Monitoreo estratégico en organizaciones de promoción del desarrollo

Monitoreo estratégicoen organizaciones de promoción del desarrolloUna aplicación práctica del Balanced Scorecard

Walter Melgar Paz

2013

© Escuela para el Desarrollo SdF PPM – SPD. Perú

Sistema de Facilitación PPM – SPD. PerúJosé Faustino Sánchez Carrión 790. Lima 17.Telf. 462 3063E-mail: [email protected]; [email protected]: www.escuela.org.pe

Primera edición. Lima, julio del 2013. 500 ejemplares.

Se complementa con CD: Tutorial y Cuadro de Mando Integral para realizar el monitoreo estratégico

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2013-09727 ISBN: 978-612-45211-7-1

Corrección de estilo y cuidado de la edición: Annie OrdóñezDiagramación y arte de carátula: Carmen Inga

Impreso por Ediciones Nova Print S.A.C.Av. Ignacio Merino 1546. Lince.Lima. Perú

PRESENTACIÓN 7

I. CONTEXTOS ORGANIZACIONALES Y APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD 11

1.1 Los planes estratégicos de las organizaciones de promoción del desarrollo 11

1.2 Las prácticas de monitoreo 16

1.3 Las capacidades de aprendizaje organizacional 18

1.4 Supuestos para el uso del Balanced Scorecard 20

1.5 El Balanced Scorecard y las ventajas que ofrece para la gestión de los planes estratégicos 26

II. EL MAPA ESTRATÉGICO: VISUALIZANDO LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN 33

2.1 Las dimensiones para el diseño del “mapa estratégico” 33

2.2 Los beneficios que queremos lograr frente a nuestros clientes 37

2.3 Aprendizaje y crecimiento organizacional 42

2.4 La sustentabilidad financiera 44

2.5 Vista panorámica de la “estrategia” de la organización 45

III. EL CUADRO DE MANDO Y EL MONITOREO ESTRATÉGICO 53

3.1 La matriz de diseño del sistema de monitoreo 53

3.2 Los indicadores claves de los objetivos estratégicos 54

Contenido

Walter Melgar Paz6

3.3 Definición de los parámetros de control: el semáforo 62

3.4 Los inductores y las iniciativas estratégicas 64

3.5 Soporte para la gestión de la información 66

EPÍLOGO 73

BIBLIOGRAFÍA 75

ANEXO: Relación de participantes en los talleres de Balanced Scorecard organizados por Escuela para el Desarrollo. 2009 77

A partir de los años noventa, el Balanced Scorecard (BSC) —también conocido como Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral— se ha instalado en el mundo de los negocios como una metodología eficaz para medir su desempeño, siendo el mapa estratégico una de sus propuestas más interesantes en tanto que herramienta de representación gráfica de la estrategia de desarrollo de la orga-nización.

Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura de interrelación de factores y sirven para ilustrar cómo interactúan cuatro dimensiones propias de la gestión estraté-gica de una organización: los resultados financieros, la orientación hacia los clien-tes, los procesos internos de producción y los activos intangibles.

Alinear los objetivos de estas cuatro dimensiones resulta de gran utilidad para la creación de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez crea-dos, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación y movi-lización en torno al logro de la estrategia de la organización, así como elementos orientadores para el diseño de un sistema de monitoreo de dichos objetivos para un período determinado.

Por otro lado, el cuadro de mando (matriz de monitoreo que se desprende del mapa estratégico) incorpora y articula dos tipos de indicadores en un solo razona-miento y representación visual: i) indicadores que dan cuenta del cambio que se propone la organización; y ii) indicadores que dan cuenta de la acción necesaria y clave para generar el cambio (inductores). A ello le agrega una amigable forma de visualizar el progreso y los nudos críticos de nuestro sistema de indicadores y metas estratégicas: el semáforo.

El material que tienen en sus manos, es un esfuerzo de adaptación metodológica y aplicación práctica del BSC a las organizaciones de promoción del desarrollo

Presentación

Walter Melgar Paz8

(OPD), así como del uso de sus diversas herramientas para la gestión estratégica de la organización, teniendo como elemento de referencia al plan estratégico institucional.

Su lectura supone un acercamiento previo a las fuentes bibliográficas sobre las cuales se sustenta (nos referimos especialmente a los trabajos de Robert S. Kaplan y David P. Norton1) y se recrea con casos y ejemplos propios de las organizaciones con las que hemos participado tanto en la facilitación de talleres de capacitación —como parte de los servicios de Escuela para el Desarrollo—, como en las consul-torías para la construcción de sistemas de planificación, monitoreo y evaluación de diversas OPD.

En una primera parte, presentamos una discusión sobre la planificación estraté-gica, los sistemas de monitoreo y las características de las OPD en tanto orga-nizaciones que aprenden, como escenario de experimentación del BSC. En la segunda parte introducimos el enfoque general de la propuesta y desarrolla-mos una de las primeras contribuciones a los sistemas de planificación y gestión de organizaciones: los mapas estratégicos. En la tercera parte se desarrolla el sistema de monitoreo estratégico —que se corresponde con un plan de igual jerarquía y naturaleza— mediante el desarrollo del cuadro de mando y sus diver-sos componentes para la gestión de la información. Finalmente se presenta, a manera de epílogo, una serie de reflexiones finales sobre sus alcances y retos en los contextos culturales y organizativos de nuestras instituciones que trabajan en la promoción del desarrollo.

Acompaña a este ejemplar un CD en el que hemos desarrollado una base de datos de nivel básico para la administración de la información (planificación y monito-reo) de los objetivos e indicadores del plan institucional, organizado en las cuatro dimensiones que propone el BSC adaptadas a OPDs (beneficiarios, procesos inter-nos, desarrollo y crecimiento organizacional, gestión financiera).

La producción de este módulo se dio en el marco del taller de capacitación con las contrapartes de la ex-EED en el Perú (hoy Pan para el Mundo-Servicio Protestante para el Desarrollo), cuya realización fue encargada a Escuela para el Desarrollo. Entre los meses de febrero y julio del 2009, un total de 26 directores, directoras y/o encargados de las unidades de planificación de 15 organizaciones, se reunie-ron en tres talleres de tres días cada uno para discutir la propuesta del BSC de cara a la naturaleza y las demandas propias de sus organizaciones. Una primera siste-matización de esta experiencia colaborativa fue elaborada con la participación de

1 Véase: KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Score-card). Gestión 2000. Barcelona, 1997; y KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas estraté-gicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Gestión 2000. Barcelona, 2004.

Monitoreo estratégico en organizaciones de promoción del desarrollo 9

Enrique Quedena, bajo el título de “Gestión Estratégica en las Organizaciones de Promoción del Desarrollo. Una aplicación práctica del Balanced Scorecard con las contrapartes de EED en el Perú”.

Agradecemos a todas y todos los miembros directivos de las organizaciones que participaron de los talleres por sus valiosos aportes, así como la colaboración brin-dada por Escuela para el Desarrollo. A Pan Para el Mundo-Servicio Protestante para el Desarrollo, al Sistema de Facilitación PPM-SPD Perú, y en especial a Jaime Vela, por la confianza depositada en la realización de este producto.

Emprender la aplicación de un nuevo concepto o de una nueva herramienta en la gestión de nuestras organizaciones no es un asunto mecánico, ni resuelve los problemas de manera inmediata, automática o mágica. De igual forma, el éxito en su aplicación no solo depende del dominio o entrenamiento que tengamos sobre dicha herramienta, sino que demanda condiciones propicias del entorno en el cual se va a desenvolver.

Una de las tareas que debemos enfrentar, es observar nuestras organizaciones y establecer con claridad las condiciones o el ambiente existente, con la finalidad de detectar aquellos campos que se hace necesario adecuar para que las herra-mientas se desplieguen brindando sus máximos beneficios.

El BSC no escapa a esta situación. Al ser una herramienta de monitoreo estratégico, asegurar su utilidad exige determinadas características en las organizaciones. Por lo tanto, vamos a revisar brevemente tres dimensiones propias de las OPD, poniendo énfasis en los puntos críticos sobre los que deberíamos reflexionar y actuar.

1.1 Los planes estratégicos de las organizaciones de promoción del desarrollo

A principios de los años noventa se dio inicio a la introducción y adopción del método de planificación estratégica en las OPD de nuestro país.

Han pasado más de 20 años, así que muchos de sus conceptos y técnicas se encuen-tran ampliamente difundidos en nuestro medio, la mayoría de los organismos de la cooperación privada los recomiendan y podríamos afirmar que existen pocas organizaciones que no hayan aplicado la propuesta metodológica y no cuenten con su respectivo plan estratégico institucional.

I.Contextos organizacionales

y aplicación del balanced scorecard

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Ello ha permitido que las organizaciones construyan y afirmen el concepto de misión que asumen y cumplen en la sociedad, así como un mejor posicionamiento y especialización de sus servicios y productos; también ha contribuido con recur-sos metodológicos al análisis de los contextos y a su enfrentamiento en escenarios que se presentaron con alto grado de incertidumbre; permitió articular sus pro-puestas metodológicas, así como —en el mejor de los casos— identificar campos de innovación. Finalmente, las OPD encontraron una herramienta de articulación analítica del propósito organizacional como parte de las dinámicas espaciales en las que se situaban sus intervenciones.

Este desarrollo se corresponde con los aportes y logros significativos que alcan-zaron las OPD en importantes coyunturas políticas de la sociedad peruana, en contraste con las contribuciones de los proyectos específicos que promueven y sus efectos sobre la calidad de vida de la población.2

Sin embargo, también es cierto que en estos últimos años se advierte una suerte de debilitamiento de las organizaciones en la práctica de la planificación estra-tégica y en la producción de su razón de ser: concebir y establecer la estrategia para un período determinado, de cara al mandato imperativo en que se constituye su misión.

Quisiéramos comentar al menos tres aspectos referidos al estado de la planifica-ción estratégica en las OPD:

n Sobre el carácter y significado de la planificación estratégica

Una primera percepción es que estaríamos transitando de una situación en la que los procesos de planificación estratégica —independientemente del grado de dominio del método— se constituían en un momento y espacio para la exposición de concepciones, el debate político y la construcción creativa de rutas de acción, a otra (situación) en que más bien se trata de cumplir con un trámite, con el requerimiento de alguna agencia, o —en el mejor de los casos— con una rutina propia de la organización, perdiendo de esta forma el sentido, el carácter y la riqueza del proceso.

Algunas manifestaciones:

• El reemplazo del proceso de planificación por el de elaboración del docu-mento-plan; con una tendencia a la reducción del tiempo destinado a los

2. Diversas contribuciones en la lucha contra la corrupción y por la descentralización, la abogacía por los derechos humanos y derechos de la mujer, los derechos al territorio de las comunidades indígenas, son examinadas en El desarrollo pendiente. Las ONG peruanas en los procesos de cambio.


“talleres de planificación”. De hecho, los procesos de preparación de la información clave y las discusiones previas que se desarrollaban a lo largo de algunas semanas, han sido abreviados y se llevan a cabo en reuniones de dos o tres días.

• La actualización de los planes se lleva a cabo sin haber realizado un balance del grado de éxito de la estrategia y el logro de los objetivos en el período que culmina, siendo una de las razones de ello el hecho de no contar con referen-tes y herramientas (indicadores, instrumentos de registro, información siste-mática, etc.) a partir de los cuales establecer apreciaciones objetivas sobre los factores que deben tomarse en cuenta en la fase siguiente.

• El análisis de procesos, sus dinámicas y tendencias, es abordado de manera superficial y casi siempre sin sustentarse en una información que confiera consistencia a las proposiciones e hipótesis que se plantean en la fase de diagnóstico estratégico.

• En consecuencia, la definición de los horizontes temporales de los planes se lleva a cabo en función de criterios administrativo-financieros, antes que como consecuencia del análisis de los escenarios futuros probables (en los ámbitos regionales o nacionales en los que están inmersas las organizaciones).

• El predominio de un cumplimiento (muchas veces de manera mecánica) de los pasos y secuencias del método, antes que de la atención y despliegue de energías en la producción de información y pensamiento estratégico para la toma de decisiones; es decir, la formalidad de los procedimientos suele ganar terreno a las dinámicas de construcción de conceptos para la acción.

Estas y otras características de los actuales procesos de planificación, abonan en contra del tratamiento y análisis de la información de los procesos internos y del contexto inmediato, de sus tendencias y de los escenarios en los que se proyectan, así como de la consecuente construcción de la estrategia de la organización.

n Sobre la formulación de la estrategia

Y es que la estrategia es un concepto complejo relativo a la forma en que la organización debe insertarse en los procesos en curso (contexto externo), con la finalidad de cambiar la realidad y lograr así su objetivo (misión). Su construcción demanda cientos de datos, que en un esfuerzo de síntesis creativa da origen al curso de acción necesario para avanzar hacia el éxito. La estrategia demanda, por lo tanto, el dominio de estructuras formales de pensamiento, pero también una gran capacidad de moverse en los terrenos de la intuición.

Ahora bien, el hecho de que los planes no expresen con claridad la estrategia de la organización, no se debe principalmente a la deficiencia del método de planificación utilizado, sino a las limitaciones de los propios integrantes de la organización para

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pensar estratégicamente y para sintetizar un alto grado de complejidad de compo-nentes en un solo concepto, y a la vez construir una propuesta que sea fácil comunicar.

Y es que, conceptos que en su momento aparecieron como novedosos, terminan anquilosándose como resultado del imperio de la rutina y el activismo, o cediendo a las exigencias y prioridades marcadas por el acceso a las fuentes de financia-miento. Algunos ejemplos de estas ideas, que emergieron desafiantes y que cum-plieron un importante rol en los procesos de transformación social e institucional en los contextos locales donde operan las OPD, son:

• La mancomunidad como espacio de articulación de dinámicas y decisiones orientadas al desarrollo territorial.

• El posicionamiento en la cadena de valor, como mecanismo para maximizar beneficios y como forma de potenciar determinado sector de productores en una región.

• El reforzamiento de la valoración social de la acreditación, como estrategia de expansión de una entidad de formación no académica de profesionales de la promoción del desarrollo.

• La articulación de iniciativas económicas en torno al desarrollo del circuito gastronómico en determinado valle del sur del Perú.

Además, para su operación y evaluación, estas construcciones exigen mayor grado de definición de los conceptos que contienen y de sus manifestaciones empíricas: ¿cómo damos cuenta de la “articulación” y del “desarrollo del circuito”?; ¿qué significa y cómo se evidencia “el reforzamiento de la valoración social”?; ¿cómo demostramos que el “desarrollo económico local” que ha sido logrado, se debe precisamente a la “conformación de la mancomunidad”?

Por lo tanto, un buen sistema de gestión de la información estratégica (basado en conceptos, indicadores y evidencias) no tendría mucho sentido si aquello que va a ser objeto de observación y seguimiento adolece de deficiencias en su conceptua-lización, definición y formulación.

n Sobre la naturaleza de los objetivos que se formulan y sus relaciones

Por lo general, los planes estratégicos consignan entre 4 a 7 objetivos estratégi-cos, que cumplen la función de desglosar la estrategia.

Si bien estos objetivos suelen estar enfocados a los cambios que esperamos pro-piciar —y obtener— en los diferentes ámbitos y “beneficiarios” de nuestra inter-vención, no solemos desglosar analíticamente los procesos que tenemos que des-plegar, ni las competencias organizacionales que tenemos que adquirir o expandir para poder enfrentarlos de manera efectiva.


En la elaboración de la estructura de los objetivos estratégicos, reservamos el último lugar para el tema genérico “desarrollo interno”, no abundamos en su definición y contenido en los talleres desarrollados, y finalmente pasa al olvido. En algunos casos —como el de las contrapartes del ex-EED— se cuenta con un instrumento complementario denominado generalmente Plan de desarrollo orga-nizativo y/o de fortalecimiento institucional, que organiza algunas de las tareas de gestión del desarrollo interno.

Ahora bien, estos objetivos estratégicos sirven para determinar y organizar la dimensión operativa del trabajo de la organización, por lo que encabezan a otros dos o tres de menor jerarquía y configuran una estructura de dimensiones articu-ladas (variables co-relacionadas en un modelo de intervención), ya sea de manera lineal o reflejando relaciones más complejas.

