus restricciones y sanciones.

Teletrabajo en la práctica

El gran paso se dio con la expedición del Decreto 884 de 2012 sobre la regu-lación de esta modalidad en Colombia, que busca asegurar que los teletrabaja-dores tengan garantías laborales justas, establecidas por la ley, que se equipa-ran a las de un trabajador convencional.

En su momento el presidente, Juan Manuel Santos, sostuvo que la norma per-

mitiría generar más puestos de trabajo a través de la innovación tecnológica. Uno de los resultados que se esperan con la adopción de esta medida es aumentar la cobertura de 2.2 a cinco millones de ho-gares de usuarios conectados y de 220 a 700 municipios conectados. Al final del cuatrienio se calcula que habrá 1.028 mu-nicipios con banda ancha en el país.

El escenario es llamativo para quie-nes deseen integrar el teletrabajo en sus modalidades de contratación, pero las compañías se han tomado su tiempo en incorporarlo. Solo grandes empresas lo han hecho desde sus casas matrices en otros países y algunas pyme del sector de servicios.

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La compañía tiene un organigrama, como cualquier empresa con infraes-tructura física. Aunque es sencillo, abarca todos los ámbitos del servicio ofrecido. Existe una directora general a quién reportan los gerentes de cuen-ta, que tienen a cargo diferentes proyec-tos. De estos dependen los ejecutivos de cuenta. La junta directiva, por otra par-te, planea la dirección estratégica de la compañía trimestralmente.

IBP también cuenta con un psicólo-go que realiza los procesos de recluta-miento y un servicio de contabilidad y tecnología para el desarrollo de solucio-nes (todos bajo la modalidad de outsourcing). Además tiene un abogado espe-cializado en derecho laboral que reali-za los contratos.

Para hacer realidad este esquema de trabajo, añade Flórez, es fundamen-tal que las organizaciones que deseen implantar el teletrabajo desarrollen una prueba piloto para ver su viabilidad e impacto en la cultura organizacional. El fin: mitigar el riesgo y estabilizar el pro-grama en la compañía. Adicionalmente, se deben tener en cuenta factores como la definición de la población objetivo del piloto. Es primordial verificar la cantidad de teletrabajadores con quienes se im-plementará la prueba y valorar su perfil.

Otro punto primordial es la capa-citación, que se hace para que las per-sonas no solo conozcan los procesos técnicos, de comunicación, de gestión del tiempo o de procesos, sino la im-portancia de su involucramiento para que le faciliten a la organización el seguimiento de resultados, el cum-plimiento de los objetivos, el proce-so con cada cliente, el desarrollo de cada meta y la respuesta a nuevas ex-pectativas del mercado.

Al final del cuatrieniose calcula que habrá 1.028 municipios

con banda ancha en todo el país.

Existen algunos mitos en torno a los conceptos de crecer y reducir costos, vitales para la operación de las pymes. Aquí tratamos de despejar esas dudas.

Primer mito: crecerEl imperativo estratégico natural de una empresa pyme es crecer. Por esta razón, el empresario concentra una gran par-te de su esfuerzo en lograr que la em-presa incremente su volumen de activi-dad, intentando identificar y aprovechar oportunidades para ampliar sus merca-dos, desarrollar nuevos productos o ac-ceder a tecnologías innovadoras, con la

esperanza de alcanzar economías que le permitan ser competitivo.

Las presiones para ello tienden a acentuarse por la creciente competen-cia de las importaciones, a medida que la economía colombiana se abre al mun-do. Infortunadamente, la obsesión por el crecimiento como meta prioritaria de la empresa se convierte con frecuencia en la semilla del principal problema que enfrentan las empresas pyme: las difi-cultades para financiar su crecimiento.

La dinámica que se repite con fre-cuencia es la siguiente. La empresa logra cerrar negocios competidos, con márge-

nes de utilidad estrechos. Como conse-cuencia de ello, el volumen de actividad se incrementa y con él, las necesidades de financiación para capital de trabajo, maquinaria y equipo. Pero la rentabili-dad de los nuevos negocios resulta insufi-ciente para financiar el crecimiento dan-do origen a presiones crecientes sobre el flujo de caja de la empresa.

Afortunadamente, un pequeño cam-bio en la mentalidad del empresario puede tener un impacto considerable en su forma de hacer negocios y dar origen a una dinámica de crecimien-to diferente.

Crecer y reducir los costos son dos metas fundamentales para las pyme, pero una comprensión incompleta de estos dos conceptos puede complicar el camino hacia el éxito de estas empresas.Por: Luis Carlos Bravo, profesor del área de Dirección Financiera de INALDE Business School

Crecer y reducir costos,¿dos mitos?

Empresas


Imagine dos empresas. Ambas tienen ingresos anuales de $10.000 millones y crecen al 10% anual. El crecimiento genera necesidades de inversión anua-les por $1.000 millones en capital de trabajo, maquinaria y equipo.

La primera empresa logra utilida-des de $500 millones con un margen del 5%. Sus utilidades, aunque positi-vas, no son suficientes para financiar las inversiones requeridas para con-tinuar creciendo al 10% cada año. La segunda empresa, en contraste, tiene un margen de utilidad de 10%. A di-ferencia de la primera, con sus utilida-des de $1.000 millones, esta empresa sí está en capacidad de financiar su cre-cimiento anual.

La diferencia entre ambas empresas es la incapacidad de la primera para fi-nanciar su plan de crecimiento, por sus estrechos márgenes de utilidad. Evidentemente, varios años después la diferencia entre ambas se habrá acen-tuado y sólo la segunda empresa habrá logrado efectivamente mantener una senda de expansión sólida.

El ejemplo anterior pone en eviden-cia que el reto principal de una pyme no es crecer, sino crecer con buena renta-bilidad. Así como no tiene sentido cre-cer dando pérdidas, tampoco es razona-ble crecer sin un rentabilidad suficiente porque esto hace inviable el negocio en el largo plazo.

Segundo mito: reducir los costosLas dificultades en el flujo de caja de la empresa pyme rápidamente llevan al empresario a buscar reducciones en costos que mejoren sus márgenes de utilidad y hagan viable el crecimiento.

El empresario entonces se concentra en una evaluación juiciosa de sus cos-tos intentando hacer variables aquellos que no logra diluir por su tamaño y vol-ver fijos aquellos que ya está en capaci-dad de diluir, dado su volumen de acti-vidad. De esta forma, ahorrar en costos

se convierte en el segundo imperativo estratégico de una pyme.

Sin embargo, la obsesión por reducir costos genera con frecuencia un deterio-ro notable en la calidad y la oportunidad de atención a los clientes y compromete la viabilidad de la empresa en el largo plazo. Afortunadamente, otro pequeño cambio en la mentalidad del empresario puede ayudar a resolver esta situación.

Basta con recordar que el objetivo principal de la empresa es crecer con una buena rentabilidad. En consecuen-cia, es un error enfocar los esfuerzos

únicamente en la reducción de costos. Existen por lo menos dos grandes cami-nos para incrementar la rentabilidad de la empresa sin que ello signifique nece-sariamente reducir los costos.

El primero es trabajar en mejorar la rentabilidad de los productos. La em-presa Pyme debe desarrollar la capa-cidad de identificar aquellos productos que destruyen valor económico por su bajo margen o por las altas inversiones que requieren. Sólo con innovación de productos será posible defender la ren-tabilidad de la empresa, sustituyendo

los genéricos de bajo margen por pro-ductos nuevos de alta rentabilidad. No innovar es dejar que la rentabilidad se marchite.

El segundo camino es trabajar en mejorar la rentabilidad de los clientes. El punto de partida para este análisis es reconocer que cada cliente es diferente y, en consecuencia, cada uno debe pa-gar por lo que recibe.

Para identificar oportunidades de mejora concretas en este sentido se sue-le estimar el costo de atender a cada perfil de cliente, haciendo evidentes di-ferencias en los costos de toma de pedi-do, preparación, despacho, distribución y frecuencia de atención, entre otros.

Una vez estimado el costo de servir a cada perfil de cliente, el análisis debe enfocarse en el precio que cada tipo de cliente está pagando por los produc-tos o servicios de la empresa. El precio debe compensar los costos de servir al cliente, pero también, los gastos de in-tereses y las utilidades mínimas que es-peran los socios por la inversión en ac-tivos fijos y capital de trabajo.

Si no es posible lograr que el clien-te pague un precio adecuado, será ne-

cesario reconfigurar la oferta para ese perfil de cliente o, en caso dado, dejar que sea atendido por la competencia y concentrarse en atender otros segmen-tos de mercado.

En suma, el reto principal del em-presario pyme es identificar y aprove-char oportunidades de crecimiento que, al mismo tiempo, generen rentabilidad suficiente para la empresa, desechando las oportunidades de crecimiento que no generen suficiente rentabilidad. Por supuesto que no es fácil. Pero hacer em-presa nunca lo ha sido.

El reto principal de una pymeno es crecer, sino crecer con buena rentabilidad. No hacerlo hace inviable el negocio a largo plazo.

Luis Carlos Bravo, de Inalde.


Los servicios de outsourcing ayudan a ahorrar costos y son un eslabón importante en las economías de escala. En Colombia, pese a que ha habido un crecimiento en los últimos años, aún hay terreno por explorar.Por: Diego Clavijo Forero, gerente Senior de Outsourcing - PwC Colombia / [email protected]

Tercerizar servicios en las compa-ñías es una tendencia cada vez más ex-tendida a nivel global. Colombia es hoy referente en Latinoamérica en la pres-tación de estos servicios, que incluyen desde el back office hasta actividades clave del core del negocio.

Las funciones que pueden ser so-metidas a un proceso de tercerización no deben responder únicamente a la ne-cesidad de reducir costos administrati-vos, aunque esa es una de sus principa-les ventajas.

mar como ejemplo los cambios nor-mativos que durante los últimos tres años se han presentado en Colombia. Algunos de ellos son la adopción de las Normas Internacionales de Información Financiera, la reforma tributaria, los cambios en las obligaciones de reporte de información exógena y los requeri-mientos de información detallada sobre la nómina de las compañías por parte de la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales (UGPP). En estos casos la tercerización ha sido un aliado eficaz.

También existen otras necesidades que se pueden suplir a través de este méto-do como las relacionadas con aspectos tecnológicos, gestión de riesgo de in-cumplimiento de obligaciones, mejo-ramiento en procesos internos, servicio al cliente, reducción de carga operativa para dedicar más tiempo al desarrollo del negocio, flexibilidad frente a cam-bios de tipo normativo y adaptación al crecimiento de la compañía.

Para precisar algunos de los as-pectos mencionados, podemos to-

clave para los negocios de hoyTercerización,

Servicios


Lo anterior ha generado diferentes re-tos para las compañías y un cambio de pensamiento en torno a lo que pueden delegar a alguien más. Capacitación de personal, cambios en herramientas tec-nológicas, riesgos sancionatorios y me-joramiento de procesos internos son al-gunos de los desafíos que pueden ser asumidos y ejecutados por proveedo-res de tercerización de servicios. De esta forma, se obtienen economías de escala y, en algunos casos, se disminu-ye la necesidad de recurrir a asesorías especializadas.

Apoyo al crecimiento empresarialDe todos los procesos que se pueden abordar desde el modelo de terceriza-ción para promover el crecimiento de

una empresa, hay tres que vale la pena resaltar.

A través de la tercerización en back office se incrementan la calidad y la oportunidad de la información financie-ra que se convierte en la base para me-dir el avance del negocio, ejecutar estra-tegias y tomar decisiones. Así mismo, el nivel de cumplimiento de las obli-gaciones tributarias aumenta, mientras que los riesgos sancionatorios disminu-yen gracias a las alertas tempranas que se programan.

La tercerización en tecnología, por otro lado, facilita el acceso a herramien-

tas que suplen las necesidades de cada compañía y ofrecen los beneficios de toda economía de escala. Los resulta-dos los determina el acuerdo entre el proveedor de servicios y sus aliados tecnológicos.

Por último, gracias a la terceriza-ción para la estandarización de proce-sos se logra el diseño o mejoramiento de los procesos propios de la compañía, de manera que la administración pueda enfocar sus recursos a la capacitación y formación de equipos de trabajo, espe-cialmente en aquellas actividades clave para el éxito del negocio.

La tercerización en back office, tecnologíay estandarización de procesos es una herramienta que

puede promover el crecimiento de una empresa.

El análisis detallado de cada uno de es-tos factores, medidos en virtud de su contribución a la estrategia de la com-pañía, permite determinar las áreas su-jetas a tercerización, así como las carac-terísticas principales que debe cumplir el proveedor de servicios para que su elec-ción esté alineada con los objetivos es-tratégicos definidos por la organización.

Colombia da la peleaA una escala mundial, India, Filipinas, Irlanda, Polonia y China se encuentran en la lista de países con mayor experien-cia en la prestación de servicios de ter-cerización y están dentro de las 15 na-ciones con mayor posicionamiento en este campo.

De acuerdo con un reporte sobre los 100 principales destinos de tercerización emitido por la firma Tholons, Colombia ha incrementado de manera significati-va su posición. En 2006 ninguna ciu-dad a nivel nacional hacía parte del ranking, pero hoy cuatro de ellas están presentes en el siguiente orden: Bogotá (48), Medellín (51), Bucaramanga (77) y Cali (98).

De acuerdo con el Programa de Transformación Productiva, el sector de outsourcing generó para el año 2012 in-gresos equivalentes a US$5.244 millo-nes discriminados de la siguiente ma-nera: BPO o Tercerización de procesos de negocio (US$3.272 millones), ITO o Tercerización en tecnologías de la in-formación (US$1.591 millones) y KPO o Tercerización en procesos de conoci-miento (US$381 millones). Dicha ope-ración empleó a 246.709 personas así: BPO (182.084), ITO (49.769) y KPO (14.857), lo que representó un creci-miento promedio del 19% anual.

Esta radiografía de la industria de la tercerización en Colombia muestra que cuenta con el apoyo de entidades guber-namentales, lo que facilita la ampliación del portafolio y la calidad de los servi-cios en este campo. Esto, sumado a la trayectoria con que cuenta el país, au-menta el nivel de madurez de los pro-veedores y aporta al crecimiento de las empresas nacionales que ofrecen o ad-quieren estos servicios.

La mayoría opera bajo el esquema de offshoring, es decir que las multinacio-nales contratan proveedores de terce-rización ubicados en otros países. Ahí encuentran talento humano con niveles de educación apropiados, incluyendo bi-lingüismo, a un costo salarial inferior comparado con los del país o países de residencia de la compañía que contra-ta los servicios.

En 2006, ninguna ciudad colombiana hacía parte del ranking de los 100principales destinos de tercerización emitido por la firma Tholons. Hoy, Bogotá,

Medellín, Bucaramanga y Cali ocupan los puestos 48, 51, 77 y 98, respectivamente.

