MODULO XII –BIS

MAESTRIA A DISTANCIA DE GERENCIA PÚBLICA

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AREA DE GERENCIA PÚBLICA Y RECURSOS HUMANOS

MODULO XII –BIS-

ProfesorEFRÉN BARRERA R PH.De-mail: [email protected]ín, Colombia 2006


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CONTENIDO

PágINTRODUCCIÓN 4

CAPITULO UNO: ¿QUÉ ES GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? 6

OBJETIVO 61.1. LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 7 1.2. LAS CLAVES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 121.3 ¿QUÉ NO ES GESTIÓN DE CONOCIMIENTO? 191.4. MITOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 35

CAPITULO DOS: ¿POR QUÉ HACER GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? 38

OBJETIVOS 382.1. ALTERNATIVAS DE USO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

EN EL SECTOR PÚBLICO 392.2. ESTRUCTURA Y TIPOLOGÍA DEL CONOCIMIENTO 472.3 CONCEPTOS CONEXOS AL CONOCIMIENTO 54

CAPÍTULO TRES:¿QUIÉN DEBERÍA ESTAR HACIENDO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? 60

OBJETIVOS 603.1 EN PRINCIPIO, TODOS 613.2 LOS TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO 633.3 LAS COMPETENCIAS 66

CAPÍTULO CUATRO:¿CÓMO DEBERA HACERSE LA GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO? 73

OBJETIVOS 734.1. MODELOS DE CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO 744.2 MODELOS DE IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO 944.3 ESTRATEGIAS – HERRAMIENTAS 1004.4. PRODUCTOS DE LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO 109

BIBLIOGRAFIA 113

CASOS 121


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INDICE DE CUADROS

PágCUADRO 1. Definiciones de Gestión del Conocimiento 13

CUADRO 2. Activos que constituyen el capital intelectual y sus Significados 25

CUADRO 3. Un Paralelo de los Dos Tópicos: Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual 28

CUADRO 4. Comparación de las tres edades de la evolución de la TI 32

CUADRO 5 Mercados TI (Tecnología de la Información) 34

CUADRO6. La Jerarquía del Conocimiento Relacionado a los Objetivos Individuales y su Entorno 50

CUADRO 7. Herramienta del Diagnóstico 62

CUADRO 8. Competencias Permanentes de los Trabajadores del Conocimiento con Talento 64

CUADRO 9. Medio Ambiente del Capital Intelectual 65

CUADRO 10. Modelo Oriental de Generación de Conocimiento 82

CUADRO 11 Contenedores y Contenido 83

CUADRO 12 Comparación entre Internet, Intranet y Extranet 106


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INDICE DE FIGURAS

PágFIGURA 1. Organización del Conocimiento 16

FIGURA 2. Enfoques básicos de la Teoría del Conocimiento: Dirección y organización del sistema de conocimiento 24

FIGURA 3. Componentes del capital intelectual en las organizaciones 27FIGURA 4. Facetas del capital intelectual 28

FIGURA 5 Los Puntos de Vista de la Decisión y el Cálculo en la Solución de un Problema 37

FIGURA 6. El Conocimiento como Recurso Estratégico 42FIGURA 7. El Conocimiento como Recurso 44

FIGURA 8. La Cadena de Valor Define la Estructura del Sector y las Relaciones 48

FIGURA 9. Datos, Información y Conocimiento 49

FIGURA 10. Comparación entre el Desarrollo del Ciclo de Vida de un Sistema de Información Tradicional y el Sistema del Ciclo de Vida de Gestión de Conocimiento 74

FIGURA 11. Procesos de Conversión del Conocimiento en la Organización(Nonaka y Takeuchi, 1995) 76

FIGURA 12 Espiral de Creación de Conocimiento de Nonaka y Takeuchi 77

FIGURA 13. Ciclo de la Gestión del Conocimiento 79FIGURA 14. Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG 87FIGURA 15. Modelo de Gestión del Conocimiento de Arthur Andersen 89

FIGURA 16 Modelo Knowledge Management Assessment Tool(kmat) 90

FIGURA 17 Activos de conocimiento son obtenidos, preparados y usados en un ciclo que depende de habilitadores 91

FIGURA 18. Gestión de las Competencias Centrales 96FIGURA 19 Sistemas de Conocimiento de McKinsey 99FIGURA 20 Fruto de la Gestión del Conocimiento 110


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INTRODUCCIÓN

Ayer cuando se estudiaban las organizaciones, de estas se decía que eran la confluencia de recursos humanos, físicos y monetarios, sin profundizar en cada uno de ellos, pues al final, lo más importante eran los réditos o ganancias que se podían generar, ya que la riqueza social estaba afianzada en la combinación del capital, el trabajo y la tierra. De esta concepción, se extrajo la historia de la Administración con referencia a las tareas, la estructura, las personas, el ambiente y la tecnología, (Chiavenato:1989). Y sobre ella se escribieron los acontecimientos más importantes para clasificarlos en doctrinas, escuelas y teorías: administración científica, clásica, neoclásica, estructuralista, relaciones humanas, comportamiento organizacional, y de la contingencia; sin avanzar en esta turbulencia de las tecnologías convergentes de la nueva economía.

Pero lo real y cierto es que las organizaciones han avanzado más rápido que los resúmenes académicos y teóricos de los escritores de la gestión y su historia. Hoy para nadie relacionado con el tema de la administración, la gestión o la gerencia -tres palabras, para un mismo ejercicio-, no es extraño ver como la importancia de los servicios se sobrepone a los productos manufacturados, la de los intangibles, a los tangibles y el cerebro al músculo. El conocimiento está imperando en todos los aspectos de la vida organizacional y sus transformaciones, dando paso al capital intelectual, como factor fundamental de las organizaciones y empresas, que están valoradas con base en el acervo de conocimientos que pueden mostrar en el mercado y que se ha convertido en la ventaja competitiva y de supervivencia de las organizaciones.

Junto al reconocimiento del capital intelectual, está, y es obvio, el capital humano, como elemento dinamizador de las organizaciones, que están orientadas al cliente, como se exige a las organizaciones estatales y públicas en general; con ellas, el cambio de cultura organizacional se esta operando con énfasis en la atención personalizada y el trabajo en red.

La realidad es que hoy las organizaciones pujan hacia lo que se ha llamado organizaciones inteligentes, y de este horizonte no pueden estar ausentes las organizaciones públicas,(en el mas amplio de los sentidos) que por su propia naturaleza tienen las particularidades de: una extensión extraordinaria, en cuanto a su estructura como a sus fines; una fragmentación, como consecuencia de las dos razones anteriores; la contingencia, como característica de toda organización, por su tamaño, cultura y entorno y por ende su historia y la interdependencia entre política y administración, (Baena;2000:31) de cuya especificidad depende el enfoque se que puede dar a la gestión del conocimiento, ya como política pública; como tema de desarrollo; como visión estratégica de la organización pública o como simple enfoque del manejo de los recursos humanos.


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La utilización del concepto de gestión del conocimiento en esas cuatros orientaciones, es la principal tesis que anunciamos se va a perfilar a través del documento, que se ha elaborado para el uso exclusivo en Master Universitario de Gestión Pública de La Fundación de La Universidad Nacional de Educación a Distancia de España –UNED-, pero también nos hemos esforzado para tener en pocas páginas un breve compendio sobre los principales temas de la gestión del conocimiento y para ello hemos recurrido a la presentación del modulo en cuatro capítulos, cada uno responde las preguntas claves de: 1) ¿Qué es gestión del conocimiento?; 2) ¿Por qué en el sector público?; 3) ¿Quién deberá hacerla?; 4) ¿Cómo deberá hacerse?, y se agregan unos casos que son reales en cuanto si bien se leen los proyectos, estos se han ejecutado con notable éxito en cada uno de los ámbitos.

Agradecemos a la Fundación de la UNED, que nos proporcionaron la oportunidad de escribir estas notas y de saldar una deuda pendiente con el ejercicio profesional en las Empresas Públicas de Medellín y en la Alcaldía de Medellín, donde como Gerente de Gestión Humana y como Secretario de Servicios Administrativos, se tuvo la feliz ocasión de poner en marcha en una y otra entidad programas sobre temas de Gestión del Conocimiento.

EL AUTOR


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CAPÍTULO UNO

¿QUÉ ES GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

CONTENIDO

1.1 La Nueva Gerencia Pública y Gestión del Conocimiento.1.2 Las Claves de la Gestión del Conocimiento.

1.3 Qué no es Gestión del Conocimiento?1.4 Mitos de la Gestión del Conocimiento

OBJETIVOS

Conocer cómo se inserta la Gestión del Conocimiento en la nueva gerencia pública

Descubrir el tipo de conocimiento que trata la Gestión del Conocimiento

Diferenciar la Gestión del Conocimiento de otras técnicas y tecnologías


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1.1. LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

INTRODUCCIÓN

Estamos en el siglo XXI, el que se inicio con la nueva política, la nueva economía y la nueva gerencia. Y no era para menos, el desarrollo de los medios de producción y sus formas, más sofisticadas de presentación, con el imperio de la electrónica, la informática y las telecomunicaciones hacen que las relaciones sociales de los hombres se orienten dentro de nuevos contextos.

Por un lado la política de la amplia arena, ha pasado a los estrechos marcos de los pequeños grupos sociales que entre si deciden por las mayorías silenciosas y desorganizadas, que son consultadas en las encuestas, único medio valido de contabilidad social para las decisiones importantes que afectan la sociedad en general. La construcción de la sociedad abiertamente democrática, ha quedado en manos de los potentes medios de comunicación y de los “opinión- markers”, quienes estiman ante si, quienes pueden ser elegidos y electores. Lo importante en la racionalidad política, es el poder, no sus servicios, ni la función del interés general; por tanto los resultados son la clave de la comprensión de las actuaciones y de las posiciones ganadas, que se convierten en lugares de negociar y de compartir los beneficios. Se le llama pragmatismo político y no hay otra alternativa: sólo ganar. Y si no se puede ganar; estar en el poder sin haberlo ganado.

La otra distinción, la nueva economía, viene del nuevo modelo de negocios, que se basa en el uso de la infraestructura de Internet, donde la Web es el lugar de encuentro de todos los mercados y de reafirmación de la existencia de las empresas y organizaciones. Así las redes se convierten en la base de la actividad y progreso económico, que posibilitan la comunicación directa y al instante: velocidad y tiempo, son los nuevos recursos organizacionales y a través de ellas fluyen los conocimientos, que son las nuevas fuentes de valor, la fuerza muscular es reemplazada por la actividad cerebral, la mano de obra se reduce en número pero se amplia en capacidades y habilidades. Así, las instituciones educativas y los modelos pedagógicos y didácticos se deben adecuar a la peregrinación continua de los contenidos del conocimiento, por medio de la virtualidad y interactividad, que potencian el desaprender y el autoaprendizaje, sin tener que asistir a ellas; y mas que calificadoras de información se convierten en certificadoras de competencias: saber hacer las cosas.

En la nueva economía, los clientes, tanto externos como los internos (los empleados) son los que deciden a quien comprarle o usar sus servicios y con


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quien trabajar sin mediar distancia y horario; gracias a la expansión de las telecomunicaciones, que acelera el conocimiento y permite la comprobación de su utilidad a través de la educación, ya que se puede verificar si la información se torna realmente en material tecnológico y por ende en progreso con beneficio social, que se manifiesta en la experticia del recurso humano, los programas, los procesos, las bases de datos, patentes, marcas, es decir la valoración del capital intelectual (Barrera ;1999:98).

Para el caso de la nueva gerencia, su expansión se debe a los debates de los académicos, intelectuales y políticos (Thidieck ,1996), como a las experiencias de otros países (Barzelay, 1997) y en especial a la publicidad de los organismos como el Banco Mundial, para quien las bases para un Estado eficaz y de desarrollo sostenible, están en los postulados de la nueva gerencia pública, que se resumen en (OCDE,1993; Ormond y Loffler,1999; Gruening,1998; Osborne y Plastrick,1998): Descentralización política hacia los niveles regionales y locales; orientación del Estado hacia los mercados y los clientes, con uso de normas de calidad; organizaciones con estructuras flexibles y planas; administradores “empoderados”; ambiente organizacional de confianza; evaluación del desempeño con uso de indicadores de resultados; control posterior y convenios de gestión.

Estas características han urgido un nuevo Estado y por ello de las reformas de acuerdo a los ajustes fiscales y la institucionalización democrática (Ocampo, 1999:13), (Payne, 1999) y en especial del reemplazo por instituciones emergentes basadas en la solidaridad, llamadas: el tercer sector (Cunill,1999:69), cuya existencia favorece las desmonopolizaciones y contratos estatales.

La sistematización de estas características de la Nueva Gerencia Pública en un “constructo” y su evidencia en algunos Estados, como una compañía necesaria al acomodamiento en la economía mundial (Ostrom y Ostrom, 1971); o como un viraje de la intencionalidad estatal hacia la prestación de sus servicios (Drucker ,1992), (Barrera,1998); como una huida de la contaminación política y burocrática (Lee,1995); o bien como una vía de participación total o comunitarismo (Uribe,1996), ha llevado a una sobreestimación de su verdadera dimensión. A veces se le califica como paradigma de la gestión pública (Gruening; 1998:25), y a veces como contraria a la administración pública (Reichard y Wegener, 1998), como si el desarrollo mismo de la ciencia administrativa desembocara en la recomendación de la atención de manera diferenciada (Kotler, 1975); (Schedler y Félix, 1998); (Savoir 1995); (PineII 1994) a los ciudadanos, como algo nuevo en el discurso.

La historia nos ha enseñado que el Estado (García,1974), en la medida que se acerque al ideal democrático tiene como tinte el servicio a la comunidad, que de manera particular se traduce en la atención del individuo de acuerdo a los derechos de la polis y de la convivencia con los demás y en la medida que como


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sujeto de obligaciones con la sociedad aporte, y se solidarice con los semejantes; para lo cual se requiere de administradores honestos, previsivos, diligentes y sobretodo productivos ante las demandas sociales; las que se deben cubrir (eficiencia) con calidad (eficacia), lo que es posible hoy más que nunca, debido al desarrollo de la tecnología, a la cual el Estado no debe ser ajeno.

En esta medida, la potencialidad de la tecnología administrativa para atender la inestabilidad desconocida (Stacey, 1994), se hace imprescindible en el momento mismo en que el Estado no colma las expectativas ciudadanas y amenazan la gobernabilidad y de su uso depende en parte que el Estado recupere su condición de regulador, bajo formas nuevas que pueden ir desde la liberación de los mercados, en la medida que se despoja de sus privilegios monopolísticos, hasta la entrega total de sus servicios, pasando por la inspección o el fomento de la intervención colectiva y comunitaria, por la titularización estatal.

Más este manejo de la tecnología se convierte en una ola o movimiento interno de la ciencia administrativa que aparece en los últimos años del pasado siglo. Es un recurrir al manageralismo, como antaño Estados Unidos acudió al ingenio de Louis Brownlow (abogado, periodista y alcalde), Charles E. Merriem (politólogo y académico), Luther Gulick (filósofo, funcionario y académico) quienes en comisión le presentaron en 1937 en plenas tempestades de Wall Street, un informe (Urwick y Brech, 1970: 163) al Congreso y al Presidente F.D.Roosevelt, que recoge las medidas necesarias para mejorar la administración estatal: Reorganización administrativa, técnicas presupuestales, de planeación y control, carrera administrativa, e implantación de sistemas de información contable y financiera. De este programa para la mejora de la gestión pública, el mismo Presidente se expresaba en estos términos: “En estos años turbulentos en la historia mundial, un gobierno independiente no puede sobrevivir largo tiempo a menos que sea un órgano eficaz y eficiente para servir a los hombres y comprender la voluntad de las naciones: “Un gobierno sin management es una casa construida sobre la arena” (Idem, 165). Y luego agrega en su exposición ante el Congreso que sin un buen management basado en el trato humano de la reorganización administrativa nada puede continuar, ni siquiera la democracia.

La Nueva Gerencia Pública -NGP- conduce a la búsqueda de un Estado con un tamaño mínimo, con el cual logre un nivel de gastos adecuado a las demandas sociales de su agenda, que según Adam Smith, es bastante sencilla: “Casi nada adicional es requisito para que un Estado alcance los mayores niveles de riqueza, partiendo de los niveles de desarrollo más bajos, que el mantenimiento de la paz ciudadana, los tributos simples y una tolerable administración de justicia” Citado por Sachs (1996: 19).


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Para entender La Nueva Gerencia Pública, reconocemos que está precedida por diversos enfoques, con más o menos variables de las incluidas aquí, pero todas apuntan a la orientación que debe de tener el Estado en el umbral de siglo XXI: La efectividad. Sin embargo, algunos de dichos enfoques recuerdan principios de administración como la contestabilidad, la elección del usuario, la transparencia y los incentivos focalizados (Hood; 1991:5); otros se consideran como una respuesta pragmática del Estado a las presiones coyunturales de su gobernabilidad, que sin ser similares a todos los países, si existe convergencia (Ormond y Lóffler; 1999:147), y otros son los asuntos que se deben de tratar, como los que se han encontrado en la OCDE, (1995:28).

Indudablemente las características de la Nueva Gerencia Pública, están matizadas por las ideologías que pesan acerca de las instrumentaciones que son aplicadas en el sector privado, que fue el primero en reaccionar rápido a los estancamientos de la economía y atendió el entorno con nuevas tecnologías y enfoques organizacionales, de filosofía totalizadora y omnicomprensiva de los factores que se involucran en el manejo del mercado internacional, y lo llevó a plantear nuevos principios para la gerencia: proacción, visión compartida; fijación de misión y objetivos, producción personalizada, diálogo, trabajo en equipo y mantenimiento preventivo, que generan una serie de interesantes técnicas para la calidad dentro del management Japonés (Muñoz, 1995:50): Justo a Tiempo, Jidoka, Kanban, Poka - Yoke, el Ciclo de Deming, Control Estadístico de Procesos (CEP), Kaisen, Quality Function Deployment (QFD) (O’Neal y Bertrand, 1993), Reingeniería, Material Requerement Planning (MRP), Mantenimiento Productivo Total (TDM), Plus Productividad (PP), que logran hacer comprender a la industria que la producción debe partir de las necesidades individuales del cliente, en contraste con la producción en serie. Aquí lo más importante son las nuevas tecnologías de procesos que refuerzan el impulso del sistema hacía mayores niveles de productividad y variedad.

Organizaciones tradicionales Organizaciones emergentes Centros de decisión única Autosuficiente Actividades independientes Integración vertical Estructura uniforme Espíritu autoreferido Centrado en la eficiencia

Centros de decisión múltiple Recurso a variedades de

experticias Unidades interdependientes Alianzas múltiples Estructuras diferenciadas Espíritu cosmopolita Centrado en la flexibilidad

--------------FUENTE: Medina Vásquez (2003:118)


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En América Latina se reconoce este plan managerial (Terry, 1998) de manera más concreta en el programa de modernización de la misma nación de los Estados Unidos, que en su misión de National Partnership for Reinventing Government -NPR-, dice que: la reinvención del gobierno es trabajar mejor, a menor costo y obtener resultados.(NPR,1999).

Pautas del antiguo modelo deDirección

Pautas del modelo centrado en el conocimiento

Vigilar y controlar el trabajo Organizar jerarquías Imponer sistemas y métodos de

trabajo Contratar y despedir recursos

humanos Fomentar habilidades manuales Evaluar el rendimiento visible Ignorar la cultura Apoyar la burocracia

Participar en el trabajo Organizar agrupaciones Entender y manejar sistemas y

métodos de trabajo Buscar y conservar talentos

humanos Fomentar habilidades intelectuales Apreciar los resultados

intelectuales invisibles Construir una cultura acogedora

para el conocimiento Transformar la burocracia

-----------FUENTE: Medina Vásquez (2003:18)

De manera general la Nueva Gerencia Pública, es una amalgama de características administrativas, que pueden mostrar los Estados modernos en la era de la economía mundial, que llevan en sus esencias instrumentaciones tecnológicas; es “un concepto global nuevo (Thedieck, 1996); un patrón universal de cinco rasgos: “el mimetismo organizativo de la empresa privada, la incorporación del mercado como proceso de confección de los asuntos públicos, el fomento de la competitividad mercantil, el reemplazo del ciudadano por el consumidor, y la reivindicación de la dicotomía entre la política y el management” (Guerrero, 1999), que se viabilizan, según el mismo autor, en dos procesos: a través de la transferencia de la producción de bienes y servicios a la administración privada y de la sustitución de la gestión pública por las ideas, metodologías y las técnicas de los negocios privados.

La nueva realidad económica demandó nuevos tratamientos de los ambientes pordonde circulan las inversiones e hizo posible las nuevas formas de hacer los negocios, expresadas en técnicas y enfoques que por su proliferación, han hecho pensar que son intranscendentes o simple moda, que parafraseando a Koontz, en 1968, es una jungla (Koontz y Weihrich, 1990): Planeamiento Estratégico (McKinsey, 1980), Matrices del Análisis Estratégico (BCG - McKinsey) (Seeger, 1984), Estrategia Competitiva, Ventajas Competitivas Dinámicas (Porter, 1985),


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Management Japonés (Hermida y Serra, 1989), La Excelencia (Peters y Waterman, 1984), Innovación (Drucker, 1985), Cultura Compartida (Kennedy y Deal,1982) y Entrepreneurship (David, 1986). Este desarrollo típico de la manufactura, ha estado acompañado paralelamente de la evolución del sector financiero internacional acelerado por la tecnología moderna de los medios de telecomunicaciones que lo han hecho; permanente, inmaterial e inmediato, en una táctica de unificación del mundo a través de la imagen y de los satélites, que ha comprobado el valor de la información “on line” y del gerenciamiento de los servicios, con base en la transformación de los procesos como la confirmación del dominio actual del conocimiento: tecnologías que han sido trasladadas al ejercicio gerencial en las organizaciones públicas.

El profundo cambio de las organizaciones desde la introducción de la computadora a las actividades laborales ha permitido generar, procesar y gestionar e intercambiar, datos, información y conocimiento en cantidades y velocidades antes no conocidas, modificando el uso racional de ellos y el significado mismo. En menos de treinta años, se ha pasado de la era de los datos (1960) a la información (1980) y luego al conocimiento (1990) (Awad y Ghaziri; 2004:2) con el peligro de la obsolescencia inmediata; lo que hace mas urgente el tratamiento de este nuevo recurso empresarial y organizacional y de su gestión.

1.2. LAS CLAVES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Ese fenómeno enorme de la globalización ha invadido todos los sectores de la sociedad actual y ha hecho que los ambientes del trabajo, de la administración y los negocios en general cambien. Estamos desde hace ya varios años en la nueva economía identificada por la digitalización y la virtualidad, donde la velocidad y la innovación son los factores impulsores de la competitividad y por ende el tiempo es la cualidad más importante para poder supervivir en el mundo de las organizaciones, sean estas de cualquier índole. Y en gran parte estos sucesos se dan por el acelerado avance de las tecnologías de información y comunicaciones, que están permitiendo cada vez más vivir las situaciones en simultanea con varios hechos, incrementando el acervo de la información, sobre la cual el hombre depura según sus vivencias para poder tomar decisiones que le afectan las relaciones sociales con sus grupos cercanos. Ya nadie funciona en solitario, todo esta interconectado y es susceptible de conocerse más pronto de lo sospechado y el conocimiento de hoy es mas preciso y condensado que ayer y su disponibilidad está al instante.

Tenemos así unas características de la sociedad para la época actual que vienen de la tecnología, la cual nos invade y nadie ya en el mundo toma la actitud de los antiguos ludistas, destructores de máquinas del industrialismo: existe un


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desarrollo del conocimiento científico y de las ingenierías, expuestos a la gente por la facilidad de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones producen nuevas aplicaciones por la generación de nuevos conocimientos: la innovación y la creatividad. A este desarrollo sólo se oponía la política y la economía. Pero las dos también han sido avasalladas por la globalización y sus connotaciones. La primera, se han trasformado en la política del pragmatismo, las ideologías parecen que han quedado en el pasado (Bell; 1977), (Fukuyama; 1992), ya sólo se encuentran resultados (información y datos) expresados en resultados electorales y la economía, remoseada por las tecnologías de la información y las comunicaciones, ha trasformado las formas de los negocios. El lugar de los mercados se han ampliado al ciberespacio y las distancias han dejado de ser árbitros en las transacciones para convertirse en oportunidades y las interrelaciones de los flujos han pasado de las presentaciones físicas a las representaciones simbólicas y con ellas el auge de la transformación, la innovación y el desarrollo gracias al intercambio del conocimiento que ha logrado ser atrapado, codificado, transformado, impulsado, almacenado y distribuido a las necesidades de sus utileros.

Definiciones de Gestión del Conocimiento

Precisamente a los procesos anteriores sobre el manejo del conocimiento, se ha llamado gestión del conocimiento.