GRÁFICO N° 1Tipo de relaciones entre varios componentes en el análisis de los objetivos estratégicos

Lo cierto es que en muchas oportunidades, estas estructuras no responden a la proyección de lo que se requiere para modificar la realidad, sino que se reprodu-cen las formas en que los equipos se encuentran organizados de antemano. Por lo tanto, la estructura de los objetivos de un “nuevo período” termina sirviendo solo para consagrar las formas tradicionales de funcionar que tiene determinada organización.

Relación lineal Relación multidireccional

Misión

Misión

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1.2 Las prácticas de monitoreo

En una última publicación, y a propósito de dar cuenta de las contribuciones de las OPD contrapartes del ex-EED en el Perú al incremento de la producción de las familias campesinas y de los productores agrícolas de pequeña escala, concluía-mos que siendo cierto que se ha logrado realizar contribuciones significativas (y que probablemente sin su concurso no hubiesen tenido lugar), resulta difícil dar cuenta de ello a través de información sistematizada sobre los principales indica-dores de impacto.3

Esta situación nos llevó a indagar sobre las formas de funcionamiento de los siste-mas de monitoreo, y encontramos la siguiente situación:

i. Las organizaciones no cuentan con un sistema de gestión de la información de variables relevantes, estratégicas para el logro de su misión. Lo que pre-domina es el manejo fragmentado y compartimentarizado de los datos, en función de los proyectos a los que adscriben los equipos operativos, con el agravante de que cada uno de ellos suele exigir sus propias particularidades en la forma y manejo de la información. Ello torna difícil el acceso a cifras agregadas y en series de tiempo para una misma unidad de análisis (espacio territorial, producto, fenómeno social, etc.). La forma habitual en que se resuelve la producción de información compleja, es mediante las “sistemati-zaciones” —substituyendo así su rol de reflexión y construcción colectiva de aprendizajes sobre las prácticas— o como parte de las “evaluaciones” exter-nas o de impacto, llevadas a cabo al finalizar los proyectos.

ii. Al predominio del “proyecto”, se suma la preocupación por el cumplimiento de actividades, coberturas y ejecución presupuestal, antes que por poner la atención en los procesos de transformación que se generan en los entornos en los que se interviene. El correlato de ello es la abundancia de mecanismos y herramientas de “control” de las operaciones, antes que de sistemas de observación de las dinámicas de cambio de la realidad. Los sistemas de moni-toreo, así concebidos e instalados, sirven para dar cuenta de lo que se “hace”, antes de lo que se “logra”.

iii. A pesar de que la gestión de la información es un asunto estratégico para el desarrollo de una organización, ésta no es percibida ni atendida desde esa perspectiva por sus dirigentes. Por lo general, existe cierto grado de divorcio entre el pensamiento estratégico que desarrollan los líderes de la organiza-ción (sobre la base de la información que manejan), y la acción operativa y cotidiana de los equipos, que por el contrario suelen conducirse guiados por un pensamiento de sentido común y rutinario.

3 MELGAR PAZ, Walter y Vidal PINO ZAMBRANO. La gestión de la información en contextos diver-sos y complejos. Sistema de Facilitación EED, Escuela para el Desarrollo. Lima, 2012.


iv. Las exigencias de los proyectos, la presión por el cumplimiento de operaciones, la fragmentación de la intervención y las propias limitaciones de los equipos, lleva a una dirigir una mirada focalizada, reduciendo el potencial reflexivo y de aporte de la experiencia a la propuesta de estrategia y de política al interior de la organización. Uno de los aspectos que resulta afectado por esta práctica es el seguimiento de los contextos y el registro sistemático del comportamiento de las principales variables que han sido identificadas como claves en el análisis de procesos y tendencias, realizado en la fase de diagnóstico estratégico que lleva a cabo la organización en el momento de elaborar su plan estratégico.

v. Al exigir la utilización de sus propios términos en la gestión de los proyectos que financian, las agencias de cooperación abonan estos comportamientos, con el agravante de que no financian plazas ni recursos para el desarrollo de sistemas de gestión de la información. Por parte de las OPD, las urgencias por conseguir recursos financieros para la propia supervivencia de corto plazo relega la necesaria tarea de pensar y construir información y conocimiento para el mediano y largo plazo, asegurando así la vigencia y sostenibilidad de las propias organizaciones y de sus propuestas.

A estos aspectos vinculados al monitoreo de intervenciones externas, se suman las dificultades para gestionar información sobre los procesos internos de desarrollo organizacional. En diversos estudios de línea de base de los planes institucionales de OPD que hemos realizado, indagamos sobre el grado de utilidad de la informa-ción generada por los sistemas PME; los resultados suelen indicar que dicho nivel es bajo y que los campos de la gestión menos favorecidos son:

i. La producción de conceptos, ideas e innovaciones.ii. La producción de documentos que den cuenta de los aprendizajes institucio-

nales (informes, sistematizaciones, publicaciones, etc.).iii. La identificación y anticipación de los problemas en los procesos de trabajo.iv. El seguimiento y balance de coyuntura y de procesos externos.v. La producción de conocimiento organizacional (estudios, sistematizaciones,

jornadas de reflexión).vi. La realización de procesos de planificación organizacional (estratégica y ope-

rativa).

Como se puede apreciar, sigue pendiente el desarrollo de mecanismos útiles de planificación, monitoreo y evaluación que se orienten a atender las dimensiones estratégicas de la gestión organizacional, así como la producción de información clave acerca de las contribuciones en las variables estratégicas, el conocimiento de los principales procesos del contexto, la producción de conceptos para la inter-vención, la generación de innovaciones, la producción de información que sus-tente los argumentos y las contribuciones al desarrollo. Estas son las dimensiones que aseguran la vigencia y sostenibilidad de una OPD, y sobre el desarrollo y for-talecimiento de los cuales se debe incidir.

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1.3 Las capacidades de aprendizaje organizacional

El concepto de organizaciones en aprendizaje surge a finales de los años 80 como respuesta a las exigencias de adaptación a los cambios de los contextos en los que las empresas se encontraban, y frente a la necesidad de adelantarse a probables ocurrencias en sus entornos inciertos, con el objeto de salir airosos de éstas sin abandonar sus principios fundamentales, ni alejarse de su misión.

Al hablar de aprendizaje en las organizaciones, no aludimos a la “capacitación” o al “entrenamiento” que sus integrantes deben asimilar para ser eficientes en sus tareas. Nos referimos a un aprendizaje relacionado con una concepción de organización, con una actitud, pero también con competencias que sus integran-tes deben adquirir, así como con mecanismos y herramientas que los sistemas de gestión deben incorporar en el diseño de la gerencia global de la organización.

Estas cualidades son pertinentes y necesarias para las OPD, en tanto estas últimas se ven enfrentadas a la necesidad de incorporar nuevas miradas, marcos concep-tuales o enfoques sobre el trabajo de promoción del cambio social, como soporte para la generación de innovaciones. Pero, además, para ser capaces de exami-nar los contextos, interpretar sus dinámicas, comprender la racionalidad de los actores que las movilizan, y proyectar posibles desenlaces. Todo ello con el fin de ganar efectividad en el logro de su propósito.

El Diagnóstico de Organizaciones en Aprendizaje de la Diversidad (DOAD) es un instrumento que parte de la propuesta de organizaciones en aprendizaje de Bruce Britton del INTRAC, y que fue re-trabajada por el equipo de Escuela para el Desa-rrollo para su aplicación en las OPD.4

Este modelo se estructura a partir de 8 dimensiones propias de los procesos de aprendizaje en las organizaciones (y 6 evidencias específicas por cada dimensión):

i. la existencia de una cultura organizacional que brinde soporte al aprendizaje de sus miembros;

ii. la capacidad de los propios integrantes de la organización para acumular experiencia interna;

iii. el acceso al aprendizaje externo;iv. el desarrollo de sistemas de comunicación;v. el desarrollo de mecanismos para elaborar conclusiones e identificar las lec-

ciones aprendidas;vi. el desarrollo de una memoria organizacional;

4 MENDOZA GARCÍA, Rosa. ¿Podemos construir en movimiento? Diagnóstico del aprendizaje de la diversidad en ongs peruanas. Serie Cuadernos de Experiencias N° 2. Escuela para el Desarrollo. Lima, 2005.


vii. la capacidad de integrar el aprendizaje en la estrategia y la política institu-cional; y

viii. la habilidad para aplicar lo que se ha aprendido para optimizar la práctica.

El DOA fue desarrollado con 20 OPD contrapartes de Lutheran World Relief, con la finalidad de diseñar las estrategias que permitan generar cambios en la vida organizacional y desplegar fortalezas en tanto que organizaciones en aprendizaje. Posteriormente realizamos algunas aplicaciones complementarias con organiza-ciones que conforman el colectivo internacional Programa de Reforzamiento de la Oferta de Formación de Agentes de Desarrollo Local-Profadel.5

Ambas aplicaciones nos permitieron establecer tendencias en términos de for-talezas y debilidades en tanto que organizaciones que aprenden de sus propios procesos internos y externos, función clave para asegurar el éxito en el logro de la misión de las organizaciones de promoción del desarrollo.

GRAFICO N° 2Campos de fortalezas y debilidades en tanto que organización en aprendizaje

El resultado nos permite plantear como hipótesis de trabajo que las OPD han ido implementando procesos de aprendizaje organizacional basados en la intuición, en las relaciones interpersonales y en mecanismos básicamente informales. Siendo importante, esta situación resulta insuficiente ante las exigencias de los contextos complejos en los que actúan, así como de los compromisos de eficiencia y rendición

5 MELGAR PAZ, Walter. Nivel de desarrollo como organización en aprendizaje de los centros inte-grantes del Profadel. (Documento de trabajo). Escuela para el Desarrollo. Lima, junio del 2008.

IntermedioDebilidadFortaleza

Cultura de soporte al

aprendizajeAcumulación de

experienciaInterna

Aprendizaje de lo externo

Aplicación del aprendizaje

Mecanismos para elaborar conclusiones

Desarrollo de una memoria

organizacional

Sistemas de comunicación

Integración en la estrategia y en la

politica

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de cuentas sobre el uso de los recursos que les encomienda la cooperación internacional y (últimamente) los fondos públicos para la ejecución de proyectos de alivio a la pobreza. Finalmente, resulta incapaz de satisfacer las expectativas de las poblaciones en cuyos nombres se accede a dichos recursos.

En efecto, las principales fortalezas de tales organizaciones radican en la capa-cidad de aprender de situaciones externas y de aplicar estos conocimientos en la práctica. Los márgenes de libertad que existen en las OPD para el “ensayo-error” y la capacidad de adaptación de sus equipos, explican estas cualidades.

Las limitaciones puestas de manifiesto se centran en la capacidad para trasformar tales fortalezas en decisiones y prácticas colectivas que se sustenten en sistemas institucionalizados. Las insuficiencias detectadas en la construcción de la memoria organizacional y en los flujos de comunicación, inciden en la posibilidad de convertir el aprendizaje individual en mecanismos, herramientas, lineamientos y políticas ins-titucionales. La escasa producción de información escrita y sistematizada; los redu-cidos espacios de revisión, análisis, reflexión y proyección de situaciones sobre dicha información; y la tendencia a la acumulación individual del conocimiento, serían características presentes en las organizaciones, sobre las cuales se debe trabajar para mejorar las capacidades de gestión y ganar efectividad en el logro de la misión.

1.4 Supuestos para el uso del Balanced Scorecard

Como ya dijimos, el BSC se establece como herramienta complementaria del proceso de planificación estratégica, orientado a la identificación y selección de dimensiones e indicadores claves para monitorear la marcha de la organización y el logro de su misión.

Ahora bien, vistas estas características de las OPD, resulta prudente señalar que su aplicación descansa en algunos supuestos o condiciones mínimas que deben tenerse en cuenta:

n Que exista un plan estratégico de la organización

De hecho, tal como sostienen sus creadores, el BSC es primordialmente un meca-nismo para la puesta en práctica de una estrategia, y no para la formulación de la misma. Proponen transformar el sentido de la misión y la estrategia en un sistema de información útil para todos los niveles de la organización, que agilice su gestión en un período de tiempo determinado.

Para tal efecto, recupera el sistema de objetivos estratégicos (incluidos los de segundo y hasta los de tercer nivel que éstos generan, independientemente de sus


nomenclaturas)6 y sugiere un análisis de consistencia y complementariedad entre los objetivos dirigidos a los beneficiarios y sus entornos (cambio externo), con aque-llos objetivos de desarrollo organizacional (cambio interno) necesarios para enfren-tar las exigencias y retos que nos hemos planteado como contribución a la transfor-mación de la sociedad o —en todo caso— a la solución de alguno de sus problemas.

Si asumimos que los objetivos estratégicos suelen surgir luego de un proceso de diagnóstico estratégico (conceptualización de la realidad, análisis de procesos y sus dinámicas, proyección de tendencias, construcción de escenarios, identifica-ción de estrategia), y que el BSC se ocupa del diseño de mecanismos para la ges-tión de la estrategia (y no para su formulación), tenemos que aceptar que cabe la posibilidad de que hagamos un buen instrumento de gestión y monitoreo de una estrategia poco eficiente (hacer correctamente lo incorrecto).

En otras palabras, no reemplaza ni subsana de por sí las debilidades o defectos que existan en el análisis, identificación y construcción de la estrategia (y su respec-tivo producto: el plan estratégico) de un equipo humano o de una organización.

n Convencimiento en el equipo (principalmente de dirección) de que es posible, útil y necesario “medir” los objetivos estratégicos y monitorearlos

Existe literatura respecto al planeamiento estratégico en la que se suscriben dos posiciones diferentes (si no opuestas).

Por un lado, hay quienes sostienen que la misión, la estrategia y los objetivos estratégicos son conceptos orientadores de la acción organizacional y, por tanto, cumplen un papel de dirección filosófico-conceptual-política. Y, por otro lado, quienes plantean que estas mismas categorías deben ser expresadas en metas cuantificables y deben ser monitoreadas en su avance y cumplimiento, mediante el enfoque y la metodología que conocemos (indicador, instrumentos de registro, reporte, temporalidad de generación de la información, responsables, utilidad de la información, etc.).

Los autores del BSC se ubican en la segunda perspectiva y afirman que una de las principales razones del escaso margen de cumplimiento de los planes estratégi-cos, radica en que no se gestionan; y no se gestionan porque no hay forma de medir el avance y evaluar los logros respectivos.

6 En la formulación de los planes (y de los proyectos) solemos utilizar diversas nomenclaturas para señalar los objetivos en sus diferentes niveles, según el modelo metodológico, las agencias de cooperación, o el consultor de referencia. En este caso, en un siguiente nivel de jerarquía, des-pués de los objetivos estratégicos se suele presentar los “objetivos específicos”, los “resulta-dos”, las “tácticas”, etc., de acuerdo al gusto y costumbre de quien elabora el plan respectivo.

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En ese sentido, se constituye en una propuesta de gestión del plan estratégico a través del desarrollo de un sistema de monitoreo de los indicadores claves (estratégicos) y el señalamiento anticipado de las medidas, decisiones o inicia-tivas que se deben movilizar para incidir en el cambio de valor de dichos indi-cadores claves.

De manera más específica, se trata de una metodología para traducir la misión y estrategia de una organización en un grupo de indicadores de desempeño que enlazan sus diversas dimensiones y funciones. Y, por lo tanto, que cuentan con indicadores que exhiban las condiciones necesarias y suficientes para constituirse en herramientas eficientes:

• Pertinencia: su construcción debe expresar la naturaleza y definición del con-cepto que tenemos sobre aquella dimensión de la realidad cuyo estado se quiere indicar o describir.

• Viabilidad: debe estar referida a una dimensión de la realidad a la que sea posible acceder mediante información empírica (capturar datos), indepen-dientemente de la laboriosidad del proceso.

• Alcance: debe abarcar el mayor número posible de condiciones o formas en que la dimensión observable se pone de manifiesto.

Pero, sobre todo, supone que la organización (y en especial el equipo de direc-ción) cuente con una cultura, tradición y competencias de gestión de la informa-ción cuantitativa y cualitativa sobre la marcha de los asuntos importantes y, sobre todo, sobre su uso oportuno y efectivo. O, en todo caso, que esté dispuesta (la organización) a realizar esta incursión.7

A todo ello se le debe sumar la asignación de recursos, la definición de responsa-bles y de compensaciones (incentivos), para emprender las tareas que se despren-den de la gestión de la información. Y uno de los principales recursos es el tiempo dedicado para el tratamiento conceptual-analítico de la información, así como el necesario para el desarrollo y control de los instrumentos que son requeridos (incluido el uso de soporte tecnológico).