Los servicios de tercerización más comunes se dividen en las siguientes categorías:• BPO:procesoscontables,financieros,administrativos,contactcenter,CRM,etc.• ITO:softwarecomoservicio,serviciosenlanube,infraestructura,etc.• KPO:investigaciónydesarrollo,servicioslegales,diseñográfico,análisisfinanciero,

servicios de educación remota.

Outsourcing

Servicios


MERCADOS PYMEEl Informe de Mercados Pyme presenta un análisis de los principales indicadores, tanto en el ámbito real como en el financiero, orientados a mostrar las características estructurales del segmento Pyme. Esto para los trece principales sectores de la industria colombiana.

Proyecciones de 2015

Valor Sectores 1 al 5: $260.000 c/u

Valor Sectores 6 al 13: $105.000 c/u

Paquete 13 sectores $2.100.000

O POR PAQUETE

1. Alimentos • Lácteos• Productos cárnicos• Concentrados para animales y panadería

2. Cuero y calzado • Curtiembre• Marroquinería • Calzado

6. Vehículos y autopartes7. Muebles8. Confecciones9. Tejidos de punto

3. Maquinaria eléctrica y no eléctrica • Construcción de maquinaria y equipo

• Aparatos y suministros eléctricos

4. Productos químicos • Químicos básicos excepto abono

• Farmacéuticos• Otros químicos

5. Productos metálicos • Herramientas y artículos de ferretería

10. Plásticos11. Envases, papel y cartón12. Otros productos minerales no metálicos13. Imprentas y editoriales

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DEPARTAMENTO COMERCIAL Y DE MERCADEOBogotáMARÍA INÉS VANEGAS Gerente de Comercial y MercadeoCorreo: [email protected] Teléfonos: (051) 312 4503 Celular: 310 561 7197

INFORMES

Las transformaciones es-tructurales del mundo petrolero ten-drán profundas repercusiones. La cau-sa fundamental es la nueva tecnología de producción de petróleo y gas natu-ral conocida como “fracturamiento hi-dráulico” o fracking, que permite la ex-tracción de estos hidrocarburos que se encuentran “atrapados” en rocas de es-quisto a grandes profundidades. De ahí que se conozcan como “gas de esquis-to” y “petróleo de esquisto”.

Por ahora, los hidrocarburos de esquis-to se están produciendo en EE.UU. y Canadá, pero también se han detecta-do grandes yacimientos en países como China, Brasil, Argentina y varios de Europa.

El auge de Estados UnidosEE.UU. ya está viviendo la “revolución del shale”. La producción de crudo de-clinó continuamente de un máximo de 10 millones de barriles/día en 1970 a

4.5 millones en el segundo semestre de 2005. Con el petróleo de esquisto, la pro-ducción creció aceleradamente hasta 8.7 millones en agosto de 2014 y va cami-no a un nuevo récord en poco tiempo.

Las importaciones de ese país baja-ron de 455 millones de barriles/mes en agosto de 2006 a 288 millones en agos-to de 2014 (-36.7%) y se espera que en pocos años logre el autoabastecimiento.

La producción de gas alcanzó el ni-vel más alto de la historia de EE.UU.,

La producción de petróleo y gas de esquisto plantea cambios en este sector a nivel mundial que dan como ganador a Estados Unidos y ponen en aprietos a las economías dependientes de la producción y exportación de energía.Por: Hernán Avendaño Cruz, director de Estudios Económicos de Fasecolda

Nuevo mundopetrolero

Opinión


que recientemente desplazó a Rusia como primer productor mundial. Además, su precio bajó notablemen-te. Hasta hace unos pocos años el pre-cio del crudo en el país norteamericano era superior al de Europa y Japón (en 2005 fue más alto en 47.2% y 24.4%, respectivamente). En 2014 es, en pro-medio, el 43.7% del europeo y el 26.3% del japonés.

“Guerra del petróleo”Desde junio de 2014 los precios del pe-tróleo bajaron en picada y ya están por debajo de los US$80/barril, debido a la mayor oferta y a la baja reacción de la demanda. La oferta crece por el aumen-to de la producción de Estados Unidos, la recuperación de Libia y el bajo efecto de las sanciones a Rusia por la depen-dencia que tiene la Unión Europea del petróleo y el gas de esa nación asiática.

El mundo esperaba recortes en la producción de la Opep para contener la caída de los precios. Esa decisión no se ha tomado y, al parecer, se inició una “guerra del petróleo” en la que los miembros dominantes de esa organiza-ción buscan la caída de los precios hasta el nivel en que la producción de petró-leo de esquisto no sea rentable.

La batalla no será fácil, pues cerca del 60% de la producción mundial es de los países no-Opep, incluidos EE.UU., Rusia, Noruega, Canadá, Kazajstán, Azerbaiyán, México y Brasil, que son grandes productores. De ellos, solo EE.UU. no es un gran exportador de crudo, pero próximamente retornará a este mercado. De esta forma, la “gue-rra” puede llevar a un escenario que na-die preveía, con precios incluso inferio-res a US$60.

Otras consecuenciasComo ocurre con diversas variables económicas, los cambios en el mundo petrolero tendrán implicaciones posi-tivas para unos y negativas para otros.

Sin duda, el gran ganador es Estados Unidos. La reducción de los precios del petróleo y del gas baja los costos de producción de las empresas y me-jora su competitividad relativa. El aba-ratamiento de los abonos y fertilizan-tes repercute en menores precios de los alimentos a los consumidores. La con-secuente moderación de los precios de manufacturas y alimentos, sumada a la contracción de los precios de la gaso-lina y el gas de uso doméstico, incre-mentan el ingreso disponible de las fa-milias y consolidan la recuperación de la economía. Otros resultados de interés para este país son la reducción del défi-cit comercial y la pérdida de relevancia estratégica del Medio Oriente.

Varios de los beneficios mencionados se extenderán a todas las economías, especialmente a las importadoras de energía.

Los perdedores serán los exporta-dores de energía en los que la balan-za de pagos y las finanzas públicas tie-nen alta dependencia de esos recursos. El impacto no solo lo sentirán los que exportan petróleo y gas, sino también los de carbón, pues está siendo sustitui-do por gas, que es más barato y menos contaminante.

Es alto el riesgo de inestabilidad fis-cal en las economías dependientes de la producción y exportación de ener-gía. Los principales miembros de la Opep proyectaron sus presupuestos con precios del petróleo superiores a los US$90; incluso Venezuela lo hizo con US$120 e Irán con US$135.

Impactos probables en ColombiaColombia tiene alta dependencia del petróleo en las exportaciones y en las

cuentas fiscales; además las reservas dan para apenas seis o siete años. En carbón, pese a las altas reservas, se en-frenta un precio internacional bajo y la creciente sustitución por gas natural.

En 2013 los minero-energéticos re-presentaron el 72% de las exportaciones totales. Es evidente que si se mantiene la tendencia a la baja de los precios de la energía, el déficit comercial tenderá a volverse estructural y será necesario un ajuste de las importaciones y de la tasa de cambio para mantenerlo en ni-veles razonables.

No es menospreciable el impacto fiscal de los bajos precios del petróleo. El Marco Fiscal de Mediano Plazo tiene un supuesto de US$98/barril para 2015

y estima que cada dólar de variación del precio impacta en $420.000 millones el presupuesto.

Un estudio reciente de Hernando José Gómez plantea un escenario pesi-mista con desplome del precio del pe-tróleo a US$60. Esto propiciaría una caída del PIB de -2.6% en 2016, reduc-ción de los ingresos fiscales de -1% del PIB anual, aumento del desempleo a 11.6% y crecimiento de la pobreza de 29% a 34%, entre otros.

Ese estudio es un campanazo de alerta para que las autoridades econó-micas prevean la reacción frente a un escenario que hace unos pocos meses se consideraba inviable, pero que hoy tiende a volverse realidad.

Afortunadamente, el buen manejo de las finanzas públicas y de la política monetaria es un patrimonio de la eco-nomía colombiana, que brinda la capa-cidad de respuesta para amortiguar esos impactos. Esperemos que primen los efectos positivos sobre los negativos.

En EE.UU., con el petróleo de esquisto,la producción creció aceleradamente hasta 8.7 millones en agosto de 2014 y va camino a establecer un nuevo récord.


El gobierno corporativo es uno de los temas controversiales en la actuali-dad del medio empresarial, ya que es a través de las “mejores prácticas corpo-rativas” que diversas empresas estable-cen sus normas y procuran generar con-diciones de permanencia en el tiempo.

Algunas empresas carecen de una junta directiva y otras de las que sí la tienen no la utilizan convenientemente. Su importancia en el desarrollo y sos-tenibilidad de la organización es fun-damental. Entre más personalista es la empresa, mayor dificultad encuentra en

contratar personal altamente calificado para tomar decisiones de impacto. Una buena junta directiva es una alternati-va para apoyar a la gerencia y generar un buen equilibrio entre los accionistas y la administración.

Del buen manejo que se dé a este órgano de gobierno dependen, en gran parte, el éxito empresarial, las relacio-nes entre los socios y la imagen que se proyecta ante los grupos de interés. Esta realidad, que es palpable en todas las or-ganizaciones, afecta el devenir del ne-gocio si los actores del proceso no en-

tienden la diferencia que existe entre una asamblea general y una junta; algo muy común en nuestro medio.

Hace no mucho tiempo me encontré con un caso digno de resaltar: los due-ños de la empresa de calzado Yepeto S.A. me invitaron a darles una charla sobre juntas directivas. Cuál sería mi asombro al encontrar en la sala de reu-nión un descontento general. Confieso que en un principio me sentí un poco incómodo e intimidado, pero a medida que avanzaba la reunión comprendí el por qué de tal situación. Tenía en fren-

te mío al 49% de la participación ac-cionaria de la empresa, representada en un grupo de no más de 10 accionis-tas, y fue entonces cuando me pregun-té: ¿Dónde se encuentra el 51% restan-te? Ante tal interrogante se generó un cruce de miradas y un silencio escabro-so, como un duelo de villanos en plena película del oeste.

Para mi sorpresa, don Jaime Pinocchio, socio mayoritario de la com-pañía, no solía asistir a las reuniones de junta directiva porque una de sus tan-tas empresas era no solo la proveedora

del cuero de Yepeto S.A., sino la prin-cipal acreedora con casi la tercera parte de la deuda de la empresa; la gran ma-yoría de dudoso recaudo.

Lo que quiero resaltar es que tanto en esta como en otras empresas con ca-racterísticas similares, la junta directiva se ha convertido en un adorno utiliza-do por los accionistas para hacer efec-tivos sus deseos y ha adquirido el papel de una entidad inefectiva. Estas orga-nizaciones no se han percatado de que, pese a existir junta directiva, no se lle-van a cabo las verdaderas funciones de la misma y se incumple así con el pa-pel que les demanda a las sociedades el gobierno corporativo.

Teniendo en cuenta lo anterior, ¿cuá-les son los factores más importantes que determinan las buenas prácticas o el buen funcionamiento de una junta directiva? Los siguientes son unos consejos intere-santes que dan respuesta a esta pregunta. Se desprenden de un estudio realizado por el Centro de Investigaciones Lombard Odier Darier Hentsch (Instituto IMD, Lausana, Suiza. John Ward).a. Las personalidades importan: le

guste o no esta aseveración a los “gurús” en la materia, está demos-trado que dependiendo del perfil de miembros internos e independien-tes que conformen una junta directi-va, así mismo será su funcionamien-

Las juntas directivas garantizan la sostenibilidad de las empresas y previenen malas prácticas en su interior. Tips para delinear el gobierno corporativo y prevenir los resultados catastróficos de la improvisación.

Por: Diego Parra / [email protected]

Crónicade una bancarrota anunciada

En algunas empresas, la junta directivaes una entidad inefectiva utilizada por los accionistas

para hacer efectivos sus deseos.

Corporativo


to. Algunos de los aspectos donde se generan más divergencias son la re-lación con el gerente de la empresa, la asignación de tiempos y plazos para la entrega de tareas y la infor-mación que le transmitimos a los in-tegrantes. Cuando tenemos alguien de personalidad fuerte, combinado con una gran centralización (el caso en mención), se puede llegar a ejer-cer un desmesurado poder.

b. Modelo estratégico o empresarial: no solo la volatilidad del mercado, sino los abruptos cambios empresa-riales, están demandando juntas ma-duras que sepan influir en la estra-tegia de la empresa y combatan la complacencia y la burocracia. Esto demanda una supervisión de este ente, con un enfoque más orgánico y gradual.

c. Medio ambiente empresarial: la junta debe tener un olfato especial

sobre lo que se debe y no se debe ha-cer frente al entorno político, normas sociales y regulaciones a nivel gene-ral. Así no parezca, de acá se puede desprender el buen o mal nombre de una organización, pues muchas veces la marca es el distintivo de mayor va-lor, por encima de cualquier otro ac-tivo tangible o intangible.

d. Propiedad: aunque es difícil de comprender, la gran mayoría de nor-mas de gobierno son impulsadas por los accionistas mayoritarios, que a su vez se consideran representan-tes de los minoritarios. Esto signi-fica que, a menudo, las decisiones que se toman suelen ser a favor de los primeros.El desconocimiento de estos pun-

tos ha conducido a algunas empresas a obviar un órgano como el de la junta directiva, ya que es mayor su comple-jidad de funcionamiento, y a no dilu-

cidar salidas claras tendientes a prote-ger los intereses de los socios y de la administración.

Encarrilar una junta directiva como la de Yepeto S.A. no es nada fácil, pero sí representa un reto que más de un em-presario está atravesando en este mo-mento. No me equivoqué al hacer re-membranzas de esta compañía, ya que la semana pasada un amigo cercano me comentó que estaban entrando en proceso de liquidación. De igual for-ma, el comentario no me extrañó por-que lo que acá relaté solo fue la cróni-ca de una “mala junta” que conllevó a una anunciada bancarrota empresarial.

Señor empresario: llénese de valor para incursionar en un sistema de bue-nas prácticas de gobierno corporati-vo en sus órganos de dirección y no se permita estar rodeado de miembros que convertirán su empresa en un mundo de realismo mágico.


Entre enero y abril de 2014, se-gún el Programa de Transformación Productiva, se generaron US$56 mi-llones en exportaciones de turismo de salud. Por otra parte, el país acogió, durante el mismo periodo, a 14.131 tu-ristas que venían buscando servicios médicos. Ante este panorama, las zo-nas francas especiales se han conver-tido en una nueva opción para forta-lecer el sector. La razón: cuentan con beneficios arancelarios y tributarios que les permiten invertir en infraes-tructura y tecnología y, en consecuen-cia, ofrecer un portafolio más atracti-vo o diferenciado.

