MOMENTOS - innobasque.eus · PARTE 3 · UNA PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA ACTIVACIÓN DE...

para la innovaciónen cooperación en los ámbitos RIS3

Guía básica de apoyo #13PiCpara agentes intermedios

MOMENTOS

Realizado por: Agencia Vasca de Innovación - INNOBASQUELehendakaritza de Gobierno Vasco

Año: 2020

Los contenidos de este libro, en la presente edición, se publican bajo la licencia:Reconocimiento - No comercial - Sin obras derivadas 3.0 España de Creative Commons(más información http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.es_CO)

para los agentes intermedios, en su papel de activadores

de proyectos de innovación en cooperación (i&C)

en los ámbitos RIS3

Guía básica de apoyo

#13PiC

AGRADECIMIENTOS

Esta Guía Básica #13PiC de apoyo para la innovación en cooperación en los ámbitos RIS3 ha sido ideada y creada por un “Equipo de innovación abierto”. Un equipo multidisciplinar que ha compartido e integrado diferentes experiencias prácticas, conocimientos e investigaciones, principios, metodologías, técnicas y herramientas, adquiridas y aplicadas a lo largo de sus respectivas trayectorias

profesionales, para construir conjuntamente la propuesta metodológica #13PiC.

Un equipo cuya motivación y propósito principal es poner este trabajo a disposición de todas aquellas personas, profesionales y agentes intermedios que tienen en su misión, función, y puede que en su vocación, promover la innovación en cooperación. Agentes de innovación y cambio en entornos organizativos e interorganizativos que dan forma a la innovación materializándola en proyectos,

y/o generando contextos favorables.

Nos hacemos eco del artículo de opinión “Catecismos corporativos” de Xavier Marcet compartiendo algunas palabras de su reflexión: “…Las metodologías son hojas de ruta, secuencias operativas, pero no son ni catecismos corporativos ni recetas infalibles. …No quiero

decir que no se deban utilizar herramientas, métodos. Quiero decir que quién está en el centro son las personas y a su alrededor giran las metodologías, y no al revés....”.

#13PiC es una propuesta metodológica abierta y viva. Cobra sentido desde la experiencia y práctica singular de cada agente de innovación. Se enriquece en la medida que el agente la nutre, incorporando nuevos principios, conocimientos, experiencias, técnicas y herramientas en las que se va entrenando. Todo ello con la intención de contribuir a maximizar el impacto de sus intervenciones, a

la par que genera experiencias de participación en proyectos y contextos de innovación en cooperación más sostenibles y saludables, tanto para el propio agente como para las personas y organizaciones que se involucran en los mismos.

Equipo de innovación abierto #13PiC:

Alex Filiatreau, Elena Gutiérrez, Eugenio Moliní, Maite Paíno, Olaia Agirre y Olga Gómez.

Especial reconocimiento a las siguientes personas y organizaciones, por su contribución al compartir sus experiencias generando contextos y proyectos de innovación en cooperación:

Ainhoa Lázaro, Cristina Ortega, Fede Pacha, Iker Goikoetxea, Leire Seara, Miriam Molina, Pilar Riaño, Sonia Barrondo y Yurre Peñagarikano.

ADR Gorbeialde, Apitropik, Azaro Fundazioa, Behargintza Basauri-Etxabarri, Diámetro 200, D.O.P. Idiazabal, Hazi Fundazioa, IntegraSarea-Osakidetza, Karabeleko, Katilu-Broker de Innovación Alimentaria, Moliní, Oaz Coaching para el cambio y ADR Urkome.

Y a los más de 100 agentes intermedios que han participado activamente en el Programa de Aprendizaje en Red, a lo largo de las cinco ediciones desarrolladas entre 2018 y 2019 en el marco del Despliegue Territorial del RIS3.

Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas”Mario Benedetti

“

7

LA INNOVACIÓN Y LA FIGURA DEL AGENTE INTERMEDIO EN EUSKADI1.1. El reto de la innovación en Euskadi1.2. Cometido y nuevos retos del agente intermedio en el sistema de innovación 1.3. Nuevas propuestas de aprendizaje creadas ad-hoc para los agentes

intermedios en el marco del despliegue territorial RIS3

PARTE 1

Anexo 1. Selección de plantillas y herramientas.Anexo 2. Colección de experiencias prácticas de activación de contextos

y proyectos de innovación en cooperación.

ANEXOS

PARTE 2INNOVACIÓNEN COOPERACIÓN i&C2.1. Compartiendo significados entre los agentes intermedios2.2. Algunas definiciones de referencia2.3. ¿Qué entendemos por activación de proyectos de innovación

en cooperación en el marco RIS3?

UNA PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA ACTIVACIÓN DE PROYECTOS i&C3.1. El Mapa-guía #13PiC3.2. Un recorrido por los 4 territorios y los 13 momentos de la activación

de proyectos i&C3.3. Los 5 principios básicos para garantizar la sostenibilidad y solidez

del proceso

PARTE 3

DISPOSITIVOS #13PiC PARA EL ENTRENAMIENTO EN PENSAMIENTO DE IDEACIÓN Y DISEÑO DE PROYECTOS i&C4.1. Journey map #13PiC, construído a partir del Mapa-guía #13PiC4.2. Checklist para entrenamiento en pensamiento de ideación y diseño de

proyectos i&C.

PARTE 4

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35

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¿Qué vas a encontrar en esta guía?

81PARTE

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LA INNOVACIÓN Y LA FIGURA DEL AGENTE INTERMEDIO EN EUSKADI

1.1. El reto de la innovación en Euskadi .......................................101.2. Cometido y nuevos retos del agente intermedio

en el sistema de innovación ....................................................111.3. Nuevas propuestas creadas ad hoc para los agentes

intermedios en el marco del despliegue territorial RIS3 ...............................................................................................16

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PARTE 1 · LA INNOVACIÓN Y LA FIGURA DEL AGENTE INTERMEDIO EN EUSKADI

En el contexto actual de la innovación en Euskadi, el funcio-namiento del sistema vasco de innovación y el despliegue te-rritorial RIS3, el agente intermedio se encuentra con nuevos cometidos, retos y necesidades, lo que hace preciso el diseño y desarrollo de nuevas propuestas que le doten de recursos y herramientas para el desarrollo de su función.

1. 1. El reto de la innovación en Euskadi1

Euskadi apuesta por ser una región líder en innovación en Euro-pa, abierta a los mercados internacionales, con una base indus-trial sólida y máximos niveles de crecimiento y bienestar.

Euskadi ha mejorado su rendimiento en innovación en los úl-timos 8 años, pasando de 74,8 en 2011 a 83,6 en 2019, según datos relativos a la media de la UE en 2011.

Esta mejoría no ha sido suficiente para mantenerse como Re-gión Alta en Innovación, ya que el nivel medio de la innovación de Europa se ha incrementado en mayor proporción. El Informe RIS1.1 Regional Innovation Scoreboard 2019 constata que Euska-di pierde peso relativo en innovación, a pesar de tener un nivel de innovación superior al del estudio 2017. Euskadi ha pasado a considerarse Región Moderada Plus y sigue manteniéndose a la cabeza en el ranking de CCAA del Estado.

"Este vuelco se debe, principalmente, a dos razones que son la inversión público-privada insuficiente debido a la crisis, y el efecto corrector del Estado español que dado su bajo nivel de innovación penaliza al conjunto de CCAA, provocando el cam-bio de catalogación de Euskadi."

El informe europeo atiende a 17 indicadores que miden la inno-vación regional. Euskadi sigue siendo fuerte en los indicadores de impacto de la I+D+i relativos a la venta de nuevos productos y empleos en sectores intensivos en tecnología y conocimiento,

así como en el nivel educativo de las personas jóvenes, en los que se sitúa entre las regiones líderes europeas. Sin embargo, Euskadi requiere mejorar en los indicadores relativos a la inno-vación en pymes y a la protección de la propiedad industrial.

Desde Innobasque, ya se identificaron estas debilidades en el Informe Innobasque de Innovación 2018.

El PCTI Euskadi1.2 2020: un compromiso con el futuro

El Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación Euskadi 2020 consti-tuye el principal instrumento de impulso de estos ámbitos y evi-dencia el compromiso firme del Gobierno Vasco, las diputaciones forales y entidades locales, así como del conjunto de agentes pú-blicos y privados.

Su misión es mejorar el bienestar, el crecimiento económico sostenible y el empleo de la sociedad vasca mediante una polí-tica de investigación e innovación basada en:• La especialización inteligente (RIS3) para concentrar los re-

cursos en áreas clave.• La mejora de la eficiencia del Sistema Vasco de Ciencia, Tec-

nología e Innovación (SVCTI).

Mediante este plan, el Gobierno Vasco articula su inversión en I+D+i, que asciende a más de 400 millones de euros anuales.

El máximo órgano de participación, asesoramiento y liderazgo es el Consejo Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación (CVCTI).

Un sistema de innovación de referencia

Un sistema regional de innovación es el conjunto de agentes e instituciones que participan en las actividades de creación, desarrollo y difusión del conocimiento que se emplea en la pro-ducción de bienes y servicios.

Entre esos agentes destacan:

1 https://www.innobasque.eus/microsite/innovacion-en-euskadi/

1.1 RIS: https://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/regional_en

1.3 PCTI Euskadi https://www.euskadi.eus/despliegue-pcti-euskadi/web01-a2lehpct/es/

RIS3 · GUÍA BÁSICA DE APOYO #13PiC PARA AGENTES INTERMEDIOS

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• Las universidades y los centros de I+D+i, que se ocupan de la investigación y el desarrollo tecnológico.

• Las empresas y otras entidades innovadoras que, aprovechan-do dicho conocimiento, introducen innovaciones de valor.

• Las administraciones públicas que, por medio de la política científica y tecnológica, ordenan y canalizan recursos públi-cos a las actividades innovadoras.

• Otras entidades de intermediación, cuyo principal cometido es asegurar la interrelación entre los elementos del sistema.

Puntos de atención2

En el Informe Innobasque de Innovación 2018, a través de los siguientes puntos de atención, se ponen en relieve considera-ciones que requieren una reflexión, con el fin de contribuir a la mejora del Sistema Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación.

1. La diferencia entre la evolución de los datos de esfuerzo y resul-tado de los años 2013 y 2014 sitúa al Sistema Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación (SVCTI) ante dos posibles escenarios: • Un período de mejora de eficiencia. • El inicio de un período de declive como consecuencia del

desfase temporal entre gasto y resultados de la actividad de I+D+i.

No obstante, la percepción del Panel BIP2.1 sobre la evolu-ción a futuro, es de cierto optimismo.

2. En lo que respecta a la I+D, se observa lo siguiente: • Estancamiento en la actividad de I+D del sector empre sarial.• Evolución descendente de la financiación pública.• Necesidad de consolidar el crecimiento de la financiación

internacional en el sector empresarial iniciado en los dos últimos años con Horizonte 2020.

• Reducción paulatina de las inversiones en equipa miento.

3. Por otro lado, se advierte cierta debilidad en innovación más allá de la I+D, aquella que abarca aspectos como software, diseño, márketing, formación u organización, y que el panel de Basque Innovation Perception considera más acentuada en el segmento pyme.

4. En lo relativo a resultados científico-tecnológicos, se cons-tata la necesidad de consolidar el crecimiento en patentes internacionales iniciado en los últimos años.

1.2. Cometido y nuevos retos del agente intermedio en el sistema de innovación

La activación de proyectos de innovación en cooperación es una estrategia pero también una herramienta que puede contribuir a idear y desarrollar soluciones a problemas y retos actuales, y a aumentar el nivel de competitividad del tejido empresarial y el territorio.

En este contexto, los agentes intermedios son una figura clave en la activación e impulso de la innovación en pymes y la coope-ración interorganizacional, por su conocimiento y capacidad co-nectora entre diferentes agentes. Los agentes intermedios tienen la posibilidad y la capacidad de estimular, facilitar y asegurar di-cha interrelación entre elementos del sistema en torno a un reto u oportunidad concreta. Así, los agentes intermedios pueden:

• Colaborar con otros agentes intermedios para generar oportunidades y condiciones favorables para facilitar que las pymes y organizaciones innoven.

• Apoyar a empresas tractoras y asesorarlas en su búsque-da de proveedores y/o colaboradores estratégicos.

• Facilitar la activación de proyectos de innovación en coo-peración entre pymes y diferentes organizaciones y per-sonas usuarias, desarrollando diferentes roles (promo-cion, coordinación, expertise, facilitación...).

2.1 Basque Innovation Perception es una iniciativa de carácter bienal que tiene como objetivo monitorizar y analizar la percepción de las personas del Sistema Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación sobre la situación actual y futura de la I+D+i vasca, contando para ello con la opinión de personas expertas de entidades socias de Innobasque. https://www.innobasque.eus/microsite/politicas_de_innovacion/proyectos/basque-innovation-perception-bip/

2 Fuente: Informe Innobasque Innovación 2018. https://www.innobasque.eus/uploads/attachment_files/informe-innobasque-de-innovacion-2016---resumen-ejecutivo-5820a52a369d7.pdf

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emociones, nuestras actitudes, nuestra forma de enfrentarnos a los cambios, somos las que hacemos posible o paralizamos esos procesos que se activan en las empresas y organizaciones”.3

Una misma situación puede tener un impacto directo o indirecto (en alcance y sentido) en diferentes niveles o dimensiones; impacto que es importante tener en cuenta, dado que estos niveles o dimen-siones se retroalimentan (favoreciendo o dificultando procesos) en-tre sí. A este enfoque lo denominamos perspectiva multinivel. (FIG.1)

Por ello, cuando se analizan situaciones y se activan proyectos de i&C, es importante que se tengan en cuenta los diferentes ni-veles o dimensiones y el impacto que se genera en las mismas: la dimensión persona-profesional, la dimensión del equipo, la dimensión organizacional y la dimensión entorno.

Un ejemplo de la importancia del enfoque multinivel

Es frecuente encontrarse con casos en los que hay una divergencia entre el grado de proactividad o impul-so de la persona-profesional y el de la organización que representa. Desde el entusiasmo que el proyecto genera y el deseo de avanzar, el grado de implicación o el tipo de decisiones que se toman en el equipo de i&C pueden chocar con el grado de implicación o ritmo de su propia organización. Esta situación puede generar tensión interna en la organización, en el agente que participa en el equipo e, incluso, en el propio equipo. Estas tensiones pueden observarse, por ejemplo, en una limitación en el tiempo de dedicación al proyecto, o que no se respalde alguna decisión que la persona ha tomado en el equipo... lo cual a su vez afecta al propio equipo y proyecto.

Por ello, cuanto más claro es el “mandato” o encargo que el agente intermedio, como organización, realiza al agente intermedio, como persona-profesional, y más claras son las expectativas y recursos que pone a dispo-sición de éste, así como las limitaciones que establece para su actuación (tipo de decisiones, alcance...), más fácil será poder alinear (y, por tanto, evitar distorsión y confusión) las posiciones de la persona activadora de proyectos i&C y del agente intermedio organización. Un doble rol que el agente intermedio debe aprender a gestionar para aumentar su nivel de satisfacción (o reducir la tensión y la insatisfacción) e impacto a lo largo de todo el proceso de activación de proyectos i&C.

El agente intermedio se convierte en el agente que puede ha-cer que “sucedan cosas en su entorno” desarrollando, en caso de que asuma ese papel, la función de agente de cambio.

Ante este reto, el agente intermedio puede decidir asumir este papel de dos maneras diferentes:• Responder a los cambios del entorno adaptándose y dando

respuesta reactiva al mismo.

• Asumir conscientemente su papel y, con proactividad, facilitar desde una intención clara tanto la activación de proyectos de i&C como la creación del contexto o ecosistema donde puedan emerger este tipo de proyectos de manera más fluida.

Agente intermedio desde un enfoque multinivel

“Innovan las empresas y las organizaciones, a través de los procesos que activan, pero las protagonistas últimas de todo proceso de transformación somos las personas. Con nuestras

3 El reto de liderar equipos de innovación en pymes. Martínez-Moreno, Agirre, Navascués, Gómez. Servicio Editorial UPV/EHU. 2018.

Fuente: Elaboración propia

ENTORNO INSTITUCIONAL YTEJIDO EMPRESARIAL Y SOCIALContextos complejos, difusos y dinámicos.

AGENTES INTERMEDIOSCOMO ORGANIZACIÓNMisión, visión, valores, estilo organizativo, modelo de gestión, estructura, dinámicas de trabajo.

AGENTE INTERMEDIO COMO EQUIPO/PERSONA PROFESIONAL i&CConocimientos, experiencias, intereses, motivaciones, capacidades y limitaciones.

FIG.1


13

3 retos de innovación para el agente intermedio4

Los agentes intermedios trasladan que, en su misión como co-nectores entre diferentes elementos del sistema, en la actuali-dad se enfrentan principalmente a tres grandes retos:

Reto 1. Activación de proyectos de i&C...

...con agentes, personas y organizaciones cuya prioridad (aparentemente) es la solución inmediata y el resultado a corto plazo.

La activación (ideación y desarrollo) de proyectos de i&C abarca aspectos mucho más amplios y complejos que superan la gestión técnica y el trabajo de gabinete de un proyecto. Des-de el mismo momento en el que se generan unas expectativas y se unen profesionales y organizaciones con diferentes intere-ses, motivaciones, disponibilidad de tiempo y necesidades, se movilizan múltiples fuerzas:• Fuerzas que abren una posibilidad para generar un cambio o

espacios de oportunidad desde el interés genuino,

• Fuerzas que, por el contrario, reflejan una reacción ante el miedo que genera lo nuevo y que desencadenan mecanis-mos o comportamientos orientados a proteger la continui-dad o la seguridad de lo conocido. Estos comportamientos pueden percibirse, en algunos momentos, como resistencias o inercias que hay que superar en el proceso.

Un proyecto de i&C es un largo proceso que requiere del ele-mento escaso por antonomasia en las empresas y agendas de los profesionales: el tiempo. La gestión del día a día tensiona a las personas desviando la atención de aquellas acciones con ritmos y resultados a medio plazo. Por ello, y con el objeto de captar la atención e intención de las personas, todo proyecto de i&C debe asentarse en una necesidad compartida y el in-terés por encontrar una solución o una oportunidad clara a

aprovechar. Es a partir de esa necesidad o de la visión de esa oportunidad de donde debe surgir la voluntad de participar (dedicar tiempo) y aportar de las personas-profesionales y las organizaciones.

El éxito de un proyecto, depende de lo que las personas-profe-sionales y organizaciones decidan poner en el proyecto: conoci-mientos, capacidades, recursos y, sobre todo, actitud. Pasar de la colaboración (unir conocimientos y capacidades) a la coope-ración (construir a partir de la integración de conocimientos y capacidades diferentes que se complementan) es un requisito básico para crear nuevas soluciones desde la perspectiva de la innovación. Esto requiere gestionar un equipo de profesionales interdisciplinares (que a su vez representan los intereses, nece-sidades y motivaciones de sus respectivas organizaciones) de una manera diferente.

Por tanto, además de la coordinación técnica, el proyecto de i&C requiere poner el acento en otros aspectos para que se produzca entre las personas-profesionales y las organizacio-nes niveles de compromiso, inversión de tiempo y recursos, flexibilidad necesaria para la adaptación de los cambios del entorno y del propio equipo, y capacidad de aprendizaje del equipo,5 necesarios para trabajar en la construcción de nuevas soluciones. Además, es necesario tener en cuenta que son valo-res que se deben construir (no vienen por defecto) en el equipo y, desde luego, no son valores fijos, sino que se van desarrollan-do o detrayendo en función de cómo respondan (los miembros y el equipo) en su conjunto ante las diferentes situaciones a las que el equipo se enfrenta a lo largo del desarrollo del proyecto.

El agente intermedio debe ser consciente de ello, ser capaz de identificar cuándo hay compromiso real por parte de los agentes interesados, si es más conveniente plantear el pro-yecto en clave de colaboración o cooperación, y dotarse de

4 Hipótesis de partida del Equipo para el desarrollo de la propuesta metodológica #13PiC resultante de la etapa “Comprender”. Resultado obtenido a partir de conversaciones y cuestionario respondido por 60 agentes intermedios con muestra de interés por el programa de aprendizaje en red para la activación de proyectos i&C desarrollado en el marco del despliegue RIS3 en 2018.


14



1

2 SUCESOAISLADO

ECOSISTEMAINNOVADORproclive i&C

PROYECTOi&C

CARTERAPROYECTOS i&C

3SISTEMATIZACIÓN

PROYECTOS i&C

4

herramientas y metodologías necesarias que faciliten su la-bor de activación de proyectos i&C.

Reto 2. Fomentar entornos o ecosistemas innovadores don-de proliferen oportunidades de proyectos de i&C...

...en entornos complejos, difusos y enredados a nivel territorial, sectorial y competencial, en los que actual-mente el foco de atención prioritario son las pymes.

Para poder activar proyectos de i&C es necesario:• Provocar, percibir y reconocer situaciones donde identificar

necesidades, problemas o retos en torno a las cuales se pue-dan movilizar y comprometer personas-profesionales y orga-nizaciones con el fin de idear y desarrollar nuevas soluciones.

• Conocer las personas-profesionales u organizaciones que, además de tener esa necesidad, puedan estar interesadas realmente en participar de forma activa y comprometerse con inversión de tiempo y recursos en un proyecto i&C.

Es decir, para promover proyectos concretos, es importante:• Trabajar previamente en conocer los intereses, necesidades

y motivaciones de los agentes del entorno y de la sociedad.

• Conocer áreas de oportunidad y soluciones que ofrece la I+D e innovación (por ejemplo, oportunidades RIS3).

• Facilitar la conexión entre los diferentes agentes.

• Divulgar casos y experiencias de proyectos i&C en marcha o realizados.

• ...

Cada uno de los proyectos de i&C que se activen, así como cada uno de los momentos y espacios de interacción que se generen (entre 2 o más personas), contribuyen a avanzar hacia la creación de un contexto innovador:

• Por el efecto llamada de otros agentes y proyectos.

• Por el aprendizaje que, en cada proceso o interacción, se adquiere.

Generar un ecosistema innovador, en especial, ecosistemas proclives a la activación de proyectos de innovación en coo-peración, requiere del desarrollo de acciones más allá de la activación de un proyecto i&C. El agente intermedio debe tener en cuenta este efecto y valorar, decidir y diseñar estrategias y acciones de manera intencionada que contribuyan a ello de una forma coherente y sistemática. (FIG.2)

Pero hay algo más. Para generar un ecosistema innovador proclive a la i&C, el agente intermedio debe conocer y tener en cuenta las iniciativas de otros agentes intermedios de su entorno, tanto a nivel territorial como sectorial, con el fin de generar sinergias y evitar solapamientos y duplicidades que, inevitablemente, terminan redundando en las empresas, es-pecialmente en las pymes. (FIG.3)

FIG.2


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12 SUCESO

AISLADO

3

4

12 SUCESO

AISLADO

3

4

12 SUCESO

AISLADO

3

4

12 SUCESO

AISLADO

3

4

12 SUCESO

AISLADO

3

4


12 SUCESO

AISLADO

3

4

Reto 3. Adquisición de metodologías, herramientas y entre-namiento para el desarrollo de competencias para provocar y gestionar cambios de forma ágil, sosteni-ble y “saludable”...

...cuando no se dispone de tiempo, la agenda se complica por las urgencias, y el día a día ahoga, sin poder blindar tiempo para el aprendizaje y el entrenamiento en nuevas técnicas y metodologías.

Coordinar y liderar, un equipo de proyecto de i&C o el ecosis-tema innovador que facilite la activación de proyectos i&C, requiere por parte del agente intermedio un reto permanen-te de aprendizaje y entrenamiento tanto a nivel organizativo como persona-profesional ya que, en general, supone avan-zar en entornos inciertos donde la sensación de control se flexibiliza o desaparece, aflorando una sensación de vulne-rabilidad o inseguridad que hay que gestionar a diferentes niveles:

• En el propio agente intermedio como persona-profesional encargada de la activación de proyectos i&C.

• Dentro de la organización del agente intermedio.

• En el equipo de i&C.

• En el entorno cercano del equipo i&C.

• En las organizaciones representadas en el equipo i&C.

Promover un cambio desde la innovación (crear una solu-ción nueva y desconocida a priori) en cooperación (constru-yendo desde la complementariedad de las diferencias), acti-va complejas dinámicas de cambio y continuidad donde hay que gestionar la incertidumbre y la inseguridad que supone soltar lo conocido y asumir ciertos riesgos asociados a lo no conocido y al no control absoluto que supone lo nuevo.

FIG.3

16


Tomar consciencia de esta realidad compleja y adquirir co-nocimiento y competencias para comprender, identificar y gestionar las principales variables del cambio, así como para gestionar equipos de innovación abiertos, facilita la consecu-ción de un resultado satisfactorio (desarrollo de nuevas solu-ciones) y la vivencia de una experiencia más “saludable”, tanto a nivel persona-profesional como organizativa, de los diferen-tes agentes que forman parte del equipo, incluido el propio agente intermedio.

1.3. Nuevas propuestas de aprendizaje creadas ad hoc para los agentes intermedios en el marco del despliegue territorial RIS36

El “Programa de aprendizaje en red para activación de pro-yectos de innovación en cooperación i&C” se enmarca en el Plan de acción para el Despliegue Territorial de los Ámbitos RIS3 Euskadi, que coordina Innobasque por encargo de Le-hendakaritza. Con esta iniciativa de despliegue territorial se pretende dar a conocer el trabajo y los instrumentos de los Gru-pos de Pilotaje (GGPP) a las pymes para activar nuevos proyec-tos de I+D e innovación alineados con los ámbitos RIS3.

• A lo largo del año 2017 se desarrollaron acciones para re-forzar la comunicación del despliegue de la estrategia de especialización inteligente hacia las pymes.

• Se fijó como objetivo, entre otros, fomentar la partici-pación y la cooperación entre las empresas para que generen nuevos proyectos de I+D e innovación en los ámbitos RIS3.

Proceso de cambio (FIG.4)

Un proceso de cambio requiere de un mínimo de “insa-tisfacción” con la realidad actual, una “visión” suficien-te de lo que se puede conseguir, que permita generar el entusiasmo necesario para lograrla, y claridad respecto al “primer paso” a dar para hacer efectivo ese cambio. Sólo así habrá una energía, una fuerza suficiente en el proyecto, como para superar las resistencias e inercias que han de superarse.

SITUACIÓNACTUAL

FUTURODESEADO(Horizonte)

PROCESO DE CAMBIO

RESISTENCIA(Inercia)

INSATISFACCIÓN VISIÓN SIGUIENTE PASO >x x

Adaptado por el equipo a partir de las claves de la fórmula del cambioFuente: Richard Beckhard

FIG.4

6 http://ris3euskadi.eus/


17

COMPETITIVIDAD"SOSTENIBLE" COMOPROPÓSITO

La competitividad pasa por ofrecer nuevas propuestas sostenibles que aporten valor diferencial: nuevos productos (bienes o servicios), nuevos procesos de negocio (producción, organización, marketing, finanzas...), modelos de negocio.Sostenibles a nivel económico, social y medioambiental, y sostenidos en el tiempo.Para ello se requiere:

Actitud proactiva El cambio va a llegar, el agente debe decidir ¿cambio adaptativo o intencionado? ¿supervivencia o ventaja competitiva?CooperaciónLlegar juntos donde individualmente no podríamos llegar.

PROYECTOS i&C COMO INSTRUMENTO

Proyectos que aportan valor en sí mismos (resultado): nuevos productos (bienes o servicios), nuevos procesos de negocio (producción, organización, marketing, finanzas...), modelos de negocio.A su vez permiten avanzar hacia la creación de ecosistemas innovadores (desarrollo estratégico).Generan impacto y coherencia multinivel: territorio, asociación-colectivo, empresas, personas.

AGENTE INTERMEDIOCOMO POSIBILITADOR

Generan contextos propicios para:Detectar necesidades y oportunidades.Facilitar cooperación orientada a crear proyectos concretos de i&C.

Identifican necesidades. Contribuyen a idear y diseñar soluciones concretas a través de equipos de innovación capaces de desarrollarlos.Avanzan de proyectos aislados de i&C hacia la creación de ecosistemas favorables:

Con un sistema de gestión de proyectos de i&C coherentes. Alineados con los objetivos.Con una estrategia ágil que permite integrar estrategias deliberadas y emergentes.


• Se detectó una demanda, en clave de oportunidad, desde los agentes intermedios que reclaman metodología para poder desarrollar con mayor impacto su papel de impulso-res de proyectos de innovación en cooperación entre pymes.

Como respuesta a estos retos y necesidades identificadas de los agentes intermedios en materia de innovación, se desarrolla la propuesta “Programa de aprendizaje en RED para activación de proyectos de innovación en cooperación i&C”, una pro-puesta diseñada ad hoc para los agentes intermedios como agentes activadores de proyectos i&C en el marco de los ámbi-tos de oportunidad RIS3.

Como se ha mencionado anteriormente, los agentes interme-dios juegan un importante papel cuando promueven la activa-ción de proyectos de innovación en cooperación en su comar-ca, sector o entorno de influencia como medio para impulsar la competitividad de las empresas, organizaciones y, como conse-cuencia, del territorio. (FIG.5)

No obstante, este papel no está exento de retos que hay que ir superando. Retos sociotécnicos que se deben abordar con esa doble perspectiva:

• Conocimientos y habilidades técnicas para la activación (ideación y desarrollo) de proyectos de innovación.

• Conocimientos y habilidades no técnicas para la activa-ción (ideación y desarrollo) de estos proyectos en coope-ración entre personas diferentes que, a su vez, pertenecen a empresas y organizaciones diferentes.

Esta guía básica de apoyo busca ayudar y aportar ideas y recur-sos al agente intermedio, de forma que puedan disponer de ma-terial documentado como soporte al programa de aprendizaje y entrenamiento en red. Con todo ello, la intención es que puedan aumentar el impacto de sus intervenciones, así como el nivel de satisfacción de las personas involucradas en las mismas. (FIG.6)

FIG.5

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Propuesta metodológica integral creada en cooperación

En el marco del despliegue RIS3, desde Innobasque, se ofrece este programa de aprendizaje en red, desarrollado en coordi-nación y cooperación con un equipo de expertos facilitadores (Equipo #13PiC) (FIG.7). Un programa que, desde la integración de metodologías y herramientas diferentes y complementa-rias, de manera transversal, busca impactar en:

• La activación de proyectos de innovación en coopera-ción (i&C).

• La construcción de ecosistemas proclives a que emerjan este tipo de proyectos.

Buscando que la experiencia de todas las personas y organizaciones que intervengan en el proceso sea positiva, saludable y sostenible.

La propuesta metodológica de este programa está basada en la aportación del conocimiento experto del equipo facilitador y la experiencia propia de agentes intermedios tanto generando con-textos favorables como contribuyendo a la activación de proyec-tos de i&C. La propuesta de aprendizaje en clave de entrenamiento se plantea a través del desarrollo de dos talleres y dos ejercicios

AUMENTAR IMPACTOComprender su papel como agente activador de proyectos i&C, lo que denominamos agente de cambio.Diseñar e implementar estrategias deliberadas y/o emergentes coherentes.Comprender y facilitar la ideación y desarrollo de un proyecto de innovación en cooperación.Comprender las claves y dinámicas que se generan en los equipos de innovación en cooperación.Comprender las claves y principios para activar procesos de i&C y pasar de proyectos aislados a ecosistema de innovación.Dotarse de técnicas y herramientas para las diferentes fases del proceso.

AUMENTAR SU NIVELDE SATISFACCIÓN(y de las personas que intervienen en el proceso)

Identificando las áreas de insatisfacción o dificultad y dotándole de herramientas.Aprendizaje en red + acompañamiento + supervisión de casos.Red de apoyo.


FIG.6

OAZ Coaching para el cambioEquipos de innovación y Coaching ejecutivo y de equipo

MOLINÍGestión del cambio y procesos participativos

APITROPIKPerspectiva de usuarioy diseño de servicios

INNOBASQUEGeneración de contextos facilitadores de proyectos i&C.Sistemas de gestión de la innovación

ELENA GUTIÉRREZHAZI FUNDAZIOA(Experiencia katilu)

MAITE PAINOOSAKIDETZA(Experiencia Integra Sarea)

ALEX FILIATREAU

OLGA GÓMEZ EUGENIO MOLINÍ

OLAIA AGIRRE

#13PiC

Experiencia,Ecosistema i&C

y proyectos

FIG.7


19

prácticos (un ejercicio práctico para la reflexión y análisis del con-texto propio y otro de ideación de un proyecto i&C), con la posibi-lidad de una reunión de asesoramiento via "Bono Conversación" previa solicitud con el Equipo #13PiC. Con este planteamiento se busca aportar conocimiento y herramientas, así como el desarrollo de competencias desde el compromiso y la experiencia del propio agente intermedio. En síntesis:• Propuesta creada ad hoc a partir de los conocimientos teó-

rico-prácticos, técnicos y aprendizajes desde la experiencia (equipo facilitador y colaboradores con experiencia en el de-sarrollo de contextos favorables y la activación de proyectos i&C integrando las diferentes metodologías).

• A su vez se enriquece con los aprendizajes y experiencia en activación de proyectos i&C que tenemos en nuestro entorno a través de los casos presentados a lo largo de las diferentes ediciones del programa, así como con las experiencias de los agentes intermedios participantes.

Así, a través de este programa, surge la oportunidad de combinar aprendizaje en red con aprendizaje permanente. (FIG.8)

En el marco de este programa, el agente intermedio cuenta, además, con el siguiente material construido por parte del Equipo #13PiC, que se recoge en esta publicación:

• Guía básica de apoyo, como material de consulta y re-flexión orientado a la acción, donde se desarrolla la pro-puesta metodológica Mapa #13PiC para la activación de proyectos i&C y se aporta un recorrido por los 4 territo-rios, 13 momentos y 5 principios que la integran.

• Dispositivos #13PiC:• Journey map #13PiC. Herramienta útil para realizar ejerci-

cios de reflexión, análisis, diseño y activación de propues-tas de mejora de la experiencia del agente intermedio, en su función como agente activador de proyectos i&C y construcción de ecosistemas favorables a la i&C. Aplica-ble tanto para visualizar “a vista de pájaro” los elementos de contexto, organizativos... de los que dispone el agente intermedio, como para trabajar en elementos de contexto en torno a proyectos concretos.

• Checklist para entrenamiento en pensamiento de idea-ción y diseño de proyectos i&C. Herramienta para el agente intermedio que tenga intención de ser activador de proyectos i&C en torno a una necesidad identificada.

• Selección de plantillas de técnicas y herramientas. Plantillas básicas de utilidad para idear, visualizar, com-partir ideas... para desbloquear momentos críticos a lo largo del proceso de activación de proyectos i&C.

• Colección de experiencias.

Estos materiales pretenden ser una herramienta de apoyo viva, un punto de partida para ser enriquecido con otros materia-les de utilidad que se vayan identificando, y los aprendizajes y nuevas contribuciones que se desprendan de los proyectos y ecosistemas de i&C que se activen por parte de los agentes in-termedios que quieran compartirlos.