No hay un criterio uniforme para definir la Gestión del Conocimiento. Existen diversidad de definiciones, desde los que la consideran una disciplina (KMPG,2000), hasta el extremo de tratarla como arte (Sveiby, 2000) y otros como un instrumento.

CUADRO 1. Definiciones de Gestión del Conocimiento.

“Proceso sistemático de encontrar, seleccionar, organizar, destilar y presentar la información de una manera que mejore la comprensión de una manera que mejore la comprensión de un área específica de interés para los miembros de una organización” (Davemport, 1996)

No es un producto de Software o una categoría de software. La Gestión del Conocimiento ni siquiera comienza con tecnología. Comienza con los objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de compartir información” (Bill Gates, 1999).

La Gestión del Conocimiento se ha definido como una estrategia que convierte los valores intelectuales de las organizaciones en mayor productividad, valor añadido e incremento de la competitividad.


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La Gestión del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales (Ann Macintosh ,2006)

La Gestión del Conocimiento en el proceso estratégico de la organización haciendo especial énfasis en el proceso del conocimiento. La Dirección del Conocimiento refleja la dimensión creativa y operativa de la forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organización y también con otros agentes relacionados.

Conocimiento y aprendizaje pueden ser vistos como conceptos inseparablemente relacionados de la siguiente manera: el conocimiento es una variable de stock y el aprendizaje es una variable de flujo. En un momento dado, un individuo o una empresa poseen un stock de conocimiento que está cambiando constantemente mediante un proceso de aprendizaje (Bierly, 1999)

Gestión del Conocimiento es la identificación, optimización y gestión dinámica de los activos intelectuales en forma de conocimiento explícito o tácito poseído por personas o comunidades. (Snowden, IBM)

Itziar Ortega (2006) dice que: “Gestionar el conocimiento sirve para ser más competitivos. Añade valor real y tangible a la empresa” “Quien mejor gestiona su conocimiento es aquel que no es consciente de que lo hace”

La Gestión del Conocimiento es el arte de creación de valor a través de los intangibles de la organización (Sveiby, 2000).

La Gestión del Conocimiento es la disciplina de la captura del conocimiento basado en competencias (KPMG, 1999)

La Gestión del Conocimiento “tiene que ver con los aspectos críticos , la adaptación, sobrevinencia y competencia organizacional de cara a un entorno caracterizado por el cambio continuo y turbulento” (Malhotra, 1998)

“La Gestión del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales” (Macintosh, 1997)

“La Gestión del Conocimientos una función que planifica, coordina y controla los flujos del conocimiento que se producen en la organización en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear ciertas competencias esenciales” (Bueno, 2002) .


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“El conocimiento de un activo humano incorporado a la mente de las personas para convertirlo en un activo organizacional de fácil acceso y utilización” (Selva y Carmenate, 1999)

La Gestión del Conocimiento en el sector público invita a especificar los conocimientos, a incrementarlos y utilizarlos para ganar en el campo de la efectividad, la eficacia y la eficiencia; impulsa a compartir el conocimiento como una vía para el incremento de los rendimientos y productividad de los servicios, fomenta el trabajo colectivo y en equipos como manera de mejorar y sanear los ambientes laborales. Y permite conocer la capacidad administrativa de la organización al posibilitar el medir lo que saben sus empleados y valorar los capitales humano e intelectual.

Si las organizaciones “saben lo que saben” y pueden codificar ese conocimiento, transfieren ese conocimiento a la ciudadanía traducido en mejores y oportunos servicios, atacando los males más comunes a las organizaciones públicas, su poca o nula interrelación entre si. Cuando se aprovecha el conocimiento no hay repetición y traslapes de tareas y misiones, ni perdidas de tiempo por descoordinación de los procesos, ni por ausencia tecnológica.

La Gestión del Conocimiento tiene múltiples objetivos organizacionales que dependen de los elementos contingenciales de la organización pública que la implante, pero si se destacan los referentes a las comunicaciones: como derecho ciudadano y función directiva. La competitividad se aumenta en el sentido que el Estado y demás organizaciones públicas afectan el desarrollo económico societal. Si no hay agilidad de los procesos y el conocimiento no fluye, no hay inversión: Esto se vive con los capitales cuando no se pueden atraer porque el Estado no es dinámico, ni tiene seguridad jurídica en los trámites. Y de manera lógica, el conocimiento y su trato organizacional eleva los niveles de los rendimientos tanto personales como colectivos e institucionales; porque el principal fin de hacer gestión del conocimiento es que éste se convierta en acción y produzca resultados.

Para nosotros, la Gestión del Conocimiento es una tecnología, cuya utilización e implantación depende de la voluntad de los altos directivos, quienes conscientemente deben de tomar la decisión de redireccionar la institución hacia metas de conservación y supervivencia en este mundo cambiante y del dominio de las tecnologías de las TIC´s. Es en el campo de la teoría administrativa, una de las nuevas tendencias del manejo estratégico de las organizaciones totalmente valida para las públicas, que tiene por particularidad atender el interés general, con principios de equidad, no exclusión, y permanente servicio, cuya continuidad se garantiza si el conocimiento de los servicios es adecuadamente tratado.

La Gestión del Conocimiento involucra la tecnología, los procesos organizacionales y las personas. Indudablemente que la tecnología favorece el


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ambiente y por eso ella misma se puede trastocar en Gestión del Conocimiento, pero el asunto es reconocer que sin ella no existirá la Gestión del Conocimiento, mejor podemos decir que es una aplicación de la tecnología a los procesos mentales (Devean; 2000) de las personas sobre los servicios y productos, los usuarios y consumidores, el capital financiero y las mismas prácticas sociales, todos ligados a procesos del pensamiento humano en su acción de confrontar la realidad para encontrar soluciones prácticas a los problemas.

FIGURA 1. Organización del Conocimiento

CULTURA

TECNOLOGIA COMPETENCIARECOLECTOR

CREAR ORGANIZAR

ORGANIZACION DEL INTELIGENCIA

MANTENER CONOCIMIENTO

REFINARDISEMINACIÓN

LIDERAZGO

PROCESO DE LA GUIAS DE LAGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

------------------FUENTE Awad, Elias M y Ghaziri (2004:6).

Los objetivos de la Gestión del Conocimiento en cualquier organización es localizar, recolectar, organizar, clasificar, valorar, transferir y difundir, la transformación de la información en conocimiento gracias a la intervención del hombre en su relación con el medio y el despliegue de sus actividades mentales de imaginación, memoria, razonamiento y emoción. Es un reconocimiento del valor de la persona humana en la organización y su papel insustituible, ya que es la verdadera depositaria del conocimiento (un 95% del conocimiento está en la cabeza, dice Awad y Ghaziri (2004:3)) . Así mismo si posibilita la medición de la efectividad individual en la organización, como las definiciones de las


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competencias organizacionales y las ventajas competitivas y permite capitalizar el nuevo conocimiento creado, buscar la experimentación como estrategia para la solución de problemas y la innovación.

Interdisciplinariedad de la Gestión del Conocimiento

El proceso de Gestión del Conocimiento esta mediado por varias disciplinas en su mayoría sociales y humanas. Y no era para menos, estimar el conocimiento es una ventaja competitiva para una organización, es colocar en primera línea al ser humano que como sujeto de estudio lo abordan varias disciplinas:

La educación, simultáneamente el conocimiento está ligado al aprendizaje, que es el punto neural de la educación, en cuanto a que ésta es efectiva en la medida del desarrollo de competencias para desempeñar una labor y adquirir la sostenibilidad para poder vivir en sociedad.

Marketing. En su versión más moderna, la del marketing relacional, se ve la importancia del conocimiento. Precisamente en la versión del marketing relacional con la participación de la tecnología se encuentra el CRM (costumer relationship management) que en una gran herramienta de Gestión del Conocimiento.

Relaciones Públicas. Esta disciplina como todas las conectadas al proceso básico de las comunicaciones (relación biunívoca de emisor-receptor) que provocan las interacciones humanas son importantes a la generación y demás procesos de la Gestión del Conocimiento, porque es allí en las relaciones personales como se logra desarrollar y cotejar las sensaciones y pensamientos para obtener por la experimentación y el raciocinio más conocimiento.

Las relaciones públicas en cuanto a sus relaciones con el exterior de la organización y atención a los públicos interesados, se torna en otra disciplina interrelacionada con la Gestión del Conocimiento.

La Comunicación. Ya se advirtió anteriormente que el proceso comunicativo convoca a su alrededor el proceso mismo de aprendizaje y de conocimiento en cuanto a que por la naturaleza que cada vez se adquiere, contacto comunicacional, los hombres aprenden.

La Gestión. Parece redundancia. Aquí se debe privilegiar la acción productora de resultados. Es decir la eficacia y la eficiencia, por ello la Gestión del Conocimiento no se hace sobre lo improductivo, lo “burocrático”, antes bien se privilegian los procesos que generan valor. Es este el punto de enlace de Gestión del Conocimiento y la Gerencia. La Gestión del Conocimiento parte de la revisión de los procesos (reingeniería) para dejar atrás aquellas redundancias y reprocesos que solo dejan huellas amargas en los clientes y


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usuarios. Y por otro lado, se privilegia el conocimiento que produce resultados ya expresados en los balances económicos o en las buenas calificaciones de satisfacciones de los clientes. La Gestión del Conocimiento es por antonomasia productora de exitosos resultados.

.Ciencias de la Información. Son estas el gran apoyo al ciclo de la Gestión del Conocimiento, sus normas y reglas técnicas son la fundamentación para ordenar y clasificar el conocimiento. De ahí su relación estrecha con las carreras de bibliotecología, computación y sistemas de información, en lo atinente con el flujo de información de la gerencia para la planeación y control.

Tecnologías de la Información, que es lo referente a las plataformas, tecnologías que mueven ingentes cantidades de información. Sólo ellas han permitido el desarrollo de la Gestión del Conocimiento. Se podría decir que su predominio hizo factible la diferenciación y conceptualización de la Gestión del Conocimiento porque con ellos se ha podido no solo capturar la información, sino transformarla y guardar el conocimiento y poderlo o bien guardarlo (derechos de autor) o sino diseminarlo a su antojo cuando es necesario (uso del intranet).

Las Ciencias Sociales y Humanas, con predominio de la sociología y la psicología. La primera ha aportado los estudios de las relaciones intraorganizacionales y en capítulo especial del Análisis de Redes Social (ARS), que estudia las relaciones específicas entre una serie de elementos (personas, grupos, organizaciones, países). “A diferencia de los análisis tradicionales que explican, por ejemplo la conducta en función de la clase social y la profesión, el ARS, se centra en las relaciones y no en los atributos de los elementos (Molina, 2001). Se tratan por tanto de los datos relacionales y a través de ellos se intenta conocer formalmente la estructura social (Pizarro; 2000:169). Lamentamos que en el medio latinoamericano se cultive muy poco el ARS en las cátedras de las ciencias sociales y humanas. El contenido matemático y la necesidad del uso de los grafos y las tecnologías de la información hacen aparecer como estéril este campo de análisis tan importante para comprender la diseminación del conocimiento y en lo macro-social, la construcción del capital social, en su acepción original de P. Bourdieu (2006).

Solo con el ARS se pueden construir las redes y sus interrelaciones de una manera objetiva independiente de las categorizaciones personales del investigador. Con el ARS, es posible la comprensión de las comunidades virtuales y las redes de intercambio (Molina, 2000).

El análisis de los grupos sociales se debe proveer de las herramientas técnicas del ARS, para descubrir las interrelaciones de los individuos en el entrenado social, y es una de las claves para la comprensión de la difusión del conocimiento en las organizaciones. Estos son en resumen los aportes más


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recientes de la sociología a la multidisciplinariedad de la Gestión del Conocimiento

De otro lado, la psicología y en especial desde los años cincuenta del siglo pasado en la especialidad de psicología social, viene aportando conceptos para la comprensión de los grupos en sus comportamientos. Estos planteamientos teóricos nacidos de la experimentación han tomado como vía el desarrollo organizacional y desde esa postura se ha permitido el impulso de los análisis organizacionales, hacia el aprendizaje, potenciando las organizaciones inteligentes, otra clave importante para el campo de la Gestión del Conocimiento, que ha fomentado el avance de los análisis comportamentales de los grupos cuando estos se dedican a tareas concretas como sucede en los eventos de los proyectos de investigación y desarrollo.

De manera especial los elementos fundamentales de la psicología y la sociología se destacan en las intervenciones que en la Gestión del Conocimiento, se dan en el punto de la cultura organizacional que es uno de los integrantes de la triada de la Gestión del Conocimiento (procesos y tecnología, son los otros dos),

La Cultura organizacional, es un desarrollo conceptual metafórico pero real y sensible a los procesos de aprendizaje. Sin esta no es factible el buen aprendizaje y de otro lado es uno de los puntos clave del desarrollo organizacional. Además como fenómeno puede ser en la mayoría de los casos, un obstáculo para la gestión del conocimiento, de no ser muy bien manejada cuando la organización determina seguir el camino del conocimiento como una estrategia de supervivencia, sostenibilidad y competitividad, ya que invita de manera inmediata a planear el cambio interno de la organización, cuyos principios se encuentran en el desarrollo organizacional.

1.3 ¿QUÉ NO ES GESTIÓN DE CONOCIMIENTO?

Como todas las teorías, tecnologías y planteamientos alternativos en la historia de la administración, la Gestión del Conocimiento no podía escapar a los vaivenes de la vulgarización del concepto, la “tropicalización de la teoria”* y el snobismo. En administración algunos conceptos han sufrido estos fenómenos, como gerencia, política pública, descentralización, entre otros y ahora Gestión del Conocimiento.

* Con “tropicalización de la teoria” distinguimos a aquellas explicaciones o discursos sendo-académicos que se separan de la ortodoxia de los conceptos y entonces utilizan el término, pero su contenido no concuerda con el original del autor que primero lo expuso aduciendo que los conceptos difieren de país a país; por lo cual se puede al mismo término dar otros contenidos. Y muchas veces también explican su actuación como un derecho de la existencia de la ciencia nacional


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Lo novedoso lleva a algunos teóricos, académicos y consultores a improvisar sobre lo estudiado, y analizado y que muchas veces ha aparecido en revistas de la farándula y el jet-set empresarial. La Gestión del Conocimiento, es un término fácil de memorizar y de gran impacto por su recordación y algunos lo han llenado de contenido que no le corresponde ni desde las posiciones de sus autores desarrolladores ni desde las disciplinas conexas al conocimiento y cuyo ordenamiento acogemos y enriquecemos con nuestra propia vivencia y experiencia.

Gestión del Conocimiento no es una disciplina.

Antes que una codificación de normas o una construcción teórica, es más un camino para alcanzar un mejoramiento de la calidad, un progreso empresarial con beneficios (Azawd y Ghaziri, 2004:7). Se debe entender más como una visión o manera de ver las organizaciones en su gestión. Es el reconocimiento hoy, sobre las relaciones sociales de los hombres que son las que posibilitan que el conocimiento crezca, se enriquezca y se innove.

No es una disciplina independiente de la Gerencia (management) es una orientación sobre él, que nos hace valorar el capital intelectual de las organizaciones.

Algunos autores toman la Gestión del Conocimiento como una disciplina emergente (Peluffo y Catalan, 2002:7) que se permite con la aparición de nuevos modelos económicos en los sistemas nacionales e internacionales. Observamos que por su dedicación hacia el manejo de las personas en su real dimensión humana, creadora de pensamiento y de conocimiento, hace parte de la gerencia de las organizaciones, más no por ello se constituye en disciplina. La consideramos más como una tecnología, ya que es todo un proceso estructurado que se aplica en las organizaciones para obtener determinados resultados, como son los valores que se agregan a los productos y servicios en cuanto que el conocimiento permite que los procesos productivos se enriquezcan, al igual que los procesos de marketing, financieros, etc., todos en conjunto para beneficio de la organización.

El conocimiento al ser redefinido en la organización como creador de valor, adquiere el estatus de activo y ello lleva a repensar el manejo que se ha venido dando por directivos, en los cuales sólo a sus ojos aparecían los músculos, y los datos de producción y de esta manera se reconoce también que la captura, la conservación y la creación de conocimiento se tornan en nuevas actividades que se deben anexar a la gestión de las personas que es el manejo del talento humano.

Y de manera muy importante, se comprende que el conocimiento debe estar a disposición de todos en la organización (efecto democrático).


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Más para que se de la producción del conocimiento se necesita de la motivación y de la creación de ambientes organizacionales sanos y favorables al trabajo en equipo con sentido de pertenencia (efecto psicológico) y se requiere además que el conocimiento entre a hacer parte de los procesos organizacionales y preocupación gerencial.

Estos detalles acerca del conocimiento y su gestión son respaldados por las técnicas y teorías reunidas de las ciencias sociales y humanas, también de las tecnologías de la información y comunicaciones, y no por ello constituye una disciplina como tal. En la orientación gerencial que se le debe dar a las organizaciones en la época actual es cuando se reavive el conocimiento como activo.

Gestión del Conocimiento no es relaciones humanas

El reciente interés por la Gestión del Conocimiento ha ido de la mano con la nueva visión de las organizaciones como entidades capaces de generar ventajas competitivas a partir del conocimiento, el capital intelectual y de los activos intangibles en general. En este sentido, ha cobrado relevancia el hecho de que las organizaciones no pueden crear conocimiento sin los individuos, el conocimiento se origina y acumula en las personas, y por tanto, estas se convierten en el principal activo dentro de la empresa y donde se centra el máximo potencial para lograr que la organización desarrolle con éxito los procesos objeto de su actividad. Por tanto, el desarrollo de estrategias que faciliten un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y sus capacidades ha conllevado a la integración de la Gestión del Conocimiento con la política de recursos humanos de toda organización, política que debe orientarse a crear y almacenar conocimiento, así como a su posterior distribución y uso.

Al considerar una organización basada en el conocimiento es necesario revisar los enfoques tradicionales de gestión, de la selección del personal, la contratación y la gestión de los trabajadores con conocimiento. El conocimiento cambia el equilibrio del poder en las organizaciones y crea nuevas responsabilidades entre los directivos y trabajadores. Los trabajadores con conociendo no trabajan solamente por dinero, ni tampoco se deben incentivar de manera tradicional.

Es común considerar que la gestión del conocimiento es la utilización eficaz del capital intelectual de una organización, lo que implica conectar entre sí los cerebros de la gente. Y por ello se confunden con el manejo de los recursos humanos. Así la gestión del conocimiento se podría resumir en los procesos de información más gestión de recursos humanos. Y si en parte el recurso humano está presente, no quiere decir que este sea tratado como trabajador del conocimiento, ni que exista la intencionalidad de hacer gestión del conocimiento, la cual es crear condiciones para generar conocimiento, reunirlo, compartirlo y


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aplicarlo a favor de la organización, con acciones creadoras de valor añadido y que eleven la eficacia en todas sus áreas; gestión que se ve favorecida si en la organización se da participación, compromiso, motivación y amistad hacia las nuevas tecnologías de información, para crear las condiciones necesarias para el avance de la nueva cultura organizacional.

La Gestión del Conocimiento es un nuevo método de gestión que involucra a todas las personas de la organización, y no abarca los procesos típicos de la gestión de los recursos humanos, pero influye en ellos: selección, enganche, inducción, mantenimiento, compensación, evaluación del desempeño, capacitación y retiro. La verdadera ventaja para la organización reside en su capacidad de gestionar los procesos de creación, desarrollo y difusión del conocimiento y de progreso de la capacidad de aprendizaje de la organización.

La gestión en la organización debe dirigirse a descubrir conocimientos y diseminarlos por toda la organización, así como lograr su integración a todos sus procesos, funciones y sistemas, para ello debe de identificar todas las fuentes del conocimiento externo o interno, facilitar y poner al servicio de toda la población el conocimiento mediante unos valores y una cultura del entorno, compartir formalmente los conocimientos por medio de la publicidad, formación y su transferencia a los grupos sociales comprometidos, aplicar las tecnologías de TIC´s, ejercitar la capacidad de “aprender a aprender”, tanto a nivel de personas como de grupos organizativos.

Gestión del Conocimiento no es reingeniería

Como el buen comienzo de la implantación y adopción de la Gestión del Conocimiento es montar la organización en procesos, adecuados a su misión y su visión, evitando los reprocesos y las redundancias que es lo típico de las organizaciones burocratizadas, que son el común, es corriente que se confunda con la reingeniería con la Gestión del Conocimiento.

La reingeniería es un cambio radical en la organización para alcanzar niveles de eficiencia (Champy 1995); es por ello un salto en la forma de trabajo de la funcional hacia la de procesos, donde se pasa del trabajador de las tareas al de las actividades que integran los procesos. La Gestión del Conocimiento es la renovación sistemática y continua de los esquemas del comportamiento en los procesos del trabajo, es alinear la organización en el camino de la construcción y preservación del conocimiento que fluye internamente, debido a la asimilación de los cambios que se suceden tanto interna como externamente a la organización, como una forma importante de adaptación al medio y de supervivencia.

Y a pesar de que la Gestión del Conocimiento es también un cambio, este se da de manera que todos deben participar en él y por ello se dice que se requiere un


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cambio actitudinal. El cambio en la reingeniería es más de métodos e instrumentación, más de la imposición venida de la técnica y la norma.

También es conveniente señalar que la reingeniería es una decisión de la alta dirección para acoplar “el negocio” a las circunstancias del ambiente y por ello se hace dura para todos. La Gestión del Conocimiento es un cambio que tiene una fuerza impulsora en las decisiones de la alta dirección, pero la participación consciente de todos, es la base de su éxito y no puede estar encargado a un grupo o a unos pocos. La reingeniería significa”empezar de nuevo… es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio e inventar una manera mejor de hacer el trabajo” (Hammer y Champy , 1994:33) en cambio Gestión del Conocimiento es capturar y preservar esas formas eficientes y efectivas de hacer los productos y servicios.

La una, la reingeniería es necesaria para poder tener los procesos que son y que aportan la eficiencia y la otra es el complemento para poder tener retenido ese conocimiento que hace diferente a la organización y que le ayuda en su supervivencia a tener un lugar en el mundo de la competencia, que es el camino para la creación de una organización inteligente.

Gestión del Conocimiento no es una filosofía de gerencia

El conocimiento como objeto de estudio ha sido examinado desde los tiempos de Aristóteles hasta hoy. Más sobre ello queremos advertir que en este caso de la gerencia, no se trata de esas posiciones filosóficas importantísimas, aunque podemos, corremos el riesgo de quedar en ridículo y aparecer de plano en el trato del conocimiento. Es obvio pensar que frente a los planteamientos epistemológicos de occidente sobre el conocimiento y que se usan dentro de la Gestión del Conocimiento, existe un abismo, como es lógico pensar. El conocimiento que se trata en la Gestión del Conocimiento es aquel que es pragmático y útil para la generación de valor a largo plazo para las organizaciones.

Se reconoce que el conocimiento no es observable, que se almacena en la persona, pero conocemos también que hay nuevas formas y maneras de almacenarlo fuera de las personas, y ponerlo al servicio de las demás personas. Es este nuevo enfoque donde además de reconocer a la persona como la base del conocimiento, los nuevos emprendedores empresariales y los gerentes de organizaciones con proyección al futuro, se preocupan por las formas y modos de prestar los servicios y hacer los productos y de manera técnica, capturan esos conocimientos y los hace fluir por la organización para crear nuevos estilos de prestación de servicios y de nuevos productos, de atender la satisfacción total de los clientes y usuarios, y los intereses de los patrocinadores de la organización o a sus dueños, sean estos los privados o la comunidad; porque dígase lo que se


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quiera decir, pero las organizaciones sociales, no se hacen para perecer, sino para permanecer.

El conocimiento que trata la Gestión del Conocimiento, es aquel que resuelve problemas de la organización, que la hace más eficiente y eficaz y le permite mantenerse vigente en el concierto de su ámbito geográfico y en su sector de producción.

FIGURA 2. Enfoques básicos de la Teoría del Conocimiento: Dirección y organización del sistema de conocimiento

---------------FUENTE: BUENO CAMPO, E. (2002)

Gestión del Conocimiento no es por si capital intelectual

Estos dos conceptos se deben de explicar independientemente, aunque es común encontrar que en la literatura corriente se confundan y se tomen como sinónimos, e inclusive se asocian también a recursos intangibles. Más es conveniente trazar una línea de distinción entre uno y otro.