A este fenómeno que está dando de qué hablar se suma el hecho de que gerentes y empresarios son cada vez más cons-cientes del cuidado de su recurso hu-mano. Por esta razón las Aseguradoras de Riesgos Profesionales (ARL) son las herramientas ideales para proteger a las empresas y sus trabajadores. En un in-forme presentado por Colmena Vida y Riesgos Laborales se señala que la re-gión centro del país cuenta con un ín-dice de siniestralidad laboral del 19%. Adicionalmente, se recalca que de cada 100 personas expuestas en sus lugares de trabajo, cuatro han sufrido acciden-tes en el mismo.

Estos datos, que revelan la necesidad de esta cobertura, se conocen en momentos en que Colombia ve crecer otra tendencia: los chequeos médicos ejecutivos. A tra-vés de ellos, y en un solo día, los expertos pueden dar un diagnóstico especializado sobre la salud de una persona, especial-mente de quienes no asisten con regulari-dad al médico porque sus ocupaciones y el afán del día a día se los impiden.

En MisiónPyme les mostramos cómo las zonas francas de salud, las asegurado-ras de riesgos profesionales y los chequeos ejecutivos han aportado a la consolidación de un sector vital para los colombianos y para la economía del país.

A pesar de que el sector de la salud en Colombia enfrenta problemas financieros que han puesto hospitales y clínicas en riesgo, sigue en la tarea de generar

proyectos y fortalecer su cobertura en diferentes áreas.

Apuestas en servicios médicos

Especial de salud


www.misionpyme.comTeléfono: 795-3140 ext. 223Email: [email protected]

Ante los problemas financieros y de infraestructura que azotan al sec-tor de la salud en Colombia, las Zonas Francas Especiales de Salud son una opción para acceder a tecnología de punta, especialmente en las regiones. Estos territorios son los nuevos gigan-tes del sistema y con ellos se busca estimular la competitividad de clíni-cas y hospitales, mejorar la calidad de los servicios que prestan y promover las exportaciones o exenciones tribu-tarias para la importación de equipos médicos de última generación, explica Miguel Ángel Pulido, director del sec-tor de Turismo de Salud del Programa de Transformación Productiva (PTP).

“Las cifras nos muestran que los be-neficios de estas zonas francas son mu-chos. Generar empleo en la región, me-jorar la oferta de servicios de salud del área de influencia y lograr que las re-giones cuenten con tecnología de pun-ta en la prestación de servicios son al-gunos de ellos”, asegura.

Para Hernando Caicedo, consultor logístico y especialista en zonas fran-cas, estas son, además, una excelente herramienta que permite desarrollar y fortalecer de alguna manera el sector

salud en el país. “Son el mejor meca-nismo para atraer inversión extranjera e incentivar sectores de crecimiento. Adicionalmente, son una herramienta para dinamizar los servicios en los que Colombia, en el segmento de salud, es especialista”, afirma.

Beneficios tributariosEl desarrollo en materia de infraes-tructura hospitalaria que han generado

las zonas especiales es resultado de los beneficios arancelarios y tributarios de los que gozan, lo que ha permitido traer equipos que, en otras condiciones, pro-bablemente no hubieran llegado al país, de acuerdo con Marcela Chávez, jefe de negocios internacionales de la Clínica La Foscal, entidad que hace parte del complejo médico Foscal.

“Si no fuéramos zona franca espe-cial, no hubiéramos podido pagar nin-

Según el Programa de Transformación Productiva, en Colombia hay nueve zonas francas de salud, cuatro de las cuales están en construcción. Estimular la competitividad, la inversión extranjera y el acceso a tecnología de punta es su fortaleza.Por: Luis Enrique Castro

Los gigantesdel sistema

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Especial de salud


guno de los equipos con los que con-tamos, como los que tenemos para el tratamiento del cáncer. Estos beneficios arancelarios nos permiten contar con la mejor tecnología para la salud de los co-lombianos”, asegura.

Sin embargo, las zonas francas tam-bién enfrentan inconvenientes. Según Caicedo, uno de esos problemas es la falta de seguridad jurídica. Para el fun-cionario, el gobierno viene examinando la posibilidad de modificar el régimen que las acoge sin tener en cuenta que pone en riesgo la inversión que este me-canismo atrae a distintos sectores pro-ductivos a nivel nacional.

“El país se vende al mundo, se hace publicidad para atraer inversión a sec-tores nuevos, pero el gobierno no ayu-da mucho para fortalecer las zonas francas. Falta seguridad jurídica en el ámbito del comercio exterior. Se viene hablando de que la administración na-cional quiere modificar este régimen, pero las cifras muestran que las zonas francas son beneficiosas para la econo-mía. Falta más control, pero el meca-nismo es único para posibilitar el cre-cimiento de los sectores productivos”, afirma el experto.

A la vanguardiaUn ejemplo de este modelo es la zona franca permanente especial Fosunab, que nació de una alianza estratégi-ca entre la Fundación Oftalmológica de Santander (FOS) y la Universidad Autónoma de Bucaramanga (Unab), con sede en Floridablanca, Santander.

Según Carolina Galvis, directo-ra administrativa de Foscal y Foscal Internacional, complejo médico que forma parte de la zona franca especial, el proyec-to integra tres ejes estratégicos: la alianza para la salud, la educación y la investiga-ción. Estos se complementan con algunos servicios transversales en hotelería, cen-tro de convención y locales comerciales.

“Nosotros queríamos tener la tecnolo-gía de punta y necesitábamos algunos beneficios económicos para que el pro-yecto fuera viable financieramente. Este no sólo contempla el desarrollo de in-fraestructura y el aumento de la capa-cidad instalada, sino la responsabilidad social con nuestra comunidad”, asegura.

Galvis recalca que lo que busca la institución es ofrecer a sus pacientes una esperanza de vida y la mejor cali-dad en el servicio y la atención. Hoy en

día el complejo médico se encuentra en la Fase I que tiene 160.000 m2. Se espe-ra que en los próximos años se termi-nen las fases restantes en las que habrá alrededor de 320 camas hospitalarias, 120 unidades de cuidados intensivos y 23 salas de cirugía. Si los pronósticos no fallan, se generarán 2.000 empleos directos y 700 indirectos.

“Para los años siguientes abriremos el centro de cáncer con la más alta tecnolo-gía de toda Latinoamérica. Tenemos el CyberKnife, un robot que administra de forma única radioterapia estereostática corporal, conocida como la radiocirugía. También contamos con el TomoTheraphy, que hace parte de la tecnología más avan-

zada en el mundo para el tratamiento de radioterapia localizada”, explica Galvis.

La Foscal Internacional cuenta con la certificación de hospital sostenible y hace un mes obtuvo nuevamente la certificación bajo el Sistema Único de Acreditación SUA, que la certifica como uno de los hospitales más seguros. Según la directora administrativa, gracias a su estrategia están transformando el con-cepto que los pacientes tienen de clínica: ellos ahora se sienten mejor acogidos.

En las zonas francas de salud de Pasto,Antioquia, Santander, Atlántico y Bogotá se han

generado inversiones por más de US$200 millones: PTP.

• Estableceruncronogramadecompromisosqueincluyacerramientodelazona,ejecu-ción de inversión dentro de los tres años siguientes y plan de generación de empleo.

• Planotopográficoyfotográfico.• CompatibilidadconelPOTyregulaciónambiental.• HacerunainversiónqueoscileentreUS$32.5millones.• Comprometerseantelaautoridadcompetenteainiciarelprocesoparaacreditación

nacional dentro de los tres años subsiguientes al acto de declaratoria de existencia de Zona Franca Permanente Especial.

• Comprometerseantelaautoridadcompetenteainiciarlaacreditacióninternacionaldentro de los cinco años subsiguientes al acto de declaratoria de existencia de Zona Franca Permanente Especial.

Pasos para ser zona franca de salud


A punto de cumplir 60 años, y luego de trabajar como operario en una empresa de textiles por más de 39, Santiago Rodríguez espera recibir su pensión. Cuando era joven, realizó un movimiento indebido en una de las má-quinas que manejaba. El resultado fue una lesión en la espalda que al princi-pio no generó mayores preocupacio-nes, pero años después se convirtió en un problema mayor. A veces, el dolor lo paraliza totalmente.

Cuando se le manifestaron las conse-cuencias de la lesión, le aconsejaron acercarse a su ARL (Administradora de Riesgos Laborales), pues podía ser ca-talogada como un accidente de trabajo. Sin embargo, en la entidad le informa-ron que había pasado mucho tiempo y que su empresa no había informado la novedad. Ahora, sabe que no hay nada que hacer, solo le queda ir a terapias mensuales, pagadas por él mismo, para tratar de aliviar su dolor.

Como este caso existen más. Tanto em-presas como empleados no acceden a los beneficios que tienen por estar afi-liados a las ARL por desconocimiento.

El sector en cifrasSegún Fasecolda, a octubre de 2014 el nú-mero de trabajadores afiliados al Sistema de Riesgos Laborales era de 9.196.129, de los cuales 488.500 eran independientes. A la misma fecha, existían 606.834 em-presas afiliadas a las aseguradoras.

Beneficiosde doble vía de las ARL

En general, empleadores y empleados afiliados a las ARL tienen acceso a servicios que desconocen. Este es un ABC que le ayudará a despejar dudas y a exigir la atención a la que tiene derecho antes de que sea demasiado tarde.Por: Luis Enrique Castro

Especial Salud


Algunas de las actividades con ma-yor número de accidentalidad son agri-cultura, ganadería, caza y silvicultu-ra. Según la empresa Colmena Vida y Riesgos Laborales, estas actividades re-gistran una siniestralidad del 124%. Les siguen las concernientes al suministro de electricidad, gas y agua con un 75% y las relacionadas a los hogares con ser-vicio doméstico con un 67.2%.

Pero, ¿cuál es el papel de las ARL?Para Álvaro Vélez Millán, presidente de Positiva Compañía de Seguros, el papel de las ARL es asesorar a las empresas y llevar programas o servicios a sus traba-jadores para mitigar los accidentes labo-rales y mejorar las condiciones laborales. “Esto se traduce en mayor productividad de su talento humano, gracias a un me-nor número de días generados por inca-pacidades laborales”, afirma.

Por su parte, un especialista de AXA Colpatria señala que la ARL es un soporte para los empleadores, ya que, sin afectar los activos de la com-pañía, pueden cubrir gastos por inca-pacidad, invalidez o muerte de sus em-pleados a causa de un accidente laboral.

¿Y cuáles son las obligaciones del empleador?Según Vélez, aparte de gestionar la afi-liación, el empleador debe informar cuando ocurra un accidente laboral y suministrar la documentación para atender al empleado. El especialista de AXA Colpatria asegura que debe faci-litar espacios y tiempos para realizar diagnósticos y capacitaciones en salud ocupacional, así como velar por la eje-cución de los programas de prevención diseñados por la ARL.

¿Qué beneficios tiene una persona afiliada a la ARL?Cuenta con beneficios que desconoce, señala Vélez. Uno es el acceso a pro-gramas de salud para mejorar su cali-

dad de vida laboral. Además, tiene de-recho a la cobertura integral del 100% del valor reportado de su ingreso base de cotización mensual en caso de in-capacitarse por accidente o enferme-dad laboral. Este reconocimiento lo re-cibe durante el tiempo de duración del contrato. La ARL cancela el porcentaje correspondiente a los sistemas de salud y pensiones durante la incapacidad. Si el contrato es a término indefinido y la incapacidad es permanente, se acude a pensión por invalidez, responsabilidad que recae en otras entidades.

En caso de fallecimiento del traba-jador por un evento de origen laboral, la prestación económica a que tendrán

derecho los beneficiarios legales será el pago de una pensión de sobrevivencia del 75% del ingreso base de liquidación (IBL), sin importar el tiempo que haya estado afiliado.

Si tiene un accidente laboral…Los brigadistas deben prestar primeros auxilios al empleado en el lugar del in-cidente, dice el especialista de AXA Colpatria. Luego, la persona debe ser llevada a enfermería y se debe informar a la división de gestión humana, que se comunicará con la aseguradora y dili-genciará el formato de novedades para que la ARL investigue el hecho y tome las decisiones respectivas.

En caso de enfermedad, el afiliado debe ser valorado por un médico tratan-te de su EPS, quien calificará si pade-ce una enfermedad laboral. La empre-sa enviará el reporte a la ARL y la EPS a más tardar en dos días hábiles des-pués del diagnóstico, según cada ase-guradora o empresa prestadora de sa-lud. Si el trabajador no está de acuerdo

con la calificación, podrá solicitar una segunda opinión por parte de la Junta de Calificación de Invalidez, adscrita al Ministerio de Protección Social.

Si su empresa demanda una alta carga laboral, como los call center, ¿qué recomendaciones seguir?De acuerdo con el presidente de Positiva, es clave escoger escritorios, computadores y equipos que permitan tener una buena postura en el trabajo. “Se sugiere usar teclados suaves para evitar esfuerzos de los dedos y ruido durante la digitación y usar manos li-bres personales, ajustables, ligeros, con posibilidad de contestar y colgar desde

el mismo sistema a un volumen máxi-mo de 65 decibeles. También, capacitar a los empleados en manejo del estrés, solución de problemas y comunicación asertiva”, asegura.

¿Hay otras buenas prácticas que puedan poner en marcha las empresas?Las pausas activas tienden a ser una prác-tica en vía de extinción, sentencia Vélez. Lo que se debe buscar, entonces, es que las empresas organicen actividades que inviten a los empleados a moverse como juegos, danza o deportes. “Según la Organización Mundial de la Salud, inter-venir con programas de actividad física re-duce en un 32% el ausentismo por enfer-medad y aumenta la productividad en un 52%”, señala. Por su parte, el especialista de AXA Colpatria afirma que es importan-te que las empresas establezcan métodos de prevención de accidentes y enfermeda-des laborales y que fomenten una cultura de estilos de vida saludables, higiene y se-guridad para ayudar a reducir los riesgos y mejorar la calidad de vida en el trabajo.

Según la compañía de seguros Colmena Viday Riesgos Laborales, la región Centro del país tiene un

índice de siniestralidad del 19%.


Las organizaciones de salud a ni-vel mundial aseguran que el incremento en el ritmo de vida de las personas está inversamente relacionado con el cuida-do de su salud. El informe Indicadores de Servicios de Salud del 2010, elabo-rado por la Asociación Colombiana de Empresas de Medicina Integral (Acemi), menciona que sólo el 13,5% de las muje-res asiste a consultas de prevención. El porcentaje en hombres es de 3%, unas cifras contundentes que reflejan la poca atención. Las cifras lo dicen todo.

