MOMENTO IV 1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA DATA

292

MOMENTO IV

1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA DATA

Con la finalidad de evaluarla los resultados obtenidos en la

investigación, con la aplicación del instrumento de recolección de la data,

se procederá a describir lo manifestado por los informantes seleccionados

durante la entrevis ta en referencia a las unidades de análisis, sub

categorías y categorías objeto de estudio.

Propósito Específico 1.

-Caracterizar los principios de planificación de estrategias

gerenciales en empresas de consumo masivo.

Estrategias Gerenciales

Empresas de Consumo Masivo

Control de Cambio

Misión Visión Valores

FODA Estrategias Objetivos

Políticas Planes Difusión

Equipos Proyectos Diagnósticos

Documentación Registros AAD

ALD Planilla Milco C.N.P.N

Inventarios Sistemas Electrónicos

MRP

Equipos Materias Prima Tecnología

Cierre de Empresas

Expropiaciones

Escasez de productos

Falta de Insumos

Falta de Repuestos

Obsolescencia de E y T.

Fuente: CEPEDA (2012)

293

Los sujetos informaste de las tres empresas evaluadas,

manifestaron contar con una filosofía organizacional muy bien definida y

establecida, cuentan con los principios de planificación difundidos y

entendidos por todos los miembros de la organización, la misión, visión y

valores son comunicados desde la alta dirección a toda la estructura

organizacional, a través de cara a cara, reuniones, correos internos,

medios audiovisuales, talleres y otros. Describen la Misión como su razón

de ser, lo que son, lo que hacen, para quien lo hacen y los medios

necesarios para hacerlo.

Para su elaboración se llego a un consenso y se considero la

opinión de todos los involucrados para generar de manera adecuada una

misión que les garantice enfrentar retos y amenazas. En este mismo

orden de ideas otro de los informantes la define como directrices que

están muy bien estructuradas a nivel de lo que es la alta dirección, para

eso se tiene en cuenta la colaboración multidisciplinaria de todas las

áreas directivas e inclusive a niveles medios de la organización y

Proyectos Estratégicos

Estrategias Planes de acción

Análisis de Vulnerabilidad

Difusión Estratégica

Formulación de Estrategias

Grafico 4.Sub Categoría Formulación de Estrategias

Nuevos Mercados

Enfrentar Amenazas

Rentabilidad

Control de CambioControl de

Precio

Medios Electrónicos

Anticipación a los cambiosContinuidad

Operativa

Permanencia en el Tiempo


Potenciar Oportunidades

Impacto en Insumos

ImportadosImpacto en Producto

Cara a Cara

Carteleras

294

asociado a éstos, asesores externos que de una formas van a orientar lo

que es estructurar una misión.

Se procede a contratar lo manifestado por los sujetos informantes

con lo establecido por Rivera (2009), donde describe que la misión es el

propósito de la empresa, entendiendo por propósito su razón de ser y la

razón de su existencia como organización; Significa entender cual es

realmente el negocio, de modo de concentra todos los esfuerzos a objeto

de sustentar este fin. El propósito es la razón por la cual existe la

organización.

Así mismo Ramos (2004), indica que la misión describe el

propósito de la empresa, esto es, su razón de ser. Además se determina

en que negocio participara y en cuales no, a que mercados servirá, como

se administrara y como crecerá la compañía.

Para formular la misión se requiere una definición clara de cuál es

el negocio de la empresa o cual planea que sea, expuesta en una

declaración concisa del propósito por la cual fue creada la empresa y cuál

es el vacío que intenta llenar en la sociedad

Por su parte Serna (2009), describe la misión como la formulación

de los propósitos de una organización en cuanto al cubrimiento de sus

operaciones, productos, mercados y el talento humano que soporta el

logro de estos propósitos.

Con respecto a la Visión, los sujetos informantes manifestaron que

es la proyección en el tiempo de lo que se desea ser y donde quieren

estar en el largo plazo, donde se quieren posesionar en el futuro , es

295

elaborada por la alta dirección de la organización y está orientada a

evaluar en qué posición se quieren ver en el futuro como organización.

En concordancia con lo expuesto por los informantes, la visión es

descrita como la proyección de lo que se desea ser en el futuro; Al igual

que la misión, la visión es elaborada por la alta dirección de la

organización y está orientada a evaluar la posición en la que se quiere

estar en el futuro.

Esta visión se establecía a largo plazo y se modificaba cada 10

años , después del 2005 la frecuencia de revisión de la visión en la

mayoría de las empresas evaluadas, se modifico a cinco años y en la

actualidad dos de las tres empresas de consumo masivo revisan su visión

cada dos años, justificado en la velocidad de los cambios, los nuevos

requerimientos del entorno, las condiciones del mercado, las exigencias

de los clientes, los cambios tecnológicos, las condicione políticas,

económicas y gubernamentales , aspectos que generan la necesidad de

revisar no a largo sino a mediano plazo la visión, con el fin de reorientar

las estrategias y las acciones para la consecución de los objetivos.

La visión según Rivera (2009), es el segundo elemento de los

lineamientos estratégicos y tiene una fuerza muy importante en la

definición estratégica. La visión es la imagen u objetivo de la empresa a

ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado. La visión señala el rumbo,

proporciona la dirección, es la cadena que une el presente y el futuro de

la organización.

296

Dentro del proceso de planificación estratégica es importante,

porque constituye uno de los lineamientos estratégicos semipermanentes;

pero también porque tiene un poder enorme en el desempeño individual,

pues se aplica tanto en el nivel organizacional como en el personal. El

sueño o la proyección de lo deseado, es lo que se denomina visión.

Ramos (2004), infiere que la visión es el resultado de nuestros

sueños, nos indica a donde queremos llegar, es el sueño de la alta

administración, la idea de la posición que se quiere alcanzar en el futuro,

se centra en los fines y no en los medios, para la visión lo importante es el

punto adonde se quiere llegar, no como llegar ahí. La visión es algo más

que ese ideal del futuro, que ese sueño donde se quiere ver la empresa,

en virtud que incorpora la creencia de que es posible influir y cambiar

ciertos aspectos del porvenir con las decisiones del presente para llegar a

ese ideal soñado.

Para Francés (2001), La visión viene a ser un retrato a futuro y,

como tal, debe centrarse en las características que desea llegue a tener la

empresa u organización, también se puede concebir como el logro más

global e importante de la empresa u organización en el mediano a largo

plazo y que debe servir de norte a las acciones de sus miembros y debe

mantenerlos motivados.

Para Serna (2009), la visión corporativa es un conjunto de ideas

generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de

referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión

señala el rumbo, da la dirección; es la cadena o el lazo que une, en las

297

empresas, el presente con el futuro. La visión de una compañía sirve de

guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le suministra un

propósito a la organización.

Con respecto a los Valores, los informantes manifestaron que son

parte de su cultura ética y los hacen saber quiénes son, vienen a ser

como los elementos diferenciadores característicos de cada uno de los

colaboradores de la empresa, otro informante indica que los valores

forman parte del ADN de la empresa y cada uno de los colaboradores

debe estar consciente de ello, vivirlos y ponerlos en práctica, así mismo

indican que es a través de ellos que modelan su actuar dentro y fuera de

la organización.

Entre los valores mencionados se destaca la alegría, el

compromiso, la integridad, la excelencia, la pasión por el bien, el respeto

mutuo y otros, que son modelados por todos los colaboradores de la

organización y lo reflejan en el clima laboral.

Según Ramos (2004), son todo lo útil, deseable o admirable para

una persona, familia, grupo organización, región o país. Son principios

que norman la conducta y ciertos comportamientos específicos que se

muestran con orgullo y que se defienden.

Los valores organizacionales condicionan el comportamiento de la

empresa, en virtud que determinan modos de pensar y actuar que

enfocan decisiones de acuerdos con lo que se considera importante.

Para Francés (2001), los valores platean el marco ético, social

dentro del cual la empresa lleva cabo todas sus acciones. Los Valores

298

forman parte de la cultura organizacional y plantean los límites dentro de

los cuales deben enmarcarse la conducta de los individuos, tanto en el

plano organizacional como en el plano personal.

En este mismo orden de ideas Serna (2008), indica que los valores

son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. Los valores

administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una

visión, una misión, unas metas y unos objetivos para la organización,

estos dictan la elección de la estrategia misma y se constituyen en

creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que guía la

estrategia organizacional.

Tanto los valores, como la visión y la misión son definidos por

la alta dirección de la empresa en conjunto con los colaboradores y son

difundidos, aprendidos y conocidos por todos los integrantes de todos los

niveles jerárquicos de la empresa, en estos basan las estrategias y los

propósitos para lograr el éxito y la rentabilidad.

En lo que respecta al Diagnostico Estratégico los informantes

indicaron que deben mantener una evaluación permanente del entorno y

de los riesgos internos con el fin de anticipar estrategias que minimicen el

impacto de estas situaciones , que pueden afectar el normal

funcionamiento de la organización, así mismo manifestaron que el

diagnostico estratégico es la guía para generar las estrategias desde la

misión, visión y valores, basadas en lo que son como organización, lo que

hacen, para quien lo hacen y donde quieren estar en el futuro haciendo

299

las cosas bien, presentando propuestas, evaluando escenarios junto a la

alta dirección para poder definir las mejores estrategias que garanticen la

rentabilidad y la permanencia en el tiempo. Los informantes claves 2 y 6,

no emitieron ninguna opinión con respecto a la unidad de análisis en

cuestión.

Para Arellano, (2004), los diagnósticos han sido pensados para

identificar los síntomas, mas no el problema de la situación. La idea del

diagnostico que identifica síntomas se basa en la corrección y el control,

sin embargo lo estratégico, no se puede aplicar en un mundo no

estructurado donde no se puedan conocer con claridad las variables y las

dimensiones de todos los factores.

En este sentido, el diagnostico estratégico es un diagnostico sui

generis, pues no es el diagnostico de síntomas, sino un diagnostico de

problemas, por ello el diagnostico estratégico no identifica, sino que

construye realidades posibles desde el criterio de viabilidad, para

encontrar el problema estratégico y proponer alternativas que lo

minimicen o eliminen.

En el diagnostico se busca sustancialmente los elementos de

impacto directo sobre la misión, tanto externo como interno. En este

sentido la estrategia viene a ser un elemento contingente donde el

diagnostico recupera variables relevantes de la misión y crea como ya se

expuso, una imagen real, contrastable con la imagen ideal.

Explica Zambrano (2001), que el análisis situacional es el primer

paso de la planeación estratégica, en el mismo se examina a qué punto

300

ha llegado el plan, que resultados han dado, que enfrentara en apariencia

durante los años futuros, esto permite a los objetivos decidir si es

necesario revisar planes anteriores o bien diseñar planes eficientes para

cumplir los objetivos. El análisis de la situación actual abarca

normalmente los factores ambientales externos así como los recursos

internos

En este mismo orden de ideas Prohalad (2006) indica que los

factores organizacionales internos son principalmente los que deben ser

considerados dentro de una organización cuando se analizan las

oportunidades, siendo estos los objetivos organizacionales, los recursos

financieros, las habilidades gerenciales, las fortalezas y debilidades de la

organización y las estructuras de costos , su posicionamiento en el

mercado, su portafolio de productos, la capacitación de sus colaboradores

Continuando con la unidad de análisis Opción Estratégica esta es

definida por los informantes claves como las alternativas que minimizan

el impacto de situaciones inesperadas, que pueden afectar el buen

desenvolvimiento de la organización, otros de los sujetos la describen

como cambios estratégicos por los cuales ha pasado y debe pasar la

organización, en respuesta a las situaciones que se le presentan tanto en

el aspecto interno como del entorno, incluyendo dentro de estas

situaciones, el portafolio de productos, el mercado, las condiciones

económicas, políticas, gubernamentales, estructurales y otras que han

sido enfrentadas de manera eficaz y que les permite seguir

301

manteniéndose operativos y rentables. El informante 6, no emitió ninguna

opinión en referencia a la unidad de análisis en cuestión.

Según Serna (2009), deben explorarse las opciones que la

compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como

sus fortalezas y debilidades. Para ello, con base al FODA y en el análisis

de vulnerabilidad efectuados en el diagnostico, la empresa deberá definir

los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, analizar el

comportamiento de su portafolio de productos, definir los objetivos

globales, determinar las estrategias globales y los proyectos estratégicos

que le permitan lograr eficiente y eficazmente su misión.

Para finalizar con el análisis de los resultados de la sub categoría

Principios de planificación estratégica en cuanto a la unidad de análisis en

cuestión, los informantes claves manifiestan que la Formulación de

Estrategias de manera planificada y organizada, permite actuar ante las

condiciones imprevistas sin improvisación y de manera estratégica.

Así mismo manifestaron que las estrategias se soportan en la

cultura de la organización y son concertadas con todos los miembros del

equipo estratégico para anteponerse a las amenazas y a los riesgos que

les depara el día a día . El informantes 3, no emitió ninguna opinión en

referencia a la unidad de análisis en cuestión.

En base a todo lo expuesto Rivera (2009), expone que el poder que

brinda el tener una misión y una visión clara es vital para que las

empresas se enrumben de forma eficiente, en virtud que este ejercicio,

que normalmente se lleva a cabo con los accionistas y la alta dirección

302

terminan por poner sobre la mesa aspectos muy importantes para el

futuro de la empresa. Para realizar la planificación estratégica de debe

contar con información vital que se obtiene de de la formulación

estratégica al detectar las fortalezas de la empresa, de las debilidades,

las oportunidades y las amenazas .

A esto se le conoce como matriz FODA, también se debe tomar en

cuenta los valores, con el fin de contar con la genética de la organización,

en virtud que estos serán un aspecto de gran valor para la expansión del

negocio a futuro, conservando el apoyo de esa genética que le ha

permitido a la empresa mantenerse en el tiempo.

En base a lo expresado por los informantes claves en cada una de

las unidades de análisis de la sub categoría; Principios de Planificación,

se infiere mas no se concluye que las empresas objeto de estudios,

cuentan con una planificación estratégica soportada en sus muy bien

implantada e implementada cultura organizacional, todos los informantes

claves manifestaron que su misión, visión y valores son conocidos y

modelados por todos los integrantes de los diferentes niveles

organizacional, ésta es elaborada y difundida desde la alta dirección,

quien se ocupa de transmitirla a todos los niveles a través de cara a cara,

asambleas, talleres reuniones, medios de comunicación escrito,

electrónicos, trípticos y otros.

Así mismo según lo aportado por los sujetos informantes se infiere

que las empresas apalancan sus estrategias en el diagnostico, las

opciones y la formulación estratégica, lo que complementa todos los

303

insumos necesarios para contar con los principios de planificación

estratégica que les han permitido enfrentar todos los retos, amenazas y

debilidades de manera eficaz, permitiéndoles mantenerse operativas y

funcionales hasta este momento.

Del análisis de los resultados de la data suministrada por los

informantes claves sobre el propósito específico; caracterizar los

principios de planificación de estrategias gerenciales en empresas de

consumo masivo, se recomienda para el caso de la empresa donde la

revisión de la visión aun se encuentra definida a largo plazo, evaluar la

modificación de ésta frecuencia con el fin de considerar los constantes

cambios internos y del entrono que se presentan, producto de la realidad

actual, la globalización, la situación económica, los cambios

gubernamentales, políticos, del mercado y otros, con el fin de poder

establecer estrategias que realmente logres minimizar los riesgos y

garantizar el logro de sus objetivos y la consecución de su visión.


-Identificar a través de un análisis FODA la planificación de

estrategias gerenciales en empresas de consumo masivo

Fortaleza

Oportunidad

Debilidad

Amenaza Conformación de Grupos

Análisis FODA

Grafico 2.Sub Categoría Análisis FODA

Factores externos



Gente

Factores Internos

Control decambio

Control de precio

Nuevos mercados

Regulación 80-20

Nuevos productos

Marcas reconocida

Materia prima importada

Tecnología

Variedad limitada

Equipo Multidisciplinario

Equipo de alto desempeño

Evaluación de riesgos

Evaluación de amenazas

304

En base a la sub categoría Análisis FODA, los informantes claves

de las tres empresas objeto de estudio relacionaron las Oportunidades y

Amenazas con factores externos y las Fortalezas y Debilidades con

factores internos.

En cuanto a las Fortalezas , manifestaron que están relacionadas

en primer lugar con su gente, refiriéndose a todos el personal de planta el

cual consideran su mayor valor agregado, de igual manera manifestaron

que sus marcas reconocidas, sus productos de excelente calidad, su

posición en el mercado, su tecnología de punta tanto en equipos

productivos como en sistemas de administrac ión de la producción, su

flexibilidad para adaptarse a los cambio, el clima organizacional, las

buenas relaciones con los sindicatos, el reconocimiento a la labor del día

a día, sus instalaciones, las certificaciones internacionales ( ISO 9000-

2007), le dan la fortaleza que hoy les permite mantenerse operativos

enfrentando las situaciones del entorno.

Por otro lado con respecto a la unidad de análisis Debilidad, los

informantes claves manifestaron como su mayor debilidad el hecho de

requerir materias primas importadas las cuales representa más del 95%

del total de materiales necesario para la elaboración de sus productos,

esto se debe a que el trigo es un producto importado, al igual que los

aditivos utilizados para la elaboración de las especialidades (tomate,

espinaca y huevo deshidratado), y el material de empaque. Para la

obtención de estos insumos se requiere pasar por el régimen de control

de cambio establecido por el gobierno a través de Cadivi,

305

Este proceso de requisición de divisas está sujeto a un trámite

administrativo riguroso, de permisos, solvencias, pagos de aranceles, y

nueva documentación solicitada por el ente regulador, así mismo

describen la frecuencia de validez de estos requerimientos ya que su

vigencia va de mensual, trimestral, anual y el tiempo de renovación en

ocasiones en muy tardío, asociado al hecho de que se debe esperar el

vencimiento del documento para poder comenzar la gestión de

renovación.