7 Dos trabajos que indagan sobre la cultura y las artes para enfrentar los sistemas de planifica-ción, monitoreo y evaluación de las organizaciones de promoción del desarrollo son:• MELGAR PAZ, Walter y Samuel MACHACUAY ROMERO. Los pasos perdidos de la planificación.

Escuela para el Desarrollo. Serie Cuadernos de Experiencias N° 1. Lima, 2005.• QUEDENA ZAMBRANO, Enrique y Frank PÉREZ LEÓN. Análisis de los sistemas de planifica-

ción, monitoreo y evaluación de las contrapartes peruanas de EED. Evangelischer Entwic-klungsdienst, Escuela para el Desarrollo. Lima, 2007.


n Disposición y habilidad para detectar y ocuparse de lo “importante”, antes que enfocarse en lo rutinario

Un riesgo siempre presente en nuestras organizaciones, es la tendencia a ocuparse predominantemente de los asuntos operativos y de las actividades rutinarias del quehacer institucional, dejando de lado la necesaria gestión de los asuntos estra-tégicos, aquellos que van a asegurar el cumplimiento de la misión.

La gestión de la información debe estar concebida como un sistema de importan-cia estratégica, de tal modo que los sistemas de monitoreo estén organizados bajo el principio de utilidad para la toma de decisiones. Es decir, en contextos rutina-rios, el control de los procesos debe ser —igualmente— rutinario y, por tanto, rea-lizado bajo mecanismos de funcionamiento automáticos; mientras que contextos de incertidumbre y claves para el logro de la misión deben ser examinados, ana-lizados y proyectados, bajo una perspectiva de producción de escenarios futuros, construcción de aprendizajes y re-conceptualización de la práctica.

Una propuesta en esta dirección fue elaborada como resultado de la sistematiza-ción del proyecto “Desarrollo de sistemas de monitoreo y elaboración de indica-dores con las contrapartes de Novib en el Perú”, bajo el concepto de Centro de Lecciones Aprendidas, cuya principal función debería ser desarrollar una cultura institucional que valore el aprendizaje y lo construya naturalmente, sobre la base del principio de utilidad del mismo, para los equipos de operación. En ese sentido, el Centro de Lecciones Aprendidas debía entender el control como una oportunidad para que las unidades de las organizaciones, y por tanto la propia organización, aprendan de su práctica, debiendo construir una plataforma de control y de análisis que se distinga por su sencillez. Su rol central debe ser mediar en la reflexión, al mismo tiempo que desarrolla las habilidades del equipo de operación que realiza el control. 8

Los autores del Cuadro de Mando en Acción señalan que uno de los principales retos que deben asumir las organizaciones que aplican esta herramienta, es “pro-piciar la discusión constante de su lógica subyacente”. Estipulan que cuando se percibe su objetivo como la simple medición de resultados, “se pueden dar todos los efectos negativos de la supervisión tradicional”. Por esta razón, plantean que el reto es asumirlo como un proceso continuo de reflexión, análisis y diálogo, sobre lo que merece la pena hacer y la relación entre lo que hacemos y el pro-greso de la empresa. Es decir, discutir sobre el sentido de la intervención y sus efectos, antes que sobre lo que hacemos cotidianamente.9

8 MACHACUAY ROMERO, Samuel. Sistemas de planificación y control enfocados en la calidad de la acción. Serie Aportes al Desarrollo N° 7. Escuela para el Desarrollo. Lima, 2005.

9 NILS-GÖRAN, Olive, Carl JOHAN PETRI, Jan ROY y Sofie ROY. El cuadro de mando en acción. Equilibrando estrategia y control. Ediciones Deusto. Barcelona, 2004.

Walter Melgar Paz24

Las condiciones actuales del financiamiento por parte de la cooperación interna-cional, que privilegia los proyectos antes que los planes, la profusión de proyectos de pequeño y mediano monto como forma de asegurar el presupuesto anual, las múltiples ocupaciones de una misma persona dentro de la organización —entre otros factores—, vienen conduciendo a un activismo multifuncional en desmedro de la reflexión y el análisis estratégico permanente y sistemático. Siendo el prag-matismo y la intuición elementos útiles en la gestión, no son suficientes cuando se requiere atender los asuntos importantes.

n Apertura a conceptos que provienen de la actividad empresarial y los negocios

La construcción del BSC se sustenta en algunos conceptos importantes, que debe-mos asimilar y adaptar a nuestras concepciones, naturaleza y formas de operar:

• Cliente: que para el caso de las OPD, se trata de la población destinataria de sus acciones, denominada de diferentes modos: población beneficiaria, población meta, destinatarios, etc. Incluye también a todo aquél que depo-sita confianza en la acción de la organización: una agencia de cooperación o el Estado, por ejemplo.

• Mercado: entendido como un concepto operativo; como el intercambio de ser-vicios y productos (destinados a resolver un problema o atender una demanda) entre la OPD y la población objetivo en un espacio y bajo condiciones específicas.

• Estrategia: como un concepto complejo que sintetiza: i) el conjunto de hipó-tesis sobre la causa y el efecto; ii) la elección de los segmentos de mercado y clientes que se busca atender; iii) los procesos críticos internos en los que se debe sobresalir para hacer llegar la propuesta de valor a los clientes; iv) las capacidades individuales y de la organización requeridas.

• Objetivos estratégicos: recomiendan trabajar en primer término los objetivos orientados a los clientes y los financieros, luego los procesos internos, y final-mente los dirigidos al desarrollo del potencial humano de la organización.

• Sobre las relaciones causa-efecto: el sistema de medición de una estrategia debe establecer de forma explícita las relaciones (hipótesis), entre los obje-tivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestio-nadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro pers-pectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepción (financiero, cliente, procesos internos, aprendizaje).

• Lectura de la estrategia: el BSC —y en particular el mapa estratégico— debe permitir narrar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones de causa-efecto entre factores claves de la gestión. Debería identificar y hacer explícita la hipótesis central que sustenta nuestra intervención global, además de permitir establecer y seleccionar los indicadores claves para poder realizar el monitoreo estratégico de la gestión.


PROCESOS PRIMARIOS

PROCESOS DE APOYO

• Sobre la escala de la aplicación en un inicio: se sugiere realizar un BSC par-cial, por área o por unidad estratégica de negocios, si se posee una estrategia bien definida y dimensiones de autonomía notorias. En cambio, cuando ésta es corporativa se aconseja aplicarlo integrando a todas las unidades involucradas en la toma de decisiones de la organización.

• Diagrama de procesos: proponen que la gestión estratégica de una organiza-ción requiere identificar correctamente los procesos que es necesario desple-gar para lograr un resultado determinado, mediante la organización de una serie de servicios, productos, actividades, recursos y tiempo.

En las empresas, los análisis de procesos cumplen una función vital, pues consti-tuyen el soporte de los sistemas de información gerencial que emplean los direc-tores para llevar a cabo el control de los procedimientos regulares establecidos, así como para visualizar puntos en los que es posible introducir mejoras e inno-vaciones, buscando acercar el producto final a las necesidades planteadas por las poblaciones beneficiarias de la acción.

GRÁFICO N° 3Diagrama de lógica de los procesos

Obstáculo al desarrollo

PROCESOS PRIMARIOS

Resultado esperado

Políticas públicas

Agendas sectoriales y temáticas

- Procesos nodales, internodales e interregionales

- Procesos sectoriales e intersectoriales

INCIDENCIA- Organizaciones populares- Centros de toma de

decisiones- Medios masivos de

comunicación- Internacional

PAZ

con

just

icia

soci

al y

de

géne

ro

CONF

LICT

O SO

CIAL

Y P

OLIT

ICO

CON

EXP

RESI

ONES

ARM

ADAS

- Campañas- Investigación

MovilizaciónFormación

Comunicación

Agenda mínima

Sectores/Nodos/Regiones

Resistencias

Diagrama del Proyecto

Estrategia social de paz

PROCESOS DE APOYO

Desarrollo de las capacidades humanas Logística Gestión financiera,

S&E, etc.

Walter Melgar Paz26

1.5 El Balanced Scorecard y las ventajas que ofrece para la gestión de los planes estratégicos

Pese a ser un instrumento surgido en el ambiente empresarial, el BSC no privilegia la utilización de indicadores financieros para dar cuenta del éxito de la empresa; por el contrario, desde su origen ha señalado la necesidad e importancia de reali-zar la medición de factores claves de otra naturaleza e integrados al concepto de gestión estratégica: i) los entornos, y en particular la situación de los clientes y sus demandas; ii) el examen de los procesos internos de gestión y las innovaciones requeridas; y iii) el estado en que se encuentran los trabajadores y el despliegue de sus capacidades.

En cuanto a los entornos, se reconoce que el marco local de las intervenciones no evita ni se mantiene al margen de las dinámicas o decisiones que operan en otras latitudes, ya sean éstas favorables o desfavorables para el desarrollo de nuestros espacios específicos de actuación.

La necesidad de innovación resulta de constatar que el ciclo de vida de los pro-ductos y los servicios se acorta cada vez más. Esto es especialmente relevante para la promoción del desarrollo, pues implica un mayor dominio y renovación de conceptos, métodos y tecnologías que son puestos al servicio de la solución de los problemas y/o demandas de los beneficiarios directos. Se podría decir que es uno de los factores que aseguran la vigencia y sostenibilidad de los proyectos de desarrollo en la sociedad.

Pone énfasis en el hecho de que los resultados positivos se obtienen cuando el conocimiento de cada trabajador avanza conjuntamente con sus aspiraciones per-sonales y las metas organizacionales. Se trata de activos y capacidades críticas que aún no se ven reflejadas suficientemente por el modelo contable financiero ni por los sistemas de monitoreo tradicionales.

Por esa razón es que Kaplan & Norton afirman que las organizaciones tendrán éxito si invierten en sus activos intelectuales, en la innovación de sus procesos y en la mejora de sus productos y servicios. Para ello requieren de personal competente, de un sistema de gestión de la información y el conocimiento, y de procedimientos organizativos adaptados a las exigencias de su entorno.

Por otro lado, este instrumento resulta útil porque ayuda a visualizar y clarificar la estrategia y la concordancia que debe darse entre la misión de la organización, la estrategia y los objetivos estratégicos, de acuerdo a la filosofía de la organización (visión, misión y valores).

Se trata de un importante auxiliar para la gestión, basado en la información: transforma la estrategia en un sistema de información útil para todos los niveles


de la organización, a través de la conexión entre indicadores internos de la orga-nización y las metas dirigidas a sus destinatarios finales (clientes, beneficiarios, población meta, etc.).

El cuadro de mando integral (instrumento que organiza los elementos del control estratégico de la gestión) combina indicadores de cambio externo y de acción estratégica interna, mediante conexiones analíticas que permiten identificar y seleccionar aquellos factores que resulta imprescindible movilizar para el logro del objetivo mayor o de la misión.

Finalmente, este instrumento recupera para el sistema de planificación, monito-reo y evaluación, el potencial humano en tanto que capacidad crítica. Permite que los trabajadores conozcan la forma en que contribuyen al éxito de la organiza-ción. Igualmente, en la medida que logra transformar la visión general y las estra-tegias de la organización en un conjunto coherente de objetivos e indicadores, empleando cuatro dimensiones interrelacionadas, eleva el nivel de la reflexión estratégica y operativa.

El método se compone de tres grandes instrumentos:

n El mapa estratégico:

Recurso que representa gráfica y visualmente la estrategia central de la organi-zación, a través de un sistema de relaciones entre objetivos claves (o sus indica-dores relevantes), que se desprenden y complementan los formulados en el plan estratégico.

Este recurso permite a los equipos de las organizaciones:

i. Recuperar los objetivos del plan estratégico (independientemente del nivel o jerarquía en que fueran formulados inicialmente).

ii. Revisar críticamente la pertinencia y calidad de la formulación de los objeti-vos del plan estratégico.

iii. Identificar y formular objetivos claves ausentes, generalmente vinculados a dimensiones de la gestión organizacional que no suelen tomarse en cuenta y que el BSC permite organizar por dimensiones: beneficiario, procesos de pro-ducción internos, aprendizaje y crecimiento de la organización.

iv. Establecer los vínculos y relaciones sinérgicas entre los diversos objetivos cla-ves, visualizando las articulaciones que existen entre las diversas “dimensio-nes” de la gestión organizacional, para el cumplimiento de la misión.

v. Identificar objetivos “críticos”, en la medida que constituyen en foco de con-centración de relaciones (de llegada o de salida).

Walter Melgar Paz28

vi. Visualizar “bloques” de intervención institucional que articulan objetivos, dimensiones y relaciones, y dan cuenta de las estrategias significativas que el equipo planificador ha diseñado.

n El cuadro de mando:

Matriz que permite organizar la información que resulta del análisis y tratamiento de cada uno de los objetivos estratégicos ubicados en sus dimensiones correspon-dientes, desde una perspectiva del monitoreo de avance y cumplimiento.

Este recurso permite:

i. Volver a discutir y precisar conceptualmente el término central contenido en cada uno de los objetivos formulados, y que hace alusión al “cambio” que se pretende generar, tanto al interior de la organización (procesos internos, aprendizaje, finanzas) como en la sociedad (beneficiarios y sus entornos). Hace posible socializar y estandarizar el entendimiento de lo que se pretende lograr como contribución sustantiva al cambio social.

GRÁFICO N° 4Mapa estratégico tipo

Socios valor añadido

Perspectiva del proceso interno

Perspectiva del cliente

Perspectiva financiera

Habilidades estratégicas

Aliento y respaldo

Programa de ganancias

compartidas

Nuevas fuentes de negocios

Rentabilidaddel capital

Precios más bajos

Tecnologías estratégicas

Resultados del proyecto

Seguridad

Programa de sugerencias

Gestión estratégica de cuentas

Flujo de caja

Trabajo vuelto a hacer

Rentabilidad del proyecto

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Incrementar el valor del cliente

Excelencia operativaConstruir la franquicia


ii. Formular conceptual y técnicamente el indicador pertinente para cada obje-tivo clave y su respectivo alcance, obteniendo de esta forma un conjunto de metas estratégicas para el período, pieza central del sistema en la medida que va a permitir controlar el avance alcanzado en el logro del objetivo estratégico.

iii. Identificar la condición, factor, situación imprescindible y determinante para el logro del objetivo (a ello el modelo BSC le denomina “inductor”), proceso que puede darse por experiencia y sentido común, o por aplicación de técni-cas específicas (diagrama de procesos y definición de ruta crítica).

iv. Identificar y organizar la actividad que debemos implementar para asegurar que el “inductor” aparezca incidiendo sobre el cumplimiento del objetivo estratégico. El modelo BSC denomina “iniciativa estratégica” a este compo-nente, que supone un espacio de decisiones que permite involucrar y partici-par al personal según su grado de responsabilidad y competencias dentro de la organización.

n Bases de datos e instrumentos de gestión de la información:

Instrumentalización del diseño del sistema de monitoreo del plan estratégico, mediante el desarrollo de las bases de datos necesarias y según los recursos y capacidades propios de la organización. Pueden ser informatizados como el Strategic Enterprise Management (SAP), o menos sofisticados como las hojas de cálculo.

Los instrumentos de gestión de datos nos permiten:

i. Registrar de manera sistemática los datos a lo largo del tiempo, construyendo información histórica y contribuyendo de esta manera a enriquecer la memo-ria organizacional.

GRÁFICO N° 5Representación de una matriz de un cuadro de mando tipo

Dimensión de la organización Objetivo estratégico Indicador Metas x período

de tiempo Inductor Iniciativa estratégica

Responsable / plazos

BeneficiariosO.E. 1

O.E. 2

Procesos internos de producción

O.E. 3

O.E. 4

Aprendizaje y crecimiento organizacional

O.E. 5

O.E. 6

FinanzasO.E. 7

O.E. 8

Walter Melgar Paz30

ii. Independizar la información de la persona, reduciendo los riesgos que implica el hecho de que la información y el conocimiento radiquen en unos pocos indi-viduos (que la generan) y no en los sistemas de la organización. De esta forma, además, se sientan las bases para la democratización en el acceso y uso de la información.

iii. Contar con información oportuna para tomar decisiones respecto a la validez o no de determinadas decisiones e iniciativas estratégicas orientadas a asegu-rar una gestión eficiente de la estrategia.

iv. Construir conocimiento organizacional relativo a las formas y logros de gestio-nar adecuadamente la estrategia.