Por otra parte, según la Organización Mundial de la Salud, las tres primeras causas de muerte prematura son la car-diopatía isquémica, las infecciones de vías respiratorias inferiores y los acci-dentes cardiovasculares cerebrales; en-fermedades que se pueden prevenir y tratar. El problema, indica la entidad, es que al menos un 60% de la pobla-ción mundial no realiza la actividad fí-sica necesaria para mantener su salud en condiciones óptimas.

Chequeos médicos ejecutivosEn Colombia, aparte de implementar iniciativas de salud en los lugares de tra-

bajo como las pausas activas, contem-pladas en la Ley 1355 de 2009, existe un servicio que crece en materia de sa-lud preventiva: los chequeos médicos ejecutivos. Estos brindan al paciente un panorama de su estado de salud ac-tual y prevén los riesgos que existen con respecto a las enfermedades que puede contraer debido a su actividad laboral.

Según Juan Carlos Acevedo, coor-dinador del Programa de chequeos eje-cutivos de la Fundación Oftalmológica de Santander (Foscal), estas revisiones permiten establecer cómo se encuentra una persona y hacen énfasis en la im-portancia de adquirir hábitos de vida sa-nos. “En algunos casos -afirma- hemos realizado hallazgos importantes para la salud de nuestros pacientes, una detec-ción oportuna de enfermedades puede marcar la diferencia en la efectividad de los tratamientos disponibles”.

Clara Inés Saldarriaga, cardióloga de la Clínica Cardio Vid, recalca que la importancia de estos exámenes radi-ca en que hay personas con riesgos la-tentes de tener alguna enfermedad, ya sea por genética o por riesgos de su en-torno, que no presentan manifestaciones

físicas. “La revisión médica busca de-tectar de manera temprana los factores de riesgo y en función de esto corregir-los o empezar un tratamiento”, asegura.

“Los exámenes preventivos y los há-bitos saludables están de moda, los me-dios publican información al respecto y las personas buscan alternativas para me-jorar su calidad de vida. Las empresas no-tan que la productividad laboral depende de factores que usualmente correspondían a un ámbito personal en el que la empre-sa no debía inmiscuirse”, añade Acevedo.

¿Cómo sacarles provecho?Aunque estos chequeos son una herra-mienta de prevención, son pocos los usuarios que asisten a un médico aun-que no padezcan ninguna enfermedad no sólo por el difícil acceso al sistema de salud colombiano, sino también por falta de recursos, manifiesta la docto-ra Saldarriaga. Siguiendo esta línea, Carolina Figueroa, médica internista del Programa de chequeo ejecutivo de la Clínica Colsanitas, asegura que la mejor forma de promover esta revisión médica radica en crear conciencia de la importancia que tiene la salud.

Por su agitado ritmo de vida, los trabajadores descuidan su bienestar físico. Los chequeos médicos ejecutivos son una opción para prevenir enfermedades a tiempo y hacer un control sistemático de la máquina llamada cuerpo.Por: Luis Enrique Castro

Primero la saludEspecial de salud


Las dos especialistas coinciden en que la mejor recomendación es asistir al mé-dico regularmente, sin importar el plan o el programa al que se esté afiliado. Si las personas no tienen tiempo, para eso existen los chequeos ejecutivos en los que solo en un día se le puede ha-cer mantenimiento a esa máquina lla-mada cuerpo.

Los planesEl tipo de chequeo médico ejecuti-vo depende de la edad, necesidades, perfil médico y estilo de vida de cada paciente.

La clínica Cardio VID ofrece un examen básico que comprende un diag-nóstico general de salud y busca deter-minar el riesgo de sufrir enfermedades cardiovasculares. Incluye la construc-ción de la historia clínica, un examen médico general, toma e interpretación de electrocardiograma, ecografía abdo-minal, radiografía de tórax y exámenes de laboratorio. Los otros exámenes son más exhaustivos y se aplican pruebas más específicas.

La clínica Colsanitas cuenta con un programa básico que ofrece a em-presas, particulares y afiliados. Este incluye evaluación general, exáme-nes de oftalmología, gastroenterolo-gía, otorrinolaringología, nutrición, ginecología, urología, radiografía de abdomen total, electrocardiograma o prueba de esfuerzo para mayores de 40 años, mamografía, audiometría y espirometría.

Otras entidades que ofrecen es-tos servicios son la Clínica Portoazul, Fundación Cardio Infantil, Fundación Santa Fe y Clínica Medellín.

“Una detección oportunade enfermedades puede marcar la diferencia en la efectividad de

los tratamientos disponibles”.

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¿Se ha preguntado cómo pue-de hacer que sus empleados compren-dan más fácil la idea que usted ha que-rido transmitirles durante tanto tiempo o cómo puede entregarles a sus clien-tes un producto que tenga gran recorda-ción? La respuesta puede estar en uno de los artes más antiguos de la huma-nidad, la magia, y en Jota el Ilusionista, uno de sus discípulos.

Su nombre real es Juan Pablo Cecchi y desde muy joven entendió que, en su vida, lo sorprendente podía más que lo cotidiano. Desde que vio a David Copperfield haciendo trucos de magia, dedujo que no todo es lo que pa-rece ser. En adelante, se encargó de des-lumbrar a Latinoamérica con sus habi-lidades para hacer aparecer de la nada carros, camiones y hasta personas.

Luego descubrió que su arte tam-bién podía ser útil en otros campos de

la vida diaria, como el corporativo. En sus eventos para empresas, el argenti-no combina el ilusionismo con men-talismo y algo de humor, pero asegu-ra que el público, como en todo acto, es parte fundamental de su puesta en escena.

Uno de sus primeros trabajos empre-sariales en Colombia fue con Empresas Públicas de Medellín. Ahí realizó actos que relacionaban cada uno de los sen-tidos con el fin de transmitir a los fun-cionarios de la compañía las nuevas ca-racterísticas que tenía su marca. Hoy da cátedra sobre las ventajas de la magia en el desarrollo de los procesos internos y externos de una organización.

¿Por qué creó una “línea de magia” orientada hacia las compañías?Fue, en realidad, una especie de llama-do para identificar necesidades latentes

existentes, después hubo una investiga-ción de mercados en donde buscamos entender qué le podíamos ofrecer a las empresas.

¿Cómo funciona la magia en el entorno empresarial?La magia se usa para impactar. Cuando yo empecé, identifiqué que la magia siempre tenía connotaciones positivas. Esto se percibe no sólo visualmente, sino cuando las personas hablan de algo positivo. Lo que estudié fue la forma de mostrar cómo estos actos de magia po-dían relacionarse con las empresas, de forma tal que el concepto que el geren-te quería transmitir fuera más fácil de entender. Porque si tienes que dar una charla y te demoras treinta minutos o una hora, la gente se va a aburrir o dormir. Con la magia, por el contrario, siempre va a ser interesante.

Jota el Ilusionista, reconocido por su programa en Discovery Channel Por arte de magia, también ayuda a las empresas a cumplir

sus objetivos con clientes y empleados. En diálogo con MisiónPyme, se refirió al papel del ilusionismo en el mundo corporativo.

Por: Luis Enrique Castro

La magiade hacer negocios

Entrevista


¿Cuál es la metodología que usa para un acto enfocado en los empleados?Es diferente cuando se trata de emplea-dos porque lo que se busca con las com-pañías es utilizar trucos o actos de ma-gia que se puedan usar para que la idea que la empresa quiere transmitir quede plasmada en los trabajadores y se en-tienda de forma lúdica. Así se logra que la gente se comprometa mucho más con los objetivos de la firma.

¿Qué oportunidades brinda la magia a los empresarios?La oportunidad está en ofrecer una ex-periencia diferente y que tenga mayor recordación. Por ejemplo, una empresa quería regalar un camión al empleado

con mejor desempeño. Todos los años se hacía igual, pero ese año la entrega cambió, ya que antes del evento se le in-formó al ganador que el camión no ha-bía podido llegar. Después yo aparez-co de la nada y empiezo a trabajar para aparecer mágicamente el camión.

¿Y a los clientes?Lo que se hace para un cliente es enfo-carse en mostrar las virtudes del pro-ducto. Por ejemplo, hace poco hice aparecer un auto de una marca muy im-portante, pues el cliente quería mostrar los nuevos desarrollos de este vehículo. Gracias al equipo comercial se exhibie-ron y explicaron los nuevos componen-tes, pero detrás de las pantallas no había

nada y de repente apareció este nuevo carro. Así hemos logrado que los pro-ductos sean más llamativos y generen interés en los proveedores.

¿En qué piensa antes de subir al escenario?En divertir y asombrar. Aunque el obje-tivo siempre es lúdico y generar mayor impacto, también busco trasladar a las personas a un estado en donde tengan su mente mucho más abierta. De esta forma, la barrera de creencia va bajan-do hasta que la gente logra divertirse y quedarse con el mensaje.

¿Los empresarios colombianos son diferentes con respecto a los de otros países?Me gusta mucho ir a Colombia, es un país al que le encanta la magia y recibe muy bien todo lo relacionado con ella. En Argentina, por ejemplo, son un poco más escépticos y más incrédulos.

¿Cómo maneja a la gente escéptica?Hay diferentes grados y motivos por los que las personas dejaron de creer en lo que uno hace. Yo pienso que la incre-dulidad tiene que ver con la inexperien-cia de cada uno. Aparte de esto también está el dinamismo de la presentación, el objetivo del espectáculo es que la gente disfrute, que vea que se pueden hacer las cosas de maneras mágicas, sin ne-cesidad de entender siempre el porqué.

¿Para los empresarios qué significa tener capacidad de asombro?Verás, el ser humano desde siempre qui-so saber de dónde venía y para dónde iba, eso lo llevó a investigar y desarro-llarse hasta llegar a lo que hoy en día es. Cuando el empresario se encuentra con una situación y con algo que creía saber, es como si algo nuevo se crea-ra. La magia se vale de lo mismo, del asombro y de demostrar que no todo es como parece.

La magia se vale del asombroy de demostrar que no todo es como parece.

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Uno de los mayores desafíos que encontramos en la búsqueda del bienestar, tanto a nivel personal como laboral, es la posibilidad de liberarnos del resentimiento. Este nos hace sentir mal y afecta nuestra manera de funcio-nar, nuestras relaciones familiares y la-borales y nuestro desempeño. En esta Colombia que busca la reconciliación, que enfrenta la perspectiva de la rein-serción en masa que el proceso de paz plantea, la transformación del resenti-miento es un eje clave del renacimien-to social y político con el que soñamos.

El resentimiento ha tomado tales proporciones que en los últimos años se está proponiendo su tipificación como un síndrome clínico (M. Linden) y pa-reciera tener vida propia. Genera en nosotros pensamientos molestos y re-currentes, malestar emocional, estrés y reacciones impulsivas de carácter ven-gativo, grandes o pequeñas, de las cua-les, muchas veces, terminamos arre-pintiéndonos.

El resentimiento se asemeja a un pa-garé que mantenemos celosamente guar-dado, como si fuera el garante de una deuda que creemos que la vida tiene con nosotros por el simple hecho de haber su-frido. Ese pagaré es representado por el dolor, la herida que debemos mantener abierta a toda costa como evidencia, pues si llegara a cerrarse o si el dolor desapa-reciera, el pagaré perdería su valor, ten-dríamos que renunciar a la “deuda”, no tendríamos de qué quejarnos.

Por eso, inconscientemente, alimen-tamos el dolor y mantenemos abierta

la herida sin darnos cuenta de que con ese acto nos generamos sufrimiento y malestar. Mientras mantengamos vivos nuestros resentimientos, seremos como Perseo: impotentes, encadenados a las pesadas rocas de nuestro pasado, expe-rimentando cómo un ave inmisericor-de y poderosa carcome nuestras entra-ñas y nos consume de dolor.

Carrie Fisher (la princesa Leia de La guerra de las galaxias) nos advier-te: “El resentimiento es como beber un veneno y esperar que sea el otro el que muera”. Lapidaria. Y, aunque todos so-ñamos con la paz, el bienestar o la ar-monía, ¿estamos dispuestos a pagar el precio? ¿Estamos dispuestos a renun-ciar al pagaré, a esa deuda ficticia que nos corroe con la vana esperanza de en-contrar, por el camino de la retaliación o indemnización emocional, paz y sa-tisfacción? ¿Estamos dispuestos a salir de la queja del estado de víctimas sufrientes que nos justifica en la apatía y la dependencia?

El doctor Linde es categóri-co con los resultados de sus estu-dios: “Estas personas sufren cró-nicamente porque creen que es el mundo el que debe cambiar, no ellas, y en la gran mayoría de los casos no aceptan disculpas o ex-plicaciones”. Y entonces, ¿qué po-demos hacer con el resentimiento?

A tomar acciónDebemos comenzar a prevenir el re-sentimiento instaurando programas que eduquen en inteligencia y au-

togestión emocional a padres y niños pequeños desde colegios o escuelas. El proceso debe continuar con adoles-centes y adultos. Son famosos los pro-gramas de educación emocional que el Gobierno regional de Cataluña ha insti-tuido en sus escuelas de educación pri-maria y que muestran con datos concre-

El resentimiento afecta la calidad de vida de las personas y la convivencia en todos los entornos. Superarlo es clave para mantener el entramado social, político y empresarial en un país que le apuesta a la paz.Por: Juan José Lopera, presidente de Disitraining / [email protected]

En busca del bienestarCoaching


tos cómo han mejorado los indicadores de convivencia entre los estudiantes y su desempeño académico. Estos pro-gramas deben llegar también a empre-sas y espacios gubernamentales, pues uno de los retos más complejos que en-frentamos es hacernos cargo de nues-tras propias emociones y de su gestión en la convivencia.

En segundo lugar, hay que ir más allá del perdón. Recientemente asistí a un encuentro que ofrecía la escuela de liderazgo Origen en la que participa-ron excombatientes de las fuerzas pú-blicas y de las Farc. Fue conmovedor. Había dos expolicías que habían que-dado ciegos en sendos atentados hacía varios años. Luego de relatar su dolor y la historia de su sufrimiento y el de su familia después de haber perdido la vista, narraron el momento de

su encuentro en una de las actividades de convivencia de la escuela y el proce-so de reconocer la humanidad del otro.

Después de pasar por fases de exa-cerbación de la rabia, los temores y re-cuerdos del sufrimiento que habían tenido que asumir en sus vidas perso-nales y familiares a raíz de su discapa-cidad, ambos empezaron a sentir que

los otros, los exenemigos, eran perso-nas que habían estado convencidas de la pertinencia de sus causas, que ahora habían cambiado y les ofrecían su ayu-

da y acompañamiento de mane-ra genuina y sensible.