Sociologíadel

conocimiento

Sociologíadel

conocimiento

Psicologíadel

conocimiento

Psicologíadel

conocimiento

Biologíadel

conocimiento

Biologíadel

conocimiento

Filosofíadel

conocimiento

Filosofíadel

conocimiento

Conocimientoen Acción

Conocimientoen Acción

ORGANIZ

ACI

ÓN

DEL

SI

STEM

A

ORGANIZ

ACI

ÓN

DEL

SI

STEM

A

ORGANIZ

ACI

ÓN

DEL

SI

STEM

A

(Fuente: elaboración propia)


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CUADRO 2. Activos que constituyen el capital intelectual y sus significados

Activos ¿Qué son? Ejemplos:

DE MERCADO

Activos que aseguran que los clientes conozcan la identificad de la empresa y lo que hace. Se derivan de una relación benéfica de la empresa con su mercado y sus clientes. Proporcionan ventajas competitivas a la empresa

Marcas corporativas Capacidad para detectar clientes. La lealtad de los clientes % de clientes que repiten sus

pedidos Canales de distribución La reserva de pedidos Contratos de licencias Capacidad de franquiciar

DE PROPIEDADINTELECTUAL

Activos corporativos protegidos legalmente que proporcionan valor a los sistemas y paquetes tecnológicos de la empresa

La gestión adecuada de una cartera de patentes.

Ingresos por licencias Derechos de copyright Los secretos industriales

CONTRATOS ENEL INDIVIDUO

Cualificaciones que conforman al hombre o mujer y que hacen que sean lo que son. No son propiedad de la empresa.

Capacidad para: Diseñar una estrategia Evaluar un activo Manejar una máquina Negociar un contrato Dirigir un proyecto Elaborar una patente Vender un servicio

DE INFRAESTRUCTURA

Elementos que definen la forma de trabajo de la organización y que aportan orden, seguridad, corrección y calidad.Contexto para que los empleados trabajen y se comuniquen entre sí.Formas o modos de uso de las tecnologías

Una fuerza de trabajo con capacidad de iniciativa

Cultura corporativa Una filosofía de gestión ad-hoc y

efectiva La capacidad para vincularse con

terceros La capacidad de interconexión

informática El uso de la red Bases de datos actualizadas.

-----------------------FUENTE: MEDELLÍN CABRERA, Enrique (2003:76)

El capital intelectual hace referencia al conjunto de recursos intangibles de la organización que generan valor en el presente y en el futuro: Engloba tanto los activos intangibles que reconoce la normativa contable, como las habilidades y capacidades de la organización y de los empleados. Es por esto que sus esquemas contables difieren de autor a autor y sus modelos de recolección de


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datos e información son diversos, según los teóricos o los consultores y asesores que estén manejando el asunto.

Sin embargo ante tantas clasificaciones, la de Edvinsson y Malone (1998), trata de imponerse por su aceptación. Ella distingue: El capital humano, estructural y relacional en la clasificación de los recursos intangible. El capital humano, esta conformado por las habilidades, aprendizaje, valores, actitudes. Comprende las competencias y potencialidades de los empleados. Ahí están los valores, la cultura y la filosofía organizacionales al marcharsen a casa los empleados se los llevan consigo. Conocimientos y capacidades de las persona de la organización, es el campo de dominio del conocimiento y del aprendizaje de la persona y su formación. El capital estructural se conforma con los recursos intangibles capaces de generar valor que residen en la misma organización: Es decir que el solo hecho de existir hombres dentro de las organizaciones sus formas de interrelacionarse y de ocupar posiciones, ello construye una rutina , una forma de hacer las cosas, unos comportamientos que crean valor a la organización y eso es colectivo y cuando las personas se van ello queda: rutinas, normas, procesos, bases de datos, sistema de gestión, marcas, patentes, modelos, manuales. Es lo que queda en la organización cuando sus empleados se van a casa. Es el conocimiento sistematizado, explícito o interiorizado por la organización, maneras de funcionar los ritos y costumbres. Se contabiliza también la capacitación y formación de los empleados. Y el capital relacional que son los recursos intangibles capaces de generar valor en relación con los clientes, proveedores, sociedad, y demás grupos sociales que giran alrededor de la organización. Acuerdos de cooperación, convenios, alianzas, marcas, imagen. Es como el “capital social” de la organización. Sobre éste se ha trabajado últimamente en la valoración de empresas, punto muy importante para las nuevas empresas tecnológicas.

En resumen el capital intelectual como concepto surgió a principios de la pasada década de los noventa en Estados Unidos y Suecia para medir el valor del conocimiento de las organizaciones en sus distintos ámbitos: las personas (inteligencia humana), la organización (el know-how de la empresa, las patentes y las marcas) y el mercado (satisfacción de una carteta de clientes).

De otra parte la Gestión del Conocimiento se puede entender como un tecnología compuesta por procesos y sistemas que favorecen el crecimiento del capital intelectual


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FIGURA 3. Componentes del capital intelectual en las organizaciones

Valor deMercado

Capital CapitalFinanciero intelectual

Capital CapitalHumano estructural

Capital CapitalClientela Organizacional

Capital de Capital deInnovación procesos

---------------FUENTE: Medellín Cabrera (2003:79)

Un paralelo de los dos tópicos –efectuado por (Sánchez Diaz; 2005)- aclara mejor el asunto de la diferenciación entre Gestión del Conocimiento y capital intelectual:


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FIGURA 4. Facetas del capital intelectual

CAPITAL INTELECTUAL

INTERNO EXTERNO

CAPITAL ESTRUCTURAL(No pensante)

Capital organizacional: Propiedad intelectual Tecnologías de la

información Cultura de la empresa Redes

Capital de relaciones:(clientela)

Activos de mercado: Comerciales ContractualesCapacidad de integración

CAPITALHUMANO(Pensante)

Activos centrados en el individuo: Competencias internas

(pericia, educación) Actitudes (motivación) Agilidad intelectual

(creatividad, inventiva, aplicación, imitación).

Capital de interacción:(activos de integración) Competencias externas Adquisición de valor Entrega de valor Cartera de relaciones Gestión de interfases.

------------------------FUENTE: Medellín Cabrera (2003:82)

CUADRO 3. Un Paralelo de los Dos Tópicos: Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual.

Gestión del Conocimiento Gestión del Capital Intelectual

Se relaciona con las personas, la inteligencia y los conocimientos. Conceptos humanos.

Intenta formalizar y sistematizar los procesos de identificación, administración y control del capital intelectual.

Presenta una perspectiva táctica y operacional.

Es más detallada Se centra en facilitar y gestionar

aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, como su

Se relaciona con las personas, la inteligencia y los conocimientos. Conceptos humanos.

Tiene una perspectiva empresarial estratégica y gerencial con algunas derivaciones tácticas

Se centra en la construcción y gestión de los activos intelectuales.

Su función es considerar en su conjunto la totalidad del capital


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creación, captura, transformación y uso.

Su función es planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas que se requieren para la gestión efectiva del capital.

Se realiza con el objetivo de adquirir o aumentar el inventario de recursos intangibles que crean valor en una organización y por lo tanto, es una parte del concepto más global de gestión de los intangibles-los recursos intangibles de una organización crecen generalmente debido a los flujos de información o de conocimiento y los recursos tangibles crecen por flujos de dinero.

Busca mejorar la potencialidad de la creación de valores en la organización, mediante el uso más eficiente del conocimiento intelectual.

intelectual de la empresa. En este marco se ubica la

gestión del conocimiento, pero la gestión del capital intelectual abarca mucho más espacio que la gestión del conocimiento.

Trata de nivelar el capital humano y el estructural.

Busca mejorar el valor de la organización, a partir de la generación de potencialidades por medio de la identificación, captura, nivelación y reciclaje del capital intelectual. Esto incluye la creación de valor y la extracción de valor.

-----------------FUENTE: Sánchez Díaz, Marlene (2005)

Gestión del Conocimiento no tiene su base en la información

La Gestión del Conocimiento no es información. La información está destinada a resolver determinados problemas. Debe estar disponible públicamente y servir para el desarrollo individual y corporativo. Se encuentra presente en todos los niveles de actividad y en todas las ramas de la economía, la política y la sociedad. Ningún responsable de una organización toma una decisión sin antes consultar una “cantidad “ de informes. Además, afecta al servicio, al cliente, la calidad de los productos, la rapidez en la toma de decisiones y la efectividad de la organización, todo ello como consecuencia de su carácter efímero y su volatilidad , la información de hoy puede que mañana no lo sea, y lo que para unos es información para otros no tiene porque serlo.

La relación entre Gestión del Conocimiento y la información (gestión) es de instrumentalización. Existe una relación que el conocimiento y su administración son sus herramientas.


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La información es evaluada por su accesibilidad, comprensividad, cuantificabilidad, precisión, puntualidad, oportunidad, claridad, relevancia y verificabilidad, pero en total se puede decir que la información debe ser completa (analizada y procesada), confiable (veraz y creíble) y oportuna (en su tiempo), y debe de servir para la toma de decisiones, es por esto que se habla de Gestión de Información (GI), es decir colocar la información apropiada en la cantidad y en el momento adecuado, para que el ejecutivo o directivo –usuario en general- pueda procesarla dentro de sus capacidades intelectuales, es decir que intervenga el ser humano.

Así podemos entender por Gestión de Información (GI), los procesos que pone la información en manos del decisor en la forma y por los medios propicios, con el fin de ser más eficiente y eficaz el desempeño organizacional, lo que se traduce en mejores productos, servicios, relaciones con el entorno.

Desde el punto de gerencia, la Gestión de Información, debe determinar las necesidades internas de la organización, en cuanto a la información con base en los procesos y actividades y la satisfacción de clientes internos y externos, implantar flujos corrientes de información, medir su utilidad y añejamiento y enriquecer los sistemas de inteligencia organizacional.

La ausencia de la Gestión de Información o su deficiente desempeño puede ocasionar en la organización: incertidumbre constante, confusión, subvaloración, parálisis, desperdicio, duplicidad o inercia.

Para la Gestión de Información en la actualidad se requiere además de competencias relacionadas con la gerencia, los conocimientos en las TIC´s, tecnología estadística y matemáticas (modelos, toma de decisiones) y administración documental. De este último punto se puede derivar las confusiones de la Gestión de Información con la Gestión de Conocimiento, sobretodo en temas bibliotecarios.

La información puede llegar después del conocimiento, que es una información en acción. La información está en el contexto sensitivo (individual) el conocimiento se orienta en los consensos (Awad y Ghaziri; 2004)

Vale rematar, con las notas de Pastor Sánchez (2000:101): “podemos gestionar conocimiento? Tratándose de bibliotecarios, archiveros, documentalistas, museólogos, gestores de información, etc. En mi opinión la respuesta es clara: No. Realmente lo que el profesional de la información puede hacer es ayudar al usuario final a gestionar su conocimiento personal”. Así, que las labores de tales profesionales son las de diseñar y desarrollar herramientas, métodos, sistemas y servicios que permitan al usuario compartir, transmitir y diseminar el conocimientoy sean los colaboradores en las funciones de adquirir, asimilar e integrar la información para facilitar la generación del conocimiento, que nunca será información acumulada.


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No se discute entonces que para la gestión del conocimiento se requiere de la gestión documental (Lotus, 1998:5).

Gestión del Conocimiento no innova algo referente al dato.

El dato es un factor sin contexto y como tal es un conglomerado, que solo adquiere sentido en la medida que tiene “orden”, dado éste por la tecnología de la información, a través de los sistemas, que conllevan los contextos, por ello la información es interprete y se compone de datos claves. El dato por si no es conocimiento, requiere de un procesamiento lógico que lo incluya en una categoría dada por la información. Dadas estas circunstancias mal se puede decir que la Gestión del Conocimiento son datos innovados.

La cadena de valor de la Gestión del Conocimiento no es la de Información.

En la Gestión de Información, la cadena de valor se estructura en la tecnología, por esto podemos decir que permite su existencia, y da paso a la tecnología de la información, cuyo desarrollo ha sido espectacular (Ver Tabla 4) y ha pasado de ser instrumento a parte estratégica en algunos organizaciones conspicuas (bancos, seguros, seguridad social, aviación, por ejemplo) y con la aparición en 1990 de la World Wide Web (WWW), se dio un salto muy importante, cuyas consecuencias aún no se perciben en su totalidad.

Con el conocimiento, la cadena la estructuran los hombres, en sus relaciones sociales dentro de la organización y en vinculación a los proveedores, los usuarios, clientes y los directos interesados en la existencia de las organizaciones.

Así por ejemplo, las mejores prácticas (best practices) son obras de los hombres, no de los procesos en sí, pero se pueden sistematizar. Por ello, son las experiencias (conocimientos) que se encapsula en los softwares y se transmite a otros individuos por las redes gracias a la tecnología de la información.

La información tiene un costo directo asociado, y por ello debe producir un rendimiento a la inversión, debe agregar valor al producto o proceso en el cual está involucrada, por lo cual se requiere de una buena organización, ya que al contrario de otras inversiones no se consume en la producción antes bien tiene la posibilidad de enriquecerse y aún de transformarse si recibe el tratamiento del conocimiento. La información y en su vehículo de la tecnología (TI) adquiere una connotación de servicio, que se puede mercadear, vender y producir utilidades, es un activo.


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CUADRO 4 . Comparación de las tres edades de la evolución de la TI

Período deTiempo

Era de los ordenadores centrales

(mainframes)Años 50 a años 70

Era de losmicroordenadores

Años 80 a principiosde los 90

Era de la redAños 90 hasta el

presente

TecnologíaDominante

Ordenadores centrales, aplicaciones independientes, bases de datos

Microcomputadores independientes y herramientas para el usuario final (proceso de textos, hojas de cálculo)

Cliente-servidor, Internet, buscador, e hipertexto

Metáfora de laOrganización

“Gestión de datos”Jerarquía

“Gestión de la información”Organización emprendedora

“Gestión del conocimiento”Comunidad de actividades en red

Papel básico de la TI

“Inteligencia centralizada”Actividades de los procesos internos y automáticos de gestión (back-office)

“Inteligencia descentralizada” Proporciona información e instrumentos para mejorar la adopción de decisiones y el rendimiento del trabajador del conocimiento

“Inteligencia compartida” Transforma las organizaciones y los mercados para crear valor

Usuarios típicos Especialistas de TI Analista de actividades Formado en TI CualquieraLocalización deUtilización

Sala de ordenadores Sobremesa En cualquier sitio

Proceso dePlanificación

Presupuesto anual Gasto individual Desarrollo de la actividad y planificación estratégica

Justificación Ahorro en costes Mejora de la decisión y del rendimiento personal

Valor de actividad

Implantación Proyectos independientes Específico Iniciativas estratégicas (véase el Apéndice 4ª)

--------------FUENTE: APPLEGATE; AUSTIN y WARREN (2003:132).


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Gestión del Conocimiento no es cuestión de solo unos expertos de la organización.

Si se quiere dejar marchitar una nueva técnica o tecnología, solo basta que se le imponga la ruta burocrática. Y esta se logra cuando se especializa a sólo una o varias dependencias de la organización en ella. Las nuevas orientaciones y enfoques de gestión sufren de este mal: burocratizar.

La Gestión del Conocimiento no se puede dejar para solo unos pocos o limitarla a una dependencia o grupo de personas, en esta forma se cree que es un asunto de pocos, cuando su espíritu y núcleo es que lo sea de todos y de toda la organización. El conocimiento no esta en unos pocos, esta en todos los miembros de la organización en su interrelación con los demás.

Tampoco se trata de que la Gestión del Conocimiento se límite a la utilización de sistemas expertos, ya lo vimos en el apartado anterior y reconocimos como las tecnologías influyen en el manejo y procesamiento de la información más no en la transformación en conocimiento, que sólo es posible con la intervención humana.

Gestión del Conocimiento no es tampoco un programa de captura del conocimiento

El conocimiento en la organización no solo requiere de su captura, sino que involucre colaboración, cooperación y cultura organizacional. Todo significa que no basta con tener “recipientes” para el conocimiento, sino que el trabajo en equipo de los hombres en la organización además de la captura, lo refina, lo cultiva, lo referencia, lo “empaqueta”, lo disemina y permite que se mejore en la medida de la retroalimentación en su desempeño o uso.

Gestión del Conocimiento no es una red.

Precisamente, la TI (Tecnología de la Información) con su desarrollo vertiginoso, hizo replantear las estructuras organizacionales y dentro de sus transformaciones aparecieron las redes (networking), mas no debemos confundir redes con la misma Gestión del Conocimiento, que si bien se aprovisiona de las redes y tiene en ellas unas vías excelentes de diseminación y generación del conocimiento, no son la misma Gestión del Conocimiento, son los medios que han posibilitado las redes


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CUADRO 5 Mercados TI (Tecnología de la Información)

Localización Aspectos físicos Información

Interna

Automatización: Computarización física y procesosProceso de datos (DP) (1960-1980) Utilización dominante de ordenadores centrales y

miniordenadores Sistemas de nivel operativo automatizados

básicamente con COBOL Control de proceso automatizados básicamente

con lenguaje máquina Paquetes estándares para nóminas y

contabilidad Aplicaciones de cartera compuestas de millones

de líneas de código, con un 50% comprado normalmente en el exterior

Informar: Apoyo a los trabajadoresdel conocimiento con ordenadores

Era del trabajo en red (1990-?) Apoyo a las tareas del usuario a través de la

utilización directa de microordenadores a través de interfaces gráficas de usuarios (GUI) y compra de software como procesadores de textos, hojas de cálculo y gráficos, y diseño y producción asistidos por ordenador

Redes de área locales (LANs)-software orientado al usuario para correo electrónico, bases de datos compartidas, transferencia de ficheros, software de grupos para trabajo en equipo

Software de microordenador compuesto por millones de líneas de código, casi un 100% comprado a otras empresas.

Externa Incorporación: integración de los ordenadores en los productos y serviciosEra Micro (1980-1995) Código especializado incorporado a los

productos y servicios para ampliar sus funciones

Microcomputadores en los productos físicos como automóviles y “tarjetas inteligentes” en los servicios

Miles de líneas de código desarrolladas tanto por programadores especializados internoscomo programadores externos contratados.

Trabajo en red: “autopista de lainformación”Era de la red (1990-?)

Redes de áreas amplias (WANs), trabajadores, proveedores y clientes trabajando en red

Internet para uso comercial Millones de líneas de código, casi el 100%

comprados a, y mantenidos por, empresas de software externas.

------------------------FUENTE: APPLEGATE; AUSTIN y WARREN (2003:263).


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1.4. MITOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Siguiendo a (Awad y Ghaziri; 2004) procedemos a anotar de manera resumida los mitos que se han tejido acerca de la Gestión del Conocimiento y que llevan a la mala interpretación de ella y sus verdaderos propósitos:

Gestión del Conocimiento es moda, (Muñoz; 2003), sei parece al igual que otros enfoques o posiciones sobre la gerencia que la Gestión del Conocimiento es otra moda, pero debemos anotar que con el advenimiento de las TICs, se hace perentorio que los flujos de conocimientos (y de capital intelectual) en las organizaciones sean llevados por cances para el beneficio de todos los públicos que giran a su alrededor, comúnmente sus clientes, usuarios, proveedores e interesados en general (sociedad).

La Gestión del Conocimiento llego para quedarse, claro en las organizaciones que la adopten y que reconozcan que solo dependiendo de sus capitales, incluyendo el intelectual, puede sobrevivir en el complejo y turbulento mundo marcado por la globalización y el desarrollo de las tecnologías.

La Gestión del Conocimiento es igual a data warehousing. En verdad parece obvio que no sea así, sin embargo se suele confundir. El data warehousing es un repositorio de datos, no de conocimiento, claro que es crítico para la buena gestión, pero no se puede hacer similar. La Gestión del Conocimiento, es ver como se toma la información y se transforma en acción, benéfica (agregar valor) para la organización en general.

La Gestión del Conocimiento es un nuevo concepto. Cabe bien anotar (Awad y Ghaziri, 2004:21), que desde 1980 se viene hablando de Gestión del Conocimiento. Pero la versión actual esta más perfilada al consumidor tanto como fuente como beneficiario de la Gestión del Conocimiento, la que se a mostrado más en las corporaciones y grandes empresas que puedan tener un respaldo tecnológico importante.

La Gestión del Conocimiento es mera tecnología. Es verdad que el uso intenso de las TIC´s favorecen la implantación y desarrollo de la Gestión del Conocimiento, más no quiere decir esto que es solo tecnología, antes bien sino hay interacciones sociales entre los hombres de la organización difícilmente le puede generar, capturar, diseñar el conocimiento.

La tecnología puede almacenar y distribuir la inteligencia humana. Se suele confundir la tecnología con los procesos mismos y se llega a predicar la eliminación de la inteligencia humana, sobretodo cuando se trata de los


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proyectos mecatrónicos. Más será imposible que las máquinas relacionen conocimientos, que es la característica esencial de ser humano.

La Gestión del Conocimiento es otra forma de reingeniería. Ni muchos menos la reingeniería es un direccionamiento hacia la eficiencia de manera temporal con profundos cambios en los procesos organizacionales, la Gestión del Conocimiento se apoyan en los procesos organizacionales en cuanto estos condensan el conocimiento organizacional para la supervivencia y el crecimiento.

La Gestión del Conocimiento se dice que los empleadores tienen dificultades para representarla. Más debemos recordar que son las competencias las nuevas y mejores formas de presentar los empleos y sus especificaciones.

La Gestión del Conocimiento se trabaja sola sin organización. Es un error esta posición, las cosas no se dan por si, se requiere de la adopción de la Gestión del Conocimiento como tecnología aplicada a las organizaciones para ello se requiere de una organización que respalde a los trabajadores del conocimiento.

La tecnología es la mejor alternativa que el cara a cara. La tecnología es un medio y no reemplazo de la interacción entre los hombres. El Data warehousing y data mining son contribuciones al desarrollo de la Gestión del Conocimiento pero no la reemplazará.

Se dice que no es de inteligentes, mostrar que se sabe. Existe la creencia en el medio empresarial y organizacional en general que la información generapoder y que por lo tanto exhibirla es una tontería. Es de organizaciones jurasicas y netamente burocrática, el tener el conocimiento no gestionarlo.


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FIGURA 5 Los Puntos de Vista de la Decisión y el Cálculo en la Solución de un Problema

Sistema Convencional Desarrollo de Experto-Trabajadorde Información Conocimiento del conocimiento

UsuarioInterfase

Manejo Sistema de ResultadosCálculo de Gestión del soluciones,

Datos Conocimiento respuestas yadvertencias

Base de datosArchivos

Cálculo Decisión(basado en el dato) (basado en el conocimiento)

-----------FUENTE: AWAD y GHAZIRI (2004:69)


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CAPÍTULO DOS

¿POR QUÉ HACER GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

CONTENIDO

2.1 Alternativas de uso de la Gestión del Conocimiento en el Sector Público2.2 Estructura y Tipología del Conocimiento.

2.3 Conceptos Conexos al Conocimiento

OBJETIVOS Analizar las alternativas de uso de l a Gestión del Conocimiento en el Sector

Público

Apreciar la estructura del Conocimiento y el papel del dato y la información.

Diferenciar el Conocimiento y los conceptos conexos.


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2.1. ALTERNATIVAS DE USO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL SECTOR PÚBLICO

Parece fácil tratar la Gestión del Conocimiento en el campo del sector público, donde predomina lo Estatal, pero no es así. La Gestión del Conocimiento puede ser interpretada de diferentes maneras según sean las intenciones políticas del ejecutivo que la predique. Es decir que bajo el mismo nombre o título, se pueden tener diversas formas para entronizar la Gestión del Conocimiento, en el sector público, tema que tratamos de abordar en este espacio ya que las diversidades de significados y contenidos de la Gestión del Conocimiento, están planteadas en el primer capítulo y de manera más concreta en el aparte: que no es Gestión del Conocimiento.

Para el sector público la Gestión del Conocimiento se puede utilizar como Estrategia de Desarrollo Económico, como política pública; como una visión estratégica organizacional o como el simple manejo de los recursos humanos; esto en el sentido de dirección de lo macro a lo micro, en cuanto al tamaño de la organización en referencia.

2.1.1 La Gestión del Conocimiento como Estrategia de Desarrollo

Así, la han comprendido y explicado de diferentes formas y estudios en especial los organismos internacionales (BM, BIRF, CEPAL, ILPES, etc.), como la recogen los autores del manual 22 del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES (Peluffo y Catalan, 2000) cimentando su desempeño en la economía basada en el conocimiento y el aprendizaje (EBCA), o economía digital.

Esta posición tiene una visión macro del asunto. Aquí los fundamentos de la Gestión del Conocimiento, serían aplicados y tratados a nivel de las estrategias de desarrollo en lo regional o nacional, bajo las premisas de la globalización y la economía mundial, donde las economías nacionales deben de diagnosticar sus potencias, compulsarlas con las fuerzas internacionales y entonces encontrar un “nicho” (Kotler, Jatusripitak y Maesincee, 1998), dentro de la nueva economía digital y allí desarrollar sus fortalezas, basadas siempre en la gestión de la informática y las telecomunicaciones.

