Este trabajo esta dedicado a todas aquellas personas que tienen cualidades de lder y que en el futuro deseen maneja una empresa exitosa, en su momento y en el transcurrir del tiempo

DEDICATORIAEste trabajo esta dedicado a todas aquellas personas que tienen cualidades de lder y que en el futuro deseen maneja una empresa exitosa, en su momento y en el transcurrir del tiempo.

INTRODUCCINPorqu quiebran las empresas? Por problemas financieros de marketing, de produccin o de recursos humanos? Cul es su mayor carencia? Una sola palabra contestara dichas interrogantes: LIDERAZGO.Liderazgo, es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, es la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales.En resumen este material contiene:Captulo I: Liderazgo es el alumbramiento del objetivo del lder, porque son personas que se internan en territorios inexplorados.Captulo II: El origen del Kaizen, significa mejoramiento, en trminos de liderazgo es fortalecer la unin en equipo, aumentar la motivacin o reforzar las habilidades.Captulo III Quines sern los lderes del maana?En estos ltimos tiempos el rol de los lderes son muy importantes, porque depende de ellos que la empresa tenga xito y por eso queremos en estos tiempos un lder que desarrolle sus cualidades.

Captulo ILIDERAZGOEs la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales.Los lderes son pioneros. Son personas que se internan en territorios inexplorados. Nos guan hacia destinos a menudo desconocidos. La nica razn para tener lderes es que nos impulsan hacia delante, nos conducen a algn sitio y se afanan por introducir nuevos enfoques e ideas en una organizacin, buscan desarrollar nuevas tcticas para problemas antiguos, y revelar hechos con el objeto de hallar nuevas alternativas.En el Per, el asunto del liderazgo empieza a adquirir relevancia.David Fishman, vicerrector administrativo de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, enfatiza la necesidad del liderazgo en el gerente general de cualquier empresa. Esta persona debe poseer, ante todo una visin definida de hacia dnde desea encaminar a su compaa. Adems, y esto es muy importante tiene que ser capaz de inspirar confianza en sus empleados de tal manera que ellos acojan esa visin.Ahora en todo el mundo se busca un modelo nuevo para el liderazgo para poder tener un paradigma actual y futuro. 1.1. CUALIDADES DEL LIDERAZGOEsta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislando las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las caractersticas ms frecuentes de un buen lder son:1.1.1. HonestidadEl lder debe tener compostura, decencia, moderacin ante una organizacin. 1.1.2. VeracidadEl lder debe mostrar una calidad veraz, que usa y profesa siempre la verdad ante todo.1.1.3. ImparcialidadEl lder siempre da prevencin a favor o en contra de sus empleados.1.1.4. ValorEl lder posee una cualidad moral que mueve a cometer arriesgados objetivos, sin miedo a los riesgos que pueda tener.1.1.5. PerseveranciaEl lder anda con firmeza y constancia en los propsitos y resoluciones que se pueda dar en una empresa.Todas estas caractersticas se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico ya que la teora de la cualidad caracteriza implica que el grado el cual un lder posee determina la eficiencia.

2.1. ESTILO DE LIDERAZGOEstudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippit y Ralphk White enfocaron su atencin a los estilos del liderazgo o ellos identificaron tres estilos bsicos.2.1.1. Lder AutocrticoCentraliza la autoridad, dicta los trminos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participacin de los empleados.2.1.2. Lder DemocrticoInvolucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad, proporciona la participacin para decidir cules sern las metas y mtodos de trabajo y usa la retroalimentacin para dirigir a los empleados.2.1.3. Lder Laissez FaireDeja a sus empleados en total libertad para tomar decisiones y elegir sus mtodos de trabajo.Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que tratan de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad.Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de las situaciones.El estilo del liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder.

3.1. LDERES QUE DESARROLLAN LDERESQuieren tener un sucesor, se enfocan en las fortalezas, tratan a los lderes como iguales, en busca de impacto, entregan el poder, invierten tiempo en los dems, crecen por multiplicacin e influyen en personas mucho ms all de dicho alcance, logran la confianza en s mismo y lo proyectan hacia los dems, son concientes de las propias fortalezas y limitaciones.