Otra de las debilidades identificada por lo informantes claves

tiene que ver con la capacidad de los equipos productivos, afectados por

la situación de los repuestos de importación y las actualizaciones

tecnológicas, sujetas también al régimen de control de cambio, debido a

que estos equipos productivos son importados ya que en el país no se

desarrolla tecnología de producción de consumo masivo.

Uno de los informantes claves indicó la relación con el sindicato

como una debilidad, esto se debe a que en ocasiones al no llegar a

acuerdo satisfactorios, estos paralizan las operaciones, interrumpen el

proceso productivo y amenazan a los gerentes y jefes, generando un mal

clima organizacional.

En este mismo orden de idea todos los informantes indicaron que

el régimen de control de cambio impacta directamente el control de

inventarios tanto de materias primas como de repuestos, generando

gastos adicionales en la contratación de silos y galpones externos,

incremento en los pagos de aranceles, debido a que al incrementarse los

306

tiempos de reposición por los tramites de Cadivi, se incrementan los

stock máximos para garantizar contar con la materia prima y repuestos,

necesitando instalaciones extras para el almacenamiento de estos

excedentes, impactando los costos de producción.

Según Garrido (2006), Las matrices utilizadas en la gestión

estratégica de las organizaciones constituyen un medio de trabajo o, si se

prefiere, un tipo de herramienta de análisis y evaluación que se ha

consolidado como el instrumento más usual y a la vez, quizá, el más útil

en el análisis de situación y diseño de estrategias. En principio, y según el

Diccionario de la Real Academia Española de la lengua, el término matriz

se define como un conjunto de números o símbolos algebraicos

colocados en líneas horizontales y verticales y dispuestas de forma

rectangular.

La realidad o entorno que rodea la toma de decisiones estratégicas

es sumamente amplia en cuanto al número de variables e interacciones

existentes. Asimismo, la posibilidad de representar dicha situación es

limitada, como lo es la posibilidad de considerar todo y cada uno de los de

los factores que, concatenados, explican una determinada posición. En

este sentido, las matrices estratégicas se entienden como un instrumento

de análisis para la gestión estratégica en el que se combinan aspectos

derivados del análisis interno y externo tendentes a proporcionar apoyo

formalizado para la toma de decisiones estratégicas.

En este mismo orden continúa Garrido (2006) indicando que las

matrices estratégicas son representaciones, generalmente de naturaleza

307

visual o grafica, que sintetizan algunos de los factores, parámetros o

características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más

apropiada en función de los objetivos perseguidos, las circunstancias del

entorno y los recursos y capacidades de la empresa.

Según Garrido (2006), la matriz FODA surge como consecuencia

de la aplicación del análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades en el campo de las matrices. A través de ella se buscan las

diferentes combinaciones entre los factores internos, es decir, los

recursos y capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar

debilidades, y los aspectos externos, reveladores de amenazas, pero

también de oportunidades de negocio. La combinación de los cuatro

aspectos se recogen en un cuadro o matriz que agrupa las estrategias en:

FO, Fortaleza Vs Oportunidad, DO, Debilidad Vs. Oportunidad, FA,

fortaleza Vs. Amenazas y DA, Debilidad Vs. Amenazas.

Las estrategias del tipo FO son las más obvias, ya que tratan de

combinar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades

externas del mercado. Presentan la situación ideal, puesto que un

mercado con oportunidades y una organización deseosa de aprovecharla

y con recursos y capacidades para lograrlo avalan una estrategia exitosa.

En realidad, el resto de las estrategias suelen estar encaminadas a

conseguir posiciones que permitan desarrollar estrategias FO. Las

debilidades tratan de superarse y convertirse en fortalezas y las

amenazas intentan evitarse buscando nichos estratégicos que

representen oportunidades.

308

Para Francés (2001), Las fortalezas son aquellas características de

la empresa que pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades

o contrarrestar las amenazas.

Para Serna (2008), El desarrollo de una estrategia corporativa

comprende tres elementos claves: el primero, identificar una ventaja

competitiva de la organización, es decir, algo que ésta hace

particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Esta

ventaja puede estar en sus productos, su talento humano, su servicio al

cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.

El segundo es encontrar un nicho en el medio, Un nicho es la

posición de la empresa en un segmento del mercado compatible con la

visión corporativa, un nicho efectivo es aquel que le da a la empresa una

posición que le permita sacar ventajas de las oportunidades que se

presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio. El tercero es

encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas y el nicho

que está a su alcance,

Con referencia a las Oportunidades, los informantes manifestaron

que detectan estas posibilidades en el desarrollo de nuevos productos,

nuevas especialidades, captura de nuevos mercados, alianzas con otras

empresas para atender el tema de compras de importación generando un

plan de economía de escala, contratar copaker para utilizar la capacidad

ociosa de algunas plantas en la fabricación de sus productos, generar un

departamento dedicado exclusivamente al tema Cadivi que monitoree los

cambios generados en la documentación, las aprobaciones de las

309

planillas Milco, el seguimiento a los certificados de no producción

nacional, y todos los nuevos requerimiento para obtener las divisas.

Con referencia a la unidad de análisis; Amenaza, los informantes

claves en consenso declararon que su principal amenaza viene dado por

el control de cambio, el control de precios, la regulación de la producción

en 80% regulado y 20% no regulados, los sectores gubernamentales

quienes realizan más de 400 inspecciones al año a las empresas, las

amenazas de expropiación, la importación de productos subsidiados por

parte del gobierno de buena calidad pero de menor precio que la

regulada, lo que genera que se caigan los volúmenes de venta y se

afecten los procesos productivos de las empresas nacionales .

Otra de las amenazas declarada por todos los informantes claves

son los cambios generados por Cadivi en la documentación para la

obtención de divisas sin previa participación, esto hace que se generen

nuevos requerimientos que retrasan el proceso de adquisición de divisas,

afectan la reposición de stock, retrasa la llegada de las materias primas,

afecta la continuidad operativa, genera desabastecimiento al no poder

producir por falta de insumos, afecta el estado financiero y pone en riesgo

la permanencia de la organización en el tiempo.

Según Serna (2008), El perfil de capacidad interno (PCI), es un

medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en

relación con las oportunidades y amenazas que le representa el medio

externo, es una manera de hacer el diagnostico estratégico de una

empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación.

310

Una empresa exitosa es aquella que dirige sus capacidades

internas de forma tal que pueda satisfacer su demanda externa. El 90%

de la dinámica externa de una organización es superada por factores

externos de la empresa que pueden tomar un curso de acción efectivo.

En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que

están fuera de la organización, ello incluye, las fuerzas, los eventos y

tendencias con las cuales las empresas interactúan.

Para Serna (2008), las oportunidades son eventos, hechos o

tendencias en el entorno de la organización que podría facilitar o

beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovecha de forma oportuna y

adecuada, así mismo, las amenazas son los eventos, hechos o

tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o

dificultan su desarrollo operativo.

El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y

amenazas, un gerente estratégico encuentra en el medio en que se

mueve la empresa, nichos que se ajustan particularmente bien a los

productos, servicios, y capacidades que ofrece. Igualmente, debe

identificar elementos que puedan ser nocivos e incluso destructivos para

las organizaciones , en consecuencia un gerente estratégico debe primero

conocer la naturaleza del medio donde se mueve la organización para

aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas de manera

eficiente y productiva.

Estas amenazas pueden venir por cambios de gusto del

consumidor, cambio de las condiciones políticas, de la estructura del

311

mercado, así como de aspectos tecnológicos, no solo pueden tener efecto

en una u otra compañía individualmente, sino que puede generar una

crisis o el repunte de toda una industria.

Según Ramos (2004), las oportunidades y amenazas están

relacionadas a factores externos, las condiciones impuestas por el

entorno, dentro de las cuales se encuentran; el comportamiento del

mercado, los clientes, las condiciones políticas y económicas y otras que

generan oportunidades y riesgos a las organizaciones.

En el caso de las oportunidades, si estas aumentan, se reducen las

debilidades y se superan las amenazas, con lo que crecen las fortalezas y

en caso de que se incrementen las amenazas, las fortalezas menguan y

por tanto las oportunidades decrecen y se acrecientan las debilidades. Si

se quiere generar una sinergia positiva a partir de la matriz FODA, lo que

se debe hacer es crear estrategias que aprovechen la oportunidades y

produzcan sinergia para reducir las debilidades y bloquear las amenazas.

Para francés (2001), las oportunidades y amenazas son factores

externos que afectan favorablemente o adversamente a la empresa y a la

industria a la que ésta pertenece. Las oportunidades representan

tendencias o situaciones externas que favorecen lograr los objetivos de la

empresa. De igual manera las amenazas se refieren a tendencias o

situaciones externas que dificultan lograr los objetivos.

En este mismo orden de ideas se evaluó la unidad de análisis

Conformación de Grupos, siendo unánime la respuesta de los informantes

claves quienes manifestaron que cuentan en sus organizaciones con

312

equipos multidisciplinarios y de alto desempeño, para evaluar las

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, con el fin de generar

estrategias gerenciales que les permitan el aprovechamiento de las

oportunidades para incrementar sus fortalezas y reducir las amenazas y

debilidades, estos equipos se constituyen como, comité de planta y de

producción y están conformados por todos los lideres con roles

gerenciales, de coordinadores, superintendentes y jefes de los distintos

departamentos de la organización.

Estos equipos se encargan de evaluar de manera permanente la

situación de las empresas, las condiciones del mercado, los cambios en

materia cambiaria, los cambios en materia tributaria, el comportamiento

de la materia prima a nivel internacional, las nuevas condiciones del

control de cambio, las inspecciones interminables de los organismos del

estado tales como SADA, Indepabis, SENIAT, Sencamer, MILCO,

Guardia Nacional, Insapsel, Ministerio del ambiente y otros con el fin de

dar repuesta oportuna a todos los requerimiento con el fin de minimizar

las amenazas de expropiación, cierres temporales o permanentes.

Por lo antes expuestos se refleja el grado de responsabilidad y de

importancia de los equipos estratégicos de las empresas de consumo

masivo y la capacidad o pensamiento estratégico con la que deben contar

para mantener actualizada la matriz FODA y garantizar la toma de

decisiones acertada que garantice la continuidad operativa y la

permanencia en el tiempo de las empresas de consumo masivo.

313

Según Serna (2008), los grupos estratégicos pueden conformarse;

de acuerdo a la estructura organizacional, cuando se hace un diagnostico

para cada área o sub área funcional y luego se integra un diagnostico

corporativo; Por grupos estratégicos el cual se realiza por muestreo.

Cuando un diagnostico se hace mediante grupos estratégicos, estos,

después de realizada la tormenta de ideas, seleccionan aquellos factores

claves que identifiquen las fortalezas y debilidades de la organización.

En la sesión estratégica es muy importante hacer un análisis que

permitan identificar los factores que soporten las debilidades o fortalezas

de la empresa, si este análisis se hace a través de una encuesta general,

la priorización puede resultar de un análisis ponderado de los resultados

Por último en referencia al análisis de vulnerabilidad los sujetos

informantes lo relacionaron con la identificación y evaluación de las

debilidades y amenazas que ponen en riesgo el normal funcionamiento de

la organización.

En este sentido Serna (2008), indica que las técnicas de análisis

estratégicos se apalancan en las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas, tal análisis a veces puede sesgarse en una u otra dirección,

dependiendo de la situación de la compañía, de la posición o función de la

dirección empresarial, lo cual podría afectar el proceso de formulación de

estrategias. Por ello es importante exigir a los ejecutivos a tener una

visión crítica del diagnostico.

Es ponerlos a desempeñar el papel del abogado del diablo, en

relación con el plan o estrategia definida. El análisis de vulnerabilidad es

314

un trabajo que se desarrolla a nivel ejecutivo Según Rojas (2000), El

análisis de vulnerabilidad es un diagnóstico sim ple generalmente de poco

costo, elaborado por un equipo estratégico de la organización, basado

fundamentalmente en la experiencia y buen criterio de las personas que

componen el equipo, la aportación de estas personas consiste en

identificar posible amenazas que no se habían identificado anteriormente

cuando se elaboró el plan estratégico, en cuyo caso se puede disponer

de opciones importantes para evitar problemas creando planes de

contingencia que permitan prepararse para soslayar un posible riesgo.

En el análisis de vulnerabilidad se plantean asuntos y posibles

situaciones que pueden cambiar el futuro de la compañía


las unidades de análisis de la sub categoría; Análisis FODA, se infiere

mas no se concluye que las empresas objeto de estudios utilizan como

herramienta de planificación estratégica la matriz FODA, tienen bien

determinado e identificado sus amenazas, oportunidades, debilidades y

fortalezas, desde donde apalancan su plan estratégico para enfrentar las

condiciones internas y externas que pueden poner en riesgo su

operatividad y su permanencia en el tiempo, así mismos cuentan con

grupos de alto desempeño a través de los cuales analizan y evalúan

constantemente estas amenazas y debilidades y detectan su

vulnerabilidad, sobre la cual generan estrategias efectivas.

En líneas generales se observa que las empresas de consumo

masivo objeto de estudio cuentan con una herramienta de planificación

315

estratégica FODA, que les permite fortalecer sus debilidades para

minimizar las amenazas e incrementar sus fortalezas y oportunidades, por

lo que se recomienda mantener actualizada las amenazas y las

debilidades producto de los constantes cambios, para tomar las mejores

decisiones cuando s e requiera.


- Clasificar la formulación de objetivos corporativos en las

empresas de consumo masivo.

En base a la sub categoría; Formulación de Objetivos Corporativos,

los informantes claves de las tres empresas objeto de estudio indicaron

que cuentan con objetivos en cada una de sus organizaciones, los

informantes 1, 2, 3, 4, y 6 indicaron que cuentan con objetivos globales

que son generados con una frecuencia anual, así mismo estos objetivos

son convertidos en objetivos específicos para cada una de las áreas de

Objetivos Globales

Objetivos Corporativos Políticas

Formulación de Objetivos Corporativos

Grafico 3.Sub Categoría Formulación de Objetivos Corporativo.

Objetivos de Calidad

LineamientosObjetivos Específicos

Difusión de políticas

Fuente : CEPEDA (2012)

Objetivos de Seguridad Objetivos de Operaciones

Consecución de las Metas

316

las empresas , generando los objetivos de calidad, mantenimiento,

producción, gestión de gente, seguridad y otros, alineados con la misión y

visión de sus organizaciones. El informante 5 no se pronuncio al respecto

Es referencia a los objetivos corporativo los informantes

manifestaron que cuentan con objetivos corporativos, los cuales pueden

ser comunes para todas las áreas, pero son medidos con indicadores y

metas diferentes, así mismo estos objetivos son tomados en

consideración en su evaluación de desempeño anual a través del cual se

generan sus incrementos salariales. Están alineados con la cultura

organizacional, con su misión, visión y son referencia para la generación

de estrategias y los planes de acción para el logro de las metas.

Con respecto a las políticas solos los informantes 1,3 y 6 indicaron

que estas, son lineamientos para la gestión administrativa utilizados para

estandarizar los procesos, difundidas a través de reuniones, comité,

medios de comunicación, correos internos, eventos y otros. Los

informantes 2,4 y 5 no emitieron opinión al respecto.

En correspondencia con lo mencionado por los informantes sobre

las unidades de análisis objetivos globales, objetivos corporativos y

políticas, autores como Sainz (2003) indican que la formulación de los

objetivos corporativos siempre estará supeditada a la misión y visión de la

empresa, estos deben ser concretos por lo tanto deben ser cuantificables,

deben ser realistas, y sin embargo, voluntarista, motor de la actividad

empresarial y coherente tanto entre si como con la visión de la empresa

317

A la hora de formular estos objetivos se debe concretar ya que un

objetivo corporativo es la base sobre la que se afianzara la dirección

estratégica de la empresa. La esencia de todo objetivo es solucionar un

problema de la empresa o sacar rendimiento de una oportunidad de

mercado, por lo que es necesario definirlo y cuantificarlo siempre que sea

posible.

En general un objetivo bien redactado comienza con un verbo de

acción o consecución como por ejemplo, aumentar, explotar, consolidar y

otros proponiendo un solo resultado clave a lograr y un plazo de

ejecución., estos deben cumplir con los criterios básicos de concreción,

practicidad, coherencia y comprensibilidad.

Según Serna (2008), los objetivos corporativos son los resultados

globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y

operacionalización concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos

objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización, por ello, deben

tomarse en cuenta todas las áreas que integran la empresa. Para lograr

su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán definidos en el

más alto nivel de la organización.

Los objetivos corporativos ya sean a corto, mediano o largo plazo,

deben ser medibles y con posibilidad de evaluación, es decir, que debe

ser posible aplicarles una auditoria mediante indicadores globales de

gestión.

En este mismo orden de ideas Serna (2008), indica que estos

objetivos globales corporativos y estrategias son los factores integradores

318

de la tarea de la alta gerencia y, por tanto, deberán reflejarse en los

planes funcionales y operativos de cada unidad estratégica de negocio,

dicho de otra manera, los objetivos globales son el amarre entre las

responsabilidades funcionales y la dirección estratégica de la empresa.

Según Garrido (2004), Las políticas son directrices generales que

deben ser conocidas por toda la organización y servir como referente a la

hora de confrontar cada acción con la deseada. Se concreta en métodos,

procedimientos, reglas, y prácticas administrativas que respaldan y

fomentan el trabajo que llevará a alcanzar las metas deseadas, Las

políticas permiten aclarar aquello que se puede y que no se puede hacer

con miras a alcanzar los objetivos globales. A través de las políticas se

comunica a empleados y directivos lo que se quiere de ellos y esto debe

servir para aumentar las probabilidades de una acertada ejecución de las

acciones estratégicas


las unidades de análisis de la sub categoría; Formulación de Objetivos

Corporativos, se infiere mas no se concluye que las empresas objeto de

estudios formulan sus objetivos globales y corporativos supeditados a la

misión y visión de la organización, estos objetivos son implantados en las

diferentes áreas de la empresa y son medidos con indicadores de gestión

y metas asociadas a cada una de estas áreas, así mismo es el

cumplimiento de las estas metas lo que conllevan al cumplimiento de los

objetivos y al posicionamiento y rentabilidad de la empresa.