Así la región (del país o de países), debe de enrutar sus esfuerzos sociales y económicos a construir una sociedad de la información para poder transformarse en la sociedad del conocimiento, por medio de la innovación. Aquí las directrices y políticas generales de desarrollo apuntan a “modernizar” (los laboratorios, centros de investigación, las aulas, etc.), las infraestructuras relacionadas. Y las capacidades de la sociedad para analizar, modelar y relacionar sistemáticamente la información se verán privilegiadas, como ha sucedido con las economías de


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Finlandia y Escandinavia (Peluffo y Catalán, 2002:9). Este paradigma por ende convoca al sector público y privado, lo que requiere de una muy buena comunicación cooperación y solidaridad, ya que implica a largo plazo, a veces reconvertir la misma economía, dejar sectores rezagados y obsoletos, decisiones muy “dolorosas”, sobre todo cuando abundan las preferencias por grupos económicos y a su vez, aumentar el riesgo de los capitales, invitación difícil de ser aceptada por los inversionistas nacionales, acostumbrados al status quo y a la protección interna. Es un desafío para construir nuevo capital social, que por ser lentas y costosas, cuyas inversiones no se ven materialmente en obras, no son de la apetencia de los políticos que gustan de los “efectos inmediatos” y la propaganda.

Acoger la Gestión del Conocimiento como estrategia de desarrollo implica de entrada un cambio cultural en la sociedad. Es pasar de la educación calificadora a la certificadora con base en las competencias y en las nuevas formas de hacer las cosas, que implica la reconstrucción de los puestos de trabajo en las empresas que deben entrar a las normas y estándares de empresas mundiales. Y ante todo la modernización de las estructuras de las diversas organizaciones pública y privada con base en las TICs.

Este direccionamiento social hacia la EBCA, implica que las brechas entre la fuerza laboral industrial o digital se agigante y las inequidades se acentúen. Por ello los que están por esta estrategia de desarrollo pujan por difuminar entre los diferentes grupos sociales en nuevas tecnologías, los que no deben ser ignorados, por los grupos sociales de bajos recursos económicos, los que no deben estar ausentes del manejo de la alta tecnología y proporcionarles las maneras de incrementar sus conocimientos.

La dinámica de una EBCA, se fundamenta en cuatros puntos (Peluffo y Catalán:11): El reconocimiento del conocimiento como factor de crecimiento y de progreso (la educación y su clave); desarrollo de procesos de apropiación social del conocimiento (que es un bien público); la generación de procesos de aprendizaje social (desatar la creación de capital social) y gestionar estratégicamente el conocimiento de manera prospectiva (fomentar cambios sociales).

En particular, el Instituto del Banco Mundial, dentro de los cursos de Desarrollo Económico Local (BIRF/BM: 2002) recomienda la adopción de esta estrategia basada en la Gestión del Conocimiento, y en sus estudios sobretodo de la región Asiática ha extraído como pilares para construir la EBCA (Peluffo y Catalán:id.), los siguientes:

Régimen económico e institucional que incentive la Gestión del Conocimiento, población educada y competente, un sistema de innovación dinámico (redes de empresas, universidades, consultores, etc.) y una infraestructura dinámica de la


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información y el uso del conocimiento; con la participación de todos los actores sociales, en general de los ciudadanos.

De esta forma, o enfoque la Gestión del Conocimiento es el motor que dinamiza el desarrollo regional o nacional, a través de las comunidades que se enlazan por las redes.

2.1.2 La Gestión del Conocimiento como Política Pública.

Entendemos por política pública, esa orientación para la toma de decisiones que se dan en los altos niveles de la administración. La política pública no es prescriptiva. Son decisiones y representan la realidad concreta de ellas, encausadas por el Estado (Roth, 2004:19). Cuando el Estado se trata como organización, las políticas públicas, adquieren esas concreciones de acciones del manejo de las fuerzas sociales que se expresan y dejan sus huellas en las agendas del gobierno, el cual las trata como algo consustancial a sus actuaciones.

Por agenda de gobierno, se entiende “el conjunto de problemas, demandas, cuestiones, asuntos, que los gobernantes han seleccionado y ordenado como sujetos de acción y más propiamente como objetos“ (Aguilar, 2000:29) sobre los cuales ha decidido actuar. La agenda de gobierno, evidencia el estado de salud de la vida pública. Así que si dentro de ella, está la Gestión del Conocimiento, podemos ver ya, que tanto el gobierno va ha considerar el tema.

En los últimas elecciones tanto de Europa como Latinoamérica, las palabras: sociedad del conocimiento y nuevas tecnologías, han sido incorporadas a los programas de gobierno: incrementaremos la competitividad exportadora de la economía chilena con más inversión en conocimiento, innovación y producción limpia. Desarrollaremos los fondos de innovación tecnológica hasta duplicar el gasto en investigación y desarrollo dice el gobierno chileno, y como éste otros mas que han tomado la Gestión del Conocimiento como política gubernamental.

Desde esta posición de política pública la Gestión del Conocimiento se convierte en la orientadora de las decisiones y así, las herramientas y tecnologías de la Gestión del Conocimiento se convierten en las prioritarias de las acciones gubernamentales y todos los proyectos donde ellas aparezcan serán privilegiados en los presupuestos.

Bajo esta postura algunos gobiernos han llegado a tomar decisiones muy difíciles como trabajar o permitir el uso exclusivo de algunas marcas de las herramientas y tecnologías básicas para la Gestión del Conocimiento. O a veces incluso ofrecer su territorio como campo exclusivo de sus aplicaciones, con la esperanza que la sinergia entre las implantaciones de sistemas y las respuestas de la comunidad permitan a muy bajo costo no quedarse muy atrás del desarrollo tecnológico de las TIC´S, ya que están evolucionando muy aceleradamente y los costos no permiten


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a muchas sociedades la introducción inmediata de esos progresos que están marcados por la obsolescencia planeada.

De esta manera, los gobiernos sin dedicar muchos recursos a la Gestión del Conocimiento, permiten con esas políticas, optar por la creación de espacios regionales o de ciudades favorables a la sociedad del conocimiento, sin que ello implique comprometer recursos del plan de desarrollo, permitiendo que el conocimiento circule pero con el peligro que éste quede en ciertos repositorios, si el gobierno no posee mecanismos de control o se de compensación que se hagan valer en el mercado, que en última instancia termina decidiendo entre quienes se disemina el conocimiento, situación contraria al propósito de la Gestión del Conocimiento en la sociedad que es garantizar la circulación de capital intelectual social entre los diferentes grupos de la comunidad para fortalecer el desarrollo local y nacional. Más sin embargo, la Gestión del Conocimiento política pública se puede aceptar en la medida que favorece la creación de una cultura proclive al conocimiento.

2.1.3 La Gestión del Conocimiento como Visión Estratégica Organizacional.

Bajo esta perspectiva la Gestión del Conocimiento se limita a las fronteras de las organizaciones pública, sea esta una municipalidad, una provincia o el Estado, o bien una empresa pública o cualquier otro organismo. Así que por referencia o por convicción del directivo responsable de la organización pública se opta por el “modelo” de Gestión del Conocimiento.

FIGURA 6. El Conocimiento como Recurso Estratégico.

CONOCIMIENTO

Visión Estrategia Estructura Recursosorganizativa

Operaciones Otrosrecursos

Resultados

---------------FUENTE: SANTIAGO RIVERO, Rodrigo. (2002:55)


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Al aceptar el verdadero destino del conocimiento tácito en las organizaciones públicas: que se desperdicia y se pierde, un directivo idóneo ve en la Gestión del Conocimiento , la alternativa de gerenciar la organización con base en el conocimiento organizacional y el aprendizaje organizacional como mecanismos fundamentales para generar desempeños eficientes y eficaces en la prestación de los servicios y posibilitar innovaciones y transformaciones organizacionales en las entidades gubernamentales, los que siempre se han distinguido por el burocratismo y la rutina, la ausencia de actividades creadoras de valor en los servicios públicos.

Acoger la Gestión del Conocimiento como estrategia organizacional, es mirar otras formas de estructuras como las redes y la creación de puestos de trabajos integrados por procesos, basados en el trabajo colaborativo y el uso intensivo de los TIC´s que fomentar los ambientes virtuales para la prestación de los servicios públicos, fomenta la circulación del conocimiento y permitir el desarrollo de la inteligencia organizacional, tan importante en el sector público para poder incrementar los servicios de identificación, certificación documentación y publicidad de los actos administrativos que se suceden en las entidades.

De otra parte, ver la Gestión del Conocimiento como estrategia organizacional es ver a los empleados y funcionarios como personas en las cuales reposan las acciones gubernamentales, y en ellas el conocimiento bruto, y que es mediante la Gestión del Conocimiento que se puede capturar, evaluar, sintetizar, organizar y distribuir, para beneficio de los mismos funcionarios, el Estado y en especial de la comunidad, quien en última instancia es la favorecida con la calidad de los servicios públicos.

La aplicación de la Gestión del Conocimiento en el sector público no esta exenta de dificultades y más concretamente cuando se da a nivel de organización pública en especial. Los niveles de burocratización, la cultura organizacional, el temor al cambio, el aislamiento en que viven, los individualismos, los grados de politización, los mecanismos clientelistas y la falta de planeación estratégica y el abandono de los objetivos, hacen prever grandes obstáculos para la introducción de la Gestión del Conocimiento.

El directivo público que tenga por propósito la Gestión del Conocimiento, debe trazar una transformación organizacional y de entrada, implantar la reingeniería para la clasificación de los procesos y decidirse por la introducción de las TIC´s, sin “medias tintas” e iniciar con la cualificación de las personas con base en los meritos basados en competencia, abarcando los tres elementos fundamentales de la Gestión del Conocimiento: personas, cultura y tecnologías. La dirección de las organizaciones públicas bajo los postulados de la Gestión del Conocimiento, permitirá que la entidad se dedique sólo a lo suyo (core business), a su misión; que agrega valor a los procesos, se innove por el conocimiento que reposa en la


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institución, mejore las comunicaciones y se incremente la participación, que en general son los propósitos de la gestión pública.

2.1.4 La Gestión del Conocimiento como simple Manejo de Recursos Humanos.Esta posición, está muy relacionada con la comprensión de la Gestión del Conocimiento, hasta la confusión con la gestión de recursos humanos, como lo destacamos en el capítulo uno.

El espacio en esta alternativa, es sólo el que corresponde a la misma gestión de recursos humanos en la organización y por ello ya de entrada el panorama es recortado y apretado para poderse aplicar en toda su potencialidad la Gestión del Conocimiento, que seguro va a quedar como aplicación burocrática de una dependencia más.

FIGURA 7. El Conocimiento como Recurso

CONOCIMIENTO

Visión Estrategia Estructura Recursosorganizativa

Operaciones Otrosrecursos

Resultados

---------------FUENTE: SANTIAGO RIVERO, Rodrigo. (2002:55).

Esta interpretación es bastante más común que las otras. Usualmente nace del espíritu inquieto o esnobista del director del recurso humano que desea estar en lo “último” sobre la gerencia del talento humano.


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La manera restringida como se aplica la Gestión del Conocimiento puede quedarse en la exhibición y uso de intranet, las páginas amarillas, mapeo bibliométrico interno y las publicaciones de algunas lecciones aprendidas y mejores prácticas; sin que ello signifique que la organización ha acogido como suya La Gestión del Conocimiento, sino más bien como una deferencia al empuje de los directores del área de personal.

Y aún así, con estas restricciones, podemos anotar que esta posición, es positiva para la organización y el desarrollo de La Gestión del Conocimiento en general, ya que las personas empiezan a ser evaluadas por el conocimiento tácito y su contribución al Know-how organizacional, se inician en el manejo de los procesos organizacionales; sus desempeños se evalúan por las competencias, se fomenta el trabajo en equipo y se cuenta con la posibilidad de mejorar el ambiente laboral porque las interacciones entre los funcionarios se aumentan en la construcción de los conocimientos organizacionales.

Si bien, esta posición aparece de última, no podemos decir que corresponde a una escala de grados, sino al ámbito en el cual se aplica la Gestión del Conocimiento, que en el más amplio fue a nivel de sociedad (nacional, provincia o ciudad) como estrategia de desarrollo, luego como política pública en las mismas tres instancias. La tercera en el ámbito organizacional y la cuarta a nivel de una dependencia organizacional. Ninguna es mejor que otra, solo a nuestro modo de ver es la descripción de cómo en la realidad se esta llevando la Gestión del Conocimiento, ya que introducción en uno u otro ámbito depende la voluntad política del gerente público o del gobernante en ejercicio.

El por qué hacer la Gestión del Conocimiento en el sector público?

En resumen, en cualquier caso, la Gestión del Conocimiento en el sector público tiene como propósitos muy definidos:

Mejorar la calidad de la prestación de los servicios públicos.

Crear espacios de trabajo en equipo y con participación activa de los empleados lo que genera mejores relaciones interpersonales en beneficios de un clima organizacional más sano.

Incorporar valor al trabajo y labores desarrolladas por las personas dentro de la organización, ya que producción, captura y codificación del conocimiento permite valorar los aportes y distinguir a las personas destacadas en el desempeño de sus funciones.

De manera muy específica la Gestión del Conocimiento posibilita la predicción de comportamientos administrativos, tan básicos e importantes para el sector público donde las actuaciones están regladas.


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Así mismo el uso de las herramientas de la Gestión del Conocimiento trae a la gestión pública un ordenamiento de las actividades y acciones, a través de documentación, base de datos, informes y otros medios por medio de los cuales se consignan los conocimientos

Da facilidad a la organización pública de poder atender de manera uniforme los hechos similares, favoreciendo así los principios de igualdad, equidad y publicidad, beneficiando la comunicación con todos los públicos interesados.

Más y mejor manejo del volumen de datos e información, situación típica en la gestión pública.

Crear la “memoria institucional” base fundamental de la supervivencia de la organización y se economiza así los procesos de redundancia y repetición de acciones y procedimientos.

Estos propósitos y otros que seguro se pueden agregar se sintetizan en que la Gestión del Conocimiento resuelve el problema de saber quien sabe en el sector público y eso es ya mucho.

Es indiscutible que en general en la economía ha aparecido por el desarrollo de las tecnologías de información y telecomunicaciones, un nuevo tipo de cliente. No es el consumidor tradicional, es el “prosumer” en las palabras de Awad y Ghaziri (2004:10), que es proactivo y muy sensible a las TIC´s por lo que es educado y exigente: haciendo aparecer a aquellas organizaciones remisas a la utilización de la tecnología, como obsoletas y en decadencia.

La Gestión del Conocimiento impacta a las organizaciones en general incluyendo las públicas tan negadas para el cambio y las transformaciones organizacionales y reacias a introducir las técnicas y tecnologías nuevas de la gerencia.

Aún existen personas que creen que poseer conocimiento para sí, sin compartirlos, otorga cierto poder y seguridad en el puesto de trabajo. Y ello se presenta mas en los Estados donde el sistema de función pública es endeble, clientelista o simplemente no funciona. Si esto sucede las organizaciones públicas no podrán ser nunca competitivas ni responder a los cambios del entorno: por ello mueren. La nueva sociedad exige que la organización aprenda en equipo, convierta el conocimiento individual en organizacional, produzca ideas y se den las soluciones innovadoras.


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2.2. ESTRUCTURA Y TIPOLOGÍA DEL CONOCIMIENTO

A qué tipo de conocimiento nos estamos refiriendo?

La nueva gerencia se sustenta en el conocimiento, como un agregado de valor, mas este viene solo de la actividad humana, que es bastante extensa y densa en sus funciones cerebrales y sensoriales, por ello es importante detenerse un poco en las diferencias de las actividades diversas que el hombre despliega frente a la realidad objetiva del mundo real. No es el conocimiento de si mismo de los filósofos griegos de la antigüedad, aunque reconocemos que este es muy importante en las organizaciones para poder mediar en las relaciones humanas de convivencia y cooperación.

El conocimiento actual se prueba a si mismo en la acción (Drucker 1993:52), es una información eficaz en cuanto que esta enfocada a los resultados, es creador de valor. Y por tanto estará más enrutado a la técnica, a la especialización y al aprendizaje por la capacitación y más a la colectividad que a la individualidad. Estamos en las organizaciones y por eso es conocimiento organizacional; lo que implica interacciones sociales en ella y por ella, tanto en lo interno como en relaciones con el ambiente externo, lo que deriva conocimiento de los usuarios y beneficiarios; de los servicios y productos ofertados; de la gestión financiera de los recursos y de las prácticas del personal de la organización, por medio de la gestión del talento humano, pero ante todo el conocimiento que estamos tratando es aquel que se deriva de las relaciones sociales de las personas en la organización, por la experiencia y el estudio, que en su base esta la actividad humana por excelencia para resolver un problema y dar una solución. De otra parte es necesario decir que ese conocimiento es especializado, específico, es un Know-How (Awad y Ghaziri, 2004:33).

Para comprender mejor a qué tipo de conocimiento se refiere la Gestión del Conocimiento, en cuanto la gerencia en el sector público conviene recordar los conceptos de :

Datos: se obtienen por una medición objetiva de algo, según una métrica conocida. Los datos se interpretan (análisis, tendencias, síntesis, correlaciones) para generar información.

Información: de conjunto de datos relacionados o interpretados en un contexto se le llama información. Esta se procesa con una base teórica, ecuaciones de interrelación, o con relaciones empíricas causa-efecto para obtener conocimiento.


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El conocimiento: se puede definir como un conjunto de información desarrollada en el contexto de una experiencia y transformada a su vez en otra experiencia para la acción. El conocimiento permite percibir escenarios nuevos y tomar decisiones.

Estos tres conceptos se suelen no equiparar, pero si los colocamos sucesivamente para indicar su progresión o para señalar el avance incremento que se da cuando se clasifican y de ello da cuenta los tres gráficos que a continuación se dan:

1) En forma de cadena de valor, en él se suelen presentar los procesos en forma secuencial.

FIGURA 8. La Cadena de Valor Define la Estructura del Sector y las Relaciones

2) En forma piramidal los mismos tres conceptos adoptan unas posiciones determinadas. La base se representa por los datos y se cierra en el vértice por la sabiduría, como se puede ver en la siguiente figura.

Información Datos información Conocimiento

Actividades operativasdistintivas

I + D

Apr

ovis

iona

mie

nto

Prod

ucci

ón

Mar

ketin

g y

vent

as

Serv

icio

pos

vent

a

Infraestructura

Instalaciones y equipos Tecnología Personal


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FIGURA 9. Datos, Información y Conocimiento

----------------------------FUENTE: AWAD,Elias D. y GHAZIRI, Hassan M- (2004).

3) En una forma más discursiva y progresiva el Ministerio de Trabajado Finlandia, nos ofrece una visión más prospectiva de los mismos tres conceptos y que nos permite anotar que más allá del uso del conocimiento como operador de un servicio o producto, o bien creador de valor, y de competitividad, en su despliegue en las organizaciones públicas, puede tomarse desde posiciones muy diferentes para la misma Gestión del Conocimiento, como lo veremos en el siguiente aparte.

Sabiduría

Conocimiento información para la acción

Información(Datos en Formación)

Datos

No programableNo algoritmica(heurística)

ProgramablAlgoritmos


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CUADRO 6. La Jerarquía del Conocimiento Relacionado a los ObjetivosIndividuales y su Entorno.

La estructura del conocimiento Función del conocimiento El sistema sobre el cual influyen

VIII. Legitimidad

VII Experiencia/SabiduríaVI Actividad: (competencia)

Es igual a “Know-how”

V Objetivos

IV Comprensión: Relevancia técnica y moral del conocimiento

III Conocimiento

II Información

I Datos

Fenómeno ambiental y naturalHerencia cultural, herencia genealógica

Aceptación del proceso

Acción correctiva y de guía Utilización del conocimiento

en el trabajo, en estrategias y políticas

Priorización de significados de la comunidad y del hombre, formación de voluntad

Evaluación y conocimiento expresivo y sin palabras

El ser humano y la comunidad dan significado o encuentran el significado del conocimiento a mano

Conocimiento como estado consciente. Contexto cultural del conocimiento, ej. Conocimiento en relación con el medio ambienteOrganización social del conocimiento tácito hacia la articulación

Material en bruto formal y codificado del conocimiento

Símbolos, caracteres técnicos, reglas de interpretación

Medio ambiente vivo

Medio ambiente social instituciones

Medio ambiente social Medio ambiente social Medio ambiente social

Medio ambientePsicológicoMedio ambienteFisiológico

Medio ambiente técnicoMedio ambiente social

Medio ambiente técnicoMedio ambiente social

Medio ambiente físicoMedio ambiente naturalMedio ambiente cultural

----------FUENTE: Ministerio de Trabajo de Finlandia, Helsinski, 2000

Características del Conocimiento.

Más el conocimiento hoy requiere de unas características concretas:

1. Fácil transmisión. Esto es que se puede acceder con rapidez, que este actualizado por ende. Implica esto también que este disponible en el momento adecuado, en la presentación adecuada y en la proporción adecuada y para ello


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ayuda la telemática. La velocidad es ahora un recurso importante en la competitividad.

2. Estructurado: Es decir que este relacionado con los procesos de la organización y que apunte a la solución de problemas y presentación de soluciones prácticas y contextualizado en un ambiente y cultura determinadas.

3. Especializado (Mendoza; 2003). Más no se quiere decir con esta característica que esté aislado e independiente, antes bien, el conocimiento debe de estar tan relacionado, que proporcione relaciones transversales: la interdisciplinariedad y la convergencia, no le deben ser ajenas; porque precisamente a través de ellas se agrega más valor en las organizaciones.

4. Compartido (Idem). Lo que comúnmente se llama socializar. Si el conocimiento es guardado y no aplicado, sin criticado, ni confrontado, no es conocimiento útil; por ello se hace énfasis en su presentación tácita. Y para esto las redes, son muy importantes porque pueden usar las comunidades de intereses, los grupos de chateo, los foros virtuales, y las news (o listas de correo) y demás herramientas de la informática.

5. Adaptativo: Lo que señala que el conocimiento además de crear seguridad en los usuarios, pueda ser flexible y por ello conduzca a la generación de nuevos usos; es decir que estimule la creatividad y el mejoramiento continuo.

Desde el punto de vista de la gestión, K. Clark (1989) opina que el conocimiento tiene por propiedades:

1. Volátil, en sentido del cambio de las mentes de las personas que son las portadoras del conocimiento.

2. Se da por aprendizaje, es decir que la persona en función del conocimiento aprende como un mecanismo de mejoramiento personal, que depende de sus capacidades individuales. Por eso algunos autores sobre el tema de Gestión del Conocimiento, hablan de gestión del aprendizaje.

3. Se transforma en acción. Usar el conocimiento en la solución de un problema, es el inicio de la motivación (movimiento). De aquí la importancia de los ambientes motivadores y de satisfacción en las organizaciones, que conforman el clima organizacional.

4. Se transfiere sin pérdidas. El conocimiento se puede transbasar de persona a persona sin perder detalles, antes bien el mismo proceso de traspaso crea condiciones de incrementarlo.


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Tipología del Conocimiento.Existen diversas tipologías y clasificaciones del conocimiento, tantas como sus autores. Más de manera provisional hemos tomado dos: la mas popular de todas, generalmente usada que viene del modelo de Gestión del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995), que distingue dos tipos distintos de conocimiento (tácito y explícito); es el movimiento y el trasvase de información entre el uno y el otro lo que explica la generación de conocimiento. El conocimiento tácito es aquel que físicamente no es palpable, sino que es interno y propiedad de cada persona en particular y el conocimiento explícito es aquel que se puede expresar o representar mediante símbolos físicamente almacenables y transmisibles.

El conocimiento tácito es aquel que una persona, comunidad, organización o país, tiene incorporado o almacenado en su mente, en su cultura y que es difícil de explicar. Es necesario comentar que este conocimiento puede estar compuesto por: Ideas, experiencias, destrezas, habilidades, costumbres, valores, creencias,

historia, etc., Conocimiento del contexto o ecológico (geografía, física, normas no escritas,

comportamiento de personas y objetos, etc.), Conocimiento como destreza cognitiva (comprensión de lectura, resolución de

problemas, escribir, visualizar ideas, analizar, sintetizar, etc.) que le permite acceder a otro más complejo o resolver problemas nuevos.

Cuando estos conocimientos nos permiten actuar se llaman competencias o conocimiento en acción. El problema que presenta este tipo de conocimiento que es personal y difícil de transferir a otros por medio de un lenguaje que los otros entiendan o puedan comprender. Por ejemplo, la experiencia de un trabajador calificado y experto. Por ello es necesario gestionarlo creando códigos que faciliten su transmisión o una infraestructura del conocimiento y generalmente se recoge por medio de la observación. En los bienes intangibles es el más difícil de transferir y el que condiciona el éxito de una actividad determinada.

El conocimiento explícito se ha definido como el conocimiento objetivo y racional que puede ser expresado con palabras, números, fórmulas, etc. También se lo denomina explícito. Se puede transmitir más fácilmente que el anterior.