Los dos reconocie-ron que si cargaban con la desconfianza iban a seguir sufrien-

do, justificando la amargura y un esta-do de inercia que les impediría avanzar y descubrir qué posibilidades de desa-rrollo personal y profesional tenían des-de ese nuevo lugar. Ambos decidieron, consciente y valientemente, salir del re-sentimiento, dejar de ser víctimas y asu-mir los desafíos de su condición perso-nal sin culpar ni justificarse. A partir

de esa decisión, pudieron seguir ade-lante y, literalmente, abrazar, convertir-se en amigos de los exguerrilleros que estaban con ellos en la misma mesa de ponentes.

A su vez, los exguerrilleros habla-ron del odio que les inculcaron desde la niñez hacia la sociedad y sus defenso-res, de las persecuciones, del maltrato, de los eventos que los hicieron tomar la decisión de combatir y del proceso de tomar consciencia de que ese camino no llevaría a otro lugar distinto a uno donde hubiera más odio y sufrimiento. Ellos, en su momento, también tomaron la decisión de cambiar. Los exguerrille-ros y expolicías dan un testimonio del cambio que les produjo la decisión de salir de la victimización y del resenti-miento. Hablan con sonrisas del valor de los aprendizajes y de la importancia de haberse hecho cargo de su malestar y de transformarlo.

Sin dejar de reconocer el sufri-miento del otro de manera sensible y reparadora, debemos desvictimizar-nos y convertirnos en constructores de la prosperidad social que soñamos. Mientras nos definamos como víctimas, estaremos prolongando nuestro sufri-miento, fortaleciendo las barreras de la desconfianza o el resentimiento y espe-rando que otros se encarguen de procu-rarnos desarrollo y bienestar.

Carrie Fisher (la princesa Leia deLa guerra de las galaxias) nos advierte: “El resentimiento es

como beber un veneno y esperar que sea el otro el que muera”.


Estas son las 20 empresas que se beneficiaron de la convocatoria para apoyar encadenamientos productivos lanzada por iNNpulsa que Media Solutions S.A.S. ganó con el proyecto “Construcción de capacidades para la gestión financiera y tributaria en pequeñas y medianas empresas asociadas a MisionPyme”.

Finanzaspara pymes

Barra

nquil

laBo

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Palacio Oficina de Construcciones Ltda.Landa Ingeniería S.A. Kael Ingenieros S.A.S.

1. Bicicletas Ciclón2. ACJ High Voltage Ltda.3. Asa Fototaller S.A.4. OVC S.A.S.5. Líneas de Promociones Ltda.

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Cooperación


Buca

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Cali

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Puntual Eventos Ltda.Didáctica Suministros S.A. K-2 Ingeniería S.A.S.

1. Textiles Acrilan Ltda.2. Manitoba Ltda.3. Redox Colombia S.A.S.4. Protelec S.A.S.

1. Medicamentos y Servicios S.A.S.2. Soportica S.A.S.3. Codiplax S.A.4. Geofuturo S.A.S.5. Soluciones en Ingeniería Solingenia S.A.S.

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Tras una historia de éxitos y algunos fracasos como empresario, el especialista en marketing Pablo Claver presenta una obra en la que da claves a todas las personas a quienes se les ha “prendido el bombillo” del emprendimiento.Por: Viviana Sánchez

Empezar, crecer, fracasar, vender, continuar. ¿Cómo describir la trayec-toria empresarial de Pablo Claver? La respuesta está en esos cinco verbos. El licenciado español en gestión comercial y marketing tuvo la primera experien-cia con el emprendimiento a los nueve años cuando decidió vender “monas” para álbumes de fútbol en Madrid y ha sorteado, desde entonces, los retos que se le atraviesan en el camino a los que siguen la ruta empresarial.

Hoy está al frente de sus compa-ñías en Colombia y da conferencias porque cree que el emprendimiento no es un asunto de privilegiados. Al con-trario, piensa que la idea puede llamar a la puerta de cualquier persona y con-vertirse en su trampolín al éxito. Es cercano, realista y habla sin tapujos. A MisiónPyme le contó las novedades que comparte con sus lectores en su más re-ciente libro titulado Yo también puedo emprender.

En la cubierta del libro dice “La creación de empresas como nunca nadie te lo ha contado”. ¿Cuáles son esos secretos que revela?El gran secreto es que para emprender no hay que ser nadie excepcional. Tú puedes emprender, todos podemos em-prender. Lo que cuento en el libro es cómo pasar de la idea a la realidad y

Tú tambiénpuedes emprender

lo explico de una manera sencilla, sin tecnicismos ni adornos que no suelen aportar nada. También cuento el cómo hacerlo en cada fase de la creación de la empresa para que lo que lea el lec-tor le sea transferible a su propia idea de negocio o a su empresa, si ya la tie-ne constituida.

¿Cómo aterrizar la idea de ser emprendedor?A cada uno le viene en un momento dado la idea de emprender. Puede ser prácticamente de nacimiento, que lo lleves en el ADN o, como en mi caso,

puede aparecer en cualquier momento de nuestra vida profesional. Nunca es tarde para emprender, ni nadie es viejo para montar una empresa.

¿Cuál es la clave para hacer un plan de negocios realista y útil?Un buen plan de negocios cabe en una servilleta, o mejor en una hoja, y no más. Lo primero es ver qué hay en el mercado parecido a lo nuestro. Ya no vale decir “No sabía” o “Pensaba que no había nada”. Es obligatorio consul-tar “San Google”. Luego tenemos que definir qué nos diferencia de otros com-petidores, calcular los clientes potencia-les a los que podemos llegar y hacer tres posibles escenarios de ingresos: uno pesimista, otro normal y otro optimis-ta. Si conseguimos que en el escenario más pesimista nos salgan los números, es positivo. ¿Que los ingresos son ma-yores a los costos? No lo dudes y ponte manos a la obra para llevar tu proyecto de empresa adelante.

Habla mucho de ser feliz en el ámbito empresarial. ¿Es esto posible?Se puede ser muy feliz emprendiendo, como lo son millones de emprendedo-res anónimos que son felices y aportan su granito de arena a la sociedad. Los momentos difíciles los podemos sobre-llevar mejor si nos centramos en la par-

Entrevista


te llena de la botella y no en la vacía y tenemos a alguien (socios, compañeros de trabajo, familiares, etc.) a los cuales podamos contarles cómo nos va. En los momentos difíciles, necesitamos hablar con alguien y no guardarnos todo den-tro de nosotros mismos.

¿Qué características debe tener el equipo humano ideal?Este equipo es el que vas formando y con el que consigues que tu empresa salga adelante y todos sean felices. Para ello hay que trabajar el salario emocio-nal de las personas para que se sientan a gusto en nuestra empresa y vistan nues-tra “camiseta”. Tampoco debemos olvi-dar el pagarles bien y hacerles partíci-pes de los beneficios que dé la empresa.

Existen muchas herramientas de marketing, ¿cómo elegir la más conveniente para el negocio?Hay que tener claro quiénes son nues-tros clientes, si son empresas, personas o de los dos tipos. No sugiero hacer todo con herramientas de marketing online. Es mejor utilizar las dos, las online y las offline, que son las de toda la vida.

¿Podría mencionar los ingredientes más importantes para saber dirigir?En el libro hablamos de diez ingredien-tes que tiene que tener todo buen líder. Partiendo de que todos son importan-tes, para mí los más relevantes serían: ser positivo, cuidar nuestra salud y la de nuestros equipos, dar ejemplo en todo lo que hagamos, sonreír y estar de buen humor todos los días para contagiar a

nuestros equipos y que ellos también sean felices trabajando.

¿Cómo delegar la responsabilidad de manejar el dinero sin descuidar el propio bolsillo?Tenemos que confiar mucho en gen-te nuestra o en proveedores que nos presten el servicio. Hoy en día, con los Cuadros de Mando Integrales, nos pue-den preparar la información importante, tanto financiera como del día a día del negocio, para que podamos tomar deci-siones sin que nos lleve mucho tiempo.

El crecimiento emociona, pero también asusta. ¿Qué les diría a los emprendedores para que no pierdan la dimensión de lo que son o de lo que pueden llegar a ser?

Crecer es bueno para las empresas, nos permite ingresar a nuevos merca-dos, lanzar nuevas líneas de negocio, etc. Pero tenemos que crecer con los pies en la tierra y sin que crecer supon-ga el perder calidad de vida para que con el crecimiento no nos aparezcan otro tipo de problemas que nos impi-dan ser felices.

¿Asociarse o vender su empresa es un riesgo para el emprendedor? No. El asociarnos nos permite llegar a más sitios que los que podemos al-canzar por nosotros mismos. El tema de vender no es algo con lo que pue-das contar, pero por supuesto que puede surgir porque lo busquemos nosotros o bien porque alguien se in-terese por nuestro negocio. Al final todo nos va a aportar una experien-cia increíble que nos valdrá a noso-tros, los emprendedores, como algo que está en nuestra marca personal. He vivido la experiencia de vender un grupo de empresas a una multinacio-nal francesa y es de las experiencias que más me ha enriquecido en todos los aspectos.

Para tener un equipo humano ideal hay quetrabajar el salario emocio nal de las personas para que se

sientan a gusto en la empresa y vistan nues tra “camiseta”.

• Nohagasmuchocasodelosgurús.Casisiempretecuentanexperienciasqueleshancontado a ellos.

• Tratabienalagentequetrabajacontigo.• Noestandifícilponerprecioatuproductooservicio.Avecesbastaconlaintuición.• Pontodalacarneenelasador,laempresaestuproyecto.• Replicartunegocioenotrospaísesseráfácil,yaquetienesexperiencia.

Claves del éxito emprendedor

Pablo Claver, autor del libro Yo también puedo emprender.


El sector de servicios será el de mayorcrecimiento sostenible en las próximas décadas, pero

aún requiere inversiones en talento humano.

En los últimos días me he topado rei-teradamente con el tema de la produc-tividad, desde diferentes ángulos. El que más ha llamado mi atención es el del premio nobel en economía Robert Solow, quien hace poco reflexionó sobre las grandes diferencias en la productivi-dad de una misma industria en diferen-tes regiones del mundo. Un mundo glo-balizado que le apuesta cada vez más a la tecnología, además de lidiar con rea-lidades locales con reglas propias.

Para sorpresa de él mismo, la va-riable que más marca diferencias en la productividad es “la forma de ge-renciar”. Orientar, visionar, decidir. Curiosa inferencia de varios estu-dios transversales que saca del foco a quienes apostaban a inversiones de capital y tecnología como claves de la

productividad. A este punto Solow le suma la evidencia de gerentes que en situaciones de alta competitividad lo-gran hacer lo que mejor saben y pue-

den hacer, es decir hacer uso de sus fortalezas. Atrás que-da el sesgo de pensar que todos pueden hacer bien muchas cosas y maximizar las ganancias.

Poner foco en las personas para lograr mayor ventaja y productividad también coincide con la realidad de la indus-tria que más personas emplea, la del sector servicios, con-siderado como el de mayor crecimiento sostenible en las próximas décadas. Este sector también necesita inversiones de capital, pero principalmente de apoyar el talento huma-no y el conocimiento.

Este dato es relevante para Colombia, donde el sector servicios genera cerca del 70% del empleo1, lo que se suma a caracterizarnos por ser un país con bajas tasas de produc-tividad empresarial2 promovidas, entre otras razones, por la baja formalización de empresas y de empleos.

El Ministerio de Comercio, a través del Programa de Transformación Productiva (PTP), le apuesta a 20 sectores estratégicos. De ellos, le ha dado prioridad al sector servi-cios (seis subsectores), así como a regiones con el mayor po-tencial en el mismo tales como Antioquia, Atlántico, Caldas,

Cundinamarca, Risaralda, Santander y Valle del Cauca.

Sin embargo, sería ideal que, apar-te del apoyo en modernización de la in-dustria de servicios, el acceso a tecno-logías y encadenamientos productivos,

iniciativas como el PTP y el sector privado dieran una ma-yor importancia al tema de gerencia y gestión, a las perso-nas, como la variable clave para lograr el salto diferencial hacia la productividad.

La forma de gerenciar y su impacto en la productividad

VICTORIA REVELOClient Development

Consultant [email protected]

1 Informe DANE, septiembre de 2014.2 Informe de Competitividad 2014-2015. Consejo Nacional de Competitividad

Opinión


El mundo, especialmente el de los negocios, ha visto surgir una palabra que no ha sido explicada ni interpreta-da en toda su extensión: innovación. En torno a ella existen dos dinámicas bá-sicas: la inducida por el mercado (mar-ket-pull) y la impulsada por la tecnolo-gía (technology-push).

La innovación market-pull parte de la proximidad al mercado, del estudio de las necesidades de los clientes y de la voluntad de satisfacerlos. Un cliente, generalmente, pedirá mejoras o evolu-ciones de lo existente, jamás revolucio-nes. Querrá lo mismo más barato, más rápido, más pequeño o más eficiente. Difícilmente demandará un cambio ra-dical de paradigma o un rediseño com-

pleto de la arquitectura dominante del producto o servicio que le estamos sir-viendo, pues no es su trabajo imaginar-se una realidad diferente.

Henry Ford dijo “si hubiera pedido a mis clientes qué querían, me hubie-ran respondido ‘caballos más rápidos, no coches’”. Por eso, la innovación mar-ket-pull es esencialmente incrementa-lista y de bajo riesgo.

La innovación technology-push o disruptiva, por el contrario, surge de la existencia de tecnologías desconoci-das para el mercado, que quizá no tie-nen un destino o uso claro, y que irrum-pen inesperadamente en forma de nueva solución. Su trayecto al mercado final puede ser errático. Es un camino de ex-

perimentación en donde la interacción rápida con los primeros clientes poten-ciales es esencial para refinar el pro-ducto y llevarlo al diseño que el mer-cado aceptará.

Hay que experimentar, de la forma más barata y veloz posible, hasta dar con el perfil ideal de cliente, aprendien-do mutuamente. En la medida en que el propio desarrollo tecnológico tiene do-sis de incertidumbre y como no existe un mercado inicial, esta innovación es más arriesgada y transformadora.

Pero existe un híbrido: la innova-ción en el modelo de negocio. Esta es una modalidad disruptiva que, sin em-bargo, no tiene el riesgo inherente al de-sarrollo tecnológico. Es el caso de Zara (imponiendo un modelo de moda ultra-rrápido), McDonald’s (importando la idea de cadena productiva al sector de la comida) o Starbucks y Juan Valdez (ofreciendo inicialmente el placer “ita-liano” de un café espumoso en Estados Unidos y en Colombia).

La introducción de un modelo de negocio revolucionario significa una ruptura transformadora de menor ries-go que la de un desarrollo de innova-ción tecnológica. Aunque, de hecho, la introducción de un nuevo modelo de ne-gocio también es un ejercicio technolo-gy-push: no es más que la introducción de una nueva tecnología organizativa. El management, en sí, es una auténtica tecnología de este tipo.