APRENDIZAJE EN RED (desde la complementariedad de las diferencias)Existe la necesidad de poner en valor y construir a partir de las variadas y ricas experiencias en nuestro entorno.Aportar contexto y metodología para complementar conocimientos y experiencias que en muchos casos se ha producido de manera autodidacta.Enfoque práctico orientado a la acción con acompañamiento y enriquecimiento en red.

APRENDIZAJE PERMANENTENo hay una única forma de hacer: cada proceso, momento, contexto y equipo es diferente.Necesidad de aprender haciendo, ya que es la forma de transformar el saber teórico en saber hacer.Posibilidad de crear una red de agentes de cambio integrada por agentes intermedios activadores de proyectos i&C.


FIG.8

20


MIS NOTAS:


21

222PARTE

23

INNOVACIÓN EN COOPERACIÓNi&C

2.1. Compartiendo significados entre los agentes intermedios .................................................................24

2.2. Algunas definiciones de referencia ........................................28 · Innovación y otras aproximaciones al concepto con el trasfondo del paradigma del cambio .....................28 · Cooperación como integración de diferencias para la innovación ..................................................................29 · Innovación en cooperación ...................................................29 · Equipo de Innovación .............................................................302.3. ¿Qué entendemos por activación de proyectos de

innovación en cooperación en el marco RIS3? ...................30

24

PARTE 2 · INNOVACIÓN EN COOPERACIÓN i&C

Actualmente para los agentes intermedios, promover la innova-ción, y en concreto, la innovación en cooperación (a través de la activación de proyectos con diferentes perfiles de agentes) se vislumbra como una potente estrategia e instrumento. Aho-ra bien, dadas las múltiples aproximaciones a los conceptos y casuísticas, se hace necesario compartir significados, disponer de algunas definiciones de referencia, comprender qué se en-tiende por proyectos de innovación en cooperación en el “Pro-grama de aprendizaje en red para la activación de proyectos i&C”, y en particular, qué tipo de proyectos de innovación en cooperación se buscan en el marco del despliegue RIS3.

¿Por qué hablamos de proyectos de i&C?

• La globalidad y la complejidad de los retos a los que se en-frenta la sociedad hace que la cooperación, como integración de diferencias, se convierta en una necesidad.

• Las políticas impulsadas por Europa, Gobierno Vasco y Dipu-taciones Forales ponen de manifiesto la voluntad de impulsar la cooperación interempresarial como instrumento para ga-nar competitividad de las empresas y los territorios.

• Se plantea la necesidad de dar respuesta a situaciones que afectan a varios agentes y cuya solución requiere diversidad de conocimientos y capacidades.

• Las empresas y agentes del entorno esperan que algún agen-te asuma una función tractora y conectora de las capacida-des dispersas del entorno y genere proyectos y acciones que creen oportunidades económicas y sociales.

• ...

En este contexto, la activación de proyectos i&C emerge como una estrategia o herramienta práctica para estimular y facilitar la innovación, como medio para aumentar el nivel de competi-tividad del tejido empresarial y del territorio.

La innovación en cooperación se operativiza y materializa a tra-vés de la activación de proyectos concretos que buscan nuevas respuestas a una problemática o necesidad concreta y diversos agentes que se comprometen a trabajar en esa búsqueda.

Pero, ¿de qué estamos hablando cuando nos referimos a la activación de proyectos de innovación en cooperación (i&C)?

2.1. Compartiendo significados entre los agentes intermedios

Existen múltiples aproximaciones al concepto de proyecto de innovación en cooperación. A título ilustrativo, tomamos como muestra las respuestas7 aportadas por agentes intermedios.

7 De un vistazo: Nube de conceptos (https://www.nubedepalabras.es/) (FIG.9)

Fuente: Elaboración propiaDe un vistazo: Nube de conceptos (https://www.nubedepalabras.es/)

ELEMENTOS COMUNES

ELEMENTOS DIFERENCIALES

Nuevos proyectos.Respuesta a necesidades.Objetivo común.Creación de algo nuevo.Dos o más organizaciones.Recursos compartidos.Empresas.

Perfiles de agentes participantes.Colaboración público-privada.Necesidades internas o comunes.Experimentación colaborativa.Corresponsabilidad.

FIG.9


25

• Proyectos en los que se construye una nueva solución para dar respuesta a una necesidad concreta detectada, a partir de la integración de diferentes conocimientos, aproximaciones, tec-nologías...

• Proyectos nuevos, en cualquier tipo de área (procesos, organi-zación, nuevos bienes o servicios), cuyo desarrollo implique el trabajo de dos o más entidades para llevar a cabo ese nuevo proyecto.

• Aquellos proyectos de innovación en los que el consorcio com-parte recursos, riesgos y resultados.

• Diseño y puesta en marcha de iniciativas conjuntas con el fin de desarrollar nuevos bienes, servicios, procesos, métodos... Dar respuesta a necesidades o retos reales aplicando un mix de co-nocimiento y creatividad.

• Nuevos proyectos a realizar junto con otras entidades / empre-sas. Nuevas maneras de hacer las cosas para cubrir las necesi-dades de las empresas.

• Proyectos participados por más de dos agentes (empresas, RVCTI, centros de formación profesional, universidad y otros) con el objetivo de impulsar respuestas innovadoras a retos tec-nológicos, organizativos, de mercado y/o sociales.

• Proyectos entre empresas para desarrollar bienes o servicios innovadores.

• Proyectos entre diferentes agentes con un interés afín, de ma-nera que lo que se plantee sea innovador para esos agentes, aunque no lo sea para otros.

• Cooperación real (donde todas las empresas participantes son igualmente responsables del resultado final) para la genera-ción de un servicio o producto nuevo o de mayor valor añadido que el actual.

• Proyectos que buscan incorporar la innovación reforzando y generando lazos de cooperación con otros actores con el obje-tivo de mejorar la competitividad de las empresas.

• Colaboración con las empresas para mejorar algún área con-creta de la misma.

• Cooperar en proyectos de innovación en relación y en coordi-nación con empresas.

• Proyectos en los que participen 2 o más empresas estando la innovación entre sus objetivos.

• Oportunidad única para crecer y educar conjuntamente, par-ticipando en iniciativas innovadoras que aporten beneficios para la sociedad, desde las diferentes instituciones, colegios, hospitales, compartiendo sus puntos fuertes.

• Búsqueda de sinergias entre los diferentes agentes que partici-pan en la cadena de valor para llevar a cabo un proyecto I+D.

• Proyectos que aporten valor tanto a nuestra organización como a las organizaciones con las que cooperamos.

• Proyectos entre empresas, agencias y entidades públicas, donde se desarrollen actividades de innovación que tengan impacto en el tejido empresarial y en la empleabilidad de las personas.

• Proyectos promovidos por personas y/o empresas que crean algo nuevo en colaboración con otras o con organismos que les prestan apoyo.

• Proyectos entre empresas para desarrollo de bienes y/o servi-cios innovadores. Generalmente se colabora con agentes de RVCTI.

• Proyectos que, de una forma u otra, puedan incidir en la mejo-ra competitiva de las empresas (apertura de nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos, nuevos modelos de organiza-ción, introducción de nuevas tecnologías, etc.).y que se llevan a cabo por un conjunto de empresas, a las que, dependiendo del proyecto, se pueden sumar otros agentes (centro de FP, CCTT, agencias de desarrollo, etc.).

• Proyectos experimentales que se realizan entre diferentes agen-tes.

26


• Proyectos que aportan valor añadido a todos los agentes im-plicados.

• Cooperación entre varias instituciones públicas o privadas para obtener resultados positivos en cuanto a la puesta en marcha de proyectos innovadores que redunden en beneficio de las entidades que participan.

• Fomentar la innovación a través de la creación de grupos de conocimiento y de trabajo.

• Desarrollo con otros agentes de proyectos que lleven a cabo nuevos productos, mercados o procedimientos

• Desarrollo de iniciativas innovadoras entre varias entidades, ya sean públicas, privadas o ambas.

• Desarrollar la colaboración entre diferentes entidades en ma-teria de innovación.

• Proyectos desarrollados entre dos o más entidades compar-tiendo objetivos, retos, riesgos y beneficios, con clara orienta-ción a mercado.

• Cooperación entre dos o más empresas que, partiendo de una necesidad o interés común, emprenden un proyecto con un ob-jetivo común y, gracias a las competencias complementarias, logran una solución novedosa que beneficia a todos los inte-grantes.

• Innovación en proyectos comunes o con varios promotores o coordinadores.

• Retos que solucionan problemas o necesidades de una empre-sa creando o mejorando productos y metodologías en equipo.

• Equipos multidisciplinares trabajando hacia nuevas áreas de negocio, tendencias...

• Innovar en cooperación permite dar respuesta y solución a retos municipales en desarrollo local, aplicando conoci-mientos tecnológicos, prácticos y de gestión, e incorporan-do creatividad para combinar ideas y soluciones. Se trata de

generar nuevos bienes y servicios, repensar los procesos, y también de desarrollar formas diferentes de hacer las cosas y relacionarnos.

• Aquellos que se llevan a cabo entre varias entidades y/o perso-nas que comparten un objetivo común (el objetivo del proyec-to) y cuyo resultado esperado es un bien, servicio, procedimien-to... nuevo o significativamente mejorado.

• Trabajar la relación de confianza en torno a temas de interés común, actuando con generosidad.

• Desarrollo de un proyecto colaborativo.

• Proyecto que nace para resolver un reto o necesidad. La in-novación puede estar tanto en la manera de trabajar como en la solución al reto/necesidad. Para llegar a cualquiera de estos dos escenarios es necesario contar con alguien más a parte de tu persona/organización.

• Proyectos nuevos, innovadores, en diferentes áreas, llevados a cabo entre varias empresas o clústeres, en los que el nivel de involucración es el mismo por parte de todas las personas participantes.

• La innovación se resalta como una capacidad determinante para las empresas, en la medida en que se ha convertido en su motor más importante de transformación y crecimiento. A ello hay que añadir los múltiples beneficios que aporta a la empresa: incrementa el beneficio/los márgenes, favorece el mantenimiento de las ventajas comparativas que les permiten alcanzar, mejorar y/o sostener su posición respecto a los com-petidores.

• La cooperación en innovación a lo largo de las diferentes cadenas de valor, poner en marcha modelos productivos en forma de red o desarrollar actuaciones cooperativas de ca-rácter sectorial, son otras herramientas que favorecen la me-jora competitiva y el acceso a mercados globales a los que, de forma individual, es difícil llegar. Es una herramienta para


27

abordar procesos de diversificación, para incorporar a la oferta nuevos bienes y/o servicios u orientarse hacia nuevos mercados.

• Innovación cooperando desde grupos territoriales y/o secto-riales de empresas, la cadena de valor, clústeres, a través de proyectos liderados por empresas tractoras...

• Proyectos de innovación en cooperación me hacen pensar en innovación abierta, con clientes, proveedores, usuarios... La participación de todos los agentes en la mejora del proyecto.

• Aquellos proyectos impulsados por un grupo de empresas que, formando parte de la misma cadena de valor, persiguen la in-novación, buscan nuevos mercados, introducen mejoras en sus productos, aumentan la productividad mejorando procesos productivos o implementando sistemas avanzados de produc-ción mediante la cooperación, creando redes o actuaciones conjuntas.

• Desarrollo de un proyecto innovador, que es aún más potente al realizarse en colaboración con más de una entidad.

• Aquellos proyectos que se desarrollan desde su inicio en cola-boración entre diferentes agentes para conseguir un mismo objetivo.

• Búsqueda de mejora en distintos ámbitos de un proyecto u organización, siendo necesaria la participación de todas o parte de las personas o entidades que forman parte de la misma.

• Nuevos proyectos con nuevas formas de trabajar de forma co-laborativa y abierta.

• Proyectos en colaboración con otros agentes dirigidos a inno-var en las organizaciones.

• Proyectos para abordar retos nuevos/innovadores para una empresa/entidad, en diferentes ámbitos (producto/proceso/mercado), en los que toman parte varias empresas/agentes, que pueden ser de diferente tipología y/o ámbito de interés.

• Todo proyecto de experimentación colaborativa que nos lleve a explorar lo desconocido hasta la fecha por parte de los miem-bros participantes.

• Trabajo conjunto con un objetivo común para investigar, desa-rrollar o implantar acciones concretas de innovación y mejo-ra de la competitividad: nuevos productos, nuevos mercados, nuevos procesos entre varias empresas y/o entidades.

• Proyectos desarrollados en colaboración con otros centros de cara a sacar proyectos innovadores que ataquen temáticas no ampliamente conocidas o estudiadas.

• No estoy segura, pero lo entiendo como desarrollar un proyec-to innovador en colaboración.

• Proyectos de carácter innovador generados desde la coopera-ción entre personas o empresas.

• Alianza estratégica para conseguir incrementar las ventajas competitivas de las empresas participantes. Gracias a este tipo de proyectos las empresas pueden tener acceso a recursos, ca-pacidades y conocimientos que, de otra forma, sería más difícil conseguir.

• Entidades que colaboran para llevar a cabo un plan de trabajo relacionado con la innovación.

• Acuerdo entre distintas partes para compartir sus capacidades con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.

• Proyectos que se plantean bajo una perspectiva diferente, bien en cuanto a modos de hacer, recursos, tecnologías, etc, y que integran a diferentes agentes con intereses comunes, persi-guiendo un objetivo compartido.

28


2.2 Algunas definiciones de referencia

Innovación y otras aproximaciones al concepto con el trasfondo del paradigma del cambio8

El Manual de Oslo, publicación conjunta entre la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) y la Ofici-na de Estadísticas de las Comunidades Europeas (EUROSTAT), es el estudio más completo que goza de reconocimiento gene-ralizado sobre la innovación, su contribución y utilidad en el mundo de la empresa y cómo medirla. Este manual es la prin-cipal fuente internacional de directrices para recopilación y uso de datos sobre actividades de innovación en las empresas y en los países. En él se define la innovación empresarial como:

“Una innovación empresarial es un nuevo o mejora-do producto o proceso de negocio (o combinación de ambos) que difiere significativamente de los produc-tos y procesos de negocio utilizados anteriormente por la empresa y que han sido introducidos en el merca-do o adoptados de manera efectiva por la empresa.”

OCDE. Manual de Oslo 2018.

Esta concepción de la innovación empresarial hace referencia sobre todo a valores económicos y empresariales y deja a un lado los valores sociales. Por ello, y como complemento de la definición del Manual de Oslo, se aportan aproximaciones al concepto de innovación que contemplan valores sociales, con-textos de transformación y cambio intencionado y de genera-ción de valor, haciendo presente a la persona como agente de innovación y cambio, desde una perspectiva multinivel (perso-nas, empresas y países): la definición de la Fundación COTEC y la definición de John Kao.

Interpretación ampliada del concepto de innovación que apor-ta la Fundación COTEC:9

La INNOVACIÓN es: TODO CAMBIO “no sólo tecnológico” BASADO EN EL CONOCIMIENTO “no sólo científico” QUE GENERA VALOR “no sólo económico”

Fundación Cotec.

John Kao, experto a nivel mundial en innovación y creatividad dice sobre la innovación:

“Mi propia definición de innovación es integrativa y aspira-cional a la vez: La defino como la habilidad de los individuos, de las empresas y de países enteros de crear continuamente su futuro deseado”

John Kao.

Desde una aproximación práctica, en el marco RIS3, ¿cómo se propone “construir la innovación”? (FIG.10)


9 Fundación Cotec para la innovación. http://cotec.es/

SOCIALMEDIOAMBIENTAL

ECONÓMICO

Fuente: Elaboración propia, adaptación a partir de la imagen de los relatos de los Grupos de Pilotaje RIS3. http://ris3euskadi.eus/

NUEVOS PRODUCTOS

(BIENES O SERVICIOS)

Mejorando la oferta existente.

Introduciendo nuevos productos.

NUEVOS MODELOSDE NEGOCIO

Nuevos métodos de comercializar.

Nuevos acabados de los productos (diseño).Nuevos mercados.

INNOVACIÓNi&C

DESARROLLOSOSTENIBLE

NUEVA GESTIÓNDE PERSONASNuevas formas de organizar el trabajo.Alianzas. Otras empresas, centros tecnológicos, universidad.Mayor participación de los trabajadores en la toma de decisión.

NUEVOS PROCESOSNuevos medios de producción.Nuevos sistemas de lógistica o distribución.

¿PARA QUIÉN?

¿PARA QUÉ?

FIG.10


29

10 Facilitación de Equipos de Innovación. Sabino Ayestarán Etxeberria y otros. UPV/EHU. 2018.

11 EVIC. Estrategia Viva de Innovación en Cooperación de la Viceconsejería de Agricultura, Pesca y Política Alimentaria - Departamento de Desarrollo Económico e Infraestructuras. Gobierno Vasco.

Cooperación como integración de diferencias para la innovación10

La cooperación es un concepto que ha sido malinterpretado, asociándolo a otros conceptos como solidaridad o coopera-ción al desarrollo, que lo han alejado de la práctica empresa-rial. Tampoco hay que confundir la cooperación con consensos basados en la búsqueda del mínimo común denominador. La cooperación supone la construcción de nuevas ideas, nuevos valores y nuevos proyectos compartidos, integrando perspec-tivas diferentes (Arrospide, et al., 2017).

Un meta-análisis (Witherspoon, Bergner, Cockrell y Stone, 2013) puso de manifiesto que para la construcción de conocimientos compartidos era necesario:• Que las personas posean una actitud positiva, motivación in-

trínseca y creencias de eficacia sobre la construcción de co-nocimientos compartidos que les permita tener la intención de participar en la construcción de dicho conocimiento.

• Que las organizaciones faciliten recursos económicos y tecno-lógicos para la construcción del conocimiento compartido, y potencien objetivos conjuntos, compromiso, comunicación, participación, confianza y apoyo organizacional.

• Que la construcción de conocimiento compartido conlleve una serie de expectativas de beneficios, desde un aumento salarial y promoción interna, hasta la mejora de la reputación social.

No debemos entender la cooperación como opuesto a la com-petición, sino que se constata que, para que la cooperación derive en construcción de nuevo conocimiento, debe integrar también la competición. Por ejemplo, no es posible la innova-ción empresarial sin competición, al igual que no lo es sin coo-peración.

La cooperación supone tratar de encontrar una solución que satisfaga a todas las partes en conflicto mediante la imaginación y la creatividad y no está reñida con la com-petición (Arrospide et al. 2017). Es más, la competición se ve como necesaria para que se puedan alcanzar los objetivos deseados (Camps, 1993).

Tanto la cooperación, que es la búsqueda de soluciones nuevas, como la competición, que trata de alcanzar los me-jores resultados, son imprescindibles para la innovación empresarial en particular, y para la innovación en general.

Desde esta aproximación y significado de la cooperación, el trabajo en equipo orientado a la innovación es un medio, un instrumento y una técnica para aprender a cooperar (Ayesta-rán, Balluerka, Gorostiaga, Aritzeta y Gómez, 2013). El objetivo es aprender a utilizar la inevitable competición entre personas diferentes, conteniéndola dentro de los límites de una coope-ración beneficiosa para todas ellas. Cooperar es construir algo nuevo a partir de la diferencia: cosas materiales, formas de relación, proyectos, significados y valores compartidos.

Innovación en cooperación

Tanto en el programa de aprendizaje en red, como en esta guía básica de apoyo, se toma como referencia la definición utiliza-da en la Estrategia VIVA de Innovación y Cooperación - EVIC.11

La innovación en cooperación se produce cuando dis-tintos agentes trabajan conjuntamente en un proyecto para demostrar el potencial éxito de una idea que satis-faga una necesidad o aproveche una oportunidad. La innovación en cooperación implica compartir conoci-miento, interacción y una comunicación de igual a igual entre los distintos agentes que participan en la puesta en marcha de la nueva idea.

30


Equipo de innovación

Los equipos de innovación (en cooperación) están formados por personas que participan de forma voluntaria (deseable-mente) y de diferentes perfiles, áreas y/u organizaciones. Se ins-piran en la propuesta conceptual y metodológica desarrollada por Sabino Ayestarán y su equipo de investigación en el marco del proyecto de investigación-acción “Equipos de innovación, motores de transformación social y organizativa” y posteriores investigaciones desarrolladas en colaboración entre UPV/EHU e Innobasque.12

¿Qué entendemos por Equipos de Innovación?13

1. Equipos que, en su funcionamiento interno, aplican el principio de la “reflexión continua” de West (2004, pp.) Esta reflexión incluye los siguientes elementos:• Revisión constante de los objetivos de la tarea.• Revisión constante del funcionamiento del equipo.• Observación y análisis inteligente del entorno.• Creatividad, flexibilidad y disposición para el cambio.• Tolerancia ante la ambigüedad y diferencias internas

del equipo.• Disposición para aceptar la incertidumbre que com-

porta el cambio.

2. Equipos que, ante un problema o reto planteado, tanto interno como externo, aplican la “técnica de la creatividad y de la innovación” (West, 2004, pp. 137-154):• Explorar para plantear bien el problema. • Crear un amplio abanico de soluciones alternativas.• Seleccionar las mejores tres o cuatro soluciones, de

las que al menos una solución debería ser innovado-ra, utilizando la técnica de la selección ponderada.

• Diseñar e implementar la solución innovadora.

Además, se ha demostrado que los equipos de innovación abiertos (en un entorno organizacional definido) promueven cambios en el estilo de liderazgo y en la cultura de participación en el entorno organizacional. Asimismo, hay experiencias que demuestran que esto mismo ocurre en entornos complejos, di-fusos y enredados. Es decir, los equipos de innovación abiertos son mecanismos de cambio cultural intraorganizativo e interor-ganizativo.

2.3. ¿Qué entendemos por activación de proyectos de innovación en cooperación en el marco RIS3?

• La ideación y desarrollo de proyectos de innovación en los ámbitos RIS3 a partir de las oportunidades que se generan dentro de las prioridades de I+D e innovación en:

• Ámbitos prioritarios: fabricación avanzada, energía, bio-ciencias, salud.

• Territorios de oportunidad: alimentación, ICC (Industrias Culturales y Creativas), ecosistemas, hábitat urbano.

• Con el propósito de dar respuesta en cooperación a una ne-cesidad detectada, individual o colectiva, a través de la gene-ración de nuevas soluciones. (FIG.11)

• En los que al menos una de las organizaciones participantes en el proyecto sea una empresa, especialmente una pyme.

• En los que se idean soluciones, se prioriza una de ellas y se pi-lota hasta testar su validez como solución, así como su viabi-lidad para su incorporación como proceso en la empresa o en el mercado.

• Para lo que se articulan equipos de innovación abiertos como un instrumento de cooperación. La cooperación


13 Facilitación de equipos de innovación. Ayestarán, Balluerka, y otros. Servicio Editorial UPV/EHU. 2013.


31

supone la construcción de nuevas ideas, nuevos valores y nuevos proyectos compartidos, integrando perspectivas di-ferentes (Arrospide, et al., 2017), sin confundir la cooperación con consensos basados en la búsqueda del mínimo común denominador.

¿De qué tipo de proyectos estamos hablando?

Nos referimos a dos categorías de proyectos principalmente:

1. Proyectos de innovación en cooperación de interés particular para una o varias empresas en los que cooperaran con otros tipos de agentes con capacidades complementarias (cientí-ficas, tecnológicas, económicas, de gestión...).


ECONÓMICO


NUEVOS PRODUCTOS







INNOVACIÓNi&C


NUEVA GESTIÓNDE PERSONASNuevas formas de organizar el trabajo.Alianzas. Otras empresas, centros tecnológicos, universidad.Mayor participación de los trabajadores en la toma de decisión.


¿PARA QUIÉN?

¿PARA QUÉ?

FIG.11

2. Proyectos de innovación en cooperación de interés general para un colectivo de empresas del mismo sector, de diferen-tes eslabones de una cadena de valor y/o de diferentes cade-nas de valor, en los que cooperan con otros tipos de agentes con capacidades complementarias (científicas, tecnológicas, económicas, de gestión...).

A título ilustrativo:

• Proyectos entre pymes de diferentes sectores/subsec-tores o cadenas de valor para testar una misma tec-nología.

• Proyectos entre empresa tractora con pymes o startups para desarrollo de nuevos productos, procesos, digita-lización... y/o para resolver necesidades específicas de las empresas tractoras.

• Proyectos entre agentes de diferentes eslabones de la cadena de valor o ecosistema para desarrollar un nuevo bien/servicio que aporta valor a diferentes agentes de la cadena de valor y que favorezca la empleabilidad.

• Proyectos entre entidades locales, asociación de em-presas y pymes locales para revalorizar residuos.

• Proyectos entre asociación, centro tecnológico, em-presa tecnológica, pymes y asociación de pymes que demanda la nueva solución.

• ...

A lo largo del programa de aprendizaje en red y en el anexo de esta guía, se presentan diferentes experiencias y proyectos de innovación en cooperación promovidos y/o coordinados por diferentes agentes intermedios, así como diferentes experien-cias en construcción de contextos y ecosistemas favorables a la i&C.

32


MIS NOTAS:


33

343PARTE

35

UNA PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA ACTIVACIÓN DE PROYECTOS i&C3.1. El Mapa-guía #13PiC .................................................................36 · 1 mapa con 4 territorios ........................................................38

· 4 territorios con 13 momentos..............................................38 · 5 principios básicos ................................................................39

3.2. Un recorrido por los 4 territorios y los 13 momentos de la activación de proyectos i&C ........................................41

· Territorio 1 ................................................................................44 · Territorio 2 ................................................................................64 · Territorio 3 ................................................................................72 · Territorio 4 ................................................................................76

3.3. Los 5 principios básicos para garantizar la sostenibilidad y solidez del proceso .................................................................81

36

PARTE 3 · UNA PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA ACTIVACIÓN DE PROYECTOS i&C

Para el agente intermedio la activación de proyectos y contextos favorables a la innovación en cooperación implica embarcarse en nuevos y diferentes viajes permanentemente. Cada proyecto i&C es un viaje y cada viaje es completamente diferente. Viajes compartidos en diferente compañía (personas-profesionales y organizaciones) con motivaciones, intenciones y expectativas particulares. Viajes con itinerarios y puntos de llegada que pue-den estar previstos pero no están garantizados. Viajes a terri-torios conocidos y otras veces inexplorados. Viajes con guía e hitos claros y otros en los que se aborda en modo exploración y descubrimiento. Viajes en los que se producen situaciones im-previstas que hay que gestionar de inmediato, por pura super-vivencia. La activación de proyectos i&C es toda una aventura.

La buena noticia es que el agente intermedio puede dotarse de con-ceptos, planteamientos, guías, metodologías, técnicas y herramien-tas que pueden contribuir a facilitar el diseño y desarrollo de los pro-yectos y contextos favorables. En definitiva, una suma de aspectos clave a integrar en su equipaje para un abordaje sostenible del viaje. Un equipaje que incluye filosofía (paradigma, conceptos y princi-pios), arte (orientación, sentido, proceso y momentos clave) y oficio (técnicas y herramientas), cuyo objetivo es dotar al agente de cierta seguridad y estabilidad a lo largo de este siempre sorprendente viaje.

No es un equipaje fijo, estático o rígido, por lo que se invita a cada agente a adecuarlo, adaptarlo y contextualizarlo a su propia reali-dad, a la de su organización, sector o entorno, y a la de las necesi-dades de las personas y organizaciones que compartan viaje. En definitiva, a hacer un equipaje personalizado a sus necesidades y aspiraciones.

Para ayudar a construir ese equipaje, y a modo de propuesta in-tegral, a continuación se presentan un conjunto de elementos que pueden resultar de utilidad:• Mapa-guía #13PiC: un recorrido por 4 territorios, 13 momentos

y 5 principios como medio para operativizar “la filosofía, el arte

y el oficio” del agente intermedio activador de proyectos i&C.• Dispositivos-herramientas #13PiC para entrenarse en pen-

samiento de ideación y diseño: • Journey map #13PiC de la experiencia.• Checklist para entrenamiento en pensamiento de idea-

ción y diseño de proyectos i&C.• Plantillas de una selección de herramientas. • Colección de experiencias prácticas.

3.1. El Mapa-guía #13PiC14 (FIG.12)

Activar un proyecto de i&C y generar contextos favorables es un proceso complejo. Caer en el error de la simplificación excesi-va impacta directamente en el resultado de las acciones que el agente intermedio puede acometer. En ese intento de ordenar y explicar, haciendo más sencillo (que no simple) esta compleji-dad, el Equipo #13PiC ha ideado el Mapa-guía #13PiC.

Un mapa cuyo objetivo es visualizar, facilitar la comprensión y guiar al agente intermedio, cual GPS, por los territorios y mo-mentos detectados como palancas y claves para la activación de proyectos de innovación en cooperación y contextos favorables.

Un mapa que recoge la filosofía (paradigma, conceptos y princi-pios), el arte (metodologías) y el oficio (técnicas y herramientas) que ayudarán al agente intermedio a adentrarse, con la mochila oportunamente cargada, en este apasionante viaje de activa-ción de proyectos i&C.

Este Mapa-guía #13PiC, pretende ayudar al agente intermedio a tener presente en cada momento:• Cuál es el papel que debe asumir para facilitar que el proceso

pueda avanzar con mayor impacto.• Algunas de las claves que le ayuden a entender lo que está

ocurriendo tanto de manera visible como de manera menos visible o evidente.

• El tipo de metodologías, principios y herramientas que puede tener a su alcance y facilitarle la tarea.

14 Estructura de #13PiC inspirada en el diseño de sistemas de gestión de la innovación y otros modelos de calidad como el PDCA.


37

TERRITORIO 1IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

TERRITORIO 2ACTIVACIÓN DE PROYECTOS i&C

TERRITORIO 3ACELERADORES

PRINCIPIOS BÁSICOS

TERRITORIO 4IMPACTO

ENCAJE CONLA MISIÓN

FOCOY ALCANCE

CONOCERNECESIDADES

ROL Y FUNCIONES

ESPACIOS DEINTERACCIÓN

SOCIALIZACIÓNY COMUNICACIÓN

DESARROLLODE PROYECTOS

IDEACIÓNDE PROYECTOS

CAJA DE HERRAMIENTAS

RED DE AGENTESDE APOYO

PERSONA USUARIAEN EL CENTRO

ACCIÓN CONINTENCIÓN

CAMBIO YCOMPLEJIDAD

COHERENCIAMULTINIVEL

EQUIPO DE INNOVACIÓNABIERTO

EVALUACIÓNMULTINIVEL

APRENDIZAJEPERMANENTE

DOCUMENTACIÓNi&C

#13PiCMAPA-GUÍA

4 territorios13 momentos

5 principiosFilosofía, arte y oficio del agente

intermedio en su papel de activador de proyectos y

contextos de innovación en cooperación i&C.

Fuente: Elaboración propiaFIG.12

38


1 Mapa-guía con 4 territorios (FIG.13)

Tanto la activación (ideación y desarrollo) de proyectos i&C como la construcción del entorno favorable para que dichos proyectos emerjan y se desarrollen de manera más fluida y sostenible, implica una identificación y gestión de procesos y elementos tangibles y visibles pero, sobre todo, un conjunto de dinámicas, interacciones, intenciones, emociones... que no siempre son visibles a primera vista, pero que deben ser tenidas en cuenta y gestionadas a lo largo de todo el proceso.

Para facilitar esta identificación y gestión de los elementos cla-ves, el Mapa-guía #13PiC se estructura en 4 territorios a explorar por los agentes intermedios, con sus correspondientes momen-tos clave (13 en total).


MOMENTOS#13PiCMOMENTO 1

Encaje con la misión

MOMENTO 2Foco y alcance de los proyectos:definido, no definido

MOMENTO 3Conocer necesidades de empresa y organizaciones del entorno de influencia

MOMENTO 4Decidir rol general y funciones del agente intermedio

MOMENTO 5Diseño y dinamización de espacios de interacción con intención

MOMENTO 6Algunas claves para la socialización y comunicación


MOMENTO 7Ideación de proyectos de i&C

MOMENTO 8Desarrollo de proyectos de i&C

TERRITORIO 2ACTIVACIÓN DE PROYECTOS I&C

MOMENTO 11Cuadro de mando y evaluación multinivel

MOMENTO 12Filosofía de aprendizaje permanente

MOMENTO 13Generar documentación (experiencias, aprendizaje, dinámicas de trabajo)

TERRITORIO 4MEDICIÓN DE IMPACTOS

MOMENTO 9Caja de herramientas “VIVA”

MOMENTO 10Conexión y red de agentes de apoyo

TERRITORIO 3ADQUISICIÓN DE HERRAMIENTAS PARA ACELERAR LOS PROYECTOS

FIG.14

4 territorios con 13 momentos (FIG.14)

Los territorios que va a visitar y trabajar el agente intermedio no son lineales. No es un viaje en sentido único. Tendrá que realizar múltiples viajes de ida y vuelta, ya que unos territorios enriquecen a los otros, generando un proceso sinérgico o en espiral e iterativo.


TERRITORIO 2ACTIVACIÓN DE PROYECTOS I&C

TERRITORIO 3ACELERADORES

TERRITORIO 4IMPACTO


TERRITORIOS#13PiC

FIG.13


39

Tampoco necesariamente debe visitar todos los territorios. Debe-rá decidir en cada situación cuál es el territorio y momento que el ecosistema, proyecto, equipo y el propio agente intermedio ne-cesita analizar y trabajar de forma prioritaria o crítica.

A su vez, el agente intermedio, a medida que explora, trabaja, prueba y aprende en cada uno de los territorios y momentos, adquiere la habilidad de generar más oportunidades, así como mayor grado de satisfacción con su labor de promover y activar proyectos de i&C y contextos favorables.

5 principios básicos (FIG.15)

El profesional de la electricidad, además de disponer del plano del cuadro eléctrico y la caja de herramientas, debe

conocer algunos principios básicos como, por ejemplo, que nunca, bajo ningún concepto,

puede meter los dedos mojados en un enchufe.

De la misma forma, un agente intermedio, además de los 13 momentos y la caja de herramientas, debe disponer de nociones básicas sobre algunos de los principios en

los que se asienta la activación de proyectos i&C y la generación de entornos favorables.

Equipo #13PiC

En el trasfondo de este Mapa-guía #13PiC subyacen 5 principios básicos y claves para entender las dinámicas que se producen entre las personas que participan, entre éstas y sus organizacio-nes, entre el agente intermedio y otros agentes, entre el agente intermedio y su propia organización, y en el propio agente inter-medio a lo largo de conversaciones, momentos de interacción, sesiones del trabajo en equipo...

Con el objeto de aumentar el impacto de sus acciones y mejorar la experiencia a lo largo de todo el proceso, será labor y respon-sabilidad del agente intermedio tener en cuenta la influencia de estos principios y gestionarlos adecuadamente.