En base al stock existente entre estos dos tipos de conocimiento se evalúa la capacidad de una persona o un grupo en generar nuevo conocimiento.

Para la Gestión del Conocimiento la dimensión tácita del Conocimiento es una parte del conocimiento personal y organizacional (Polanyi, 1997), se hace visible cuando se utiliza para ciertas situaciones donde el conocimiento codificado o explícito es insuficiente para enfrentar dicha situación. Es lo que permite que alguien pueda:


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Predecir si algo va o no a funcionar Visualizar ciertos riesgos o peligros que no son proporcionados por el

conocimiento explícito Un cierto orden de relación nueva entre datos, Generar ideas a partir de una situación nueva, El caso de los inventores, los emprendedores, los visionarios, o las personas

que sobresalen del resto, lo que las diferencia es su conocimiento tácito.

El mecanismo dinámico y constante de relación existente entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito se constituye como base del modelo. Da a conocer los procesos de conversión del conocimiento: De tácito a tácito, de tácito a explícito, de explícito a explícito y de explícito a tácitos, cuyos ciclos se ampliarán en el momento de ver los modelos más adelante.

Otra forma de ver conocimiento, es clasificarlo en cuanto a su propósito (Muñoz-Seca y Riverola, 1997).

Conocimiento Operativo. Orientado a la solución de problemas operativos, es decir de la combinación de transformaciones, por ejemplo: saber confeccionar una camisa.

Conocimiento reflexivo. Que trata de la forma de pensar o actuar del sujeto o agente. Es usualmente un conjunto de conocimientos que permite la reflexión sobre saber negociar, saber diagnosticar.

Desde el punto de vista del origen, el conocimiento se puede clasificar (idem:20) en :

1. Percepcional, que trata de los resultados acumulados en la memoria, escasuístico, alude al “conocimiento de casos, donde la experiencia puede no estar estructurada”.

2. Abstracto, que trata de reglas sobre el comportamiento de los elementos del problema. Aquí esta el conocimiento científico y tecnológico que se rige por el pensamiento lógico.

3. Experimental, sobre el conocimiento percepcional se levantan las estructuras de sistemas de datos, que originan modelos o abstracciones, que posibilitan las predicciones.


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2.3 CONCEPTOS CONEXOS AL CONOCIMIENTO

En el lenguaje corriente se suelen emplear diversas palabras para un mismo fenómeno o práctica social y por ello es importante acerca del conocimiento, tratar algunos conceptos que giran a su alrededor como inteligencia, experiencia, sentido común, imaginación, memoria, percepción, intuición, razón, reflexión.

Inteligencia

Capacidad para aprender o comprender. Sinónimo de intelecto (entendimiento), pero diferente a este, en cuanto hace referencia a las habilidades y aptitudes para manejar situaciones concretas y beneficiarse de la experiencia.

En psicología, la inteligencia se define como la capacidad de adquirir conocimiento o entendimiento y de utilizarlo en situaciones novedosas. En condiciones experimentales se puede medir en términos cuantitativos el éxito de las personas a adecuar su conocimiento a una situación o al superar una situación específica. Se entiende también, la capacidad de establecer relaciones con el mundo exterior y de atender a sus necesidades. Es la capacidad mental para entender, recordar y emplear de un modo práctico y constructivo, los conocimientos en situaciones nuevas.

Se han definido diferentes niveles de inteligencia, basados en la capacidad de adaptación del organismo. A mayores capacidades mayor inteligencia. Y por ello se habla de Inteligencia formal como la capacidad evolutiva por la cual el individuo es capaz de tomar decisiones dependiendo de su entorno, de trabajar para mejorar sus condiciones de supervivencia individual, grupal y de la especie. No se vive para pensar, por el contrario se piensa para vivir.

La capacidad de adaptación es a su vez la capacidad que poseen las especies de reprogramar sus comportamientos, aprendiendo del medio y reaccionando en consecuencia, esto se logra con inteligencia. Por ello se habla de la Inteligencia Lingüística, como la capacidad de usar las palabras de manera efectiva al escribirlas o hablarlas. Esta inteligencia incluye también la habilidad de usar efectivamente el lenguaje para expresarse retóricamente o tal vez poéticamente. La inteligencia lógica-matemática es la capacidad para usar los números de manera efectiva y de razonar adecuadamente. Y otras como la musical, la interpersonal, la interpersonal, intrapersonal.

Inteligencia emocional

La inteligencia emocional es un conjunto específico de aptitudes que se hallan implícitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social. Las


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emociones que son a su vez las directrices en los comportamientos y las relaciones sociales, Cada individuo tiene la necesidad de establecer sus prioridades, de mirar positivamente hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos antes de caer en la ansiedad y la depresión.

Experiencia:

Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la observación, de la vivencia de un evento o proveniente de las cosas que suceden en la vida cotidiana, el nombre de esta palabra proviene de la palabra experimento. Tanto los seres humanos como muchos animales pueden obtener esta forma de conocimiento llamada experiencia a lo largo de sus vidas.

Una persona con considerable conocimiento en un área determinada puede ganar reputación como un experto.

La experiencia es acumulativa y genera conocimiento a través del tiempo, ayuda a fortalecer las habilidades y la capacidad de innovación, la experiencia se hace cíclica y a partir de ella se enriquecen los procesos de evolución de la ciencia.

Sentido común

Es el conocimiento que se adquiere por medio de la experiencia y a través de los sentidos, de una manera espontánea, dispersa, acrítica y convencional, está soportada para muchos como aquella que no depende de un conocimiento esotérico, si no basado en el buen juicio.

El sentido común es un conocimiento espontáneo en su origen en razón de que el conocimiento se da sin haberlo buscado conscientemente; o bien, es producto de la necesidad de dar solución inmediata a problemas particulares; refleja la realidad un modo disperso y está basado en la convención.

En razón de que el conocimiento de sentido común, no es fruto de un acto conciente; es espontáneo; más bien producto de la necesidad de dar solución inmediata a problemas particulares. Y se considera, disperso, porque se limita a explicar los hechos aisladamente, sin llegar a establecer relaciones entre ellos. Y tiene el matiz social, cuando es convencional debido a que este tipo de conocimiento es consensuado en la tradición aprobada por la mayoría; es decir, su vigencia se debe al acuerdo común de quienes lo comparten y utilizan por tal motivo este conocimiento puede ser sentido común en una región e insensatez en otra.


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Imaginación

Facultad de representarse mentalmente objetos, personas, situaciones no presentes en la realidad Es la facultad de la mente de representar las imágenes de las cosas reales o ideales, puede ser influenciada por el recuerdo de sucesos reales o de la fantasía, caso este es el de los gigantes de don Quijote, es el proceso mental consciente en el que se evocan ideas o imágenes de objetos, sucesos, relaciones, atributos o procesos nunca antes experimentados ni percibidos.

La imaginación, la percepción (integración consciente de las impresiones sensoriales de objetos y sucesos externos al sujeto) y la memoria (evocación mental de las experiencias previas) son procesos mentales similares. Esto es particularmente cierto cuando contienen imágenes sensoriales. Los psicólogos distinguen a veces entre imaginación como fenómeno pasivo o reproductivo, que recupera imágenes previamente percibidas por los sentidos; y la imaginación activa, constructiva o creativa, mediante la cual la mente produce imágenes de sucesos o de objetos poco o nada relacionados, o no son relacionados en absoluto con la realidad pasada y presente. El término imaginación incluye larenovación o "reexperimentación" de lo ya vivido (memoria), al tiempo que la creación de imágenes mentales (imaginación). La definición actual de imaginación, más estricta, excluye y se opone a la de memoria, del mismo modo que el concepto de constituir algo nuevo contrasta con el de revivir algo ya pasado.

Cuando una percepción imaginada y una real son simultáneas, la imaginada se puede confundir con la verdadera. Un ejemplo mensurable de este fenómeno es la sinestesia, experiencia en la que la estimulación de un sentido provoca una percepción que de ordinario sería producida cuando se estimulase otro sentido, como cuando un ruido atronador se percibe como una luz cegadora o viceversa.

Los sucesos y los objetos percibidos cuando dormimos, soñando, son ejemplos de ejercicios de imaginación no verificables ni repetibles, y donde la imaginación juega el papel que en condiciones normales le correspondería a la percepción. Los ejemplos extremos de este tipo de confusión son las alucinaciones sufridas por las víctimas de las enfermedades mentales graves como la esquizofrenia. Cuando una percepción genuina es asumida por el individuo como si fuera fruto de la imaginación, se produce el error contrario.

Memoria

Capacidad ó cualidad de los seres humanos para retener algo visto ó escuchado, la memoria es el reflejo de lo que existió en el pasado. Es el proceso de almacenamiento y recuperación de la información en el cerebro, básico en el aprendizaje y en el pensamiento. Este reflejo está basado en la formación de conexiones temporales suficientemente firmes y en su actualización o


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funcionamiento en el futuro, es la capacidad mental de conservar y evocar cuanto se ha vivido. Fenómeno psíquico muy complejo en el que entran en juego el psiquismo elemental (rastros que las sensaciones dejan en el tejido nervioso), la actividad nerviosa superior (creación de nuevas conexiones nerviosas por repetición, es decir, reflejos condicionados) y el sistema conceptual o inteligencia propiamente dicha. Actividad específicamente humana en cuanto comporta el reconocimiento de la imagen pasada como pasada.

Los psicólogos distinguen cuatro tipos de recuerdo: reintegración, reproducción, reconocimiento y reaprendizaje. La ‘reintegración’ supone la reconstrucción de sucesos o hechos sobre la base de estímulos parciales, que sirven como recordatorios. La ‘reproducción’ es la recuperación activa y sin ayuda de algún elemento de la experiencia pasada (por ejemplo, de un poema memorizado). El ‘reconocimiento’ se refiere a la capacidad de identificar estímulos previamente conocidos. Por último, el ‘reaprendizaje’ muestra los efectos de la memoria: la materia conocida es más fácil de memorizar una segunda vez.

El fenómeno del olvido ha sido objeto de estudio por parte de los psicólogos. Normalmente, se da primero el olvido rápido, al que sigue una pérdida de memoria más lenta. Sin embargo, aumentar la cantidad de información retenida puede lograrse practicando activamente la ‘reproducción’ durante el aprendizaje, mediante revisiones periódicas del material aprendido, y ‘sobre aprendiendo’ el material más allá del punto de mero dominio. Una técnica instrumental desarrollada para mejorar la memoria es la nemotecnia, que supone usar asociaciones y otros trucos para recordar estímulos concretos.

Tradicionalmente se han dado cuatro explicaciones del olvido: la primera es que las huellas anémicas se van borrando de modo natural a lo largo del tiempo como resultado de procesos orgánicos que tienen lugar en el sistema nervioso, supuesto del que no hay constatación empírica; la segunda es que la memoria se va distorsionando progresivamente o modificando con el tiempo; la tercera es que el nuevo aprendizaje interfiere o reemplaza al antiguo, fenómeno que se conoce como inhibición retroactiva; por último, la cuarta explicación es que la represión de ciertas experiencias indeseables para el individuo causa el olvido de éstas y sus contextos.

Existen pocos datos sobre la fisiología del almacenamiento de la memoria en el cerebro. Algunos investigadores sugieren que la memoria se sitúa en localizaciones específicas, y otros que la memoria implica a amplias regiones cerebrales que funcionan conjuntamente. De hecho, es posible que ambas hipótesis se cumplan de forma simultánea. Los teóricos también proponen diferentes mecanismos de almacenamiento para la memoria a corto y a largo plazo, y que si lo aprendido no pasa del primero al segundo existe la posibilidad de olvidar esa información.


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Percepción

Percepción, proceso mediante el cual la conciencia integra los estímulos sensoriales sobre objetos, hechos o situaciones y los transforma en experiencia útil. Por ejemplo, y a un nivel muy elemental, la psicología de la percepción investiga cómo una rana distingue a una mosca entre la infinidad de objetos que hay en el mundo físico. En los seres humanos, a un nivel más complejo, se trataría de descubrir el modo en que el cerebro traduce las señales visuales estáticas recogidas por la retina para reconstruir la ilusión de movimiento, o cómo reacciona un artista ante los colores y las formas del mundo exterior y los traslada a su pintura.

Función psíquica que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir y elaborar las informaciones provenientes del exterior y convertirlas en totalidades organizadas y dotadas de significado para el sujeto.

La percepción incluye la interpretación de las sensaciones, dándoles significado y organización, actividad de nuestro cerebro..

Intuición

Forma de conocimiento directo caracterizada por la inmediatez y la contemporaneidad.

En psicología y las ciencias cognitivas, se le llama intuición al conocimiento que no sigue un camino racional para su construcción y formulación, y por lo tanto no puede explicarse o incluso, verbalizarse. El individuo puede relacionar ese conocimiento o información con experiencias previas, pero por lo general es incapaz de explicar por qué llega a una determinada conclusión. Las intuiciones suelen presentarse más como reacciones emotivas repentinas, sucesos o sensaciones, que como pensamientos abstractos elaborados

Intuición, en filosofía, es la forma de conocimiento o saber independiente de la experiencia o la razón. La capacidad de intuición y el saber intuitivo se consideran en líneas generales como cualidades inherentes de la mente. El término intuición se ha empleado en sentidos distintos, a veces opuestos, por numerosos autores, con lo que no puede definirse más que en referencia a las obras de algún filósofo en particular. El concepto de intuición surgió al parecer de dos fuentes: del concepto matemático de axioma (proposición obvia que no necesita ser demostrada) y de la idea mística de la revelación (verdad que supera las capacidades del intelecto).


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La Razón

La razón es la facultad o capacidad humana que permite buscar la satisfacción y resolver problemas, aprender una lengua y ejercerla, juzgar y actuar según principios. Cuando se soluciona un problema de forma satisfactoria, da la sensación de haber encontrado la verdad. La característica específica del ser humano, aquella que lo distingue de los otros animales, es la capacidad de inferir las emociones de otros semejantes y condicionar nuestro comportamiento en base a ello.

La razón es, en álgebra, la relación entre dos cantidades. Se expresa como el cociente de una magnitud dividida por la otra, o como la relación entre varias variables. La igualdad de dos razones se conoce como proporción.

Reflexión

Es el ejercicio de centrar el pensamiento en algo, con demasiada atención. Usualmente, la organización del pensamiento se da por las rutas de raciocinio, aplicando las reglas de la lógica. También se emplea para alertar sobre la poca atención o ligereza al responder, lo que demanda, mayor reflexión, es decir dedicar más tiempo al pensamiento sobre algo, para que lo relacione y se produzca una afirmación más certera.


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CAPÍTULO TRES

¿QUIÉN DEBERÍA ESTAR HACIENDO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

CONTENIDO

3.1 En principios, todos3.2 Los trabajadores del Conocimiento

3.3 Las Competencias

OBJETIVOS:

Motivar al lector para que desde su puesto de trabajo enrute su desempeño hacia la Gestión del Conocimiento.

Diferenciar los comportamientos de los trabajadores manuales y del conocimiento y destacar el papel del tecnólogo.

Enfatizar en las ventajas de seleccionar el personal por competencias.


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3.1 EN PRINCIPIO, TODOS

Parece elemental suponer qué el fenómeno de la globalización lleva a deducir que todos debemos estar haciendo Gestión del Conocimiento. Pero no es así. Varias razones para ello se pueden exponer: Primero que no todas las organizaciones ha llegado a sentir la necesidad de abrigar tal perspectiva. Segundo, no todos los gerentes y directivos saben de la Gestión de Conocimiento y muy especialmente del sector público. Y como tercero, aunque no es la última razón, es la falta de recursos financieros para emprender, aunque se pueden apreciar en muchas organizaciones que los escasos recursos no mal invertidos y entre esas inversiones no media, sinergia alguna.

Ya advertimos en el apartado anterior sobre los usos de la Gestión del Conocimiento que según la posición que los directivos tomen, depende de quienes son los indicados para hacer la Gestión del Conocimiento. Pero ante todo se previno que por ningún motivo se debe llevar esta tecnología para que sea aplicada por unos pocos, ni muchos menos dejarla a la gestión burocrática de un departamento denominado Gestión del Conocimiento. Ello es matar las buenas intenciones.

En el curso de adoptar la Gestión del Conocimiento como estrategia de desarrollo económico y como política pública, las sociedades, provincias y municipios que así lo logren verán como las visiones de largo plazo se sustentan en el conocimiento estratégico que seleccionen, lo que permite la modernización de la educación y su alineación con los sistemas de ciencia y tecnología y las empresas, generando mejor calidad de vida, empleabilidad y circulación del conocimiento en el Estado. Y en el caso de tomar la Gestión del Conocimiento como estrategia organizacional o complemento del manejo de los recursos humanos, observarán como el capital humano e intelectual se incrementa y se valoriza en la medida que el conocimiento permite el mejoramiento en los servicios y en el clima organizacional, desde estos puntos de vista podíamos decir que todos debemos hacer Gestión del Conocimiento.

Más en cualquier caso, lo mejor es hacer un análisis completo sobre el tema y su realidad, sea esta una organización o una comunidad local, provincial o nacional, a manera de diagnóstico.

Como herramienta para operacionalizar tal diagnóstico, el ingeniero Hernando Zorrilla (2006) nos ha dejado desde 1.991, un buen esquema que pasamos a transcribirlo porque contiene una buena metodología (Ver cuadro No.7)que conduce a conocer el estado del arte de la Gestión del Conocimiento en la organización o comunidad. Y por medio de este instrumento sabemos en ¿dónde estamos hoy? ¿Dónde nos encontramos con respecto a los usuarios y clientes de nuestros servicios y la competencia? ¿Qué obstáculos nos impiden movernos


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hacia estadios más avanzados con respecto a la Gestión del Conocimiento? ¿Qué estamos haciendo? Y ¿cuáles son los costos sociales y el riesgo implícito de no hacer nada? O de emprender el camino hacia una organización o comunidad basada en el desarrollo del conocimiento

CUADRO 7. Herramienta del Diagnóstico.

ESTADIOS DE LA ORGANIZACIÓN O

COMUNIDAD

CARACTERÍSTICAS RELACIONADAS CON LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Manejo Caótico del Conocimiento

La organización no es consciente de la importancia del conocimiento para alcanzar sus metas. El conocimiento se almacena y administra con procedimientos ad-hoc diseñados de manera particular en cada departamento de la organización. El acceso y recuperación de la información es difícil y consume mucho tiempo debido a la dificultad de definir las fuentes del conocimiento. Los sistemas son incompatibles. Los procesos para capturar la información no están estandarizados o sencillamente no existen. La gente es reacia a compartir la información o sencillamente no tiene tiempo o incentivos para hacerlo

Consciente de la importancia del conocimiento

La organización está consciente de la necesidad de organizar su conocimiento y ha emprendido algunas acciones para hacerlo. Las fuentes de conocimiento y los procesos relacionados han sido identificados y documentados. La recuperación de la información está soportada por un catálogo de las fuentes de conocimiento disponibles y su uso dentro de los procesos establecidos. Sin embargo, la consciencia y el nivel de implantación no es uniforme en toda la organización.

Comenzando a aprovechar el conocimiento

La gerencia del conocimiento comienza a mostrar beneficios para la organización. En toda la organización se utilizan procedimientos y herramientas estandarizadas para acceder la información. Los recursos de conocimiento han sido inventariados, evaluados y clasificados. Se han implantado procedimientos para mantener ese inventario, evaluación y clasificación. Aún persisten algunas barreras culturales y tecnológicas que deben ser removidas.

Conocimiento Administrado

La organización posee un ambiente integrado de procedimientos y herramientas para descubrir, crear, mantener y recuperar información. Los problemas culturales y tecnológicos han sido superados. La estrategia es revisada y mejorada de manera continua.

Empresa centrada en el conocimiento.

La misión de la organización es la aplicación y crecimiento de su base de conocimiento, lo cual se reconoce como una ventaja competitiva. Los procedimientos de administración del conocimiento son parte integral de los procesos organizacionales e individuales. Las herramientas de gerencia del conocimiento están altamente integradas y residen en una infraestructura tecnológica robusta que le permite a la organización definir al conocimiento como un elemento de misión crítica. La evaluación y mejoramiento del ambiente de conocimiento se realiza mediante procedimientos estandarizados continuos. El valor del conocimiento para la organización se mide y se reporta a los accionistas, se refleja en el valor de la empresa y es manejado como el capital intelectual de la organización.


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Así mismo se debe considerar que quienes toman la iniciativa del desarrollo de la Gestión del Conocimiento, son líderes en una nueva era de las relaciones socialespor el uso de las tecnologías, que han cambiado y seguirán transformando las costumbres individuales y colectivas entre los hombres. Por ejemplo, el líder ya no se entiende como el que “acciona la carreta sólo, hacia delante”. Ahora se estima al que trabaja en equipo. Ya no es el que preserva el status quo, sino el que crea el futuro, innova y llega al grupo a conseguir nuevos desempeños y nuevos servicios. Y con estas nuevas manifestaciones del liderazgo están hoy otras que surgen de la sociedad del conocimiento (Sotillo Hidalgo, 2006) como el poder de convicción, el saber escuchar a los demás, la adaptación al entorno, que proporciona la gerencia contingencial, la sensibilidad, en cuanto al buen manejo de las emociones y el don de relacionarse, que se destaca hoy en la destreza de diferenciar a sus clientes y usuarios en medio de la muchedumbre y poder brindar la atención individual, que es la base del CRM (Custumer Relationships Management), y que de paso nos recuerda que el marketing ha cambiado.

3.2 LOS TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO

Más que tratar de diferenciar a quienes trabajan por el conocimiento y quienes no lo hacen, como si tuviéramos en la misma organización gente que “le gusta” y gente “que no le gusta” la Gestión del Conocimiento, es advertir que el trabajo en la sociedad del conocimiento, en las organizaciones inteligentes, en las organizaciones que optan por la Gestión del Conocimiento y en las comunidades en general que abrazan el camino de las TIC´s como base de sus relaciones sociales y tratan de impulsar la sociedad del conocimiento, es totalmente diferente a aquel que se da en las sociedades donde aún los recursos clásicos de la riqueza siguen imperando y no el capital intelectual.

Hemos utilizado esta denominación general de trabajadores de conocimiento, para hacer homenaje a P. Ducker, quien así los denominó, a quienes en esta sociedad del conocimiento laborar en las organizaciones y según él son dueños de los “medios de producción”, su conocimiento, del que dependen hoy las organizaciones y cuyas herramientas son más costosas (nos referimos a la capacitación y formación de ellos) y las máquinas dependen de ellos (Ducker, 1999:73).

El trabajador del conocimiento es el que reconoce en sus desempeños la importancia de la tecnología como herramienta para la generación del conocimiento, que es el flujo fundamental que circula en la organización (y en la sociedad), el cual debe ser tratado, es decir capturado, analizado, preservado, embasado, difundido y valorado como activo para la organización y la sociedad en


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general. Y acepta que solo así se puede ser altamente productivo en su trabajo para poder generar impacto en sus actuaciones.

CUADRO 8. Competencias Permanentes de los Trabajadores del Conocimiento con Talento

Competencias Cognitivas

Solución de problemas Pensamiento crítico Formulación de preguntas

pertinentes Búsqueda de información relevante Realización de juicios informados Uso eficiente de la información y

análisis de datos Realización de observaciones Invención y creatividad Presentaciones de forma eficiente

(oral y escrito)CompetenciasMeta Cognitivas

Autorreflexión Atribución justa de los errores

Competencias Sociales Persuasión Trabajar cooperativamente

Competencias Afectivas

Perseverancia Motivación intrínseca Buen nivel de iniciativa Actitud responsable Percepción de autoeficacia Suficiente independencia Flexibilidad Tolerancia a la frustración

---------------FUENTE: Fernando Pozueta (2002)

Las actuaciones del trabajador del conocimiento van enrutadas hacia la innovación y el mejoramiento continuo y sus relaciones no se dan en los márgenes de línea de autoridad y jerarquía, sino de colaboración, cooperación y trabajo en red, por eso los ambientes laborales son bien distintos a los conocidos anteriormente. Hoy el ambiente laboral para el desarrollo del conocimiento, es un ambiente totalmente diferente, donde se reconoce la turbulencia y el caos y en medio de ello se dan las relaciones sociales basadas en el cara-cara, de forma personalizada y espontánea.


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CUADRO 9. Medio Ambiente del Capital IntelectualMedio Ambiente de Actividad Mecánica

(Sistema legal o normativo)

Medio Ambiente de Actividad Orgánica

(Sistema organizacional)

Medio Ambiente Dinámico

(Sistema de innovación)

Objetivo

Conocimiento

Relaciones

Flujo de información

Herramientas de Gestión

Estabilidad

Predeterminado Explícito

Determinado por la jerarquía de la organización

Una-vía

Direcciones provenientes de la gestión

Desarrollo controlado

Basado en la Experiencia Latente

Recíprocas, lucha por consenso

Dos-vías

Diálogo, modos acordados de operación y auto evaluación

Innovación continua

IntuitivoPotencialTácito

Espontáneas, en red

Caótica

Acceso a redes

----------------FUENTE: Peluffo y Catalan (2002:26).