Estudios recientes indican que Colombia está atrasada en la promo-ción de uno de los principales facto-res que determinan la competitividad de nuestra economía: la innovación. Su desconocimiento nos ha privado de lo-grar un mayor crecimiento económico y social. Ojalá el Gobierno escuche las propuestas sensatas de los empresarios más innovadores del país y se dé cuen-ta de la importancia de implementar la cultura de la creatividad en todos los ni-veles de las organizaciones.

La inducida por el mercado y la impulsada por la tecnología son las dinámicas básicas de innovación que dan origen a la que afecta directamente el modelo empresarial en las áreas productiva y organizativa.Por: David Guillermo Puyana Silva, MBA, director general CORPEMP School of Management

Innovaciónal servicio del negocio


Empresas

Más que un instrumento de manejo de bases de datos, el CRM es un modelo de relacionamiento con los clientes que va más allá del proceso de venta y los concibe no solo desde su bolsillo, sino desde su propia emocionalidad.Por: María Alejandra Peñalosa, directora de Negocios Gran Comunicaciones / @yosoyfullenergy

Durante los últimos meses he tra-bajado en varios proyectos de CRM (Customer Relationship Management) o Modelos de relacionamiento con clien-te. He identificado que existe una erra-da percepción de los empresarios fren-te a este concepto, pues lo definen como una herramienta o software de manejo y administración de bases de datos y de e-mail marketing.

La verdad es que cuando hablamos de CRM, nos referimos a un reto estra-tégico empresarial de grandes propor-ciones que, muchas veces, implica un cambio de estrategia de negocio y eri-ge a nuestros clientes como nuestra ra-zón de ser y de actuar. Si entendemos el poder del CRM y lo integramos de ma-nera estratégica en nuestras empresas, podremos ver un gran impacto reflejado en los resultados de nuestros negocios.

Aquí describo cinco pasos a seguir para que implementemos de manera co-rrecta en nuestras empresas un modelo exitoso de relacionamiento con cliente:1. Diagnóstico actual de la empresa

frente a nuestros clientes: el pri-mer paso es hacer una revisión de todos los procesos y de la operación actual de nuestra empresa. Lo pri-mero debe ser definir un enfoque hacia la felicidad total de los clien-tes con nuestros servicios y pro-ductos. Debemos hacer preguntas

CRM: de la herramientaa la estrategia

Opinión


como: ¿Está nuestra empresa tra-bajando todos los días por atender y dar respuesta efectiva a nuestros clientes? ¿Están todos los emplea-dos alineados a este compromiso con los clientes? ¿Entienden los co-laboradores que lo que hacemos todos, desde cualquier cargo o la-bor, es por y para nuestros clien-tes? ¿Tenemos cuellos de botella en procesos de respuesta a nuestros clientes? ¿Generamos procesos de posventa y fidelización? ¿Nuestro proceso con los clientes se da en pro de una relación de valor constante? ¿Estamos en capacidad de respon-der de manera inmediata a los clien-tes? ¿Tenemos tiempos de respues-tas y procesos claros para entregar productos y servicios a nuestros clientes? ¿Analizamos diariamen-

te las quejas, reclamos y sugeren-cias de nuestros clientes? ¿Hacemos procesos de innovación activa con nuestros clientes? ¿Creamos canales para que los clientes nos den sus co-mentarios directamente? ¿Cuando vendemos o cumplimos con un ser-vicio nos olvidamos por completo de los clientes?

2. Diseño de un Modelo de relacio-namiento con cliente: teniendo en cuenta la situación actual de la em-presa y sus procesos frente a clien-te, se debe desarrollar un modelo de atención, servicio e integración de cliente de manera transversal en los diferentes departamentos internos. Nuestro modelo debe estar pensado para que en todos esos procesos lo primero sea tener a nuestros clientes presentes. Debemos entender y ana-lizar el ciclo de contacto con ellos

antes, durante y después de tener un producto o servicio adquirido con nuestra empresa. Es nuestra respon-sabilidad crear unos canales perti-nentes y una comunicación acerta-da en cada momento de contacto con los clientes. Además, el modelo nos permitirá identificar las oportunida-des de negocio y de diferenciación con ellos.

3. Identificación de segmentos de clientes y nichos de oportunidad: un proceso clave en el desarrollo de una estrategia de CRM es analizar nuestros clientes, los segmentos de nichos de oportunidad, y microseg-mentar por la relación de ellos con nuestros servicios y marca. Dentro de la segmentación y microsegmen-tación de los clientes, un concepto clave es identificar las necesidades

insatisfechas de cada nicho y en-tender en qué momento esa necesi-dad es latente para nuestros clien-tes. Las necesidades insatisfechas harán que el servicio y valor agre-gado que nosotros desarrollemos para ellos tenga un impacto y dife-rencial poderoso.

4. Bases de datos de los clientes y análisis de comportamientos por microsegmentos: teniendo en cuenta los pasos anteriores se puede diseñar un proceso para organizar, captar y administrar bases de datos, pero con un foco de nichos y objetivos estra-tégicos y de negocio frente a necesi-dades insatisfechas. Una base de da-tos y una hoja de vida histórica del cliente debe integrarse desde todos los puntos de contacto: comercial, servicio a cliente, productos, call center, redes sociales, internet. Con

esta información podemos empezar a generar campañas personalizadas, directas y con miras a resultados en ventas. No hacen falta grandes pro-gramas de administración de ba-ses de datos, podemos empezar con Excel y hacer envíos gratuitos de campañas e-mailing con métricas y resultados por Mailchimp.

5. Un programa de CRM es una de-cisión de servicio: hay que recor-dar que el proceso de venta no ter-mina cuando vendemos. Hoy en día ese proceso empieza cuando el clien-te nos compra o tiene la experiencia de nuestros productos o servicios y continúa cuando nos da sus comenta-rios, nos felicita o nos llama la aten-ción. Recuerden que cuando cons-truimos clientes fieles, ellos nos traen más clientes. Adicionalmente, desde

nuestras empresas con programas de CRM podemos incentivar las cam-pañas de referenciados.Para finalizar, les dejo una reflexión.

Yo fui cliente de una de las firmas de gimnasios más grande de Colombia pero, como la mayoría de nosotros, fir-mé un paquete de un año y apenas asis-tí tres meses. Esta firma me llama siem-pre que se vence mi pago del paquete anual, pero nunca me ha llamado a ver cómo estoy, a preguntarme por qué dejé de ir al gimnasio o a darme un mensaje motivador para volver.

Un programa de CRM enfocado solo a venta está destinado al fraca-so. En la actualidad, debemos servir a nuestros clientes y preocuparnos por ellos desde el corazón. ¿Están listas nuestras empresas en Colombia para construir relaciones estrechas con sus clientes?

Un proceso clave en el desarrollo de una estrategia de CRMes analizar nuestros clientes y microsegmentar por la relación de ellos

con nuestros servicios o marcas.


There are some clear parallels between how athletes and business leaders should prepare for optimum performance, says Olympian and businesswoman Alison Gill.*Este artículo fue publicado en la última edición de la revista Dialogue y MisiónPyme tienen los derechos para reproducirlo en su totalidad.

Sporting excellencein the workplace

Following the success of the 2012 Olympic Games and with a sum-mer of superb annual international sporting events nearing a close, it’s a great time to remind ourselves of the lessons from sport which can trans-late to improved performance in busi-ness. There are some obvious -and also some more subtle- parallels to be drawn between how an athlete and a business person should prepare for optimum per-formance.

Both sport and business require the development of technical skill. For a sports person, it might be the ability to run fast; for a business person, to spot a gap in the market before others see it. Both activities require preparation, planning and practice. Both require mental and physical resilience to en-

able individuals to perform consistent-ly at a high level over a sustained pe-riod of time.

This requires a holistic view of the factors necessary for high performance and a need to develop the body and the mind to be resilient, cope effectively with pressure and be in a state of re-sourcefulness for the greatest length of time possible. With this holistic view of performance in mind, both sports peo-ple and business leaders should call on experts to support them with certain aspects of their performance. One ex-ample here is the coach. The athlete and coach relationship has successful-ly crossed the boundary from sport to business. The focus on tennis player Andy Murray’s choice of coach in the run up to Wimbledon 2014 showed just

how important this relationship is. Just a few years ago, having a coach could be seen as a sign of weakness, but over the past decade or so, this relationship has increasingly been emulated by se-nior business people.

Having worked with leaders in both realms, I have come to realize that there is much knowledge to be transferred both ways. Increasingly, I can see that there are three lessons that are key to both. The first is to train the brain; the second is that physiology under-pins how you think, feel and behave, and, finally, that practice does indeed make perfect. High performance in both realms requires strategic planning.

Train the brainThe brain is a powerful weapon and many of its secrets are still unknown. Self-awareness is a prerequisite; there is no room for Imposter Syndrome as coined by Pauline Clance in her book or self-doubt in sport. Athletes don’t just set goals; they know why their goals matter, so that when the going gets tough, they can sustain the motivation and energy toward the goal. They use positive words, affirmations and man-tras that they write everywhere (often in indelible ink on the body in races), so that they are never far from sight. They keep a bank of positive memories, test-ing themselves again and again, and

Dialogue


using those positive memories to re-mind themselves of their ability to cope. They practice visualization - using ev-ery sensory mechanism to see, hear and feel when they are at their best, and they channel their energy, focusing on the here and now, the next manageable chunk, ticking off each step or stroke, so that the end goal always gets closer and is never allowed to feel too remote or too impossible to achieve. In short, they train the brain.

Mental resilience, the ability to fo-cus on what is important and to deal with pressure in the run-up to an im-portant event, are all essential. Dr. Steve Peters is the psychiatrist who worked with Olympic gold medal winning cyclists Sir Chris Hoy and Victoria Pendleton in the run-up to the London 2012 Games. Peters has de-veloped what he describes as a mind-management programme, known as the “Chimp Paradox”. An individual’s emotional, irrational side is depicted as the chimp and there is a constant strug-gle between the rational side of the individual and the doubting, confus-ing, hijacking chimp. Optimum perfor-mance requires a thorough understand-ing of what is going on in one’s head and an ability to manage the chimp,

particularly during important compe-titions and races.

Arguably, sports people are more advanced than business people at not only recognizing that thoughts, feel-ings, emotions and distractions exist, but also in developing and implement-ing tools and techniques to move to the right state for high performance.

Get the physiology rightIn both worlds, sport and business, there are some tough truths to face with re-gard to physiology, body shape and de-veloping physical performance capacity. There is a myth that surrounds athletic performance about the ability to con-sume as much food as one needs. Yet most athletes, despite a ruthless training regime, must learn to watch what they eat and drink carefully. Optimizing hy-dration and nutrition is vital to perfor-mance success.

Research from the European Journal of Clinical Nutrition, by R J Maughan, has shown that even modest levels of dehydration of only 1-2% of body mass can cause alertness and concentration

levels to decline significantly. Hydration is taken so seriously in sport that indi-viduals always have a water bottle close to hand and urine is tested daily to en-sure that fluid intake is meeting the in-dividual’s requirements.

According to Olympic rowing med-allist Alison Mowbray, athletes must also learn the significance of differ-ent food types that help them to per-form; a milkshake straight after weight training: 50 grams of carbohydrate con-sumed within 30 minutes of a training session: half of what we eat should be fruit and vegetable; eat low Glycaemic Index (GI) foods. These simple rules

enable athletes to learn what their body needs to optimize energy levels and concentration. Athletes know that physiology fundamentally underpins how you think, feel and behave. Food and drink are fuels rather than just a response to hunger. The most likely lunchtime food to see when wander-ing around any business district is still the sandwich, a high GI choice that will leave the individual full of ener-gy for a while, before plummeting into a trough of lethargy. Prolonged high performance requires energy Levels to be moderated across the course of the day and business people should think of their food choices as fuel rather than just something to fill the hunger gap.

It is commonplace for sports peo-ple to see both a physiotherapist and a medic for prevention, as well, as cure. Business people should think of ways of using medical support to minimize the risk of injury and illness, with particu-lar regards to managing the effects of long periods of time sitting at a desk us-ing a computer, such as repetitive strain injury and back problems.

Both sport and business requirethe development of technical skill.

Óscar Figueroa, levantador de pesas.

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Practice makes perfectIn sport, there is as much, if not more, emphasis on practice as there is on per-formance. This practice is not limit-ed to technical practice, but also to the more behavioural elements of perform-ing - teamwork, communication, prob-lem-solving, innovation and race tac-tics. To change performance, you must change behaviour. Behaviour is how we do things: how we communicate, how we interact and how we focus. Doing things differently to improve perfor-mance is the work of the athlete and coach partnership.

The athlete and coach use a training diary - a databank that is used to record goals, required technical, behavioural, mental, physiological and biological enhancements, and to channel practice to the areas that need most attention. The athlete and coach are focused on a multilayered approach, working dai-ly. Mastering the relationship between how the body is fuelled and what the athletes feels, thinks and does is the work of a great coach.

Routines are an important aspect of the athlete’s day. The race day rou-tine, for example, involves getting up at a certain time, eating a particular type of food, consuming a certain amount of drink and warming up in a certain way. Routine is a method that enables the athlete and coach to know how the athlete wants to feel, think and act. The routine is a backbone from which to ex-periment and learn more about oneself. Breathing and relaxation techniques can be used to control heart rate, for ex-ample, while affirmations and mantras can be used to dispel negative thoughts and lower levels of the stress hormone cortisol. Minor changes in routine are used to study and practice raising the performance bar.

How does this relate to business? Well, think about delivering a presen-tation to a large audience, negotiating

a complex deal or Leading on strategy development. The leaders who complain that they find these difficult are really in-tent on maintaining amateur status. Very few skilled presenters, negotiators or strategists are “naturally” talented - they put in the hours of practice until they are good. The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance states that it takes 10,000 hours to be-come an expert, not just mindless prac-ticing but 10,000 hours of deliberate practise, focused on performance im-provement and adjusting your execution until you get closer to your goal.

Stand and deliverIn an increasingly complex and volatile business world, leaders bear a weight of responsibility to deliver. It is incred-ible what human beings are capable of

achieving - whether it is scaling the highest peak, developing the next and greatest innovation or breaking a world record. It is the whole human that mat-ters. To echo the words of four times World Champion and unbeaten iron man triathlete Chrissie Wellington, “our Limits are never where we think they are”. Enlightened Leaders in busi-ness and sport develop themselves and their organizations holistically.

Does “the team” stop at the coach, the psychiatrist, the physio and the nu-tritionist? Not according to most pro-fessional sports people whose support team would also include a manager, maybe a strategist or finishing coach, as well as friends and family who have the job of making the sports person’s life on the competition circuit as com-fortable as possible.

Better physiology, better emotionalmanagement and better behavior lead to better decisions.

Tenista Alejandro González.

Caterine Ibargüen, campeona mundial de salto triple.