319

En este misma orden de ideas se puede inferir mas no concluir

que las empresas objeto de estudio, cuentan con políticas definidas y

difundidas en todos los nive les de la organización las cuales describen de

manera estandarizadas el cómo se deben hacer las cosas de manera

sistemática, clara, sencilla y de fácil implantación.

En base a lo manifestado por los informantes claves se recomienda

garantizar el monitoreo continuo de los indicadores de gestión para validar

el cumplimiento de las metas y las acciones correctivas a definir en caso

de no lograr alcanzarlas y generar acciones que permitan cerrar las

brechas y logar el cumplimento de los objetivos de la organización.


- Considerar la formulación de estrategias gerenciales en


En base a la sub categoría; Formulación de Estrategias, los

informantes claves de las tres empresas objeto de estudio emitieron sus

Proyectos Estratégicos

Estrategias Planes de acción


Difusión Estratégica

Formulación de Estrategias

Grafico 4.Sub Categoría Formulación de Estrategias

Nuevos Mercados

Enfrentar Amenazas

Rentabilidad

Control de CambioControl de

Precio

Medios Electrónicos

Anticipación a los cambiosContinuidad

Operativa

Permanencia en el Tiempo


Potenciar Oportunidades

Impacto en Insumos

ImportadosImpacto en Producto

Cara a Cara

Carteleras

320

opiniones en cada una de las unidades de análisis de la categoría objeto

de estudio. En referencia a los proyectos estratégicos el informante 1

manifestó que; A través de la misión, visión y valores se establecen

estrategias de forma planificadas y organizadas que permiten actuar ante

las condiciones del entorno sin improvisación y de manera estratégica.

Tenemos una oportunidad de crecer buscando empresas que nos

fabriquen estos productos a través de copaker, buscando plantas

pequeñas que nos produzcan estas espec ialidades que a su vez

nos van a generar mayor rentabilidad.

En este mismo orden de idea el informante 2 manifestó que dentro

de sus proyectos estratégicos se encuentran identificado algunos

segmentos del mercado que pudieran ser atendidos, segmentando ese

mercado y diversificando las presentaciones de productos, incrementando

la participación en el mercado. El informante 3 indicó que los proyectos

estratégicos de su organización apuntan a nuevos portafolios, nuevos

productos, nuevos mercados para poder garantizar rentabilidad y

permanencia. En su defecto el informante No4 manifestó que La

compañía de alguna manera debe pensar en nuevos productos, nuevos

mercados, nuevos escenarios que le permitan mantenerse en el tiempo y

lograr sus objetivos organizacionales .

Siguiendo este orden de ideas el informante 5 manifestó que sus

proyectos estratégicos se basan en fortalecer el sistema de gestión

CADIVI con el fin de lograr la mayor consecución de divisas para la

compra de materias primas, repuestos, equipos y tecnología de

321

importación. Finalmente el informante 6 ve el desarrollo de los proyectos

estratégicos asociados con el desarrollo nuevos productos, la ubicación

de nuevos nichos de mercados, las alianzas estratégicas con empresas

del sector para aplicar economía de escala en la compra de productos y

servicios comunes .

Con respecto a la unidad de análisis; Estrategias, lo informantes

manifestaron utilizar como guía para la generación de sus estrategias, los

que son, lo que hacen, para quien lo hace y donde quieren estar en el

futuro haciendo las cosas bien, por lo que las fundamentan y las

sustentan a través de su cultura organizacional.

En este mismo orden de ideas exponen que como organización

siempre están generando nuevas estrategias que les permitan logra la

obtención de las divisas, las compras de repuestos, materias primas,

tecnologías, equipos productivos y por ende las plantas produciendo a

máxima capacidad.

Adicional a todo lo expuesto el informante 5 manifiesta que dentro

de sus paquetes de estrategias se contemplan las de índole social, o sea

la de compromiso con el país, no solamente atendiendo los aspectos

empresariales sino incluyendo los aspectos sociales, atención a las

comunidades, programas de cercanía con el entorno, situación que las ha

permitido enfrentar amenazas de expropiación que no se han podido

concretar por el apoyo de sus comunidades y la integración de sus

trabajadores, lo que ha generado en esta, una estrategia de

sobrevivencia.

322

En lo que se refiere a la unidad de análisis; Planes de acción, los

informantes manifestaron que generan planes estratégicos para hacerse

más productivos, eficientes y agregar valor, describiendo como uno de

estos planes la generación de insumos importados en el país para reducir

la dependencia de Cadivi y del control de cambio. También generan

planes para atender todos los que tiene que ver con los cambios en los

registros, frecuencias, nuevos documentos, nuevos requisitos de la

gestión administrativa del ente regulador.

Los gerentes, jefes y coordinadores se reúnen permanentemente

para evaluar los planes de acción con los cuales enfrentan todas las

amenazas del día a día que le deparan los diferentes escenarios con los

cuales interactúan. En conclusión a través de los planes se generan las

actividades que permitirán anticiparse a los cambios de manera de

minimizar el impacto en sus procesos productivos.

Siguiendo con lo expresado por los informantes sobre las unidades

de análisis de la sub categoría; formulación estratégica en lo que se

refriere específicamente al análisis de vulnerabilidad, los informantes ven

en la dependencia de su principal materia prima la mayor de las

amenazas ya que requieren de divisas para la compra de este insumo, no

hay forma de obtener dólares que no sea a través del ente regulador lo

que los deja a merced del gobierno, representando un factor de riesgo

en su continuidad operativa.

El informante 3 manifiesta al respecto que la parte más complicada

por la necesidad que tenemos actualmente es la parte relacionada con

323

CADIVI, este se ha convertido en una traba tanto para la compra de

repuestos como de materias primas importadas. CADIVI hace del proceso

de otorgamiento de divisa un factor de riesgo permanente para las


En este mismo orden de ideas el informante 4 indica que la

amenaza más latente que tenemos viene del mismo sistema de control de

cambio ya que cada vez se hace más difícil la adquisición de divisas y

cada vez te ponen más objeciones para poder traer productos y materias

primas del exterior y en nuestro caso es totalmente importada. La otra

amenaza es la situación de los precios internacionales sobre el cual no

tenemos radio de acción.

Para finalizar el informante 6 manifestó que se presenta una

situación de producir a pérdida, ya que los costos primos

muy elevados por trabajar con materias primas de importación, se elevan

los costos de mantenimiento por los inventarios de repuestos importados

y en ocasiones los equipos no pueden ser actualizados tecnológicamente

ya que no se puede capitalizar el retorno de la inversión en el tiempo,

dada la situación de control de cambio y de precio.

Por ultimo en cuanto a la difusión estratégica los informantes

manifestaron que las estrategias son difundidas en toda la organización a

través de diferentes medios, al respecto el informante 1 indicó que todos

están en el conocimiento de que es lo que se quiere a futuro, hacia a que

camino se van a dirigir a largo plazo. Por estas razones deben en todo

momento formular estrategias que les permitan lograr sus objetivos y ser

324

rentables . El informante 2 manifestó que definitivamente las estrategias

que han implementado a lo largo de todos estos años son las que les han

permitido sobrevivir y mantenerse en el tiempo, están han cambiado ante

cada situación tanto interna como del entorno.

En este mismo orden de ideas el informante 3 indicó que la

organización tiene más de ocho años haciendo cambios estratégicos

para mantener las plantas operativas , pero cada día las condiciones son

peores y nuevos requerimientos se convierten en trabas y esto lo que

genera en líneas generales es incertidumbre. El informante 4 manifestó

que sin lugar a dudas, siempre se ha dejado saber de dónde vienen y

hacia dónde van, han contado con esas estrategias, asertivas y oportunas

que han permitido enfrentar este entorno de adversidad y de tanta

incertidumbre.

Para finalizar con la unidad de análisis; difusión estratégica el

informante 6 indicó que es través de reuniones planificadas donde se

convoca a todo el personal de la planta y se le indican las premisas de los

próximos ejercicios, los resultados del ejercicio anterior, los objetivos y

metas del nuevo ejercicio y la estrategia a mediano y largo plazo.

Contrastando lo indicado por los informantes sobre la distintas

unidades de análisis de la sub categoría; Formulación de estrategias con

lo expuestos por los autores de referencia y según Serna (2008), una vez

concluido el análisis estratégico y el direccionamiento estratégico, la

organización inicia la etapa de formulación estratégica, la cual consiste en

325

seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de

ingresar al plan de estratégico corporativo.

Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las

opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de estas,

seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño

excepcional como condición para lograr sus objetivos y, por ende, su

misión y visión. Los proyectos estratégicos son pocos pero vitales y son

en realidad los factores claves de éxito de la compañía

Garrido (2004) indica que una estrategia es un modelo o plan que

integra los principales objetivos, políticas y sucesos de acciones de una

organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda

a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma

singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas

relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales

maniobras de los adversarios inteligentes .

Una vez establecidas las estrategias, Serna (2008), indica que los

miembros o integrantes responsables de los proyectos estratégicos

deberán desarrollar el plan de acción para alcanzar resultados esperados

dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Previo a la ejecución

del plan, es estrictamente necesario y fundamental que el plan estratégico

sea conocido por todos los diferentes niveles de la organización, una vez

que la alta gerencia haya dado la aprobación al plan, debe diseñarse un

programa para la venta interna del plan.

326


las unidades de análisis de la sub categoría; Formulación de Estrategias,

se infiere mas no se concluye que las empresas objeto de estudios

cuentan con una formulación de estrategias basadas en las unidades de

análisis objeto de estudio. Según los informantes claves sus empresas

cuentan con proyectos estratégicos, estrategias, planes de acción,

análisis de vulnerabilidad y difusión estratégica, que les han permitido

generar, difundir y poner en práctica las estrategias que les han permitido

continuar y mantenerse operativos y productivos.

Las empresas de consumo masivo se enfrentan a situaciones tales

como; relaciones laborales, sindicales, disponibilidad de materias primas,

control de precio, control de cambio, expropiaciones, adquisición de

nuevos equipos productivos, tecnología y relación con el entorno,

específicamente gestión social, para lo cual deben contar con planes de

acción que permitan neutralizar las amenazas y maximizar las

oportunidades, según lo expresado por los informantes claves.

Para finalizar los informantes manifestaron que la mayor amenaza

que enfrentan esta asociada con su dependencia ante la asignación de

divisas por parte de Cadivi para obtener la materia prima, repuestos,

equipos y tecnología, dado que el trigo, las maquinas, la tecnología y los

repuestos son de importación, situación que los hace vulnerable al no

existir otro medio a través del cual puedan obtener dólares para realizar

las transacciones comerciales, generándose así un factor de riesgo

permanente para las empresas de consumo masivo.

327

Otro de los factores descritos como riesgo permanente esta

asociado a los cambios en los procedimientos de obtención de divisas,

con regularidad son incluidos nuevos requerimientos y nuevos requisitos

sin previa participación lo que retrasa el proceso administrativo y la

obtención de la autorización de adquisición de divisas, sumado a esto

está la situación de la vigencia de los diferentes documentos, solvencias,

registros y permisos que deben procesarse para la gestión Cadivi.

En base a lo antes expuesto se recomienda mantener actualizados

las estrategias generadas a través de los proyectos y planes estratégicos

con el fin de poder dar repuestas efectivas a las amenazas, minimizar su

impacto y maximizar las oportunidades, así mismo se debe mantener la

difusión permanente de forma tal que todo el personal este enterado y en

conocimiento de hacia donde se encamina la organización.


- Examinar el alineamiento estratégico en empresas de consumo

masivo.

Alineamiento Vertical

Alineamiento Horizontal Alineamiento

Integral

Alineamiento Estratégico

Grafico 5.Sub Categoría Alineamiento Estratégico

Alineamiento Mixto

Estructura Organizativa


328

Para el análisis de la sub categoría Alineamiento Estratégico, los

informantes claves de las tres empresas objeto de estudio indicaron el

tipo de alineamiento adoptado por cada una de sus empresas. Según el

informante 1, su organización cuenta con un alineamiento Horizontal, de

esta misma forma bajan los lineamientos organizacionales, bien sea la

misión, visión, valores, objetivos y estrategias. Para el informante 2, aun

cuando la estructura se comporta de manera vertical con respecto al

canal de comunicación para bajar los lineamientos, los niveles de mayor

difusión son pares por lo que se practica un alineamiento horizontal a la

hora de difundir esos lineamientos por lo que relaciono la estructura con

una estructura mixta

En este mismo orden de ideas el informante 3 manifestó que la

principal figura es el director, luego siguen los gerentes corporativos,

luego los gerentes de cada sector o sea el de materias primas, repuestos,

material de empaque o sea que estaríamos hablando de un alineamiento

integral más que vertical, porque todos dependemos de todos y todos

estamos involucrados en el mismo proceso.

El informante 4 en su defecto indicó que en principio cuando

ingresó a su organización la alineación que existía era vert ical, con altos

directores, en lo que era la parte de la máxima jerarquía pero han ido

evolucionando hacia una alineación combinada o mixta que permite hacer

mayor contacto y sensibilizar a las personas.

Para el informante 5, la línea de estrategia de directores, donde la

empresa define su razón de ser, que hace y para quien lo hace, y eso

329

viene en un efecto de cascada aguas abajo permeado en cada una de las

unidades, y que todos y cada uno de nosotros tenemos que alinear de

manera horizontal.

Para finalizar el informante 6, manifestó que en su organización

cuentan con un alineamiento horizontal, indicó que cuentan con una

estructura si se quiere muy plana donde se define el equipo táctico, el

estratégico y el operativo, de esta manera los lineamientos son difundidos

a través de los superiores, pares o colaboradores.

Contrastando lo indicado por los informantes sobre la distintas

unidades de análisis de la sub categoría; Alineamiento Estratégico con lo

expuestos por los autores de referencia y según Serna (2008), formula y

elaborar un plan estratégico no es suficiente, no basta una buena

estrategia, esta debe operacionalizarse e inspirar a todo el sistema

gerencial de la organización.

Muchas organizaciones tienen planes estratégicos, pero éstos no

se reflejan en el puesto de trabajo de cada colaborador, es más, en

muchas empresas uno es el direccionamiento estratégico y otra, bien

distinta, la operación diaria de la empresa. En otras, aun mas grave, hay

una falta clara de consistencia entre la formulación estratégica y la

realidad del día a día de la organización.

Esta falta de consistencia ha sido uno de los factores más

relevantes en las crisis empresariales, pues afectan la credibilidad de la

empresa, frente a los clientes y mercado. Credibilidad interna y externa,

330

son, por tanto, un factor clave de éxito ante un mercado cada vez más

turbulento y en crisis.

Serna (2008) define el alineamiento estratégico como el proceso mediante

el cual una organización construye una visión compartida y la hace

realidad en la gestión diaria de la empresa y con la gestión de cada uno

de sus colaboradores.

El alineamiento vertical es el conjunto de programas y acciones

que una organización realiza para lograr que sus colaboradores conozcan

e incorporen las estrategias de la empresa. En otras palabras el

alineamiento vertical o aquellos programas que realiza la empresa para

difundir su plan estratégico a toda la organización, con el objetivo de que

todos los miembros conozcan su direccionamiento. Talleres y eventos

especiales son estratégicos, comúnmente utilizados para lograr esta

primera etapa de una visión empresarial compartida para todo los

miembros de la organización.

El alineamiento horizontal busca compatibilizar los procesos con

las necesidades y expectativas de los clientes. Para ello, las empresas

definen la cadena del valor del negocio, identifican los procesos claves y

los de soporte y los integran con las necesidades y expectativas del

cliente. Para lograr este objetivo de alineamiento, las organizaciones

revisan sus procesos, eliminan los destructores del valor y hacen

reingeniería de dichos procesos.

Continúa Serna (2008), indicando que independientemente, el

alineamiento vertical y el horizontal no logran la integridad que requiere la

331

orientación estratégica de una organización. Una visión compartida solo

se logra cuando la estrategia, los procesos, los colaboradores y los

clientes están totalmente alineados. A estos procesos se les denomina

alineamiento integral. Cuando una organización hace esfuerzos en el

logro de solamente uno de los alineamientos, se desgasta y no alcanza

todos los esfuerzos para tener una sola orientación, Dentro de esta

concepción la estrategia se convierte en el centro y motor fundamental

para lograr una visión compartida.


las unidades de análisis de la sub categoría; Alineamiento Estratégico, se

infiere mas no se concluye que las empresas objeto de estudios, cuentan

con un alineamiento estratégic o que según lo expuesto por los

informantes 2,3,4,y5 está relacionado con el alineamiento mixtos o

alineamiento integral. Esto está referido al hecho de que en sus

organizaciones la información fluye desde la alta gerencia a todos los

niveles de la organización y desde los diferentes niveles de la

organización entre si hasta la alta gerencia y hasta los proveedores con el

fin de estar todos alineados con las estrategias organizacionales

apalancadas en la misión y visión de sus organizaciones.

En este mismo orden de ideas los informantes 1 y 6 manifestaron

que sus organizaciones están relacionadas con un alineamiento

horizontal, indicando que son una estructura si se quiere muy plana

donde definen el equipo táctico, el estratégico y el operativo, de esa

manera los lineamientos organizacionales, bien sea la misión, visión,

332

valores, objetivos y estrategias son difundidos a través de los superiores,

a los pares y colaboradores.

En base a lo establecido por los informantes y en contrastación con

los autores de referencia se recomienda a las empresas de los

informantes 1 y 6 migrar su alineamiento horizontal a un alineamiento

integral con el fin de poder alinear las estrategias, los procesos, los

colaboradores y los clientes, a través de una visión compartida que

garantice la orientación estratégica de la organización.