Las actuaciones del trabajador del conocimiento van enrutadas hacia la innovación y el mejoramiento continuo y sus relaciones no se dan en los márgenes de línea de autoridad y jerarquía, sino de colaboración, cooperación y trabajo en red, por eso los ambientes laborales son bien distintos a los conocidos anteriormente. Hoy el ambiente laboral para el desarrollo del conocimiento, es un ambiente totalmente diferente, donde se reconoce la turbulencia y el caos y en medio de ello se dan las relaciones sociales basadas en el cara-cara, de forma personalizada y espontánea.

El trabajador del conocimiento es bien diferente al trabajador manual, ya no depende de sus manos, ni su trabajo es determinado por otra persona. Antes bien, el trabajador del conocimiento define cuál es o debería de ser su tarea y a él se le debe preguntar no, por cuántas pruebas realiza, sino por cuántas pruebas validas y confiables realiza. Son preguntas orientadas a la calidad, a la productividad (combinación de eficacia y eficiencia). Con el trabajo del conocimiento, la calidad es la esencia del resultado, no es mínimo o una limitación (Drucker, 2000:9) y está dentro de la actuación interna del mismo trabajador, es decir no es algo externo a él, por eso la responsabilidad con respecto a sus resultados esta fijada en su propio compromiso, que viene de largo en cuanto que tiene unas competencias, ha fijado sus modos de trabajo en términos de cantidad y calidad con respecto al tiempo y al costo y es autónomo en las relaciones de producción. Además que esta girando en un mundo de innovación constante y de aprendizaje continuo.


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3.3 LAS COMPETENCIAS

Mendoza Guerra (2003) en la Revista Tecnología Administrativa, nos trae un catalogo de trabajadores del conocimiento que es bastante interesante y por ello la transcribimos.

Creativos: Son las personas que idean conceptos, modelos, proyectos, herramientas, etc. que significan un aporte para el desarrollo de la compañía. Desempeñan una tarea importante en la medida en que son la base de la revitalización de la firma. Pero desafortunadamente suelen quedar en la mera generación de conocimiento, mostrando con frecuencia gran inhabilidad para pasar a la práctica, por ello deben ser acompañados por otros tipos, los prácticos.

Investigadores: Son trabajadores que se enfocan hacia la consecución de información y la contrastación de los juicios o modelos desarrollados por otros. Se mantienen en el estado del arte de su disciplina y desarrollan trabajos de indagación acerca del funcionamiento de la realidad externa e interna.

Juzgadores: Son aquellos que en las reuniones se enfocan hacia precisar el nivel de verdad y factibilidad de las cosas que plantean los creativos. Personas bastante abundantes que normalmente utilizan intensivamente la razón. A menudo se extralimitan al impedir que los creativos expongan ampliamente sus propuestas o se precipitan a dictar juicios acerca de las posibilidades de éxito de los proyectos sin un conocimiento profundo. Cuando trabajan en unión de los creativos, aportando análisis realista, desempeñan un papel importante para pulir los proyectos y aproximarlos a la práctica aumentando la probabilidad de éxito.

Emprendedores: Son personas que se entusiasman con llevar a cabo proyectos novedosos, los cuales pueden ser desarrollados incluso por ellos, caso en el cual son también creativos, personas altamente ejecutivas que poseen gran motivación por el logro. Los emprendedores pueden tomar ideas de los creativos, pasarlas por los razonadores y convertirlas luego en realidades concretas.

Adaptadores: Son aquellos que se caracterizan por tomar las ideas de los demás y pulirlas para que se puedan llevar a la práctica en las condiciones reales del entorno de la firma o para justarla al estilo particular de hacer negocios de ella.

Mejoradores: Son los que parten de lo actual y hacen innovaciones incrementales mediante las cuales se introducen cambios, pero el producto final es parecido a lo que existe. Son importantes en el diseño de detalles. Su aporte es valioso para extender el uso de innovaciones que ya se han realizado, con el fin de sacarles el máximo provecho. Constituyen el grueso de la población de trabajadores de la compañía.


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Rutinarios: Son las personas que tienen poca imaginación que se encargan de hacer labores repetitivas. Utilizan el conocimiento generado por otros y necesitan un entrenamiento previo.

Difusores: Son individuos que se encargan de publicar los elementos de conocimiento a lo largo y ancho de la organización, son los comunicadores o publicistas internos de la empresa. Su tarea es valiosa para volver el pensamiento compartido.

Es necesario advertir que en la compañía es poco probable encontrar estos tipos puros, más bien pueden resultar mixtos, pero algún aspecto particular suele ser dominante en el comportamiento de una persona en particular

Otro catalogo de trabajadores del conocimiento, lo presenta Peluffo y Catalán (2002:55) al consultar el Gobierno Federal de Estados Unidos y el sistema de Gestión de Conocimiento del Banco Mundial, que se muestra a continuación:

Las nuevas ocupaciones:

Gestores del conocimiento Administrador del conocimiento Ingenieros de sistemas Administradores de procesos y contenidos de conocimiento Especialista en transferencia de conocimiento Ingenieros en investigación del conocimiento Especialistas en actualización de conocimiento Líder en comunidades de conocimiento Especialistas en medición de desempeño Administradores de seguridad de sistemas de Gestión de Conocimiento.

Los atributos profesionales del trabajador del conocimiento se enmarcan en los siguientes:

Valora las competencias laborales Alinea sus metas individuales a las organizacionales tanto en lo personal como

lo profesional. Se adapta al entorno. Trabajar con autonomía y autogestión. Laborar en ambientes de cambios continuos lo que lleva a aceptar el

aprendizaje y la enseñanza continua. Que su estancia en la organización esté determinada por razones netamente

de desarrollo profesional, por encima de otras oportunidades. Creer en los resultados de la calidad.


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Así mismo dentro de los atributos de personalidad podemos destacar:

Gusto por la novedad y la innovación Trabajar en equipo Saber generar relaciones interpersonales Capacidad de adaptación a los ambientes Inclinación hacia la investigación (o indagación continua) No soportar la inercia. Agrado por la tecnología Combinar el trabajo manual y del conocimiento

Además de las anteriores consideraciones de personalidad y profesionales para estimar en los trabajadores del conocimiento, se deben contemplar las competencias laborales.

Con el paso a la organización flexible, donde los procesos son sistemas completos de productividad el desempeño laboral que promueve la ocupación de varias posiciones calificadas y el cambio más frecuente de lugar de trabajo; gracias a las tecnologías microelectrónicas que exigen mayores niveles de abstracción y manejo de maquinarias muy costosas, todos estos factores convergen para que la selección de las personas en los ambientes del trabajo basado en el conocimiento se dé bajo parámetros más técnicos y por ello parecen las competencias, como las que van a permitir a la escogencia de las personas, mas que por su formación, como por sus habilidades y destrezas en el uso de herramientas y de procesos y procedimientos, lo que lleva a mirar en las personas, no tanto sus cartones de formación, como esas habilidades desarrolladas y la actitud frente al trabajo y sus implicaciones de comportamiento con los demás.

En el contexto de la flexibilización, en combinación con el proceso de cambio tecnológico y organizacional, donde la subcontratación se torna predominante, la polivalencia y la rotación habitual de ocupaciones, aparece las competencias, como el mejor escenario de las nuevas formas de reclutamiento, promoción, capacitación y remuneración.

La clave esta en las competencias, es decir, en el conjunto de saberes de los puestos de trabajo. La noción de competencia, se sitúa a mitad de camino entre los conocimientos y las habilidades concretas, la competencia es inseparable de la acción, pero exige a la vez conocimiento. Una definición común, puede ser: conjunto de los conocimientos, cualidades, capacidades, y aptitudes que permiten discutir, consultar y decidir sobre lo que concierne al trabajo. Esto supone conocimientos razonados, ya que se considera que no hay competencia completa si los conocimientos teóricos no son acompañados por las cualidades y la capacidad que permita ejecutar las decisiones que dicha competencia.


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La competencia no proviene de la aprobación de los estudios formales, sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas. Este conocimiento es vital para la solución de problemas, es difícil mecánicamente transmisible, es una mezcla de conocimientos tecnológicos y de experiencia concreta que proviene originariamente del trabajo real.

La definición de las competencias y obviamente su aprendizaje, exigen acuerdos y colaboraciones entre el sector de la educación y el empresarial, que se enriquecen con el conocimiento que se genera con las combinaciones de educación formal, aprendizaje en el trabajo y eventualmente, educación no formal.

Una forma de diferencias entre las competencias es crear dos niveles de competencias:

1. Las competencias de empleabilidad: aquellas necesarias para obtener un trabajo de calidad y para poder reciclarse siguiendo los cambios, ejemplo: habilidades básicas tales como la capacidad de expresión oral y escrita, matemática aplicada (como capacidad de resolución de problemas), capacidad de pensar (abstraer características cruciales de los problemas, decidir sobre ellos y aprender de la experiencia). Estas competencias requieren una enseñanza sistemática y gradual.

2. Las relacionadas con el uso de recursos (trabajo, dinero, tiempo, materiales y equipos) para lograr objetivos, las competencias interpersonales (trabajo en grupo, enseñar y aprender, liderar, negociar, atender clientes, manejar la diversidad cultural), competencias de comunicación (identificar, adquirir y evaluar información, comunicarla a otros), las sistémicas (aproximarse a la realidad en su complejidad de relaciones y no con un conjunto de hechos aislados), y competencias tecnológicas: conocimiento y uso de tecnologías usuales.

El nuevo enfoque sobre la educación general y las competencias, que permiten un buen desempeño en el mercado de trabajo y el reaprendizaje, esta sustentado en la necesidad permanente de aprendizajes teórico-prácticos de la electrónica, la electricidad, la mecánica y otros saberes técnicos que deben ser aprendidos en contextos relativamente sistemáticos y que son necesarios en muchas ocupaciones. De otra parte: la contabilidad, el cálculo de costos, la gerencia, la comercialización, que implican conocimientos transversales, por poner un ejemplo, pues al final de cada puesto de trabajo dependen las competencias, aunque existen unas más especializadas que es conveniente tenerlas en cuenta.

Las competencias, no son patrimonio del puesto de trabajo, sino que son atributos de a persona, que incorpora elementos individuales y sociales en una trayectoria que en cada caso es única.


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Una clasificación muy común de las competencias, es agruparlas, bajo el nombre de competencias básicas, es decir aquellas relacionadas con la capacidad de aprender, por ejemplo, la comunicación verbal, la comprensión de lectura y las habilidades matemáticas. Las genéricas o transversales, que son aquellas que están a lo largo de los procesos con diferentes intensidades, como el recolectar, analizar y organizar la información. Y las específicas que son las que se requieren para una determinada labor.

En resumen, entendemos por competencias laborales: el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, tanto en un empleo como en una unidad para la generación de ingreso por cuenta propia, se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos o negocios.

En el plano de las competencias para el sector público, que es el centro de los grupos objetivos del tema que nos ocupa en este escrito, podemos decir que en Colombia estas ya han sido dadas en él.

El decreto 2539 de 2005 (julio 22) por el cual se establecen las competencias laborales generales para los empleos públicos de los distintos niveles jerárquicos de las entidades. Las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona para desempeñar en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes que deben poseer y demostrar el empleado público.

Con base en el contenido funcional de un empleo se determinan las competencias laborales e incluyen los siguientes aspectos:

Requisitos de estudio y experiencia del empleo. Las competencias del empleo que precisarán y detallarán lo que debe estar en

capacidad de hacer el empleado para ejercer un cargo y se definirán una vez se haya determinado el contenido funcional de aquel, conforme a los criterios de desempeño o resultados de la actividad laboral que dan cuenta de la calidad que exige el buen ejercicio de sus funciones; los conocimientos básicos; los contextos, las evidencias requeridas. De otra parte, las competencias comportamentales se describen teniendo en cuenta la responsabilidad por personal a cargo, habilidades y aptitudes laborales, responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones, iniciativa de innovación en la gestión y valor estratégico e incidencia de la responsabilidad

Todos los servidores públicos deberán poseer y evidenciar las siguientes competencias:


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Competencia Definición de la competencia

Conductas asociadas

Orientación a resultados

Orientación al usuario y al ciudadano

Transparencia

Compromiso con la organización

Realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y calidad

Dirigir las decisiones y acciones a la satisfacción de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.

Hacer uso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su utilización y garantizar el acceso a la información gubernamental

Alinear el propio comportamiento a las necesidades , prioridades y metas organizacionales

Cumple con oportunidad en función de estándares, objetivos y metas establecidas por la entidad, las funciones que le son asignadas.

Asume la responsabilidad por sus resultados.

Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas necesarias para minimizar los riesgos.

Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando los obstáculos que se presentan.

Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de ciudadanos en general.

Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios.

Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio que ofrece la entidad.

Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer sus necesidades y propuestas y responder a las mismas.

Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros.

Proporciona información veraz, objetiva y basada en hechos.

Facilita el acceso a la información relacionada con sus responsabilidades y con el servicio a cargo de la entidad en que labora

Demuestra imparcialidad en sus decisiones. Ejecuta sus funciones con base en las

normas y criterios aplicables. Utiliza los recursos de la entidad para el

desarrollo de las labores y la prestación del servicio.

Promueve las metas de la organización y respeta sus normas.

Antepone las necesidades de la organización a sus propias necesidades

Apoya a la organización en situaciones difíciles

Demuestra sentido de pertenencia en todas sus actuaciones


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Las competencias comportamentales por nivel jerárquico son:

Nivel DirectivoLiderazgo-planeación-toma de decisionesDirección y desarrollo de personal – conocimiento del entorno

Nivel AsesorExperiencia profesional – conocimiento del entorno – construcción de relaciones –iniciativa

Nivel ProfesionalAprendizaje continuo – experiencia profesional – trabajo en equipo y colaboración – creatividad e innovación.

Nivel TécnicoExperiencia técnica – trabajo en equipo y creatividad e innovación

Nivel AsistencialManejo de la información – adaptación al cambio – disciplina – relaciones interpersonales- colaboración

Con este decreto, queda al menos, según los parámetros conocidos a nivel internacional el trabajo de competencias, si las entidades y organismos estatales de Colombia desean entrar de lleno a la Gestión del Conocimiento.

En resumen opinamos que las competencias laborales (independientemente de las agrupaciones teóricas), que debe exhibir un trabajador del conocimiento son:

Habilidades numéricas y razonamientos abstrato Pensamiento ampliamente crítico basado en la solución de problemas. Habilidades para la comunicación verbal Habilidades para la negociación Habilidades para el trabajo en equipo e interactuar socialmente. Habilidad persuasiva y de explicación, con orden lógico (capacidad de

enseñar) De iniciativa, proactividad y medición del riesgo Habilidad para el manejo de datos e información Búsqueda incansable de nuevos conocimientos Tolerancia a la frustración, los obstáculos y carencias Empoderados y autónomos.


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CAPÍTULO CUATRO

¿CÓMO DEBERA HACERSE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

CONTENIDO

4.1 Modelos de Ciclo de Vida de la Gestión del Conocimiento4.2 Modelos Implantación de la Gestión del Conocimiento

4.3 Estrategias-herramientas4.4 Productos de la Gestión del Conocimiento

OBJETIVOS: Analizar los diversos ciclos de vida de la Gestión del Conocimiento de los

autores Comprender las herramientas que Se pueden usar en la Gestión del

Conocimiento. Apreciar la utilidad de los productos de la Gestión del Conocimiento


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4.1. MODELOS DE CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Las etapas o momentos de la Gestión del Conocimiento, son variables según el autor. De nuevo, entonces nos encontramos con una rica producción, de la que solo distinguiremos algunos modelos

FIGURA 10. Comparación entre el Desarrollo del Ciclo de Vida de un Sistema de Información Tradicional y el Sistema del Ciclo de Vida de Gestión de Conocimiento

Sistema Convencional Sistema del Ciclo de VidaCiclo de Vida de la Gestión de Conocimiento

Reconocimiento de Evaluación deNecesidades y estudio infraestructura

de factibilidad

Modelo degestión del conocimiento

Especificaciones delsoffware requerido

Captura del conocimiento

Diseño lógico(plan diseño master) Diseño del sistema

gestión del conocimiento(arquitectura)

Diseño físico(arquitectura) Correcciones

Correcciones Verificación y validacióndel Sistema de gestión

Pruebas del conocimiento

ImplementaciónImplantación sistema gestión del

(Conversión de archi conocimientovos, entrenamiento de usuarios

Manejo del cambio ycompensacionesestructurales

Operación yMantenimiento

Post evaluación delsistema

-----------FUENTE Awad, Elias M y Ghaziri. Knowledge Management (2004).


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4.1.1 Modelo Nonaka y Takeuchi

Este modelo es muy universal y bastante aceptado. Y fue adoptado por las Empresas Públicas de Medellín, quienes lo explican así (Parra y Montoya: 2002)

La danza del conocimiento

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi son dos expertos japoneses en desarrollo del conocimiento en las organizaciones empresariales. Ambos escribieron el libro “La organización creadora de conocimiento” (Nonaka; Ikujuro: 2000) clásico en la teoría administrativa

Ellos analizaron el fenómeno japonés de conquista rápida de mercados antes ampliamente dominados por centenarias compañías norteamericanas y europeas, y como resultado llegaron a la conclusión de que las compañías japonesas crean conocimiento organizacional de una manera más efectiva que sus homólogas occidentales. Ellos estudiaron la manera en que las organizaciones japonesas creaban el conocimiento y sintetizaron todo en un modelo dinámico que explica ese proceso de creación. El un poco conocido filósofo húngaro llamado Michael Polanyi (1997) conceptuaba que:

Conocimiento Explícito. Es aquel que puede expresarse a través del lenguaje formal; es decir, con palabras y números, y puede transmitirse y compartirse fácilmente en forma de datos, formulas científicas, procedimientos codificados o principios universales.

Conocimiento Tácito. Este es un conocimiento muy personal y difícil de plantear a través del lenguaje formal y, por lo tanto, difícil de transmitir y compartir con otros. Tiene sus raíces en lo más profundo de la experiencia individual, así como en los ideales, valores y emociones de cada persona.

El modelo dinámico de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi se fundamenta en el supuesto crítico de que el conocimiento humano se crea y expande a través de la interacción social de conocimiento tácito y conocimiento explícito. La clave de la creación de conocimiento organizacional se basa pues en la movilización y la conversión entre estos dos tipos de conocimiento. Para ellos, existen cuatro formas de conversión de conocimiento que se ilustran en el siguiente gráfico.


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FIGURA 11. Procesos de Conversión del Conocimiento en la Organización(Nonaka y Takeuchi, 1995)

Explícito

C. Conceptual C. Sistémico

Tácito Explícito

C. Armonizado C. Operacional

Tácito

Estas formas se explican así:

Socialización: es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tácito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas, a partir del conocimiento tácito de quien posee la experiencia. Este conocimiento se adquiere principalmente a través de la imitación y la práctica. La socialización se inicia con la creación de un campo de interacción, el cual permite que los miembros de un equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Produce lo que Nonaka y Takeuchi llaman “conocimiento armonizado”. La socialización se da gracias a sesiones sucesivas de diálogo significativo en el cual se utilizan con frecuencia las metáforas y las analogías que permiten que los miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas.

Exteriorización: Es un proceso a través del cual se enuncia el conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos adoptando la forma de hipótesis o modelos. La exteriorización es generada por el diálogo o la reflexión colectiva. De las cuatro formas de conversión de conocimiento, la exteriorización es la clave de la creación de conocimiento porque crea conceptos explícitos nuevos a partir del conocimiento tácito. La exteriorización genera “conocimiento conceptual”. El desarrollo de una teoría científica es un ejemplo de un proceso de exteriorización del conocimiento.


81

Combinación: La combinación es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. Esta forma de conversión de conocimiento implica la combinación de distintos cuerpos de conocimiento explícito. La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como se hace en las bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento. La combinación se inicia con la distribución por redes del conocimiento recién creado y del conocimiento existente en otras secciones de la organización, cristalizándolo así en un nuevo producto, servicio o sistema administrativo. La combinación origina “conocimiento sistémico”.

FIGURA 12 Espiral de Creación de Conocimiento de Nonaka y Takeuchi

----------------FUENTE: Harvard Deusto (1999)

Interiorización: La interiorización es un proceso de conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el

Dimensión

Epistemológica

Conocimiento

Explícito

Base Base

Socialización Exte

rnali

zació

n

E1

Combinación

E1

Base = E1 +T1

Dimensión ontológica Base de Conocimiento

Internalización

T3

T2

T1

Conocimiento Tácito

Individuo Grupo Organización Inter organización


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“aprender haciendo”. Se produce cuando las experiencias son internalizadas en la base de conocimiento tácito de los individuos a través de la socialización, la exteriorización y la combinación, en la forma de modelos mentales compartidos y Know How técnico. Cuando un modelo mental es compartido por la mayoría de los miembros de una organización, el conocimiento tácito se vuelve parte de la cultura organizacional (del subconsciente colectivo). Expandir el rango de la experiencia física es un factor crítico para la interiorización. La interiorización crea “conocimiento operacional”.

La Gestión del Conocimiento tiene entonces como objetivo catalizar (agilizar) las interacciones de conocimiento en el ciclo definido por Nonaka y Takeuchi buscando en todo momento que el conocimiento se vuelva un bien colectivo (un activo de la organización) de tal forma que impulse adecuadamente los procesos de innovación. Estos activos de conocimiento se conocen en la literatura con el nombre de “capital intelectual”.

Algunos autores indican que el conocimiento (sobre todo el tácito) no puede gestionarse porque nadie puede manejar un recurso que está en la mente de las personas y que aflora prácticamente a golpes de intuición. Lo que hace la gestión del conocimiento es, facilitar que en la organización se den interacciones de conocimiento para que, de algún modo, bajo mecanismos que no conocemos, se manifieste la creatividad y aparezcan las innovaciones. La Gestión del Conocimiento es el proceso mediante el cual una organización construye nuevo conocimiento y estructura el que ya posee con el objeto de que tal conocimiento genere el mayor valor posible para ella y para sus clientes.

4.1.2 Modelo ILPES

Bajo la dirección de Peluffo y Catalán (2002) se propone que el ciclo de la Gestión del Conocimiento sea limitado a 6 etapas o ciclos

4.1.2.1 Diagnóstico. Con el cual se pretende definir las necesidades de conocimiento y de su gestión materia de tecnología, procesos, personas y valores. Para ello se pueden usar las técnicas de: Mapa de conocimiento organizacional. Este levanta un diagrama que permite identificar:

Lo que sabe que sabe El conocimiento que la organización sabe que conoceLo que sabe que no sabe El conocimiento que la organización requiere pero

que sabe que no poseeLo que no sabe que sabe El conocimiento que la organización posee y no

esta siendo utilizado.Lo que no sabe que no sabe El conocimiento que la organización ignora que

no conoce


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FIGURA 13. Ciclo de la Gestión del Conocimiento

-------------FUENTE: Peluffo y Catalán (2003)

4.1.2.2 Diagnóstico de Prácticas Habituales. Se investiga los flujos de conocimientos y los procesos se han implantado para facilitar la administración, desde la fuente hasta la retroalimentación. Y se configura una matriz de relación, que indica de qué manera están alineadas las necesidades reales de conocimiento para efectuar acciones concretas o las expectativas

Evaluación de las Capacidades Dinámicas de la Organización. Que pretende evaluar la calidad del aprendizaje organizacional midiendo el comportamiento de los sistemas de gestión del conocimiento ya operativos, tanto a nivel individual como grupal.

DefiniciónObjetivos Producción

AlmacenajeDiagnóstico

Medición Circulación


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4.1.2.3 Definición de los Objetivos del Conocimiento. Se refieren a los objetivos fijados por la dirección a la Gestión del Conocimiento en relación a la creación de conocimiento y de competencias claves para fortalecer. Los objetivos pueden ser normativos, estratégicos y operativos Peluffo y Catelan (2002:60)

4.1.2.4 Producción del Conocimiento Organizacional. Esta se da gracias a los procesos de aprendizaje organizacional, que permite el desarrollo de capacidades.