Dispositivos #13PiC para entrenamiento en pensa-miento de ideación y diseño de proyectos i&C

Journey map #13PiC (FIG.16)

Se propone este ejercicio de reflexión, análisis, diseño y acti-vación de propuestas de mejora de la experiencia del agente intermedio, en su función como agente activador de proyectos i&C y construcción de ecosistemas favorables a la i&C. ¿Qué estamos haciendo y qué no en cada territorio del mapa? ¿Por qué sí y por qué no lo hacemos? ¿Para qué? ¿Qué otras posibili-dades me abrirían mejoras que podemos incorporar? ¿Qué he escuchado en las historias o casos que conozco? ¿Qué expe-riencias conozco de otros agentes? ¿Serían aplicables en nues-tro caso? ¿En nuestro proyecto?


USUARIO EN EL CENTRO

ACCIÓN CON INTENCIÓN

CAMBIO Y COMPLEJIDAD

COHERENCIA MULTINIVEL

EQUIPO DE INNOVACIÓN ABIERTO

PRINCIPIOS BÁSICOS#13PiC

FIG.15

40


JOURNEYMAP#13PiC


T1: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

OUT

IN

T2: ACTIVACIÓNDE PROYECTOS i&C

T3:ACELERADORES T4: IMPACTO

ENCA

JE CO

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FOCO

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C

Expertoscasos

Claves y acciones

¿Qué tenemos?

¿Estamos satisfecho/as?

Acciones en marcha

Priorizar plan de actuación

Puntos críticos

Propuestas de mejora o innovación para mejorar la experiencia

Mi organización

FIG.16


41

Esta reflexión es aplicable tanto para visualizar “a vista de pájaro” los elementos de contexto, organizativos... de que se dispone como agentes intermedios, como para trabajar en elementos de contexto en torno a proyectos concretos.

Checklist para entrenamiento en pensamiento de idea-ción y diseño de proyectos i&C.

En la Parte 4 de la Guía básica de apoyo #13PiC se pone a disposición esta herramienta de utilidad para el agente inter-medio que tenga intención de activar proyectos i&C en torno a una necesidad identificada y que necesita responder a la pregunta "¿Por dónde empiezo?".

Selección de plantillas• En el Anexo 1 se encuentran unas plantillas básicas de uti-

lidad para idear, visualizar, compartir ideas... para desblo-quear momentos puntuales críticos a lo largo del proceso de activación de proyectos i&C. No están todas, pueden no ser las mejores, pero son plantillas de utilidad probada para el Equipo #13PiC.

Colección de experiencias• En el Anexo 2 se encuentran una colección de experiencias

prácticas.

3.2. Un recorrido por los 4 territorios y los 13 momentos de la activación de proyectos i&C

De manera más o menos ordenada, todo proceso de activación de proyectos i&C hace un recorrido, más o menos consciente, por 13 momentos que, a su vez, se agrupan en torno a 4 territo-rios que son los que configuran el Mapa-guía #13PiC.

A continuación, se encuentra una descripción de estos territo-rios y momentos: el objetivo a alcanzar en cada momento, pro-puestas para el abordaje, una relación de algunos momentos críticos que se pueden dar y algunas preguntas y claves para tenerlas en cuenta.

De forma complementaria, se aporta un listado no exhaustivo de algunos recursos y herramientas que pueden resultar de in-terés al agente intermedio para incorporar y entrenar claves de pensamiento y de acción. Es lo que se ha denominado “Caja de herramientas viva”.

Para finalizar el recorrido, se sugieren unas preguntas para que el agente intermedio pueda reflexionar y valorar su des-empeño, tanto a nivel personal-profesional como organizati-vo, en cada momento, de forma que pueda tomar decisiones al respecto e incorporar, si se considera oportuno, mejoras o innovaciones que contribuyan a avanzar en el proceso.

42


Territorio 1. Identificación de oportunidades

1. Encaje con la misión de la organización

2. Foco y alcance de los proyectos

3. Conocer necesidades de empresas y organizaciones del entorno de influencia

4. Decidir rol general y funciones del agente intermedio

5. Diseño y dinamización de espacios de interacción con intención

6. Algunas claves para la comunicación y socialización

Territorio 2. Activación de proyectos i&C

7. Ideación de proyectos i&C8. Desarrollo de proyectos i&C

Territorio 3. Aceleradores

9. Caja de herramientas “viva” 10. Conexión y red de agentes de apoyo

Territorio 4. Impacto

11. Cuadro de mando y evaluación multinivel 12. Filosofía de aprendizaje permanente13. Generar documentación [experiencias, aprendiza-

jes, dinámicas de trabajo]

Doble mirada a los 13 momentos para la activación de proyectos i&C

Como ya se ha señalado anteriormente, es importante ha-cer la reflexión y análisis del nivel y la posición en la que el agente intermedio se encuentra en cada uno de los momen-tos: ¿agente intermedio como persona-profesional técnico o agente intermedio como gerente, equipo de dirección, re-presentante de la organización? Un mismo hecho o situación puede tener un impacto desigual según desde qué situación se analice. Al mismo tiempo, cada uno de esos niveles inte-ractúa con los otros, ya que conviven entre ellos facilitando o dificultando procesos. (FIG.17)


ENTORNO INSTITUCIONAL YTEJIDO EMPRESARIAL Y SOCIALContextos complejos, difusos y dinámicos.

AGENTES INTERMEDIOSCOMO ORGANIZACIÓNMisión, visión, valores, estilo organizativo, modelo de gestión, estructura, dinámicas de trabajo.

AGENTE INTERMEDIO COMO EQUIPO/PERSONA PROFESIONAL i&CConocimientos, experiencias, intereses, motivaciones, capacidades y limitaciones.

FIG.17


43

Por ello, según la posición o rol desde el que se realice la re-flexión y el análisis, el círculo de preocupación, el círculo de influencia y el margen de maniobra y decisión en materia de activación de i&C que el agente intermedio puede tener son di-ferentes. (FIG.18)

• El círculo de influencia o área en el que una persona-profe-sional/equipo/organización... tiene autoridad y margen de maniobra para tomar decisiones y activar acción.

• El círculo de preocupación o área en el que una persona- profesional/equipo/organización... no tiene autoridad y mar-gen de maniobra para tomar decisiones y activar acción, lo que no le exime de responsabilidad, ya que sí puede contri-buir y promover el cambio a través de la actitud proactiva de aportación de ideas y presentación de propuestas.

CÍRCULO DE INFLUENCIA, CÍRCULO DE PREOCUPACIÓN

Fuente: Elaboración propia, adaptado a partir de la referenciaen “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, Steven Covey. 2009.

“Todas las personas, equipos, organizaciones, sectores, territorios... tenemos algún margen

para provocar algún cambio”

CÍRCULO DE INFLUENCIAResponsabilidad.Decisión.Acción.

YOcomo agente

de cambio

EQUIPO

ORGANIZACIÓN

ENTORNOOrganizaciones, sectores, territorios que nos afectano pueden afectar)

CÍRCULO DE PREOCUPACIÓNFuera de mi ámbito de responsabilidad.Posibilidad de lanzar contribuciones y propuestas.

FIG.18


44

Territorio 1. Identificación de oportunidades15

Quién tiene un por qué, quién tiene un para qué,

encuentra un cómo

Nietzsche

En este territorio (FIG.19) se recorren las claves y condiciones de contexto que permiten situar al agente intermedio frente a la conveniencia de activar proyectos de i&C, la identificación de problemas, necesidades y oportunidades concretas a las que dar respuesta a través de la activación de este tipo de proyectos, así como de los agentes que, motivados por la voluntad de dar respuesta a esas necesidades o aprovechar una oportunidad, se unirán a trabajar de manera activa en un proyecto de i&C.

15 A nivel de aplicación del Journey map para la activación (ideación y desarrollo) de proyectos i&C específicos una vez identificada una necesidad, las claves que se aportan en este territorio y los momentos que lo integran pueden resultar de utilidad para la fase de ideación, en particular para las importantes tareas de: 1. Configurar el equipo de Innovación-Ideación. 2. Comprender la necesidad y el contexto.

TERRITORIO 1ESTAMOS AQUÍ


FOCOY ALCANCE

CONOCERNECESIDADES

ROL Y FUNCIONES


SOCIALIZACIÓN Y COMUNICACIÓN







CAMBIO YCOMPLEJIDAD





DOCUMENTACIÓNi&C

FIG.19


45

MOMENTO 1. Encaje con la misión de la organización

Para un agente intermedio, la activación de proyectos i&C pue-de darse como un suceso puntual, como una línea operativa de acción o como el desarrollo e impulso, a nivel estratégico, de la innovación en cooperación con las empresas, organizaciones y agentes del territorio sobre el que opera. Sea como sea, es im-portante que el agente intermedio, como organización o como profesional encargado de activar estos proyectos, conozca el encaje de los proyectos i&C con la misión, dotando de contexto y sentido a la activación de este tipo de proyectos.

• Objetivo: comprender la contribución de la innovación en cooperación, de manera que conecte con la misión de la organización.

• ¿Cómo lograrlo? Alusión e inclusión de la activación de proyectos i&C en el plan estratégico y de gestión de la or-ganización, designando a alguna(s) persona(s) de referen-cia y asignando los recursos necesarios.

CUÁNDO SUELEN PRODUCIRSE LOS MOMENTOS CRÍTICOS PARA EL AGENTE i&C

• Cuando llega el “mandato” o presión externa de idear y ac-tivar proyectos de i&C con las organizaciones del entorno y no ha habido una reflexión al respecto a nivel interno en la organización. En un primer momento, esto puede generar resistencia (en forma de conflicto o parálisis) debido a que la organización y las personas-profesionales de la organiza-ción no se sientan preparadas. De no ser gestionada ade-cuadamente y a tiempo, pueden producirse efectos contra-producentes a medio/largo plazo.

• Cuando se produce un conflicto de intereses entre los múlti-

ples agentes y organizaciones del entorno próximo al agente intermedio y esto no se gestiona adecuadamente, ni se pone en conocimiento del agente intermedio como profesional técnico.

• Cuando la promoción de la i&C no está reconocida ni es visi-ble en la organización o se ha dado una reflexión “parcial” y hay una parte de la organización que está al tanto y otra no. Esta circunstancia termina afectando al agente intermedio como profesional, ya que puede no disponer del respaldo, re-conocimiento y recursos suficientes a nivel organizativo.

• Cuando en los primeros momentos en los que se decide ac-tivar proyectos de i&C, los agentes intermedios no disponen de claves, competencias, herramientas y recursos adecuados para generar dinámicas de una forma efectiva y “saludable”.

PREGUNTAS Y CLAVES PARA EL AGENTE i&C (para anticiparse, gestionar o desbloquear)

Cuando a un agente intermedio se le encomienda activar un proyecto de innovación en cooperación entre las empresas y organizaciones de su territorio y/o ámbito de influencia, se re-comienda que se haga preguntas y trate de encontrar algunas respuestas:

Sobre cuestiones de “marco”:• ¿Qué entendemos por proyectos de i&C en la organización?

• ¿Por qué mi organización quiere promover este tipo de pro-yectos?

• ¿Qué queremos conseguir activando este tipo de proyectos? ¿Cuáles son los objetivos de la organización y cómo la acti-vación de proyectos i&C puede contribuir a ellos? ¿Y a los im-pactos deseados?

46


• ¿Qué ámbitos o áreas son prioritarias para la organización? ¿Cuáles son importantes para las empresas?

• ¿Con qué perfiles de agentes? ¿Atendemos a necesidades in-dividuales o a necesidades colectivas?

Sobre cuestiones operativas:• ¿Con qué capacidades y competencias internas contamos

para activar proyectos de i&C? ¿Disponemos de los conoci-mientos, experiencia y recursos necesarios? ¿Qué capacidad de toma de decisiones tenemos?

• De ser necesario, ¿qué posibilidad hay de acceso a capacida-des externas? ¿Se dispone de presupuesto?

• Las empresas y organizaciones con las que queremos ac-tivar proyectos i&C, ¿lo ven como proyectos de futuro? ¿Están dispuestas a invertir tiempo y recursos propios en proyectos i&C?

• ¿Podemos acceder a programas de apoyo al diseño o desa-rrollo de proyectos i&C?

CAJA DE HERRAMIENTAS “VIVA”

1. Escalera de la activación de proyectos de innovación en cooperación

Este mapa/herramienta permite al agente intermedio, como organización, como persona-profesional o como equipo, situarse ante el reto de la activación de proyectos i&C. Ser conscientes de la situación en la que una organización o per-sona-profesional se encuentra facilita modular expectativas respecto a resultados esperados así como tomar decisiones coherentes, identificar las acciones necesarias para avan-zar, desarrollar competencias y buscar los apoyos precisos. (FIG. 20)

2. Mapa motivación i&C. ¿Para qué activar proyectos de i&C? (FIG. 21)

El propósito principal de la activación de proyectos i&C es aportar soluciones a necesidades/retos individuales y/o co-lectivos identificados que contribuyan a generar impacto a nivel económico, social y medioambiental.

Este mapa/herramienta permite visualizar rutas en torno a las cuales construir proyectos de innovación, tanto a nivel individual como de innovación en cooperación entre empre-sas.

3. Mapa para visualización y diseño estratégico de futu-ros deseados con cuadrante de las “4 acciones”(FIG. 22)

“Quien tiene un por qué, quién tiene un para qué, encuentra un cómo”. Esta célebre frase de Nietzsche es la esencia de esta potente, pero sencilla y visual, mapa/herramienta. Una herramienta que permite esbozar (a nivel individual o de for-ma colectiva) los elementos claves en el diseño estratégico del cambio “intencionado”.16

16 Cambio intencionado: el arranque del cambio es la "intención", el deseo de generar un cambio desde el propio sistema. Hay un entorno que influye, pero la opción de no plantearse ese cambio es perfectamente posible. Sin esa "intención" el sistema podría seguir su curso, incorporando los cambios inducidos y generando los cambios necesarios para adaptarse a su entorno. En el cambio intencional, hay personas concretas, grupos o equipos, que quieren producir un resultado diferente, un cambio que consideran necesario. Hay una clara motivación intrínseca.

No tenemos experiencia activando proyectos i&C

Dinamizamos acciones para activar proyectos i&C

Tenemos algunas experiencias puntuales activando proyectos

Gestionamos una cartera de proyectos i&C

Disponemos de programas para generar contextos y para activar proyectos i&C


FIG.20


47

Fuente: Elaboración propia a partir del Modelo Belfast de Sean Ga�ney

1Situación y

antecedentes¿DÓNDE ESTAMOS

HOY?

4

2Horizonte

¿DÓNDE NOSGUSTARÍA SITUARNOS

MAÑANA?¿Qué tenemosque MEJORAR?

¿Qué tenemosque MANTENER?

¿Qué tenemosque DEJARde hacer?

3LÍNEAS ROJAS NO NEGOCIABLES: ECONÓMICAS, SOCIALES, MEDIOAMBIENTALES, TECNOLÓGICAS

¿Qué tenemosque HACER DENUEVO oDIFERENTE?

INNOVACIÓN

DISEÑO ESTRATÉGICO PARA LA“CREACIÓN DE FUTUROS DESEADOS”Innovación en procesos y dinámicas detransformación consciente

FIG.22


ECONÓMICO


NUEVOS PRODUCTOS







INNOVACIÓNi&C


NUEVA GESTIÓNDE PERSONASNuevas formas de organizar el trabajo.Alianzas. Otras empresas, CCTT, universidad.Mayor participación de los trabajadores en la toma de decisión.


¿PARA QUIÉN?

¿PARA QUÉ?

FIG. 21

48


Cómo utilizarlo:1. Situación de partida. Conocer y comprender dónde es-

tamos hoy a través de diagnósticos, análisis ... objetivos a través de diferentes fuentes, tanto cuantitativas como cualitativas.

2. Futuro deseado. Se trata de esbozar la visión, el horizonte que sirve de guía y faro a las acciones, proyectos... ¿Hacia dónde queremos movernos?

3. Líneas rojas no negociables, de todo tipo: sociales, eco-nómicas, medioambientales, legales, técnicas, políticas. La idea es identificarlas y tenerlas en cuenta, no de forma limitante y restrictiva, sino desde una doble perspectiva:

• A modo de principios, teniendo en cuenta que no se puede hacer cualquier cosa a cualquier precio, más cuando se está hablando de proyectos en cooperación entre diferentes agentes.

• Desde una perspectiva práctica, siendo consciente de las posibilidades actuales reales económicas, legales, técnicas o tecnológicas.

4. Cuadrante de las 4 acciones: ¿qué debemos modificar y qué mantener en ese proceso de cambio que nos permiti-rá llegar al futuro deseado?

• Mantener. ¿Qué tenemos que mantener que funciona y aporta valor a ese futuro deseado?

• Soltar. ¿Qué tenemos que dejar de hacer que no aporta valor o nos frena?

• Mejorar. ¿Qué tenemos que mejorar para que sea válido dentro de ese futuro deseado?

• Innovar. ¿Qué tenemos que hacer nuevo?

El análisis se puede realizar de forma lineal o ir construyendo y definiendo los diferentes elementos de forma paulatina, a me-dida que va siendo posible el acceso a los datos o información pertinente.

4. Glosario de “significados compartidos”

En cualquier proyecto de innovación, en especial de innova-ción en cooperación entre diferentes agentes, se hace nece-sario establecer un significado compartido, un lenguaje co-mún en torno a los elementos claves del proyecto para evitar malos entendidos.

Término• Definición oficial del “término”• ¿Qué entendemos por “término” en este pro-

yecto de innovación? ¿Qué es? ¿Qué no es?

Por ejemplo: activación de proyectos de i&C.

REFLEXIÓN ENFOCADA A LA ACCIÓN PARA EL AGENTE INTERMEDIO (organización y agente i&C)

• ¿Qué tenemos que mantener, qué funciona y qué aporta va-lor?

• ¿Qué tenemos que dejar de hacer, qué no aporta valor o nos frena?

• ¿Qué tenemos que mejorar?

• ¿Qué tenemos que hacer nuevo?


49

MOMENTO 2. Concretar foco y alcance de los proyectos i&C

El foco (sectores o áreas de especialización, tipo de innova-ción: producto, proceso...) y el alcance (concretar o estimar nº proyectos, nº empresas involucradas, nº empresas con pro-yectos... “deseadas”) para la activación de proyectos i&C vienen determinados por la organización, en línea con las prioridades reflejadas en su reflexión estratégica, planes de actuación, etc. De esta manera, se configura como marco de referencia para identificar necesidades y oportunidades de proyectos de i&C, asignar recursos disponibles y marcar la dirección de los esfuer-zos organizativos y personales-profesionales.

• Objetivo: aclarar el foco y el alcance de los proyectos de i&C para, en coherencia, asignar recursos y definir accio-nes necesarias (asignación de personas, espacios cola-borativos, formaciones, perfiles de empresas, agentes de referencia...).

• ¿Cómo lograrlo? En organizaciones con trayectoria en impulso a la innovación y/o sistemas de gestión de inno-vación, por lo general, el foco y el alcance están claros y definidos, bien porque responden a estrategias sectoria-les o territoriales, bien porque se ha realizado la reflexión estratégica y se conocen y se han analizado los proble-mas y necesidades de las empresas y organizaciones del territorio en el que opera. En Euskadi, a nivel de ciencia, tecnología e innovación, el PCTi 2020, el RIS3 y el RIS son elementos de referencia. Además, están definidas estrate-gias territoriales y otros planes de carácter sectorial que sirven de marco de referencia para enfocar las actividades y los proyectos de innovación. Mirando al futuro, con la in-tención de abrir espacios de oportunidad, es importante atender, asimismo, a las tendencias de comportamientos, consumo, etc...

En las organizaciones que no es así, la sola intención de con-tribuir a activar proyectos de innovación, en especial proyec-tos de innovación en cooperación, puede ser una buena ex-cusa para que el agente intermedio empiece a definir focos y alcance deseado.


• Cuando en los primeros momentos de la activación de proyec-tos i&C no se establecen criterios sobre la orientación o foco ni el alcance de dicha activación, porque se desconocen o no se está alineado con ellos, son muy difusos o generales, porque no se llega a consenso interno o, simplemente, porque a veces “una decisión es mejor que ninguna decisión”.

• Cuando no se tiene un conocimiento suficiente y/o conexión con agentes referentes en los diferentes ámbitos de conoci-miento y oportunidades.

• Cuando se promueve sistemáticamente activar proyectos i&C en base a necesidades emergentes de las empresas, sin tener claro en qué focos prioritarios de la organización se enmarcan, la lógica a la que obedecen o cómo conectarlos. En estos ca-sos, se puede transmitir sensación de incoherencia y descon-cierto, tanto a nivel interno como externo.

• Cuando no se produce el esfuerzo de conexión top-down (es-trategias territoriales, sectoriales) & bottom up (necesidades y motivaciones de las empresas, organizaciones). En este caso, las necesidades y retos individuales y organizativos, aparen-temente, no conectan con los formulados como ámbitos estratégicos, pudiendo suceder que las empresas no vean el valor que les puede aportar ni el impacto en su competitivi-dad y diferenciación presente o futura, y/o en su cuenta de resultados.

50



• ¿Qué focos para la innovación aparecen como prioritarios en la estrategia de mi organización? ¿Convergen con el plan comarcal, territorial? ¿Y con el PCTI, RIS3, RIS y las directrices europeas?

• ¿Los focos y prioridades están traducidas en oportunidades concretas para las empresas? ¿En qué grado de análisis y asimilación se encuentran para las empresas? ¿Son tenden-cias globales, están en fase de I+D, se pueden llevar al mer-cado para que sean incorporadas en las empresas?

• ¿Existen experiencias de empresas que ya hayan hecho el re-corrido y puedan actuar como ejemplo y efecto de demostra-ción? ¿Hay casos documentados?

• ¿Qué focos nos aportan las administraciones públicas a tra-vés de programas de apoyo?


1. Plantilla para mapeo de tendencias, ámbitos estra-tégicos, oportunidades, necesidades, intereses y demandas particulares (FIG.23)

Este mapa/herramienta permite visualizar claramente cua-tro niveles de foco identificados por este equipo.

Tendencias globales

Por ejemploEn alimentación: tendencias de consumo alimentario: EAT Tendencias by Azti. Las tendencias con mayor impacto para la innovación alimentaria. 2016.

Ámbitos estratégicos Por ejemploRIS3 Euskadi. Líneas prioritarias de I+D+i http://ris3euskadi.eus/

En alimentación: http://ris3euskadi.eus/especializate/alimentacion/ • Alimentación saludable-Dieta personalizada.• Nuevos sistemas de producción de alimentos. • Nuevos desarrollos gastronómicos para poblaciones es-

pecialmente sensibles: niños y seniors.• Alimentación segura y de calidad: nuevas tecnologías de

detección y conservación. • Integración de las TIC en los procesos productivos, logísti-

cos y de comercialización. • Alimentos con nuevas prestaciones de usabilidad ade-

cuados a las nuevas tendencias de consumo.


TENDENCIAS GLOBALES

ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

PRIORIDADESI+D e innovación

ESPACIOS DE OPORTUNIDAD CONCRETOS

NECESIDADES, INTERESES YDEMANDAS PARTICULARES

FIG.23


51

Espacios de oportunidad concretos (FIG.24)Por ejemploRIS3 Euskadi. Prioridades I+D e innovación y tecnologías para las empresas.

Tecnologías: fabricación aditiva, robótica flexible y colaborativa y ciberseguridad. FABRICACIÓN AVANZADA

Tecnologías facilitadoras de almacenamiento y electrónica de potencia.

Ecodiseño y remanufactura. Aprovechamiento de plásticos y metales.

Tecnologías: fabricación aditiva, realidad aumentada, realidad virtual, internet de las cosas, ciberseguridad, robótica, sistemas ciberfísicos, imagen, materiales, tecnologías biofarmacéuticas, ómicas, materiales, ingeniería, nanotecnología, etc.

Tecnologías: sistemas de producción seguros y libres de antibióticos, sistemas de producción avanzada en la industria alimentaria, inteligencia artificial para conocimiento del comportamiento del consumidor, vigilancia competitiva, tendencias de mercado y nuevos productos, diseño de alimentos saludables, desarrollo de las acciones del PEGA (Plan Estratégico de Gastronomía y Alimentación) y digitalización.

Tecnologías: gráficos por ordenador, procesamiento de contenidos multimedia, tecnologías del lenguaje, analíticas de datos, computación móvil y ubicua, visión por computador, etc.

Regeneración urbana Integral como elemento crucial con oportunidades a nivel social, económica y medioambiental.

ENERGÍA

BIOCIENCIAS-SALUD

ECOSISTEMAS

HÁBITAT URBANO

ALIMENTACIÓN

INDUSTRIAS CULTURALESY CREATIVAS

Fuente. Cursos en el Plan de despliegue territorial de los ámbitos Ris3 en 2018. http://ris3euskadi.eus/eventos/

ÁMBITOS PRIORITARIOS ESPACIOS DE OPORTUNIDAD CONCRETOS (Despliegue territorial 2018)

FIG.24

52


Necesidades, intereses y demandas particulares de las empresasVer Momento 3.

2. Para el Equipo #13PiC, poner el foco en la activa-ción de proyectos i&C implica hacer un ejercicio de:• Filtrado y traducción de las tendencias globales a espacios

de oportunidad.• Identificación de necesidades de las empresas o del entor-

no a las que dar respuesta.• Conexión e integración de necesidades con oportunidades.


• ¿Qué tenemos que mantener, qué funciona y qué aporta valor?




MOMENTO 3. Conocer las necesidades de empresas y organi-zaciones del entorno de influencia del agente intermedio

Este es el momento de centrarnos en el conocimiento, visuali-zación y análisis de las problemáticas y necesidades concretas que tienen las empresas y organizaciones del entorno de in-fluencia del agente intermedio, así como de identificar su grado de interés en participar y comprometerse en proyectos de i&C para darles respuesta.

• Objetivo: disponer de un diagnóstico o mapa de proble-mas/necesidades asociadas a empresas o grupos de em-presas en torno a las cuales poder activar proyectos de i&C. Se trata de disponer de información relevante que respon-da a las siguientes preguntas: ¿A qué problema o necesidad se le quiere dar respuesta? ¿Cuál es el grado de importancia y/o insatisfacción que esa situación genera a las empresas? ¿Cuál es el interés real (en términos de necesidad e insatis-facción o coste de oportunidad percibida) y el compromiso que están dispuestas a asumir para contribuir a la búsque-da de las soluciones?

• ¿Cómo lograrlo? Como primer paso es necesario conocer cuál es el alcance del mercado (empresas y organizaciones) de la organización.

• Identificar a las personas de referencia en materia de in-novación y con capacidad de toma de decisiones de ca-rácter organizativo y estratégico.

• A través de diferentes técnicas y herramientas, obtener información sobre sus necesidades, problemas, inquietu-des, y disposición a participar en proyectos i&C.

• Analizar y cruzar esas necesidades con tendencias y as-pectos macro de referencia, para ayudar a su priorización y búsqueda de soluciones, a través de la activación de proyectos i&C.


53

Más que tratar de convencer para que se hagan proyectos, se trata de ver qué podemos hacer como agentes intermedios para que las pymes, en especial las personas de las pymes con responsabilidad en la toma de decisiones y/o capacidad de influencia, puedan adoptar decisiones al respecto:

• Ayudar a definir necesidades en términos de proyectos a desarrollar.

• Ayudar a ser conscientes de que desarrollar esos proyec-tos en cooperación (a través de proyectos de i&C) puede ser el medio para dar respuesta a sus necesidades.

• Ayudar a entender por qué es importante el tema en cuestión y cómo puede impactarles a nivel económico (beneficios, rentabilidad...), social (calidad de vida...), medioambiental, en sus modelos de negocio, en sus for-mas de producir, en la gestión, en sus bienes y servicios, en sus clientes... vinculándolo a la insatisfacción o pro-blema al que da respuesta y provocando una reflexión sobre las posibles consecuencias que puede tener no hacer nada al respecto.

• Mostrar tecnologías, formas de hacer y/o ejemplos de proyectos para que puedan ver qué se está haciendo (ge-nerar visión).

• Apostar por invertir recursos (tiempo, dinero...) en aco-meter proyectos, de forma individual o en cooperación para tratar de convertir esas necesidades en soluciones (estar dispuestos a dar el siguiente paso y generar condi-ciones para entrar en acción).


• Cuando no se tiene interlocución con la persona adecuada para la toma de decisiones y/o influencia para trabajar temas de innovación. Es importante diferenciar representatividad con capacidad de decisión, motivación y compromiso prác-tico para la activación de proyectos i&C.

• Cuando se identifican necesidades y problemas de forma tan

general que no permite llegar a las empresas y organizaciones que realmente tienen interés o motivación por participar en un proyecto de i&C.

• Cuando se ofrecen oportunidades y ventajas de forma indis-criminada o de forma excluyente, sin conocer en detalle la oferta de soluciones y si ésta es adecuada a las necesidades y el contexto de la empresa, pudiendo incluso llegar a provocar ruido en la organización.

• Cuando se invita, incluso de manera insistente, a participar a personas y organizaciones que no tienen interés y motivación en acciones orientadas a la ideación y activación de proyec-tos i&C.

• Cuando la resistencia del agente, derivada de la dificultad y el esfuerzo por conectar con nuevas empresas y organizaciones, es mayor que la motivación por explorar nuevas posibilida-des.


• ¿Qué tipo de mercado (empresas y organizaciones) tiene mi or-ganización?

• Definido, no definido. • Complejo y enredado.

• ¿Conozco a las empresas y organizaciones? ¿Cómo las segmen-to? ¿Por tipo de empresa y tamaño? ¿Por necesidades y/o intere-ses concretos? ¿Por motivación e interés en colaborar para bus-car nuevas soluciones?

• ¿Miro más allá de las empresas y organizaciones con las que ge-neralmente me relaciono? ¿Conocemos quiénes son mis nues-tros o nuevos “potenciales usuarios”?

• ¿De qué herramientas disponemos en la organización para facili-tar la conexión, el conocimiento y detección de necesidades?

• ¿De qué información disponemos en la organización? ¿Cómo la gestiono? ¿Es accesible a todas las personas de la organización?

54



1. Para calcular alcance y segmentación según dife-rentes criterios A título ilustrativo: • SOM, TAM, SAM. Estrategias para calcular los tamaños del

mercado. Sin llegar a hacer cálculos exactos, el modelo se puede utilizar para estimar, establecer hipótesis y visualizar el “mercado de la organización”, esto es, las empresas y organi-zaciones del área de influencia con las que poder activar pro-yectos i&C y aquellas que están fuera pero podrían conectarse a través de acciones con carácter proactivo. (FIG. 25)

• Curva de adopción de la tecnología17 Everett Rogers (Diffu-sion of Innovation) estableció cinco categorías, conforme a las diferencias en la rapidez de adopción: innovadores, primeros adoptadores, primera mayoría, última mayoría y rezagados. Se puede utilizar como instrumento para seg-mentar por aproximación al perfil innovador. (FIG. 26)

2. Instrumentos y herramientas para mantener con-versaciones que permitan identificar necesidades• “PERFILES DE INNOVACIÓN" de Innobasque, faci-

litan a las empresas un “análisis de la situación de la innovación” a través de entrevistas personales. A partir de la información obtenida en dicho análisis, se identifican áreas de mejora (retos y necesidades) a las que se da respuesta gracias a las soluciones disponibles entre los agentes que conforman el ecosistema vasco de apoyo a la innovación. En el caso de que no haya soluciones adecua-das, o no estén accesibles, se promueve su creación, https://www.innobasque.eus/microsite/diseno-y-experimen-tacion/perfiles-de-innovacion/perfiles-de-innovacion/

• Herramientas del Design Thinking para el conocimiento y empatía con los usuarios.

• Conversaciones apreciativas.

3. Dinámicas para recabar información• Conversaciones personales.• Focus group organizados según criterios seleccionados. • Encuestas on line.


• ¿Qué tenemos que mantener, qué funciona y qué aporta valor?• ¿Qué tenemos que dejar de hacer, qué no aporta valor o nos frena?• ¿Qué tenemos que mejorar?• ¿Qué tenemos que hacer nuevo?

17 Diffusion of innovations

DIFFUSION OF INNOVATION CURVE

Fuente: Everett Rogers "Di�usion of Innovation".

Innovators EarlyAdapters

EarlyMajority

LateMajority

Laggards

FIG. 26

Fuente: Elaboración propia, adaptación a partir de la propuesta del autor: Blank & Dorf 2012.

SOMOrganizaciones a las que podemos llegar directamente ¿Innovan/no innovan?

SAMEstimacion de organizaciones a las que podemos llegar¿Innovan/no innovan?

TAMUniverso organizaciones¿Innovan/no innovan?

FIG. 25


55

MOMENTO 4. Decidir rol y funciones del agente intermedio

La generación de entornos y contextos favorables a la i&C y a la ac-tivación de proyectos de i&C en particular, requiere de un mix de roles y funciones que, por lo general, recaen en diferentes perso-nas-profesionales y organizaciones. Cada rol tiene una función y requiere unas competencias, habilidades, conocimiento y herra-mientas complementarias, diferentes y específicas.

• Objetivo: valorar y decidir qué rol o roles quiere/puede ju-gar tanto la organización como el propio agente interme-dio a nivel personal-profesional en relación a la activación de proyectos i&C y los diferentes momentos.

• ¿Cómo lograrlo? En primer lugar, conociendo los diferen-tes roles y funciones con las que se puede contribuir a la activación de proyectos i&C y la generación de condiciones favorables para ello, así como las implicaciones que de ese rol se derivan. Principalmente:18

1. Promotor/a de proyectos i&C (como propietario/a de proceso o no).

2. Coordinador/a proyecto.3. Facilitador/a de equipo de proyecto.4. Participante en el equipo. 5. Colaborador/a puntual: experto/a, organizador/a de

espacios colaborativos, logística y apoyo administra-tivo...

6. Diseñador/a de programas de apoyo a la i&C.7. Evaluador/a y monitorizador/a de proyectos i&C.

En segundo lugar, valorando y decidiendo en cada momen-to qué rol y función se desea desempeñar a dos niveles: como organización y como persona-agente intermedio.

En general, siendo flexibles y adecuando las funciones a los perfiles de personas-profesionales y organizaciones, las necesidades del proyecto, los momentos en los que se

encuentra el equipo, los cambios de contexto que afectan al funcionamiento en el equipo...


• Cuando varias personas-profesionales y organizaciones em-piezan a trabajar juntas para realizar algún tipo de actividad y se detectan conflictos de tarea y/o sociales, por ruptura de expectativas, como consecuencia de no tener claras y calibra-das las implicaciones (tiempo, dedicación...) del rol que asu-me el agente y/o el resto de integrantes del grupo.

• Cuando personas y organizaciones se embarcan en acciones y proyectos que generan efectos contraproducentes por no haberse realizado un análisis de roles previo y/o no tomarse una decisión conscientemente.

• Cuando se produce el efecto "Golum” en el caso de agentes para los que “todo es de su propiedad o competencia exclu-siva”, provocando solapes o ruidos con otros agentes referen-tes del entorno con los que se podría colaborar.