Cuadro 12. Aspectos más relevantes descritos por los informantes sobre la Categoría: Estrategias Gerenciales

Propósito Especifico Conclusión Recomendación

-Caracterizar los principios de planificación de estrategias gerenciales en empresas de consumo masivo

-Empresas con cultura organizacional difundida e implantada -Conocimiento de la misión, visión, valores -Personal identificado y comprometido con su identidad cultural -Basan su planificación estratégica en su cultura organizacional.

-Disminuir la frecuencia de revisión de la visión para mantenerla actualizada en base a los continuos cambios. -Mantener la difusión de la misión, visión y valores de forma permanente. -Disposición de medios para la difusión.

-Identificar a través de un análisis FODA la planificación de estrategias gerenciales en empresas de consumo masivo.

-Empresas con una metodología implementada que les permite planificar a través del conocimiento de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

-Describir las amenazas y oportunidades de manera continua para reformular las estrategias. -Fijar estrategias que minimicen las amenazas y aprovechen las oportunidades para ser mas productivos.

-Clasificar la formulación de objetivos corporativos en las empresas de consumo masivo.

-Se cuenta con objetivos corporativos que indican los lineamientos a seguir. -Los objetivos corporativos generan objetivos en cada una de las áreas de la empresa -se cuenta con metas e indicadores para el seguimiento. -Cuentan con políticas definidas y difundidas en todos los niveles de la organización

- Monitoreo continuo de los indicadores de gestión para validar el cumplimiento de las metas - Generar acciones que permitan cerrar las brechas y logar el cumplimento de los objetivos de la organización

-Considerar la formulación de estrategias gerenciales en empresas de consumo masivo

-Se cuenta con proyectos estratégicos y planes de acción para generar estrategias. -Se cuenta con estrategia bien definidas para atender las diferentes situaciones. -Las estrategias son difundidas a todos los colaboradores de todos los niveles de la organización.

- Mantener actualizados las estrategias generadas a través de los proyectos y planes - Mantener la difusión permanente de forma tal que todo el personal este enterado y en conocimiento de hacia dónde se encamina la organización

- Examinar el alineamiento estratégico en empresas de consumo masivo

-Se cuentan con un alineamiento estratégico -Alineamiento Horizontal -Alineamiento mixto o integral.

- Se recomienda a las empresas de los informantes 1 y 6 migrar su alineamiento horizontal a un alineamiento integral

Fuente: CEPEDA 2012 Fuente: CEPEDA (2012)

333


-Describir los procedimientos del control de cambio para la

obtención de divisas por parte en las empresas de consumo masivo

En este punto se procedió con el análisis de la categoría; Control

de Cambio, específicamente en la Sub categoría; Procedimientos del

Control de Cambio para la Obtención de Divisas , donde los informantes

de las tres empresas objeto de estudio indicaron que la gestión

administrativa de Cadivi asociada a la documentación de la empresa,

registros de usuarios y todo lo relacionado con documentación legal,

permisos y solvencias, se convierten en una traba burocrática que genera

mucho retrabajo y costos ya que se requiere de toda una infraestructura

dedicada única y exclusivamente a la atención de estos requerimientos.

La empresa debe contar con medios electrónicos para ingresar a

las páginas de Cadivi para realizar su registro, así mismo debe consignar

Documentación de la Empresa

Trabas Administrativa

Registro de Usuario

Autorización de Adquisición

de DivisasC.N.P.N

Procedimientos del Control de Cambio para la Obtención de Divisas

Grafico 6.Sub Categoría Procedimientos del Control de Cambio para la Obtención de Divisas.

EvaluaciónPagina Cadivi

Retrabajo

Características del material

Procedimientos

Dimensione s

Compra de Importación

InfraestructuraMaterias Primas,

Repuestos, Maquinarias, Tecnología


Autorización de Liquidación

de Divisas

Milco

VigenciaPago de facturas de Importación

Características

Aprobación

Retraso en la compra de Importación

334

una cantidad de documentos para la autorización de adquisición de

divisas AAD, que tienen diferentes frecuencias de vigencias, lo que hace

que en ocasiones, cuando se tienen todos los documentos para

consignación ya algunos están vencidos y otros están por vencerse.

A este respecto el informante 1 manifestó que se debe tener una

cantidad de documentos que no conoce en su totalidad,

la vigencia de los documentos se convierte en un factor de retraso del

proceso de obtención de divisas, se requiere una infraestructura dedicada

a la atención documental. Así mismo el informante 2 indicó que los

procedimientos que ha elaborado la empresa para cumplir con todos esos

requisitos son atendidos por un departamento centralizado.

El departamento ha crecido tanto en números de personas como

en sub departamentos, cada día sale un nuevo requerimiento y el control

de los registros, sus fechas de vigencias y la generación de los

certificados de no producción nacional hacen que en ocasiones toda la

solicitud sea devuelta por un solo documento que pierde vigencia.

En este mismo orden de ideas el informante 3 indicó que deben

retarse para tener todos esos documentos a tiempo y lograr conseguir los

dólares necesarios para comprar repuestos. CADIVI a través de otros

entes gubernamentales como el Ministerio de Industrias Ligeras y

Comercio, han creado procedimientos que cada vez son más complicados

y difíciles de alcanzar para la adquisición de divisas. Según éste

informante el registro que se considera más complejo es la solvencia

laboral.

335

Por su parte los sujeto 4, y 6 manifestaron que s e debe tener una

cantidad de documentos que no conoce en su totalidad, tiene que estar

solvente en todo lo que refiere a solvencias INCES, solvencia laboral, el

cual es una situación bien complicada porque nada más es emitida una

vez al año .Se dan los casos que cuando se aprueban los CNPN ya hay

documentación que se presentó ante CADIVI que ya está sin vigencia, el

caso de la solvencia laboral que su vigencia es anual y no se puede

renovar hasta que este vencida y es un documento imprescindible para el

otorgamiento de las divisas.

Con respecto a las autorización de adquisición de divisas AAD y

autorización de liquidación de divisas ALD, los informantes indicaron que

se deben entregar toda la documentación requerida por el ente emisor

para poder optar al AAD, y se deben entregar todas las facturas y todos

los recaudos para poder obtener los ALD, teniendo en consideración que

el proceso de recepción de documentación para la solicitud de divisas fue

modificado y solo se reciben en tres periodos en el año, situación que

genera más retraso en el proceso.

Adicional a toda la documentación, permisologia y solvencias que

se deben entregar al ente emisor, también se deben consignar la planillas

Milco y se debe contar con la aprobación de los certificados de no

producción nacional. La planillas Milco son documentos que deben

generarse en la empresa con el fin de describir el tipo de material, sus

componentes, tipo de configuración, foto o plano del material, código y

todos los datos necesarios que puedan describir su constitución con el fin

336

de ser evaluado por el ente regulador para determinar si se puede fabricar

o no en el país y si se aprueba o no el certificado de no producción

nacional, todo esto exige una logística y mano de obra dedicada a

generar esta información para todos los materiales, repuestos y

componentes de importación, lo que apalanca la necesidad de contar con

una infraestructura dedicada a toda la gestión Cadivi.

Según Suarez (2007), en lo que se refiere al procedimiento para la

obtención de divisas antes del control de cambio del 2003, las empresas

tramitaban su solicitud ante la banca nacional y casas de cambio

autorizadas. Las cuales le suministraban las divisas requeridas. Los

requisitos exigidos por las instituciones mencionadas consistían

básicamente en la apertura de una cuenta corriente, la cual a su vez

solicitaba al cliente, fotocopia de cedula de identidad,, del RIF y el NIT,

copia del documento o acta de constitución de la empresa y en algunos

casos una o más referencias bancarias.

En Venezuela desde febrero del 2003 se crea la Comisión de

Administración de Divisas, CADIVI, según el decreto No 2.302 publicado

en la Gaceta No 37.625 y se ajusta el precio del dólar quedando sujeto a

un control de cambio obligatorio de Bs. 1600, un año después de

establece en Bs. 1.920 y en el año 2005 quedo en Bs 2.15; lo que ha

generado un cumulo de cuantiosas reservas en dólares pero ha causado

escasez de divisas para los sectores productivos que han tenido que

acudir al mercado negro o mercado paralelo de divisas.

337

Dentro de los requisitos solicitados por cadivi se encuentra los

siguientes:

− Original y copia del Acta Constitutiva y Estatutos Sociales,

acompañados de sus últimas modificaciones.

− Original y copia del Registro Único de Información Fiscal (RIF).

− Original y copia de la cédula de identidad o pasaporte del

representante legal y del documento público o auténtico que

acredite dicha representación.

− Original y copia del documento de propiedad, arrendamiento, uso o

usufructo según sea el caso, del establecimiento principal donde

ejerce su actividad económica.

− Estados financieros correspondientes al último ejercicio económico,

auditados con sus notas complementarias, elaborado por un

Contador Público Colegiado y debidamente visado por el Colegio

de Contadores Públicos.

− Original y copia de las declaraciones y pago del Impuesto al Valor

Agregado (IVA) de los tres (3) últimos períodos impositivos.

− Original y copia de las declaraciones y pago del Impuesto Sobre la

Renta (ISLR) de los tres (3) últimos ejercicios fiscales.

− Original de la solvencia del Instituto Venezolano de los Seguros

Sociales (IVSS) o de la carta de no afiliación de ser el caso.

− Original de la solvencia del Instituto Nacional de Capacitación y

Educación Socialista (INCES) o de la carta de no afiliación de ser

el caso.

338

− Original de la solvencia del Fondo de Ahorro Obligatorio de la

Vivienda

− Original de la Solvencia Laboral emitida por el Ministerio del Poder

Popular para el Trabajo y Seguridad Social (MINPPTRASS).

− Original y copia de la solvencia municipal, expedida por la Alcaldía

correspondiente.


las unidades de análisis de la sub categoría; Procedimientos del Control

de Cambio para la Obtención de Divisas, se infiere mas no se concluye

que las empresas objeto de estudios ven la documentación requerida

para la gestión de las divisas, como un proceso que genera retrabajo,

perdida de tiempo y recursos ya que los cambios continuos en los

procedimientos por parte de Cadivi sin previa información, las frecuencias

de vigencia de las solvencias, las planillas Milco, los certificados de no

producción nacional, requieren de un departamento exclusivo y dedicado

a esta gestión.

Por lo antes expuestos se infiere mas no se concluye que las

empresas de consumo masivo, necesitan disponer de infraestructura,

recursos, personal, tecnología y formación en esta materia, para poder

hacer frente a estos requerimientos y mantener un seguimiento de la

gestión, con el fin de poder garantizar los recursos necesarios para la

compra de los insumos de importación. Para la obtención de la

aprobación de adquisición de divisas se debe proceder con el registro

electrónico en la página de Cadivi, y se deben entregar todos los

339

requisitos en las fechas establecida, donde comienza el monitoreo

electrónico ya que Cadivi maneja la aprobación o desaprobación a través

de la página electrónica y al no mantener un seguimiento continuo de esta

página se puede quedar fuera de las fechas otorgadas para las

correcciones y se pierde toda la gestión y todo el trabajo realizado.

Para concluir se puede indicar que las empresas de consumo

masivo han tenido que incrementar sus nominas para generar una

infraestructura que pueda atender todo la carga administrativa de la

gestión Cadivi, para esto necesitan espacio físico, personal, mobiliario,

equipos de computación, internet y otros que le generan gastos que en

ocasiones no pueden transferir a sus productos por están controlados por

el régimen de control de precio.

En este mismo orden de ideas la frecuencia de vigencia de los

documentos, registros y solvencias requieren de un seguimiento continuo

para evitar retrasos en el otorgamiento de las divisas ya que un solo

documento no conforme puede detener toda la gestión, razón por la cual

se requiere un monitoreo continuo para poder atender a tiempo cualquier

observación por parte del ente emisor. Para el caso de de la aprobación

de la autorización de liquidación de divisas también se debe cumplir con

una cantidad de documentos que deben ser enviados a Cadivi para su

evaluación y aprobación de forma tal de poder cancelarle a los

proveedores y mantener las líneas de créditos abiertas.

La elaboración de las planillas Milco es otra situación que requiere

de recursos para poder elaborar las fichas técnicas de todos los

340

materiales e insumo de importación. En estas se pide gran cantidad de

información que debe ser vaciada en un registro donde se describe la

composición del material, sus dimensiones, el material constitutivo y otros.

A través de estas planillas el ministerio de industrias ligeras y comercio

determinara si los materiales, insumos o equipos pueden o no ser

fabricados en el país y es a través de éstas que se generan las

aprobaciones de los certificados de no producción nacional, requisito

indispensable para obtener la aprobación de adquisición de divisas o

AAD.

En referencia a los certificados de no producción nacional para la

adquisición de los insumos de importación, son documentos que deben

ser aprobados por el ente regulador, en caso de que uno solo de los

certificados no sea aprobado, generará como consecuencia que todas las

solicitudes que se hacen por lotes tres veces al año, se afecten y se

detenga el proceso hasta que ese materia l no sea retirado de la solicitud

de divisas.

En este caso la empresa debe recurrir de manera inmediata a

rehacer todo el proceso de nuevo y debe evaluar el impacto de esos

insumos en la continuidad de los procesos productivos, ya que de ser

vital, deben ser comprados con dólares propios . Esta necesidad de

insumos no aprobados por el ente regulador, deben ser adquiridos con

dólares de la empresa, los cuales tienen un valor establecido por el

mercado negro, encareciendo el producto, generando que en ocasiones

las empresas no tengan flujo de caja para estas operaciones, ni manera

341

de recuperar el dinero debido a que estos costos no se podrán transferir

al producto debido a la regulación de precios impuesta por el mismo

gobierno. En consecuencia se genera la desaparición del producto de los

anaqueles, las paradas parciales de los procesos productivos y en

ocasiones el cierre temporal o definitivo de las empresas de consumo

masivo.

En base a lo descrito por los informantes en referencia a los

procedimientos del control de cambio para la adquisición de las divisas,

se recomienda mantener una infraestructura dotadas de recursos para

atender los requerimientos del régimen de control de cambio, de lo

contrario las empresas corren el riesgo de no contar con los recursos

necesarios para la reposición de sus inventarios, situación que pondría en

riesgo la continuidad de los procesos productivos y la subsistencia de la

empresa.


- Determinar el efecto del control de cambio en los inventarios de

materias primas en las empresas de consumo masivo

InventarioSistema de Administración

Planeación de Requerimientos

de Materiales

Punto de Pedido Movimiento de

Material

Control de Cambio en los Inventarios de Materias Primas

Grafico 7.Sub Categoría. Control de Cambio en los Inventarios de Materias Primas.

95% Importado

TrigoSistema

Electrónico

Inspecciones Continuas

Inteligencia de Materiales

Silos de almacenamiento

Incremento de inventario

SAP R/3Control del SADA

Incrementode Costos

Rotación FIFO

Stock Máximo


Stock Mínimo

Stock de Seguridad

Almacenes Externos

342

En base a la sub categoría ; Control de Cambio en los Inventarios

de Materias Primas, los informantes claves de las tres empresas objeto de

estudio coincidieron al indicar que el 95% de su inventario de materia

prima es el trigo, producto de importación utilizado en la elaboración de

pastas alimenticias, el otro cinco por ciento esta asociado a aditivos para

la fabricación de las especialidades, estos son pasta de tomate, huevo

deshidratado y espinaca deshidratada que al igual que el trigo son

productos importados. Todos estos insumos requieren de divisas para ser

traídos al país, razón por la cual deben pasar por todo el proceso del ente

regulador.

Para efecto de la compra de materias primas importadas se debe

cumplir con todos los requerimientos exigidos por Cadivi. Los niveles de

inventarios están sujetos a la aprobación de divisas por parte del ente

emisor y en ocasiones se deben contratar almacenes externos para poder

resguardar el trigo ya que si el inventario baja con respecto a la frecuencia

de compra afectada por los registros y permisos solicitados y se pone en

riesgo la continuidad operativa.

En este mismo orden de ideas en referencia a los inventarios de

materias primas los informantes coinciden en que éste es controlado por

la Superintendencia Nacional de Silos, Almacenes y Depósitos Agrícolas,

SADA quienes realizan de manera periódica inspecciones a los silos de

almacenamiento de las plantas de consumo masivo y verifican el físico

con lo declarado en su sistema electrónico. Dado que es Cadivi quien

controla todo lo relacionado con el otorgamiento de las divisas para la

343

compra del trigo, a través de la Superintendencia Nacional de Silos,

Almacenes y Depósitos Agrícolas, mantienen el control de la materia

prima y son quienes aprueban las nuevas compras en base a los

consumos reales.

Para poder cumplir con los tiempos administrativos para la

reposición de los inventarios, las empresas de consumo masivo comprar

cantidades mayores a su capacidad de almacenamiento, razón por al cual

contratan silos o galpones externos para el resguardo de la materia prima,

generándose de esta manera gastos extras que encarecen la estructura

de costo de los productos alimenticios, pero es la manera de poder contar

con inventario suficiente que les permita producción y garantizar la

reposición sin poner en riesgo la continuidad operativa de las plantas.

En cuanto al sistema administrativo de inventarios, los informantes

indicaron que utilizan medios electrónicos para el control de sus

inventarios, al respecto el informante 1 manifestó que el sistema que

manejan actualmente es el sistema SAP R/3, lo usan desde el año 1998

cuando adquirieron esa herramienta con el fin de llevar un mejor control

de todo el proceso productivo, administrativo y logístico de la

organización, Con el llevan el control de toda la planta, desde los

inventarios de materias primas, repuestos, producto terminado, hasta el

control de reproceso, desperdicios, costos y otros.

En este mismo orden de ideas el informante 2 indicó que se

manejan con el sistema SAP R/3 y tienen registrada y codificada todas las

materias primas en lo que denominan el maestro de materiales, en este

344

maestro de materiales existe lo que llaman inteligencia de materiales

donde se describe si el material es nacional o importado, los stock de

seguridad, máximos y mínimos, la descripción de compra, el comprador

que debe atender la solicitud y otros datos de planificación. El resto de los

informantes coinciden con lo expresado por los informantes 1 y 2.