La generación de conocimiento se puede dar bajo la corriente humanista, de la cual proviene este enfoque de creación de conocimiento, combinada con la Teoría General de Sistemas y la Teoría de la Información, propició el desarrollo de la Teoría de Aprendizaje Organizacional formulada por Peter Senge en su famosa obra “La Quinta Disciplina”, quien es el fundador del Centro para el Aprendizaje Organizacional, en el Sloan School of Management del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT). El “sistema corporativo integral” presentado por Senge en 1990, gira alrededor de los conceptos de “dominio personal”, “modelos mentales”, “visión compartida” y “aprendizaje en equipo”(2006) donde se da a los valores humanos el papel fundamental que le corresponde en el lugar de trabajo,

Los aportes de Senge y otros autores, se relacionan con la tendencia de cambiar los enfoques conductistas anteriores por un modelo constructivista de ambientes, donde se visualiza la construcción de conocimiento ecológico o de contexto, como un sistema compuesto por diversos actores; las personas que aprenden y construyen, las instituciones, la cultura, el ecosistema, etc. Asignando a cada uno el papel que le corresponde dentro de este contexto integrado orientado a satisfacer las necesidades de aprendizaje. Este modelo (Peluffo y Catalan 2002:63) está basado en los siguientes principios del aprendizaje, que fueron sistematizados por Gilbert Brenson:

1. Aprendemos con dos hemisferios cerebralesIzquierdo: Lógico, sistémico, analítico, objetivo, estructurado. Derecho: intuitivo, subjetivo, espontáneo, flexible, sintético

2. Cada persona utiliza diferentes estilos de aprendizaje.Aprendizaje dinámico, creativo, analítico, pragmático

3. Existen diferentes tipos de inteligencias: inteligencias múltiplesLógico/matemático, interpersonal, intrapersonal, musical, quinético, visual, verbal

4 .Nuestro pensamiento es radial asociativoLa mente memoriza por partes y aprende por totalidades. Para integrar datos la mente utiliza el enfoque radial


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5. Aprendemos a través de las sensacionesCaptamos el mundo a través de los órganos sensoriales o sistemas representativos

6. Aprendemos lo que necesitamos saber para satisfacer una necesidadSólo percibimos (aprendemos) lo que nos interesa. Sólo nos interesa (aprendemos) lo que necesitamos. Aprendizaje significativo

7.Aprendemos cuando participamos en la construcción de los conocimientosLa experiencia de muchas personas dice que cuando un ser humano construye, inventa o diseña algo, este algo se convierte en parte de su vida y difícilmente lo olvidará

8. El aprendizaje es mayor cuando compartimos experiencias y conocimientosNinguna persona es poseedora de la verdad absoluta. Cada cual tiene parte de la verdad. La única forma de aumentar nuestra riqueza cognoscitiva es combinar las distintas verdades de las distintas personas

9. Aprender es el proceso de descubrir lo que sabes pero no sabes que sabesEducar viene del latín “educere”; sacar y desarrollar lo que está adentro. Dimensión tácita del conocimiento

10.Aprender lo que crees que puedes aprenderFenómeno de la profecía auto-cumplida (efecto pigmalión)

11.Facilitar el aprendizaje para el futuroPor medio de: Aprender a hacer, aprender a ser, aprender a aprender y aprender a convivir

Se puede también aplicar el modelo de Nonaka y Takenchi que vimos anteriormente que Peluffo y Catalan (2002), denomina el oriental cuyo cuadro siguiente resume su totalidad

4.1.2.5 Almacenaje y Actualización. En esta etapa se efectúan las tareas de codificar, catalogar, depurar, limpiar y asegurar la tarea de codificar tiene como resultados los contenidos, que se depositan en los contenedores o repositorios, cuya tipología la podemos diferenciar en el siguiente cuadro, elaborado por Felss y Catalan (2002:65) (Ver cuadro No.5)


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CUADRO 10. Modelo Oriental de Generación de Conocimiento

Etapa del Ciclo Tipo de Conversión

Descripción ¿Cómo se logra? ¿Qué resultado genera?

Socialización(SINTONIZAR)

Externalización(GENERAR)

Combinación(COMPARTIR)

Internalización(UTILIZAR)

-Tácito a tácito

-Tácito a explícito

-Explícito a explícito

-Explícito a tácito

-Compartir y crear conocimiento tácito a partir de las experiencias

-Articular conocimiento tácito a través del diálogo y la reflexión

-stematización de conceptos con el conocimiento ya almacenado y la información disponible por medio de operaciones mentales colectivas-Aprender y adquirir nuevo conocimiento tácito a partir de la práctica (aprender haciendo)

-Caminando y conversando-Observando-Transfiriendo experiencias

-Expresar por medio del Lenguaje Común-Traducir a conceptos, analogías, metáforas, mapas y modelos

-Acumular e integrar conocimiento explícito-Transferir y difundir-Editar y publicar conocimiento explícito

-Aprender conocimiento explícito haciendo o produciendo

-Conocimiento armonizado o compartido.

-Conocimiento conceptual

-Conocimiento sistémico

-Conocimiento operativo

-------------FUENTE: Peluffo y Catalán (2002)


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CUADRO 11. Contenedores y Contenido

Tipo de Contenedor Descripción Contenido Bancos de conocimiento

Bancos decompetencias

Sistemas de bibliotecas

Diccionarios (Thesaurus)

Bodegas de datos (data Warehouses)

Banco de proyectos

Banco de mensajes

Contenedores múltiples

Almacenan amplias cantidades de conocimientos en forma de documentos, formularios, informes, gráficos, mapas u otros

Almacenan contenidos relacionados con las competencias de las personas

Permiten almacenar meta datos relacionados con el contenido físico de bibliotecas

Permiten almacenar diccionarios virtuales (palabras, descriptores, significados)

Contienen grandes volúmenes de datos estructurados, los cuales pueden ser accesados a través de distintas tecnologías (DataMining)

Almacenan datos, información y conocimiento sobre proyectos realizados, en curso o finalizado

Administran la correspondencia electrónica que circula a través de la organización

Almacenan contenidos de diversos tipos, formatos y métodos de acceso

Bancos de ideasBancos de historiasMejores prácticasLecciones aprendidasMapas de conocimientos

Páginas amarillasÁrboles de competenciaConocimiento de expertosMapas de competencias

Meta descriptores de libros, revistas, informes, papers y otros

Diccionario de competenciasDiccionario organizacionalLenguaje de usuariosLenguajes locales o ecológicos

Bases de datos organizacional

Documentación de manejo de proyectos

Correos electrónicos

Knowledge CenterInformación Center

------------------FUENTE: Peluffo y Catalán (2002:9)


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La catalogación infiere a la utilización de “etiquetas” que técnicamente se denomina descriptores y meta-datos; la tarea de depurar y limpiar conduce a tener contenidos actualizados y livianos es decir descargados de las materias desuetas para luego ingresar los contenidos a los bancos de conocimiento desde donde se pueden extraer según el uso y cuya disponibilidad depende las tecnologías de información utilizadas.

Circulación y Utilización

Esta etapa crea espacios para que los usuarios tengan punto de encuentro para intercambiar ideas e impresiones. Estas acciones son las TIC, se hacen por medio de correo electrónico e-mail (voz y datos), (el uso de Internet) y el uso de intranets y extranets, los chats, foros, vídeo conferencias, reuniones virtuales, los groupware, y el desarrollo de e-learning.

4.1.2.6 Medición del Desempeño. Sino se mide no se conocen los avances y los desempeños. Para ello se deben crear indicadores de eficiencia, eficacia y de efectividad, que son los tres tipos generales de las normas de calidad a nivel internacional y aplicarlos con regularidad y continuidad.

A nivel mundial, el cuadro de mando o de gestión desarrollado por Kaplan y Norton, que ha tenido buena acogida, bajo el nombre Balance Score Card (BSC), que tiene los siguientes grupos de indicadores y que presentamos como una guía, porque consideramos que cada organización debe elaborar su propio cuadro de mando, de acuerdo a su entorno y contorno.

El Modelo Balanced Business Scorecard (Kaplan Y Norton, 1996), Consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización y entre ellos los referentes a la producción de conocimiento.

El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.

El modelo presenta cuatro perspectivas:

Perspectiva Financiera El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre capital, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo,...


89

1. PERFORMANCEa) Crecimiento anual promedio del

productob) Índice de desarrollo relativo

géneroc) Crecimiento de la productividadd) Índice desarrollo humanoe) Índice de pobrezaf) Taza de desempleog) Riesgo país

2. RÉGIMEN ECONÓMICOa) Formación de capital brutob) Tasa de exportacionesc) Propiedad intelectuald) Regulaciones adecuadas y

supervisión de instituciones financieras

e) Protección de los derechos de propiedad

f) Déficit presupuestariog) Barreras tarifaríash) Competitividad local

3. GOBERNABILIDADa) Marco regulatoriob) Efectividad del gobiernoc) Estabilidad políticad) Libertad de prensae) Rol de la leyf) Participación ciudadanag) Control de la corrupción

4. SISTEMAS DE INNOVACIÓNa) Índice evaluación tecnológicab) Científicos e Ingenieros en R&D

por millónc) Emprendimientod) Disponibilidad de capital de

riesgoe) Gasto del sector privado en R&Df) Facilidad para iniciar un negociog) Exportación de alta tecnología,

etc.

5. RECURSOS HUMANOS YEDUCACIÓNa) Tasa de analfabetismob) Expectativas de vidac) Flexibilidad de adaptación frente

a nuevos desafíosd) Trabajadores profesionales y

técnicos respecto a la fuerza laboral

e) Inversión en capital humanof) Personas bien educadas que no

emigrang) Gasto público en educaciónh) Cultural abierta a influencia

externa, etc.6. TIC´s

a) Acceso a Internet por cada 10.000 personas

b) Computadores por cada 1.000 personas

c) Teléfonos cada 1.000 personas

d) Etc.


90

Perspectiva de Cliente El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos.

Perspectiva de Procesos Internos de Negocio Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Perspectiva del Aprendizaje y Mejora Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

4.1.3 El Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting

Extraído de la web-site famoso de gestión del conocimiento.com, tenemos el modelo KPMG, presentado por Tejedor y Aguirre (1998), que parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?.

Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.

La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.


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FIGURA 14 . Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG

-------------FUENTE: Tejedor y Aguirre (1998)

Así, Los factores condicionantes del aprendizaje, son:.

1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.

2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:


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La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas). La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales). La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro

del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).

La capacidad de trabajo en equipo. Los procesos de elaboración de visiones compartidas. La capacidad de aprender de la experiencia. El desarrollo de la creatividad. La generación de una memoria organizacional. Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores. Mecanismos de captación de conocimiento exterior. Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la

empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para

favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

4.1.4 Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)

En la misma fuente (gestión del conocimiento.com) encontramos el modelo Andersen (1999) que reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento

Se identifican, así, dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

1.- Sharing Networks

Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria.

Ambiente de aprendizaje compartido Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc. Reales: Workshops, proyectos, etc.


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FIGURA 15 . Modelo de Gestión del Conocimiento de Arthur Andersen.

------------FUENTE: Arthur Andersen (1999)

2.- Conocimiento “empaquetado”

La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene:

Global best practices. Metodologías y herramientas. Biblioteca de propuestas, informes...

1.4.5 Knowledge Management Assessment Tool (Kmat)

De idéntica fuente (gestión del conocimiento.com) extrajimos este otro modelo: El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.


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El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

FIGURA 16 . Modelo Knowledge Management Assessment Tool (Kmat)

-------------FUENTE: Arthur Andersen (1999)

Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.

Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.


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Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados. 4.1.6 El Ciclo según MckenseyTenemos otro planteamiento interesante sobre el ciclo de la Gestión del Conocimiento.

Gestión de conocimiento exitosa significa superar varios obstáculos

Retos subestimados: A menudo, el mejoramiento en el manejo de la gestión del conocimiento significa un cambio profundo en los patrones de comportamiento

Enfoque de TI muy fuerte: La tecnología de la información (TI) es una herramienta facilitadora para la gestión del conocimiento, sin embargo, no se debe convertir en el principal orientador

Centralista "estrategia de empuje": La generación y la distribución de la gestión del conocimiento no se puede controlar desde el centro; los enfoques de "fuerza" descentralizada generalmente se ajustan mejor

Aprendizaje como Un fin en sí: La gestión del conocimiento es un medio para llegar al fin; por lo tanto, dicha gestión debe contribuir con el éxito del negocio en términos de desempeño

¿Qué es lo que en verdad entendemos por “Gestión del Conocimiento”?. Es un procedimiento sistemático para ofrecer el conocimiento preciso a las personas exactas en el tiempo justo, con el fin de tomar decisiones que creen valor a la compañía.

FIGURA 17. Activos de conocimiento son obtenidos, preparados y usados en un ciclo que depende de habilitadores

A d q u i s i c i ó n d e c o n o c im ie n to A d q u i s i c i ó n d e c o n o c im ie n to F o r m a l i z a c ió n d e l

c o n o c im ie n to F o r m a l i z a c i ó n d e l

c o n o c im ie n to

D i s e m i n a ci ó n d e l c o n o c im ie n to

D i s e m i n a ci ó n d e l c o n o c im ie n to

A p r e n d i z a je A p r e n d i z a je

R e t r o a l im e n ta ci ó nR e t r o a l im e n ta ci ó n

G e r e n c i a G e r e n c i a

C u l t u r a C u l t u r a

I n f r a e s t r u c t u r a I n f r a e s t r u c t u r a

O r g a n i z a c i ó nO r g a n i z a c i ó n

A c t i v o s d e c o n o c im ie n t o L o q u e s e c o n o c e c o l e c t i v a m e n t e o i n d iv i d u a l m e n te

C i c l o d e a p r e n d i z a jeC ó m o l o s a c t i v o s d e c o n o c i m i e n t o s e d e s a r r o l l a n y d is t r i b u y e n

H a b i l i t a d o r e s P a l a n c a s q u e c o n t r o la n e l c i c l o d e c o n o c i m i e n t o

I n f o r m a c i ó n O p i n i o n e s

P r o c e s o s H a b i l i d a d e s

A p l i c a ci ó n d e l c o n o c im ie n to

A p l i c a ci ó n d e l c o n o c im ie n to

C o n s t r u c c i ó n d e l c o n o c im ie n to

C o n s t r u c c i ó n d e l c o n o c i m ie n to


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El Conocimiento cubre un amplio rango de conceptosActivos basados en Conocimiento

Saber qué(Conocimiento como INFORMACIÓN OPINIONES

Materia prima paraTomar decisiones)

Saber cómo(Conocimiento de PROCESOS HABILIDADES

ProcedimientosEfectivos)

Explícito Implícito(Estructurado (No estructuradoY codificado) ni codificado)

Cada fase del ciclo de conocimiento levanta preguntas específicas, que se constituye en DESAFÍOS EN EL CICLO DEL CONOCIMIENTO

Adquisición del conocimiento • ¿Cómo atraer y retener talento? • ¿Qué información externa debe ser

adquirida? • ¿En qué redes externas debemos

participar?

Formalización del conocimiento • ¿Cómo hacer que la formalización del conocimiento se vuelva una parte integral de los procedimientos organizacionales?

• ¿Cómo reducir los costos asociados? • ¿Dónde deben arrancar los esfuerzos

de codificación?

Diseminación del conocimiento • ¿Cómo se puede identificar el conocimiento relevante?

• ¿Cómo se puede accesar el


97

conocimiento relevante? ¿Cómo se puede transferir el conocimiento relevante?

Aprendizaje • ¿Cómo se puede transformar la información en entendimientos?

• ¿Cómo se pueden expandir las habilidades de enseñanza?

• ¿Qué formato se debe escoger para el aprendizaje?

Aplicación del conocimiento • ¿Cómo se puede asegurar la disponibilidad del conocimiento?

• ¿Cómo se puede transferir el conocimiento a nuevas situaciones?

Construcción del conocimiento • ¿Qué debe estar en la agenda de aprendizaje?

• ¿Cuántos y cuales recursos son necesarios para la experimentación

Retroalimentación • ¿Cómo promover el aprendizaje activo? • ¿Cómo se puede promover el

aprendizaje a través de errores

Entonces, el éxito de la "gestión del conocimiento" depende de los habilitadores

GERENCIA Visión Estrategia Metas

Metas de negocio y de aprendizaje "Agenda de conocimiento"

relacionada a habilidades

CULTURA Estilo gerencial Comunicación Incentivos

Consideran la "gestión del conocimiento" como una tarea profesional

Interacción directa, no burocrática Valor agregado a través del

conocimiento

INFRAESTRUCTURA

Tecnología Herramientas

Utilización de mecanismos de mercado

Expansión de la red "persona a persona"


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persona" Tecnología de información de

vanguardia

ORGANIZACIÓN

Tareas Grupos de interés Multiplicadores

Definición de responsabilidades/ roles Apoyo de las comunidades Uso de "campeones"

4.2 MODELOS DE IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Intromizar la Gestión del Conocimiento en una organización ya publica o privada es un desafío, más en la primera que esta viciada o contaminada en mayor medida por las características típicas de la burocracia, que nos expusiera M. Weber (Chiavenato,1989:313)., carácter legal de las normas, carácter formal de las comunicaciones, el carácter racional y división del trabajo, impersonalidad de las relaciones, jerarquía de autoridad, procedimientos estandarizados y previsibilidad del funcionamiento y a qué nivel de la relación de los comportamientos individuales se han convertido en conductas del burocratismo (disfunción de la burocracia) como actitudes de la decidía al trabajo, los retrasos, la tramitología y en el campo de la información y el conocimiento, las actitudes burocratizadas se reflejan en expresiones como: la información es poder, la información es confidencial, esta prohibido acceder al Internet, protéjase con el password, y otras más que tanto solemos escuchar.

Por esto lo primero que es necesario hacer para implantar la Gestión del Conocimiento, que es la respuesta a la pregunta ¿cómo se debe hacer la Gestión del Conocimiento?. Lo primero es combatir esas actitudes negativas que afectan el proceso:

Resistencia al cambio Resistencia a la tecnología Falta de visión Las relaciones informales Poca cultura de participación Poca cultura de trabajo en equipo Clima organizacional mal sano

Puede existir muchos modelos para la implantación, y eso es cierto, más solo presentamos algunos de los modelos que hoy están en ejercicio:


99

4.2.1 Modelo de Nang; Lee y Wang

Estos tres autores, en calidad de la información y Gestión del Conocimiento (1999) bosquejan 10 estrategias para la implantación de la Gestión del Conocimiento con base en lo practicado en IBM. Estas son:

1. Establecer una metodología para la Gestión del Conocimiento, que se basa en una visión, un sistema de valores y una estrategia, sobre la cual se da el sistema de gestión (proceso-organización y tecnología).

2. Designar al responsable. Este es el CKO (Corporate Knowledge Officer) o director de conocimiento corporativo.

3. Facultar a los trabajadores del conocimiento.4. El conocimiento contado en el cliente: Definir quienes son sus clientes Entender sus necesidades y su evaluación Identificar aquellos conocimientos que pueden prestarse para diferenciar los

clientes. Integrar la información de todas las áreas Vincular el cliente en la base de datos general.

5. Gestionar las competencias centrales es decir gestionar los dominios del conocimiento que más valoran los clientes (reforzar el core-business). Para Apple, es “el manejo sin complicaciones” y para Sony “la facilidad de transporte”.

6. Fomentar la colaboración y la innovación. Destacando el mérito del trabajo en equipo y el mantenimiento de las buenas relaciones con proveedores, clientes y demás grupos sociales.

7. Aprender las mejores prácticas disponibles.

8. Buscar más fuentes de conocimiento

9. Interconectar comunidades expertas

10. Concretar el valor medido respecto al activo del conocimiento.


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FIGURA 18 . Gestión de las Competencias Centrales

------------------FUENTE: Kuan-Tsae Huang, Yang W.Lee y Richard Y. Wang (2000)

4.2.2 Modelo ILPES

Denominamos así al modelo que traen Peluffo y Catalán (2002), el cual hemos seguido de manera continua como observatorio del tema.

Estos autores partiendo del supuesto que la Gestión del Conocimiento se aplica de manera progresiva y no solo “dentro de las organizaciones”, plantean una ruta así:

Competencia central

Capital humanoFuente del Conocimiento

CapacidadesExperienciaConocimiento

Aprendizaje

TecnologíasDerivados del conocimiento

InformaciónComunicaciónSectoriales

Aprendizaje

ProcesosConocimientosExplíticos, Codificados

Métodos

Activos Tangibles e intangiblesAlianzasPatentesBases de datos


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1. Primera fase: de una organización tradicional a la gestión de los intangibles

Características de la faseActividades de la fase:

1.1 Primera actividad: Abordar las barreras de la cultura y el lenguaje a) Compartir el conocimiento (Knowlwdge sharing)b) Miedo al cambio por falta de la visión sobre la Gestión del Conocimiento

1.2 Segunda actividad: Formación capital intelectual y bienes intangibles1.2.1 La dimensión humana1.2.2 La dimensión de lo intangible (Capital Estructural)

a) Capital humanob) Capital del conocimiento organizacional.c) Capital relacional

1.2.3 El desarrollo local y capital intelectual locala) Sistema local de producción donde se genera conocimiento tácitob) Sistema local de producción que combina el conocimiento tácito local y el conocimiento codificado.c) Sistemas locales de producción con actividades formales de innovación (investigación y desarrollo)

1.3 Tercera actividad: identificación del conocimiento tácito (las competencias cognitivas)

1.3.1 ¿Qué es una competencia laboral?1.3.2 Modelos de identificación de competencias

a) Desarrollo organizacional: Análisis funcionalb) Desarrollo curricular: DACUM (Developing A Currículo) y SCID

(Desarrollo sistemático de un Currículo)c) Desarrollar la capacidad de aprendizaje: Análisis Constructiva

1.3.3 Criterios o estándares de evaluación del desempeño (individual uorganizacional)

1.4 Cuarta actividad: Los proyectos de Gestión del Conocimiento1.4.1 Definición de proyecto de gestión del conocimiento1.4.2 Tipos de proyectos1.4.3 Proyectos más frecuentes en esta fase

2. Segunda fase: de lo intangible a lo visible (el inicio de la Gestión formaldel conocimiento)Características de esta fase:Actividades de esta fase

2.1 Primera actividad: gestionar el conocimiento alineando las perspectivas de competencias y tecnología de Gestión del Conocimiento.


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2.2 Segunda actividad: instalar formalmente el sistema de Gestión del Conocimiento.

2.2.1 Diseño e implementación de una arquitectura del conocimiento.2.2.2 Desarrollo de infraestructura de apoyo (knowledge center) para los recursos

del conocimiento de la región o espacio de aprendizaje.2.2.3 Coordinación y promoción de comunidades de prácticas y redes de

conocimientos, y los espacios virtuales.2.2.4 Remoción de los obstáculos a la contribución, la creación, el compartir y el

uso del conocimiento.2.2.5 Fortalecimiento del capital intelectual y la creación de un sistema de

medición confiable para determinar el valor real de la organización.2.2.6 Diseño, ejecución y evaluación de proyectos de innovación o Gestión del

Conocimiento de acuerdo a necesidades de la organización para crear objetos basados en conocimiento.

2.3 Tercera Actividad: Determinar el nivel y las dimensiones del Conocimiento Organizacionala. Codificabilidadb. Transferibilidadc. Complejidad

d. Dependencia sistémicae. Observable.

2.4 Cuarta Actividad: formar a los trabajadores del conocimiento2.4.1 Personal orientado al conocimiento. 2.4.2 Trabajadores/as del Conocimiento2.4.3 Administradores/as de proyectos de Gestión del Conocimiento2.4.4 Gestores/as del Conocimiento

2.5 Quinta actividad: identificar las competencias estratégicas (la combinación de dimensiones cognitivas, emocionales, de contexto, etc.)

2.6 Sexta actividad: implementar proyectos específicos de Gestión del Conocimiento

2.6.1 Almacenes de conocimiento.2.6.2 Acceso y transferencia de conocimiento2.6.3 Medición del capital intelectual

3. Tercera Fase: Generación del conocimiento por aprendizajeCaracterísticas de esta faseActividades de esta fase:

3.1 Primera actividad: implementar y dar soporte a las comunidades de prácticas en los sistemas de innovación.

3.2 Segunda actividad: fortalecer los ambientes de aprendizaje y las comunidades de prácticas.


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3.3 Tercera actividad: formar profesionales para un sistema de Gestión del Conocimiento.

3.4 Cuarta actividad: diseñar y ejecutar proyectos de Gestión del Conocimiento.3.4.1 Creación de entornos favorables al conocimiento.3.4.2 Producción de conocimiento.4.2.3 Sistema de Conocimiento de McKinseny

En la siguiente figura se explica muy precisamente el sistema de McKinsey de su modelo de Gestión del Conocimiento

FIGURA 19 Sistemas de Conocimiento de Mckinsey


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-------------FUENTE: ANDRADE (2002)

4.3 ESTRATEGIAS - HERRAMIENTAS

Bajo estas dos palabras colocamos la serie de mecanismos, ejercicios y técnicas que se pueden usar dentro de cada uno de los pasos del ciclo de la Gestión del Conocimiento ya sea para capturar, formalizar, diseminar, aplicar, almacenar, transferir, buscar, utilizar y reutilizar el conocimiento. Y en cada una de ellas


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hemos introducido un concepto o definiciones cortas, extraídas de http://es.wikipedia.org/ y complementadas con datos propios, para comprender mejor la herramienta o estrategia.