• Cuando se asumen roles sin disponer de conocimientos, com-petencias y herramientas y, además, no hay un plan para adqui-rirlas (en clave formación-acción) y/o no se cuenta con una red de apoyo que complemente las carencias identificadas.

PREGUNTAS Y CLAVES PARA EL AGENTE INTERME-DIO (para anticiparse, gestionar o desbloquear)

• En la estrategia general de innovación e i&C de la organiza-ción, ¿Cuál es el rol preferente que se quiere adoptar? ¿Se está abierto a adoptar diferentes roles según la fase en la que se encuentre el proyecto y el equipo?

18 Participación Genuína o el arte de pensar, decidir y trabajar juntos. Eugenio Moliní. 2012. http://molini.es/preguntas-mas-frecuentes/libro/ 24 https://es.wikipedia.org/wiki/Lluvia_de_idea

56


• ¿Hay criterios establecidos para decidir qué rol se quiere/pue-de jugar en cada proyecto?

• ¿Se disponen de capacidades y recursos internos para desa-rrollar las funciones según el rol que se ha decidido? ¿Hay po-sibilidad de contar con recursos externos?

• ¿Cómo nos ven y nos reconocen otros agentes del entorno? ¿Origina alguna resistencia la decisión de rol/función que adoptamos como organización? ¿Por qué? ¿Puedo hacer algo para mitigarla, superarla, colaborar para buscar sinergias y complementariedades?


1. Cuadro para identificación y análisis de roles (FIG. 27)

Existen a disposición del agente intermedio diferentes refe-rencias de propuestas metodológicas para el conocimiento y entrenamiento orientados al desarrollo de roles específi-cos.19 A título ilustrativo:

• Facilitación de equipos de innovación.

• Coordinación de equipos de innovación.

• Diseño de procesos y dinámicas participativas.

• Facilitadores de dinámicas.

• Jefe de proyecto PMP.

REFLEXIÓN ORIENTADA A LA ACCIÓN PARA EL AGENTE INTERMEDIO (organización y agente i&C)





FIG. 27

19 Para ampliar información se pueden realizar búsquedas en internet y/o consultar a Equipo#13PiC.


Rol/función de activación de proyectos i&C

QUÉ NECESITA: herramientas, competencias, recursos...“Se recomienda”

QUÉ HACE: descripción

Persona promotora de proyectos i&C (como propietario de proceso o no).

Persona coordinadora de proyecto.

Genera las condiciones de contexto y marco estratégico para la activación de proyectos i&C.

Coordina proyecto y equipo. Desarrolla liderazgo compartido en el equipo.

• Visión y conexiones estratégicas.

• Acceso a información y fuentes estratégicas.

• Conocimientos, herramientas y experiencia sobre gestión de equipos y de proyectos.• Conexión e interlocución conpromotor/a y propietario/a. • Habilidades socio-emocionales.

• Conocimientos específicos en la materia.• Ejecución de encargos y tareas específicas encomendadas.

Facilitador/a de equipo de proyecto.

Participante en el equipo.

Evaluador/a y monitorizador/ade proyectos i&C.

Colaborador/a puntual: experto, organizador de espacios colaborativos, logística y apoyo administrativo...

Hace seguimiento y apoya a la persona coordinadora a demanda.

Participa de manera permanente en el equipo.

Colabora puntualmente para cubrir carencias y/o necesidades que surjan al equipo, necesarias para el desarrollo de tareas.

• Conocimientos, herramientas y experiencia sobre gestión de equipos y de proyectos, así como un nutrido mapa de recursos y agentes de contacto para poder facilitar y aportar a las personas coordinadoras propuestas cuando así lo demanden.

Diseñador/a de programas de apoyo a la i&C.

Idea y diseña programas de apoyo e impulso a la innovación.

• Conocimiento de necesidades de agentes y pymes derivadas de las experiencias en activación de proyectos i&C.

• Conocimientos de estrategias, instrumentos, dinámicas y metodologías que facilitan la innovación en las pymes.

• Dotación de recursos a los programas e iniciativas para estimulación de innovación.

Evalúa y monitoriza proyectos.

• Conocimientos y experiencia en activación de proyectos i&C.• Criterios de selección claros.• Valorización de resultados e impactos .

• Claridad sobre el marco de posibilidades de su organización para la toma de decisiones en relación con el equipo.

• Interlocución en su organización con la persona de referencia designada. • Contribución de valor diferencial.• Ejecución de las tareas encomendadas en el equipo.• Alerta sobre situaciones críticas.


57

MOMENTO 5. Diseño y dinamización de espacios de interacción con intención

Son momentos y espacios de interacción aquellos en los que se pueden generar conversaciones e interacciones de las que sur-gen oportunidades de activación de proyectos i&C. Por ejemplo, reuniones, talleres, jornadas, procesos participativos, etc. de un ecosistema, grupo de trabajo o equipo de proyecto, más allá de la tipología, fase del proceso, objetivos, duración y número de perso-nas y organizaciones involucradas.

La clave es lo que se quiere conseguir durante y tras la interacción, siempre con una intención orientada a la activación de proyectos i&C.

• Objetivo: adquisición de claves y conocimiento básicos (principios, técnicas y herramientas) que permitan orien-tarse, de manera ágil, al diseño de “momentos y espacios de interacción con intención i&C” con sentido para la per-sona-profesional y la organización, y alto valor-utilidad para las personas y organizaciones invitadas, así como para los promotores y organizadores.

• ¿Cómo lograrlo? Formación y entrenamiento en prepa-ración y diseño, desarrollo y cierre del momento de inte-racción. En ocasiones, en función del propósito, alcance y complejidad del momento y espacio de interacción que se quiere desarrollar, la iniciativa se convierte en un pro-yecto en sí mismo.

Uno de los momentos críticos en la interacción es la generación de confianza. ¿Cómo hacerlo? Existen diferentes aproximacio-nes y propuestas metodológicas. En línea con el modelo IMOI20, de referencia para el Equipo #13PiC, las dos principales varia-bles que afectan a la confianza en un equipo de innovación son:

1. Seguridad: esto es, que las personas que interactúan

se sientan escuchadas y no rechazadas y, sobre todo, que se sientan seguras en todas las dimensiones posibles (no sentir que corren riesgos en elementos importantes como reputación, salario, puesto de tra-bajo, negocio, rentabilidad...) para poder expresar libremente sus ideas. En definitiva, actuar bajo la pre-misa “se discuten las ideas y se respeta y apoya a las personas”.

2. Sensación de potencia del propio equipo: lo que se traduce en que las personas que forman parte del equipo piensan que conjuntamente pueden lograr algo mejor que de forma individual. Sentimientos y pensamientos que se tratan de materializar en he-chos, desde la responsabilidad individual y colectiva.


• Cuando se convoca o invita a participar a un espacio o mo-mento de interacción sin tener claros los objetivos.

• Cuando hay un gap entre la intención con la que se convoca o invita y la intención con la que se quiere participar.

• Cuando el momento de interacción no se ha preparado y di-señado adecuadamente. Esto, por lo general, se refleja en la puesta en escena: las personas no conectan con la tarea, los dinamizadores/as pierden los papeles, se van los tiempos...

• Cuando hay agendas ocultas de las personas promotoras y las resistencias para que el diseño y desarrollo de una in- teracción “genuina y saludable” no se gestionan adecuada-mente.

• Cuando se antepone la sofisticación en el diseño de dinámi-cas o en el uso de herramientas, al sentido y utilidad del mo-mento de interacción.

20 Referencia modelo IMOI El reto de liderar equipos de innovación en pymes. Martínez-Moreno, Agirre, Navascués, Gómez. Servicio Editorial UPV/EHU. 2018.

58


I. Pensamiento: introducir nuevas ideas y posibilidades.

II. Emoción: ¿qué emoción se quiere generar?

III. ComunicAcción: comunicación orientada a la acción.

IV. Acción: orientación al siguiente paso necesario para facili-tar la activación de proyectos i&C.


• ¿Por qué y para qué voy a organizar un espacio de interacción?

1. Compartir información.2. Contrastar información. 3. Poner sobre la mesa necesidades. 4. Aportar ideas.5. Construir nuevo conocimiento compartido.6. Tomar decisiones. 7. Explorar posibilidades de colaboración. 8. ...

• ¿Cuáles son los resultados esperados para mi organización: efec-tos en las personas, resultados técnicos, impactos esperados?

• ¿Para quién y con quién? ¿ A quién es importante que invite? ¿A quién nos dejamos fuera? ¿ A qué acuden las personas invitadas? ¿Qué expectativas llevan? ¿Qué expectativas se les ha generado?

• ¿Qué es necesario contar para que las personas invitadas comprendan a lo que van, puedan realizar aportaciones de calidad y tengan una experiencia satisfactoria?

• ¿Cómo diseño y desarrollo los momentos de interacción? ¿Cómo planteo la sesión? ¿Cómo selecciono las dinámicas más adecuadas? ¿Puedo contar con facilitadores/dinamiza-dores expertos?

• ¿El espacio de interacción es un hecho aislado? ¿Forma parte de una dinámica o actividad de alcance mayor?


1. Diseño de espacios y momentos de interacción con intención i&C se asientan sobre cuatro pilares, o lo que denominamos “PECA” 21 (FIG. 28)

Transformar modelos mentales.Sentir curiosidad y mirar desde otros ángulos.Atrevernos y darnos permiso para cambiar.


Escuchar y empatizar.Dar a conocer y compartir lo que hacemos “para que ocurran cosas”.Comunicar con otros medios, canales y formas.

Incorporar diversidad y complementariedad.Mostrar respeto mutuo, compromiso, lealtad y responsabilidad.Trabajar la confianza.Trabajar en equipo.Transformar comportamientos.

Percibir y reconocer las emociones.Gestionar las emociones.Transformar emociones.

PECA

PENSAR DIFERENTEApertura

HACER DIFERENTEExperimentaciónCooperAcción

COMUNICARDIFERENTEComunicAcción

SENTIR DIFERENTEGestión emocionalindividual y colectiva

21 PECA acrónimo de Pensamiento, Emoción, Comunicación y Acción. Término acuñado en el Equipo #13PiC para recoger las múltiples variables a tener en cuenta a la hora de diseñar los momentos y espacios de interacción.

FIG. 28


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2. Escaleta como herramienta de diseño del momento de interacción 22 (FIG. 29-30)

De utilidad para facilitar el diseño, desarrollo y cierre de momen-tos de interacción: eventos, reuniones, talleres, encuentros...

CLAVES PARA EL DISEÑO


CLAVES PARA EL DISEÑOEQUIPO MIXTO

Equipo propietario del proceso/dinámicoEquipo promotor/facilitador

ASISTENCIA PREVISTA (Nº PERSONAS EN SALA)Personas del equipo facilitador/dinamizadorPersonas del equipo promotorPersonas invitadas/participantes

FECHA:

OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO:

PROPÓSITO DEL TALLER:

INDICADORES/EVALUACIÓN:

DOCUMENTACIÓN PREVIA:

OBJETIVO TÉCNICO: IMPACTO DESEADO:EFECTOS ESPERADOS EN LAS PERSONAS PARTICIPANTES:

HORARIO: LUGAR:


FIG. 29

60


3. Síntesis de momento de interacciónDe utilidad para recoger los principales temas tratados y los compromisos adquiridos. (FIG. 31)


Bienvenida

Cierre

SíntesisPróximos pasos

Horario/Duración previstaCUÁNDO

Contenidos“MOMENTOS”

ObservacionesCÓMO

Objetivo:QUÉ Y PARA QUÉ¿Para qué? ¿Qué se quiere conseguir con este momento? ¿Qué aporta el conjunto?


NOMBRE DE EQUIPO:FACILITADO/COORDINADO POR:

PERSONAS ASISTENTES:

PRINCIPALES TEMAS TRATADOS:

PRINCIPALES ACUERDOS ALCANZADOS:

PRÓXIMOS PASOS:

HORARIOFECHA LUGAR DURACIÓN REAL

LUGAR: HORA:FECHA PRÓXIMA REUNIÓN:

FIG. 30

FIG. 31


61

4. Conocer y entrenarse en metodologías para el diseño de procesos y dinámicas participativas

Existen diferentes propuestas de abordaje de procesos par-ticipativos. En este equipo, se toma como referencia la me-todología recogida en la publicación “Participación Genuina o el arte de pensar, decidir y trabajar juntos”. 23 Esta meto-dología, elaborada por Eugenio Moliní, aporta un itinerario detallado sobre cómo preparar a una organización para un alto nivel de participación/involucración y cómo diseñar un proceso participativo. Además, es igualmente aplicable a en-tornos y contextos complejos y enredados, siempre y cuan-do se hagan los ajustes y adaptaciones pertinentes.

5. Elección de dinámicas adecuadas a los objetivos planteadosExisten diferentes metodologías estandarizadas, entre las que se encuentran las siguientes:

• Brainstorming 24

• World Café 25

• Open Space 26

Una habilidad importante a desarrollar por parte del agente intermedio es el diseño y desarrollo de dinámicas (integran-do diferentes técnicas y metodologías) de forma “artesana” y

ad hoc en función de los objetivos del momento de interacción, el perfil de las personas participantes, los resultados espera-dos, el espacio disponible, etc.

6. Contar con facilitadores/dinamizadores externos

En el caso de que el agente intermedio tenga interés en de-sarrollar capacidades y habilidades, así como en entrenarse en el diseño de momentos de interacción, sería recomenda-ble establecer relaciones colaborativas con agentes externos facilitadores y dinamizadores, más allá de la mera contrata-ción. Esto será posible siempre y cuando el agente externo tenga el mismo interés e intención de cocreación y, entre ambas partes, se establezca un acuerdo de trabajo y funcio-namiento cooperativo.

REFLEXIÓN ORIENTADA A LA ACCIÓN PARA EL AGENTE INTERMEDIO (organización y agente i&C)





23 Participación Genuína o el arte de pensar, decidir y trabajar juntos. Eugenio Moliní. 2012. http://molini.es/preguntas-mas-frecuentes/libro/ 24 https://es.wikipedia.org/wiki/Lluvia_de_ideas

25 http://www.theworldcafe.com/key-concepts-resources/world-cafe-method/

26 https://en.wikipedia.org/wiki/Open_Space_Technology

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MOMENTO 6. Socialización y comunicación de la activación de proyectos i&C La socialización de la estrategia de activación de la innovación en cooperación por parte del agente intermedio es clave, así como la generación de una dinámica de comunicación fluida a lo largo de los diferentes momentos. Visibilizar la actividad creada en estos contextos. Permitir ver lo que, desde dentro, se está viviendo. So-cializar el proceso de activación de proyectos de i&C con las orga-nizaciones y agentes del entorno, contribuye al posicionamiento y reconocimiento del agente y de las empresas involucradas, la trans-parencia de los procesos, el conocimiento de acciones y logros, así como al efecto contagio de otras organizaciones potencialmente participantes en dinámicas de i&C.

• Objetivo: consideración de la socialización de la i&C como un elemento clave para la generación de un contex-to favorable a la activación de proyectos i&C y la difusión de resultados y aprendizajes de dichos proyectos.

• ¿Cómo lograrlo? Conexión y coordinación con el área de comunicación de la organización, y otras involucradas, para incorporar esta clave a la estrategia y plan de comu-nicación. De cara a activar acciones y proyectos i&C con-cretos, se sugiere elaborar un plan de comunicación que contemple el ciclo de vida del proyecto, los objetivos en cada fase, así como canales, mensajes y herramientas que se pueden utilizar.


La generación de contexto favorable y la activación de un pro-yecto de i&C se puede enturbiar, e incluso bloquear, por no ha-ber prestado atención a los detalles en la comunicación.

En la generación de contextos: • Emitir mensajes e invitaciones a participar ambiguos. • No dar feedback ágil en un tiempo razonable. • Limitar la comunicación por no ver más allá del presu-

puesto y posibilidades propias. • Gestionar las expectativas de manera inadecuada.

En la activación de proyectos de innovación en cooperación: • No tener en cuenta a las personas responsables de comu-

nicación ni planes de comunicación de las organizaciones que van a colaborar u otros agentes referentes.

• No generar documentos con información básica y apro-bada que puedan ser compartidos por todas las personas y organizaciones implicadas, de manera que dispongan de la misma información.

• No gestionar los tiempos ni la sincronización de la comu-nicación de las diferentes organizaciones involucradas en el proyecto.


• ¿Cuál es el objetivo de la estrategia de comunicación de mi organización?¿Es coherente con la estrategia de activación de proyectos de i&C?¿Contribuye o entorpece a la generación de confianza que precisa la cooperación?

• ¿Qué tipo de mensajes, tono y lenguaje se van a utilizar?• ¿Qué tipo de información se quiere compartir?• ¿Cómo puedo utilizar los canales y medios disponibles en mi orga-

nización para generar contextos a la hora de activar proyectos i&C? 1. Para informar de oportunidades.2. Para descubrir necesidades.3. Para invitar a participar en algún momento de interacción.4. Para socializar resultados y aprendizajes.5. Para reconocer a personas y organizaciones participantes

en proyectos. 6. Para transferir resultados y provocar acción.


63

• ¿Hay conexión entre las personas responsables de comuni-cación de las empresas y las organizaciones involucradas en el proyecto i&C?

• ¿Qué otros canales puedo utilizar? ¿De qué recursos dispo-nemos?

• Como agente activador de proyectos i&C, ¿me tengo que es-pecializar en comunicación? ¿es interesante que adquiera esas competencias o puedo contar con personas y/o agentes a nivel interno y externo que cubran esta función?

• ¿Qué tipo de documentación o materiales podemos ela-borar?

• ¿Con qué organizaciones del entorno puedo colaborar para amplificar la llegada de información y tener más impacto?


1. Estrategia y plan de comunicación i&C, en coordi-nación con estrategia y plan de comunicación de la organización y otras involucradas.

2. Plan de comunicación en cada proyecto i&C.

3. Plantillas para Power Point (ppt), Word, mensajes personalizados por proyectos.

4. Visual Thinking27, graphic recording28, infografías29, video experiencia, memoria gráfica-visual.

5. Círculo de Oro-Simon Sinek 30 : como estructurar y seleccionar los mensajes: ¿por qué y para qué? ¿Cómo? ¿Qué? (FIG.32)

REFLEXIÓN ORIENTADA A LA ACCIÓN PARA EL AGENTE INTERMEDIO





27 https://en.wikipedia.org/wiki/Visual_thinking,

28 https://en.wikipedia.org/wiki/Graphic_facilitation

29 https://es.wikipedia.org/wiki/Infografía

30 https://es.wikipedia.org/wiki/Simon_Sinek

Fuente: Adaptado de Simon Sinek.

¿QUÉ?

¿CÓMO?

¿POR QUÉ?¿PARA QUÉ?

FIG. 32

64


Territorio 2. Activación de proyectos i&C 31

“Hasta los árboles más altos proceden de semillas pequeñas”

Paulo Coelho

Entramos en el territorio de la activación de proyectos de i&C(FIG.33) cuando hay una necesidad, problema o reto bien identificado o se observa una oportunidad clara a aprovechar. Hay insatis- facción (por necesidad no cubierta o por el coste de oportuni-dad que esto puede suponer), lo suficientemente fuerte, como para que se movilicen agentes. Es decir, las consecuencias deri-vadas de esa situación deben tener el suficiente impacto nega-tivo (económico, social, medioambiental) para la organización, como para que las empresas decidan invertir sus recursos esca-sos (tiempo y esfuerzo) en superar esa situación.

Sin embargo, para movilizar y lograr el compromiso de las empre-sas en la búsqueda de nuevas soluciones en cooperación (con la inversión en tiempo y recursos que supone), además de esa insa-tisfacción, se requiere la capacidad de generar visión, así como un plan de acción para superar las resistencias y dificultades.

Por ello, para el Equipo #13PiC, la activación de proyectos i&C se estructura en dos momentos claramente diferenciados, pero totalmente interconectados:

• La ideación y generación de propuestas de solución (fase ideación).

• El desarrollo y testeo de las soluciones (fase desarrollo).

Ambos momentos se articulan en torno a la configuración de equipos de innovación como instrumentos de cooperación. En cada uno de los momentos, el equipo puede estar estar integra-do por las mismas personas y organizaciones o puede que sea necesario reconfigurar la composición del mismo para atender a nuevas necesidades en el momento del desarrollo del proyecto.

Salimos del territorio de la activación de un proyecto i&C cuando la solución ideada se ha testado, se han realizado los ajustes ne-cesarios y está lista para pasar a la fase de implantación, escala-miento y comercialización. Es decir, cuando el nuevo o mejorado producto o proceso de negocio (o combinación de ambos) pue-de ser introducido en el mercado o adoptado de manera efectiva por la empresa, lo que culminaría en una innovación empresarial (en línea con la definición aportada en el Manual de Oslo 2018. OCDE).

31 El Mapa #13PiC y Journey map #13PiC, además de tener utilidad para analizar el contexto del agente intermedio, puede resultar útil en el diseño y desarrollo de un proyecto i&C concreto, ya que proporciona elementos clave a tener en cuenta en las fases de ideación y desarrollo.



FOCOY ALCANCE

CONOCERNECESIDADES

ROL Y FUNCIONES






CAMBIO YCOMPLEJIDAD




DOCUMENTACIÓNi&C





FIG. 33


65

MOMENTO 7. Ideación de proyectos i&C

• Objetivo: la fase de ideación se inicia con la configura-ción de un equipo de innovación (integrado por perso-nas-profesionales de diferentes organizaciones) cuyo objetivo es analizar el problema-dilema y diseñar una posible estrategia de solución que le de respuesta. Los miembros del equipo, que aportarán conocimientos, habilidades y capacidades diferentes, deben apren-der a lograr la complementariedad, compartir inte-reses comunes o complementarios (en relación a la resolución de dicha necesidad y sobre la forma de po-der resolverlo: en cooperación) y mostrar motivación y compromiso suficientes para invertir algún tiempo y re-cursos en el desarrollo de una respuesta que aporte valor. La fase de ideación concluye cuando el equipo ha defini-do el marco del proyecto y ha diseñado un prototipo, una propuesta de la solución que quiere desarrollar, testar y validar para dar respuesta a la necesidad detectada. Un hito de esta fase puede ser la construcción de la pre-pro-puesta de proyecto i&C y la idea de prototipo de producto y/o proceso a desarrollar y testar en la fase de desarrollo.

• ¿Cómo lograrlo? 1. Configurando el equipo de innovación para la fase de

ideación.

2. Teniendo en cuenta una posible red de colaboradores con conocimientos específicos que puedan intervenir o aportar de forma puntual.

3. Desarrollando acciones y utilizando herramientas para “empatizar” y comprender el problema al que se quiere dar respuesta.

I. Entender y mapear todas las personas/organizacio-nes que pueden estar involucradas en el ecosistema

o para resolver la necesidad planteada.II. Explorar para conocer mejor las necesidades, pro-

blemas, tendencias, deseos, expectativas, visión de futuro a través de observaciones, entrevistas...

III. Recoger información pertinente.

4. Analizando los puntos “rotos”, resistencias, problemas sin resolver, oportunidades de mejora que se centren en mejorar la experiencia de las personas afectadas.

5. Definiendo claramente lo que se quiere resolver y las cuestiones (limitaciones) a tener en cuenta, lo que supone formular en clave de dilema.

6. Ideando la solución o soluciones posibles.

7. Cerrando adecuadamente la fase de ideación, presen-tando resultados, y documentando y preparando la transferencia de la idea al equipo de innovación-desa-rrollo para que aborde la fase de desarrollo, a partir del trabajo realizado.


• Cuando no se han identificado claramente las necesidades o retos a los que se quiere dar respuesta y estos no están co-nectados, de alguna manera, con los objetivos particulares de cada uno de los miembros del equipo (no necesariamente tienen que tener todos el mismo objetivo).

• Cuando se intenta forzar la cooperación. No siempre es necesario ni deseable montar un equipo de innovación en cooperación y es más eficaz que lo haga una organización de forma individual.

• Cuando no se dispone de metodología para formar al equipo ni para planificar el proceso de ideación.

66


• Cuando no se pone algún hito o límites temporales. Cuando se invierte excesivo tiempo en la fase de ideación termina por bloquear al equipo.

• Cuando se descubre que ya existen dispositivos o soluciones para la necesidad detectada y que no habría que diseñar, sino transferir o aplicar lo existente. Esto supone otra fuente de bloqueo por cuestión de expectativas en el equipo.

• Cuando no se hace una búsqueda de información adecuada en cuanto al problema en cuestión.

• Cuando se confunde ideación con lluvia de ideas y crea tividad.

• Cuando se producen conflictos entre perfiles “ideadores” y “pragmáticos” y no se detectan y gestionan adecuadamente.

• Cuando el equipo se pierde y desanima al atravesar momentos de confusión, divergencia de ideas... y no se gestiona a tiempo.

• Cuando domina la autocomplacencia de quedarse con la pri-mera idea que surge y que parece buena.

• Cuando no se es leal al equipo, por ejemplo, cuando alguien coge una idea y “sale corriendo” para desarrollarla por cuenta propia sin tener en cuenta al equipo.

• Cuando nos empeñamos en formar el “mega equipo”, y no se diferencia equipo de trabajo con compromiso, del equipo de colaboradores, lo que requiere organizarse para ser eficaz en el funcionamiento. Por ejemplo, configurando un equipo abierto en red, incorporando al equipo capacidades críticas vs colaboraciones puntuales para necesidades concretas y específicas.

• Cuando se descubre que faltan diferentes miradas o capaci-dades para poder tener una visión completa y las competen-cias necesarias para crear la solución.

• Cuando la presión de uno de los miembros que antepone sus objetivos individuales por encima de los objetivos del propio equipo genera malestar y distorsiona el trabajo del equipo.

• Cuando no se entienden las dinámicas que se generan en los procesos de innovación y cambio, así como en los de crea-ción de equipos y se confunden con filias y fobias personales.


• ¿Cómo hacemos para comprender realmente la necesidad a la que se quiere dar respuesta a través del proyecto?

• ¿Cuál es el mapa de agentes del entorno al problema/dilema que se quiere resolver?

• ¿Cómo sintonizamos a personas-profesionales y organizacio-nes interesadas? Para la sintonización, ¿facilitamos conver-saciones y conocimiento mutuo sobre puntos de partida, ex-pectativas, necesidades y marcos de las respectivas partes...?

• ¿Con qué personas se cuenta en cada organización?• ¿Cuáles son los plazos orientativos?• ¿Cuál es el alcance? ¿Piloto? ¿Escalamiento?• ¿Con qué recursos se cuenta a priori?• ¿Es necesario valorar la protección de ideas y resultados?

• ¿Qué se necesita hacer en el equipo para avanzar en la solu-ción? ¿Qué alcance tendría el proyecto i&C? ¿Se podría divi-dir el proyecto en fases con sentido en sí mismas? Según los antecedentes en los proyectos se pueden requerir diferentes tipos de alcance, como:

- Creación de marcos conceptuales y de acción. - Enriquecimiento de proyectos. Un agente invita a cola-

borar para generar una nueva solución, más allá de una subcontratación, lo que termina configurándose como un equipo de i&C.


67

- Cocreación multiagente. Partiendo de una necesidad de-tectada, construir nuevas soluciones, lo que conlleva el desarrollo de todo el proceso de Ideación, diseño, pilotaje y escalamiento del proyecto.

• ¿Cómo clarificar y reconocer al equipo del diseño? ¿Tenemos en cuenta las claves para el funcionamiento? ¿Se tienen claro y están aceptados por las personas-profesionales y sus res-pectivas organizaciones, los objetivos y el plan para la fase de diseño del proyecto?

• ¿Cómo y cuándo recogemos información? Para aproximarnos al estado del arte de la cuestión:

- Diseño estratégico: Canvas, modelo de negocio.- Plan de trabajo: fases de proyectos Design Thinking. - ...

• ¿Cómo concretamos para pasar de ideas a proyectos i&C? ¿Ha-cemos una pre-propuesta de proyecto i&C? ¿Cómo vamos a “vi-sualizar” el boceto de proyecto diseñado y el prototipo del nuevo producto o proceso que se quiere testar en la fase de desarrollo?

• ¿Es deseable y/o necesario proteger el conocimiento o los re-sultados generados en esta fase de ideación?

• ¿Qué va a aportar a priori cada agente y cómo se distribuirá la propiedad/uso... de la solución creada en cooperación? ¿Es necesario algún tipo de contrato, marco, acuerdo tácito...?


1. Mapa de agentes en torno al problema/necesidad (FIG.34)

USUARIO /PROBLEMANECESIDAD


FIG. 34 Mapa de agentes en torno al problema/necesidad

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pias. Además, existen plataformas gratuitas como Dropbox, One Drive, Sharepoint y otras, que pueden resultar de utilidad para gestión documental y cocreación principalmente; y he-rramientas para facilitar los momentos de interacción on line a través de videoconferencia, tales como Skype.Se recomienda al agente intermedio que, antes de lanzar-se a buscar nuevas herramientas, indague en su propia organización sobre aquellas disponibles o que pudieran uti-lizarse para este fin.

2. Journey map de la experiencia de los usuariosHerramienta de Design Thinking que permite profundizar en las necesidades detectadas a través de un recorrido por la experiencia del usuario, por el servicio, bien, proceso etc, e identificar los puntos rotos en los que prestar realmente atención para idear la solución. (FIG. 35)

3. Herramientas de observación y escuchaEncuestas on line, entrevistas, observación.

4. Canvas 32

Lienzo de modelo de negocio para facilitar la ideación de proyectos y la consideración de los elementos clave a tener en cuenta. (FIG. 36)

5. Herramientas para la coordinación de equipos de innovación Existen múltiples herramientas y técnicas al servicio de la per-sona coordinadora de un equipo de innovación para utilizarlas en los diferentes momentos y puntos de bloqueo de un equipo.

Se recomienda que cada agente intermedio haga una revi-sión de las que se encuentran disponibles en su organización.

De forma complementaria, en Anexo de esta guía, el Equipo #13PiC ofrece una selección de técnicas y plantillas: 33.1

• Selección ponderada. • Matriz de selección. • Negociación creativa. 33.2

• Modelo IMOI para coordinación y facilitación de equipos de innovación.

6. Plataformas colaborativas Para facilitar el trabajo colaborativo en equipo y en red, las organizaciones disponen de diferentes herramientas y so-portes, desde intranets hasta plataformas colaborativas pro-

32 https://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas.

33.1 Para ampliar información y acceder a otras referencias se sugiere la publicación “El reto de liderar equipos de innovación” Martínez-Moreno, Agirre, Navascués, Gómez. Servicio Editorial UPV/EHU. 2018.

33.2 La 3ª alternativa. Para resolver los problemas más difíciles de la vida. Stephen R. Covey. 2012.

Fuente: Elaboración propia. Adaptado a partir de Journey map

Componentes 1

M1

M2

M3

M4

M5 M9

M10

M11

M12

MX

M6

M7

M8

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ...XClaves y checklistde acciones, dispositivos disponibles

Sensaciones o grado de satisfacción del usuario con la experiencia y el uso de los dispositivos

Puntos críticos

Propuestas de mejora o innovación para mejorar la experiencia / puntos críticos

FIG. 35 Journey map. "X" momentos* de la experiencia del usuario. Se pueden agrupar por: antes, durante y después.Perfil del usuario:


69

7. Protección del conocimiento y los resultados de la fase de ideación El agente intermedio puede contar con agentes exper-tos y consultores o abogados expertos en registros, protección de conocimientos, patentes, marcas y diseños, etc.






Fuente: Strategyzer

FIG. 36

70


MOMENTO 8. Desarrollo de proyectos i&C

• Objetivo: el desarrollo del proyecto de i&C implica el tes-teo y experimentación de una solución ideada. Para ello, al inicio de este momento, habrá que acometer la compren-sión, interiorización y ajustes necesarios de los resultados alcanzados en la fase de ideación. A partir de ahí, se trata de avanzar en el desarrollo del prototipo, el testeo en situación real, valoración, aprendizaje e incorporación de mejoras al prototipo... Finaliza cuando la solución planteada se valida, según los parámetros de calidad establecidos, y se diseña el modelo de negocio o plan de acción para preparar su lanzamiento al mercado y/o a procesos organizativos.

• ¿Cómo lograrlo? 1. Formación del equipo de innovación-desarrollo, con

su plan de trabajo, red de colaboradores, presupuesto, metodología y dinámica para incorporar al usuario en el proceso.

2. Revisión, ajuste y asimilación de los resultados del equi-po de innovación-ideación.

3. Desarrollo del prototipo de la solución y elaboración de plan de pilotaje y evaluación de dicho prototipo.

4. Pilotaje de la situación, evaluación. 5. Incorporación de mejoras a la solución ideada. 6. Protección de los resultados generados. 7. Plan de escalamiento o implantación.8. Cierre del equipo de innovación-desarrollo.


• Cuando la función de coordinación del equipo y el plan de trabajo no están claros, consensuados e interiorizados por todos los integrantes. Cuando no se entiende ni se consensúa lo que significa cooperar.

• Cuando las personas-profesionales del equipo responden más a objetivos particulares que a los de sus respectivas organizaciones.

• Cuando se anteponen objetivos particulares a los del equipo.• Cuando no hay respeto por el equipo y se generan incumpli-

mientos en plazos (y no se avisa o pide ayuda), horarios en las reuniones, alguna de las organizaciones no cumple con sus compromisos y hay que reorganizar todo el equipo.

• Cuando se producen situaciones externas que el equipo no es capaz de identificar a tiempo y gestionar adecuadamente, lo que puede terminar impactando en el funcionamiento del equipo y el desarrollo del proyecto.

• Cuando no se tiene visión de futuro y no se anticipan cues-tiones relacionadas con los derechos de propiedad, la pro-ducción o la comercialización, todos ellos relacionados con la fase de implantación o escalamiento.

• Cuando el equipo no dedica tiempo a reflexionar sobre su forma de funcionar y va arrastrando conductas y hábitos ineficaces.

• Cuando no se ha prototipado ni testado adecuadamente la solución ideada y diseñada.

• Cuando no se evalúa ni se extraen aprendizajes y mejoras de la fase de testeo y experimentación del prototipo para intro-ducir las mejoras necesarias en el mismo de cara al escala-miento.

• Cuando no se ha protegido adecuadamente el conocimiento ge-nerado y/o los resultados del proyecto i&C, en caso de ser preciso y/o importante para las personas y organizaciones del proyecto.


1. En la fase de configuración de un equipo de innova-ción-desarrollo • ¿Cuáles son los roles necesarios? ¿Qué personas-profesio-

nales y organizaciones en el equipo los van a asumir?


71

• ¿Quién asume el rol de coordinación?• ¿Qué otros roles se van a asumir? ¿Cuáles son las con-

tribuciones diferenciales de cada persona-profesional u organización?

Por ejemplo: ¿quién se encarga de redactar la propuesta de proyecto? ¿quién construye el prototipo? ¿quién docu-menta el trabajo que se realice?