En cuanto a la planeación de requerimientos de materiales, el

informante 1 indicó que a través del MRP se controlas los inventarios,

basado en la inteligencia de materiales y en los stocks máximos, mínimos

y de seguridad, de manera independiente y en tiempo real. Los informante

2 y 3 manifestaron que la solicitud y otros datos de planificación sirven

para que al ejecutar el MRP se generen las solicitudes de pedidos

necesarias para reponer los inventarios .

El informante 4 indicó que el MRP es una función del modulo de

materiales de la empresa, este se ejecuta de manera automática y genera

las solicitudes de pedido de los materiales de manera automática cuando

estos se encuentran por debajo del limite de seguridad. A este respecto

los informantes 5 y 6 indicaron que el requerimiento de materiales esta

sujeto a una inteligencia que se carga en el sistema cuando se registra el

material, este es controlado a través del sistema electrónico y cuando se

ejecuta el MRP genera de manera automática la solicitud de pedido en

base a los stock de seguridad y mínimo del material.

En lo que respecta a la unidad de análisis; Punto de pedido, el

informante 1 indicó que la Superintendencia de Silos SADA los fiscaliza

cons tantemente para validar sus inventarios de materia prima y genera

345

auditorias constante para comparar el inventario real del declarado en el

sistema electrónico en línea, todo esto los impacta con mas carga

administrativa, para mantener los registros y los inventarios al día. Sin

embargo el informante 2 indicó que las compras se deben generar con

mucha anticipación, tanto que en ocasiones reciben el nuevo cargamento

de trigo y ya están generando las órdenes de compra del próximo envío,

lo que trae como consecuencia que no se disponga de la capacidad de

silos necesarias para el almacenamiento del trigo, por lo que deben

contratar silos externos.

En este mismo orden de ideas el informante 4 manifestó que es por

eso que la infraestructura de compras de importación, toma auge y se

hace más importante su creación, porque tienen que de alguna forma

darle continuidad a la reposición de los inventarios, en virtud de que lo

solicitado hoy, debe esperar alrededor de veinticuatro meses para que

llegue a la planta, si pasa la frontera CADIVI. Para finalizar el informante 5

indica que están evaluando y monitoreando la gestión de compras, como

está el cumplimiento del día a día, la relación con los proveedores y que

tan eficiente es el manejo y administración de la gestión. Los sujetos 3 y 6

no emitieron opinión al respecto.

Para finalizar con el análisis de la información de la sub categoría;

Control de Cambio en los Inventarios de Materias Primas, Los informantes

manifestaron que en base a la unidad de análisis, movimiento de

material, el efecto que ha generado es mucha complejidad del proceso de

documentación, ha incorporado nuevas actividades y procesos alcabala

346

que deben estar levantando para poder hacer una buena gestión de

compras, se han tenido que evaluar los niveles de inventarios, ajustarlos

a unas nuevas necesidades a unos nuevos tiempos para poder

garantizar la continuidad operativa de las plantas. La materia prima es

uno de los activos más significativo de la compañía, el quedarse sin

matrería prima financieramente va a afectar, se han presentado

situaciones que han puesto en riesgo los proceso productivos debido a

que los inventarios de materias primas han bajado significativamente,

porque no hay reposición directa ya que la frecuencia religiosa se ha

perdido a consecuencia de esta solicitud que muchas veces se vuelve

engorrosa para la consecución de las divisas .

Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua el

inventario se trata del asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes

a una persona o comunidad. De una manera muy general, la existencia

de los inventarios surge de la necesidad de aumentar el nivel del servicio

al cliente. El inventario es uno de los muchos elementos que conforman

un sistema de suministro. En líneas generales según Alonso (2005), los

inventarios son acumulaciones de materias primas, componentes, trabajo

en ´proceso, productos terminados y otros que pueden eventualmente

aparecer en diferentes puntos del sistema de suministro.

Existen factores que pueden afectar la gestión de inventario tales

como el entorno económico, el entorno político, el entorno social, las

barreras legales, los problemas culturales, los controles cambiarios, la

inflación, la capacidad de producción, la disponibilidad de materia prima,

347

los programas de producción, las restricciones particulares del

reabastecimiento, el elevado número de presentaciones que se pueden

llegar a manejar en un inventario y otros.

Para FOGARTY y otros (2011), el inventario son todos aquellos

bienes y materiales que se utilizan en los procesos de fabricación, las

matrerías primas, las partes componentes, los sub ensambles y los

productos terminados son parte del inventario, así como los diversos

abastecimientos requeridos en el proceso de producción y distribución.

El inventario es un pasivo, sin importar en qué parte de la

organización se prepare la hoja de estado de posición financiera

(Balance), además, la situación empeora si una organización tiene

artículos equivocados en su inventario, no obstante, las utilidades de un

inventario administrado apropiadamente sobrepasa los costos de

mantenimiento y la falta de un inventario adecuado puede interrumpir el

proceso de fabricación; la falta de las partes y componentes pueden

derrumbar una línea de producción y afectar la elaboración del producto

terminado.

Según FOGARTY y otros (2001), un sistema de administración el

inventario comprende un conjunto de decisiones, reglas, y lineamientos

para diversas situaciones en el inventario, utiliza la capacidad de

procesamiento de datos para determinar la naturaleza de las diferentes

situaciones a medida que surgen en el horizonte de planificación. Al

utilizar la información que describe la variable de una decisión,

automáticamente el sistema tomara decisiones sobre la base de modelos

348

explícitos de algunas situaciones. En otras situaciones menos

estructuradas, el sistema proporcionará la información importante para

tomar la decisión para una acción humana.

Según Gaither y Frazier (2000), la planeación de requerimientos de

materiales o MRP, es un sistema basado en computadoras, que toma el

programa maestro de producción MPS, para determinar la cantidad de

materias primas, componentes, materiales, repuestos y otros, requeridos

en un horizonte de planificación determinado. Esta a su vez a su vez parte

del principio de que mucho de los materiales que se tienen en inventario

tienen demanda dependiente, los inventarios de materias primas, semi

elaborado en materiales en proceso, son materiales con demanda

dependiente debido a que su existencia depende del volumen de producto

a fabricar que requieran de dicho material.

Según Gaither y Frazier (2000), al establecer puntos de pedidos en

un sistema de inventario de cantidad fija de pedidos, los gerentes de

operaciones se tienen que enfrentar durante el plazo de entrega a una

demanda incierta. La demanda durante los plazos de entrega es la

cantidad de material que se demandara mientras se esta a la espera de la

llegada de un pedido de material y se reabastezca el inventario.

La variación de la demanda durante el plazo de entrega proviene

de dos fuentes, primero, el plazo de entrega requerido para recibir un

pedido esta sujeto a variación ya que el proveedor pudiera encontrar

dificultades en el procesamiento de los pedidos o la empresa de

349

transporte puede enfrentar situaciones que no le permitan transportar a

tiempo el pedido y retrasen la entrega.

DI Novella y Rodríguez (2009), indican que la mayoría de las

empresas del sector alimentos suelen reponer los inventarios de materias

primas a una alta velocidad, es decir con una frecuencia diaria o semanal,

cuando se habla de insumos y materias primas importadas los tiempos de

reposición aumentan.

El inventario de la mayoría de las empresas de alimentos son muy

elevados debido a la incertidumbre de la demanda, las economías de

escala debido al tamaño del lote de producción, el tiempo de

procesamiento de los productos, la estacionalidad de alguna materias

primas agrícolas, problemas de transporte, la especulación,

autorizaciones de divisas debido al control cambiario y la permisología de

importación.


las unidades de análisis de la sub categoría ; Control de Cambio en los

Inventarios de Materias Primas, se infiere mas no se concluye que en las

empresas objetos de estudio el trigo representa el 95% de su inventario

de materia prima, el resto del inventario está asociado a productos para

las especialidades y el material de empaque con el cual se elaboran las

pasta alimenticias. Todos estos productos son importados razón pro al

cual deben pasar por toda la gestión Cadivi.

En cuanto al sistema de administración de inventarios todos los

informantes manifestaros que cuentan con programas electrónicos a

350

través del cual manejan los inventarios de materias primar y repuestos,

estos inventarios están asociados a lo que denominan; Inteligencia del

materiales que son parámetros establecidos en hojas de rutas donde se

definen máximos, mínimos, stop de seguridad, cantidad, precio , tipo de

material, comprador y otros que sirven para la planificación y control de

manera automática de los inventarios.

Este sistema se basa en la planificación de requerimientos de

materiales o MRP, que es un programa que se ejecuta de manera

automática haciendo comparación entre los stock de seguridad contra el

stock del material, para generar solicitudes de pedido que luego son

convertidas en pedido para la reposición del inventario, así mismo el MRP

se utiliza para determinar la cantidad de materias primas, componentes,

materiales, repuestos y otros, requeridos en un horizonte de planificación

determinado.

En este particular el MRP no solo proporciona la información

administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega se

cumplan, sino también que la información almacenada en el programa

sirva de guía para el proceso productivo, por lo tanto las fechas de

entrega, las cantidades, los SKU se convierten en metas que deben ser

cumplidas por la organización.

En este mismo orden de ideas los informantes manifestaron que

dada las condiciones impuestas por Cadivi como ente regulador, y por la

Superintendencia Nacional de Silos, Almacenes y Depósitos Agrícolas,

SADA, quien mantiene un control permanente del consumo de materias

351

primas importadas en las plantas, se hace muy difícil manejar los puntos

de pedido debido a que sin la buena pro del SADA, no se pueden solicitar

las divisas para la reposición del inventario . Esto trae como consecuencia

que las empresas de consumo masivo compren volúmenes mayores a

sus capacidades de almacenamiento, razón por la cual deben alquilar

almacenes externos para el resguardo de este producto, situación que

impacta en los costos primos de la pasta.

En referencia a lo antes expuestos se infiere mas no se concluye

que el movimiento de materiales se convierte en una situación de riesgo

para las empresas de consumo masivo ya que al tener que planificar con

anticipación para poder disponer de la materia prima en el proceso

productivo se deben comprar volúmenes mayores a la capacidad de

almacenamiento en silos lo que lleva a tener que alquilar depósitos

externos, transporte, mantenimiento y custodia de este material,

generando costos adicionales que no pueden ser trasferidos al producto

por la regulación de precios de los alimentos de la canasta básica, dentro

de las cuales el rubro pasta se encuentra incluido.

Como recomendación se propone establecer un mecanismo de

control que permita resguardar la materia prima en los silos de las

empresas de consumo masivo y que a su vez se garantice la reposición

del inventario antes del consumo total del mismo, situación que pone en

riesgo la continuidad operativa y la permanencia de la empresa en el

tiempo. Así mismo se recomienda actualizar el software y el hardware del

proceso de control de inventario para contar con las bondades de los

352

sistemas actualizados lo que permite hacer una planificación más precisa

y con opciones actualizadas en base a los nuevos desarrollos

tecnológicos.


- Valorar el efecto del control de cambio en los inventarios de

repuestos en las empresas de consumo masivo .

En base a la sub categoría; Control de Cambio en los Inventarios

de Repuestos, los informantes claves de las tres empresas objeto de

estudio coincidieron al indicar que cuentan con medios electrónicos para

el monitoreo seguimiento y control de sus inventarios de repuestos

nacionales e importados, representando cerca del 65% los materiales

importados ya que sus equipos productivos y tecnología fueron

adquiridos y fabricados en el exterior. En relación a la unidad de análisis;

Inteligencia de Materiales

Tiempo de Reposición

Stock Material Importado Movimiento de

Material

Control de Cambio en los Inventarios de Repuestos.

Grafico 8.Sub Categoría. Control de Cambio en los Inventarios de Repuestos.

Ofertas

Sistema Electrónico

Incremento de inventario

SAP R/3

Gestión Administrativa

Aprobación de AAD

DocumentaciónCadivi

Stock Máximo


Stock Mínimo

Stock de Seguridad

Sustitución deImportación

Stock Material Nacional

Gestión de Compras> A 360 días

Incremento de Costo de Inventario

Fabricación Nacional

353

inteligencia de materiales, el informante 1 indicó que cuentan con la

herramienta SAP, que les permite identificar todos los materiales que

tienen creados en todas las plantas, controlan los requerimientos de

repuestos, atendiendo las solicitudes de pedido que genera el MRP una

vez que se llega al stock de seguridad del repuesto en cuestión y esto se

genera a través de la inteligencia de materiales y de los stocks máximos,

mínimos y de seguridad.

En este mismo orden de ideas el informante 2 manifestó que en el

maestro de materiales existe lo que se denomina inteligencia de

materiales donde se describe si el material es nacional o importado, los

stock de seguridad, máximos y mínimos, la descripción de compra, el

comprador que debe atender la solicitud y otros datos de planificación que

sirven para que al correr el MRP se generen las solicitudes necesarias

para reponer los inventarios

El informante 3 indicó que han tenido que incrementar los

inventarios, esto los llevo a modificar la inteligencia de los materiales en

los máximos y mínimos, o sea si antes tenían un material con un stock

máximo de 2 piezas que reemplazaban con una frecuencia semestral,

ahora deben tener cuatro o seis piezas por los tiempos de reposición del

material, ya que en ocasiones pasan 340 días para que puedan contar de

nuevo con el material. En este punto el informante 4 indicó que a través

de la herramienta SAP se identifican todos los materiales que se tienen

creados en todas las plantas, controlado los requerimientos de repuestos

y atendiendo las solicitudes de pedido que genera el MRP una vez que se

354

llega al stock de seguridad del repuesto en cuestión y esto se genera a

través de la inteligencia de materiales y los stocks máximos, mínimos y

de seguridad.

Para concluir con esta unidad de análisis los informantes 5 y 6

manifestaron que tienes como empresa oportunidades de gestionar los

permiso y deben anticipar sus necesidades de compras ya que si se

requiere un material para usarlo dentro de dos años , deben solicitarse hoy

para poder cumplir con todos los tramites, permisos y alcabala, para que

se pueda gestionar la compra .

En referencia a la unidad de análisis ; tiempo de reposición, los

informantes indican que toda la burocracia asociada a la documentación

para solicitar las divisas, la generación de las planillas Milco y la

aprobación de los certificados de no producción nacional hace que los

tiempos de reposic ión estén en el orden de los 380 días desde el

momento en que se genera la solicitud hasta que el material llega a la

planta. Esto ha generado que las empresas de consuma masivo

incrementen sus stock de seguridad con el fin de disponer de los

repuestos necesarios para garantizar la continuidad de los procesos

productivos.

El impacto es mucho más grande para la compra de repuesto que

para la compra de materias primas, ya que los procesos los han

complicado mucho mas en cuanto a documentación y tramites, ahora con

la situación de los certificados de no producción nacional (CNPN) y

planillas Milco, para que otorguen la aprobación de los certificados,

355

después toda la documentación que tienes que presentar ante CADIVI,

mientras se hace la oferta al proveedor, es un periodo que se puede

llevar de 18 a 24 meses, para que puedan obtenerse los producto si se

gestiona por la vía CADIVI, lo que requiere de una modificación total en

la inteligencia de los materiales, teniendo que modificar sus stock de

seguridad, máximos y mínimos.

Con respecto a unidad de análisis ; stock de material nacional e

importado, los informantes indicaron que han desarrollado proveedores

nacionales con el fin de disminuir la dependencia de repuestos

importados, sin embargo aun cuando los costos son mayores, la calidad

de los materiales es inferior y generan mas paradas en los equipos

productivos. Esto se encuentra asociado al hecho de no tener un parque

industrial que cuente con tecnología de punta para fabricar estos insumos.

En cuanto a tecnología de comunicación, automatización y control, no se

cuenta en el país con empresas que puedan fabricar estos

requerimientos.

Actualmente las empresas de consumo masivo tienen un súper

inventario con algunos ítem para más de tres años, con las áreas físicas

congestionadas y con una gran cantidad de dinero represada por el

simple hecho de estar ante un control de cambio, ya que al tener tiempos

de reposición tan elevados deben generar solicitudes de materiales con

mucha anticipación y con cantidades que garanticen su existencia por un

margen de tiempo considerado.

356

Para concluir con el análisis de los resultados de la sub categoría

Control de Cambio en los Inventarios de Repuestos, específicamente con

la unidad de análisis; Movimiento de Material, el informante 1 indicó que si

su stock era de 10 piezas ahora debe ser de 20 o 30 piezas, duplicándolo

o triplicándolo el inventario para garantizar la continuidad de los procesos

productivos , por supuesto que estos incrementos de inventario afectan la

capacidad del almacén, los costos y otros, al tener que invertir más

dinero en repuestos, lo que genera más pago de impuestos y el riesgo de

que estos materiales no se usen , pasando a la obsolescencia.

A este respecto los informantes 2 y 6 manifestaron que la

generación del certificado de no producción nacional, se convierte en un

factor de retraso del proceso de adquisición de dólares para la compra de

repuestos, ya que al rechazar uno de todo el lote, se debe generar de

nuevo la solicitud y todos los recaudos solicitados, esto hace que se

deban pedir repuestos con el fin de garantizar la continuidad de los

procesos productivos y poder contar con ellos a la hora de requerirse su

cambio .

En este mismo orden de ideas los informantes 3 y 5 indicaron que

fue necesario comprar repuestos con recursos propios por lo que se

manejo el ajuste de los inventarios en las plantas para tres años con el fin

de evitar el impacto de una situación similar en el futuro, por supuesto que

esto afecta directamente los costos de inventarios y la economía de

materiales, en líneas generales han tenido que comprar más cantidad de

357

materiales para poder enfrentar los retrasos administrativos impuestos por

el control de cambio.

Para concluir el informante 4 manifestó que cuentan con un

sistema de información electrónico denominado SAP R/3, que de alguna

forma bien usada a nivel nacional y a nivel global, tiene una calidad de la

información bien sustentada y certificada que permite llevar los inventarios

de materias primas, repuestos, insumos apalancado en la inteligencia de

materiales y el MRP.