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In the same way, high performing business people need to spend time -and often money- managing their personal lives so that home is comfortable, essential tasks completed and de-pendents well cared for. At an event run earlier this year by the Financial Times for non-exec-utive directors, it was suggested that business women who are also mothers should allocate one-third of their income to expenses includ-ing house-keeping and childcare.

The changing demands of the leader in 2014 has led to focus on how to develop high-performing teams that can collaborate to solve complex problems, achieve results and be re-sponsive to the changing needs of their orga-nization. Business people can learn from their sporting counterparts by building teams that can offer them the type of holistic support re-quired for high performance in a competitive, pressured world over a prolonged period of time. Better physiology, better emotional management and better behaviour lead to better decisions.

• AlisonGillisapsychologist,businesswom-anandOlympian.ShestudiedExperimentalPsychologyatOxford.HavinglearnttorowatOxford, shewent on to row forGreatBritainatthreeOlympicGames(1988,1992and1996).

FURTHER READING• Impostor Phenomenon: Overcoming theFear thatHauntsYourSuccess, Pauline R Clarice (1985), Peachtree Pubs.

• TheChimpParadox:TheMindManagementProgramme toHelpYouAchieve Success,ConfidenceandHappiness, Professor Steve Peters (2012), VermiUlon.

• Impact ofmild dehydration onwellinessand on exercise performance, R J Maughan, European Journal of Clinical Nutrition (2003) 57, Suppi 2, S19—S23.

• Al’sTenGuidingPrinciplesforaLongandActiveLife, AUson Mowbray (2014), Gold Medal Flapjack, Silver Medal Life.

• TheCambridgeHandbookofExpertiseandExpert Performance, K Ericsson et al (2006), Cambridge University Press.

• ALifewithoutLimits, Chrissie Wellington (2012), Constable, London.

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Anuncio-MisiónPyme-Dialogue-julio2014.ai 1 25/07/2014 15:09:51

Vista desde el coaching onto-lógico, que hace énfasis en la gestión de nuestro lenguaje, una organización tie-ne un mayor chance de ser competitiva si quienes la lideran aprenden a gestio-nar determinados dominios.

El primero es la “realidad”, que tie-ne que ver con las “afirmaciones”. Estas son hechos comprobables, falsos o ver-daderos. No podemos decir que “las ventas van bien (o mal)” es una afirma-

ción porque estamos dejando la puerta abierta a interpretaciones. Para el ge-rente de ventas, “bien” puede significar alcanzar el mismo crecimiento del tri-mestre anterior, para el gerente general ese calificativo está presente solo cuan-do se duplica ese indicador.

Las preguntas que ayudan a ges-tionar esta dimensión son: ¿qué infor-mación de la que poseemos es relevan-te?, ¿cuánta no lo es?, ¿cuánta nos falta?

La segunda dimensión es la “posibili-dad” e implica la capacidad de gestio-nar lo que es posible. ¿Cómo podemos ser efectivos si no decimos lo que es po-sible o si no sabemos lo que queremos y hacia dónde vamos? ¿Cómo lograr lo que queremos si no estamos compro-metidos con el resultado?

Para lograrlo tenemos una segun-da herramienta: las “declaraciones”. Gracias a ellas nos permitimos crear

El habla es una de las facultades o dimensiones que los líderes de las organizaciones deben dominar para establecer las realidades, posibilidades

y resultados que influyen en el desarrollo diario de sus negocios.Por: Sandra R. Mateus, Profesional Management Coach ICL / www.coachsandramateus.com - [email protected]

Lenguaje,clave para una gestión efectiva

Opinión


http://www.coachsandramateus.com

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mailto:[email protected]

más allá de la realidad. En lo personal, nos permiten tener una pareja cuando decimos “acepto” y nos compromete-mos con lo que implica. En los nego-cios, crear una empresa responde a una declaración: la de generar una visión y una nueva fuente de trabajo.

Siempre es posible buscar nuevas al-ternativas para nuestra organización y cambiar los “esto no se puede” o “siem-pre ha sido así” por respuestas a pregun-tas como ¿qué es lo peor que puede pasar?

En este punto, el coaching es una disciplina que ayuda a los líderes o emprendedores a observar sus posibi-lidades desde una nueva perspectiva y relacionarse de otra manera con sus li-mitaciones y las de su entorno.

Muchas decisiones tienen que ver con juicios acerca de la potencialidad de las cosas. ¿A quién le pertenecen es-

tos juicios? A los observadores, a cada uno de nosotros, porque en ese campo y sobre esa posibilidad otros observa-dores vieron juicios de no posibilidad.

Pero para avanzar y ser coherente con una declaración, o para que sea vá-lida, debe haber un compromiso con lo declarado. ¿Qué estarías dispuesto a ha-cer para alcanzarlo?, ¿cómo vas a avan-zar y con quiénes?

Así llegamos a la tercera dimensión: “la gestión de resultados”. Aquí apare-ce una palabra que se convierte en uno de los mayores obstáculos para la efec-tividad: la acción. Una brecha nace en-tre lo que soy y lo que quiero ser. Y para

atravesarla debo accionar. Decisión sin acción es pura ilusión.

En este dominio contamos con las peticiones, ofertas y promesas; tres ac-tos lingüísticos que se convierten en el motor para la coordinación de acciones en nuestra vida. Lo invito a pensar en cada proceso que realiza en su empre-sa y a aplicar estos actos: qué prometió a quién, qué le pidió a quién, qué tanta habilidad hay entre los miembros que la conforman para cumplir las promesas a clientes, internos o proveedores. Son in-contables los problemas que se presen-tan a la hora de realizar un pedido con efectividad. Piénselo.

El coaching ontológico ayudaa los líderes o emprendedores a relacionarse de otra

manera con sus limitaciones y las de su entorno.

TI y operaciones, juntosLas soluciones DevOps, o herramientas de desarrollo y operaciones, per-miten unificar el trabajo de los equipos de TI y operaciones de las em-presas para impulsar el desarrollo de aplicaciones y facilitar su opera-ción. CA Technologies dio a conocer una serie de innovaciones en este campo para impulsar el diseño rápido y eficaz de aplicaciones y ayudar en su despliegue o gestión. Algunas de las mejoras incluyen la extensión de estos procesos a todas las plataformas y nuevas características de automatización que aceleran aún más su implementación.

Energía ininterrumpidaLa inactividad en la energía eléctrica puede tener como consecuencia el retra-so de procesos en las empresas y las pérdidas económicas derivadas de los mismos. Para contrarrestar estas contingencias, Panduit Corp. creó una nue-va UPS (Uninterruptible Power Supply) para switches industriales que no ne-cesita baterías y se puede administrar de manera remota. Este equipo dismi-nuye el riesgo de inactividad debido a fallas de baterías en un 39% al mantener los equipos clave del negocio operando a plena capacidad.

A la vanguardia en impresiónXerox presentó sus nuevas impre-soras multifunción, que simplifican la productividad en la oficina y ofre-cen un proceso de impresión seguro y rentable. Con la WorkCentre® se obtienen imágenes de calidad supe-rior a una velocidad de hasta 45/55 páginas por minuto. Con una capa-cidad de 4.700 hojas de papel, ayu-da a las empresas en su tarea de hacer más trabajos de forma rápi-da. Además, se le pueden habilitar las funciones de escanear a doble faz hasta 200 imágenes por minu-to, compartir o imprimir documen-tos con mayor flexibilidad.

Nube privadaTener capacidad de almacena-miento en un entorno de nube de carácter personal es posible con My Cloud, de WD. Esta he-rramienta permite guardar con-tenidos multimedia y archivos en un disco físico, que se puede alojar donde el usuario prefiera, y acceder a él a través de inter-

net y desde cualquier dispositivo. Así se puede mantener organizada, centra-lizada y protegida la información. Al usar esta tecnología no se incurre en gas-tos extra. Además, se puede emplear como centro de entretenimiento para el hogar, pues puede alojar terabytes de películas y videos.

Audio al instanteMobileConnect, del especialista en audio Sennheiser, creó un novedoso sistema de streaming de audio en di-recto dirigido a dispositivos móviles. Este utiliza una conexión wi-fi para transmitir contenido de audio al smartphone del usuario mediante una app que convierte estos equi-pos en receptores móviles. Ya sea en un teatro, un museo, un esta-dio o una empresa, esta solución puede instalarse rápida y fácilmen-te, pues solo consta de un servidor de streaming y un router inalámbri-co que proporciona una red cerra-da a la que pueden conectarse los usuarios.


Novedades

Inteligencia hecha TVEl Smart TV de AOC llega a Colom-bia para conquistar los gustos de quienes no se conforman con una máquina convencional. Tiene una pantalla de 50 pulgadas y brinda imágenes en alta definición con un bajo consumo de energía. Utiliza tecnología LED para mejorar la ex-periencia del usuario. Adicionalmen-te, está equipado con un sintoniza-dor que recibe señal abierta y dos puertos que reproducen sonido y video digital. Su explorador de in-ternet facilita la navegación y el uso de aplicaciones incluidas que ofre-cen opciones de entretenimiento ilimitadas.

Transacciones segurasEn un mundo en el que la electrónica domina las formas de pago era ne-cesario que el internet de las cosas se tomara el comercio y, especial-mente, el de minoristas. Intel tomó las riendas de esta tendencia con la creación de una tecnología para protección de datos de transaccio-nes que busca reforzar la confianza del consumidor. Esta solución, de-sarrollada en colaboración con NCR, proporciona la encriptación de pun-to a punto de los compradores y sus datos financieros, desde que hacen la transacción hasta que sus datos son almacenados en los bancos.

Telefonía activaTras triunfar en Brasil, Spring Mobile Solutions lanza en el país su so-lución Full Outsourcing de Telecom. La herramienta permite gestionar de manera integral los servicios de telefonía en las compañías y aho-rrar hasta un 40% en este rubro si se tienen más de 100 líneas activas. A través de este portafolio de servicios integrales se facilitan los pro-cesos de gestión de contratos y dispositivos, servicio de soporte y elec-ción de planes de datos y voz. Así mismo, hace menos dispendiosa la auditoría de cuentas telefónicas y permite tener control del inventario de dispositivos al interior de las organizaciones.

Siempre recargadoQuedarse sin batería ya no es un problema. Ahora, en cual-quier lugar, es posible cargar los smartphone Sony con el nuevo

dispositivo que esta compañía creó para ese fin. El CP-F5 ofrece hasta dos recargas completas para

esos aparatos y tiene una larga vida, pues con-serva hasta el 90% de su capacidad aún

después de 1.000 recargas. Además, tiene un tamaño y diseño ultradel-

gado que se asemeja al de los teléfo-nos: fue hecho para ser llevado en bolsillos o bolsos. El usuario solo debe conectarlo a un

adaptador de corriente o usar un ca-ble USB para que el PC sirva como

fuente de energía.

La resolución de pantalla más alta del mundo llega con la iMac de 27 pulgadas de Apple. Gracias a sus 14.7 millones de pixeles, los textos se ven más nítidos, la calidad de los videos es más realista y se pueden apreciar mínimos detalles en las fotos. El rendimiento también inspiró la creación de este producto que utiliza LED de alta eficiencia para reducir el consumo de energía en un 30%. A nivel interno, cuenta con un procesador de alta velocidad, una memoria de hasta 32GB, almacenamiento superrápido y dos puertos que ofrecen el do-ble del ancho de banda con respecto a las pantallas anteriores.

Resoluciónde película


Hace seis años me encontraba ante una encrucijada: ¿qué debo hacer para que mi negocio siga creciendo? ¿Qué debo medir? ¿Por dónde empezar?, me pre-guntaba.

Cuando empecé a involucrarme en los negocios y marketing por internet no sabía qué debía tener en cuenta para avanzar con mi proyecto, así que me puse en la tarea de averiguar y encontré cinco principios interesantes que pue-des aplicar para que tú también crez-cas tu empresa.1. Vigila tu negocio: uno de los princi-

pios más importantes que debes apli-car como emprendedor es el de tener control sobre tu negocio y estar pen-diente de lo que está pasando. Solo así podrás tomar mejores decisiones. El conocer los números es lo que mu-chas veces diferencia a los negocios ganadores de los que fracasan.

2. Establece metas mensuales, tri-mestrales y anuales: con mis ne-gocios, tengo metas. ¿Por qué? Por-

que quien no tiene metas claras, no llegará a ninguna parte. Para que tu negocio en internet se fortalezca es necesario que tengas claridad sobre cómo está avanzando. Esto te ayu-dará a saber hacia dónde vas y ha-

cer cambios oportunos en caso de ser necesarios. De acuerdo a tu tipo de actividad, debes definir cuáles son los indicadores más importantes. Estos son algunos de ellos:

• Visitas totales a tu página web por mes.• Número de nuevos leads de ventas vía internet por mes.• Monto de ventas vía internet por mes.• Monto de ticket promedio vía internet por mes.• Frecuencia de ventas por cliente vía internet.3. Promueve tu negocio: ¡Comienza a trabajar ahora mis-

mo en una estrategia de marketing en internet! Crea, como mínimo, un perfil de tu negocio en Facebook, un canal en YouTube y dalos a conocer en tu página web... ¡Muévete, porque lo único que cae del cielo es agua! Al principio te recomiendo utilizar publicidad paga en Facebook o Goo-gle. Más adelante, el voz a voz y tus clientes te ayudarán a atraer más clientes a tu portal.

4. Enfócate: es muy fácil perder el norte. Con tantas distrac-ciones que nos rodean hoy como el celular, los correos o las redes sociales, a menudo perdemos la atención. Mi re-comendación es que planifiques muy bien tu día: cuando estés trabajando en tu negocio, aparta de ti toda interfe-rencia y concéntrate en lo que realmente importa.

5. Reinvierte tus ganancias: muchos emprendedores come-ten el error de no reinvertir las ganancias que les deja su

negocio en internet. Lo que hacen con ellas es volverlas dinero de bolsillo y esto sí que es grave porque un negocio de este tipo que no mejora, no consi-gue nuevas herramientas que le permi-tan crecer y no podrá seguir avanzan-

do. También te sugiero que reinviertas en ti. Capacítate, aprende nuevas estrategias de marketing para vender más, pertenece a grupos de networking y así lograrás que tu negocio prospere.Mi consejo final: avanza a tu ritmo, no hagas todo al mis-

mo tiempo, avanza y verás que los resultados se van dando.

Principios para hacer crecer tu negocio en internet

JAVIER HERNÁNDEZDirector

BuenosNegociosOnline.com

Uno de los princi pios que debes apli carcomo emprendedor es el de tener control sobre tu negocio. Solo así podrás tomar mejores decisiones.