• ¿El equipo dispone de un acuerdo de colaboración que, por ejemplo, incluya:• Compromisos.• Dinámica de toma de decisiones.• Gestión de imprevistos e incumplimientos.• Derechos de autor, protección de conocimento, pa-

tentes, marcas, diseños...• ...?

2. ¿El equipo establece mecanismos para anticiparse a imprevistos?Por ejemplo, ¿dispone de una batería de experiencias de “sucesos imprevistos” en el desarrollo de los proyectos? Qué pasa y qué va a hacer el equipo cuando:• se producen conflictos de tareas, procesos y sociales (no se

cumplen los plazos previstos en el desarrollo de las tareas, no hay acuerdo sobre las estrategias y procesos a desarro-llar, hay conflictos personales entre miembros del equipo).

• el equipo “no encuentra momento” para cerrar agendas.• una de las empresas socias decide retirarse.• una de las personas clave del equipo no continua.• hay pruebas que no salen a tiempo o según lo planificado.• surgen reticencias a incorporar las novedades y cuestiones

emergentes de interés en la planificación original. • ...

3. ¿Qué pasa después del desarrollo del proyecto de i&C? ¿Lo hemos incluido en el plan de trabajo del equipo de i&C?Hay que considerar elementos como: • Cierre del equipo.

• Evaluación y aprendizajes.• Reconocimientos.• Plan de escalamiento.• Socialización de resultados.• Protección de resultados, de ser necesario.• ...


Existen múltiples metodologías, técnicas y herramientas para gestionar equipos y desarrollar proyectos.

Entre ellas, para este equipo, son de referencia:• Design Thinking 34 como metodología y herramienta para in-

corporar el enfoque usuario a lo largo de todo el proceso y pautar las fases de trabajo del equipo.

• Modelo IMOI 35, técnica para facilitación y coordinación 36 de equipos de innovación.

• Planificación y gestión de proyectos.• Canvas para modelo de negocio y diseño de proyecto estratégico. • La lista de verificación #13PiC.

Los dos dispositivos para pensar, idear y diseñar proyectos i&C y mejorar la experiencia de activación de contextos favorables, construido por el Equipo #13PiC y que se encuentran en la Par-te 4 de la presente guía, también pueden resultar de utilidad.


• ¿Qué tenemos que mantener, qué funciona y qué aporta valor?• ¿Qué tenemos que dejar de hacer, qué no aporta valor o nos frena?• ¿Qué tenemos que mejorar?• ¿Qué tenemos que hacer nuevo?

34 https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking

35 Facilitación de equipos de innovación. Sabino Ayestarán. Servicio Editorial UPV/EHU. 2013.


72


Territorio 3. Aceleradores 37

Si caminas solo, irás más rápido. Si caminas acompañado, llegarás más lejos

Proverbio chino

Tener al alcance herramientas, metodologías y recursos, y también personas de confianza con quien compartir la expe-riencia, ayuda al agente intermedio, al equipo y/o a la organi-zación a avanzar de manera más ágil en el proceso de idea-ción y activación de proyectos i&C y contextos favorecedores. En este territorio (FIG.37), el agente intermedio encontrará al-gunas pautas y herramientas que le ayudarán a desbloquear momentos críticos y bloqueos en los que se encuentre en cada momento.

MOMENTO 9. Caja de herramientas “viva” i&C

• Objetivo: desarrollar la capacidad del agente para identificar, acceder, o crear las herramientas y recursos necesarios para resolver situaciones que se producen en los diferentes momentos a lo largo del proceso de ideación y activación de proyectos i&C.

• ¿Cómo lograrlo? 1. Prestando atención a las necesidades reales en cada

momento.2. Invirtiendo en formación y entrenamiento en el uso de

metodologías y técnicas.3. Tejiendo la red de contactos.4. Entrenando la creatividad, diseño y aplicación de herra-

mientas propias.

5. Seleccionando y construyendo la propia caja de herra-mientas “viva”, útil, a medida, como conjunto de plan-tillas, herramientas, técnicas, modelos y marcos con-ceptuales que contribuyen a la ideación y activación de proyectos i&C.

37 A nivel de aplicación del Journey map para la activación (ideación y desarrollo) de proyectos i&C específicos una vez identificada una necesidad, las claves que se aportan en este territorio y los momentos que lo integran pueden resultar de utilidad para cualquier momento tanto de la ideación como del desarrollo de los proyectos i&C.



FOCOY ALCANCE

CONOCERNECESIDADES

ROL Y FUNCIONES




CAMBIO YCOMPLEJIDAD




DOCUMENTACIÓNi&C







FIG. 37


73


• Cuando no se diferencian los momentos, cuando se mezcla la ideación de un proyecto con la generación de un espacio colaborativo o la idea con la dinámica general para facilitar la ideación y activación de proyectos i&C.

• Cuando falta atención y empatía para tratar de captar si esta-mos ante bloqueos o situaciones técnicas, sociales, emocio-nales, o de divergencia de pensamiento y enfoque.

• Cuando se trata de aplicar herramientas y técnicas sin cono-cer los fundamentos y principios básicos.

• Cuando se prima la estética a la oportunidad, la utilidad o el valor que aporta la herramienta o la técnica.

• Cuando se detecta que hay algún bloqueo en la dinámica ge-neral o en alguno de los momentos y no se para a analizar la situación y buscar ayuda y/o posibles herramientas que per-mitan desbloquear.

• Cuando se es inflexible en la aplicación de técnicas y herra-mientas.


• ¿De qué conocimientos, experiencias y caja de herramientas dispone mi organización para facilitar la activación de pro-yectos i&C? ¿Está sistematizado? ¿Se encuentra a disposición de todas las personas de la organización?

• ¿Qué conocimientos, experiencias y caja de herramientas tienen las personas encargadas de facilitar la activación de proyectos i&C?

• ¿Necesitamos desarrollar algún tipo de acción formativa para adquirir nuevas competencias y capacidades? ¿En qué punto es crítico y/o prioritario? ¿Estamos dispuestos/as?

• ¿Es posible adquirir o dotarse de recursos y herramientas tec-nológicas para facilitar el trabajo?


• Ver en cada uno de los 13 momentos las herramientas suge-ridas.

• Recursos ofrecidos en la web de RIS3.

- Jornadas y formación específica ofertada en el despliegue territorial RIS3.

- Mapa de ayudas por ámbitos.

• Herramientas para digitalización de procesos.

• Herramientas y metodologías para la protección del conoci-miento y los resultados de los proyectos de I+D e innovación.






74


MOMENTO 10. Soporte y red de apoyo

• Objetivo: desarrollar la capacidad y agilidad del agente intermedio (como organización y como agente facilita-dor) para tejer una red de relaciones profesionales sólida, nutrida, diversa, de confianza, ágil, resolutiva (networking avanzado) en la que poder apoyarse a lo largo del proce-so, cuando sea necesario, apelando al principio de “máxi-mo egoísmo, máximo altruismo”.

• ¿Cómo lograrlo?

1. Elaborando un mapa personalizado de agentes de apoyo i&C en dos capas: la exterior o capa organizativa y la inte-rior o capa profesional.

2. Teniendo presente el “DreamTeam”, esto es, las perso-nas-profesionales de confianza con las que se puede contar en cualquier momento de bloqueo, porque, aunque no tengan respuesta, nos ayudan a reorientar y encontrar vías de avance.

3. En el marco del despliegue RIS3: Innobasque, los refe-rentes de cursos de la acción formativa en el plan de socialización RIS3, el equipo facilitador-coordinador y de acompañamiento #13PiC, etc.


• Cuando no se tiene claro qué es lo que se necesita y qué le puede aportar el agente externo.

• Cuando no se tiene conocimiento claro sobre lo que puede aportar cada agente del entorno.

• Cuando no se cultivan honestamente las redes de r elaciones persona-profesional en las áreas de interés, primando el cortoplacismo y la utilidad inmediata al es-tablecimiento de relaciones sostenibles y sostenidas en el tiempo.

A título ilustrativo: - Cuando se pide demasiado sin dar y sin tener vocación de

contribuir y aportar valor cuando nos es solicitado, tanto a nivel organizativo como profesional.

- Cuando se trunca la confianza en los agentes, cuando se enmascara la relación con tintes de cooperación y de co-laboración.


• ¿En la organización se dispone de una sistemática para iden-tificar a las organizaciones, referentes, servicios avanzados o fuentes de apoyo?

• En el proceso de los 13 momentos, ¿tengo identificadas orga-nizaciones y agentes que me puedan aportar soluciones para los momentos críticos?

• Si en alguno de los 13 momentos tengo un bloqueo, ¿a quién puedo recurrir?

• ¿Tengo mi “lista” de confianza? ¿Quiénes son aquellos/as que, aunque no me resuelvan, canalizan, aquellos/as que me pue-den aportar ideas y dar feedback honesto?


• Referencias y contactos que pueden resultar de utilidad para ir enriqueciendo la propia red para la activación de proyectos i&C en los ámbitos RIS3. (FIG.38)


75

• Red de expertos para el desarrollo de competencias específi-cas y experiencias prácticas en materia de innovación i&C en cada uno de los momentos.

A título ilustrativo: - Personas coordinadoras de equipo.

- Personas dinamizadoras y facilitadoras.

- Agentes para la protección del conocimiento generado, marcas y patentes.

• Mapa de agentes de confianza (a elaborar por el agente in-termedio).






FIG.38

RED VASCA DE CIENCIA TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN Registro de agentes de la Red Vasca de Ciencia Tecnología e Innovación

RECURSO WEB

RECURSOS RIS 3 Euskadi

INNOBASQUE

RED EEN

REFERENCIAS DE EXPERIENCIAS DE PROYECTOS i&C

http://ris3euskadi.eus/ris-3-euskadi/

https://www.innobasque.eus/

http://eenspain.es/

OTRAS EN MI ENTORNO / SECTOR

https://apps.euskadi.eus/aa40paWebPublicaWar/webPublicaJSP/aa40painicio.do?idioma=es

Personas-profesionales y organizaciones que comparten su experiencia en activación de proyectos i&C a lo largo de las ediciones del programa.

76


Territorio 4. Impacto 38

Lo que no se define no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar,

y lo que no se mejora se degrada siempre

William Thomson

La activación de proyectos de innovación en cooperación, se midan o no, genera múltiples resultados. Resultados tangibles, intangibles e impactos como entregables y soluciones desarro-lladas, el aprendizaje de la experiencia, el desarrollo de com-petencias en las personas-profesionales, los nuevos contactos generados...

• Resultados intangibles como los efectos en las personas y organizaciones participantes: cambios de actitud hacia la in-novación y la cooperación, aprendizaje colaborativo.

• Resultados tangibles como nuevos bienes, servicios, proce-sos que dan respuesta a soluciones concretas.

• Pero también impactos producidos en el entorno o cambios producidos a nivel económico, social o medioambiental.

La realidad es que formar parte de una experiencia de activa-ción de proyectos de innovación en cooperación, para bien o para mal, en ningún caso deja indiferente, ni a las personas-pro-fesionales ni a las organizaciones. Recoger y analizar estos re-sultados, aprendizajes e impactos resulta de gran valor para el propio agente intermedio y para la organización en su cometi-do de activar nuevos proyectos de i&C y generar contextos favo-rables. Este es el propósito del Territorio 4. (FIG. 39)

38 A nivel de aplicación del Journey map para la activación (ideación y desarrollo) de proyectos i&C específicos una vez identificada una necesidad, las claves que se aportan en este territorio y los momentos que lo integran pueden resultar de utilidad para la fase de ideación, en particular, las importantes tareas de: 1. configuración del equipo de Innovación-Ideación, en especial, para la fijación de objetivos del equipo, 2. elementos a tener en cuenta en el plan de trabajo.


FOCOY ALCANCE

CONOCERNECESIDADES

ROL Y FUNCIONES




CAMBIO YCOMPLEJIDAD








DOCUMENTACIÓNi&C




FIG. 39


77

MOMENTO 11. Cuadro de mando y evaluación multinivel

En este momento, se trata de prestar atención a cómo, a través de los proyectos de i&C, se contribuye a los objetivos y misión de la organización y al logro de otros impactos deseados en di-ferentes niveles.

• Objetivo: disponer de una herramienta de medición, evaluación y monitorización del proceso, resultados e impactos de la activación de proyectos de innovación en cooperación, desde una perspectiva multinivel, coherente y complementaria con las herramientas de medición, eva-luación y monitorización disponibles en la organización.

• ¿Cómo lograrlo?

1. Tomando como referencia el cuadro de mando o indi-cadores de la organización .

2. Proponiendo aquellos indicadores que falten en rela-ción con la activación de proyectos i&C.

3. Estableciendo fuentes y dinámica de recogida de datos: I. Cuantitativa: Elaborar cuadro de mando de la acti-

vación de la i&C:• Objetivos técnicos.• Efectos en las personas.• Impactos.

II. Cualitativa: valoración desde la experiencia. Sobre el Journey map de la experiencia usuario.


• Cuando no se hace el intento de marcarse objetivos e indicadores. Si no es posible, se recomienda, al menos, establecer hipótesis, su-puestos y referencias que puedan ser calibradas y ajustadas.

• Cuando se establecen demasiados indicadores o indicadores ideales de difícil alcance.

• Cuando se abultan los datos basales.

• Cuando se prima lo cuantitativo (el número) a lo cualitativo (la experiencia real).

• Cuando los datos no se analizan adecuadamente y/o se sa-can de contexto.

• Cuando los resultados de la evaluación se utilizan para fisca-lizar más que para aprender, concienciarse de situaciones a mejorar y plantear acciones de mejora.


• ¿Qué es importante para la organización que queramos me-dir en materia de innovación, generación de contextos y ac-tivación de proyectos i&C? ¿Están reflejados en un cuadro de mando visible para las personas de la organización?

• ¿Con qué herramientas de utilidad contamos ya en la or-ganización para recoger datos e informaciones que nos sirvan para la dinámica de evaluación y monitorización?

• ¿Cómo medimos el impacto, más allá de las acciones?

• ¿Contamos con personas expertas a nivel interno y externo que faciliten esta labor? ¿Podemos contar y/o colaborar con ellas?


• Cuadro de mando de la organización y sistemas o procedi-mientos de medición, evaluación y monitorización de resulta-dos, como marco de referencia para incorporar los elementos de i&C.

78


• Para pensar en clave multinivel y análisis de elemento. (FIG. 40)

• Colaboración con agentes expertos para la incorporación de la evaluación y monitorización tanto en los proyectos como en las organizaciones. Por ejemplo, se puede materializar a través de la articulación de proyectos de investigación en co-laboración con las universidades.







Persona

Equipo i&C

Organización(es)

Sociedad/Entorno

Sociedad/Entorno

Organizaciones

Equipo

Personas

Agenteintermedio

INDICADORES EFECTOSESPERADOS

IMPACTOS(qué cambios se

esperan que sucedan con el proyecto)

OBJETIVOSTÉCNICOS

(acción)

FIG. 40 Cuadro de mando – evaluación multinivel


79

MOMENTO 12. Vocación de aprendizaje permanente

Este momento hace referencia a la consideración del aprendizaje permanente como una inversión y dinámica, que contribuye a la innovación y mejora continua en el desarrollo de proyectos y dinámicas de i&C (y otros).

• Objetivo: desarrollar la actitud, las dinámicas y acciones dirigidas a recoger los aprendizajes de cada ciclo y/o pro-yecto e incorporarlos al nuevo ciclo y/o proyectos.

• ¿Cómo lograrlo?: 1. Fijación de tiempo y espacio para realizar la dinámica de

aprendizaje y generación de propuestas de acciones.

2. Entregable “aprendizaje”:

• Evaluación cuantitativa y cualitativa de resulta-dos, aprendizajes e impactos.

• Nuevas alertas en cada uno de los momentos.

• Propuestas de acciones, según el cuadrante de las 4 acciones de Sean Gaffney: soltar, mantener, me-jorar, innovar.


• Cuando no se tiene prevista la dinámica de aprendizaje y se interpreta como una carga y pérdida de tiempo para las per-sonas-profesionales y las organizaciones, en vez de conside-rarla como una inversión.

• Cuando no se recogen, al menos una vez por ciclo, los princi-pales aprendizajes de la dinámica de ideación y activación de proyectos i&C.

• Cuando se recogen los aprendizajes pero no se traducen en mejoras o acciones para el nuevo ciclo por lo que se cometen los mismos errores.


• ¿Cuándo y en qué soportes se van a recoger los aprendizajes de cada momento y las propuestas de mejora, facilitando, en la medida de lo posible, que sea en tiempo real?

• ¿Qué podemos hacer para ir evolucionando y sistematizando desde la experiencia?

• ¿Nos interesa sistematizar el proceso de activación de pro-yectos i&C ideando e incorporando un sistema de gestión que contemple la innovación en cooperación, en nuestra organi-zación?


• Taller de aprendizaje y selección de mejoras a incorporar.

• Listado “S.O.S. Alertas" para tener en cuenta en posteriores ocasiones.

• Cuadrante de las 4 acciones “Método Belfast”: soltar, mante-ner, mejorar, innovar.

• Diseño y articulación de un sistema de gestión de la innovación.






80


MOMENTO 13. Documentación de la experiencia i&C Más allá de la socialización y la comunicación, en este momento se presta especial atención a cómo se va a abordar la documen-tación y los entregables del proyecto y del proceso de ideación y activación de proyectos i&C y el contexto favorable. No sólo la parte técnica y de resultados, sino también el proceso y la ex-periencia de las personas-profesionales y las organizaciones a lo largo del mismo.

• Objetivo: transformar el conocimiento tácito de la expe-riencia en conocimiento explicito (escrito) para facilitar, compartir, difundir y socializar las experiencias, resulta-dos e impactos de los proyectos de innovación en coope-ración realizados. Además de servir de posicionamiento y reconocimiento de las personas y organizaciones par-ticipantes, contribuye al efecto demostración para otros agentes y empresas. No sólo hay que documentar los proyectos, sino también las experiencias y dinámicas que contribuyen a generar contextos favorables.

• ¿Cómo lograrlo? 1. Diseñando un plan de acción, en coherencia con la es-

trategia de comunicación, para documentar los pro-yectos, metodología o dinámicas de trabajo, resulta-dos, impactos y aprendizajes.

2. Utilizando formatos ágiles y soportes de comunicación amigables, atractivos y fácilmente editables.

3. Documentando visualmente los procesos de trabajo en los equipos de i&C, momentos y espacios de interac-ción: fotografías, vídeos...


• Cuando la documentación no está prevista en la planificación de tareas del equipo y supone un esfuerzo adicional al finali-zar el proyecto.

• Cuando no se han gestionado los permisos de derechos de imagen a tiempo.

• Cuando la producción de materiales de divulgación cuesta más que el propio proceso de activación de proyectos i&C.

• Cuando no hay coordinación entre el equipo técnico y los res-ponsables de comunicación de sus respectivas organizacio-nes, así como entre los responsables de comunicación de las diferentes empresas involucradas en el proyecto.


• ¿Qué nos gustaría contar al final del ciclo de activación de proyectos? ¿Y de la dinámica de generación de contextos fa-vorables? ¿Por qué y para qué?

• ¿En qué formato? ¿Con qué estilo?• ¿A quién más le puede resultar de utilidad?• ¿Cómo y a través de qué espacios y canales lo podemos compartir?• ¿Podemos contar con la colaboración de medios de comuni-

cación o agentes locales?


• Ficha de experiencias de proyectos de innovación en cooperación.• Memoria visual del proceso de trabajo del equipo de innova-

ción en cooperación.• Infografías del proyecto: necesidad, idea, prototipo, piloto, solución.• Vídeos.


• ¿Qué tenemos que mantener, qué funciona y qué aporta valor?• ¿Qué tenemos que dejar de hacer, qué no aporta valor o nos frena?• ¿Qué tenemos que mejorar?



81

que no tiene poder jerárquico y facilitar la creación de contextos estimulantes para la activación de proyectos i&C.

El reto al que se enfrentan los agentes intermedios es lograr que las empresas y organizaciones descubran el valor que les puede aportar desarrollar proyectos de i&C, como fuente de ge-neración de oportunidades para cubrir necesidades concretas (actuales y/o potenciales) y que se comprometan a contribuir, aportando conocimiento y recursos (especialmente tiempo).

Para facilitar la tarea del agente intermedio, a nivel metodológico, se ha presentado el Mapa-guía #13PiC con sus territorios y mo-mentos, y aportado una serie de herramientas para poder avanzar a lo largo del proceso. Pero el Mapa-guía #13PiC queda incompleto y el agente intermedio sin algunos recursos valiosos que le aportan cierta estabilidad dentro de este entorno difuso y complejo. Por ello, a continuación se presentan algunos principios básicos que aportan profundidad a la comprensión y gestión del proceso de activación de proyecto i&C y contextos favorables. (FIG. 41)

Aún siendo cada uno de estos principios complejos y con un alcance que excede a esta guía de apoyo básico, se ofrecen al-gunas claves y referencias para ayudar al agente intermedio a identificarlos para, posteriormente, poder gestionarlos y seguir profundizando en ellos. De esta manera, lo que se busca es ofre-cer al agente intermedio la posibilidad de conocer e interiorizar estos principios básicos para:

• Aumentar el impacto de las interacciones que vaya a realizar.

• Velar por la coherencia en el corto, medio y largo plazo.• Mejorar la experiencia de los diferentes agentes que

participen en el proceso de activación de proyectos i&C.

3.3. Los 5 principios básicos para garantizar la sostenibilidad y solidez del proceso

El agente intermedio, como persona-profesional o como orga-nización, se encuentra ante la necesidad de movilizar a otros agentes (personas-profesionales y organizaciones) sobre los

FIG. 41


FOCOY ALCANCE

CONOCERNECESIDADES

ROL Y FUNCIONES









DOCUMENTACIÓNi&C





PRINCIPIOS #13PiCESTAMOS AQUÍ

CAMBIO YCOMPLEJIDAD

82


PRINCIPIO 1USUARIO EN EL CENTRO Se trata de situar al usuario y sus necesidades en el centro de los proyectos de innovación en cooperación.

A través de la innovación, se debe procurar el desarrollo de soluciones nuevas y sostenibles a problemas no resueltos (o resueltos desfavorablemente) que tienen los usuarios (internos o externos).

Históricamente, la innovación se ha concebido como desarro-llo de soluciones “en el laboratorio” o dentro de la empresa. No involucrar a la persona usuaria en el proceso provocaba dar por válidos muchos supuestos (no contrastados) sobre las necesidades que a la persona usuaria (interna o externa) tenía y sobre la adecuación de la solución que, desde la empresa, se ofrecía. Como consecuencia, podía ocurrir que se desa-rrollaran bienes o servicios que no atendieran a necesidades reales, aún siendo real la necesidad. Consecuencia: ingente pérdida de tiempo, recursos y esfuerzo de las personas parti-cipantes y las organizaciones involucradas.

Hoy hablamos de innovación centrada en las personas porque se concibe la innovación como un proceso de búsqueda de nuevos modos de resolver los problemas de las personas y or-ganizaciones de una forma más eficaz y eficiente, conociendo, comprendiendo y poniendo foco en los puntos críticos. Esto, sencillamente, no se puede hacer si no se cuenta, desde el mi-nuto cero, con un entendimiento profundo de las necesidades de las propias personas usuarias.

Los bienes, servicios o procesos se generan así a través de un proceso holístico e iterativo de diseño que tiene muy en cuenta el contexto, realidad, aspiraciones, deseos, miedos y problemas de la gente real y, como consecuencia, acaban te-

niendo un valor claro para las personas. Es necesario, por tan-to, entender, comprobar y validar el problema real y la oportu-nidad que genera, no imaginando, suponiendo o adivinando, sino obteniendo conocimiento profundo sobre la verdadera motivación o motivaciones que explican el comportamiento de las personas usuarias.(FIG. 42)


ENCAJE PERSONA USUARIA-PROBLEMA

Entender si existe un grupo de personas en el mercado con necesidades o problemas no resueltos (o resueltos desfavorablemente).

ENCAJE PROBLEMA-SOLUCIÓN

Diseñar y validar si podemos ofrecer una solución para ese conjunto de personas usuarias, es decir, si podemos crear algo que les sea de utilidad para cubrir esa necesidad ya verificada.

ENCAJE PRODUCTO-MERCADO

Trasladar esa solución a un mayor número de personas usuarias, con lo que será el momento de sentar las bases del modelo económico-financiero y de invertir en posicionamiento de la solución y de los nuevos productos en el mercado o en los procesos internos.

FIG. 42


83

Cómo operativizar este principio

Si bien existen diversas metodologías disponibles, en el mar-co de este programa se utiliza como propuesta metodológica el Design Thinking (FIG.43), una metodología y herramienta que nos permite poner en el centro del proyecto de i&C y en la cons-trucción del ecosistema innovador a las personas usuarias. Un enfoque que se basa en la observación de la conducta humana, respecto a la experiencia del uso del bien/servicio/proceso en

Fuente: Elaboración propia, adaptación a partir de Hasso Plattner Institute of Design at Standford

EMPATIZARAprender de las

personas usuarias

EVALUARRecibir feedback y

analizar

IDEARImaginar

soluciones posibles

PROTOTIPARTestar lasolución

DEFINIRSeleccionar necesidades

concretas a cubrir

Con el usuario, su entorno… Significa comprender su experiencia real en el uso del bien/servicio/proceso/fuente de insatisfacción. Descubrir lo que dicen, piensan, sienten y cómo se comportan ante ese problema o solución no satisfactoria es una valiosa fuente de información al servicio de la ideación de la solución.

En esta etapa, se formula claramente la necesidad o problema al que se quiere dar solución, y en qué contexto se produce. No siempre coincide con lo que a priori se pensaba.

A partir del conocimiento de la personas usuaria, se consideran todas las alternativas posibles de solución al problema, incluyendo también las más obvias y las más estrambóticas. Partiendo de las propuestas identificadas, se ideará una alternativa que ofrezca una solución real y satisfactoria para la persona usuaria.

Partiendo de la idea seleccionada, el objetivo es construir, lo más rápido y a menor coste posible, el producto mínimo viable (PMV), sirviéndose para ello de bocetos, maquetas… El prototipo es una oportunidad para identificar fallas y mejoras de manera rápida y económica.

Usar el prototipo generado para probar, evaluar, ajustar y hacer cambios hasta lograr una solución válida que dé respuesta a la necesidad inicialmente identificada.

EMPATIZAR

PROTOTIPAR

EVALUAR

IDEAR

DEFINIR

DESIGN THINKING 39

39 Existe abundante bibliografía, programas formativos, y referentes expertos en este campo.

torno al problema, para identificar los puntos rotos e idear y de-sarrollar soluciones que mejoren la experiencia. Para el Equipo #13PiC, el valor que aporta esta metodología, es que ayuda y “obliga” a identificar y poner en el centro del proyecto i&C a la persona usuaria y avanzar, de forma pautada, recorriendo las siguientes fases, teniéndola siempre presente y haciéndola par-tícipe del proceso de desarrollo de la solución:

FIG. 43

84


Como herramienta #13PiC, en la guía básica para la ideación y activación #13PiC está disponible un ejemplo o propuesta de recorrido para pensar, idear y diseñar la activación de proyectos i&C teniendo en cuenta esta metodología.

Como herramientas útiles dentro del proceso (principalmente en la fase de empatizar), se propone trabajar con:

FICHA PERSONA (FIG.44)

¿Quién es realmente nuestra persona usuaria? ¿En qué mo-mento surge el contacto e interacción con la situación que pretendemos solucionar? ¿Cómo lo resuelve? ¿Qué le preo-cupa? ¿En qué contexto?

MAPA DE EMPATÍA (FIG.45)

¿Qué piensa, ve, dice, oye y siente en torno a la situación que le genera insatisfacción? ¿Y sobre nosotros y/o nuestro producto? ¿Cómo resuelve actualmente la situación? ¿Y qué tiene que hacer para resolverla? ¿Está satisfecho/a? ¿Es im-portante esa insatisfacción o es residual?

Breve historia (contexto)

Información demográfica

Hábitos y preferencias

Objetivos y motivaciones

Dificultades o frustraciones


HERRAMIENTA: Ficha de personas. Perfiles. Arquetipos de persona usuaria

FICHA PERSONA

FIG. 44

¿Cómo es su entorno?¿Cómo son sus amigos?

¿Cuál es la oferta que le ofrece el mercado?¿Qué tipo de problemas enfrenta?

¿Ante qué está expuesto/a?

¿Cuál es su actitud?¿Cómo se comporta?

¿Qué dice que le importa?¿Con quién habla?

¿Hay diferencias entre lo que dice y piensa?

¿Cuáles son sus necesidades?¿Qué preocupaciones tiene?

¿Qué es lo que le importa y no dice?¿Qué expectativas tiene?

¿Qué le mueve?

¿Qué dice su entorno?¿Qué dicen sus amigos/familia?

¿Quiénes son sus influenciadores?¿A qué medios presta atención?

¿Cómo se comunica con su entorno?

¿Qué miedos tiene?¿Qué cosas le frustran?

¿Qué obstáculos encuentra en su camino?

HERRAMIENTA: Mapa de empatía

Fuente: Alex Osterwalder - Advenio

ESCUCHA

¿QUÉ LE FRUSTRA?¿Qué quiere conseguir?

Para él o ella, ¿Qué es el éxito?¿Qué quiere alcanzar?

¿QUÉ LE MOTIVA?

PIENSA Y SIENTE

VE

DICE Y HACE

FIG. 45


85

CUSTOMER JOURNEY MAP (FIG.46)

Ayuda a entender cuál es el proceso que vive la persona usuaria desde que detecta el problema-necesidad hasta que llega al proceso de interacción con el producto se cierra el proceso por completo. ¿Cuáles son los momentos críticos? ¿Y los de interacción? ¿Qué oportunidades pueden surgir en esos momentos?

Lecturas recomendadas• http://thisisservicedesignthinking.com/• Change by Design. Tim Brown. 2009.

https://www.harpercollins.com/9780061766084/change-by-design/• Innovation by design. Thomas Lockwood y Edgar Papke. 2007

https://www.amazon.es/Innovation-Design-Thomas-Lockwood-ebook/dp/B073HC75JN

• The art of innovation. Tom Kelley. 2017https ://www.amazon.es/Art- Innovat ion-Lessons -Creativity-Americas-ebook/dp/B000S1LAUA/ref=la_B0034NXD68_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1537165386&sr=

Fuente: Elaboración propia, ejemplo de plantilla de base de un customer journey en un proceso de primera compra

DESCUBRIMIENTO

MOTIVACIONESQué espera y por qué

DUDASQué le preocupa o le provoca incertidumbre

PROCESOS INTERNOS en cada momento del cliente

OPORTUNIDADES¿Qué más/distinto se podría hacer para superar los dolores?

DOLORES O MOMENTOS DE INSATISFACCIÓN

INTERACCIÓN/COMPRA ENTREGA POSTVENTAEVALUACIÓN

FIG. 46

86


PRINCIPIO 2ACCIÓN CON INTENCIÓN

Se trata de provocar conscientemente que cualquier acción o intervención que se diseñe y desarrolle tenga una intención clara que contribuya a la activación de contextos y proyectos de innovación en cooperación. 40

Todo momento o espacio de interacción, bien sea una reunión con una sola persona o un encuentro con un grupo mayor de personas, es una oportunidad para avanzar (o retroceder) tanto en la activación de proyectos i&C como en la construcción de un contexto favorable. Por ello, es de vital importancia que pense-mos, diseñemos y preparemos cada uno de esos momentos y espacios de manera que “posibilitemos que sucedan cosas” en la dirección deseada.

Cómo operativizar este principio1. Como primer paso, tendremos que valorar y determinar:

• Con qué personas, en representación de quién, con qué capacidad de decisión y con qué capacidad de impacto en otros niveles y/o sus respectivas organi-zaciones, es oportuno provocar las interacciones.

• Sobre qué se va a trabajar y qué objetivos o resulta-do concreto queremos alcanzar en este momento de interacción, siendo flexible y siempre estando con apertura a las oportunidades inesperadas que pue-dan surgir.

• Qué margen de maniobra tenemos para poder tra-bajar y avanzar, y cuáles son los elementos o líneas rojas que, como agentes intermedios, tenemos que tener en cuenta.

• Qué efectos o consecuencias adicionales quere-mos conseguir.

• Cómo se va a realizar la invitación o la convocato-ria a ese momento de interacción.

2. Para, a su vez, diseñar un momento/espacio de interacción que:• Permita avanzar hacia el objetivo técnico que persegui-

mos, en coherencia con los objetivos del corto y medio plazo.

• Que las personas que formen parte del momento de interacción experimenten los valores y modos de hacer que se quieren propiciar.

Tres claves para el diseño

1. Visualizar el horizonte (futuros e impactos deseados) en los que se enmarca el momento de interacción y los objetivos más específicos (para el momento de interacción) hacia los que se desea avanzar, definiendo las estrategias y el tipo de interacciones (en cuanto a forma y contenido) más adecua-das para avanzar hacia dicho futuro deseado. (FIG.47-48)

40 En esta propuesta metodológica, el Equipo #13PiC aborda el principio de “provocar acción con intención”, desde una perspectiva práctica y operativa, sin entrar en la intención motivada por la vocación de la persona-profesional.


1Situación y


HOY?

4

2Horizonte





¿Qué tenemosque HACERNUEVO oDIFERENTE?

INNOVACIÓN


3LÍNEAS ROJAS, NO NEGOCIABLES, ECONÓMICAS, SOCIALES, MEDIOAMBIENTALES,TECNOLÓGICAS

FIG.47


87

2. Promover un cambio hacia la innovación y la cooperación requiere diseñar espacios y momentos de interacción donde, en la medida de lo posible, se promueve una forma de pen-sar, sentir (emoción), comunicar y hacer diferente, es decir, promover encuentros “PECA”. (FIG.49)

3. Actualmente la organización y optimización del tiempo en las interacciones entre las personas y el espacio, en conso-nancia con los objetivos propuestos,41 es un valor diferen-cial del agente intermedio. Para facilitar la ideación y diseño de los momentos y espacios de interacción con intención, se propone utilizar dos herramientas42 muy básicas pero poten-tes y fundamentales:

• Escaleta, como herramienta de diseño del momento de interacción.

• Síntesis del momento de la interacción con intención.


ECONÓMICO





INNOVACIÓNi&C


NUEVA GESTIÓNDE PERSONASNuevas formas de organizar el trabajo.Alianzas. Otras empresas, CCTT, universidad.Mayor participación de los trabajadores en la toma de decisión.


¿PARA QUIÉN?

¿PARA QUÉ?

NUEVOS PRODUCTOS




Transformar modelos mentales.Sentir curiosidad y mirar desde otros ángulos.Atrevernos y darnos permiso a cambiar.





PECA





FIG.48

FIG.49

41 Participación Genuína o el arte de pensar, decidir y trabajar juntos. Eugenio Moliní. 2012. http://molini.es/preguntas-mas-frecuentes/libro/

42 El reto de liderar equipos de innovación en las pymes. Martínez-Moreno, Agirre, Navascués, Gómez. Servicio Editorial UPV/EHU. 2018.