Según Porra (2008), el actual régimen cambiario ha tenido

demasiadas demoras en otorgar las divisas a las empresas para que

realicen las actividades de rutina como seria la compra de repuestos. En

las empresas de consumo masivo los equipos productivos son de

tecnología importadas, razón por la cual sus partes y piezas de refacción,

también los son, esto hace que se requiera un inventario de repuestos

que pueda garantizar la renovación de piezas dañadas en tiempos

prudencialmente cortos que afecten lo menos posible los planes de

producción y garanticen la continuidad operativa y el buen

funcionamiento de los equipos productivos.


las unidades de análisis de la sub categoría ; Control de Cambio en los

Inventarios de Repuestos, se infiere mas no se concluye que en las

empresas objetos de estudio ven en la gestión de compras de repuestos

de importación, mayores dificultades que las que enfrentan con las

compras de materias primas, esto se debe a los requerimientos

358

adicionales solicitados por el ente regulador dentro de los cuales se

encuentran las planillas Milco y los certificados de no producción nacional.

Estos requerimientos son evaluados por el Ministerio de Industria

Ligera y Comercio, quien determina si proceden o no los dólares para la

adquisición de los repuestos en base a la posibilidad de la producción

nacional. En caso de decidir la no aprobación de los registros, la empresa

en cuestión se verá en la necesidad de detener los procesos productivos

y el posible cierre o la compra con dólares propios.

Esta situación hace que la gestión de repuestos importados tarde

más de 350 días desde el momento en que se genera la necesidad hasta

la llegada a planta para alimentar el inventario, por esta razón la

empresas de consumo masivo han modificado los stock de seguridad y

los stock mínimos, con el fin de contar con el repuesto para la sustitución

y el tiempo de reposición, sin que esto cause impacto en sus procesos

productivos. Esta modificación en las cantidades de inventarios genera un

incremento de repuestos que en ocasiones generan la necesidad de

almacenamiento externo, incremento de costos, incrementos de

impuestos y en ocasiones incremento en la perdidas al correr el riesgo de

que estos materiales lleguen a al obsolescencia.

Aun cuando se han buscado alternativas nacionales para la

fabricación de insumos de importación, solo se ha logrado producir

repues tos mecánicos, tales como ejes, piñones, tornillos, guías y otros,

obteniendo como resultado repuestos que no cumplen con las

características de calidad de los repuestos importados, generando más

359

costos por cambios en menores frecuencias, situación que incrementa las

paradas técnicas y afecta el cumplimiento de los planes de producción.

Debido a la situación antes mencionada la alternativa manejada por

las empresas de consuma masivo ha sido la de incrementar los stock de

repuestos, afectando la economía de materiales y corriendo los riesgos

que esta decisión les impone en cuanto al tema de obsolescencia. No

pueden garantizar la continuidad de los procesos productivos si no

cuentan con los repuestos necesarios para realizar el mantenimiento de

los equipos productivos y por más que se cuente con programas

electrónicos para la reposición de repuestos, los nuevos requerimientos

del ente regulador hacen impredecible el tiempo de reposición de los

repuestos.

Ante esta situación se recomienda conformar un equipo de alto

desempeño que genere los elementos necesarios para minimizar los

stock repuestos en base a una frecuencia controlada a tevés de la

elaboración de las planillas Milco, los CNPN y el proceso de compras en

los tiempos óptimos, minimizando de esta manera los costos de

inventarios, impuestos y obsolescencia.

También se recomienda seguir trabajando en el desarrollo de

proveedores nacionales con el fin de minimizar la dependencia de

repuestos importados y a su vez se debe revisar de manera muy expedita

el maestro de materiales para dejar bien establecido cuales deben ser los

materiales importados y cuáles deben ser los materiales de compra

360

nacional, que puedan ser suministrado por terceros y su adquisición sea

en bolívares.


- Medir el efecto del control de cambio en las inversiones de nuevas

tecnología en las empresas de consumo masivo .

En base a la sub categoría; Control de Cambio en las Inversiones

de Nuevas Tecnologías , los informantes claves de las tres empresas

objeto de estudio coincidieron al indicar que no están dadas las

condiciones para hacer inversiones en nuevas tecnologías, esto debido a

que el proceso de sustitución tecnológica debe pasar por los mismos

trámites administrativos de Cadivi y los tiempos de reposición son muy

largos haciendo que algo que hoy se solicita al llegar dentro de una año

ya sea tecnología madura o en su defecto obsoleta.

En este mismo orden de ideas, los informantes indicaron que las

condiciones del control de cambio, más la situación del control de precio

Planes de Inversiones

Reposición de Tecnología

Ciclo de Vida

Control de Cambio en los Inventarios de Nuevas Tecnologías.

Grafico 9.Sub Categoría. Control de Cambio en los Inventarios de Nuevas Tecnologías

Regulación80/20

Control de Cambio

Control de Precio

Tecnología Madura

Tecnología Obsoleta

Tecnología Incipiente

Retorno de Inversión

Milco

Merma de la Capacidad

AAD


C.N.P.N

ALD

Retardo de Reposición

361

de los artículos producidos por las empresas de consumo masivo, hacen

que sea imposible obtener el retorno de las inversiones ya que en este

segmento la tecnología es costosa y su ciclo de vida es muy corto, razón

por la cual no consideran como una buena opción la sustitución

tecnológica.

Otro de los factores que influyen en esta decisión es la amenaza

constante por parte del gobierno sobre la expropiación de las empresas

de consumo masivo y la ley de regulación de la producción 70% regulado

y 30% no regulado, hacen que los inversionistas evalúen otras opciones

con mayor seguridad jurídica y con menos riesgos para sus inversiones.

En referencia a la unidad de análisis; ciclo de vida de la tecnología,

los informantes indicaron que cuentan con tecnología madura y obsoleta

en sus empresas, muy bien conservada y operativa pero con limitaciones

que afectan las capacidades nominales y merman la productividad,

estando consiente de esta situación y ajustando los volúmenes de

producción a las capacidades limitadas y no a las nominales ya que para

esto se requiere de inversión y en este momento eso no se tiene

contemplado.

Ante esta situación, en base a las unidades de análisis asociadas

a la sub categorías en referencia se infiere mas no se concluye que la

situación del control de cambio, control de precio, amenazas de

expropiación, regulaciones de producción y otros, hacen que las

empresas de consumo masivo consideren poco estratégico la inversión

en nuevas tecnologías, El hecho de no poder transferir los costos reales

362

al producto y el no tener garantías de la reposición de la inversión hacen

que los inversionistas busquen otros negocios que le garanticen

tranquilidad, seguridad y rentabilidad.

Ante esta situación se recomienda el cumplimiento de los planes de

mantenimiento preventivo y correctivo de la tecnología existente con el fin

de poder mantener la continuidad de los procesos productivos sin afectar

el suministro de productos alimenticios a los centro de distribución y

venta, evitando el desabastecimiento, la inflación y en caso extremo la

desaparición de los productos alimenticios.


- Analizar el efecto del control de cambio en las inversiones de

nuevos equipos productivos en las empresas de consumo masivo .

En base a la sub categoría; Control de Cambio en las Inversiones

de Nuevos Equipos Productivos, los informantes claves de las tres

empresas objeto de estudio coincidieron al igual que para la tecnología

Planes de Inversiones

Reposición de Equipos

Ciclo de Vida

Control de Cambio en los Inventarios de Nuevos Equipos Productivos

Grafico 10.Sub Categoría. Control de Cambio en los Inventarios de Nuevos Equipos Productivos

Regulación80/20

Control de Cambio

Control de Precio

Tecnología Madura

Tecnología Obsoleta

Tecnología Incipiente

Retorno de Inversión

Milco

Merma de la Capacidad

AAD


C.N.P.N

ALD

Retardo de Reposición

363

que no están dadas las condiciones para hacer inversiones en nuevos

equipos por las mismas razones descritas en la sub categoría anterior.

A este respecto el informante 1 indicó que con la situación del país

muy pocas empresas van a invertir a menos que estés apoyado por el

gobierno y consigas los dólares para poder comprar, por lo que están

seguros que ninguna empresa va a invertir en procesos que mantengan

sus productos regulados y esto es un mal general de las empresas de

consumo masivo. Así mismo el informante 2 indicó que el efecto del

control de cambio genera grandes impactos en la reposición de equipos

productivos, estos equipos son fabricados contra pedidos y los tiempos de

fabricación son muy similares a los tiempos administrativos que requiere

Cadivi, por lo que el tiempo necesario para la compra de un equipo puede

ser mayor a un año sin considerar el tiempo de fabricación.

En este mismo orden de ideas el informante 3 manifestó que por la

situación de los productos regulados, el encarecimiento de los insumos a

nivel internacional tanto de materias primas como repuestos, la

devaluación de 2,60 a 4,30 sumado a un régimen de control de cambio

que es más un sistema de trabas que de fluidez al proceso de reposición

de inventarios hace que las inversiones en nuevos equipos no sean en

este momento un atractivo para que las empresas inviertan para perder.

Así mismo el informante 4 indicó que el control de precio, y otros factores,

no hacen atractivo invertir para incrementar los volúmenes de producción,

teniendo un producto regulado con el cual se pierde, ya que su costo de

producción es mayor al costo de venta, esto no deja ningún margen de

364

ganancias y no se retornaría la inversión. Por lo antes expuesto se

preguntaran, ¿y porque entonces producen?, bueno si no lo hacemos nos

expropian.

Continuando con la evolución de la unidad de análisis en

referencia, el informante 5 indicó que las premisas de valoración de

cualquier inversión dentro de la compañía están basadas a que tiene que

ser a través de un dólar Cadivi, por esta razón la empresa no puede dase

el lujo de disponer de su capacidad financiera para hace frente a las

inversiones bien sea por sustitución de maquinaria por obsolescencia o

por ampliaciones de planta . Se maneja como premisa que como mínimo

el 90% de cualquier inversión debe estar gestionada a través de Cadivi.

Para finalizar con la unidad de análisis; Planes de inversión el

informante 6 indicó que no es algo que se deba pensar mucho,

definitivamente no están dadas las condiciones para invertir ni en

tecnología ni en equipos con un escenario como el que se tiene, con un

control de cambio que lleva más de siete años impuesta, con un control

de precio que no permite transferir los costos de producción al producto,

con una regulación 70% regulado, 30% no regulado, con controles de

producción, despacho, transporte y con amenazas de expropiación , no

son las mejores condiciones para pensar en invertir ya que no hay forma

de retornar la inversión y no se va a invertir para seguir perdiendo.

En cuanto a las unidades de análisis; Reposición de equipos y ciclo

de vida de los equipos productivos, los informantes mantienen la misma

posición descrita en los planes de inversión y en la adquisición de

365

tecnología, afirmando que el control de cambio, el control de precios, la

regulación, las constantes amenazas de expropiación y otros no permiten

elaborar productos a través de los cuales se puedan recuperar las

inversiones ya que todos estos controles mantienen las empresas de

consumo masivo produciendo a perdidas y según su apreciación no se

puede invertir para seguir perdiendo.

Ante esta situación, en base a las unidades de análisis asociadas

a la sub categorías; Control de Cambio en las Inversiones de Nuevos

Equipos Productivos, se infiere mas no se concluye que la situación del

control de cambio, control de precio, amenazas de expropiación,

regulaciones de producción y otros, hacen que las empresas de consumo

masivo consideren poco estratégico la inversión en nuevas equipos

productivos.

En base a lo antes expuesto se recomienda elaborar un plan de

mantenibilidad de los equipos productivos, con el fin de garantizar los

volúmenes de producción nominal, así mismo se propone evaluar

estrategias que permitan apalancar las inversiones en nuevos equipos

productivos con el fin de garantizar el parque industrial y detener la

obsolescencia de los equipos productivos, la merma de producción, la

escases de productos y el cierre de las empresas de consumo masivo.

366

Cuadro 13. Aspectos más relevantes descritos por los informantes sobre la Categoría: Control de Cambio.

Propósito Especifico Conclusión Recomendación - Describir los procedimientos del control de cambio para la obtención de divisas por parte en las empresas de consumo masivo

-Trabas burocrática -Genera retrabajo y Costo -Requiere de una infraestructura dedicada a esta gestión -Se requiere un sistema electrónico -Gran cantidad de documentos, registros, solvencias y otros -Adicional a la documentación se exige la planilla Milco y los C.N.P.N. -Cambios constantes y sin previo aviso por parte de Cadivi.

-Disponer de una infraestructura, sistemas electrónicos y personal disponible para atender la gestión Cadivi -Mantener un seguimiento continuo en la frecuencia de vencimiento de la documentación solicitada -Mantener seguimiento permanente en los requerimientos de Cadivi.

- Determinar el efecto del control de cambio en los inventarios de materias primas en las empresas de consumo masivo.

-Retraso en la reposición de stock -Incremento de los volúmenes de stock -Necesidad de almacenamiento externo Inspecciones continuas del SADA -Incremento de costos por logística de almacenamiento. -Parada de procesos productivos -Escases de productos alimenticios

-Disponer de una infraestructura, sistemas electrónicos y personal disponible para atender la gestión Cadivi -Mantener un seguimiento continuo en la frecuencia de vencimiento de la documentación solicitada -Mantener seguimiento permanente en los requerimientos de Cadivi.

- Valorar el efecto del control de cambio en los inventarios de repuestos en las empresas de consumo masivo.

-Carga burocrática para la aprobación de AAD. -Requerimiento de planillas Milco y C.N.P.N. -Tiempo de reposición desde la generación del pedido hasta la llegada del repuesto mayor a 350 días. -Parada de los equipos productivos -Incremento de los niveles de inventarios para garantizar su existencia -incremento de los costos -incremento de los costos por impuestos de inventarios. -Obsolescencia de repuestos

-Disponer de una infraestructura, sistemas electrónicos y personal disponible para atender la gestión Cadivi -Generar las planillas Milco de todos los materiales de importación -Mantener el seguimiento continuo a la aprobación de los C.N.P.N -Evaluar la sustitución de repuestos de importación por fabricación nacional en rubros metalmecánico.

- Medir el efecto del control de cambio en las inversiones de nuevas tecnología en las empresas de consumo masivo

-El control de cambio, control de precio, regulación de producción regulada, no regulada y la producción a pérdidas no hace atractivo la inversión en nuevas tecnologías. -No se puede invertir para perder

-Evaluar la actualización tecnológica para preservar los activos. -Hacer alianza con el gobierno para buscar precios justos.

-Analizar el efecto del control de cambio en las inversiones de nuevos equipos productivos en las empresas de consumo masivo

-El control de cambio, control de precio, regulación de producción regulada, no regulada y la producción a pérdidas no hace atractivo la inversión en nuevos equipos productivos. -No se puede invertir para perder.

-Generar planes de mantenimiento preventivo para mantener los equipos productivos op erativos. -Generar los repuestos nacionales


367

2. LINEAMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN.

En correspondencia con el propósito No 10 o aporte del

investigador se plantea la generación de los lineamientos de la

investigación en base a las experticias obtenidas por el investigador, la

relación con el marco teórico y los resultados obtenidos en la recolección

de la data a lo largo de todo el proceso de elaboración del presente

trabajo. Para efecto de los lineamientos de la investigación se generó el

propósito general y los propósitos específicos descritos a continuación:

PROPÓSITO GENERAL.

-Generar estrategias gerenciales como mecanismo de protección

ante el impacto del control de cambio en empresas de consumo masivo.

PROPÓSITOS ESPECÍFICOS.

-Analizar la cultura organizacional como factor clave de éxito en

las empresas de consumo masivo .

-Conformar un equipo de alto rendimiento con los gerentes de

planta, producción, compras y analistas de compras de importaciones de

las empresas de consumo masivo.

-Identificar las estrategias gerenciales aplicadas por las empresas

de consumo masivo que garanticen su permanencia en el tiempo.

-Formular con los expertos de compras los mecanismos necesarios

para garantizar el suministro de materias primas, repuestos, tecnologías y

activos, necesarios para garantizar la continuidad operativa de las


368

Aplicabilidad establecida en los propósitos específicos.

La cultura organizacional desarrollada por cada una de las

empresas de consumo masivo objeto de estudio, determinan su razón de

ser, sus proyección en el tiempo, la forma de hacer las cosas de manera

correcta con el fin de generar beneficio y rentabilidad para los

accionistas, colaboradores y para la sociedad, ésto apalancado desde la

misión, visión, valores, código de ética y compromiso social. El hecho de

tener claro lo que se quiere, como lograrlo y donde se quiere estar en el

futuro, permite contar con herramientas que asociadas a una planificación

estratégica eficiente, conlleve a la generación de objetivos

organizacionales claros y bien definidos que controlados a través de

unidades de análisis, permitan plantarse retos de mejora continua que

incrementen la eficiencia, disminuyan los desperdicios y generen mayor

rentabilidad

En la actualidad las empresas de consumo masivo enfrenta

situaciones internas y externas que ponen en riesgo su continuidad

operativa y su permanencia en el tiempo, muchas de estas asociadas a

cambio gubernamentales, nuevas legislaciones, empoderamientos de

sectores, nuevos impuestos, cambios en los aranceles, regulaciones,

discriminación, amenazas de expropiación y toda una cantidad de

situaciones que deben enfrentar los gerentes de manera eficiente.