Captulo IIEL ORIGEN DEL KAIZENEs posible que no hayan escuchado la palabra Kaizen, pero si habrn odo acerca de la administracin de la calidad total y quiz le sean familiares las actividades relacionadas con esta herramienta.Kaizen (la palabra combina las palabras japonesas KHI, que significa cambio y ZEN que significa bueno), se traduce como mejoramiento, se trata de un concepto japons, una filosofa, aunque sumamente adaptable a la occidentalizacin que genera, en consecuencia, una cultura muy influyente que fusiona la primaca y los beneficios del trabajo en equipo.Segn el Kaizen lo que pretende obtener, es el producto perfecto, nunca ser alcanzable: Siempre habr otro da u otra persona para hallar un mejoramiento, por esta razn los resultados se conocen como cuotas o estndares, en vez de objetivo de acuerdo con W. Edwards Deming, creador norteamericano de algunos procesos Kaizen, una vez que se ha logrado un objetivo puede haber tendencia a moderar el esfuerzo: un estndar, por otra parte, motivo esfuerzo para batirlo, estableciendo, en consecuencia, un nuevo estndar y un nuevo umbral.El Kaizen es una filosofa, una actitud, una forma de pensar y de comportarse.

2.1 Principios del Kaizen2.1.1. El Enfoque en el ClienteEl enfoque primario del Kaizen se encuentra en la calidad del producto, pero el propsito ltimo es la mayor satisfaccin del cliente; en consecuencia, los beneficiarios finales de los instrumentos del Kaizen y sus principios son los clientes.

2.2.2. Hacer Mejoramiento en Forma ContinuaCuando terminamos una tarea exitosamente, est en nuestra naturaleza al concentrar nuestra atencin en algo nuevo, un logro no constituye el fin de una tarea sino simplemente terminar un paso antes del prximo.En forma ocasional, es proceso de revisar y mejorar conciente y concienzudamente un producto genera una innovacin absoluta de clase mundial.2.1.3. Reconocer los Problemas Abiertamente Al estimular una cultura de no culpabilidad, los empleados en las compaas Kaizen se sienten capaces de admitir los errores, sealar las debilidades del proceso y solicitar ayuda.Esta apertura se considera una fortaleza, ya que posibilita que los problemas sean abordados y resueltos muy rpidamente y que se aprovechen las oportunidades de igual manera con prontitud.2.1.4. Promover la Apertura El conocimiento constituye el poder personal en las primeras compaas; en las ltimas, el conocimiento compartido y los canales de comunicacin que lo apoyan son la fuente de mayor eficiencia corporativa.2.1.5. Crear Equipos de TrabajoLos equipos constituyen los ladrillos de la estructura corporativa dentro de las organizaciones Kaizen. Los empleados individuales proporcionan al equipo al cual pertenecen una reputacin de eficiencia, desempeo y mejoramiento; el equipo suministra a sus miembros rango, estatus e identidad y, en un intercambio bilateral de reconocimientos, los equipos y sus lderes se sirven entre s para lograr xito personal y recompensa.2.1.6. Manejar Proyectos a travs de Equipos InterfuncionalesEn las organizaciones Kaizen aquellas influencias por esta filosofa, se requiere que los proyectos se planeen y ejecuten utilizando recursos interdepartamentales e inter funcionales, e incluso recursos externos a la compaa.2.1.7. Estimular los Procesos Apropiados de RelacionesLos lderes de equipo cuya responsabilidad consiste en asegurar que los procesos de relaciones y protocolos sean mejores.Los supervisores occidentales que se han vinculado a compaas Kaizen, se han visto sorprendidos por la gran cantidad de tiempo que se invierte en la formacin de habilidades de relaciones con los lderes de los equipos; adems al asegurar que los procesos sean slidos y firmes y que las relaciones se diseen para estimular la realizacin del empleado, la inversin de la compaa se ver retribuida por el compromiso y la lealtad del empleado. 3.1 HABILIDADES DEL LIDERAZGO EN EQUIPOS KAIZENUn lder de equipos Kaizen ser fundamentalmente un formador, un comunicador, un entrenador, un motivador y un recurso que su equipo puede utilizar a su favor para interceder ante la gerencia.Un lder de equipo se interesar fundamentalmente en ver como funciona su grupo de trabajo, cuando la calidad en los resultados de un individuo no satisface los estndares o cuando el desempeo general del equipo cae en comparacin con el desempeo de equipos similares, el lder traer cuidadosamente hacia atrs para encontrar la causa primaria. Si la falla para satisfacer un estndar se debe a un problema en la vida privada de un empleado.Incluso si la respuesta concierne slo a un individuo del equipo, el lder podra involucrar a todo el grupo de trabajo para identificar la mejor solucin. Este enfoque subraya la naturaleza de familia de un equipo, y as ninguno de sus miembros se quedar sin tomar parte ni depender solamente de sus propios mecanismos para salir adelante con los problemas que surjan.Las habilidades de un lder tienen que ajustarse a un rol centrado en los seres humanos y en su descripcin de cargos, lo que reflejar el enfoque del liderazgo Kaizen orientado a los procesos.En otras palabras, un lder de equipo Kaizen concentrar su atencin fundamentalmente en la gente y, en segunda instancia, en los resultados, en gran medida, caso.