88


1.Escaleta: Diseño de evento (momento interacción): reunión, taller, jornada...

De utilidad para facilitar el diseño, desarrollo y cierre de momentos de interacción: eventos, reuniones, talleres, en-cuentros... (FIG.50-51)





FECHA:






HORARIO: LUGAR:

FIG.50


89

2.Acta: Síntesis del momento de interacción

De utilidad para recoger los principales temas tratados y los compromisos adquiridos en la reunión. (FIG.52)

Lecturas recomendadas

• Innovación, personas y participación. Innobasque. 2012.https://www.innobasque.eus/uploads/documentos/monogra-fias/30041D9DA0FE035F9A65C4F16BB0271D2C652FFD.pdf"

• Participación Genuina o el arte de pensar, trabajar y decidir juntos. Eugenio Moliní. 2012. http://molini.es/preguntas-mas-frecuentes/libro/


Bienvenida

Cierre


Horario/DuraciónprevistaCUÁNDO


ObservacionesCÓMO

Objetivo:QUÉ Y PARA QUÉ¿Qué se quiere conseguir con este momento? ¿Qué aporta el conjunto?






PRÓXIMOS PASOS:


LUGAR:FECHA PRÓXIMA REUNIÓN: HORA:

FIG.51

FIG.52

90


PRINCIPIO 3CAMBIO Y COMPLEJIDAD Comprender y gestionar el cambio y la complejidad en la activación de proyectos i&C

Activar proyectos i&C y promover ecosistemas innovadores implica promover un cambio (una nueva forma de trabajar, crear una nue-va solución...) en un entorno complejo (con tareas, procesos y red de agentes persona-profesionales y organizaciones que intervie-nen con conocimientos, capacidades y motivaciones diferentes).

En lo que se refiere al cambio, la primera idea que hay que te-ner clara, es que no se puede hablar de cambio sin hablar de continuidad (el no cambio o el cambio mínimo que requiere que el sistema se mantenga en equilibrio). Para quien promue-ve el cambio, las fuerzas por la continuidad son habitualmente percibidas como resistencia, sin darse cuenta de que, al mis-mo tiempo, para quien desea mantener el orden o las formas establecidas, quien puede querer promover el cambio es visto como “avasallardor”. Ambas fuerzas, las fuerzas por el cambio y las fuerzas por la continuidad, legítimas en sí mismas, ejer-cen presión sobre el agente intermedio, sobre el equipo de i&C, sobre las propias organizaciones que son representadas en el equipo y el entorno cercano o ecosistema. El esfuerzo que haya que hacer para que la iniciativa de i&C tenga impacto depende-rá, en gran medida, de la habilidad de manejar este campo de fuerzas.

Cómo operativizar este principio1. Ideas y principios.

A continuación, se enuncian algunas ideas o principios a tener en cuenta que ayudarán a avanzar en el proceso de cambio: • El cambio posible no siempre es el cambio deseado. • Las personas cambian cuando quieren. Cualquier intento

de forzarlas a cambiar exacerba las resistencias.• Las organizaciones y sistemas cambian intencional-

mente solamente cuando una masa crítica de personas decide libremente que así lo quiere.

• La inercia, entendida como el nivel de cambio necesario para garantizar la continuidad, y que es diferente a la resis-tencia más activa, es la mayor fuerza por la continuidad.

• Las personas cambian si el nuevo escenario está alinea-do con sus valores, necesidades y motivaciones. Eso im-plica que encuentren motivaciones suficientes (motivos) para el cambio.

2. Comunired con apoyo jerárquico. (FIG. 53) Un proyecto de i&C implica trabajar “entre iguales”, es decir, entre organizaciones independientes e interdepen-dientes que no tienen poder jerárquico unas sobre otras. Por tanto, a pesar de que en cada una de esas organizacio-nes hay una influencia del poder jerárquico, por atender a objetivos individuales y legítimos establecidos por la organización, esta influencia requiere modulación para adaptarse al contexto de cooperación como forma de organización y de toma de decisiones.

La toma de decisiones por consenso tampoco ayuda a la creación de nuevo conocimiento y, por tanto, nuevas solu-ciones. La búsqueda de consenso suele llevar a acallar las voces discordantes, las ideas que desafían “lo que siempre se ha hecho”... y tienden a provocar una toma de decisiones en base al mínimo común denominador de la comunidad. Y es que, una forma de funcionamiento en base a los princi-pios que rigen una comunidad (muchas veces se confunde trabajo en equipo o participación con crear comunidad) im-plica primar la cohesión, a pesar de que esto influya negati-vamente en la calidad o el impacto que la solución pudiera tener.


91

El agente intermedio debe trabajar para crear proyec-

tos en los que los miembros sean los que traccionen el

avance de los mismos en una estructura de comunired

con apoyo jerárquico. La red es la que se une por con-

fluencia de intereses, al entender que sus miembros son

complementarios y que se necesitan porque juntos son

capaces de llegar donde individualmente no podrían lle-

gar. Además, esta red, debe tener la capacidad de hacer

sentir a las personas que la componen que se apoyan

unas a otras (en tanto en cuanto el bienestar de unas re-

dunda en el de las demás y en el del propio equipo de

i&C), y debe contar con el apoyo de la jerarquía de las or-

ganizaciones, lo que se traduce en dotar de tiempo a las

personas que participan en el proyecto de i&C y de los

recursos que sean necesarios o se hayan comprometido.

Implica, por tanto, pasar a crear proyectos basados en

el interés genuino por querer participar en un proyecto

de i&C, a través del cual se quiere dar respuesta a una

necesidad detectada, a la vez que se desarrolla una

forma de trabajar basada en el reconocimiento (tácito

o explícito) que cada miembro recibe en relación a las

aportaciones y contribuciones diferenciales que realiza

para el funcionamiento del mismo (de conocimiento,

recursos, soluciones, cohesión, coordinación…). Esto

obliga a reaprender y desarrollar nuevas capacidades

relacionadas con la cooperación, entendida como la

complementariedad de las diferencias de contribución

de sus miembros para, a partir de las mismas, construir

nuevos conocimientos y soluciones.

COMUNIDAD

JERARQUÍA

RED

Fuente: Adaptado de Eugenio Molini. Elaboración propia

COMUNIRED CONAPOYO JERÁRQUICO

PROYECTOSi&C

Estructuras“ORDEN”

Tribus“TRADICIONES”

Ecosistema“PASIÓN”

FIG.53

92


3. Fórmula del cambio. Teniendo en cuenta los principios anteriores, así como la movilización consciente que debe hacerse hacia la cons-trucción de la comunired con apoyo jerárquico, iniciar y avanzar en el proceso de cambio implica al agente interme-dio gestionar la fórmula del cambio y sus variables. (FIG.54)

Se inicia un cambio cuando vemos la posibilidad de superar una situación o una necesidad y llegar a un escenario mejor. Para ello, es necesario identificar una necesidad o un pun-to de insatisfacción suficientemente “molesto o motivador” que se desee superar y tomar conciencia de que un escena-rio distinto y más favorable (visión) puede ser posible, ha-ciendo patente que el escenario actual encierra un coste de oportunidad que tal vez no se había tenido en cuenta.

No obstante, si bien es fundamental que la necesidad (insa-tisfacción) y la visión de oportunidad se hagan palpables, es necesario aportar a las personas una estrategia o, al menos, un primer paso que permita avanzar desde el escenario ac-tual hasta el escenario futuro deseado. Un siguiente paso que permita ver posible superar la situación actual. Los tres factores multiplican su efecto sobre los demás, los tres se de-ben trabajar y activar, ya que la ausencia de uno de ellos (o la no consciencia de necesidad, una visión estimulante, y una estrategia viable hacia el mismo) podría anular la energía ne-cesaria para el cambio que se necesita generar.

Asimismo, hay que tener en cuenta que el cambio va a ge-nerar resistencias que cuestionan el propio cambio o el esfuerzo (tiempo, recursos personales y emocionales) que el proyecto requiere. Estas resistencias son observables en las reacciones primarias en las personas, organizaciones y entorno del proyecto. Además, hay que ser conscientes de todas las inercias que ejercen los hábitos adquiridos y que afectan a la agilidad y el desarrollo del proyecto. Se reco-mienda, por tanto, identificar, analizar y trabajar sobre todas y cada una de las variables del cambio señaladas. Para ser


VSPRI

¿A quién y cómo afecta esta situación? ¿Cuál es el grado de insatisfacción de estas personas? ¿Qué consecuencias tiene esta situación a corto, medio y largo plazo? I Insatisfacción de la situación

actual (visibles y no visibles).

¿Qué otros resultados podríamos obtener? ¿Qué podría ser diferente? ¿Qué valoran realmente las personas usuarias y cómo podríamos adaptar mejor la situación a sus expectativas? ¿Qué experiencias existen que muestren vías de posibilidad?

La construcción de la visión de un futuro deseable y posible.

¿Qué primer paso nos acercaría al futuro deseado? ¿Con quién contar? ¿Cambia algo si incorporamos a la persona usuaria?

Diseñar, facilitar, mostrar el siguiente paso para avanzar de esa situación de insatisfacción a un escenario deseable.

¿De dónde vienen las resistencias? ¿Para quién no hay insatisfacción en esta situación? ¿Qué están queriendo conservar? ¿Cuál es la necesidad que subyace tras esa resistencia?

Las resistencias que se producen en las personas y las organizaciones ante propuestas de cambio.

¿Cuál es el primer movimiento con menor coste y mayor impacto que puede acercarnos al cambio deseado? ¿Cuáles son los hábitos y pautas de comportamiento observables?

Las inercias arraigadas de los hábitos adquiridos y las estructucturas preexistentes.

SITUACIÓNACTUAL


PROCESO DE CAMBIO

INSATISFACCIÓN VISIÓN >x x


CAMBIO > CONTINUIDADInsatisfacción x Visión x Siguiente Paso > Resistencia + Inercia


SIGUIENTE PASO

FIG.54

FIG.55


93

consciente de ellas, y para gestionarlas en la medida que sea posible. (FIG.55)

4. Fuerzas del cambio y fuerzas de la continuidad. En definitiva, a lo largo de todo el proceso, el agente inter-medio activador de proyectos o contexto de i&C debe tener presente y gestionar tanto “los motivos para el cambio” como “los motivos para la continuidad”, teniendo en cuenta que cada persona-profesional y organización que interviene en el proceso (el propio agente intermedio, su organización, organizaciones del entorno, personas de esas organizacio-nes que participan en la red i&C o en el equipo de i&C...) tendrá los suyos propios. Tener en cuenta esto le permitirá favorecer el contexto adecuado para que las nuevas solucio-nes se puedan desarrollar e implementar.

En este proceso de cambio, es necesario entender que las diferentes personas tienden a acoger los cambios con dife-rente nivel de entusiasmo-aversión:

Detectar a los innovadores y personas, profesionales y orga-nizaciones de adopción temprana de las nuevas propuestas nos ayudará a iniciar el proceso con mayor facilidad. No obs-tante, tener en cuenta dónde se sitúan otras personas-pro-fesionales y organizaciones con respecto a la ideación de nuevas soluciones, es igualmente importante, ya que las po-sibles resistencias e inercias a la hora de idear, desarrollar e implementar la solución puedan venir de aquí. Por ello, es conveniente y necesario identificarlas y gestionarlas desde el inicio, para que la solución que se idee se sostenga en el tiempo. Para realizar este análisis es valido el mapa "Diffu-sion of innovation". (FIG.56)

Desde el Equipo #13PiC se propone descartar la idea de “querer sumar a todos y que todos avancemos unidos”. Enfo-car las fuerzas a construir con aquellos pioneros que deseen unirse y dejar la puerta abierta a los siguientes, suele dar me-jores resultados e implica un ahorro de fuerzas y energías que se utilizan en la construcción de nuevos escenarios desde los que, tal vez, sea posible invitar y abrir nuevas oportunidades.

Lectura recomendada

• Participación Genuina o el arte de pensar, trabajar y deci-dir juntos. Eugenio Moliní. 2012. http://molini.es/preguntas-mas-frecuentes/libro/

Fuente: Elaboración propia, adaptación a partir de Everett Rogers "Di�usion of Innovation".

PROMOTORAS NO CAMBIANADOPTADORASTEMPRANAS

ADOPTADORASTARDÍAS

ENTUSIASTAS MAYORÍA REZAGADAS

FIG.56

94


PRINCIPIO 4COHERENCIA MULTINIVEL Se trata de velar por la coherencia e impacto multi-nivel (personas usuarias y profesionales, equipos, organizaciones, entorno) en los contextos y proyectos de innovación en cooperación que se activen.

El proceso de activación de proyectos de i&C afecta a múlti-ples personas-profesionales, departamentos, organizaciones y entornos. Además, como se menciona anteriormente, los 13 momentos tienen una estrecha interrelación, por lo que cada una de las acciones o dinámicas que se generan, impactan a di-ferentes niveles (persona, grupo, organización...) y en diferentes momentos.

Gestionar tanto un equipo de i&C como una red o ecosistema i&C significa, por tanto, gestionar un entorno complejo (diversi-dad de agentes, objetivos e intereses), difuso (no estructurado, con sistemas abiertos en los que los miembros se unirán al mis-mo en función de la alineación respecto a sus propios intereses y objetivos) y enérgicos (no hay poder jerárquico de unos sobre otros, el elemento cohesionador es el interés común, el recono-cimiento y la aceptación que atribuyen unos miembros a otros).

En estos contextos, un exceso de simplificación, tratando de ex-plicar con una causa-efecto las interacciones, nos pueden llevar a minimizar o maximizar el impacto de algunas relaciones, así como a interpretaciones y conclusiones que no nos aporten so-luciones o actuaciones válidas.

Más bien, se debería entender el proceso como un sistema cí-clico o en espiral, donde cada una de las actuaciones y/o com-portamientos ayuden a avanzar o retroceder en la construc-ción de esas variables no tangibles tan necesarias para que la creatividad y el compromiso emerjan. Así, sería deseable avanzar combinando el pensamiento autónomo (la contribu-

ción individual de cada miembro) y la construcción colecti-va (lo que el equipo, a partir de las aportaciones individua-les puede realizar). En síntesis, se trata de generar contextos donde el compromiso de los miembros (como evolución de la confianza que se construye desde la sensación de potencia del equipo y la seguridad psicológica que el equipo aporta), la capacidad de adaptación a los cambios del entorno (de-sarrollada a partir de estrategias y metodologías útiles como medio para avanzar, y nunca un fin en sí mismo) y la coope-ración (construcción a partir de la integración de diferencias que se perciben como complementarias) puedan surgir, po-sibilitando la creación de soluciones que aporten nuevo valor (innovación).

Pero, si la causa-efecto puede dar lugar a error, ¿qué otras for-mas de entender la experiencia y el entorno pueden ayudar?


1. Se propone trabajar dos enfoques distintos y complemen-tarios que pueden ayudar a comprender y facilitar los pro-cesos de activación de proyectos i&C con un mayor impacto: (FIG.57)

ENFOQUESISTÉMICO

ENFOQUEDE CAMPO

FIG.57


95

A. Enfoque sistémico

En el enfoque sistémico, más que los elementos en sí mismos, el foco está en las interacciones entre los mismos. Cada perso-na, acción y/o comportamiento puede tener impacto, incluso de manera simultánea, a diferentes niveles.

Por ejemplo, un conflicto de tarea producido a nivel de equipo de i&C tiene impacto en la relación entre las personas involu-cradas, pero también a nivel personal en cada una de las per-sonas que han intervenido, directa o indirectamente, en dicho conflicto, así como en el equipo en su conjunto (una mala ges-tión genera inseguridad y desconfianza en el equipo, mientras que una buena gestión puede ayudar a aumentar la sensación de potencia y cohesión).

Incluso puede trascender a conflictos organizativos. (FIG.58)

En este sentido, es recomendable tener en cuenta el impacto que puede producir una determinada acción de activación de proyectos de i&C (en términos de avance hacia el cambio o reacción al cambio) en los diferentes niveles del sistema, así como en la manera en la que el ecosistema, en su conjunto, busca siempre reencontrar un equilibrio.

No obstante, cuando se está dentro del sistema (por ejemplo, en una conversación con una persona-profesional) es muy complejo mantener esa perspectiva sistémica. Por ello, se pro-pone enriquecerlo con el enfoque de campo que a continua-ción se explica.

ENFOQUE SISTÉMICOFuente: Elaboración propia

PERSONA - PROFESIONAL

RELACIÓN ENTRE 2 PERSONAS

EQUIPO i&C

RELACIÓN DEL EQUIPO CONLAS ORGANIZACIONES

RELACIÓN DEL EQUIPO CONLA RED i&C

RELACIÓN CON EL ENTORNO

FIG.58

96


B. Enfoque de campo

El campo es un concepto tomado de Albert Einstein que se de-fine como la “totalidad de hechos que coexisten y que se con-ciben como mutuamente dependientes”. Así, para comprender el comportamiento humano hay que tener en cuenta todas las variables que están interviniendo en tiempo real en las accio-nes de las personas y los grupos, desde el espacio en el que se encuentran hasta la temperatura, el modo en el que socializan entre ellas, etc. Además, estos elementos no pueden analizarse aisladamente, sino que hay que centrarse en estudiar sus inte-racciones para tener una visión holística de lo que ocurre, apli-cando el enfoque sistémico tratado anteriormente.

Para explicar este campo, Lewin (1988) introdujo tres variables que consideraba fundamentales: la fuerza, la tensión y la nece-sidad. (FIG.59)

El campo no se puede estudiar desde fuera, ya que en el mo-

mento en el que estamos interactuando con el campo ya es-tamos influyendo sobre el mismo y alterando, de algún modo, su equilibrio. En el campo se participa e interviene. Se propone hacerlo activando la escucha activa y una atención plena a la experiencia, como vía para captar la información que ésta nos está ofreciendo desde dentro, desde el campo. Esta escucha permitirá entender mejor la experiencia, tratando de discernir lo que son datos de las hipótesis que, a partir de los mismos, estamos construyendo sobre causas, consecuencias... y así poder actuar sobre ella, aumentando el impacto y el nivel de satisfacción respecto a la situación en cuestión.

Se propone, por tanto, hacer el siguiente ejercicio de com-prensión: las interacciones generan situaciones y estados que favorecen o dificultan las interacciones entre las personas-pro-fesionales y las organizaciones, así como de estas respecto a la tarea. Las interacciones se construyen en el contacto, mientras se está trabajando en la tarea y la construcción del equipo.

La necesidad física o psicológica (seguridad, aceptación, reconocimiento, influencia o autorrealización) en el individuo que despierta un estado interior de tensión hacia la satisfacción de esa necesidad.

Es la diferencia entre las metas propuestas y el estado actual de la persona. La tensión es interna y empuja a llevar a cabo la intención.

Es la causa de las acciones, la red de las motivaciones que hay detrás de las conductas.

LA NECESIDAD

LA TENSIÓN

LA FUERZA

ENFOQUE DE CAMPOFuente: Elaboración propia

FIG.59


97

Las necesidades de cada nivel del sistema, y las motivacio-nes y fuerzas que éstas crean, originan, a su vez, una tensión en el ecosistema. Ecosistema que se desequilibra y genera movimientos (fuerzas por el cambio o por la continuidad), dentro o fuera de cada sistema y nivel. La inercia del eco-sistema es volver a encontrar un equilibrio en su conjunto, aunque esto provoque tensiones y ajustes en alguno de los sistemas y niveles. El objetivo es la coherencia del ecosiste-ma, más allá de cada sistema y nivel. (FIG.60)

2. Aprender y entrenar el hábito de pensar en “multinivel” a lo largo de los 13 momentos. Para la fijación de objetivos o de hipótesis e impactos esperados; el diseño de proyectos i&C; la generación de contextos; la comunicación; y la eva-luación de las hipótesis, se propone pensar en clave multi-nivel. (FIG.61)

Lectura recomendada

• Facilitación de equipos de innovación. Sabino Ayestarán. Servicio Editorial UPV/EHU. 2013. Fuente: Elaboración propia

Ecosistema, sistemas, niveles y campos interrelacionados

FIG.60

PENSAR EN MULTINIVELFuente: Elaboración propia

Persona

Equipo i&C

Organización(es)

Sociedad/Entorno

Sociedad/entorno

Organizaciones

Equipo

Personas

Agenteintermedio


IMPACTOS(qué se espera

cambiar)

OBJETIVOSTÉCNICOS

(acción)

FIG.61

98


PRINCIPIO 5EQUIPO DE INNOVACIÓN ABIERTO Se trata de configurar equipos de innovación abiertos como instrumentos para la activación (ideación y de-sarrollo) de proyectos de innovación en cooperación, así como para la creación de contextos favorables a la innovación.

Un proyecto de i&C es un proceso que se debe asentar en la voluntad de participar y aportar de las personas-profesionales y organizaciones. Generalmente, el éxito de un proyecto depende de ello y de lo que se decida poner para llevarlo a cabo: cono-cimiento, capacidades, tiempo, recursos y, sobre todo, actitud. Ahí puede estar la gran diferencia entre sumar y construir sobre las capacidades que ya tenemos, y donde se genera el verdade-ro valor (sinergias).

Un equipo de i&C trabaja en la construcción de soluciones que aporten un nuevo valor (innovación) a partir del trabajo en equi-po basado en la cooperación. Cooperación entendida como la integración y superación de la tensión competitiva, como vía para trascender la suma de las aportaciones individuales y evi-tar la pérdida de valor para buscar un consenso de mínimos. Esto es, construcción de nuevas soluciones desde la integración de diferencias, lo que requiere desarrollar nuevas maneras de pensar, sentir y actuar de las personas-profesionales para que el trabajo en equipo y la cooperación nos permitan alcanzar nuevas soluciones.

A título ilustrativo:

Si bien las innovaciones de tecnología, mercado, producto son las que aportan mayor ventaja competitiva, frecuentemente, no se le presta atención a los cambios necesarios para que es-tas innovaciones puedan implementarse. Cambios que, en la mayoría de las ocasiones, se asientan gracias a la interrelación

que existe entre las personas-profesionales y estos procesos o sistemas, más allá del factor puramente tecnológico (adqui-sición de nuevos equipos, informatización de los procesos, introducción de nuevas tecnologías...). Por tanto, para que un cambio tecnológico se implante con éxito, en la mayoría de los casos, se requiere: rediseñar la estructura organizativa para re-distribuir el trabajo, realizar campañas de concienciación para la comprensión del cambio a abordar, dar la formación necesa-ria al personal para saber utilizar la nueva herramienta técnica e incluir en la cultura de la organización las nuevas normas y reglas que el cambio tecnológico requiere. Este tipo de proyec-tos de innovación y cambio a pueden desarrollarse a través de la formación de equipos de innovación abiertos.43


1. Entender cuándo utilizar un equipo de innovación y cuándo un equipo de mejora.

Aunque se tienden a confundir, por las muchas semejan-zas que presentan, distinguirlos y entender la diferencia de paradigma y formas de funcionar que ambos tienen es esencial para poder avanzar de manera positiva en los pro-yectos de i&C. (FIG.62)

Mientras que los equipos de mejora se centran en detectar e investigar posibles áreas de mejora y procesos para la orga-nización, los equipos de innovación son creados para buscar soluciones nuevas a problemas complejos y sin solución cono-cida a priori. Esto conlleva necesariamente que los miembros del equipo deben construir algo nuevo a partir de aportaciones diferentes y, por tanto, salir de sus esquemas mentales iniciales para dar paso a un nuevo modelo mental compartido por to-dos los miembros del equipo.44 No es posible lograr esto último si el equipo no es capaz de asumir de manera compartida , el liderazgo del mismo (asumiendo la responsabilidad individual

43 Modelo para la gestión del cambio organizacional en las pymes. Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martínez León, I.; Peláez Ibarrondo, J.J. Equipo de investigación. Departamento de Economía de la Empresa. Universidad de Murcia. 1999.

44 Ayestarán et al., 2013


99

45 Arrospide et al., 2017; Schippers, Edmonson y West, 2014.

46 West, 2004

Fuente: El reto de liderar equipos de innovación en pymes. Martínez-Moreno, Agirre, Navascués, Gómez. Servicio Editorial UPV/EHU. 2018.

EQUIPOS DE MEJORA

SEMEJANZAS

DIFERENCIAS

EQUIPOS DE INNOVACIÓN

Número de participantes 5-8 participantes con habilidades complementarias

Ad hoc (tiempo determinado)

Grupal

Estructurado

Procesos

A la mejora continua

Unipersonal y formal

Mediadores emergentes

Al cambio / transformación / innovación

Compartido

Tiempo

Objetivo

Metodología de trabajo

Desarrollo de

Orientación

Liderazgo

Tabla. Diferencias y semejanzas de los equipos de mejora y los equipos de innovación.

de realizar las mejores aportaciones al grupo, pero también la responsabilidad compartida del funcionamiento global del equipo, así como del avance global de la tarea).

Los equipos de innovación se caracterizan por procesar infor-mación y generar nuevos conocimientos aplicando el principio de reflexión continua en su funcionamiento interno.45

Aplicar la técnica de la creatividad y de la innovación ante un problema o reto planteado, bien sea interno o externo:46 anali-

zar con precisión cuál es el problema o reto planteado, explorar lo realizado hasta la fecha ante dicho problema o reto, crear un amplio abanico de soluciones alternativas y, finalmente, se-leccionar una de las soluciones innovadoras para su diseño e implementación. Para ello, el equipo de innovación dispone de numerosas herramientas que le ayudan tanto a crear solucio-nes alternativas como a seleccionar las más adecuadas. (FIG.63)

Además, se tendrán que dar unas condiciones o pre-requisitos para la viabilidad y el éxito de los equipos de innovación. (FIG.64)

FIG.62

100


Revisión constante de la tarea.Revisión constante del funcionamiento del equipo.Observación y análisis inteligente del entorno.Creatividad, flexibilidad y disposición al cambio.Tolerancia a la ambigüedad y diferencias internas del equipo.Disposición para aceptar la incertidumbre que comporta el cambio.

Equipo que, en su funcionamiento interno, aplica el principio de reflexión continua

Exploración para plantear el problema.Creación de un amplio abanico de soluciones alternativas.Selección de las 3 ó 4 mejores soluciones de las que, al menos una, debería de ser innovadora.Diseño e implementación de la solución innovadora.

Equipo que, ante un problema o reto planteado (interno o externo), aplicala técnica de la creatividad y de la innovación

CÓMO SE LLEVA A CABO


Cultura horizontal.Liderazgo transformacional y de apoyo a la creatividad.Recursos tangibles (TIC) e intangibles (tiempo).

Diversidad en la composición del equipo.Clima positivo, participativo y de creatividad.

CONDICIONES DE ÉXITO DE LOS EQUIPOS DE INNOVACIÓN

Fuente: El reto de liderar equipos de innovación en pymes. Martínez-Moreno, Agirre, Navascués, Gómez. Servicio Editorial UPV/EHU.2018.

Factores organizacionales

Factores del equipo

Características principales de un equipo de innovación.

Pre-requisitos para la implantación de equipos de innovación.

FIG.63

FIG.64


101

2. Organización de personas y organizaciones del equipo y red de colaboradores.

La formación de equipos de innovación requiere analizar y clarificar qué persona-profesional formará parte del equipo de innovación, a qué organización representa y qué otras or-ganizaciones están conectadas al equipo i&C en clave de co-laboradoras. (FIG.65)

3. Disponer de un modelo y/o metodología de referencia.

Aunque existen numerosas metodologías y herramientas, para el Equipo #13PiC el modelo teórico de referencia a la hora de configurar equipos de innovación es el modelo IMOI.47

EstrategiasDemandasRecursosContribuciones


EQUIPO DEINNOVACIÓN

DISEÑO-ACTIVACIÓN

A QUÉ SE QUIEREDAR RESPUESTA

A

Org A

Org B

Org COrg D

Org E

C4

C5 Cx

C3

C1

C2

B

CD

E

Función organizativaPerfil / formación / ambitoContribución diferencialRol y función equipo

FIG.65

47 Ilgen, Hollenbeck, Johnson, y Jundt, 2005

Visualización de personas y organizaciones del equipo y red de colaboradores

102


El modelo IMOI “entradas, mediadores, resultados, entra-das” (Inputs, Mediators, Outputs, Inputs) fue propuesto por Ilgen y colaboradores (2005) con la intención de ampliar los modelos tradicionales explicativos sobre la eficacia de los equipos de trabajo que perseguían responder a la pregun-ta “¿Cómo lograr que un equipo sea eficiente?”. Con este nuevo modelo, el foco de atención se centra en los procesos transformacionales que ocurren en el seno del equipo para intentar dar respuesta a la pregunta “¿Por qué algunos equi-pos son más eficientes que otros?”.

Por una parte, este modelo introduce variables mediadoras emergentes de carácter afectivo, conductual, pero también cognitivo. Por otra parte, se subraya el carácter cíclico de los componentes del modelo, de tal manera que los resultados del equipo, con el tiempo, pueden llegar a ser recursos de entrada. Además, propone tres fases del ciclo de vida de un equipo: fase de formación, fase de funcionamiento y fase de cierre. (FIG. 66)

Pasar de la colaboración (unir conocimientos y capacidades) a la cooperación (construir a partir de la integración de cono-cimientos y capacidades diferentes que se complementan), requisito básico para crear nuevas soluciones que aporten nuevo valor (innovación), requiere gestionar un equipo de personas-profesionales interdisciplinares (que a su vez re-presentan los intereses, necesidades y motivaciones de sus respectivas organizaciones) desde una perspectiva global:

• Lo que sabemos (mediadores cognitivos): conocimien-tos y capacidades técnicas y tecnológicas. Gestionarlos a través de metodología que garantice eficacia y calidad en el avance de la tarea.

• Cómo nos sentimos (mediadores emocionales): niveles de confianza y seguridad emocional que son los que evo-lucionan a niveles de compromiso hacia el proyecto y el propio equipo.

• Cómo nos comportamos (mediadores conductuales): donde el conocimiento mutuo y la capacidad de compartir



FASE DE FORMACIÓN FASE DE FUNCIONAMIENTO

FASE DECIERRE

CONFIANZA

Mediador afectivo

Los miembros confían en la capacidad del equipo para realizar su tarea y para ayudarse mutuamente.

PLANIFICACIÓN

El equipo se muestra eficiente en la planificación de sus acciones.

Mediador conductual

ESTRUCTURACIÓN

El equipo construye significados y valores compartidos y el conocimiento de las habilidades de cada miembro.

Mediador cognitivo

ADAPTACIÓN

Adaptación a entornos rutinarios o cambiantes y a la carga laboral del equipo.

Mediador conductual

APRENDIZAJE

Aprender de las minorías, de los discordantes y de los mejores miembros del equipo.

Mediador cognitivo

BONDING

Unión afectiva mutua y unión con los objetivos del proyecto.

Mediador afectivo

FIG. 66 Modelo IMOI


103

lenguajes y valores, que se traducen en formas de hacer y comportarse del equipo (cultura), debe llevar a sus miem-bros a dar un espacio a cada miembro (permitiéndole aportar en el momento y de la manera en que cada uno ofrece mayor valor al proyecto y al equipo), a aprender de las buenas prácticas y capacidades de los diferentes miem-bros y, en consecuencia, facilitar el avance de la tarea y construcción del equipo.

Los niveles de compromiso o bonding, flexibilidad necesaria para la adaptación a los cambios del entorno y del propio equipo, y la capacidad de aprendizaje del equipo, necesa-rios para trabajar en la construcción de nuevo conocimiento (innovación), son valores que se deben construir (no vienen por defecto) en el equipo i&C y, desde luego, no son valores fijos, sino que van aumentando o disminuyendo en función de cómo responden los miembros y el equipo en su conjun-to ante las diferentes situaciones a las que el equipo i&C se enfrenta.

• Al formar el equipo y profundizar en las necesidades y el problema a solucionar, en el equipo se produce una pro-funda comprensión y aprendizaje en torno al cometido del equipo, a la par que se va generando sentimiento de equipo.

• A lo largo de la fase de ideación y desarrollo del proyec-to i&C, se produce un desarrollo de competencias, a ni-vel individual y de equipo, que sólo se puede dar desde el entrenamiento y la práctica constructiva y reflexiva, ya que se pone en valor tanto los resultados como la propia experiencia como fuente de aprendizajes.

• Estas competencias se incorporan al haber de las perso-nas que participan en el equipo. Las investigaciones de-muestran que los aprendizajes en el equipo i&C tienen im-pacto en el entorno cercano de los miembros del equipo.

4. Pensar en clave de mix de metodologías y herramientas.

Para el Equipo #13PiC, el arte de la activación de proyectos i&C y contextos favorables está en la combinación e integración de metodologías: desde la formación de equipos de innovación, con el modelo IMOI de referencia, a la metodología Design Thin-king como metodología que nos permite avanzar en la tarea po-niendo a la persona usuaria en el centro, y otras como la gestión del cambio y el desarrollo de competencias socio-emocionales a nivel individual y grupal. (FIG. 67)

Gracias a esta suma e integración de metodologías complemen-tarias, que se enriquecen unas a otras al aportarnos dimensio-nes diferentes sobre las que actuar, el equipo (y el coordinador del mismo) puede contar con herramientas de utilidad y alto impacto para gestionar múltiples situaciones, asociadas, princi-palmente, a la gestión de la incertidumbre y las tensiones que se producen en las personas-profesionales, en el equipo y en las organizaciones. Situaciones que, como anteriormente se ha comentado, ofrecen la oportunidad de dar un paso adelante o retroceder, no tanto por la naturaleza de la misma, sino por la ca-pacidad que el propio equipo tiene de afrontarla. Una pequeña adversidad puede ser la mejor palanca para despertar las capa-cidades aún no afloradas del equipo, siempre y cuando esta sea gestionada de manera constructiva y en cooperación.

Lecturas recomendadas

• El reto de liderar equipos de innovación en pymes. Martínez-Mo-reno, Agirre, Navascués, Gómez. Servicio Editorial UPV/EHU. 2018.

• Facilitación equipos de innovación. Sabino Ayestarán. Servicio Editorial UPV/EHU. 2013.

• La emoción de la transformación. Equipo Consorcio de Inteli-gencia Emocional. Innobasque. 2011.