Una organización que incursiona en la gestión de su plan estratégico a través de la metodología propuesta por el BSC podría encontrar las siguientes ventajas:

• Traduce la estrategia en un conjunto de objetivos relacionados, medidos a través de indicadores de gestión y ligados a unos planes de acción que permi-

GRÁFICO N° 6Imagen del monitoreo estratégico por BSC mediante el SAP (Strategic Enterprise Management)


ten poner en consonancia el comportamiento de los miembros de la organiza-ción con el logro de estos objetivos.

• Hace posible “visualizar” la estrategia y comunicarla de manera directa, clara y sencilla, tanto a los miembros de la organización, como a otras organizacio-nes que actúan en un sentido colaborativo.

• Permite hacer evidente los objetivos de “cambio” y los impactos generados por la acción global de la organización, superando la lectura parcial que pre-domina desde la gestión de proyectos.

• Enfoca la atención del equipo de dirección en los principales aspectos de la acción global de la organización, dejando la supervisión de los objetivos de segundo orden a los siguientes niveles de mando dentro de su estructura jerárquica de organización.

• Vincula los objetivos orientados a la creación de valor en la sociedad (cambios en los beneficiarios y sus entornos) con los objetivos de desarrollo interno necesarios para enfrentar dichos retos.

• Reconoce el valor tangible y el intangible en tanto que componentes indispen-sables para el desarrollo organizacional y el cumplimiento de la misión.

2.1 Las dimensiones para el diseño del mapa estratégico

Uno de los principales aportes del BSC radica en reconocer que en la definición de los objetivos estratégicos, se privilegia determinadas dimensiones en desmedro de otras que se constituyen en fundamentales para el logro de los propósitos de la organización.

Si para el caso de las empresas privadas con fines de lucro, la prioridad es la determinación de objetivos de carácter financiero, para el caso de las orga-nizaciones de promoción del desarrollo se tiende a privilegiar la formulación de objetivos de “cambio social”. Es decir, al definir la estructura de nues-tra intervención (luego de la elaboración del diagnóstico estratégico), sole-mos proyectar objetivos vinculados a la generación de cambios positivos en los sujetos sociales de nuestro interés, así como en sus entornos inmediatos. En contraparte, descuidamos el análisis y la formulación de objetivos de desarrollo interno necesarios para enfrentar los retos que se desprenden del propósito de generar cambios sociales.

En este punto, la propuesta es reconocer que existen por lo menos cuatro dimen-siones interrelacionadas de la estrategia y la gestión organizacional que deberían ser tomadas en cuenta en un proceso de análisis de consistencia de los objetivos estratégicos.

De esta manera, al trasladar los objetivos estratégicos del plan (y los que de ellos se derivan en un segundo o tercer nivel), podemos identificar los que están ausentes y que se hace necesario incluir en el sistema, generalmente ligados a los procesos internos y a los de aprendizaje y crecimiento organizacional.

II.El mapa estratégico:

visualizando la estrategia de la organización

Walter Melgar Paz34

GRÁFICO N° 7Dimensiones de la organización desde la perspectiva del BSC

Beneficiarios Finanzas

Procesos internos Aprendizaje organizacional

Perspectiva financiera¿Cómo podemos contar con los

recursos financieros necesarios para cumplir la misión y los objetivos

estratégicos?


¿Cómo debo aprender y mejorar la organización para alcanzar nuestros

objetivos y la misión?

Visión / misiónde la

organización

Perspectiva del cliente¿Qué objetivos debemos lograr

en su beneficio?

Perspectiva del proceso interno¿En qué procesos debemos ser

excelentes para satisfacer a nuestros clientes y cumplir con la misión?

GRÁFICO N° 8Representación de los objetivos estratégicos en las dimensiones de la organización

MISIÓN

MISIÓN

Seguidamente se formulan y establecen los vínculos y relaciones sinérgicas entre todos ellos, visualizando las articulaciones que existen entre las diversas dimen-siones para cumplir con nuestro aporte de valor a la sociedad, es decir cumplir con nuestra misión.

MISIÓN


Al desarrollar el método en empresas privadas con fines de lucro, los autores del BSC establecieron una jerarquía en las dimensiones y una serie de componentes que aparecen en forma recurrente en la mayoría de los mapas estratégicos, siendo su objetivo máximo lograr mayor rentabilidad.

En este esquema, la dimensión financiera (perspectiva financiera) de la gestión de la empresa, se constituye en la más importante y aparece asociada a la creación de valor (rentabilidad) para los dueños de la empresa. Sin embargo, reconocen otras dimensiones claves para el logro del éxito empresarial.

Asegurar los beneficios y mantener a un ritmo creciente la satisfacción del cliente, es una segunda dimensión de la estrategia empresarial, a partir de la cual —ade-más— se preservan los niveles de rentabilidad esperados.

El logro de los beneficios y la satisfacción de los clientes exigen poner en marcha determinados procesos internos con altos índices de eficiencia y calidad, procesos que para el caso empresarial están bastante bien delimitados, a diferencia de las organizaciones de promoción del desarrollo donde estos campos de gestión son poco explorados.

Finalmente, el grado de eficiencia y calidad de los procesos (y productos) de la empresa, va a depender de los procesos de innovación y aprendizaje continuos

GRÁFICO N° 9Relaciones sinérgicas entre los objetivos estratégicos

Misión

Beneficiarios

Finanzas

Procesos internos

Aprendizajesorganizacional

Walter Melgar Paz36

que esté en posibilidad de mantener en el tiempo, tomando en cuenta un alto ritmo de transformaciones en la tecnología, la información y el conocimiento.

GRÁFICO N° 10Componentes de la gestión estratégica por dimensiones en una empresa de negocios

Sin embargo, al desarrollar el método con los equipos de dirección de las organi-zaciones de promoción del desarrollo contrapartes del EED, éstos concordaron en formular otra estructura jerárquica y otros componentes de las dimensiones.

Cosphere Consulting Group10 ha definido una serie de reglas para asegurar la cons-titución de un buen mapa estratégico:

• Definir primeramente el acomodo de las perspectivas de acuerdo a la organi-zación.

• Desarrollar el mapa de arriba hacia abajo; ¡nunca al revés!• Ir creando las relaciones causa-efecto conforme se van identificando (y for-

mulando) los objetivos. Nunca escribir objetivos “sueltos” para, más adelante o al final, vincularlos.

10 COSPHERE CONSULTING GROUP. Balanced Scorecard. Impulsando la transformación estratégica de las universidades. En: http://www.amereiaf.org.mx/4reuniondeverano/Curso_II_Balanced_Scorecard.pdf



Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital humano Capital de la

informaciónCapital

organizacional

Gestión de operaciones

Atributos del producto

Imagen y posicionamiento

Relaciones con el cliente

Productividad

Visión / misión de la organización

Crecimiento del ingreso

Gestión del cliente y fidelización Innovación Regulaciones

sociales


GRÁFICO N° 11Componentes de la gestión estratégica por dimensiones en una organización de promoción del desarrollo

• No confundir objetivos con acciones, iniciativas, proyectos, indicadores o metas.• Mantener siempre en mente el entorno (externo e interno).• Incluir en el diseño del mapa a todo el personal clave; no hacer el ejercicio en

privado.• Tomarse el tiempo necesario para realizarlo (no hacerlo de prisa con la mera

finalidad de generar un producto).• Hacer uso de todos los conocimientos y experiencia del grupo.• Dejar aflorar la creatividad y la inspiración.• Manejar un número relativamente pequeño de objetivos y de relaciones

causa-efecto.

2.2 Los beneficios que queremos lograr frente a nuestros clientes

Para Kaplan & Norton, recién en el segundo nivel de análisis y definición estraté-gica, y en función de la satisfacción de los requerimientos y de la respuesta que obtengamos de nuestros clientes, es que vamos a ver incrementados los niveles de rentabilidad del negocio (dimensión financiera).





Imagen y posicionamiento

Desarrollo de servicios y productos

Satisfacción de demandas

Desarrollo de sistemas de

gestión

Desarrollo de competencias

Eficiencia Sostenibilidad

Relación conagentes claves

Propuestas de promoción del

desarrollo

Servicios y productos

Visión / misión de la organización

Desarrollo de metodologías de

intervención

Capitalización y producción de conocimiento

Ambientefavorable

Memoria e identidad

Walter Melgar Paz38

Para el caso de las organizaciones de promoción del desarrollo —que no tienen una finalidad lucrativa en el mercado de servicios—, la dimensión o perspectiva que suele coronar la estructura del mapa estratégico es la del cliente, concepto que es enun-ciado preferentemente como “beneficiarios, población meta, destinatarios”, etc.

Ahora bien, desde el punto de vista comercial, el cliente es la persona, empresa u organización que adquiere de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa u organización. El cliente, por lo tanto, se constituye en el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.

Desde esta misma perspectiva, si una empresa no presta atención a sus clientes, alguna otra lo hará; por lo tanto, estos últimos deben ser considerados como un activo que debe ser gestionado de manera eficiente. Finalmente, el reto radica en que los clientes —como concepto— duran más que los productos y servicios que se brindan, lo que obliga a conocerlos de manera profunda (contexto, cultura, demandas, expectativas, preferencias, creencias, etc.) y más allá de los produc-tos o servicios que en un determinado momento se les ofrezca.

En ese sentido, el BSC considera algunos campos específicos para la construcción de objetivos en esta dimensión o perspectiva: participación en el mercado, atribu-tos (calidad) de los productos y/o servicios, imagen proyectada, relación con otros agentes de la industria (cluster), entre los más importantes.

Para el caso de las OPD —a las cuales no anima un objetivo lucrativo—, el término “cliente” a veces genera algunas resistencias de naturaleza subjetiva o ideológica. La principal objeción es que este tipo de organización “no cobra por sus servicios” (aunque en la práctica estén ingresando cada vez más al sistema de compra-venta de servicios). En todo caso, se refieren a que no se cobra a la población destinataria de sus proyectos que, por lo general, cuenta con escasos recursos y abundantes necesidades.

Y eso es cierto: no se le cobra al consumidor final de nuestros servicios y/o productos. Pero eso no significa que no se “pague” por ellos. Y, ciertamente, alguien paga por nuestros servicios y productos. Lo que pasa es que dicha transacción se desvanece a través de un mecanismo complejo denominado “cooperación al desarrollo”, en el cual el pago por los servicios y productos se difumina dentro del artefacto deno-minado “proyecto” y no adquiere la forma de compra-venta, sino de “donación”.

En otras palabras, las OPD venden proyectos, en un mercado interno o externo, en el que existen modas, precios estándar, relaciones comerciales y no comerciales, lobbys, demandas, ofertas, etc. Ciertamente reconocemos la existencia de causas morales y parámetros éticos que guían nuestra acción de manera enérgica y categórica, pero eso no elimina el hecho de que nuestra actividad (la promoción del desarrollo) se ubique en su propio y particular “mercado”. Lo que sucede (por lo general) es que son terceras personas (agencias, ongs) las que “transan”


el servicio y/o producto que los “beneficiarios” deben consumir, sin que este consumo directo les signifique (necesariamente) pago alguno.

Entonces, siguiendo esta línea de argumentación, las organizaciones de promoción del desarrollo interactúan con dos tipos de clientes importantes: i) quienes con-sumen nuestros servicios y productos (aunque no paguen por ellos), es decir, los “beneficiarios”; y ii) quienes pagan por dichos servicios y productos, aunque no los consuman de manera directa, es decir las entidades donantes. Ambos sectores deben estar incluidos en el diseño de nuestra estrategia y en la dimensión respec-tiva; y respecto a ambos deberíamos construir objetivos estratégicos y gestionar-los de manera eficiente.

Ahora bien, producto del ejercicio realizado en el taller con las contrapartes del EED en el Perú, se han identificado y sintetizado los siguientes campos prioritarios de atención estratégica, desde el punto de vista de sus dirigentes:

TABLA N° 1Campos de construcción de objetivos estratégicos en la dimensión de los beneficiarios

Perspectiva del beneficiario

Campo de construcción de objetivos Definición

Resolución de necesidades y requerimientos de los usuarios o beneficiarios

Nuestras intervenciones se enfocan en la generación de cambios en determinados sujetos sociales o económicos claves y sus entornos, desde nuestro particular marco conceptual del desarrollo y apuesta política.

Generalmente esbozamos objetivos que dan cuenta de estos cambios, que están asociados a la adquisición de nuevas condiciones o capacidades de diverso tipo, según sea nuestra misión y tradición de trabajo.

Por lo tanto, más que demandas explícitas, se trata de estados o situaciones que consideramos como “necesarias” para avanzar hacia la imagen o visión de sociedad que suscribimos.

Este es el campo privilegiado por nuestros procesos de planeamiento estratégico, al que se le debe sumar objetivos vinculados a los donantes.

Atributos de los servicios y productos que se ofrecen

Hace alusión a la calidad, pertinencia y viabilidad de las propuestas que proyectamos en los espacios locales y en función de la evaluación de “lo que es necesario” para generar cambios sociales significativos.

No se trata, por tanto, de los productos o servicios cotidianos o rutinarios y que son parte de la organización del trabajo operativo (cursos, créditos, insumos, herramientas, etc.).

Imagen de la organización y posicionamiento

Hace referencia a la valoración social que se busca alcanzar, tanto en contenido como en magnitud, como resultado del reconocimiento de nuestra labor en un determinado espacio y tiempo.

Alianzas y relaciones con otros agentes claves de los procesos

Parte del análisis de actores en el espacio regional donde pretendemos generar el cambio y de la valoración que conferimos a cada uno de ellos, en función de sus intereses, posiciones y campos de fuerza.

Se refiere a objetivos orientados a capitalizar las fuerzas de actores estratégicos, para el logro de nuestra misión.

Resolución de necesidades

Atributo de los productos Imagen Relación con

agentes

Walter Melgar Paz40

Si bien los representantes de las OPD identificaron estos campos de construcción de objetivos estratégicos, lo cierto es que existe mayor destreza en la construcción de objetivos en lo relacionado con la resolución de necesidades y requerimientos de los usuarios o beneficiarios. Estos se desprenden de la misión declarada por la mayoría de ellas, y sintetizan una determinada concepción de la realidad social, a la vez que orientan y organizan la acción institucional al interior de dicha realidad.

Tal como se señala en La gestión de la información en contextos complejos y diversos. El caso de los proyectos de desarrollo rural (pg. 112 y sgts.), a partir de la declaración del objetivo, de las contribuciones y los roles que asumen las OPD (en este caso contrapartes de EED en el Perú), se constituye un esquema complejo de intervención estratégica que supone la construcción y administración de indi-cadores, igualmente complejos, tal como podemos apreciar en el gráfico N° 12.

GRÁFICO N° 12Estructura de conceptos claves en la estrategia de intervención global de las contrapartes de EED en el Perú

Reducción de la pobreza

Desarrollo humano

Satisfacción de necesidades

Igualdad de oportunidades

Calidad de vida

Afianzamiento de la institucionalidad democrática

Gestión responsable de los recursos naturales y el ambiente

Desarrollo económico rural

Legitimidad y gobernabilidad

Participación ciudadana

Integración mancomunitaria

Inversión para el desarrollo local

Ejercicio de derechos

ciudadanos

Concertación social y política

Gestión estratégica del desarrollo local

Políticas públicas inclusivas

Oferta de recursos naturales

Desarrollo de instrumentos

de gestión ambiental

Gestión eficiente de unidades ambientales

Gestión social de recursos

hídricos

Articulación macrorregional

Producción y productividad

Eficiencia y diversificación

productiva

Innovación tecnológica

Posicionamiento en cadena de valor

Inserción ventajosa en el

mercado

Competitividad local y regional

Ventajas económicas de la

asociatividad

Mercado laboral y puestos

de trabajo

Prácticas de producción

Capacidades para la incidencia política

Capacidades de planificación y gestión

estratégica

Uso de tecnología para la gestión de RN y el

ambiente

Producción de conocimientos

Conciencia y ejercicio de

derechos

Generación de propuestas técnicas y de

políticas públicas

Capacidad de transformación y creación

de valor agregado

Construcción de alianzas y asociaciones


n Los procesos de producción al interior de la organización

Kaplan & Norton hacen referencia al hecho de que cada negocio cuenta con un conjunto único de procesos destinados a crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, sostienen que puede apreciarse un esquema más o menos recurrente de esta cadena de valor y que da cuenta de dichos proce-sos: innovación-operaciones-servicio posventa.