Opinión


Branding: esencia del marketing modernoLa construcción estratégica de marcas es un fenómeno que ha estado presente a lo lar-go de la historia. En esta obra se destaca el papel protagónico que ha jugado la merca-dotecnia como impulsora de la economía a través de la implementación de procesos que parten del mejoramiento de la calidad de los productos o servicios que ofrecen las em-presas. En ese sentido, también se resalta la responsabilidad social que tienen los mer-cadólogos, un eslabón fundamental de la cadena en la que no solo se busca satisfacer a los consumidores, sino culminar con la generación de empleos y con un mayor inter-cambio comercial.Formato: eBook

DesignpediaLa creatividad es un ingrediente básico para afrontar los retos empresariales. No obstante, para sacarle el me-

jor provecho y obtener mejores re-sultados, hay que entrenar esta ca-pacidad inherente al ser humano. En este manual sobre design thin-king se recopilan las herramien-tas para salir airosos de esa trave-sía. Mapear, explorar, construir y testear se presentan como las fa-ses a superar. Así mismo, se re-vela cómo, al usar los instrumen-tos adecuados, se pueden generar soluciones originales y válidas en cualquier entorno. Los autores, Juan Gasca y Rafael Zaragozá,

plasman la apuesta que ya están haciendo tanto grandes compañías como startups en este sentido.Formato: eBook

Innovar es la meta

LanmarqLos apasionados por la gestión de las marcas como el in-tangible más valioso de una compañía pueden encontrar inspiración y ayuda en este libro. Las herramientas, infor-mación y metodologías que proporciona son útiles para lo-grar que las marcas no solo crezcan sino que perduren. El panorama de las mismas en Latinoamérica, y en merca-

dos hermanos con los que se tienen afinidades, sirve como pretexto para dar una visión inédita de ellas a nivel local, regional y global. También es útil para conocer sus buenas prácticas locales y naciona-les con el fin de prever las tendencias que liderarán y los detalles de su evolución.Formato: eBook

La revolución de los modestos¿Hasta qué punto el mercado de la base de la pirámide (BDP) es una oportunidad desatendida por muchos en Latinoamérica? Este libro explora las oportunidades que existen en ese segmento y ayuda a replantear modelos de negocio que le apun-ten a la población con menores ingresos a través de la innovación. Además, propo-ne un modelo de acción que se basa en la gestión de las operaciones, especialmen-te de la cadena de suministros, para mostrar que sí es posible adecuarse al mercado BDP. La propuesta se sustenta en un marco teórico en el que se retoman casos exi-tosos de empresas que se han adaptado a ese mercado.Formato: eBook


Libros

1Factura DirectaEsta app en la nube no requiere descargas y siempre estará actualizada. Además, se pue-de acceder a ella desde cualquier computa-dor, Tablet o Smartphone. Debido a que hace backups automáticos, la información siempre estará segura y disponible, incluso cuando no se cuenta con conexión a internet, y da la posibilidad de que el trabajo hecho offline se sincronice con la aplicación web cuando haya una red disponible. Se accede desde https://co.facturadirecta.com/es

2FacturaciónEmitir facturas al instante y controlar las ventas de los clientes de una forma rápi-da y sencilla son las principales ventajas de esta herramienta que fue diseñada para te-ner control de los negocios desde cualquier ubicación. Adicionalmente, facilita la emisión de presupuestos y su conversión en facturas por medio de un proceso simple. Está dispo-nible para dispositivos con sistema operati-vo Windows y se puede descargar desde la tienda virtual Windows Phone.

Facturar nunca fue tan fácil

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Aplicaciones


https://co.facturadirecta.com/es

https://co.facturadirecta.com/es

5SelBuk

No hay motivos para que los negocios se de-tengan o retrasen con esta solución pensa-da para el teletrabajo. Funciona en iPhone, iPad o PC y es capaz de crear y enviar factu-ras, pedidos o cotizaciones. Así mismo, gene-ra informes de pagos realizados o pendien-tes, exporta e importa datos, crea copias de seguridad y realiza búsquedas rápidas de in-formación. Sus opciones de personalización facilitan el cambio de la interfaz, de manera que sea más amable para cada usuario. Se descarga de la tienda de Apple.

3BahaQuote

Sobresale por su capacidad de realizar una factura rápidamente y generar recibos en PDF. Brinda la opción de incluir un enlace de la plataforma de pagos PayPal para optimi-zar el tiempo de los pedidos. Es viable anclar-la a un email para enviar la información ge-nerada en la app por este medio y contar con un contenido sincronizado en los dispositivos móviles que se requiera. Para quienes deben realizar informes, es ideal porque arroja da-tos estadísticos en tiempo real. Se encuen-tra en Google Play. 4

iGesDiseñada para móviles con Android, iOS y Windows, facilita procesos de toma de pedi-dos, albaranes y facturas. No se requiere de conexión a internet para correr esta aplica-ción que también se puede conectar a cual-quier programa de gestión comercial o fac-turación ERP. Es gratuita y cuenta con las versiones Basic y Plus. Esta última incluye la función de personalización de plantillas de facturas y pedidos, emisión de facturas en impresoras por Wifi, entre otras. Se descar-ga desde https://www.apple.com/itunes/

Al tener herramientas especializadas en contabilidad y administración, las compañías se pueden dedicar al core de su negocio. Estas cinco facilitan la operación en esas áreas.

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https://www.apple.com/itunes/

Es común ver a las universidadescomo el lugar donde se forman nuestros hijos y no como

el espacio donde se resuelven problemas diarios.

Las universidades tienen la responsa-bilidad de preparar a las nuevas ge-neraciones de profesionales, que no solo adquirirán herramientas técni-cas para desempeñarse en su campo, sino que tendrán la oportunidad de aprender áreas del conocimiento que enriquecerán su visión y forma de ac-tuar. Mucho de lo que aprendemos en la academia se convierte en nuestra forma de entender el mundo y férrea-mente defendemos esos conceptos. Aspectos de la personalidad profesio-nal se forjan allí. Ese es el momento de construir hábitos profesionales va-liosos para la sociedad.

Para preparar a esas nuevas genera-ciones, las universidades cuentan con profesores expertos en sus áreas, con in-fraestructura y con un entorno académi-co donde se retan habilidades a través de nuevos temas, nuevas ideas y nuevas herramientas. En esa época, la diversi-dad de retos es enorme y la creatividad está estimulada como nunca. Las semi-

llas para grandes ideas se siembran en los años universitarios.

Las universidades también están ge-nerando nuevo conocimiento y esa ac-

tividad es un indicador de la calidad de la institución. Lo anterior tiene sentido, pues los profesores están activos en investigación, hecho que impacta positivamente a los estu-diantes y que se refleja en los cursos básicos debido a que el que más conoce un tema es el que mejor lo expone. Los me-jores pensadores de cada área están en la academia y ahí se está rompiendo la frontera del conocimiento.

Además de los pensadores, en las universidades están los recursos académicos y los jóvenes en un proceso constante de formación y aprendizaje. Estos aspectos hacen de estos espacios el lugar idóneo para buscar la solución a problemas complejos en los que se debe incluir el entorno.

Aunque esto parece natural, es común ver a las univer-sidades solo como el lugar donde se forman nuestros hijos y no como el lugar donde se resuelven problemas de nues-tro quehacer diario.

Este papel de la universidad no es nuevo. De hecho, así fue como nacieron instituciones en los Estados Unidos hace 150 años y se formaron academias con fortalezas en agricul-tura o temas forestales, dependiendo de dónde se encontra-ran. Estas universidades ahora tienen programas de exten-sión que llegan a la sociedad con soluciones e información vital para su competitividad.

Esta conexión con los problemas del entorno no solo es responsabilidad de las universidades. Cuando esto pasa, el

impacto es más duradero, pues se for-ma a los profesionales con esa visión. Pero también, en el mundo que nos ro-dea, vale la pena vivir buscando pro-blemas y reflexionando si algo se puede hacer para buscar soluciones estratégi-

cas. En muchos casos, seguramente, la respuesta es positiva. Extendamos nuestro campo de acción en la búsqueda de so-luciones o mejoras para fortalecer nuestra comunidad y me-jorar nuestra calidad de vida.

CARLOSMONTENEGRO

Científico Matemático PhDDirector del Centro

de Estudios para la Orinoquía (CEO)

Universidad de los Andes (*)[email protected]

(*) Las opiniones expresadas en el presente artículo son del autor y no reflejan necesariamente la posición oficial de la Universidad de los Andes.

La universidad y el entorno

Opinión


Mercadeoen la era digitalLa red es la plataforma por excelencia para hacer negocios hoy. Conocer los términos precisos de ese nuevo lenguaje es imprescindible para aprovechar su potencial.

Término EspañolTérmino InglésDefinición

Backtype.comBacktype.com

Rastreador web que identifica todos los comentarios sobre una persona o marca en el entorno de la web 2.0. El objetivo de esta he-rramienta es la medición de la reputación de una marca o persona en las redes sociales. En julio de 2011 fue adquirido por Twitter.

Búsqueda de pagoPaid Search

Estrategia publicitaria basada en el pago de palabras clave para aparecer en los primeros resultados de búsqueda. Es una de las fuentes de ingresos más importantes para los motores de búsqueda online como Google, Yahoo! y Bing.

C2C (Consumer to Consumer)C2C (Consumer to Consumer)

Desde la aparición de internet, las transacciones comerciales entre particulares se han extendido hasta convertirse en una práctica habitual hoy en día. Un ejemplo de esto son los portales de venta de objetos de segunda mano.

Compras socialesSocial Shopping

Forma de comprar que implica a varias personas con el mismo interés de compra y que reciben un descuento o promoción por hacerlo de manera conjunta. La comunicación entre los compradores suele hacerse a través de las redes sociales.

Coste por clicPay per Click

Cantidad que se cobra a un anunciante por el número de clics que se realiza en su banner. El monto suele tener relación con el tamaño de la audiencia que tenga el sitio web donde se inserta el banner.

e-brandinge-brandingBranding comercializado a través de cualquier soporte online. Hoy, la tecnología hace que las posibilidades sean variadas y puedan adaptarse a las necesidades de cada marca.

FoursquareFoursquare

Plataforma de geolocalización internacional que permite a los usua-rios hacer check-in (registrarse) en los sitios donde se encuentran gracias a la tecnología de los teléfonos móviles. Al funcionar como una red social, los contactos del usuario pueden saber su localización y los locales pueden ofrecer promociones.

HashtagHashtagEtiqueta precedida por el signo # que identifica todos los mensajes sobre un mismo tema en Twitter. Sirve para poner en contacto a gente interesada en el mismo tema o hacer búsquedas temáticas.

HootsuiteHootsuiteHerramienta de gestión de cuentas de campañas y perfiles en redes sociales que permite la programación de la publicación de contenidos, organizar la información, extraer estadísticas, etc.

MashupMashup

Aplicación web híbrida resultante de la mezcla de dos o más apli-caciones para la generación de un nuevo servicio. Es una realidad posible gracias al desarrollo de códigos abiertos de programación cada vez más sencillos.


Diccionario

A lo largo de mi vida he experimen-tado muchísimas veces el dolor en sus múltiples formas y presenciado el dolor desgarrador de otros en innumerables y diversas situaciones. Sentí el profundo dolor de ver morir a la mujer que más amaba y el dolor de ver, cuando está-bamos secuestrados, cómo frente a mí asesinaban a mi mejor amigo. Sentí el dolor que me causaba la infidelidad, el desprecio y el engaño de la mujer que amaba y el dolor que me causó ver a mi hija Alejandra caer desde un tobogán y sentir que iba a morir.

También sentí el dolor de la críti-ca, el enjuiciamiento y la murmuración despiadada de la gente, sabiendo que lo que decían no era cierto; el dolor de ver a mi nieta Agustina, indefensa, luchan-do en cuidados intensivos por su vida y el dolor que esto le generaba a mi hijo Esteban. Sentí el dolor que me produ-cía el frío cuando estaba ascendiendo al monasterio en los Himalayas y el ayu-no y el silencio de 40 días en el Tíbet.

Sentí el dolor de ver a los niños so-breviviendo en una alcantarilla pesti-lente, el dolor de ver a muchos niños a quienes les rociaban gasolina para que-marlos vivos o les disparaban a que-marropa, el dolor de estar atrapado en una corriente poderosa de agua negra

en una alcantarilla, sujetando con to-das las fuerzas a dos pequeños, y tener que elegir soltar a uno para no morir los tres. Y sentí el dolor de ver morir a

una niña inocente de la calle aplastada por un camión cuan-do iba a recoger la caja vacía de una muñeca que estaba ti-rada en la calle en la Navidad de 1973.

Si yo hubiera dejado que mi mente guardara durante mu-cho tiempo estos dolores en mi corazón y muchos otros que he sentido a través de mi vida, ellos se hubieran convertido en un gran sufrimiento y me hubieran generado, probable-mente, una profunda depresión.

Por eso insisto tanto en la importancia de experimentar la vida desde el estado de conciencia del ser, que genera la fuerza para actuar desde el amor y no desde el temor, el es-tado de la inconsciencia donde el sufrimiento es amo y señor.

Contrario a esto, las personas le tienen miedo al dolor y lo ven como su gran enemigo, tratan de ignorarlo o se resis-ten a él sin darse cuenta de que ahí es donde se vuelve más poderoso y se transforma en sufrimiento.

Existe una gran diferencia entre el dolor y el sufrimiento. El dolor es causado por múltiples circunstancias (biológicas, físicas, sociales, culturales, religiosas, etc.) y sin importar de qué tipo sean, simplemente está ahí. El sufrimiento es un hecho estrictamente mental, es la interpretación que hace tu mente del dolor que se está padeciendo. Es el efecto, nunca la causa.

Si trotas rápidamente, sientes que tu corazón late muy fuerte. Si repentinamente sientes dolor en el pecho, tu cuer-po te está enviando una señal de alerta para que pares o dis-minuyas la intensidad del ejercicio. Es un aviso preventivo natural de tu cuerpo. Si haces caso omiso de este dolor, pro-bablemente, tendrás un problema mayor que puede ser des-de un simple mareo o desmayo hasta un infarto. Estos avi-sos pueden ser interpretados de acuerdo con la percepción que tengas en ese momento. Es decir, puedes sentir que te vas a morir y angustiarte profundamente, intensificando así

el dolor, o puedes elegir respirar, tran-quilizarte y pensar que todo va a vol-ver a la normalidad. En ti está el poder de la elección.

No tengas miedo a experimentar el dolor, ve más allá de él, a su raíz, y te

podrás dar cuenta de que ese dolor, cuando estás inconscien-te, es como un despertador que se activa para que enfren-tes con conciencia tu realidad, venzas el miedo y cambies la forma como estás actuando.

JAIME JARAMILLO“PAPÁ JAIME”

[email protected]

La enseñanza del dolor

Si hubiera dejado que mi menteguardara estos dolores en mi corazón, ellos se habrían

convertido en un gran sufrimiento.

Opinión


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