104


Fuente: Olaia Agirre. OAZ Coaching para el cambio, adaptación a partir de integración de herramientas y modelos: Desing Thinking y y Modelo IMOI mencionadas


personas usuariasEMPATIZAR

Potencia del equipoSeguridad personal

ESTRUCTURACIÓNConocimiento mutuo

Cultura

CO-APRENDIZAJEMejores prácticas

Empoderar

COMPROMISOGestión de la

diversidadGestión del conflicto

DEFINIRSeleccionar las

necesidades concretas a cubrir

IDEARImaginar soluciones

posibles

PROTOTIPARTestar la solución


analizar

METODOLOGÍA

LIDERAZGOTRANSFORMADOR

PROYECTO

A NIVEL INDIVIDUAL

A NIVEL EQUIPO FACILITACIÓN DE EQUIPOS DE INNOVACIÓN

LIDERAZGOCOMPARTIDO

FLEXIBILIDAD

ObjetivosEstrategias

Reflexión individual previa

Pensamiento crítico

Flexibilidad mental

Escucha activa

Espiritu emprendedorProactividad

Cambios:Entorno

Carga trabajo

Innovación:Construcción

desde las diferencias

FIG. 67


105

MIS NOTAS:


4PARTE

DISPOSITIVOS #13PiC PARA EL ENTRENAMIENTO EN EL PENSAMIENTO DE DISEÑO DE PROYECTOS DE i&C4.1. Journey map #13PiC, construído

a partir del Mapa-guía #13PiC ...............................................1084.2. Checklist para entrenamiento en pensamiento

de ideación y diseño de proyectos i&C ...............................110

108


De poco servirá el Mapa #13PiC, las claves, los principios y las diferentes técnicas y herramientas, si no se experimenta y en-trena para transformar las ideas y conocimientos adquiridos en acciones y proyectos concretos.

Siguiendo con la fórmula del cambio y aplicándola al programa de aprendizaje en red, se invita al agente intermedio a dar el si-guiente paso: realizar un ejercicio práctico de reflexión, análisis, diseño y activación de un proyecto de innovación en coopera-ción, teniendo en cuenta las características de su contexto de i&C. (FIG. 68)

A continuación, a modo de “lista de verificación” se ofrecen dos dispositivos construidos por el Equipo #13PiC como ayu-da para iniciar el entrenamiento en activación de proyectos i&C: Journey map #13PiC y Checklist para entrenamiento en pensamiento de ideación y diseño de proyectos i&C.

Esta “lista de verificación” se complementa y enriquece con el uso de herramientas y técnicas que se han ido su-giriendo a lo largo de los 13 momentos y los principios básicos, así como aquellas de las que disponga el propio agente intermedio.

4.1. Journey map #13PiC, construído a partir del Mapa-guía #13PiC. (FIG. 69)

De utilidad para reflexionar, analizar e identificar puntos crí-ticos y acciones a desarrollar en relación a la generación de contextos favorables para la i&C. Aplicable, igualmente, a la activación de un proyecto i&C para la consideración de cla-ves de contexto e identificación de tareas a tener en cuenta e incluir en el plan de trabajo.

SITUACIÓNACTUAL


PROCESO DE CAMBIO

INSATISFACCIÓN VISIÓN >x x



SIGUIENTE PASO

FIG.68


109

JOURNEYMAP#13PiC



OUT

IN



ENCA

JE CO

NLA

MIS

IÓN

FOCO

Y ALC

ANCE

CONO

CER

NECE

SIDA

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ROL Y

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MENT

ACIÓ

Ni&

C

Expertoscasos

Claves y acciones

¿Qué tenemos?


Acciones en marcha


Puntos críticos


Mi organización

FIG.69

110

PARTE 4 · DISPOSITIVOS #13PiC PARA EL ENTRENAMIENTO EN PENSAMIENTO DE IDEACIÓN Y DISEÑO DE PROYECTOS i&C

reflexionar, con la máxima de aprendizaje y mejora continua, sobre:

• ¿Cómo se está haciendo? (curiosidad).• ¿Cómo se puede mejorar? (humildad, aprendizaje).• ¿Qué se debe mantener, modificar, dejar de hacer o hacer

nuevo? (cambio de hábitos y mejora continua).

4.2. Checklist para entrenamiento en pensamiento de ideación y diseño de proyectos i&C.

De utilidad para pensar, idear y realizar diseños básicos del proceso de activación de proyectos de innovación en coope-ración. Incluye una batería de cuestiones a tener en cuenta en cada momento de la activación de proyectos i&C tales como:

• Identificación de la necesidad a la que se quiere dar res-puesta a través de la activación del proyecto de innovación en cooperación.

• Momentos y principales claves en la fase de ideación y de-sarrollo del proyecto.

Para encender la chispa que activa el proceso de ideación y activación de proyectos i&C

¿Cuál es la necesidad o reto al que se quiere dar respuesta? Para expresarlo se sugiere formular una pregunta, en forma de dilema, que incite a la acción, esto es, incluyendo en la propia formulación la principal restricción o resistencia.

También hay que tener en cuenta que esta formulación irá evo-lucionando y afinándose a lo largo de la fase de ideación, inclu-so puede suceder que se termine reformulando.

Para ir entrenando hábitos de pensamiento y acción Se recomienda tener a mano el Mapa #13PiC para tener presen-tes los 4 territorios, los 13 momentos y los 5 principios para la activación de proyectos i&C. También el Journey map #13PiC para tomar como referencia el contexto de i&C en la organiza-ción e identificar puntos de mejora a medida que se va idean-do y diseñando la activación del proyecto i&C.

¿Cómo usarlo?Se propone:

• Hacer una reflexión en clave de aprendizaje, a partir de los casos y experiencias, para sumar buenas prácticas o ideas a incorporar en cada uno de los momentos.

• Mirar la actuación propia (del agente-profesional y del agente-organización) y reflexionar sobre lo que ya se hace en cada uno de los momentos.

• Analizar cuál es el grado de satisfacción en relación al mo-mento y a las acciones que se realizan.

• Pensar cómo se podría aumentar ese nivel de satisfacción y qué acciones se van a poner en marcha para aumentarlo.

• Identificar aquellas acciones que se consideran críticas, diferenciando las que ya se hacen, las que se deberían modificar o incorporar nuevas y las que se deberían dejar atrás.

• Priorizar.

El Journey plan puede ser una herramienta a revisar cada cierto tiempo a lo largo del desarrollo del proyecto, ya que, a medi-da que se vaya entrenando la activación de proyectos de i&C y la dinamización de los ecosistemas i&C, se irán adquiriendo nuevas habilidades y nuevos matices que pueden ser de gran utilidad e impacto en las intervenciones.

Los grandes equipos de proyectos y los grandes dinamizado-res se caracterizan por dedicar tiempo tanto a hacer como a


111

Contexto de la necesidad, reto, dilema• ¿De dónde y cómo ha surgido la necesidad/inquietud?• ¿En qué contexto se han explorado las necesidades? ¿Con

qué dinámicas? • ¿De qué agente o grupo de agentes? ¿Quién está insatisfe-

cho/a con la situación actual?

DILEMA: ¿Qué y cómo podemos hacer para resolver…..teniendo en cuenta………?

De idea a propuesta de proyecto i&C

[Denominación del proyecto] Poner un nombre significativo al proyecto! (aunque sea provisional).

Datos de la persona de referencia:

[Nombre y apellidos]

[Rol]

[E-mail]

[Teléfono]

[Organización]

¿Cuál es el alcance del proyecto i&C que se tiene intención de activar?

• [Proyecto de carácter interno para la mejora de las condiciones del entorno para proyectos i&C] • [Proyecto de carácter externo con pymes y otras organizaciones]

112


• ¿Qué consecuencias ocasiona no tener cubierta (o inefi-cientemente cubierta) esta necesidad? ¿Alguna conse-cuencia positiva, directa o indirecta? ¿Para quién?

• ¿Para quién se daría la solución? ¿Quién saldría beneficia-do/a?

• ¿Se observa motivación e implicación real por parte de diferentes agentes para ponerse en acción? ¿Es interés o necesidad?

• ¿Existe una visión, orientación o alguna idea a la que se le puede dar respuesta?

• ¿Se observan o aprecian “resistencias” a cambiar la si-tuación? ¿Quién está o puede estar satisfecho/a con la si-tuación actual? ¿Qué parte de la situación actual se debe mantener en la formulación de la nueva solución?

Como agente intermedioComo organización:

• ¿Qué expectativas se tienen?¿Qué resultado se espera?

• ¿Cómo conecta con la estrategia y plan de actuación?

• ¿Con qué rol y/o función se tiene previsto participar como agente intermedio?

• ¿Qué persona hará las veces de promotora/coordinadora/facilitadora/participante de los equipos de ideación-acti-vación?

• ¿Con qué recursos se cuenta en función del rol previsto?

Como persona-profesional / equipo activador del proyecto i&C:

• ¿Cómo me siento/nos sentimos respecto al proyecto planteado? ¿Por qué?

• ¿Qué expectativa tengo/tenemos? ¿Qué me/nos ilusiona? ¿Cuál es mi/nuestra mayor inquietud?

• ¿Con qué rol y/o función se tiene previsto que participe/mos? ¿Me/nos siento/sentimos cómodo/s?

• ¿Qué dinámica de trabajo se tiene prevista? ¿Cómo conec-ta y se retroalimenta con la dinámica organizativa?

• ¿Con qué recursos contamos en función del rol previsto? ¿Internos? ¿Externos?

• ¿Qué necesidades o cuestiones se han identificado que se necesitaría resolver o aclarar antes de empezar?

Para ponerse manos a la obra. Visualización global del proceso de activación de proyectos i&C

Existen diferentes metodologías y herramientas para la idea-ción, desarrollo y gestión de proyectos de innovación. Si la or-ganización ya está habituada al uso de alguna en concreto, se sugiere utilizarla, enriqueciéndola e incorporando aquellos ele-mentos o pasos que le falten y, sobre todo, dimensionándola y adaptándola para facilitar la cooperación entre varias personas y organizaciones. Para ello, se puede tener en cuenta algunas claves y experiencias aportadas en los momentos 7 y 8 en la Guía básica de apoyo #13PiC.

Activación de proyectos i&C desde el enfoque persona usuaria

Una de las propuestas metodológicas y herramientas que, en la actualidad, se está revelando como más útil, práctica y “ágil” para plantear y activar los proyectos de i&C, es el Design Thin-king49, en el marco de las metodologías ágiles.

Esta herramienta permite incorporar el enfoque usuario, a lo largo de todo el proceso, en el diseño y desarrollo de solucio-nes a las necesidades detectadas. Por eso, es la herramienta de referencia para la ideación y activación de proyectos en la pro-puesta metodológica #13PiC. (FIG. 70)

49 Más información: #13PiC Principio 1. Poner al usuario en el centro. Algunas referencias en internet: https://www.designthinking.es/inicio/index.php


113

• En la propuesta #13PiC, el proceso propuesto en el Design Thinking se estructura en dos momentos principales: el momento de la ideación y el momento del desarrollo y pilotaje de la solución. Además, se complementa con la metodología y técnicas para configuración de equipos de innovación.

1. IDEACIÓN DE UN PROYECTO i&C “Del problema/necesidad/reto a la idea de solución” [ #13PiC Momento 7]

Quién participa en este momento: • Equipo de innovación- ideación i&C.

Qué se hace en este momento:• Conocer la necesidad real, definirla claramente e idear solu-

ciones. (FIG. 71)

Cómo hacerlo:

1.1. Configurar y establecer dinámica de trabajo del equipo de innovación-ideación i&C50

En el momento de la formación del equipo de innovación, siempre es recomendable incorporar, en aquellos puntos en los que se hace preciso. la aproximación de todas las personas-profesionales que integran, a su vez, las claves de cada organización. En concreto, se trabajan los siguien-tes elementos:

• Roles/funciones: coordinación, integrantes.

• Conocimiento mutuo: áreas de conocimiento, habilida-des, experiencias previas en proyectos de innovación, de cooperación o de i&C, interés (en clave de necesidad y expectativas) en relación al reto planteado.

• Valores y principios para la fase de ideación: qué debe contener el resultado, qué valores y normas de funcionamiento acuerda el equipo. Hay que prestar especial atención a cláusulas de confidencialidad, pro-

50 #13PiC: Operativizar el Principio 5: “Activar equipo de innovación como instrumento” y Territorio Activación de proyectos i&C- Momento 7: Ideación de proyectos de i&C



personas usuarias


analizar

IDEARImaginar

soluciones posibles



concretas a cubrir


personas usuarias


analizar

IDEARImaginar

soluciones posibles



concretas a cubrir

EMPATIZARAprender de los

usuarios


analizar

IDEARImaginar

soluciones posibles



concretas a cubrir


En el momento de IDEACIÓN el equipo se sitúa aquí

FIG. 70

FIG. 71

Fases del Design Thinking


114


piedad intelectual, uso de información... tanto de lo que aporta cada miembro como de lo que se construya con-juntamente.

• Alcance esperado de la fase de ideación.

• Hitos y plan de trabajo.

• Dinámicas a desarrollar.

• Metodologías a utilizar para el desarrollo del proyecto (tarea) y para el funcionamiento del equipo (metodolo-gía de trabajo).

• Recursos necesarios.

• Entregables a generar.

• Sistema de evaluación, monitorización y aprendizaje.

1.2. Empatizar. Comprender.

Esta es una de las primeras tareas del equipo de innova-ción -ideación: “Clarificar qué se quiere resolver y para quién. A qué reto o necesidad concreta se quiere dar respuesta. Compren-derla bien”.

Para ello, el equipo puede utilizar diferentes herramientas. A título ilustrativo:

• Herramientas de Design Thinking: ficha persona, mapa empatía o Journey map de la experiencia de la persona usuaria.51

• Herramienta de apoyo: formulación original de la nece-sidad o reto.

• Herramienta de apoyo: mapas mentales 52 para cons-truir el mapa de agentes.

• Herramienta de apoyo: técnicas de indagación y entre-vistas. Por ejemplo, “Los 5 por qué”. 53

1.3. Definir

Tras la fase de empatizar, el equipo se tiene que centrar en definir: “Formular o reformular claramente la idea de lo que se quiere resolver, por qué, para qué y para quién”.

Puede, y suele suceder, que tras el ejercicio de empatizar, la formulación original del reto o necesidad se “desdoble” en otros retos o necesidades. En este punto, el equipo pue-de necesitar centrar y seleccionar uno o decidir trabajar con dos o más.

Para este momento, el equipo puede utilizar diferentes he-rramientas. A título ilustrativo:

• Herramienta de apoyo para la selección según criterios establecidos. Por ejemplo, selección ponderada, matriz de priorización.

• Herramienta de apoyo: construcción de escenarios y alternativas.

• Herramienta de apoyo: técnicas para la formulación de retos.

“Titular” del problema/reto. Descripción del problema/reto en “140 caracteres”.

1.4. Idear soluciones

Una vez el equipo ha decidido en qué se van a centrar los esfuerzos y energías de sus miembros, llega el momento de idear posibles soluciones. En esta fase se trata de: “Pensar en “grande” teniendo en cuenta los aspectos claves en torno al problema, la aportación de valor y la solución. Para cada reto se puede pensar en dos o tres soluciones posibles, formulando diferentes hipótesis”.

51 En este manual PRINCIPIO 1. Situar a la persona usuaria en el centro de los proyectos i&C pag. 82

52 Más información: https://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_mental

53 Más información: https://es.wikipedia.org/wiki/Los_cinco_%C2%BFPor_qu%C3%A9%3F


115


• Herramientas de apoyo: técnicas de creatividad 54 . Por ejemplo: brainstorming de ideas.

• Herramienta de apoyo: lienzo del modelo de negocio55 - CANVAS versión 0.

• Herramienta de apoyo: documento de “pre proyecto”, Informe de ideación de proyecto, resumen ejecutivo.

• Herramienta de apoyo: herramientas de selección. Si se plantean varios escenarios se puede seleccionar uno, según criterios establecidos (por ejemplo, impacto, riesgo, posibilidad de llevar a cabo, novedad, motiva-ción), o integrar diferentes soluciones.

1.5. Cerrar el equipo de innovación-ideación i&C

En #13PiC, el momento de ideación se da por concluido cuando el equipo tiene claro qué quiere hacer, para quién, para qué, con quién. Es el momento de hacer una para-da para presentar y reconocer avances, logros, valorar el funcionamiento del equipo y si la composición del equipo es la adecuada para continuar con la siguiente fase de de-sarrollo del proyecto, buscar los recursos necesarios, etc...Para ello, el equipo puede utilizar diferentes herramientas. A título ilustrativo:

• Presentación y venta de resultados de la fase de ideación a las organizaciones participantes o agentes de interés.

• Registros necesarios y reconocimientos de personas y organizaciones del equipo y colaboradores.

• Documentación del proceso de ideación.

• Evaluación, monitorización y aprendizajes del proceso de ideación.

• Colaboración y transferencia de la idea al equipo de in-novación-desarrollo del proyecto i&C, en caso de que no sean los mismos componentes.

2. DESARROLLO DEL PROYECTO DE i&C [ #13PiC Momento 8]

Quién participa en este momento:

• Equipo de innovación- desarrollo i&C

Qué se hace en este momento:

Prototipado de la solución y testeo-pilotaje, así como evalua-ción de la solución testada para realizar los ajustes necesarios, como paso previo al lanzamiento al mercado y/o incorporación a los procesos y dinámicas cotidianas. (FIG. 72)

54 Más información: https://es.wikipedia.org/wiki/Técnicas_de_creatividad; https://www.neuronilla.com/formacion/formacion-creatividad-innovacion-felicidad/tecnicas-de-creatividad/

55 Más información: https://es.wikipedia.org/wiki/Lienzo_de_modelo_de_negocio ; https://strategyzer.com/canvas


personas usuarias


analizar

IDEARImaginar

soluciones posibles



concretas a cubrir

EMPATIZARAprender de los

usuarios


analizar

IDEARImaginar

soluciones posibles



concretas a cubrir


En el momento de DESARROLLO el equipo se sitúa aquíFIG. 72


116


Cómo hacerlo:

2.1. Formación del equipo de innovación-desarrollo i&C56

• Configurar el equipo de innovación-desarrollo i&C y red de colaboradores.

Se recomienda materializar las bases del equipo en un documento, en formato acuerdo de colaboración o con-venio, donde se reflejen los elementos claves de orga-nización, funcionamiento, roles, compromisos, tareas, hitos, plan de trabajo, presupuesto…

Es clave identificar a la persona/organización que asumirá el rol de coordinación del equipo, desde un liderazgo compartido, tanto de la parte técnica y con-ductual como de la no técnica, incluyendo los mode-los mentales o la dimensión social y relacional en el equipo de innovación.

• La tarea de este equipo es desarrollar la solución ideada y testarla. Para ello, debe tomar como input y elemen-tos de base los materiales, documentos y trabajos reali-zados en la fase de ideación.

• Contar con metodología de trabajo en equipo. Existen diferentes metodologías y modelos. Como sugerencia se aporta el modelo IMOI.58

• Establecer los soportes de comunicación y trabajo co-laborativo para el equipo, así como el plan de comuni-cación dirigido a las organizaciones y a otros agentes.

• Concretar presupuesto y otros recursos.

• Establecer cuadro de mando e indicadores.

• Acordar entregables previstos.

• Gestionar los imprevistos.

2.2. Ideación

En esta fase, el equipo de innovación, partiendo de los outputs de la fase de ideación, profundiza y ajusta la idea de solución, incorporando nuevos inputs o claves, espe-cialmente si la composición de personas-profesionales y organizaciones para el desarrollo es diferente que la de la fase de ideación.

Son varias las herramientas que el equipo puede utilizar para el desarrollo de esta fase. A título ilustrativo:

• Herramienta de apoyo: lienzo de modelo de negocio58

- CANVAS. En versión 0, si el equipo de diseño no ha utili-zado esta herramienta en la fase de diseño, o en versión 1, reconstruyendo o enriqueciendo el Canvas elaborado en dicha fase.

• Herramienta de apoyo: antena de vigilancia, docu-mento de aproximación al estado del arte (conoci-mientos, experiencias, tecnologías...). En esta fase, se recomienda que el equipo profundice en la búsqueda de información relevante en torno a estudios, inves-tigaciones, análisis, otras experiencias, patentes, tec-nologías a aplicar etc., para velar por el componente innovador de la solución y evitar “reinventar la rueda" e invertir tiempos y recursos en el desarrollo de solu-ciones que ya existen.

2.3. Prototipar la solución ideada

Es el momento en el que el equipo “da forma” a la idea de solución para transformarla en un prototipo experimental, esto es, transformar una idea en algo físico y palpable. Para ello, debe diseñar y construir el elemento tangible, así como diseñar y planificar cómo, dónde, cuándo, con quién o cuán-to costará testar la solución diseñada, además de evaluarla

56 #13PiC: Operativizar el Principio 5: “Activar el equipo de innovación como instrumento” y Territorio Activación de Proyectos i&C- Momento 8: Desarrollo de proyectos de i&C

57 Referencia Modelo IMOI (Pag. 102 de esta guía)

58 Más información: https://es.wikipedia.org/wiki/Lienzo_de_modelo_de_negocio ; https://strategyzer.com/canvas


117

según las especificaciones necesarias para su validación.


• Herramienta de apoyo: metodología para prototipo experimental del dispositivo o mínima solución viable (MSV) que se quiere probar como solución.

• Herramienta de apoyo: plan de pilotaje y evaluación del piloto.

2.4. Pilotaje de la solución

Momento de puesta en escena en el que el equipo i&C pilota y testa el prototipo ideado como solución para su posterior evaluación, de acuerdo a los estándares y criterios reque-ridos por el tipo de producto o solución desarrollada.Tras la evaluación, se requerirá realizar los ajustes y desarrollos necesarios para ofrecer una solución de garantía y calidad.


• Herramienta de apoyo: piloto. Testeo en tiempo real: qué, cuándo, dónde, cómo, quién, con quién, cuánto.

• Herramienta de apoyo: red de colaboradores para prue-bas, test y validaciones.

• Herramienta de apoyo: evaluación del pilotaje. Indi-

cadores, requisitos y estándares técnicos y de calidad para validación de la solución según corresponda.

• Herramienta de apoyo: plan de mejora del prototipo.

• Herramienta de apoyo: plan de negocio para la intro-ducción de la solución en el mercado y/o incorporación a procesos y dinámicas de gestión.

2.5. Cierre del equipo de innovación – desarrollo de proyecto i&C

En la propuesta #13PiC, la activación del proyecto i&C se da por concluida cuando se ha finalizado el testeo, ajuste y validación del prototipo de solución, estando preparado para su lanzamiento al mercado y/o incorporación de las soluciones a los procesos de carácter interno.

• Entregables técnicos.

• Presentación y comunicación de resultados a nivel in-terno en las organizaciones y externos.

• Registros de propiedad, patentes…

• Reconocimiento a las personas y organizaciones del equipo y colaboraciones.

• Evaluación y aprendizaje del proceso.

• Documentación para comunicación del proyecto de i&C.

118


MIS NOTAS:


119

120

ANEXOS

121

Anexo 1. Selección de plantillas y herramientas ........................123Anexo 2. Colección de experiencias prácticas de proyectos

i&C compartidas a lo largo del programa 2018 ..........143

123

ANEXO 1. SELECCIÓN DE PLANTILLAS Y HERRAMIENTAS PARA: 4.1. Visualización, análisis y detección de mejoras

para la activación de proyectos y contextos i&C ...............1244.2. Claves de gestión del cambio ...............................................1264.3. Detección de necesidades y perfiles de usuario ...............1274.4. Visualización y formulación de problema

en clave de dilema e ideación de soluciones ....................1294.5. Facilitación de la selección de alternativas y toma de decisiones ..............................................................1314.6. Diseño y facilitación de momentos y espacios

de interacción con intención i&C .........................................1334.7. Formación de equipos de innovación ................................1374.8. Pensamiento y diseño en clave multinivel .........................141

124

ANEXO · PLANTILLA DE UNA SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS

SELECCIÓN DE PLANTILLAS Y HERRAMIENTAS A continuación, el Equipo #13PiC comparte una relación de he-rramientas y plantillas seleccionadas que pueden resultar de utilidad para pensar, contrastar, idear y diseñar en diferentes momentos. El mayor valor que ofrece es contribuir a desarrollar hábitos en otras formas de pensar.

4.1. Visualización, análisis y detección de mejoras para la activación de proyectos y contextos i&C

JOURNEYMAP#13PiC



OUT

IN



ENCA

JE CO

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C

Expertoscasos

Claves y acciones

¿Qué tenemos?


Acciones en marcha


Puntos críticos


Mi organización


125

4.2. Claves de gestión del cambio

COMUNIDAD

JERARQUÍA

RED

Fuente: Adaptado de Eugenio Molini. Elaboración propia

COMUNIRED CONAPOYO JERÁRQUICO

PROYECTOSi&C

Estructuras“ORDEN”

Tribus“TRADICIONES”

Ecosistema“PASIÓN”

Fuerzas a gestionar de la estructura y paradigma relacional: jerarquía, comunidad y red.

SITUACIÓNACTUAL


PROCESO DE CAMBIO


INSATISFACCIÓN VISIÓN SIGUIENTE PASO >x x


Fórmula y variables del cambio.

126


Marco para ideación y visualización de futuro deseado y cuadrante de las 4 acciones.


1Situación y


HOY?

4

2Horizonte





¿Qué tenemosque HACERNUEVO oDIFERENTE?

INNOVACIÓN


3LÍNEAS ROJAS, NO NEGOCIABLES, ECONÓMICAS, SOCIALES, MEDIOAMBIENTALES,TECNOLÓGICAS

Fuente: Elaboración propia, adaptación a partir de Everett Rogers "Di�usion of Innovation".

PROMOTORAS NO CAMBIANADOPTADORASTEMPRANAS

ADOPTADORASTARDÍAS

ENTUSIASTAS MAYORÍA REZAGADAS


127

4.3. Detección de necesidades y perfiles de usuario

Ficha Persona- perfiles de usuario¿Para quién se está definiendo la solución?

HERRAMIENTA: Ficha de personas. Perfiles. Arquetipos de persona usuariaFuente: Elaboración propia

Breve historia (contexto)

Información demográfica

Hábitos y preferencias

Objetivos y motivaciones

Dificultades o frustraciones

FICHA PERSONA

Mapa empatía.

¿Cómo es su entorno?¿Cómo son sus amigos?

¿Cuál es la oferta que le ofrece el mercado?¿Qué tipo de problemas enfrenta?

¿Ante qué está expuesto/a?

¿Cuál es su actitud?¿Cómo se comporta?

¿Qué dice que le importa?¿Con quién habla?

¿Hay diferencias entre lo que dice y piensa?

¿Cuáles son sus necesidades?¿Qué preocupaciones tiene?

¿Qué es lo que le importa y no dice?¿Qué expectativas tiene?

¿Qué le mueve?

¿Qué dice su entorno?¿Qué dicen sus amigos/familia?

¿Quiénes son sus influenciadores?¿A qué medios presta atención?

¿Cómo se comunica con su entorno?

¿Qué miedos tiene?¿Qué cosas le frustran?

¿Qué obstáculos encuentra en su camino?

HERRAMIENTA: Mapa de empatíaFuente: Alex Osterwalder - Advenio

ESCUCHA¿QUÉ LE FRUSTRA?

¿Qué quiere conseguir?Para él o ella, ¿qué es el éxito?

¿Qué quiere alcanzar?

¿QUÉ LE MOTIVA?

PIENSA Y SIENTE

VE

DICE Y HACE

128


Journey map de la experiencia del usuario.

Permite identificar los momentos clave de la experiencia se-gún el perfil de persona usuaria seleccionado. Es de particu-lar interés identificar los llamados “momentos de la verdad”

o “puntos rotos” de la experiencia de la persona usuaria. Son aquellos momentos de interacción críticos para un producto o proceso. Aquellos en los que se recomienda prestar espe-cial atención a la hora de priorizar intervenciones que supon-gan la introducción de cambios en el producto o proceso.

Fuente: Elaboración propia. Adaptado a partir de Journey map

Componentes 1

M1

M2

M3

M4

M5 M9

M10

M11

M12

MX

M6

M7

M82 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ...X

Sensaciones o grado de satisfacción del usuario con la experiencia y el uso de los dispositivos

Puntos críticos

Propuestas de mejora o innovación para mejorar la experiencia / puntos críticos

Claves y checklistde acciones, dispositivos disponibles


TENDENCIAS GLOBALES

NECESIDADES, INTERESES YDEMANDAS PARTICULARES

ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

PRIORIDADES I+D e innovación

ESPACIOS DE OPORTUNIDAD CONCRETOS

Conectando tendencias con necesidades.

Aplicando la fórmula del cambio:

• Generar visiones y oportunidades.• Detectar insatisfacciones y necesidades

concretas. • Ver cómo se pueden resolver a través de

las oportunidades detectadas.

Journey map. "X" momentos de la experiencia del usuario. Se pueden agrupar por: antes, durante, después.Perfil de usuario:


129

4.4. Visualización y formulación de problema en clave de dilema e ideación de soluciones

Mapa de agentes en torno al usuario y el problema/necesidad.


USUARIO /PROBLEMANECESIDAD

130


58 Lienzo de modelo de negocio - Canvas. Algunas referencias https://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas https://www.youtube.com/watch?v=OoshJr_cEgY

Canvas en clave i&C.58

Over the Fence overthefence.com.de ( Version .0, Nov 2016)

+

:

/ :

¿Cuánto dinero se necesita/y hay disponible?

… para el EQUIPO(interno/externo)… para los RECURSOS

¿Que intención anima al proyecto? (causa y necesidad)¿Porqué es este proyecto significativo e importante? y ¿para quién?¿Cómo cambiará el futuro este proyecto? y ¿para quién?

¿Quién es/debería serparte del proyecto?

… en el equipo central… en el equipo extendido… como socios externos… como project leader/manager

Fuerzas conocidas,hechos, eventos y personasque influyen en el proyecto.

… ¿Qué /quién está apoyando el proyecto?… ¿Qué /quién está demoran-do el proyecto?

¿Cuáles son las fases deprogreso importantes?

Las fechas de vencimiento de ...

… resultados intermedios… decisiones cruciales… logros visibles / medibles

¿Qué es lo que hace que el CLIENTE estéextramadamente feliz en lo que respecta a ...

… el RESULTADO del proyecto?… los HITOS para alcanzar el resultado?… la manera de ser informado/involucrado durante el proyecto?

¿Qué recursos se necesitan?

… espacio de trabajo… instalaciones para reuniones (presenciales/en línea)… herramientas (incluyendo sofware) y materiales

¿Qué eventos del futuro po-drían poner seriamente en peligro o mejorar el proyecto en caso de ocurrir?

Si estás seguro de que un evento futuro ocurrirá o puedes influir sobre él, no esRIESGO sino CONDICIÓN.

¿Qué entregables produce elproyecto para el cliente exactamente?

¿Es más bien ...… un nuevo producto o un nuevo servicio?… nuevas revelaciones/co-nocimiento?

¿Quién es realmente el cliente?

Personas que…… pagan el proyecto(PATROCINADOR)… inician y detienen el pro-yecto(PROPIETARIO)… son impactados por los resultados(BENEFICIARIOS)

En caso de múltiples clientes:¿hay conflictos conocidos?

¿Cuándo empieza el proyecto realmente? ¿Qué se necesita para esto? (por ejemplo, preparaciones, documentos, aprobaciones)¿Cuándo se dará el proyecto por terminado? ¿Qué se necesita para esto? (por ejemplo, documentos, aprobaciones)¿Cuán flexible son las fechas de inicio y fin del proyecto? ¿Cuán flexible son las fechas de vencimiento de los HITOS?

TÍTULO DEL PROYECTO:

Spanish translation by:Eugenia Gargallo (Spain), Carolina Gorosito (Argentina)

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 InternationalLicense. View a copy of this license: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/


131

Negociación creativa.59 La negociación creativa es un método concebido en la Uni-versidad de Harvard. A diferencia de la negociación conven-cional, en donde existe una disputa, la creativa genera un valor que potencia los beneficios para ambas partes.

En su libro “La tercera alternativa”, Stephen Covey desgrana las claves de este planteamiento y propone entrenarlo y con-vertirlo en hábito y herramienta de innovación para la bús-queda de soluciones realmente innovadoras.

4.5. Facilitación de la selección de alternativas y toma de decisiones

Cuando el equipo se bloquea, no se llega a tomar decisiones y se necesita seleccionar o priorizar entre diferentes opcio-nes, soluciones e ideas, se puede contar con diferentes he-rramientas como los cuadrantes de selección, la selección ponderada, el círculo de influencia y oportunidad, etc.

59 Referencia bibliográfica: “La tercera alternativa” de Stephen Covey. 2012. A título ilustrativo : https:// www.bing.com/videos/search?q=stephen+covey+ la+tercera+alternativa&view=detail&mid=3BA816B 29F96C8E5BB393BA816B29F96C8E5BB39&FORM =VIRE, https://www.resumido.com/es/libro.php/727.

60 Facilitación de equipos de innovación en las organizaciones. Sabino Ayestarán. Servicio Editorial UPV/EHU. 2013.

100

1000

CRIT

ERIO

1

CRITERIO 2

Cuadrantes de selección ideas/propuestas.


SumaFrecuenciaOrden de prioridad

NOMBRE ELEMENTO1 2 3 4 5 6 7 8

Selección ponderada.

Selección ponderada.60 De utilidad para facilitar y agilizar la toma de decisiones.

Dinámica a desarrollar

1. Hacer un listado de los elementos (ideas, propues-tas, opciones, soluciones) que se tratan de priorizar.

2. Valorar, de forma individual, cada uno de esos elementos, aplicando una escala con tantos nive-les como tiene el listado. Si tenemos 8 elementos, la escala debe ir de 1 a 8, donde 1 = valoración baja, 8 = valoración alta.

3. Sumar las valoraciones de todos los miembros del equipo.

4. Priorizar los elementos de acuerdo al resultado de la valoración de todos los miembros del equipo.

Más información: Facilitación de equipos de innova-ción. Sabino Ayestarán y otros. Servicio Editorial UPV/EHU. 2013.

132


Círculo de influencia y círculo de oportunidad.

De utilidad para facilitar, diferenciar y analizar los círculos de responsabilidad; valorar en qué invertir el tiempo; y qué tipo de acciones resulta conveniente y aporta valor realizar. Hay cuestiones sobre las que se tiene control y otras sobre las que no. En las primeras, se puede desarrollar la proactividad hacia la acción, mientras que en las segundas, puede ser in-teresante plantearlas en clave de proposición.

CÍRCULO DE INFLUENCIA, CÍRCULO DE PREOCUPACIÓN

Fuente: Elaboración propia, adaptado a partir de la referencia en“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. Steven Covey. 2009

“Todas las personas, equipos, organizaciones, sectores, territorios... tenemos algún margen

para provocar algún cambio”

CÍRCULO DE INFLUENCIAResponsabilidad.Decisión.Acción.

YOcomo agente

de cambio

EQUIPO

ORGANIZACIÓN

ENTORNOOrganizaciones, sectores, territorios que nos afectano pueden afectar

CÍRCULO DE PREOCUPACIÓNFuera de mi ámbito de responsabilidad.Posibilidad de lanzar contribuciones y propuestas.

Versión visual adaptada por el Equipo #13PiC.


133

4.6. Diseño y facilitación de momentos y espacios de interacción con intención i&C

Diseño de momentos y espacios “PECA”.

Transformar modelos mentales.Sentir curiosidad y mirar desde otros ángulos.Atrevernos y darnos permiso para cambiar.