El conocimiento, la organización, supervisión y control de estos procesos, tie-nen la finalidad de reducir tiempos y costos, aumentar los rendimientos y, por tanto, aumentar al máximo la satisfacción del cliente y obtener mayores benefi-cios financieros.

La innovación tiene que ver con la investigación de las necesidades de los clientes (actuales, manifiestas, latentes o emergentes) y el desarrollo de los conceptos de estos servicios y/o productos. El proceso operativo es el lugar donde se concreta la idea y se produce y entrega el servicio o producto al cliente (este ha sido his-tóricamente el centro de atención de la programación y el control de los procesos productivos). El servicio posventa está destinado a verificar el grado de satisfac-ción del cliente y ofrecer respuestas rápidas a fallas reales o potenciales, pero sobre todo busca asegurar la fidelidad de éste.

Las organizaciones de promoción del desarrollo, por el contrario, tienen escaso grado de observación, sistematización y organización en este campo de la gestión; por lo general, se tornan invisibles solamente en las diversas operaciones que se programan y para las que se asignan recursos y responsabilidades.

Como hemos dicho, se suele identificar y formular los cambios que se espera generar en diversos sujetos sociales y sus entornos (en la dimensión estratégica de la planificación), así como exponer la formulación de actividades concretas, vin-culadas a la prestación del servicio o canalización del producto (en la dimensión operativa), pero no se identifican lo suficiente estos procesos de producción de los conceptos, sistemas, medios, recursos, propuestas y tecnología, destinados a dar soporte a los servicios y productos que son entregados a los beneficiarios.

Esta situación se debería a que, a diferencias de los productos fabriles, los servi-cios tienen como característica que su producción, venta y consumo generalmente coinciden en el mismo acto y son difíciles de separar en fases que se encargue lle-var a cabo a diferentes personas. Por lo tanto, quien está encargado de entregar el servicio asume, inconscientemente, y da por supuesto que su compromiso incluye las tareas de concepción, diseño, desarrollo, empaquetamiento y validación del mismo, pero esto no se evidencia ni plasma en el plan.

En el ejercicio realizado con las organizaciones contrapartes de EED, se identificó y formuló una serie de objetivos correspondientes a esta dimensión o perspectiva,

Walter Melgar Paz42

los mismos que se concentraron en poner de manifiesto la importancia de los siguientes componentes:

TABLA N° 2Campos de construcción de objetivos estratégicos en la dimensión de los procesos internos



Desarrollo de sistemas de gestión

Se refiere a los objetivos destinados a desplegar capacidades de conducción básicas.

Desarrollo de metodologías de intervención

Se refiere a objetivos claves orientados a la conceptualización y al desarrollo de los métodos, procedimientos, técnicas y mecanismos de evaluación de los diversos servicios (externos e internos), así como a propuestas destinadas a cumplir con los objetivos referidos a la complejidad de los beneficiarios.

Se hace referencia a las metodologías de generación de aprendizajes, metodología para la implementación de incidencia política, metodología de promoción de la participación en la gestión y vigilancia del desarrollo local, etc.

Desarrollo de productos y servicios

Se refiere a los objetivos orientados al estudio, concepción, diseño y desarrollo de los diversos servicios y productos futuros, que son requeridos para satisfacer las demandas de los diversos actores locales a los cuales se dirige la acción de la organización.

Se asocia a tareas de innovación dentro de la organización y es el campo de producción que asegura la vigencia y sostenibilidad de la organización en el largo plazo.

Propuestas de promoción del desarrollo

Referidas a los objetivos de desarrollo de propuestas técnicas, de políticas, de gestión y otras, orientadas a modificar las condiciones de los diversos beneficiarios y sus entornos.

2.3 Aprendizaje y crecimiento organizacional

En las organizaciones, el aprendizaje está relacionado con la actitud que éstas requieren desarrollar para responder acertadamente a contextos dinámicos, cam-biantes y/o con un alto grado de incertidumbre, sin sacrificar los valores ni la misión que se han asignado. Esta actitud, además, es pertinente para las organiza-ciones de promoción del desarrollo en tanto se ven enfrentadas a la necesidad de incorporar nuevas miradas, marcos conceptuales o enfoques sobre el trabajo de promoción del cambio social, como soporte para la generación de innovaciones. Eso implica dotarse de capacidades para adaptarse/adelantarse/generar tales cambios, en un proceso continuo y flexible de aprendizaje.

Ahora bien, estrictamente hablando, las organizaciones no aprenden; lo hacen las personas que forman parte de ellas. Por este motivo, la capacidad de aprender de

Desarrollo de sistemas de

gestión

Desarrollo de metodologías

Desarrollo de productos y

servicios

Propuestos de intervención o de

desarrollo


la organización tiene que ver con el aliento al aprendizaje de las personas que se encuentran dentro de ella, así como con la incorporación de estos aprendizajes en sus prácticas, políticas y sistemas de gestión.

Este concepto se diferencia de otros que reducen el aprendizaje a la capacitación como el espacio y mecanismo exclusivo (y generalmente externo), que luego debe llevarse a la organización para su aplicación. En este caso, se reconoce las múl-tiples oportunidades de aprendizaje que existen al interior de la organización y en la experiencia cotidiana, así como en los espacios o mecanismos de reflexión, socialización y conversión de estos aprendizajes en nuevas maneras de actuar.11 En definitiva, el valor de una organización se sustenta en su capacidad de apropiarse colectivamente de las experiencias individuales de sus miembros, capacidad que le permite, a su vez, adaptarse a los cambios, aprender e innovar.

Para Kaplan & Norton, en las organizaciones de servicios e industriales se ponen de relieve tres categorías principales de variables en la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: i) las capacidades de los empleados; ii) las capacidades de los sis-temas de información; y iii) la motivación, la delegación de poder y la coherencia entre los objetivos personales y los de la organización. Es sobre estos tres campos que las empresas desarrollan objetivos estratégicos que permiten, a su vez, ase-gurar las capacidades necesarias para llevar adelante los procesos internos que permitan cumplir con sus objetivos frente a los clientes.

11 Un mayor desarrollo de este concepto y de un conjunto de indicadores se pueden revisar en la publicación: ¿Podemos construir en movimiento? Diagnóstico del aprendizaje de la diversidad en ONGDs peruanas. Citado en el capítulo anterior.

Resultado

Retención del empleado

Productividad del empleado

Satisfaccióndel empleado

Competenciasdel personal

Infraestructuratecnológica Clima laboral

GRÁFICO N° 13Dimensión del aprendizaje y crecimiento de la organización

Walter Melgar Paz44

TABLA N° 3Campos de construcción de objetivos estratégicos en la dimensión del aprendizaje y el crecimiento



Desarrollo de competencias del personal

Alinear los conocimientos, habilidades y actitudes con las exigencias propias de las funciones emanadas del plan, sobre todo ahí donde se plantean retos estratégicos en la gestión.

La aplicación de diagnósticos de necesidades de desarrollo de capacidades, la implementación de planes personales de formación continua, el desarrollo de mecanismos formales y no formales de aprendizaje y comunicación interna, son algunas de las tareas que se desprenden de este componente.

Desarrollo del conocimiento

Los entornos complejos y dinámicos en que se insertan las organizaciones de promoción del desarrollo, exigen un constante proceso de producción de conocimiento, ya sea mediante la investigación, la sistematización de experiencias o la capitalización de la práctica propia o de otras organizaciones similares.

La asignación de recursos para estas tareas, es una condición fundamental.

Memoria organizacional

Si la memoria de la organización reside solamente en sus integrantes, el riesgo de perderla al dejar de trabajar sus miembros o al no compartirla con los demás, es muy alto y puede devenir fácilmente en una organización que olvida.

Por ello deben desarrollarse mecanismos para convertir las memorias individuales en memoria de la organización. Uno de ellos es la práctica de la elaboración de documentos, para que los miembros jóvenes aprendan de la experiencia de los antiguos, la elaboración de políticas que sean consecuencia de lo que la organización ha aprendido de su experiencia en ciertos aspectos, tanto de procedimientos, como de un manejo temático particular.

Bajo esta perspectiva, la sistematización es tarea de todos y existen recursos institucionales para mantener la información actualizada.

Ambiente favorable

Tiene que ver con la generación de condiciones que propicien un alto sentido de la producción y la colaboración mutua. Tiene que ver con asegurar que los objetivos personales se ajusten con los objetivos organizacionales, con la instalación de estímulos y el reconocimiento de las contribuciones y logros, una cultura de responsabilidad compartida y, sobre todo, un sistema de distribución razonable del poder al interior de la organización.

2.4 La sustentabilidad financiera

En el caso de las organizaciones promotoras de desarrollo, que no se orientan por un ánimo de lucro, lo que corresponde desde esta perspectiva es asegurar la supervivencia de la organización, así como la obtención de los recursos económi-cos suficientes como para poder realizar su misión.


Desarrollo del conocimiento

Memoria e identidad organizacional

Ambiente favorable


Las medidas universales en todo tipo de organización son las que tienen que ver con la preservación de la supervivencia; en tal caso se deben considerar controles como el flujo de caja. Sin embargo, es igualmente relevante asegurar un control periódico de rendimientos, que determine si se están consiguiendo los recursos necesarios para realizar las operaciones o si incluso han crecido dichos recursos.

La perspectiva financiera sienta las bases para contar con una estrategia general realista, pues en caso de detectarse la existencia de problemas, genera reco-mendaciones para actuar de manera correctiva. Se trata de un enfoque bastante distinto al que emplean las empresas en este punto, donde interesa sobre todo la manera en que los accionistas interpretan las lecturas financieras y contables.

TABLA N° 4Campos de construcción de objetivos estratégicos en la dimensión financiera



Eficiencia

Referida a la implementación de medidas y procedimientos destinados a reducir los costos de operación y maximizar los resultados.

Tiene que ver con la optimización de los procedimientos administrativos, la reducción de los tiempos perdidos, la implementación de mecanismos y sistemas colaborativos entre los equipos y unidades operativas, con la finalidad de capitalizar y optimizar los conocimientos y recursos.

Sostenibilidad

Se refiere a los objetivos dirigidos a asegurar el funcionamiento de la organización a largo plazo, sobre la base del control de la existencia de recursos financieros suficientes para cubrir los costos de operación, de inversión y desarrollo.

Se asocian a este campo los objetivos de diversificación de las fuentes, así como de los mecanismos de acceso y/o generación de recursos financieros, buscando reducir la dependencia frente a la donación como estrategia predominante de sustento.

2.5 Vista panorámica de la “estrategia” de la organización

Luego de recuperar y complementar los objetivos estratégicos, desde el análisis de las dimensiones de la gestión y estableciendo relaciones sinérgicas entre ellos, podemos establecer el sistema que representa la concepción de la estrategia de la organización.

Cada organización de promoción del desarrollo establece sus prioridades y formula sus objetivos (así como los indicadores a través de los cuales va a controlarlos), no solo en función de su misión sino del contexto histórico en el que se ubica y en función del grado de desarrollo en que se encuentra. Por lo tanto, cada mapa estratégico resulta único y significativo solamente para la organización que lo genera.

Eficiencia Sostenibilidad

Walter Melgar Paz46

GRÁFICO N° 14Dimensiones y campos relevantes para la gestión estratégica desde la perspectiva de las organizaciones de promoción del desarrollo

Visión / misiónde la

organización


Desarrollo de sistemas

Resolución de necesidades

Capitalización y producción de conocimiento

Metodologías de intervención

Servicios y productos

Eficiencia

Memoria organizacional

Desarrollo de productos y

servicios

Imagen

Sostenibilidad

Ambientefavorable

Promoción del desarrollo

Relaciones con agentes

A continuación podemos apreciar algunos ejemplos de mapas estratégicos que fueron generados en el marco del Taller, lo que sirve para ilustrar la forma en que sus dirigentes visualizan y representan la estrategia que su organización tiene previsto implementar para el período.

Caso I:

El modelo de una organización educativa cuyas operaciones tienen un alcance de escala macroregional y que promueve el pensamiento crítico entre los pue-blos indígenas quechuas del sur del Perú. Su mapa estratégico da cuenta del fortalecimiento de capacidades como estrategia central de intervención, la misma que exige principalmente el desarrollo de una metodología para tal fin, la expansión de competencias de su personal en temas emergentes, la capitali-zación de experiencias y de conocimientos, y la gestión de un fondo especial que asegure las tareas de desarrollo de estos procesos internos y de la producción de conocimiento.


GRÁFICO N° 15Mapa estratégico de organización de promoción de comunidades indígenas quechuas del sur

A la comunidad educativa local y regional, para la

gestión de educación bilingüe intercultural

Formulación de propuesta: diseño curricular regional

intercultural

Formulación de propuesta: la identidad cultural como componente de la calidad

educativa

Ampliación de cartera de

proyectos

Beneficiarios

FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES

Procesos internos

Aprendizaje y conocimiento

Financiero

Visión / Misión

Implementación de EIB como estrategia

y política de desarrollo social y

cultural

Participación en espacios de

planificación, gestión y vigilancia del

desarrollo local y regional

Desarrollo de esquemas de producción

alternativos con mayor ventaja para el

productor local

Implementación de políticas y prácticas de gestión responsable de los recursos naturales y

la biodiversidad

Construcción de escenarios de desarrollo

regional basados en mancomunidades

A líderes locales para la participación e incidencia

en la planificación, vigilancia y gestión del

desarrollo local

A productores en alternativas de producción,

generación de valor agregado, acceso a

mercados

A comuneros, productores,

funcionarios gob. loc. en políticas/prácticas

de gestión del territorio, los RRNN y

la biodiversidad

A funcionarios y autoridades

municipales en gestión territorial

y gestión de mancomunidades

Metodología de fortalecimiento de capacidades

Metodología de identificación de oportunidades económicas y productivas

Desarrollo de sistema PME, con énfasis en monitoreo de

impacto

Mecanismos de información y comunicación

interna

Sistema de información de variables claves del desarrollo

Metodología y estrategia para la incidencia política

Fortalecimiento del sistema administrativo: ROF, MOF,

procedimientos

Espacio de debate y reflexión sobre el contexto y temas

claves

Sistematización de la experiencia de

educación bilingüe intercultural

Desarrollo de capacidades para

la investigación y la sistematización

Desarrollo de capacidades en: cambio climático; minería y ambiente; gestión del territorio; comunidades saludables

Diversificación de fuentes de cooperación internacional

Participación en fondos

concursables

Definición de políticas de

generación de ingresos por

prestación de servicios

Administración de fondo para

el desarrollo de capacidades y

sistematizaciones

Se puede apreciar, además, que la generación de metodologías —en tanto que componente de los procesos internos de producción— se constituye en el factor crítico de la estrategia, sin la cual se pone en riesgo el cumplimento de los objeti-vos de fortalecimientos de capacidades, y sus aportes fundamentales al desarrollo regional: educación intercultural bilingüe, gobernabilidad, alternativas producti-vas, gestión responsable de los recursos naturales y promoción de espacio regional articulado en mancomunidades.

Caso II:

En este caso, desde un enfoque territorial se apuesta por un esquema de desa-rrollo regional sustentado en la competitividad territorial e inclusión social,

Walter Melgar Paz48

donde los actores económicos con mentalidad empresarial y actitud emprende-dora (principalmente pequeños agricultores, agroindustriales, y empresarios de servicios turísticos) en alianza con el gobierno local, se constituyen en principales agentes de cambio.

La estrategia de intervención de la organización de promoción del desarrollo, se centra en la generación de condiciones y recursos de conocimiento y tecnología necesarios para asegurar la asociatividad público-privada, en función de acuerdos concertados para lograr el desarrollo socioeconómico regional.

GRÁFICO N° 16Mapa estratégico de organización de promoción de actores económicos de la macrorregión norte

BENEFICIARIOS

Pequeños agricultores mejoran sus capacidades de gestión productiva y empresarial con base

agroecológica

Gobiernos locales, actores público-privados, y organizaciones sociales,

desarrollan capacidades de gestión concertada para

promover la competitividad territorial y la inclusión

social

Emprendedores agroindustriales y

ofertantes de servicios turísticos se articulan

a cadenas de valor competitivas

Desarrollo de iniciativas productivas y

microempresariales rentables

Gestión concertada del desarrollo

local sostenible en asocio público-

privado

Incidencia en políticas de D.E.

(Versión ajustada a mayo del 2012) L.