Captulo IIIROLES DE LOS LDERES DEL MAANALos roles de un lder podramos expresarlos de la siguiente manera: Cuando un empleado no sabe hacer COMUNQUELE. Cuando un empleado no sabe como hacerlo ENTRNELO. Cuando un empleado no desea hacer una tarea MOTVELO. Cuando un empleado sabe que hacer, es competente y esta motivado para hacerlo proporcinele EXPOWERMENT. Cuando un empleado ha hecho y ha cumplido o superado sus estndares RECOMPNSELO.1. COMUNICACIN Los lderes cumplen la funcin de vigas de la comunicacin, funcin de vital importancia para su libre flujo; sin adems responsables de generar, recibir, interpretar, presentar, canalizar y administrar los canales de informacin y comunicacin hacia y desde sus respectivos equipos de trabajo. La comunicacin que se comparte de forma abierta con la fuente de eficiencia del equipo y de la compaa, por esta razn se busca y se difunde en doble va: la retroalimentacin constituye una parte inseparable de la comunicacin interpersonal e interequipos. Debemos hacer nfasis en la naturaleza crtica del rol de la comunicacin, pues nadie esta extento de que se haga una evaluacin, tanto a su capacidad para comunicar en forma apropiada como a la informacin que se trasmite. Este rol, recalca las capacidades psicolgicas, con las que debe contar un lder para funcionar de manera efectiva en una comunidad abierta y basada en equipos. El punto que pretendemos abordar es que los mismos lderes, aunque responsables de inculcar y mejorar el desarrollo en su gente es muy probable que lleguen a necesitar justamente la misma por parte de sus propios lderes. As mismo, necesitan informacin, es decir informacin clara y oportuna; y entrenamiento.

2. ENTRENAMIENTOEl entrenamiento para el liderazgo que presupone estos cambios culturales y de procesos es absolutamente vital, en consecuencia, el enorme esfuerzo para desarrollar las competencias en compaas Kaizen. No obstante, el entrenamiento no es solo para los lderes: debe ser para todos. 3. MOTIVACIN Es sabido por todos que la gente sale a trabajar por varias razones, sus expectativas difieran y los distintos aspectos del trabajo y sus retribuciones motivan a las personas en forma diversa. Al menos los empleados saben que en el trabajo haba oportunidades repetidas de satisfacer dos necesidades, la satisfaccin del ego y la autorrealizacin. Estos son los mayores impulsores de la motivacin en el trabajo; teniendo que motivacin consiste en influir en la conducta de las personas, basndose en el conocimiento. Las compaas Kaizen en Japn han reconocido que tan poderosos motivadores pueden ser los instrumentos y principios Kaizen. Estas compaas estn comenzando a dar mayor relevancia y a adoptar el trabajo de nuestros propios tericos de la motivacin a fin de incrementar la fuerza que ya han desarrollado. En consecuencia lo que esta sucediendo en este momento en las organizaciones Kaizen japonesas es lo que se ha propugnado durante aos en occidente: una fusin de las filosofas orientales y occidentales para crear un ambiente que motive a los equipos y a los individuos en niveles psicolgicos bastante profundos.