Estas situaciones internas y del entorno ha desencadenado un

cambio estratégico en la frecuencia de revisión y modificación de la

misión, valores pero sobre todo de la visión de la organización, llevando a

369

periodos mucho más cortó dado que los cambios se suceden de manera

acelerada y las estrategias que hoy se generan, mañana son obsoletas o

deficientes. Anteriormente la declaración de una visión podía manejarse

en una frecuenc ia de cinco años o más y sobre ésta se generaban todas

las estrategias que requería la organización para lograr sus objetivos, en

la actualidad una visión debe ser revisada en frecuencias de dos años y

hasta anual ya que los escenarios cambian de manera drástica en

periodos muy cortos, poniendo en riesgo la permanencia de la empresa

en el tiempo

Por lo antes mencionado se requiere de un nuevo esquema

gerencial, de nuevas formas de hacer las cosas, de gerentes con la

habilidad de desarrollar un pensamiento estratégico, basado en un

liderazgo situacional que le permita ver en la cultura organizacional la ruta

a seguir para logra el éxito, hacer de sus colaboradores sus aliados

modelando la confianza, el respeto, la seguridad, la pro actividad en sus

seguidores, de forma tal que pueda generar un sentido de pertenencia y

un compromiso verdadero en sus colaboradores

La relación líder, colaborador, cultura organizacional y sentido de

pertenencia han logrado generar un factor clave de éxito en las empresas

de consumo masivo, minimizando el impacto interno, del entorno y

generando una alianza estratégica que beneficia a todos los integrantes

de la organización. Apalancarse en objetivo muy bien definidos, en

lineamientos dirigidos en pro de lograr las metas y alineados por la visión,

incrementan el grado de asertividad en las decisiones a tomar, para

370

contrarrestar las amenazas , minimizando los riesgos que enfrentan estas

organizaciones día a día. Por lo antes expuesto se plantea a continuación

el siguiente propósito específico: Analizar la cultura organizacional

como factor clave de éxito en las empresas de consumo masivo.

Analizar la cultura organizacional como factor clave de éxito enlas empresas de consumo masivo.

Mis

ión

Visión

Val

ores

Cultura Organizacional

Equipo de trabajoLiderado por el gerente

Evaluación de la Difusión y Comprensión de la Cultura

RecursosSin RecursosCon Recursos

•Actividades Externas•Entes calificados•Actividades Internas•Recursos Propios

Unidades de Análisis

Evaluación y seguimiento de Objetivos


Con el fin de contar con una misión, visión, valores bien

estructurada, difundida y comprendida en toda la organización, para lograr

que todo los colaboradores remen en la misma dirección, logrando de

esta manera la consecución de los objetivos a través del cumplimiento de

las metas, es importante mantener un plan de difusión permanente que

garantice que todo los colaboradores de los diferentes niveles de la

organización estén en conocimiento y comprensión de su cultura

organizacional.

371

Para ejecutar esta acción se requiere la conformación de un equipo

cuyo protagonista principal sea el gerente de planta, ya que tal como se

establece en la norma ISO 9001-2007, es responsabilidad de la alta

dirección la difusión de la misión, visión y valores en la organización. El

gerente de planta, encargado de la dirección o director según la

descripción usada en cada empresa para representar la máxima autoridad

de la organización, debe ser una persona con facilidad de expresión, con

formación en trabajo en equipo, cercanía y liderazgo, debe ser

carismática y sobre todo debe modelar la cultura organizacional en todo

momento.

En este mismo orden de ideas el gerente o líder debe conformar un

equipo de trabajo en el cual deben participar los principales líderes de la

organización, esto es con el fin de mostrar a todos los colaboradores el

compromiso de la alta dirección en materia de cultura organizacional.

Para la conformación de este equipo el gerente debe convocar a

los máximos representantes de los departamentos de calidad, producción,

riesgo y administración, bien sea los gerentes, superintendentes o jefes

de las áreas respectivas, según la estruc tura de la organización, estas

personas al igual que el gerente deben conocer, internalizar y practicar en

todo momento la cultura organizacional, deben contar con formación en

materia de trabajo en equipo, liderazgo, deben tener conocimiento de las

normas nacionales e internacionales relacionadas con la materia.

372

En caso de disponer de recursos el gerente incluirá en el plan de

detección de necesidades de adiestramiento (DNA) la formación de su

equipo con entes externos certificados y calificados en cada uno de los

tópicos mencionados, en caso de no disponer de recursos, se evaluara la

capacitación interna, pasando el gerente a ocupar el rol de tutor y dentro

de sus prioridades estará la generación de un plan de capacitación interno

para su equipo de trabajo, así mismo el gerente debe proveer la logística

necesaria para la realización de las actividades, tanto de implantación,

difusión como de mantenimiento y seguimiento.

Dentro de las tareas que debe realizar el equipo de trabajo se

encuentran: La difusión permanente de la cultura organizacional de la

empresa a través de la difusión de la misión, visión, valores, evaluación

de la frecuencia de revisión de la visión y la identificación de los medios

de comunicación mas adecuados para hacer llegar la información a todos

los colaboradores de la organización para el desarrollo de estas

actividades el equipo presentara un cronograma de actividades donde

describirá las frecuencias de reuniones, talleres o conversatorios.

Otra de las actividades que debe desarrollar el equipo es la de

validar el nivel de conocimiento y comprensión de la cultura

organizacional en los colaboradores, para esta actividad el equipo de

trabajo debe utilizar herramientas que le permitan conocer si la difusión de

la cultura esta llegando de manera efectiva a todos los niveles de la

organización, para ello se utilizaran encuestas, entrevistas, Tés,

373

concursos y otras herramientas que permitan evaluar y generar planes de

reforzamiento en puntos específicos

Para concluir con las actividades del equipo de trabajo se

procederá a generar una campaña de difusión de objetivos, indicadores y

metas a través de los medios de comunicación de la empresa, esto con el

fin de informar a todos los colaboradores sobre las expectativas de la

organización y lograr su involucramiento en el logro de estos. Para la

difusión se procederá a utilizar los medios electrónicos, las carteleras y

otros , donde se mantendrán actualizados los indicadores de gestión de

todas las áreas.

Con el fin de evaluar el plan de trabajo del equipo, se utilizaran las

siguientes unidades de análisis:

-Eficiencia de difusión de cultura organizacional = Actividades planificadas / actividades ejecutadas. (Meta: 100%)

-Comprensión de la cultura organizacional (Tés, encuesta, entrevista)

Cultura Organizacional :

Colaboradores:

• Gerente de Planta • Gerente de producción • Gerente de calidad • Supervisor de Seguridad, higiene y ambiente • Jefe de mantenimiento • Jefe de producción • Asistente administrativo

Actividades.

374

-Difusión permanente de la cultura organizacional de la empresa

• Difusión de la misión • Difusión de la Visión • Difusión de los Valores • Evaluación de frecuencia de revisión de la Visión • Identificar los medios de difusión mas adecuados: charlas,

talleres, medios electrónicos, trípticos, volantes, carteleras y otros

-Evaluación del nivel de conocimiento y compresión de la cultura organizacional.

• Encuesta • Entrevista • Tés • Concurso

-Difusión de objetivos.

• Campaña de difusión de objetivos • Difusión de los Indicadores de Gestión • Difusión de las metas • Difusión a través de carteleras de los resultados de las

metas • Registros de histórico del comportamiento de los

indicadores • Registro de accione correctivas y preventivas

-Recursos

• Computador • Impresora • Carteleras • Plan Operativo 2013. Cultura organizacional

A continuación se presenta un plan operativo a desarrollar en el

ejercicio 2013 con el fin de analizar la cultura organizacional como factor

clave de éxito en las empresas de consumo masivo. Como gerente de

producción de una empresa de consumo masivo, he vivenciado la

importancia de afianzar en la cultura organizacional, la toma de

375

decisiones y la estructuración de las estrategias gerenciales que hacen la

diferencia entre las empresas operativas y las empresas cerradas.

El nivel de pertenencia adoptado pro todos los colaboradores de la

organización al sentirse identificados y comprometidos con su

organización, a través de su misión, visión, valores ha generado

situaciones trascendentales como el hecho de que existen actualmente

empresas con medidas de expropiación desde hace mas de dos años,

con ordenes del tribunal supremo y del gobierno que no se han podido

ejecutar porque los trabajadores sencillamente no lo han permitido. De allí

la relevancia del tema.

Plan Operativo 2013. Cultura organizacional.

Actividades y Tareas Estatus Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 121.-Difusión permanente de la cultura organizacional de la empresa

P

E

P

E

PE

PE

P

E

2.-Evaluación del nivel de conocimiento y compresión de la cultura organizacional.

P

E

P

E

P

E

P

E

3.-Difusión de objetivos P

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

FUENTE: CEPEDA 2012

1.5.-Identificar los medios de difusión mas adecuados

Analizar la cultura organizacional como factor clave de éxito en las empresas de consumo masivo

3.1.- Campaña de difusión de objetivos

3.2.- Difusión de los Indicadores de Gestión

3.6.- Registro de accione correctivas y preventivas

P=Planificado, E=Ejecutado

3.3.- Difusión de las metas

3.4.- Difusión a través de carteleras de los resultados de las meta

3.5.- Registros de histórico del comportamiento de los indicadores

2.1- Encuesta

2.2.- Entrevista

2.3.- Tés

2.4.- Concurso

1.1.- Difusión de la misión

1.2.- Difusión de la Visión

1.3.- Difusión de los Valores

1.4.- Evaluación de frecuencia de revisión de la Visión


376

En referencia al segundo lineamiento se hace necesaria la

conformación de un equipo de alto rendimiento que atienda de manera

directa todo lo relacionado con las compras de importación, dado que el

control de cambio, los requerimientos administrativos, el registro y la

atención a través de la pagina electrónica de CADIVI, el requerimiento de

registros, permisos, solvencias, documentos legales y otros exigidos por

el ente regulador, los cambios y nuevos requerimientos sin previa

comunicación, generan retrasos en la asignación de las divisas

necesarias para las compras de insumos, materias primas, repuestos,

tecnologías y equipos, necesarios para garantizar la continuidad de los

procesos productivos.

Las empresas de consumo masivo dependen totalmente de

CADIVI para adquirir dólares preferenciales para la compra de sus

insumos, no existe otra manera de conseguir estos recursos que no sea

sino a través del ente regulador. La modificación de las condiciones para

la asignación de divisas incluyó la elaboración de las planillas Milco, la

aprobación de los Certificados de no producción nacional, nuevos

requerimientos que generaron mayores retrasos en las frecuencias de

reposición de los insumos, situación que ha generado el incremento de

los niveles de stock de seguridad con el fin de poder contar con estos

insumos, situación que genera el incremento de los costos de inventarios .

Otro de las situaciones que requieren atención permanente es el

tema de la vigencia de los diferentes documentos exigidos por el ente

regulador, es de hacer notar que estos documentos tienen periodos de

377

vigencias diferentes y en el caso de la solvencia laboral es un documento

que tarda 15 días para su renovación, no puede iniciarse su renovación

hasta tanto no este vencido y si esta vencido no podrá ser aprobada la

autorización de adquisición de divisas (AAD). Todas estas situaciones

hacen que se requiera conformar un equipo de alto rendimiento con

los gerentes de planta, producción, compras y analistas de compra

de importaciones de las empresas de consumo masivo.

Conformar equipos

Evaluar compras de importación CADIVI

Importación

Recursos

Conformar un equipo de alto rendimiento con los gerentes de planta, producción, compras y analistas de compras de importaciones de las empresas de consumo masivo

•Stock de materias primas Stock derepuestos•Inteligencia de materiales•Ordenes de compra en transito•Solicitud de pedidos en transito•Condiciones de planillas MILCO•Status de C.N.P.N•Vigencia de registros•Nuevos requerimientos legales

Materia PrimaRepuestos

EQ

UIP

O

CADIVI

IMP

OR

TA

CIÓ

N

RECURSOS

Sin RecursosCon Recursos


El equipo de alto rendimiento debe estar conformado por los

representantes de las diferentes áreas de la organización involucradas en

las actividades productivas , específicamente por los gerentes de planta,

producción y compras así como también por los analistas de compras de

importación, todos profesionales universitarios con experiencia en los

procesos productivos, administrativos y financieros asociados a los temas

378

de reposición de inventarios de materias primas, insumos, repuestos,

tecnologías, equipos y otros.

Este equipo de alto rendimiento debe: Analizar todos los aspectos

relacionados con las compras de importación, así mismo deben evaluar

las condiciones de los stock de los materiales y repuestos importados, la

inteligencia de los materiales con el fin de mantener actualizado los

parámetros de programación en base a los tiempo de reposición real y a

las condiciones de retraso en los procesos por los requerimientos de

CADIVI, así mismo se deben evaluar las condiciones de las ordenes de

compra en transito, las solicitudes de pedidos y debe generar un plan que

garantice que todos los repuestos importados cuentes con sus planillas

Milco y con sus certificados de no producción nacional

Otro de los aspectos a evaluar por este equipo es la vigencia de

todos los registros y documentos legales exigidos por el ente regulador,

para realizar todas estas actividades el equipo debe contar con un área

de reuniones, computadores con acceso a internet, video bean para la

presentación y revisión de los inventarios, rotafolio, pizarras acrílicas,

marcadores y borradores.

No es función del equipo de alto desempeño hacer las actividades

propias del departamento de compras de importación, su función es dar

apoyo a este departamento en aspectos administrativos y en la toma de

decisiones sobre aspectos que puedan afectar los costos por inventarios

o la continuidad de los procesos productivos por falta de repuestos o

insumos, por retrasos en las compras por vencimiento de documentos .

379

En base a lo antes mencionado el equipo de alto desempeño debe

garantizar la logística para que el departamento de compras pueda

realizar sus actividades de manera eficiente, debe garantizar que las

insta laciones estén conformadas por una infraestructura ergonómica con

sistema de redes conectadas a internet, para poder evaluar en todo

momento el estatus de las solicitudes de adquisición de divisas, así

mismo este equipo debe garantizar que todos los materiales de

importación sean revisados periódicamente para evaluar su

comportamiento en el tiempo y realizar las modificaciones que sean

necesarias para ajustar los inventarios en base a los consumos y tiempos

de reposición.

Por ultimo el equipo de alto rendimiento debe evaluar el impacto de

los inventarios tanto de materias primas como de insumos en la

contratación de instalaciones externas producto del incremento de los

stocks máximos para poder garantizar el insumo hasta su próxima

reposición. En caso de contar con los recursos suficientes el equipo debe

planificar el adiestramiento del personal de compras en todo lo

relacionado con la materia de compras de importación, economía de

materiales, nacionalización, gestión de stock, compras de importación y

otros, en caso de ser necesario se debe contratar los servicios de

asesores externos que apoyen en los aspectos legales al departamento

de compras.

En caso de no disponer de los recursos se deben evaluar

actividades internas con las personas que tengan mayor nivel de

380

conocimiento en temas relacionados con compras de importación,

nacionalización, control de documentos, actualización del sistema de

inventarios, economía de materiales y otros.

.

Conformación del Equipo :

Colaboradores:

• Gerente de Planta • Gerente de producción • Gerente de calidad • Supervisor de almacén • Planificador de repuestos • Planificador de mantenimiento • Jefe de mantenimiento • Jefe de producción • Analista de compra • Analista financiero

Actividades:

-Conformar equipo multidisciplinario.

• Seleccionar los miembros del equipo • Definir los días, horas y tiempo de la reunión • Definir los roles de cada participante • Establecer los objetivos a alcanzar • Generar indicadores con metas retadoras pero alcanzables. • Generar plan de acción sobre la desviaciones detectadas • Proponer alternativas para minimizar impacto en los

procesos productivos.

-Evaluar las compras de los insumos de importación.

• Condiciones de los stock de materias primas y repuestos Importados

• Inteligencia de materiales • Ordenes de compras en tránsito

381

• Solicitudes de pedidos en espera de ofertas • Condiciones de la planillas MILCO • Aprobaciones de los certificados de no producción nacional • Vigencia de todos los registros • Nuevos requerimientos legales

-Recursos.

• Área de reuniones • Computador en red y acceso a internet • Video beam. • Horas hombre de los integrantes del equipo • Rotafolio y pizarra acrílica • Marcadores y borrador

Unidades de Análisis:

-Cumplimiento de asistencia a reunión = Numero de personas del equipo / Numero de asistente a reuniones. (Meta: 95%)

-Eficiencia de las compras = Numero de solicitudes de pedido / Ordenes de compras colocadas. (Meta: 100%)

-Control eficiente de documentos = Cantidad de documentos / Cantidad de documentos actualizados y vigentes. (Meta: 100%)

382

Plan Operativo 2013. Equipo de Alto Rendimiento.

Continuando con la descripción de los lineamientos se precederá a

considerar el propósito específico 3, el cual está referido a:

-Identificar estrategias gerenciales aplicadas por las empresas

de consumo masivo que garanticen su permanencia en el tiempo.

Actividades y Tareas Estatus Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

1.-Conformar equipo multidisciplinarioP

E

P

E

PE

P

E

P

E

P

E

P

E

2.-Evaluar las compras de los insumos de importación

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

FUENTE: CEPEDA 2012

Conformar un equipo de alto rendimiento con los gerentes de planta, producción, compras y analistas de compras de importaciones de las empresas de consumo masivo

2.2.-Inteligencia de materiales

1.1.- Seleccionar los miembros del equipo

1.2.-Definir los días, horas y tiempo de la reunión

1.3.-Definir los roles de cada participante

1.4.-Establecer los objetivos a alcanzar

1.5.-Generar indicadores con metas retadoras pero alcanzables

1.6.- Generar plan de acción sobre la desviaciones detectadas

1.7.-Proponer alternativas para minimizar impacto en los procesos productivos

2.1-Condiciones de los stock de materias primas y repuestos Importados


2.3.-Ordenes de compras en tránsito

2.4.-Solicitudes de pedidos en espera de ofertas

2.5.-Condiciones de la planillas MILCO

2.6.- Aprobaciones de los certificados de no producción nacional

2.7.-Vigencia de todos los registros

2.8.-Nuevos requerimientos legales


383

Como lo hemos referido a lo largo de esta investigación, las

organizaciones enfrentan cambios permanentes y continuos que

requieren estrategias bien definidas y asertivas para lograr sus objetivos

de manera eficiente. Mucho de estos cambios se convierten en amenazas

que de no ser atendidas en su momento y de manera eficiente pueden

poner en riesgo la continuidad operativa y hasta el futuro de la

organización, sumado a estas amenazas se presentan situación internas

relacionadas a temas sindicales, suministros de materias primas,

suministros de repuestos, actualización de tecnología, sustitución de

equipos productivos y clima organizacional que requieren atención y

solución efectiva.