PROCESOSInstrumentalización

del enfoque de desarrollo

territorial y nueva ruralidad

Desarrollo de programas de

capacitación, asistencia técnica y facilitación

de procesos de interaprendizaje

Planificación, evaluación y soporte

administrativo

APRENDIZAJE

Desarrollo de competencias para

brindar mejores servicios y generar

conocimientos en base a su experiencia

Investigación y sistematización

Fortalecimiento de imagen institucional

y vinculación a fuentes de financiación

FINANCIERO

Identificación y gestión de fondos de cooperación internacional y programas

nacionales con interés en el desarrollo rural

Incremento de recursos financieros

de la cooperación

Fortalecer y mejorar el diseño

y gestión de proyectos


Caso III:

Una organización de comunicación para el desarrollo, en la que se puede apreciar que su estrategia pasa por la implementación de un modelo de gestión descentra-lizada y con equipos calificados.

Ello supone la ampliación de las capacidades y el manejo temático de un núcleo de integrantes, que se harán cargo de las direcciones regionales, para lo cual deberán asegurar una ampliación de los niveles de financiamiento y su sosteni-miento en el tiempo. Estos dos componentes se constituyen en puntos críticos, llamados a ser supervisados con especial atención por parte de la dirección o la gerencia de la organización en cuestión.

GRÁFICO N° 17Mapa estratégico de organización de comunicación para el desarrollo regional

UN PAÍS MÁS ARTICULADO, COMUNICADO, INCLUSIVO Y DEMOCRÁTICO

Beneficiarios y clientes

Agendas sociales provenientes de la población inciden

en la gestión y esfera pública

Medios de comunicación

incluyen agenda de desarrollo social y son reconocidos por aporte

al desarrollo

Instituciones públicas y partidos

políticos mejoran su comunicación con la ciudadanía y entre sí

Las agencias de cooperación

cuentan con alianzas estratégicas que les permitan impactocon una gestión eficaz y ética

Procesosinternos

Construcción de agendas

sociales

Incidencia público-política

Formulación de políticas de comunicación

Implementación de un sistema de gestión

descentralizada con equipos calificados y financiamiento

asegurado

Reforzamiento de los mecanismos de incidencia en la cooperación respecto

al rol estratégico de la comunicación en el

desarrollo

Aprendizaje y desarrollo del conocimiento

Dimensiónfinanciera

Gestión financiera articulada a la gestión

programática

Generación de nuevos liderazgos con capacidad de incidencia pública

Sostenimiento y ampliación del financiamiento institucional

Desarrollo de sistema de PME descentralizado

Política de financiamiento armoniza

y complementa consultorías y

proyectos

Desarrollo de nuevos conocimientos a través de estudios,

investigaciones y sistematizaciones

Desarrollo de publicaciones y socialización del

conocimientoproducido

Ampliación de las competencias de los equipos

para el trabajo en zonas rurales y el desarrollo de

nuevos temas

Afianzamiento de una cultura institucional

de trabajo sinérgico y en alianzas

Walter Melgar Paz50

Como podemos apreciar, los mapas estratégicos permiten visualizar simultánea-mente los objetivos de cambio social a los que —por naturaleza y opción— aspira-mos de manera permanente, con otras dimensiones de la gestión de la organiza-ción, en una relación dinámica y compleja de componentes. De esta manera, el equipo de dirección puede contar con una perspectiva integral de la intervención, y por lo tanto superar las visiones parceladas e individualistas en las que suelen caer nuestras organizaciones.

La lectura del mapa estratégico permite, además, pasar de la enumeración de un conjunto interminable de tareas rutinarias y operativas, a la identificación y for-mulación del concepto que subyace en la propuesta de intervención, comunicarla y fijarla en el sentido común del equipo de dirección y de los equipos ejecutivos, convirtiéndola en idea unificadora y orientadora de la práctica cotidiana.

Revela con facilidad los nudos críticos de la gestión, es decir aquellos objetivos que, al constituirse en punto de llegada o de salida de múltiples procesos de mayor complejidad, inciden en gran medida sobre el logro de la misión. Son a su vez los inductores, las palancas y los recursos que van a asegurar gran parte del cumplimiento de los objetivos de cambio con nuestros beneficiarios y sus entornos inmediatos. De ahí que exijan especial atención de parte del equipo de dirección y que —de hecho— sean monitoreados junto con las principales variables del con-texto, aunque generalmente de manera intuitiva e informal, poco sistemática y con escasas evidencias (datos) que puedan dar cuenta de sus comportamientos.

Para nuestros contextos y cultura, los mapas estratégicos permiten expresar dos asuntos de vital importancia: i) la posición preponderante del “aprendizaje orga-nizacional” y la “producción del conocimiento” en la gestión de nuestras organi-zaciones, como factores claves de sustentabilidad; y ii) la alta dependencia de los recursos financieros que provienen principalmente de la cooperación internacional.

En resumen, el mapa estratégico se constituye en una herramienta que comple-menta y presenta de manera dinámica y articulada, la propuesta de intervención contenida en el texto del plan estratégico institucional.

De otro lado, y tal como lo señalan Nils-Göran y sus colaboradores, en la gestión de los mapas estratégicos se articulan, dialogan y dinamizan una serie de funcio-nes, que suponen a la vez especialidades y liderazgos complementarios:

• Dirección estratégica: el mapa estratégico debe servir como espacio y motivo para visualizar y discutir el futuro y el norte de la organización; la ruta que se debe seguir para el logro de la misión; los emprendimientos y compromisos que ello supone; la estructura, organización y los recursos necesarios para ello, entre otros asuntos. La dirección ejecutiva de la organización es la lla-mada a liderar esta función.







Aliento y respaldo


compartidas



Precios más bajos



Seguridad


Gestión estratégica de cuentas

Flujo de caja




Construir la franquicia


Excelencia operativa

Objetivo Estratégico # 1Propiciar un mayor y mejor posicionamiento de eduvida como entidad que promueve formas alternativas de enfrentar la salud bucal en las comunidades locales.

Objetivo Específico # 1.1Desarrollar las capacidades de liderazgo y el protagonismo de los integrantes de la comunidad educativa en la conducción y ejecución del Programa de Salud Bucal y Buen Trato, así como de otros vinculados a la mejora de la calidad de la salud que eduvida promueva.

Objetivo Específico # 1.2Propiciar el reconocimiento y la valoración del Programa de Salud Bucal y Buen Trato, así como la adopción de acuerdos e institucionalización de la propuesta por parte de los principales organismos públicos con competencias políticas y funcionales, en especial en los sectores salud, educación y gobiernos locales y regionales.

Objetivo Específico # 1.3Hacer visible la propuesta y acción institucional en los círculos académicos y profesionales de Lima, ámbitos regionales y de escala nacional, con los argumentos conceptuales, técnicos y con la información relativa a impactos alcanzados.

Objetivo Estratégico # 2Ampliar los niveles de incidencia de los programas y servicios de prevención y cuidado de la salud bucal en la sociedad, contando con el protagonismo y liderazgo de la comunidad local.

Objetivo Específico # 2.1Ampliar las contribuciones en la salud bucal de la población, consolidando las zonas originarias de trabajo y expandiendo la cobertura de los programas y servicios institucionales.

• Diseño de sistemas: la propia construcción, instalación y administración del mapa estratégico (y el cuadro de mando) exigen la asimilación de nuevos con-ceptos, definiciones y terminologías por el equipo operativo; formatos gráficos y herramientas para la administración de los insumos y productos que genera; soportes informáticos; medios para la comunicación de los contenidos; inter-faces que permitan articularse con otros sistemas de gestión (programación, finanzas, imagen y comunicación, etc.). No se trata solamente de cuestiones prácticas, sino que pueden tener gran influencia en el modo de percibir y usar estas herramientas y en su grado de aceptación o rechazo.

• Gestión de la información: función responsable de realizar las mediciones y poner los resultados a disposición de todos. Ambas actividades demandan la instalación y el uso de tecnología informatizada; asegurar la calidad de la data que se suministra; propiciar el flujo de la información de manera amiga-ble y oportuna; y, sobre todo, conseguir que la información sea utilizada en los mecanismos de toma de decisiones.

• Análisis: operación a través de la cual se examina y transforma los datos sumi-nistrados en información que contribuye a la comprensión de las dinámicas y

GRÁFICO N° 18Relación entre la formulación textual y gráfica de la estrategia de una organización

Walter Melgar Paz52

alcances de los diversos factores que han sido seleccionados para dar cuenta de la estrategia de la organización; función orientada a ofrecer soluciones y anticiparse a los problemas de gestión estratégica.

• Aprendizaje: función que asegura la vigencia y sostenibilidad de una organi-zación. Es responsable de que la información y las decisiones que se generan desde el mapa estratégico, se usen para aprender de la propia experiencia. Está orientada a asimilar la validez (o no) de las hipótesis sobre las que está construida la estrategia; alimenta y facilita la reflexión colectiva sobre los significados de estas comprobaciones y los transfiere a la memoria organiza-cional.

Por consiguiente, la instalación y el desarrollo del mapa estratégico, supone el compromiso y liderazgo de un equipo de gestión, antes que de una sola persona. Exige fuerzas impulsoras del proceso que no solo aseguren la dimensión material del sistema, sino que sobre todo transmitan y demuestren confianza en la utilidad de la herramienta.

53

Si el mapa estratégico permite graficar la estrategia y sus componentes, el cuadro de mando hace posible definir los instrumentos a partir de los cuales se podrá observar de manera continua el grado en que se van consiguiendo los objetivos estratégicos y los medios para asegurarlos.

3.1 La matriz de diseño del sistema de monitoreo

Conocido también como tablero de comando, es el segundo instrumento clave del sistema de gestión estratégica por BSC y es complementario del mapa estratégico. Permite definir y organizar de manera lógica y secuencial los diversos componentes de un sistema de monitoreo; en este caso, con el propósito de observar el grado en que se van consiguiendo los objetivos estratégicos de la organización y las eventua-les desviaciones que se produzcan respecto a una meta previamente establecida.

Se basa en el concepto del marco lógico y monitoreo de proyectos, aplicado a la dimensión estratégica de la planificación; y, como dijimos en la parte introducto-ria, parte del supuesto y la aceptación de que es posible operacionalizar en indica-dores cuantificables los objetivos estratégicos del plan, asegurando que éstos sean viables y que la organización tenga las competencias necesarias para gestionar la información que se deriva del sistema de monitoreo.

Partiendo de las dimensiones de la organización y de los objetivos estratégicos, la matriz requiere de la discusión y definición conceptual y metodológica de los indicadores pertinentes y viables que den cuenta del grado de avance y logro de dichos objetivos estratégicos, de acuerdo a metas previamente definidas. Asi-mismo, hace posible identificar aquellas condiciones fundamentales que van a contribuir al logro de los objetivos estratégicos (inductores), así como las acciones que se hace necesario impulsar (iniciativas estratégicas) para que dichas condicio-nes se cumplan y, además, repercutan positivamente en nuestros objetivos.

III.El cuadro de mando y

el monitoreo estratégico

Walter Melgar Paz54

GRÁFICO N° 19Matriz de planificación del monitoreo estratégico

Dimensión de la organización

Objetivo estratégico Indicador

Metas x período de

tiempoInductor Iniciativa

estratégicaResponsable

/ plazos

BeneficiariosO.E. 1

O.E. 2


O.E. 3

O.E. 4


O.E. 5

O.E. 6

FinanzasO.E. 7

O.E. 8

3.2 Los indicadores claves de los objetivos estratégicos

La matriz o tablero de comando está conformada por dos elementos importantes:

i. Las dimensiones claves de la gestión y sus respectivos objetivos estratégicos: van en las primeras dos columnas y organizan la matriz.

ii. Los elementos del monitoreo: conforman las siguientes columnas de la matriz y adquieren la amplitud y complejidad que el equipo de dirección quiera y necesite suministrarle.

El primer paso para la construcción de la matriz consiste en trasladar las dimen-siones y objetivos estratégicos.

Este primer paso, aparentemente mecánico, nos permite reparar en la frondosi-dad de nuestro sistema de objetivos (diagramado en el mapa estratégico) y reali-zar una discusión y selección respecto a los que resultan totalmente útiles y nece-sarios para el monitoreo de la estrategia. Apelando a un sentido de simplificación, tenemos dos opciones: i) fusionar una serie de objetivos de similar naturaleza y construir uno de mayor jerarquía que los contenga; o ii) seleccionar aquellos que van a pasar del mapa estratégico al tablero de comando. Lo cierto es que se tie-nen que monitorear las cuatro dimensiones de la gestión organizacional.

No olvidemos que, siendo el monitoreo una función que tiene cierto grado de exigencia técnico-operativa y sus costos respectivos, es recomendable admi-nistrar un número reducido de objetivos estratégicos, ya que de ellos se van a derivar 1, 2 o 3 indicadores. Los indicadores son “construcciones” que realiza-mos para vincular el concepto central contenido en el objetivo estratégico (y que hace referencia a una situación de cambio propuesto) con el dato empírico


que nos otorgue las evidencias suficientes para dar cuenta de su ocurrencia en la realidad observada.

Siendo obvio, es importante recalcar que el indicador debe expresar la naturaleza y los atributos del concepto que estamos declarando en el objetivo estratégico, y que requerimos observar en la realidad. Ahora bien, existen aspectos de la rea-lidad cuya naturaleza es cuantitativa, y por lo tanto puede ser indicada en esos términos (cuantitativos): los ingresos familiares, el rendimiento de un producto agrícola, la rentabilidad de un negocio, etc., los mismos que pueden ser observa-dos, medidos y registrados de manera directa, aunque no necesariamente fácil.

Pero existen otros cuya naturaleza es más bien cualitativa, como la “participa-ción ciudadana en la gestión local” o la “asociatividad para los emprendimientos empresariales” o “el empoderamiento de las mujeres”. Estos últimos requieren de procedimientos e instrumentos complementarios para ser captados, registrados y convertidos (artificialmente) en una representación numérica para su operación.

El BSC asume como condición que todos los objetivos de la gestión deben adquirir formas cuantificables, ya que su propósito es “medir” los progresos de un deter-minado componente de la organización. Por lo tanto, será necesario convertir los objetivos en indicadores con valores cuantitativos, que puedan ser expresados en unidades, índices, porcentajes, tasas, etc.






Aliento y respaldo


compartidas



Precios más bajos



Seguridad


Gestión estratégica de

cuentas

Flujo de caja







Dimensión de la organización

Objetivo Estratégico Indicador

BeneficiariosO.E. 1

O.E. 2


O.E. 3

O.E. 4


O.E. 5

O.E. 6

FinanzasO.E. 7

O.E. 8

GRÁFICO N° 20Relación entre los componentes del mapa estratégico y la matriz de planificación de monitoreo

Walter Melgar Paz56

Para asegurar una mejor contribución de los indicadores, se recomienda contar con una descripción explicita de cada uno de ellos en lo que se refiere a las defi-niciones empleadas o subyacentes, términos importantes, campos de observación y formas de cálculo o valoración. Dicha descripción puede realizarse tomando en cuenta los siguientes elementos:

TABLA N° 5Matriz de diseño de indicadores

ASPECTO DESCRIPCIÓN

Identificación del indicador Enunciado o código del indicador, asociado a la dimensión estratégica a la que corresponde.

Definición

Identificado el concepto central declarado en el objetivo estratégico (y que determina el sentido del cambio propuesto), fijar con precisión, claridad y exactitud la significación del término central que expresa dicho concepto.

En otras palabras, pasar de un sistema comunicacional discursivo y político (habitual en la formulación de objetivos) a otro de orden técnico-conceptual, para asegurar que quede explícito lo que se quiere y debe medir y verificar en la realidad, como expresión del objetivo.

Identificación del sujeto Define con claridad el sujeto, objeto o fenómeno sobre el cual vamos a observar y medir cambios esperados y propuestos en el objetivo.

Información requerida

Identifica las áreas o puntos complementarios de observación y registro de datos y que van a permitir caracterizar mejor el sujeto u objeto observado, así como estructurar los instrumentos de recojo de información.

Forma de cálculo o valoración

Establece el procedimiento o la técnica con que vamos a operar los datos que provienen del recojo de información y que van a expresar los valores que adquieran los indicadores en la realidad observada.

Después de este ejercicio de discusión y definición conceptual del indicador, se formula y se registra en su celda respectiva.

Una ficha técnica de definición de cada indicador ayuda significativamente a su discusión, consenso, definición y posterior administración. Ver ejemplo en la tabla Nº 6.