4. EMPOWERMENT La nica fuente de motivacin es el empowerment: es la seal de que un empleador respeta y confa en sus empleados y est dispuesto a permitirles hacer uso del entrenamiento y desarrollo invertidos en ellos. Esto significa que cada empleado y equipo debe suministrrseles un campo definido de libertad funcional dentro del cual ellos puedan ejercer su respectivo conocimiento y habilidades, es decir darles poder.

5. RECOMPENSAS Se determina, por el desempeo del equipo, la cantidad de ideas aportadas por parte del equipo el sistema de sugerencia, la participacin con los crculos Kaizen, la cantidad y calidad de producciones de equipo; etc.; la base en todos los casos, es medir los resultados individuales y de equipo con respecto a los estndares y cuotas establecidas. Las recompensas en las compaas japonesas, estaba relacionada en el tiempo de prestacin de servicios. Esta situacin esta cambiando; en el Japn, por motivaciones como del rendimiento pago, tales como bonos, vacaciones prolongadas y das libres (lo cual cada vez tiene mayor aceptacin).

3.1 xito del Trabajo en EquipoUn equipo de individuos brillantes a menudo puede ser menos efectivos que un equipo brillante de individuos, no es suficiente con reunir las mejores mentes de la organizacin Se sugiere asignar a los miembros del equipo las siguientes actividades para que ste las maneje, si desea su propia efectividad:a) Informar: Compilar datos e informacin de fuentes y ensearles al equipo, como base a partir de lo cual se pueden plantear las prximas acciones.b) Innovar: Crear nuevas ideas y pensar en formas novedosas para mejorar los procesos y productos existentes.c) Promover: Vender nuevas ideas a quienes toman las decisiones e identificar los recursos requeridos para hacer realidad la visin.d) Desarrollar: Exponer un concepto inicial a un riguroso anlisis y a las unidades concretas del mercado hoy.e) Organizar: Utilizar los recursos identificados en una estructura planeada y administrada, a fin de asegurar que las ideas funcionen en el mercado. Esto implica fijar fechas lmite y establecer benchmorks de desempeo de tal manera que se monitoree y mida el proceso.f) Producir: Cumplir metas.

g) Inspeccionar: Asegurarse de que se cumplan los indicadores clave de desempeo (estndares de calidad, costos, cuotas de produccin, salud, seguridad laboral y mejoramientos).h) Mantener: Asegurarse de que la estructura de equipo y de tareas contine apoyando la mxima eficiencia. Esto implica mantenimiento de servicios de apoyo, estndares personales, valores corporativos y el cdigo tico que rige el comportamiento dentro del equipo y en el trabajo.i) Articular: Es la funcin primaria del lder: coordinar a todos los miembros del equipo y asegurar la mxima cooperacin e intercambio de ideas, informes, experiencias y recursos materiales.

CONCLUSIN Las caractersticas que un lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas. A los lderes del siglo XXI se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma. Estudios universitarios. Capacidad de comunicacin. Son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lderes exitosos y competitivos.

SUGERENCIAS1. Innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio.2. Debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos. 3. Su toma de decisiones sea gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual.4. Debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo.

BIBLIOGRAFIA1. Barnes, Tony, Como lograr un Liderazgo Exitoso. Editorial Lily Solano, Colombia 1999.2. Bennis, W. y B. Nanus. Lderes Las Cuatro Claves del Liderazgo Eficaz. Norma. Colombia 1995.3. Harrinson, Ower. El Espritu del Liderazgo. Editorial Edgar Estrada Murga, Mxico 2001.4. Lussier, Robert N. Teora, Aplicacin y Desarrollo de Habilidades. Editorial Edgar Estrada Murga, Mxico 2001.

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