P

E

C

A





134


CO-DECIDIR

COLABORAR

CONSULTAR

INFORMAR

ENTUSIASMAR

OBEDECER

CO-RESPONSABILIZARSE

A VER QUÉ PASAINFORMARSE

COLABORARCONTRIBUIR

OBEDECER O RESISTIR

NIVEL DE PARTICIPACIÓNAL QUE SE INVITA

NIVEL DE COMPROMISO E INTERÉS CON EL QUE LAS PERSONAS PARTICIPANTES ACUDEN

LÍNEA DE COHERENCIA

Fuente: Participación Genuína o el arte de pensar, decidir y trabajar juntos. Eugenio Moliní. 2012.

http://molini.es/preguntas-mas-frecuentes/libro/

Nivel de participación al que se invita y al que asisten las personas participantes.


135

Escaleta. Diseño de evento (momento interacción): reunión, taller, jornada...De utilidad para facilitar el diseño, desarrollo y cierre de momen-tos de interacción: eventos, reuniones, talleres, encuentros...

CLAVES PARA EL DISEÑO





FECHA:






HORARIO: LUGAR:

136


Notas de la interacción con intención.De utilidad para recoger los principales temas tratados y los compromisos adquiridos en la reunión.


Bienvenida

Cierre


Horario/DuraciónprevistaCUÁNDO


ObservacionesCÓMO

Objetivo:QUÉ Y PARA QUÉ¿Qué se quiere conseguir con este momento? ¿Qué aporta el conjunto?






PRÓXIMOS PASOS:


LUGAR:FECHA PRÓXIMA REUNIÓN: HORA:


137

4.7. Formación de equipos de innovación


EQUIPO DEINNOVACIÓN

DISEÑO-ACTIVACIÓNA QUÉ SE QUIEREDAR RESPUESTA

A

Org A

Org B

Org COrg D

Org E

C4

C5 Cx

C3

C1

C2

B

CD

E

EstrategiasDemandasRecursosContribuciones

Función organizativaPerfil / formación / ámbitoContribución diferencialRol y función equipo

Visualización de personas y organizaciones del equipo y red de colaboradores.

Modelo IMOI adaptado a i&C, facilitación, coordinación y herramientas para equipo de innovación.Resumen modelo IMOI (Ilgen et al., 2005).


FASE DE FORMACIÓN FASE DE FUNCIONAMIENTO

FASE DECIERRE

CONFIANZAMediador afectivo

Los miembros confían en la capacidad del equipo para realizar su tarea y para ayudarse mutuamente.

PLANIFICACIÓNEl equipo se muestra eficiente en la planificación de sus acciones.

Mediador conductual

ESTRUCTURACIÓNEl equipo construye significados y valores compartidos y el conocimiento de las habilidades de cada miembro.

Mediador cognitivo

ADAPTACIÓNAdaptación a entornos rutinarios o cambiantes y a la carga laboral del equipo.

Mediador conductual

APRENDIZAJEAprender de las minorías, de los discordantes y de los mejores miembros del equipo.

Mediador cognitivo

BONDINGUnión afectiva mutua y unión con los objetivos del proyecto.

Mediador afectivo

138


Modelo IMOI & Design Thinking.

Fuente: Olaia Agirre. OAZ Coaching para el cambio, adaptación a partir de integración de herramientas y modelos: Desing Thinking y y Modelo IMOI mencionadas


personas usuariasEMPATIZAR

Potencia del equipoSeguridad personal

ESTRUCTURACIÓNConocimiento mutuo

Cultura

CO-APRENDIZAJEMejores prácticas

Empoderar

COMPROMISOGestión de la

diversidadGestión del conflicto

DEFINIRSeleccionar las

necesidades concretas a cubrir

IDEARImaginar soluciones

posibles

PROTOTIPARTestar la solución


analizar

METODOLOGÍA

LIDERAZGOTRANSFORMADOR

PROYECTO

A NIVEL INDIVIDUAL

A NIVEL EQUIPO FACILITACIÓN DE EQUIPOS DE INNOVACIÓN

LIDERAZGOCOMPARTIDO

FLEXIBILIDAD

ObjetivosEstrategias

Reflexión individual previa

Pensamiento crítico

Flexibilidad mental

Escucha activa

Espiritu emprendedorProactividad

Cambios:Entorno

Carga trabajo

Innovación:Construcción

desde las diferencias


139

Herramienta BELBIN, de utilidad para la identificación de funciones y roles necesarios en el equipo, la configuración del equipo y facilitar el conocimiento muto entre los integrantes del mismo.

Fuente: www.belbin.org

140


Intervisión como modo de aplicar la inteligencia colectiva en la resolución de dilemas complejos.

La intervisión es un método de asesoramiento estructurado y sistematizado, moderado por medio de unas reglas, es-tructuras y procesos propios, que se lleva a cabo en sesiones sistemáticas de reflexión sobre el quehacer cotidiano en el trabajo.

Fuente: Eugenio Molini - GAIT. Elaboración propia

REFLEXIÓN META- APRENDIZAJE

¿Cuál ha sido el aprendizaje en

el proceso?

ENTREVISTAContextoConexiónNecesidad

REFORMULACIÓNDE LA NECESIDAD¿Qué significa todo esto para la persona propietaria?Clasificar la necesidad o demanda

DATOS + HIPÓTESIS

Datos “secos y húmedos”

Verbales y no verbales

Hipótesis ¿Qué sucede?

REFLEXIÓNFINAL PERSONA PROPIETARIA

PROPUESTA DE ACCIÓN

15´

15´

15´15´

15´

15´

OBJETIVO• Ofrecer a la persona propietaria

del caso apoyo, guía u otras perspectivas que le ayuden a «desatascarse».

CASO

• Actual, sin solución conocida y que genera malestar.

• La persona propietaria del caso tiene capacidad de in-fluencia.

ROLES• Persona propietaria del caso.• Persona facilitadora.• Participantes.

REGLAS

• "Utiliza lo que hayas aprendido al trabajar un caso, siempre y cuando no sea posible identifi-car de quién lo has aprendido ni dónde". Chatham House.

• Escucha activa sin juzgar.


141

4.8. Pensamiento y diseño en clave multinivel

• Cuadro de mando de la organización y sistemas o procedi-mientos de medición y evaluación de resultados como marco de referencia para incorporar los elementos de i&C.


Persona

Equipo i&C

Organización(es)

Sociedad/Entorno

Sociedad/Entorno

Organizaciones

Equipo

Personas

Agenteintermedio


IMPACTOS(qué cambios se

esperan que sucedancon el proyecto)

OBJETIVOSTÉCNICOS

(acción)

Cuadro de mando – evaluación multinivel.

ANEXO 2. COLECCIÓN DE EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE ACTIVACIÓN DE CONTEXTOS Y PROYECTOS DE INNOVACIÓN EN COOPERACIÓN

144

ANEXO · EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE PROYECTOS DE i&C COMPARTIDAS A LO LARGO DEL PROGRAMA 2018

¿Hay algo más ilustrativo y con capacidad de abrir la mente a nuevas ideas y posibilidades que conocer y escuchar, de pri-mera mano, otras experiencias de activación de proyectos de innovación en cooperación? Por esta razón, a continuación, se presentan algunas de las experiencias de personas y organiza-ciones que han generado contextos y proyectos de innovación en cooperación y que, generosamente, las han compartido a lo largo de la primera edición del programa desarrollado en 2018.

No son las únicas, hay muchas otras experiencias, pero sirven como muestra e invitación a introducir la innovación en coope-ración en las agendas de los agentes intermedios y las empre-sas de su entorno. Como se ha constatado, el entrenamiento en diseño y activación de proyectos reales es lo que permite apren-der y seguir avanzando hacia un futuro, donde la innovación y la cooperación se vislumbran como un potente medio e instru-mento para avanzar hacia la competitividad y sostenibilidad económica, social y medioambiental de empresas, sectores, territorios, sistemas y ecosistemas.

AGENTE INTERMEDIO PROYECTO-CONTEXTO

1. ADR Gorbeialde Proyecto OTAR

2. Azaro Fundazioa Proyecto de mejora competitiva de la cadena de valor metalmecánica

3. Behargintza Basauri-Etxabarri Proyecto Egurbide

4. Hazi Fundazioa Katilu – Broker de Innovación. Equipo de apoyo a la medida 16 (M.16) para la cooperación en el marco del Plan de Desarrollo Rural 2020 (PDR 2020)

5. Karabeleko y Diametro 200 Proyecto Mihi Berdea

6. D.O. Idiazabal Proyecto Alimovin

7. Innobasque-Consorcio de Inteligencia Emocional - UPV/EHU Contexto y proyectos a través de la formación-acción-evaluación para activar equipos de innovación en pymes


145

Nombre del proyecto OTAR. Valorización del producto local a través de la transformación 4.0: producto, receta, proceso y calidad final.

Participantes Garaia Koop., Lumagorri S.L., Harakai Koop., Lea Artibai LGA, Gorbeialde LGA, Xardexka, Askora, Urduñako Zaporeak, ENEEK, Basque Food Laboratory y Atezabal Koop.

Necesidad a la que se quería dar respuesta

El reto era obtener nuevos productos transformados, innovadores tanto en tecnología como en receta, que mantengan la calidad y valores añadidos que ya ofrecen los productos en su modalidad de frescos y que son reconocidos por el consumidor.

Breve descripción del proyecto

Lanzamiento de 17 nuevos productos que ayuden al enriquecimiento y aumento de productividad de la economía local, por dos vías diferentes, pero complementarias y necesarias para alcanzar el objetivo final de la puesta en valor y diversificación en mercado de los productos locales de calidad:1. Nuevos productos para comercialización en circuitos cortos y mercado en general.2. Nuevos productos vinculados a circuitos cortos/consumo local/consumo en colectividades.

Principales logros y aprendizajes

1. Desarrollar 17 formulaciones de productos transformados de alta calidad y fecha de caducidad prolongada, en base a producto local y técnicas de transformación innovadoras y respetuosas con la naturaleza del producto original, resultando un producto final exento de aditivos y conservantes artificiales.

2. Proporcionar al consumidor final una mayor oferta de nuevos productos transformados, con materia prima local, basados en la calidad junto con una transformación innovadora y respetuosa con el producto, opción que, a día de hoy, no existe de manera sostenida para una gran parte de la población.

3. Mejora de la cooperación intersectorial, creando sinergias de colaboración a largo plazo y en futuros proyectos, siempre con la meta compartida de impulsar el desarrollo sostenible del sector primario vasco y la puesta en valor de los productos locales de calidad.

Principales retos Conseguir que las 17 formulaciones obtenidas se utilicen por las entidades socias y que sirvan como primer paso para seguir desarrollando nuevos productos.

Por qué ha sido significativo y diferencial: en un titular

Significativo porque en 2019 salen al mercado 4 productos y diferencial por la diversidad de agentes y de objetivos particulares que han confluido en un horizonte común, creando una experiencia de innovación en cooperación.

Organización ADR GORBEIALDE

Web www.gorbeialdea.com

Persona de contacto Sonia Barrondo

Email [email protected]

146


Nombre del proyecto PROYECTO DE COOPERACIÓN PARA LA MEJORA COMPETITIVA DE LA CADENA DE VALOR METALMECÁNICA

Participantes Lekoizpe S.L., Zabala Tailer Mekanikoa S.L., Markola Industry Coatings S.L. y Xelko Logic Control S.L.


• Necesidad de diversificar el riesgo derivado de la dependencia de un cliente principal.• Necesidad de ofrecer servicios de mayor valor añadido.• Necesidad de dar un salto en la cadena de valor y pasar a ofrecer un producto propio.


Es un proyecto de cooperación entre empresas del sector de subcontratación del metal, dónde empresas con capacidades complementarias se unen para ofrecer servicios de mayor valor añadido que den respuesta a las necesidades de los clientes y que, simultáneamente, ayude a solventar las necesidades detectadas en el propio sector.


El principal logro del proyecto es que se ha creado un grupo empresarial, con marca propia, que está actualmente ofreciendo servicios integrales y de mayor valor añadido y facturando, gracias a las acciones comerciales definidas por el grupo. Además, es un equipo de trabajo implicado y motivado con el proyecto, dónde existe una gran confianza entre las personas integrantes y con el agente intermedio.

Principales retos Los principales puntos críticos han sido los siguientes: • Definir el rol del agente intermedio.• Identificar y definir bien el problema y/o oportunidad. • Implicar a las empresas en el proceso de definición de proyectos de innovación.• Implicar a la propia gerencia en el proyecto de innovación o persona con capacidad de decisión.• Incorporar indicadores de rendimiento y resultado en el proyecto.• Conocer los programas de financiación pública para empresas y organismos intermedios. • Lograr una asignación de recursos económicos por parte de la empresa.• Gestionar de manera efectiva las expectativas, los diferentes grados de implicación y beneficio

del proyecto.• Gestionar de manera efectiva la comunicación, logrando un clima de transparencia y confianza.


La cooperación y la complementariedad de capacidades para generar servicios de mayor valor añadido y diferenciales que dan respuesta a las necesidades actuales de los clientes.

Organización AZARO FUNDAZIOA

Web www.azarofundazioa.com

Persona de contacto Leire Seara



147

Nombre del proyecto EGURBIDEParticipantes Empresas del sector de carpintería, lacados y elementos auxiliares del mueble.


Mejorar la posición competitiva de las empresas de un sector muy maduro presente en la comarca y generar espacios de innovación y colaboración.


• Egurbide es un proyecto dinámico en el que 6 empresas del sector de la carpintería, lacados y elementos auxiliares del mueble han participado para mejorar sus capacidades y sus oportunidades comerciales y, a la vez, se han facilitado espacios estables de encuentro que generan dinámicas de colaboración entre las personas participantes.

• Se ha trabajado con cada empresa un plan de activación, para la identificación de nuevas oportunidades comerciales y segmentos de clientes. En cuanto a la mejora de capacidades, se ha trabajado, en cada empresa, la presencia y marca digital con fines comerciales, las habilidades personales para afrontar en mejores condiciones las entrevistas comerciales derivadas del plan de acción comercial, así como las herramientas y procesos. Como consecuencia de su participación en el programa, las empresas participantes han conseguido realizar, con mayor eficacia, acciones de seguimiento comercial a los clientes captados por cada una de ellas.

• Los procesos de encuentros que se han dinamizado por parte de Behargintza han hecho posible que las relaciones de colaboración entre las empresas hayan ido surgiendo, de forma natural, frente a oportunidades comerciales que requerían el trabajo conjunto de dos o más empresas para poder darles respuesta.

• En la fase actual, se está avanzando en formalizar mayores niveles de colaboración entre las empresas, a través de experiencias comerciales en las que se buscan clientes de manera conjunta, como grupo de empresas que ofrecen un servicio más integral.


• Mejora de las capacidades comerciales individuales en diversos ámbitos.• Inicio de experiencias de colaboración comercial con clientes reales.• Generación de un proyecto comercial colaborativo.

Principales retos • Avanzar con éxito en las experiencias comerciales grupales que se están configurando.• Formalizar mayores grados de compromiso y asunción de responsabilidades entre los participantes.• Consolidación de la mejora competitiva de las empresas participantes y generación de empleo.


Se ha trabajado con empresas pequeñas, sin tradición colaborativa, y se ha conseguido iniciar dinámicas de cooperación naturales entre las personas participantes.

Organización BEHARGINTZA BASAURI ETXEBARRI, S.L.

Web www.behargintza.eus

Personas de contacto Cristina Ortega / Ainhoa Lázaro


148


Nombre del proyecto KATILU Bróker de InnovaciónParticipantes Katilu, bróker de innovación alimentario, es el instrumento para el diseño y despliegue de políticas

y programas de innovación y cooperación en la cadena de valor alimentaria, medio rural y litoral en la CAPV. Impulsado por la Viceconsejería de Agricultura, Pesca y Política Alimentaria (Departamento de Desarrollo Económico e Infraestructuras GV), en el marco del PCTI, RIS3 y RIS, y coordinado entre Hazi e Innobasque, con la colaboración de Neiker, Azti, Elika, Leartiker, Basque Culinary Center, Clúster de Alimentación y otros agentes del ecosistema alimentario.En este contexto opera el equipo de apoyo a la Medida 16 de Cooperación del Programa de Desarrollo Rural 2020 para la activación de proyectos piloto de innovación en cooperación, integrado por la Dirección de Calidad e Industrias Alimentarias, Gobierno Vasco, Hazi Fundazioa, Innobasque, Neiker, Azti y Elika.


Con la Medida 16 de Cooperación del Programa de Desarrollo Rural 2020 se quiere impulsar la puesta en marcha de proyectos de cooperación para la innovación, en los que se integren distintos eslabones de la cadena de valor agroalimentaria, para dar respuesta a las necesidades del sector. Se trata, fundamentalmente, de apoyar las ideas innovadoras que surgen desde la base sectorial (bottom-up). La Medida 16 de Cooperación del PDR de Euskadi 2015-2020 constituye una herramienta importante de apoyo a este tipo de proyectos, al ser una fuente de financiación que permite la puesta en marcha de pruebas piloto antes del escalado de la idea.


Katilu es el bróker de innovación alimentario en Euskadi. Es un espacio de trabajo colaborativo, con un equipo humano, proveniente de las entidades que lo conforman, que trabaja para atender las necesidades de innovación del sector agroalimentario, desarrollando acciones directas para los agentes y pymes de la cadena de valor alimentaria en Euskadi: metodologías innovadoras, sensibilización y capacitación en materia de innovación, asesoramiento y diseño y desarrollo de nuevos instrumentos para facilitar la innovación. A Katilu llegan personas y entidades con ideas novedosas, pero que muchas veces tienen dificultades para llevarlas a cabo o para encontrar otras entidades con las que cooperar. Desde Katilu se les ayuda a revelar y expresar el enfoque innovador de la idea y a determinar quiénes son los agentes necesarios para el éxito de la misma. En este sentido, poco a poco, se ha ido construyendo una “caja de herramientas” con contactos, ideas, guías y una batería de jornadas formativas en innovación que permiten al bróker mejorar su papel en la facilitación de proyectos de innovación y cooperación. Hay ideas que, con el acompañamiento adecuado, se pueden llegar a transformar en un proyecto de cooperación para la innovación. Por ello, el bróker de innovación acompaña y asesora para la presentación de la candidatura de proyecto a la M16 de Cooperación o canaliza a otro tipo de ayudas públicas que puedan apoyar financieramente el arranque del proyecto. El procedimiento es sencillo: sólo hace falta contactar con Katilu, rellenar una ficha con la propuesta inicial y solicitar "Bono conversación" para cerrar una o más reuniones de conversación y trabajo que permitan madurar la idea en forma y fondo.

Organización FUNDACIÓN HAZI FUNDAZIOA

Web www.hazi.eus

Personas de contacto Elena Gutierrez Pérez del Notario Pilar Riaño

Email [email protected] [email protected]


149


• El principal logro es el casi centenar de proyectos de cooperación para la innovación que se han trabajado en Katilu, entre 2015 y 2019, con agentes de los tres territorios históricos, pertenecientes a todos los eslabones de la cadena de valor.

• Parte del aprendizaje de este proceso se materializó en una guía de usuario para presentar proyectos a la M16 de Cooperación. En clave de socialización, está previsto que se puedan organizar jornadas sectoriales para difundir el conocimiento generado en los distintos proyectos llevados a cabo.

• Todavía queda mucho por aprender en materia de innovación, sobre todo en sensibilizar sobre el valor de la innovación, socializar la innovación entre las pequeñas empresas y sector primario, y superar barreras mentales. La innovación trasciende a la I+D y al ámbito tecnológico. Se puede innovar en productos y procesos de negocio (producción, finanzas, personas, organización, clientes y mercados) con impacto empresarial, colectivo, sectorial, en cadena de valor y territorial.

• Un aprendizaje claro del trabajo de estos años ha sido la importancia del “enfoque a la persona usuaria” a la hora de plantear un proyecto innovador en cooperación.

Principales retos • Evaluar y difundir lo aprendido hasta el momento, sobre todo en los proyectos puestos en marcha en el marco de la M16 de Cooperación.

• Incorporar nuevos agentes intermedios que dinamicen la generación de nuevas ideas y proyectos.

• Animar al sector primario para que se involucre en la innovación de este sector, con especial hincapié en los productores.


Katilu se ha consolidado como bróker de innovación referente para el sector agroalimentario vasco e instrumento para el diseño y despliegue de políticas de innovación y cooperación en la cadena de valor de alimentación en Euskadi.

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Nombre del proyecto Grupo operativo de producción en IV gama artesanal ecológica a la cartaParticipantes Orona Fundazioa, Basque Culinary Center, Agifes, Kimubat, Diametro 200, Blasenea Mintegia,

Ernetuz, Infotres y Karabeleko Elkartea.


• Responder a las nuevas demandas de las personas consumidoras finales.• Buscar alternativas de desarrollo social y económico respetuosas con el medio ambiente y con las

personas.• Innovar en la huerta y en la cocina.• Generar oportunidades de inclusión laboral de las personas con problemas de salud mental.


• El proceso. Este proyecto es fruto del trabajo realizado, durante un año y medio, por un equipo multidisciplinar, coordinado por la parte agrícola. Este proceso de colaboración de toda la cadena de valor ha culminado con una nueva línea de productos hortícolas denominado "Mihi berdea", cuyas palabras clave podrían ser: ecológico, ciclo corto, mezclas de mini hojas, canal Horeca, comercialización de proximidad, escala local, gama varietal, compromiso con las personas y social. Por todo ello, el proceso desarrollado ofrece una visión integral de toda la cadena de valor para producir, transformar y comercializar un producto hortícola ecológico de ciclo muy corto, como son los babyleaf, cuya marca comercial será Mihi berdea.

• El mejor equipo. Detrás de la marca Mihi Berdea hay un equipo multidisciplinar formado por las mejores personas profesionales de los sectores gastronómico y agrícola de nuestro entorno. Por un lado, están el Basque Culinary Center y el restaurante Ø200, que han estudiado las variedades de hojas comestibles y diseñado los mezclum. Por otro lado, las personas profesionales de Karabeleko, Ernetuz y Blasenea ofrecen todas las garantías en cuanto al desarrollo agronómico del producto. También forman parte de la configuración del proyecto Kimu Bat, Fundación Orona y Agifes, quienes han colaborado, respectivamente, en las tareas administrativas, en la redacción del plan de negocio y en la incorporación al proceso de producción y transformación de personas con problemas de salud mental para favorecer la inserción laboral de este colectivo.

• Oportunidad. Se ha constatado que, para una ciudad donde el sector servicios tiene gran peso en la actividad económica, con gran número de restaurantes, hoteles y empresas de catering, un producto basado en las mini hojas o babyleaf resulta muy atractivo si ofreces un producto listo para consumir con un número mínimo de variedades. Si, además, a esto se añade que lo producen productores locales, en ecológico y con un componente social, resulta un producto muy atractivo y con grandes oportunidades de negocio.

Organización KARABELEKO ELKARTEA

Web karabeleko.org

Persona de contacto Iker Goikoetxea



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• Producción compleja. Se ha podido observar que la gran dificultad para ofrecer un producto de mini hojas ecológicas listas para consumir consiste en el manejo del cultivo y el dominio de multitud de variedades. Por ello, este apartado ha tenido sus claroscuros. Por una parte, se han conseguido una serie de aperos manuales que han revertido las condiciones iniciales de manejo, adaptándose a la escala pequeña y bajando sustancialmente los tiempo de producción. A la contra, trabajar este tipo de producción en exterior es muy complicado por diversas razones agronómicas, concluyendo que, gran parte de la misma, se debería realizar bajo invernadero. Un periodo de año y medio de pruebas ha sido tiempo suficiente para observar la viabilidad en campo, pero quedan muchas cosas por mejorar en este aspecto.

• Viabilidad económica. Después de muchas discusiones, se observó que el producto a comercializar es un nuevo producto, por lo que se necesita un periodo de introducción en el mercado. Por ello, en el caso de pequeños productores, resulta indispensable la nueva norma de flexibilización que permite realizar una inversión acorde con su escala, producir su propio producto y comercializarlo a nivel comarcal. En función de la apertura del mercado y aumento del consumo, es muy sensato pensar que, en un momento dado, se pueden juntar diferentes productores para acometer la creación de un centro de transformación de mayor dimensión que permita ofrecer más producto a un ámbito regional, aumentando así, el impacto social y territorial de forma gradual.


Mihi Berdea: nueva línea de trabajo para surtir a la hostelería local con mezclums de babyleaves o brotes frescos y ecológicos, en IV Gama.Tarea culinaria.• Definición de terminología del producto.• Variedades preseleccionadas: 58.• Descripción culinaria de 58 variedades.• Agrupación de especies.• Selección de mezclum.Tarea agronómica.• Establecimiento de criterios ecológicos para producción de brotes.• Sistema habitual.• Obtención de referencias de producción.• Plantación y manejo de cultivos a pequeña escala.• Proceso de producción con las personas usuarias.

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Tarea social• Definición de criterios para constituir un centro especial de empleo.• Adecuación al perfil del usuario.• Características del colectivo.Tarea normativa• Recopilación de las características de la normativa sanitaria.• Características de la norma de flexibilización.• Importancia para el sector.

Principales retos • Selección de variedades aptas culinaria y agronómicamente.• Dominio de la producción en ecológico.• Adaptación de los procesos a los usuarios.• Generación de una imagen característica.• Búsqueda de alternativas a la normativa sanitaria vigente.• Estudio de maquinaria adaptada a la pequeña escala.


Se ha desarrollado una línea de negocio para surtir a la hostelería local con mezclums de babyleaves o brotes frescos y ecológicos, en IV Gama.


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Nombre del proyecto Optimización de la alimentación en los rebaños de ovino lechero adscritos a la DOP Idiazabal para su adecuación al Reglamento 664/2014 de la UE

Participantes CRDOP Idiazabal, Artzai Gazta Elkartea, Latxa Esnea Koop., Lursail S.L., Neiker-Tecnalia y Piensos MIBA.


• Mejorar la eficiencia, productividad y competitividad de los rebaños ovinos de raza Latxa de la CAPV adscritos a la Denominación de Origen Idiazabal, a través de:

• La evaluación de la situación actual del sector ovino lechero con vistas a la aplicación del Reglamento Delegado Nº 664/2014 de la UE.

• La optimización de la utilización de los recursos propios (pastos y forrajes, principalmente) o producidos en el entorno de la DO (CAPV y Navarra).


1. Revisión de metodologías empleadas para la certificación de la alimentación en DOPs (Denominaciones de Origen Protegidas) e IGPs (Indicaciones Geográficas Protegidas).

Las organizaciones socias del proyecto contactan con agentes de otras DOPs e IGPs de alimentos de origen animal, especialmente quesos, del entorno de la UE, para recopilar información acerca de las metodologías ya implantadas para adaptar el Reglamento Delegado.2. Estimación del porcentaje de necesidades anuales totales de energía y proteína que se satisfacen,

a partir de alimentos o materias primas locales (pasto, forrajes, piensos,...), en el conjunto de rebaños adscritos a la DOP Idiazabal.

Las organizaciones socias del proyecto recopilan información, en base a datos disponibles y la realización de encuestas a responsables de rebaños de ovejas latxas, con el objetivo de estimar, para cada uno de los rebaños, la siguiente información:• Las necesidades anuales totales de MS (materia seca), energía y proteína de las ovejas, en función

de su calendario productivo, nivel de producción...• La contribución que realizan cada una de las diferentes materias primas aportadas en pesebre,

indicando el origen de cada una de ellas.• La contribución del pasto, diferenciando si se trata de recursos situados en el entorno de la

explotación (pastos propios o arrendados) o pastoreo en zonas comunales o de montaña.Se han realizado visitas con una encuesta detallada a 60 rebaños de la CAPV representativos de la DOP sobre datos productivos (tamaño del rebaño, ciclo productivo, cantidad y composición de leche) y el manejo de la alimentación (calendarios de pastoreo, origen de los alimentos empleados, cantidad y calidad de los forrajes y piensos concentrados utilizados...).

Organización GO ALIMOVIN

Web www.alimovin.com

Persona de contacto Miriam Molina (CRDOP Idiazabal)


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3. Implantación de medidas que contribuyan a optimizar el manejo de la alimentación sobre la base de utilización de recursos propios.

Las organizaciones socias del proyecto identifican rebaños interesados en la consecución del presente objetivo, considerándose como rebaños piloto.A partir de la situación de cada uno de ellos, desde el proyecto, se les plantea la oportunidad de implantar en su rebaño distintas actividades dirigidas a superar la problemática a través del manejo de la alimentación. Durante la campaña de ordeño, se supervisa la implantación de las medidas acordadas y se recopila información sobre su impacto, especialmente en los siguientes aspectos:• Ración suministrada: cantidad, calidad y precios de las diferentes materias primas, alimentos o

recursos empleados en la nutrición de los diferentes lotes del rebaño.• Gestión del pastoreo.• Producción y composición de la leche.


• Hasta el momento, no se tenía conocimiento global y estadísticamente significativo sobre la alimentación de los rebaños registrados en la DOP Idiazabal. El análisis en profundidad de manejo y tipo de alimentación ofrece un necesario escenario de partida para comenzar a establecer requisitos de cumplimiento del Reglamento Delegado.

• El sistema “latxo” adscrito a la DOP Idiazabal conserva, en un alto porcentaje de casos, la esencia del manejo en pastoreo que demuestra la vinculación al medio protegido.

• Los avances y estudios de investigación relacionados con el manejo y la alimentación (Neiker) tienen una positiva aceptación por parte de rebaños reales y son valorados positivamente por sus titulares.

Principales retos • Para la DOP Idiazabal, el trabajo en materia de regulación y control de la alimentación de los animales productores de leche está todavía en una fase preliminar tanto a nivel de cumplimiento del Reglamento Delegado en referencia al origen de la alimentación como a otros niveles, que justifican la vinculación de la producción al medio y que son la razón elemental de que la Denominación se limite a las razas latxa y carranzana.

• El camino recorrido por un gran número de Denominaciones de Origen ofrece claves de vital importancia a la hora de dibujar la hoja de ruta para la DOP Idiazabal. A través de este conocimiento, pero considerando las características específicas de nuestros rebaños y productores, pueden empezar a establecerse las bases reguladoras en esta materia.


Investigación-acción pionera a nivel estatal que provee del suficiente conocimiento interdisciplinar y compartido con las explotaciones para comenzar a trabajar en diferentes ámbitos de protección de modelo, aseguramiento del vínculo con el medio, optimización del aprovechamiento de recursos naturales locales y, en definitiva, mejora de la eficiencia y desarrollo sostenible como herramienta de valor añadido al producto.


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Nombre del proyecto Liderar equipos de innovación Participantes Equipo facilitador: UPV-EHU, Innobasque, Consorcio Inteligencia Emocional.

Participantes: Artez, Cestero Instalaciones, Condesa, Corporación Mondragón, Electricidad Urrezabal, Fundación Emaus, Fundación Etorkintza, Fidegas, Goiztiri, Huercasa, Instagi, Irulezo, Kale Dor Kayiko y Ortzadar.


• Ayudar a activar la innovación en pymes y organizaciones, a través de la activación y desarrollo de pequeños proyectos de innovación que atienden a necesidades reales identificadas y/u oportunidades detectadas.

• Acompañar y entrenar las habilidades y competencias necesarias para que el equipo funcione de manera eficiente, en co-responsabilidad y aplicando las técnicas de creatividad e innovación para facilitar la construcción de nuevas soluciones que aportan nuevo valor a la empresa.

• Identificar las herramientas y competencias que la persona coordinadora del equipo de innovación requiere y dotarle de recursos para que pueda acompañar al equipo en la búsqueda de nuevas soluciones, trabajando de manera eficiente y sostenible.


• Se han realizado 2 ediciones con 14 organizaciones y 20 equipos de innovación que han ideado y desarrollado otros tantos proyectos atendiendo a necesidades y/u oportunidades concretas identificadas en la organización.

• Se ha realizado una labor de formación y acompañamiento en la que han participado:- La gerencia, con definición del encargo y marco del proyecto. Se le ha apoyado en la definición

del encargo concreto (a partir de la necesidad/oportunidad) a realizar por parte del equipo de innovación.

- Personas facilitadoras y coordinadoras de los equipos de innovación a las que, a lo largo de 7 meses, se ha formado (12h de formación inicial) y acompañado en el proceso, mediante sesiones de supervisión y acompañamiento en red (formada por el equipo facilitador del programa y las personas facilitadoras y coordinadores de las distintas organizaciones participantes). El objetivo de estas sesiones era la integración de los conceptos y entrenamiento de las habilidades y competencias de liderazgo, cooperación e innovación.

• Además, se ha realizado una evaluación y aprendizaje multinivel (persona-equipo- organización) a lo largo del proceso de activación y desarrollo de los proyectos. Evaluación que se ofrece a los equipos y organizaciones como feedback y apoyo en el aprendizaje y mejora continua de los mismos.

Organización UPV-EHU – INNOBASQUE – CONSORCIO INTELIGENCIA EMOCIONAL

Personas de contacto Olaia Agirre / Olga Gómez

Email [email protected] [email protected]

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• 20 proyectos de innovación (con objetivos, naturaleza y alcance muy variado) activados y desarrollados en 14 organizaciones.

• 20 equipos de innovación formados y entrenados en las competencias y habilidades de cooperación e innovación.

• 14 personas coordinadoras de equipo formadas y entrenadas en las habilidades de liderazgo y coordinación necesarias para acompañar a los equipos de innovación a la cooperación y el liderazgo compartido.

• Publicación de las experiencias y metodologías en el libro “El reto de liderar equipos de innovación en pymes”, 60 donde se recogen los múltiples aprendizajes cuantitativos y cualitativos, provenientes del análisis de las investigaciones que se están realizando a nivel internacional y de la experiencia práctica obtenida en el trabajo con estos equipos entre 2014 y 2018.

Principales retos • Ayudar a las organizaciones a activar micro proyectos de innovación no tecnológica que dan respuesta a necesidades concretas.

• Formación y entrenamiento a las personas coordinadoras y equipos en las habilidades cognitivas, emocionales y conductuales que favorecen la cooperación y el buen funcionamiento de los equipos de innovación.

• Analizar y detectar las necesidades que, a lo largo de la activación y desarrollo de proyectos de innovación, tienen las organizaciones y dotar de recursos prácticos para su gestión.

• Explicitar en la publicación “El reto de liderar equipos de innovación en pymes” 60 los aprendizajes adquiridos con las investigaciones realizadas en torno a los equipos de innovación y la práctica de la activación y desarrollo de equipos de innovación.


Identificadas las claves para la activación, funcionamiento y coordinación de un equipo de innovación en una pyme.


No tienes que cambiar tu mundo en un solo día. Empieza con pasos pequeños. Un viaje de dos mil kilómetros se inicia con un primer paso.

Nos hacemos grandes poco a poco. Los pequeños pasos cotidianos nos conducen

a resultados impresionantes con el tiempo.

Robin Sharma

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