Estos son algunos criterios universales para la construcción de un indicador, que resultan válidos para cualquier dimensión de la planificación y el monitoreo (plan estratégico, planes operativos, proyectos, etc.):

• Participativo: debe ser diseñado por quienes intervienen en las planificación y gestión del plan.

• Claro: de fácil comprensión, tanto para quienes lo desarrollan como para aquellos que lo tomen como referencia.


Dimensión de la

organización


BeneficiariosO.E. 1 # de xxx

O.E. 2


O.E. 3

O.E. 4


O.E. 5

O.E. 6

FinanzasO.E. 7

O.E. 8 Índice “Y”

GRÁFICO N° 21Relación entre los componentes del mapa estratégico y la matriz de monitoreo






Aliento y respaldo


compartidas



Precios más bajos



Seguridad


Gestión estratégica de

cuentas

Flujo de caja







TABLA N° 6Ficha técnica de indicador

Campos Definiciones

Código del indicador IND. 01 Nombre abreviado Desempeño

Nombre del indicador Nivel de desempeño del personal.

Definición

Producción de cada integrante del equipo, de acuerdo a su función y compromisos en un tiempo determinado, teniendo como referencia parámetros de oportunidad, calidad, valor agregado y satisfacción experimentada por el usuario del servicio y/o producto.

Dimensión de la gestión estratégica de la organización Aprendizaje y crecimiento de la organización.

Objetivo Mejorar las competencias del personal.

Unidad de medida Escala sobre 100 puntos.

Fuente de datos Evaluación aplicada al 100% del personal.

Forma de cálculo Calificación de evaluaciones individuales.

Frecuencia de medición Semestral.

Rango de calificación Menos de 50 51 - 80 81 - 100

Metas 60 puntos en promedio a los 6 meses. 70 puntos en promedio al año. 80 puntos en promedio al año y medio. 85 a los dos años.

Responsables

Walter Melgar Paz58

• Pertinente: debe corresponder y expresar efectivamente aquello que se quiere medir.

• Cuantificable: debe poder ser convertido en cifras, números o estándares que hagan posible su medición.

• Viable: su registro, cálculo, interpretación y comunicación debe ser posible para el equipo que lo va a administrar.

• Oportuno: debe tener lugar en un lapso de tiempo que se corresponda con la existencia del objetivo.

Caso I:

Como se puede apreciar, los indicadores exhiben nuevamente dos dimensiones en su formulación: de cobertura (% de familias, % de productores) y de cualidad (pro-ductividad, transformación del producto, acceso al mercado, capacidades de los productores). Estos últimos indicadores requieren un segundo nivel de definiciones operativas, que va a permitir entender mejor lo que se debe medir (monitorear), así como la forma de hacerlo. Son indicadores que demandan de los expertos en el


A la comunidad educativa local y regional, para la

gestión de educación bilingüe intercultural

Formulación de propuesta: diseño curricular regional

intercultural

Formulación de propuesta: la identidad cultural como componente de la calidad

educativa

Ampliación de cartera de

proyectos

Beneficiarios

FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES

Procesos internos

Aprendizaje y conocimiento

Financiero

Visión / Misión

Implementación de EIB como estrategia

y política de desarrollo social y

cultural

Participación en espacios de

planificación, gestión y vigilancia del

desarrollo local y regional

Desarrollo de esquemas de producción

alternativos con mayor ventaja para el

productor local

Implementación de políticas y prácticas de gestión responsable de los recursos naturales y

la biodiversidad

Construcción de escenarios de desarrollo

regional basados en mancomunidades

A líderes locales para la participación e incidencia

en la planificación, vigilancia y gestión del

desarrollo local

A productores en alternativas de producción,

generación de valor agregado, acceso a

mercados

A comuneros, productores,

funcionarios gob. loc. en políticas/prácticas

de gestión del territorio, los RRNN y

la biodiversidad

A funcionarios y autoridades

municipales en gestión territorial

y gestión de mancomunidades

Metodología de fortalecimiento de capacidades

Metodología de identificación de oportunidades económicas y productivas

Desarrollo de sistema PME, con énfasis en monitoreo de

impacto

Mecanismos de información y comunicación

interna

Sistema de información de variables claves del desarrollo

Metodología y estrategia para la incidencia política

Fortalecimiento del sistema administrativo: ROF, MOF,

procedimientos

Espacio de debate y reflexión sobre el contexto y temas

claves

Sistematización de la experiencia de

educación bilingüe intercultural

Desarrollo de capacidades para

la investigación y la sistematización

Desarrollo de capacidades en: cambio climático; minería y ambiente; gestión del territorio; comunidades saludables

Diversificación de fuentes de cooperación internacional

Participación en fondos

concursables

Definición de políticas de

generación de ingresos por

prestación de servicios

Administración de fondo para

el desarrollo de capacidades y

sistematizaciones

GRÁFICO N° 22Caso I: Relación entre los componentes del mapa estratégico y la matriz de monitoreo

Dimensión Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos Metas a tres años

Beneficiarios

Desarrollo de esquemas de producción alternativos que traigan mayores ventajas para el productor local

% de familias que incrementa la productividad y el nivel de transformación de los productos actuales y potenciales.

% de productores que a través de fórmulas asociativas acceden al mercado local, regional y nacional en mejores condiciones.

% de productores que desarrollan capacidades: acceder al mercado, identificar oportunidades para la producción y comercialización, incrementar valor agregado a sus productos.

Desarrollo de esquemas

de producción alternativos con mayor

ventaja para el productor

local

Walter Melgar Paz60

tema —aquellos que por formación y experiencia práctica puedan hacerlo— preci-sar mejor los conceptos y los procedimientos de control de éstos.

Finalmente, un requisito para poder determinar de manera razonable los indica-dores y las metas respectivas —además de tener conocimiento del tema— es con-tar con información sobre el estado inicial de dichos indicadores (línea de base, diagnóstico de partida, etc.). En este caso, el instrumento de planificación no presenta información sobre las metas esperadas en cada uno de los indicadores.

Caso II:

Como podemos apreciar, resulta relativamente sencillo asignar metas cuantita-tivas (6 integrantes, 2 proyectos, 10 instancias, etc.) que definan la cobertura o alcance de nuestros propósitos. Lo que aparece complicado es el desarrollo


UN PAÍS MÁS ARTICULADO, COMUNICADO, INCLUSIVO Y DEMOCRÁTICO

Beneficiarios y clientes

Agendas sociales provenientes de la población inciden

en la gestión y esfera pública

Medios de comunicación

incluyen agenda de desarrollo social y son reconocidos por aporte

al desarrollo

Instituciones públicas y partidos

políticos mejoran su comunicación con la ciudadanía y entre sí

Las agencias de cooperación

cuentan con alianzas estratégicas que les permitan impactocon una gestión eficaz y ética

Procesosinternos

Construcción de agendas

sociales

Incidencia público-política

Formulación de políticas de comunicación

Implementación de un sistema de gestión

descentralizada con equipos calificados y financiamiento

asegurado

Reforzamiento de los mecanismos de incidencia en la cooperación respecto

al rol estratégico de la comunicación en el

desarrollo

Aprendizaje y desarrollo del conocimiento

Dimensiónfinanciera

Gestión financiera articulada a la gestión

programática

Generación de nuevos liderazgos con capacidad de incidencia pública

Sostenimiento y ampliación del financiamiento institucional

Desarrollo de sistema de PME descentralizado

Política de financiamiento armoniza

y complementa consultorías y

proyectos

Desarrollo de nuevos conocimientos a través de estudios,

investigaciones y sistematizaciones

Desarrollo de publicaciones y socialización del

conocimientoproducido

Ampliación de las competencias de los equipos

para el trabajo en zonas rurales y el desarrollo de

nuevos temas

Afianzamiento de una cultura institucional

de trabajo sinérgico y en alianzas

GRÁFICO N° 23Caso II: Relación entre los componentes del mapa estratégico y la matriz de monitoreo

Dimensión Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos Metas a dos años

Procesos internos

Implementación de un sistema de gestión descentralizada con equipos calificados y financiamiento asegurado.

N° de integrantes de los equipos que amplían sus competencias para asegurar la gestión descentralizada de la institución y el manejo de enfoques territorial e intercultural.

06 integrantes con altos niveles de competencia para conducir la gestión descentralizada de la institución y aplicar enfoques territorial e intercultural a los proyectos que se implementen en Huancavelica y San Martín.

N° de proyectos multianuales y sinérgicos aprobados para las 2 regiones prioritarias.

02 proyectos aprobados en salud sexual y reproductiva, desnutrición infantil, derechos y no discriminación, en Huancavelica; y

02 proyectos aprobados en medio ambiente y cambio climático, gobernabilidad y políticas de comunicación en San Martín.

N° de procesos y espacios temáticos y de concertación en las nuevas regiones prioritarias, en los que participa la institución con relativa autonomía y mediante los equipos locales.

Inclusión y participación en 10 instancias locales (Mesa de Concertación de Lucha contra la Pobreza, Consejos Regionales de la Mujer, equipos técnicos, mesas de trabajo), liderando y propiciando la incorporación en la agenda pública local.

Grado de autonomía y eficiencia que exhiben los procedimientos y mecanismos administrativos en las sedes regionales.

Según el índice de autonomía y eficiencia, se espera pasar de un nivel bajo a un alto nivel, en los próximos tres años.

Desarrollo de esquemas

de producción alternativos con mayor

ventaja para el productor

local

Walter Melgar Paz62

—y posterior monitoreo— de los indicadores referidos a dimensiones cualitativas, debido a su mayor grado de complejidad y/o abstracción: “competente en…”, “participación con liderazgo en… ”, “nivel de autonomía y eficiencia de…”, los mismos que exigen herramientas (test o similares) con una serie de proposiciones (ítems) que, en función de su número, frecuencia o grado de ocurrencia, den cuenta del nivel de desarrollo de la dimensión observada y evaluada.

3.3 Definición de los parámetros de control: el semáforo

Una vez definidos conceptual y metodológicamente los indicadores pertinentes a cada uno de los objetivos estratégicos, y establecidas las metas respectivas, se requiere precisar una serie de hitos a partir de los cuales construir una curva de com-portamiento esperado de dichos indicadores, así como parámetros que nos permitan obtener una valoración objetiva y basada en evidencias, sobre el grado de cercanía o desviación de los valores que se viene alcanzando respecto a los hitos establecidos.

GRÁFICO N° 24Periodización de las metas estratégicas

Indicador X

Valor inicial del indicador Hito 1 Hito 2 Meta del

indicadorCurva de

comportamiento esperado del

indicador

Parámetros de valoración del

comportamiento del indicador

30

25

15

10

Período I Período II Periodo III15 o más 25 o más 30 o más12 a 14 18 a 24 26 a 29Menos de 12 Menos de 18 Menos de 26

La definición de los valores de los hitos (valores parciales del indicador en períodos de tiempo determinados), se lleva a cabo en función de los siguientes aspectos:

i. Decisión política de los directivos de alcanzar dichas metas parciales.ii. Conocimiento del ritmo, la velocidad, intensidad, y otras formas de compor-

tarse el indicador en condiciones normales.


iii. Conocimiento de las condiciones internas (fortalezas y debilidades) y externas (oportunidades y amenazas) que pueden incidir en el comportamiento normal del indicador.

iv. Decisión y capacidad de incidir sobre el comportamiento normal del indicador, mediante la inyección de recursos que lo movilicen hacia la dirección y velo-cidad predeterminada.

v. Bajo grado de incertidumbre en el ambiente en el que se va a desenvolver el indicador o, dicho de otra forma, alto grado de control de otras variables intervinientes.

En el sistema BSC, se puede aplicar el monitoreo visual de avances de resulta-dos por medio del “semáforo”, que permite tener una visualización y evaluación rápida del estado de avance del indicador.

Un ejemplo de diseño del control de un indicador estratégico correspondiente a la dimensión del “beneficiario” para el segundo período de tiempo de una organización que promueve las capacidades de microempresarios de la ciudad de Trujillo:

GRÁFICO N° 25Matriz de monitoreo con periodización de las metas estratégicas y definición de hitos

PERÍODO QUE SE MONITOREA SEGUNDO PERÍODO

Objetivo estratégico Indicador

Meta por período Valor reportado en el período

Criterio de valoración para el período que se monitoreó1 2 3

Mejorar los ingresos de micro empresarios por emprendimientos asociativos

Ingresos promedio de los microempresarios (soles/mes.)

120 200 250 80

200 o más: Verde

Entre 100 y 119: Amarillo

Menor de 100: Rojo

% de comercialización conjunta(soles comercializados en conjunto x 100/total comercializado).

15% 25% 30% 0%

25 o más: Verde


Menor de 15: Rojo

La organización que trabaja en comunicación para el desarrollo regional, cuya estrategia pasa por la descentralización de la gestión administrativa de dos de sus sedes regionales, tendría el siguiente cuadro de mando de su objetivo estratégico respectivo:

Walter Melgar Paz64

GRÁFICO N° 26Matriz de monitoreo con referente visual: semáforo

Ind. Valor inicial Meta para el período total

Meta proyectadasCriterio de evaluación para el

períodoSemestre 1

Semestre 2

Semestre 4

01

2 integrantes (1 de cada región) con competencia media.

4 integrantes (2 de cada región) con competencia baja.

06 integrantes con alto nivel de competencia para la gestión de las unidades regionales.

2 4 6

2 nuevos integrantes que califican con altas competencias

1 nuevo integrante que califica con altas competencias.

Ningún nuevo integrante que califica con altas competencias.

02 0 proyectos aprobados.

4 proyectos aprobados para la incursión y posicionamiento en las dos regiones seleccionadas.

0 2 4

2 nuevos proyectos por región, según temática priorizada.

1 nuevo proyecto por región, según temática priorizada.

Ningún nuevo proyecto aprobado.

03

Participación relevante en 2 de las 10 instancias (local y/o regional) de participación y concertación.

Participación relevante en 10 instancias.

4 8 10

9 o 10

6 a 8

5 o menos.

04

Nivel bajo de autonomía y eficiencia, según índice aplicado.

Alto nivel de autonomía y eficiencia en dos sedes regionales.

Medio Medio- alto Alto

Alto.

Medio o medio alto.

Bajo o medio.

3.4 Los inductores y las iniciativas estratégicas

Todo objetivo es, en buena cuenta, la declaración expresa de una situación futura deseada e identificada por un colectivo como necesaria, en función de sus nece-sidades, intereses o de su propia misión en la sociedad. Su identificación y decla-ración supone, además, una intencionalidad y compromiso de intervenir y dirigir el curso de los acontecimientos hacia ese horizonte. Por lo tanto, formular un objetivo no solo define el punto de llegada, sino además el curso de acción, el proceso que debemos movilizar (o asegurar que se movilice) para que tal situación (en un momento dado) ocurra.


En el mapa estratégico hemos organizado una serie de objetivos relacionados con la gestión estratégica de las organizaciones, tomando en cuenta cuatro dimensiones claves: i) beneficiarios (o clientes), ii) procesos internos de producción, iii) apren-dizaje y crecimiento organizacional, iv) finanzas. Estos objetivos, en definitiva, son situaciones culminantes de un proceso más o menos complejo de decisiones, accio-nes estratégicas, acciones rutinarias, movilización de recursos, asignación y dele-gación de responsabilidades, resultados parciales, y organización y uso del tiempo. Muchos de estos objetivos (la mayoría, diríamos) son administrados de manera intui-tiva, informal y poco sistemática. Por lo general, los objetivos dirigidos a los “benefi-ciarios” son los que nos merecen atención en la fase de planeamiento, mientras que aquellos vinculados a las dimensiones internas (y que aseguran los logros en la dimen-sión externa), generalmente no son advertidos y gestionados de manera explícita.

Al interior de cada uno de estos procesos —y en función de su complejidad— pue-den darse varios sub–procesos, los mismos que están conformados por actividades estratégicas o no estratégicas. Este esquema o modelo de interpretación puede ser representado de manera gráfica para efectos del análisis, de la organización de las tareas y de la comunicación al equipo:

GRÁFICO N° 27Diagrama de procesos

INICIOFormulación del Plan de

Acción Trianual

Elaboración de cartera de

proyectos

Priorizar y formular proyectos

Revisar proyectos

formulados

Elaboración POA y presupuesto de proyecto

Contratación de personal,

adquisición de materiales y

equipos

Organización de las

operaciones

Ejecución del proyecto

Cierre del proyecto

Seguimiento y monitoreo del proyecto

Obtener financiamiento

Buscar y negociar

financiamiento

Identificación de fuentes de financiamiento

Ahora bien, en estos procesos complejos que se ponen en movimiento para la con-secución de un objetivo estratégico, existen algunas pocas condiciones, estados, resultados o situaciones que van a asegurar su éxito. Es decir, se constituyen en factores claves del éxito, en palancas, en catalizadores, en inductores del obje-tivo estratégico. Su existencia, su ocurrencia, podrá garantizar en gran medida el logro del objetivo respectivo.