Dentro de los factores externos se encuentra el control de cambio,

el control de precio, la regulación en la producción declarada en gaceta

oficial para el sector pastas alimenticias en 70% de la producción con

precio regulado y 30% de la producción con precio no regulado, el control

de los despachos por parte del SADA, la devaluación del dólar de 2,60

Bs/$ a 4,30 Bs/$, ocurrida en enero del 2011,

De igual manera, el incremento en los precios inte rnacionales del

trigo, el incremento en los aranceles, alquiler de silos del puerto, material

de empaque, la competencia con productos traídos del exterior y

distribuidos por MERCAL subsidiados por el gobierno y con precios

inferiores a los precios regulados, el impacto en los costos por

incrementos salariales presidenciales, sumado a los incrementos de los

impuestos municipales y la creación de nuevos departamentos en las

384

organizaciones para atender todo lo relacionado con la providencia 104

referente a la documentación exigida por CADIVI para poder obtener las

divisas necesarias, las planillas MILCO y la aprobación de los certificados

de no producción nacional (CNPN), impactan de manera negativa el

normal desarrollo de las empresas de consumo masivo.

El poder determinara través de una herramienta como el FODA

esas debilidades y amenazas para incrementar las fortalezas y las

oportunidades, son las tareas que día a día debe poner en práctica el

gerente moderno, para poder establecer estrategias asertivas que logren

dirigir al éxito a la organización. Por lo antes mencionado se plantea la

necesidad de Identificar las estrategias gerenciales aplicadas por las

empresas de consumo masivo que garanticen su permanencia en el

tiempo.

Identificar las estrategias gerenciales aplicadas por las empresas de consumo masivo que garanticen su permanencia en el tiempo.

Alta Gerencia

FODA

EstrategiasEmpresa Sólida

Fortalezas

Debilidades

Gere

ncia

FODA

Estrategia

Permanencia


385

La alta gerencia en conjunto con su tren gerencial, bien sea su

comité ampliado de planta o su comité de producción, debe evaluar a

través de herramientas estratégicas las condiciones de riesgos que la

puedan afectar o poner en peligro su continuidad operativa, este equipo

estaría conformado por el gerente de planta, el gerente de producción, el

gerente de compras, calidad y de control de procesos, personal

profesional, universitario con conocimiento en herramientas estadísticas,

control de proceso y evaluación de indicadores de gestión.

En éste particular se recomienda utilizar el análisis FODA como

herramienta de detección de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas, de forma tal que se puedan generar las estrategias más

efectivas que garanticen el máximo aprovechamiento de las

oportunidades para mitigar las amenazas y debilidades e incrementar las

fortalezas.

Dentro de las actividades del equipo de trabajo se propone analizar

los factores de riesgo que generan dificultades para la adquisición de

divisas. Como tareas específicas de esta actividad el equipo debe

garantizar la infraestructura necesaria para atender los requerimientos de

Cadivi, determinar las fortalezas de la organización, determinar las

oportunidades , determinar las debilidades, determinar las amenazas,

generar estrategias que permitan maximizar las oportunidades y minimizar

las amenazas, generar estrategias que permitan Incrementar las

fortalezas , generar estrategias que permitan reducir las debilidades,

evaluar si se requiere capacitación del personal para disminuir las

386

debilidades, alinear los objetivos con las estrategias, generar indicadores

para medir el desempeño de las estrategias. Evaluar dentro de las

amenazas el efecto del control de cambio en la organización.

Estas actividades serán ejecutadas por el equipo interno de planta

y no se requieren inversiones extraordinarias para su elaboración, ya que

serán atendidos con los recursos propios de las organizaciones. Lo que si

se infiere mas no se concluye que las empresas que no estén en

capacidad de determinar sus estrategias gerenciales para enfrentar las

amenazas y las oportunidades podrían estar ante un riesgo inminente al

tener que enfrentar situaciones adversas sin previa preparación y

planificación, lo que podría poner en riesgo su continuidad operativa.

Estrategias Gerenciales.

Colaboradores:

• Gerente de Planta • Gerente de Compras de importaciones • Gerente de producción • Gerente de calidad • Asistente administrativo

Actividades.

-Analizar los factores de riesgo a través de la Matriz FODA

• Determinar las fortalezas de la organización • Determinar las oportunidades • Determinar las debilidades • Determinar las amenazas • Generar estrategias que permitan maximizar las

oportunidades y minimizar las amenazas • Generar estrategias que permitan Incrementar las fortalezas • Generar estrategias que permitan reducir las debilidades

387

• Evaluar si se requiere capacitación del personal para disminuir las debilidades

• Alinear los objetivos con las estrategias • Generar indicadores para medir el desempeño de las

estrategias • Evaluar dentro de las amenazas el efecto del control de

cambio en la organización • Generar acuerdos con empresas del ramo para generar

economía de escala para los materiales de importación.

-Recursos.

• Área física para el departamento de compras • Computador en red y acceso a internet • Horas hombre de los integrantes del equipo • Rotafolio y pizarra acrílica • Marcadores y borrador

388

Plan Operativo 2013. Estrategias Gerenciales .

La política de control de cambio implementada por el gobierno

nacional desde enero del 2003, ha generado la necesidad de implementar

nuevos mecanismos así como un nuevo departamento en las empresas

de consumo masivo, dedicado exclusivamente a la generación de

registros, actualización de permisología, certificados, documentos,

planillas y otros, exigidos por CADIVI para el otorgamiento de las divisas,

adicional a esto se tienen otros mecanismos de control como los


1.-Analizar los factores de riesgo a través de la Matriz FODA

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

FUENTE: CEPEDA (2012) P=Planificado, E=Ejecutado

1.9.- Alinear los objetivos con las estrategias

1.6- Generar estrategias que permitan Incrementar las fortalezas

1.7.- Generar estrategias que permitan reducir las debilidades

1.8.- • Evaluar si se requiere capacitación del personal para disminuir las debilidades

1.12.- Generar acuerdos con empresas del ramo para generar economía de escala para los materiales de importación.

1.10.- Generar indicadores para medir el desempeño de las estrategias

1.11.- Evaluar dentro de las amenazas el efecto del control de cambio en la organización

1.5.- Generar estrategias que permitan maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas

Identificar las estrategias gerenciales aplicadas por las empresas de consumo masivo que garanticen su permanencia en el tiempo.

1.1.- Determinar las fortalezas de la organización

1.2.- Determinar las oportunidades

1.3.- Determinar las debilidades

1.4.- Determinar las amenazas

389

certificados de no producción nacional, para el caso de la adquisición de

repuestos, tecnologías y actualización de equipos productivos, las

planillas Milco y nuevos requerimientos gubernamentales que afectan la

frecuencia de reposición de insumos de importación.

En este mismo orden de ideas se presentan situaciones

interesantes para las empresas ya que el impacto generado por los

requerimientos del ente emisor de divisas hace que se redefinan los

inventarios tanto de materias primas como de repuestos, se modifique la

inteligencia de los materiales, modificando sus stocks de seguridad y

máximo ajustados a los tiempos reales de reposición. Toda esta situación

genera costos adicionales bien sea por la compra de mayor cantidad de

insumos y materias primas con el fin de prevenir paradas de los procesos

productivos.

Asimismo, el incremento de inventario genera el requerimiento de

nuevos almacenes y el riesgo de comprar componentes que en un tiempo

determinado pasen a la obsolescencia convirtiéndose en perdida para las

empresas. Todo este panorama nos lleva a generar el cuarto propósito

específico de esta investigación denominado:

-Formular con los expertos de compras los mecanismos

necesarios para garantizar el suministro de materias primas,

repuestos, tecnologías y activos, necesarios para garantizar la

continuidad operativa de las empresas de consumo masivo.

390

Formular con los expertos de compras los mecanismos necesarios para garantizar el suministro de materias primas, repuestos, tecnologías y activos, necesarios para garantizar

la continuidad operativa de las empresas de consumo masivo

Equipo de Compras

Entes Gubernamentales

:

CADIVI

Importación

Repuestos

Tecnología

Materia Prima

Equi

po

Entes Gubernamentales

CADIVIImportaciones

Empresa

El equipo de trabajo debe estar conformado por: Gerente de

Planta, Gerente de producción, Gerente de calidad, Supervisor de

almacén, Planificador de repuestos, Planificador de mantenimiento, Jefe

de mantenimiento, Jefe de producción, Analista de compra y Analista

financiero , todos deben tener formación académica universitaria con

conocimientos en los procesos productivos, manejo de materia prima,

repuestos, tecnología y en sistemas operativos utilizados para el manejo

de inventario.

Evaluar con todos los involucrados la generación de un plan que

permita ajustar los inventarios de los repuestos a cantidades que

garanticen la continuidad del proceso productivo y así mismo la economía

de materiales, eliminando la posibilidad de perdidas por obsolescencia


391

ante los altos volúmenes de repuestos solicitados, afectados por la

frecuencia de reposición que está cercana a los 380 días desde el

momento de la generación del requerimiento hasta su llegada al almacén.

Este plan debe considerar el seguimiento continuo y permanente

de las vigencias de la documentación solicitada, los cambios en los

requerimientos emitidos por el ente regulador sin previa participación, el

monitoreo continuo en la página de Cadivi para validar el estatus de las

certificados de no producción nacional y debe tener como norte maximizar

los recursos y minimizar el incremento del inventario debido a que este

requiere de almacenes adicionales, grandes inversiones de dinero

retenido, altos impuestos por inventarios y riesgos de perdida por

obsolescencia de los repuestos, materias primas y tecnología .

Para la ejecución de las actividades administrativas se recomienda

tener un canal de comunicación con los funcionarios de los entes

gubernamentales con el fin de contar con información sobre

modificaciones en los requerimientos legales. El equipo de trabajo debe

mantener actualizado todos los registros, documentos, permisos, planillas

Milco, CNPN, para generar las solicitudes de divisas y poder comprar los

repuestos, insumos, materia prima y tecnología que permitan garantizar la

continuidad operativa de la empresa.

Colaboradores:

• Gerente de Planta • Gerente de producción • Gerente de calidad • Supervisor de almacén • Planificador de repuestos

392

• Planificador de mantenimiento • Jefe de mantenimiento • Jefe de producción • Analista de compra • Analista financiero

Actividades:

-Evaluar la logística necesaria para atender los requerimientos administrativos de CADIVI

• Disponer de una infraestructura para atender de manera

ergonómica la gestión administrativa de CADIVI. • Disponer de personal calificado y capacitado en materia de

compras de importaciones bajo régimen de control de cambio.

• Definir responsabilidades por roles con el fin de garantizar el cumplimiento de las actividades especificas.

• Mantener contacto directo con funcionarios de Cadivi para conocer de la fuente, cualquier nuevo requerimiento o cambio en los requisitos para la adquisición de divisas.

• Designar un rol para el control de documentos y registros, que garantice su vigencia, gestione su renovación y atienda cualquier nuevo requerimiento.

• Disponer de equipos electrónicos para monitorear de manera continua las solicitudes de divisas y poder detectar a tiempo cualquier desviación u observación por parte del ente emisor.

• Generar las planillas del Ministerio de Industrias Ligeras y Comercio (Milco), de todos los materiales de importación registrado en el maestro de materiales.

• Solicitar los certificados de no producción nacional de todos los materiales de importación (C.N.P.N).

• Desarrollar proveedores nacionales de insumos de importación que permitan contar con una alternativa sustitutiva de algunos insumos.

• Generar acuerdos con empresas del ramo para generar economía de escala para los materiales de importación

-Evaluar los inventarios de insumos de importación.

393

• Disponer de un sistema electrónico para el control de inventarios.

• Mantener actualizado el maestro de materiales. • Diferenciar en el maestro de materiales los componentes

importados de los componentes nacionales. • Evaluar la inteligencia de materiales de cada uno de los

materiales de importación • Según el comportamiento histórico de consumo y los

tiempos de reposición, actualizar los stocks máximos, mínimos y de seguridad.

• Determinar el impacto económico en la modificación de los límites de inventario de los insumos de importación.

• Evaluar la vida útil de los componentes, de la tecnología y de los equipos para evitar la compra de insumos obsoletos o en vías de obsolescencia .

-Determinar el impacto en los espacios físicos de almacenamiento de insumos de importación por los tiempos de reposición de inventarios

• Evaluar el impacto del incremento de los stocks máximos de

los componentes de importación en las ampliaciones de los almacenes de repuestos.

• Determinar el impacto económico por el alquiler de almacenes externos para el resguardo de los insumos de importación.

• Determinar los costos por almacenamiento en silos del puerto para resguardo de materia prima.

• Disponer de la logística necesaria para la movilización, traslado y rotación de los insumos de importación.

• Determinar los niveles de inventario de insumos de importación que garanticen la continuidad operativa si afectar la economía de materiales.

-Generar los mecanismos necesarios para garantizar la actualización tecnológica.

• Determinar las capacidades de producción de los equipos productivos.

• Determinar el estado de madurez o de obsolescencia de la tecnología y de los equipos productivos .

394

• Registrar la perdida de capacidad de los equipos productivos por el incremento de fallas técnicas.

• Generar un plan de actualización tecnológica. • Contabilizar la inversión por actualización tecnológica. • Determinar el retorno de inversión de los planes de

actualización tecnológica (VPN). • Determinar la factibilidad de las inversiones en cambio de

tecnología y reposición de equipos productivos. • Considerar los tiempos administrativos en la compra de

nueva tecnología y nuevos equipos productivos.

-Recursos.

• Área física para el departamento de compras • Computador en red y acceso a internet • Horas hombre de los integrantes del equipo • Rotafolio y pizarra acrílica • Marcadores y borrador

395

Plan Operativo 2013. Logística de Compra de Importación.


1.-Evaluar la logística necesaria para atender los requerimientos administrativos de CADIVI

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

FUENTE: CEPEDA (2012) P=Planificado, E=Ejecutado

1.8.- Solicitar los certificados de no producción nacional de todos los materiales de importación (C.N.P.N).

1.10.- Generar acuerdos con empresas del ramo para generar economía de escala para los materiales de importación.

1.9.- Desarrollar proveedores nacionales de insumos de importación que permitan contar con una alternativa sustitutiva de algunos insumos.

1.6.- Disponer de equipos electrónicos para monitorear de manera continua las solicitudes de divisas y poder detectar a tiempo cualquier desviación u observación por parte del ente emisor.1.7.- Generar las planillas del Ministerio de Industrias Ligeras y Comercio (Milco), de todos los materiales de importación registrado en el maestro de materiales.

Formular con los expertos de compras los mecanismos necesarios para garantizar el suministro de materias primas, repuestos, tecnologías y activos, necesarios para garantizar la continuidad

operativa de las empresas de consumo masivo

1.1.- Disponer de una infraestructura para atender de manera ergonómica la gestión administrativa de CADIVI.1.2.- Disponer de personal calificado y capacitado en materia de compras de importaciones bajo régimen de control de cambio.1.3.- Definir responsabilidades por roles con el fin de garantizar el cumplimiento de las actividades especificas.

1.4.- Mantener contacto directo con funcionarios de Cadivi para conocer de la fuente, cualquier nuevo requerimiento o cambio en los requisitos para la adquisición de divisas.

1.5.- Designar un rol para el control de documentos y registros, que garantice su vigencia, gestione su renovación y atienda cualquier nuevo requerimiento.

396


2.-Evaluar los inventarios de insumos de importación

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

3.-Determinar el impacto en los espacios físicos de almacenamiento de insumos de importación por los tiempos de reposición de inventarios

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

4.-Generar los mecanismos necesarios para garantizar la actualización tecnológica

P

E

P

EP

EP

E

P

E

P

E

FUENTE: CEPEDA (2012)

4.3.- Generar un plan de actualización tecnológica4.4.- Contabilizar la inversión por actualización tecnológica

4.5.- Determinar el retorno de inversión de los planes de actualización tecnológica (Vpn )

4.7.- Considerar los tiempos administrativos en la compra de nueva tecnología y nuevos equipos productivos


4.6.-• Determinar la factibilidad de las inversiones en cambio de tecnología y reposición de equipos productivos

3.5.- Determinar los niveles de inventario de insumos de importación que garanticen la continuidad operativa si afectar la economía de materiales

4.1.- Determinar las capacidades de producción de los equipos productivos

4.2.- Registrar la perdida de capacidad de los equipos productivos por el incremento de fallas técnicas

(Cont.) Formular con los expertos de compras los mecanismos necesarios para garantizar el suministro de materias primas, repuestos, tecnologías y activos, necesarios para garantizar la

continuidad operativa de las empresas de consumo masivo

2.1.- Disponer de un sistema electrónico para el control de inventarios

2.2.- Mantener actualizado el maestro de materiales

2.3.- Diferenciar en el maestro de materiales los componentes importados de los componentes nacionales.

2.4.- Evaluar la inteligencia de materiales de cada uno de los materiales de importación

2.7.- Evaluar la vida útil de los componentes, de la tecnología y de los equipos para evitar la compra de insumos obsoletos o en vías de obsolescencia

2.5.- Según el comportamiento histórico de consumo y los tiempos de reposición, actualizar los stock máximos, mínimos y de seguridad

2.6.- Determinar el impacto económico en la modificación de los limites de inventario delos insumos de importación

3.4.- Disponer de la logística necesaria para la movilización, traslado y rotación de los insumos de importación

3.1- Evaluar el impacto del incremento de los stock máximos de los componente de importación en las ampliaciones de los almacenes de repuestos

3.2.- Determinar el impacto económico por el alquiler de almacenes externos para el resguardo de los insumos de importación

3.3.- Determinar los costos por almacenamiento en silos del puerto para resguardo de materia prima

MOMENTO IV 1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA DATA

Documents

Transcript of MOMENTO IV 1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA DATA