Estos inductores pueden ser reconocidos por dos cualidades: i) se constituyen en un nudo clave dentro del diagrama del proceso, en tanto punto de llegada y/o de

Walter Melgar Paz66

salida de un número importante de actividades; ii) inciden y movilizan de manera directa y significativa en el cambio de valor de los indicadores del objetivo estra-tégico (salida).

GRÁFICO N° 28Localización de puntos “críticos”: inductores

Inicio

Inductores

Objetivosestratégicos

Identificadas estas condiciones o situaciones claves que tendríamos que asegurar para alcanzar el objetivo estratégico, corresponde identificar la o las actividades o tareas que se requiere llevar a cabo para conseguir (esta vez) los inductores en cuestión. A estas actividades, en el sistema BSC se les conoce como iniciativas estratégicas (ver gráfico Nº 29).

Como se puede apreciar, entre el objetivo estratégico, los inductores y las iniciati-vas estratégicas, se establecen relaciones de causa-efecto. Así como los primeros tienen sus indicadores y metas respectivos, las iniciativas estratégicas (activida-des claves) también pueden ser expresadas en indicadores de cumplimientos y calidad en un plazo determinado, así como la designación de responsables y recur-sos para tal efecto, de manera similar a un plan operativo, pero sobre actividades claves para la gestión organizacional.

3.5 Soporte para la gestión de la información

Gestores y empleados requieren contar con información oportuna y confiable sobre las necesidades y expectativas de los clientes o beneficiarios, así como informa-ción sobre los procesos internos y las consecuencias financieras de las decisiones que se van adoptando.

Esta situación alude a la necesidad de contar con capacidades internas de información, proporcionada por un sistema diseñado expresamente para tal fin.


GRÁFICO N° 29Matriz de definición de indicadores estratégicos de diferente nivel y en relación de causalidad

Objetivos estratégicos

Indicadores estratégicos Metas a dos años Inductores Iniciativas estratégicas

Implementación de un sistema de gestión descentralizada con equipos calificados y financiamiento asegurado.

N° de integrantes de los equipos que amplían sus competencias para la gestión descentralizada de la institución y el manejo de enfoques territorial e intercultural.

06 integrantes con altos niveles de competencia para conducir la gestión descentralizada de la institución y aplicar enfoques territorial e intercultural a los proyectos que se implementen en Huancavelica y San Martín.

Plan de desarrollo de

competencias.

Diseño e implementación de un plan de desarrollo de competencias para el fortalecimiento y la gestión descentralizada de Calandria.

N° de proyectos multianuales y sinérgicos aprobados para las 2 regiones prioritarias.

02 proyectos aprobados en salud sexual y reproductiva, desnutrición infantil, derechos y no discriminación, en Huancavelica. Equipo ad hoc

de desarrollo de proyectos.

Conformación de equipo político-técnico - administrativo para la identificación, formulación y gestión de proyectos, con respaldo y bajo la supervisión de la Dirección Ejecutiva.

02 proyectos aprobados en medio ambiente y cambio climático, gobernabilidad y políticas de comunicación en San Martín.

N° de procesos y espacios temáticos y de concertación en las nuevas regiones prioritarias, en los que participa la institución con relativa autonomía y sobre la base de los equipos locales.

Inclusión y participación en 10 instancias locales (Mesa de Concertación de Lucha contra la Pobreza, Consejos Regionales de la Mujer, equipos técnicos, mesas de trabajo), liderando y propiciando la incorporación en la agenda pública local.

Inserción en espacios

claves.

• Programa de desarrollo de propuestas técnicas y de políticas para incursionar en los procesos y espacios temáticos de concertación en las regiones prioritarias.

• Conformación y conducción de equipo ad-hoc para el desarrollo de propuestas técnicas y de políticas.

Grado de autonomía y eficiencia que exhiben los procedimientos y mecanismos administrativos en las sedes regionales.

Según el índice de autonomía y eficiencia, se espera pasar de un nivel bajo a un alto nivel, en los próximos tres años.

Plan de desarrollo de gestión

administrativa.

• Diseño e implementación de plan de desarrollo de competencias del equipo administrativo local.

• Agenda mínima de fortalecimiento de procedimientos administrativos.

Walter Melgar Paz68

El asunto tiene que ver con la necesidad de comprobar los avances, retrocesos o desviaciones que puede ir experimentando el plan estratégico; pero también con los ajustes que requieren las fases operativas, que se nutren de intensos intercambios entre equipos y áreas, provocando una retroalimentación constante.

Es importante tomar en cuenta, además, que se requiere sistematizar la infor-mación, construir reportes estructurados e informes ad hoc para facilitar el monitoreo y la toma de decisiones. Por todo ello, es necesario contar con un sistema de información gerencial y operativo general, que justamente propor-ciona el BSC

Nos parece oportuno señalar que la información no está circunscrita a un solo proyecto o solamente a un área de la organización, sino que se refiere al conjunto de la intervención, comportándose estrictamente como un sistema. Esto permite que la información fluya más allá de las direcciones y gerencias, para retroalimentar todos los procesos de producción de bienes y servicios. Como acertadamente señalan Kaplan & Norton, todas las personas involucradas en las operaciones de una empresa (en este caso de una organización), requieren de una retroalimentación rápida, oportuna y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar. Solo si los empleados disponen de información, se podrá esperar mejoras sistemáticas en los procesos de producción.

GRÁFICO N° 30Matriz de planificación de indicadores estratégicos


Meta por período Valor reportado en el período

Criterio de valoración II período1 2 3

Mejorar los ingresos de micro empresarios por emprendimientos asociativos

(Indicador 1) Ingresos promedio de los microempresarios (soles/mes).

120 200 250 80

200 o más: Verde


Menor de 100: Rojo

(Indicador 2) % de comercialización conjunta(soles comercializados en conjunto x 100/total comercializado).

15% 25% 30% 0%

25 o más: Verde


Menor de 15: Rojo

Las formas de acumulación de los datos y su conversión en información pueden tener muchas alternativas, como es posible apreciar en los gráficos anteriores. La gestión de la información para la evaluación y toma de decisión correspondiente,


GRÁFICO N° 31Matriz de seguimiento de indicadores estratégicos

Período que se reporta: II período (junio 2009 a diciembre 2009)

Perspectiva: Beneficiario

O. estratégico: 1

IndicadoresMeta Metas planificadas

por períodoMetas logradas por

período Saldo de meta Evaluación

I II III I II III I II III

Ingresos promedio de los microempresarios (soles/mes)

250 120 200 250 105 125 -- 15 75 --

% de comercialización conjunta (soles comercializados en conjunto x 100/total comercializado).

30 15 25 30 12 14 -- 3 10 --

GRÁFICO N° 32Representación gráfica de los avances de indicadores estratégicos

300

250

200

150

100

50

0

35

30

25

20

15

10

5

0I II III

Planificado Ejecutado

Ingreso mensual promedio Comercialización en asociatividad (%)

120 15105 12

200 25

125 15

250

0 0

30

I II III

puede ser informatizada mediante bases de datos que existen en el mercado, especialmente diseñadas para el BSC, tales como el Strategic Performance Mana-gement.12

12 http://www.sas.com/solutions/bsc/

Walter Melgar Paz70

GRÁFICO N° 33Imagen del monitoreo realizado mediante hoja de cálculo

GRÁFICO N° 34Imagen del monitoreo realizado mediante programa especial


Existen otras ofertas de herramientas para Balanced Scorecard, tales como Busi-ness Object, Panorama Business Views, Pilot Software, Procos, proDacapo, QPR, SAP, entre los más conocidos.

GRÁFICO N° 35Mapa estratégico con representación gráfica del estado de avances de los objetivos

Pequeños agricultores mejoran sus capacidades de

gestión productiva y empresarial con base

agroecológica.

Beneficiarios

Procesos

Aprendizaje

Financiero

Desarrollo de Iniciativas productivas y

microempresariales rentables.

Instrumentalización del enfoque de desarrollo

territorial y nueva ruralidad.

Desarrollo de competencias para

brindar mejores servicios y generar

conocimientos en base a su experiencia.

Identificación y gestión de fondos de cooperación internacional y programas nacionales con interés en

el desarrollo rural.

Gobiernos locales, actores público-privados, y organizaciones sociales, desarrollan capacidades de gestión concertada

para promover la competitividad territorial y la inclusión social

Gestión concertada del desarrollo local sostenible en asocio público – privado.

Desarrollo de programas de capacitación,

asistencia técnica y facilitación de

procesos de inter –aprendizaje.

Investigación y sistematización.

Incremento de recursos

financieros de la cooperación.

Emprendedores agroindustriales y

ofertantes de servicios turísticos se articulan

a cadenas de valor competitivas.

Incidencia en políticas de DEL.

Planificación, evaluación y soporte

administrativo.

Fortalecimiento de imagen institucional y vinculación a fuentes

de financiación.

Fortalecer y mejorar el diseño

y gestión de proyectos.

Walter Melgar Paz72

Finalmente, debe tomarse en cuenta que es el conjunto de los trabajadores —incluyendo a los directivos— el que puede favorecer la evolución de la organiza-ción, al hacer sugerencias y recomendaciones respecto al desempeño del plan, identificando los factores explicativos y asumiendo compromisos de mejora.

Un buen sistema de información interno no depende de su grado de sofisticación ni de su complejidad, sino de la oportunidad y claridad con la que muestra el estado del desarrollo de la organizacion, identificando aquellos puntos que se constituyen en críticos y que demandan decisiones inteligentes.

1. El BSC es una propuesta metodológica dirigida a monitorear la estrategia de una organización. Se sustenta en la existencia de una estructura de interven-ción institucional (misión, objetivos estratégicos, servicios, etc.), que gene-ralmente se encuentra plasmada en el plan estratégico institucional.

Así como la sola existencia de un plan estratégico no asegura el éxito en el cumplimiento de la misión de una organización, la sola instalación del BSC como parte de los sistemas de gestión no asegura que el plan se gestione eficientemente. Lo fundamental es contar con claridad conceptual y política de lo que se quiere y se debe hacer, y tener un dominio de la información suficiente sobre el entorno, como para conducir a la organización por los sen-deros pertinentes y necesarios. Por lo tanto, siendo el timón un instrumento importante en el navío, lo es más contar con un buen timonel y una mejor tripulación.

2. Toda incorporación de nuevos instrumentos en los procesos de trabajo demanda decisión, voluntad y nuevas competencias, de tal forma que se apliquen con el rigor necesario y se maximice su utilidad. Por lo tanto, supone una inversión de recursos y algunos cambios en los sistemas y en las personas que integran la organización.

La asimilación de este modelo exige claros liderazgos en su instalación y puesta en funcionamiento, sobre todo en su aplicación como elemento para afianzar la visión y dirección estratégica de la organización. Pero, además, exige desarrollar y articular capacidades para el diseño del sistema, análisis y gestión de la información (interna y del entorno), y la toma de decisiones estratégicas para transformar la experiencia en aprendizaje e integrarlo a los lineamientos y políticas de la organización.

Epílogo

Walter Melgar Paz74

3. La confluencia de estas condiciones debe ser puesta en la agenda de los equi-pos de dirección, de tal modo que sean explícitas las tareas colaterales y los recursos requeridos. Siendo obvio, es necesario subrayarlo, más ahora en que las urgencias por lo inmediato vienen desplazando los asuntos importantes de la gestión de las organizaciones.

La competencia por el acceso a recursos de corto plazo provenientes de fon-dos públicos o de las empresas privadas (especialmente mineras) mediante concursos y/o asociaciones, y la reducción del financiamiento de la coopera-ción internacional al desarrollo institucional de las OPD, afectan de manera importante la posibilidad de consolidar la experiencia en planificación estra-tégica y la incorporación de instrumental de soporte para el monitoreo estra-tégico, tales como el BSC.

A estos retos nos enfrentamos.

Bibliografía consultada

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versidades. [Diapositiva]. Lima. <http://www.amereiaf.org.mx/4reuniondeverano/Curso_II_Balanced_

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DÍAZ-ALBERTINI FIGUERAS, Javier y Walter MELGAR PAZ2012 El desarrollo pendiente. Las ONG peruanas en los procesos de cambio.

Sistema de Facilitación EED, Escuela para el Desarrollo. Lima.

KAPLAN, Robert S. y David P. NORTON 1997 Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). Gestión. Barcelona. 2004 Mapas estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados

tangibles. Gestión. Barcelona.

MACHACUAY ROMERO, Samuel2005 Sistemas de planificación y control enfocados en la calidad de la acción.

Serie Aportes al Desarrollo N° 7. Escuela para el Desarrollo. Lima.

MELGAR PAZ, Walter y Samuel MACHACUAY ROMERO 2005 Los pasos perdidos de la planificación. Serie Cuadernos de Experiencias

N° 1. Escuela para el Desarrollo. Lima.

MELGAR PAZ, Walter2008 “Nivel de desarrollo como organización en aprendizaje de los centros

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Walter Melgar Paz76

MELGAR PAZ, Walter y Vidal PINO ZAMBRANO2012 La gestión de la información en contextos diversos y complejos. Sistema

de Facilitación EED. Escuela para el Desarrollo. Lima.

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NILS-GÖRAN, Olive, Carl JOHAN PETRI, Jan ROY y Sofie ROY. 2004 El cuadro de mando en acción. Equilibrando estrategia y control. Edicio-

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QUEDENA ZAMBRANO, Enrique y Frank PÉREZ LEÓN2007 Análisis de los sistemas de planificación, monitoreo y evaluación de las

contrapartes peruanas de EED. Evangelischer Entwicklungsdienst, Escuela para el Desarrollo. Lima.

Anexo

Relación de participantes en los talleres de Balanced Scorecard organizados por Escuela para el Desarrollo. 2009.

N° Nombre y apellido Institución contrapartes

Región de procedencia Cargo / Area

1 Sonia Rodríguez Alternativa Lima Directora ejecutiva2 Rodolfo Alva Alternativa Lima Representante3 Francisco Cueva Arariwa Cusco Director ejecutivo4 Edward Díaz Velazco Arariwa Cusco Unidad de Planeamiento y

Proyectos5 Luis Villalta CADEP José María

ArguedasCusco Coordinador de proyecto

6 Yuliana Morón CADEP José María Arguedas

Cusco Área financiera

7 Mirtha Correa ACS Calandria Lima Directora ejecutiva8 Tatiana Acurio ACS Calandria Lima Directora del Programa

Desarrollo Local9 Segundo Ramírez CEDEPAS Norte La Libertad Coordinador de Unidad de

Gestión Estratégica-UGE10 Carlos Silva CEDEPAS Norte Piura Director Oficina Piura11 Andrés Loaiza CEDEP Ayllu Cusco Coordinador12 Marco Zeisser CBC Cusco Director general13 Noemí Marmanillo CIED Lima Miembro del Consejo

Directivo14 Marco Vera CIED Lima Director ejecutivo15 Juan Sánchez CIED Lima Miembro del Consejo

Directivo16 Walter Abramonte CIPCA Piura Responsable de Planificación

- Unidad de Desarrollo Institucional

Walter Melgar Paz78

N° Nombre y apellido Institución contrapartes

Región de procedencia Cargo / Area

17 Ricardo Chuquín Coordinadora Rural

Lima Director ejecutivo

18 Milagros Gonzales Coordinadora Rural

Lima Responsable Área Desarrollo Económico

19 Liliana Zamalloa DESCO Lima Asistente Unidad de Planificación y Desarrollo Estratégico-Lima

20 Rodolfo Marquina DESCO Arequipa Planificador del Programa Regional Sur

21 Henry Cárdenas DESCO Arequipa Asistente Programa Regional Sur

22 Ruth Céspedes Escuela para el Desarrollo

Lima Coordinadora Proyecto Primera Infancia

23 Martha Cuentas FOVIDA Lima Directora ejecutiva

24 Ana María Acevedo FOVIDA Lima Directora de áreas

25 Rosa Sueiro ILLA Lima Área de Planificación

26 Julio del Valle TAREA Lima Presidente

Monitoreo estratégico en organizaciones de promoción del desarrollo

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