1. En la creación / adquisición / captura del conocimiento

Análisis de información: estos los realizan personas dedicadas a esa labor de acuerdo con las temáticas seleccionadas, con base en las necesidades de la organización.

Nuevos empleados. Estas personas al entrar a la organización, pueden ser una fuente de conocimiento, ya que tiene una visión y experiencias extraídas del medio, que pueden ser importantes para desarrolla y clasificar.

Entrevistas a expertos. Nos referimos aquí a las entrevistas personales a los expertos y estas pueden ser entrevistas de profundidad y con cuestionarios estructurados y no estructurados, según la materia tratada

La entrevista, es una conversación que tiene como finalidad la obtención de información. En ella intervienen el entrevistador y el entrevistado. El primero, además de tomar la iniciativa de la conversación, plantea mediante preguntas específicas cada tema de su interés y decide en qué momento el tema ha cumplido sus objetivos. El entrevistado facilita información sobre sí mismo, su experiencia o el tema en cuestión.

La entrevista como instrumento de investigación y de captura de conocimiento es utilizada de forma ambiciosa por los especialistas. Los científicos sociales dependen de ellas para obtener información sobre los fenómenos investigados y comprobar así sus teorías e hipótesis.

Grupo Delphi: Este tipo especial de dinámica de grupo con fines de tomar información y toma de decisión de manera consensuada, posibilita la innovación y la creación de nuevo conocimiento o de poder recoger un conocimiento guardado en los expertos que bajo la reunión social, aflora de manera colectiva.

Consultoría: las agencias dedicadas a la consultoría de manera general, ofrecen buenas prácticas y experticias que se pueden usar al interior de la organización.

Focus-group-Las entrevistas y los Grupos Orientados nos permiten preguntar a los usuarios acerca de sus gustos o experiencias y preferencias respecto de un producto, situación o tema determinado. Son eventos formales y estructurados en los que se interactúa directamente con los usuarios, a


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quienes se les solicita que expresen sus opiniones acerca del tema de discusión para tratar de conocer la percepción que el grupo tiene tema objeto de estudio.

Mapas conceptuales( o mentales):

-------------

FUENTE: http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.conocimientoysociedad.com/Mapa_de_la_Teor_a_de_Sistemas.gif&imgrefurl=http://www.conocimientoysociedad.com/mapas.html&h=950&w=1541&sz=58&tbnid=kEv99pU-t_ZMdM:&tbnh=92&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dmapas%2Bmentales&start=2&sa=X&oi=images&ct=image&cd=2

El mapa mental es una técnica que permite la organización y la manera de representar la información en forma fácil, espontánea, creativa, en el sentido que la misma sea asimilada y recordada por el cerebro. Así mismo, este método permite que las ideas generen otras ideas y se puedan ver cómo se conectan, se relacionan y se expanden, libres de exigencias de cualquier forma de organización lineal.

Es una expresión del pensamiento irradiante y una función natural de la mente humana. Es una poderosa técnica gráfica que ofrece los medios para acceder al


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potencial del cerebro, permitiéndolo ser aplicado a todos los aspectos de la vida ya que una mejoría en el aprendizaje y una mayor claridad de pensamientos refuerzan el trabajo del hombre.

El mapa mental tiene cuatro características esenciales, a saber: El asunto o motivo de atención, se cristaliza en una imagen central. Los principales temas de asunto irradian de la imagen central en forma ramificada. Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una línea asociada. Los puntos de menor importancia también están representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior. Las ramas forman una estructura nodal conectada.

2. En la organización / almacenamiento

Documentación: Esta labor se ha tornado indispensable en las organizaciones que se inician en gestión del conocimiento y ella comprende la preparación de los escritos sobre temas y servicios que se manejan en la organización, darle un trato adecuado como escrito, cuidarlo y mantenerlo accesible y para ello se dan los formatos estandarizados, que tanto orden crean en las organizaciones y facilitan los archivos y por tanto la fácil consecución en los momentos precisos.

Base de datos: Es cualquier conjunto de datos organizados para su almacenamiento en la memoria de un ordenador o computadora, diseñado para facilitar su mantenimiento y acceso de una forma estándar. La información se organiza en campos y registros. Un campo se refiere a un tipo o atributo de información, y un registro, a toda la información sobre un individuo. Los datos pueden aparecer en forma de texto, números, gráficos, sonido o vídeo. Normalmente las bases de datos presentan la posibilidad de consultar datos, bien los de un registro o los de una serie de registros que cumplan una condición. También es frecuente que se puedan ordenar los datos o realizar operaciones sencillas, aunque para cálculos más elaborados haya que importar los datos en una hoja de cálculo. Para facilitar la introducción de los datos en la base se suelen utilizar formularios; también se pueden elaborar e imprimir informes sobre los datos almacenados.

Hay cuatro modelos principales de bases de datos: el modelo jerárquico, el modelo en red, el modelo relacional (el más extendido hoy día; los datos se almacenan en tablas y se accede a ellos mediante consultas escritas en SQL) y el modelo de bases de datos deductivas. Otra línea de investigación en este campo son las bases de datos orientadas a objeto, o de objetos persistentes.


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Datawarehouse: Es un sistema que se caracteriza por ser: Integrado -Temático - Histórico - No volátil.. Es un proceso más que un producto. Es una técnica para consolidar y administrar datos de variadas- fuentes, con el propósito de responder preguntas de negocios y tomar decisiones, de una forma que no era posible hasta ahora o los costos no lo permitían; por los grandes volúmenes de datos que se manejan y que son necesarios procesar y administrar.. A estos datos se accede por el lenguaje del negocio (terminología) y los procesos que se dan son: Acceso a los Datos y Descubrimiento o Data Mining.

Estos desarrollos tecnológicos, correctamente organizados e interrelacionados, constituyen lo que se ha dado en llamar un Datawarehouse o Bodega de Datos.

Centro de datos: Se denomina centro de proceso de datos a aquella ubicación donde se concentran todos los recursos necesarios para el procesamiento de información de una organización. También se conoce como centro de cálculo.

Dichos recursos consisten esencialmente en unas dependencias debidamente acondicionadas, computadoras y redes de comunicaciones.

Los centros de proceso de datos se suelen denominar por su acrónimo: CPD. En inglés, se denomina Data Center.

Un CPD consiste en un edificio usado para mantener en él una gran cantidad de equipamiento electrónico. Suelen ser creados y mantenidos por grandes organizaciones con objeto de tener acceso a la información necesaria para sus operaciones. Por ejemplo, un banco puede tener un data center con el propósito de almacenar todos los datos de sus clientes y las operaciones que estos realizan sobre sus cuentas.

Sistemas expertos: Es aquel que imita las actividades de un humano para resolver problemas de distinto índole y se basa en el conocimiento declarativo (hechos sobre objetos, situaciones) y el conocimiento de control (información sobre el seguimiento de una acción). Para que los usuarios hagan mejor uso de los sistemas expertos deben de explicar sus razonamientos o base del conocimiento y así, los sistemas expertos realizan labores siguiendo ciertas reglas o pasos comprensibles de manera que se pueda generar la explicación para cada una de estas reglas, que a la vez se basan en hechos.

Los sistemas expertos son el producto de investigaciones en el campo de la inteligencia artificial, ya que esta no intenta sustituir a los expertos


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humanos, sino que se desea auxiliarlos para realizar más rápida y eficientemente todas las tareas que realiza con un grado de dificultad menor.

3. Diseminar / el conocimiento

Diccionario: Son las colecciones de los términos y conceptos de la organización y que nos permiten ponernos a tono en el lenguaje propio y los términos técnicos de los diferentes oficios y labores que se dan internamente .

Corredor de conocimiento. Es aquella persona que en la organización se encarga de pasar los escritos e información necesaria para que los usuarios de ella la tengan oportunamente. Y a su vez fomenta el empleo del conocimiento organizacional, en el sentido que es un agente y conoce muy bien la organización y los flujos de conocimientos internos y de las relaciones externas.

Grupos de proyectos multifuncionales: Grupos desarrolladores de planes de implantación o de mantenimiento de los sistemas que posibilitan la corriente de los conocimientos.

Administración de documentos. Aquí radica la importancia de los bibliotecarios como personas expertas en la documentación y clasificación técnica, ya que ellos pueden no solo conservar y almacenar sino que saben del oficio de encontrar los datos pertinentes.

Oficina de información. Es un sitio de suma importancia. Allí, reposan las actividades funcionales y la información de quiénes y dónde se ubican los datos y las personas. Para ello ya se han diversificado en oficinas de contac -center o call- canter.

Internet. Interconexión de redes informáticas denominada la red de redes que permite a los ordenadores o computadoras conectadas comunicarse directamente, es decir, cada ordenador de la red puede conectarse a cualquier otro ordenador de la red.

El término suele referirse a una interconexión en particular, de carácter planetario y abierto al público, que conecta redes informáticas de organismos oficiales, educativos y empresariales. Los sistemas de redes más pequeños son llamados intranets, generalmente para el uso de una única organización, que obedecen a la misma filosofía de interconexión.


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Topología de Internet . Varias computadoras individuales conectadas entre sí forman una red de área local (LAN). Internet consiste en una serie de redes (LAN) interconectadas. Las computadoras personales y las estaciones de trabajo pueden estar conectadas a una red de área local mediante un módem a través de una conexión RDSI o RTC, o directamente a la LAN. También hay otras formas de conexión a redes, como la conexión T1 y la línea dedicada. Los puentes y los hubs vinculan múltiples redes entre sí. Un enrutador transmite los datos a través de las redes y determina la mejor ruta de transmisión.

La tecnología de Internet es una precursora de la llamada “superautopista de la información”, un objetivo teórico de las comunicaciones informáticas que permitiría proporcionar a colegios, bibliotecas, empresas y hogares acceso universal a una información de calidad que eduque, informe y entretenga. A finales de 1998 estaban conectados a Internet unos 148 millones de ordenadores, y la cifra sigue en aumento.

Intranet Una intranet es una red de ordenadores de una red de área local (LAN) privada, empresarial o educativa que proporciona herramientas de Internet, las cuales tienen como función principal proveer lógica de negocios para aplicaciones de captura, reportes, consultas, etc. con el fin de auxiliar la producción de dichos grupos de trabajo; es también un importante medio de difusión de información interna a nivel de grupo de trabajo. No necesariamente proporciona Internet a la organización; normalmente, tiene como base el protocolo TCP/IP de Internet y, por ser privada, puede emplear mecanismos de restricción de acceso a nivel de programación como lo son usuarios y contraseñas de acceso o incluso a nivel de hardware como un sistema firewall (cortafuegos), que pueda restringir el acceso a la red organizacional.

La Intranet fue creada para mayor seguridad para poder compartir archivos, carpetas y recursos.Es una excelente opción de bajo costo para las empresas

Extranet. Una extranet (extended intranet) es una red privada Virtual que utiliza tecnología de Internet y el sistema público de telecomunicaciones, para compartir con seguridad la parte de la información o de las operaciones de un negocio con los suministradores, vendedores, socios, clientes u otros negocios. Resultante de la interconexión de dos o más intranets que utiliza Internet como medio de transporte de la información entre sus nodos.

Durante los años 1999-2001 hubo una creciente demanda por el desarrollo de extranets, sin contar con los requerimientos necesarios para este fin.


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Una extranet se puede ver como parte de la intranet de una compañía que se extiende a los usuarios fuera de la compañía, normalmente sobre Internet. También se ha descrito como un "estado de la mente", en el cual se percibe Internet como una manera de hacer negocio con otras compañías para vender productos a los clientes.

Una extranet requiere seguridad y aislamiento. Estos pueden incluir la administración del servidor y de los cortafuegos, la emisión y el uso de certificados digitales o los medios similares de autentificación del usuario, cifrado de mensajes, y el uso de las redes privadas virtuales (VPNs) a través de la red pública.

Una extranet se podía describir como dos o más intranets con conectividad de red. Generalmente, y como con los intranets, un extranet estará basado en protocolos del Internet. Una forma de verlo podría ser que "extranet" es justo un nombre para describir lo que han estado haciendo las instituciones públicas y privadas durante décadas, es decir, interconectándose las unas a las otras.

Algunos ejemplos del producto de extranet son: Proyecto Ace: Creación de software Proyecto Hot: Creative Manager

CUADRO 12. Comparación entre Internet, Intranet y Extranet.

Internet Extranet IntranetServicio comunidad

Público Semi-privadoSemi-público

Privado

Usuarios Abierto a todos Socios empresariales escogidos

Empleados de la empresa

Conexión Servidores a escala mundial accesibles al público

Servidores públicos con enlace a servidores protegidos por cortafuego

Servidores protegidos por cortafuego en la misma empresa

Objetivo Comunicación, colaboración e intercambio

Comunicación, colaboración e intercambio, transacciones y servicios

Comunicación, colaboración e intercambio, transacciones y servicios

Contenido De todo tipo Específico de la empresa público y privado

Privado.Protegido con gran celo.

----------FUENTE: Kuan-Tsae Huang, Yang W. Lee, Richard Y. Wang 4. Aprendizaje

Universidad Corporativa. Las grandes organizaciones han tomado para si el desarrollo de centros de formación y entrenamiento, exclusivos para sus empleados y se denomina universidades corporativas. Estas no tienen el


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ánimo de competir con las así denominadas en el medio, sino ser un complemento y ante todo para preservar sus conocimientos y experticia.

Entrenamiento. Nos referimos a los cursos donde se transfiere conocimiento directo de un hacer y un como. Su contenido es altamente práctico.

Inteligencia artificial. Se denomina así a la ciencia que intenta la creación de programas para máquinas que imiten el comportamiento y la comprensión humana. La investigación en el campo de la IA se caracteriza por la producción de máquinas para la automatización de tareas que requieran un comportamiento inteligente. Estos desarrollos se dan preferentemente en control de sistemas, planificación automática, reconocimiento de escrituras, de patrones y del habla. Se ha convertido en una disciplina científica enfocada en proveer soluciones a problemas de la vida diaria.

5. Aplicación / utilización / construcción

Minería de datos: La Minería de Datos es un conjunto de técnicas para la inducción de conocimiento útil a partir de masas ingentes de datos. Tiene, por lo tanto, un solapamiento importante con otras disciplinas como la estadística tradicional, el reconocimiento de patrones, la inteligencia artificial, etc. Se la suele distinguir de ellas por el campo de aplicación: se suele aceptar que la minería de datos estudia información acumulada en empresas y otras organizaciones acerca de sus clientes, usuarios, etc., y las interacciones de éstos con aquéllas de manera que el conocimiento que pueda extraerse de ella sirva para mejorar la rentabilidad, el nivel de servicio, redefinir estrategias de marketing, etc.

Tradicionalmente, las técnicas de minería de datos se aplicaban sobre información contenida en almacenes de datos. De hecho, muchas grandes empresas e instituciones han creado y alimentan bases de datos especialmente diseñadas para proyectos de minería de datos, en las que centralizan información potencialmente útil de todas sus áreas de negocio, etc. No obstante, actualmente está cobrando una importancia cada vez mayor la minería de datos desestructurados como información contenida en ficheros de texto, en internet, etc.

Las técnicas de minería de datos se emplean para mejorar el rendimiento de procesos de negocio o industriales en los que se manejan grandes volúmenes de información estructurada y almacenada en bases de datos. Por ejemplo, se usan con éxito en aplicaciones de control de procesos productivos, como herramienta de ayuda a la planificación y a la decisión en marketing, finanzas, etc.


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Asimismo, la minería de datos es fundamental en la investigación científica y técnica, como herramienta de análisis y descubrimiento de conocimiento a partir de datos de observación o de resultados de experimento

----------------

Fuente: http://www.daedalus.es/AreasMDFases-E.php

Grupos de proyectos: Son personas que desarrollan proyectos concretos de implantación y utilización del conocimiento en la organizaciones y sociedades.

Investigación. Son los procesos de aplicación científica de la información y conocimientos en las organizaciones, para tener I&D.

6. Retroalimentación / reutilización

Proceso de retroalimentación: Estos se refieren a los procesos sociales de poder contar con el retorno y la socialización de los resultados de la aplicación del conocimiento, ya que ello posibilita una revisión y complementación de los conocimientos capturados y por ende el mejoramiento de ellos.

4.4. PRODUCTOS DE LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

Para cerrar el tema listaremos los variados frutos o productos que puede ofrecer la Gestión del Conocimiento cuando se implanta con dinamismo, todos ellos son la Gestión del Conocimiento convertida en realidad, de donde las personas pueden abreviar los conocimientos que requieren para incrementar el valor a sus acciones,


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servicios, productos y desempeños, que es en última, el fin de la Gestión del Conocimiento.

Catálogos interactivos de venta (Dataroom) Catálogos interactivos de compra (páginas amarillas) Presentaciones no interactivas (carrousel) Presentaciones interactivas (kioscos) Diccionarios Thesaurus Glosario Vademécum Enciclopedias interactivas Políticas Normas Procedimientos Prácticas Procesos Páginas web Cursos Talleres Laboratorios Prácticas de campo Programas educativos Programas formativos Programas de inducción Sistemas de soporte al desempeño (PSS) Sistemas de información ejecutivas (FIS)/PORTALES Sistemas expertos Simulación Juegos

Las ofertas de productos de gestión del conocimiento vienen definidas por su función, y determinadas características para posibilitar y servir de apoyo a la gestión:

FIGURA 20 Fruto de la Gestión del Conocimiento


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--------------FUENTE: Adaptado de Ventocilla Cuadros (2002)

Análisis Documental. Es agrupar conjuntos de documentos de manera dinámica, basándose en materias o modelos comunes (descriptores). El análisis es capaz de extraer los temas dominantes dentro de un conjunto de documentos y después agrupar los documentos según esos temas. Los algoritmos de análisis también se pueden utilizar para generar un mapa de conocimiento o una taxonomía organizacional inicial de forma automática.

Análisis lingüístico o semántico. Clasificar de los depósitos indexados de textos completos existentes basados en los significados y las asociaciones de las

Data ware houseSistemas de SoporteSistemas de InformaciónEjecutiva (EIS)/Portales

•Sistemas Expertos•Simulaciones•Juegos

•Catálogos Interactivos de Venta (Data Room)•Catálogos Interactivos de compra (Páginas Amarillas)

•PresentacionesNo interactivas (Carrousel)•PresentacionesInteractivas (Kioskos)•Diccionarios

•Glosarios•Thesaurus•Vademécum•Compendium

•EnciclopediasInteractivas

•Políticas•Normas•Procedimientos•Prácticas Operativas•Procesos

•Páginas Web

•Cursos•Talleres•Laboratorios•Prácticas de Campo

•E-learning•Programas Educativos•Programas Formativos•Programas de Inducción

FRUTOS DE LA GESTIÓN DE

CONOCIMIENTO


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palabras en el documento, en el depósito y a escala global, incluye un diccionario de sinónimos de la organización, procedencia de las palabras, conjugación, palabras compuestas y análisis de expresiones.

Aprendizaje a distancia (e-learning). Posibilita y amplia la transferencia de conocimiento y capacidades contextualizadas, tácitas y explícitas con independencia de la ubicación física.

Búsqueda. Un sistema basado en la consulta para descubrir contenidos en diversas fuentes. La búsqueda ha evolucionado para incluir complejos adelantas en análisis lingüístico, consultas en lenguaje normal, perfiles de usuario, contextos, etc.

Redes de groupware y el correo electrónico. Los medios eficaces de transferir o compartir el know-how de mensajes de correo electrónico, documentos, gráficos, tablas de datos y presentaciones multimedia entre personas, grupos o en la empresa, con independencia de la ubicación física y de manera tanto sincrónica como asincrónica.

Comunidades: Las personas que comparten prácticas, intereses u objetivos comunes colaboren para avanzar en su conocimiento. Se pueden incluir comunidades de prácticas o de interés, grupos de debate y boletines informativos.

Portales. Permiten la puesta en común instantánea de documentos, textos o vídeos entre un grupo o equipo.

Conferencias. La conferencia puede servir de apoyo para puestas en común concertadas o espontáneas de información, ideas, conocimiento y experiencia.

Consultas en lenguaje normal. Permiten que los usuarios planteen preguntas al sistema del modo en que se las plantearían a una persona.

Data mining. Utiliza algoritmos (por lo general, exclusivos) para analizar la agregación de datos y meta-datos, con frecuencia en grandes volúmenes de datos, para revelar relaciones, modelos o visualizaciones que quizá no han resultado evidentes mediante los listados o resúmenes de los datos.

Data warehouse: Depósito de datos (e información) separado, centralizado e integrado para todos los datos, o las partes interesantes, que recogen los diversos sistemas empresariales de la organización. Optimizado para la recuperación y el almacenamiento de los datos.

Gestión de contenido. Identificación y definición de los tipos de contenidos, la forma de mantener éstos (como, por ejemplo, propietarios o creadores de los contenidos, la fecha de caducidad del contenido y el ciclo vital de éste) y la forma


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de publicarlos y distribuirlos. También incluye medidas de seguridad para proteger los contenidos gestionados. La clasificación, indexación y agrupamiento de contenidos según unas jerarquías de taxonomía predeterminadas prácticamente de forma instantánea, por ejemplo, etiquetar noticias para su distribución por toda la empresa.

Gestión de documentos: Aplicaciones que facilitan la gestión de documentos complejos, incluyendo entre otras cosas almacenamiento o archivo, catalogación o indexación, búsqueda y recuperación, análisis, flujo de trabajo, recorrido, agregación, difusión y distribución.

Gestión de meta-datos. La gestión de los “datos sobre los datos” El proceso de captar datos, como por ejemplo, título, autor, lugar y fecha de creación, añade un contexto a la información que se describe.

Portal de usuario. La capacidad de acceso, el punto de entrada y la presentación de la memoria empresarial. Por lo general, se ofrece el acceso a través de portales, intranets extranets, etc.

Mensajes: Permiten a los usuarios entablar diálogos, transferir archivos o intercambiar otro tipo de información de manera inmediata.

Hojas de vida (perfil de usuario). Registro, recogida y administración de información sobre un usuario, como, por ejemplo, cargo que ocupa, departamento, capacitación, experiencia, autoría, derechos de acceso o función en el proceso. Esto permite la atención personalizada que proporciona información a un usuario basándose en sus preferencias e intereses.

Ubicación de experiencia o capacidades(páginas amarillas). Posibilita a las personas o usuarios la localización de las principales fuentes de experiencia disponibles para la organización tanto interna como externas, sobre una determinada materia. Estos sistemas pueden incluir bases de datos de existencias de experiencia o capacidad, “páginas amarillas” o guías, participación en proyectos o control de la actividad de una persona.

Workflow. Gestión del flujo de trabajo, seguimiento o gestión basado en las tareas de los procesos de trabajo mediante una comunidad virtual on-line.


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126

CASO UNO

PLAN DE MODERNIZACIÓN

MUNICIPIO DE MEDELLIN – COLOMBIA

GOBIERNO ELECTRÓNICO- 2002

ANTEPROYECTO-EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN


127

PLAN DE MODERNIZACIÓN MUNICIPIO DE MEDELLÍN - GOBIERNO ELECTRÓNICO.

Plan Estratégico de Tecnología de Información para Gobierno Electrónico (PETI-GE) del Municipio de Medellín

Poner la Administración Municipal al alcance de la mano de los ciudadanos, a través de los medios de comunicación disponibles: atención telefónica, atención por medios electrónicos (IVR, Internet, kioskos, entre otros) y atención personalizada (CERCA, taquillas, entre otros).

Potenciar al Municipio de Medellín para ser el más moderno de América Latina

INTRODUCCIÓN

El señor Alcalde de Medellín nos ha conferido el honor de ser los socios estratégicos de la administración municipal

Entre las responsabilidades que esto tiene identificamos dos macro-proyectos en la relación con el cliente del Municipio de Medellín para su plan de TIC Municipal:

Plataforma habilitante para el gobierno en línea (CRM, ERP, conectividad y logística de administración).

E-Government, E-Education.

Además de lo anterior, consideramos que la experiencia con este cliente nos proveerá de la experticia suficiente para iniciar las relaciones con parte del segmento de grandes clientes tanto en el ámbito nacional como también en el internacional.

La principal de las características del proyecto es la necesidad de aplicar conocimientos de integración de soluciones.El concepto de negocio puede resumirse en las siguientes líneas:

Al cliente le interesa una solución integral a sus problemas y necesidades. Y no basta con dar una solución de conectividad o de alojamiento de la información. La solución integral se maneja a través de la integración de los diferentes proyectos que demanda una renovación de las herramientas y procesos que una administración moderna y eficiente necesita.

1. LOS PRODUCTOS DE GOBIERNO EN LÍNEANuestro concepto de gobierno en línea está basado en la integración de sistemas y de soluciones e incluye los siguientes productos y servicios:


128

1. Red Lan para centro administrativo y sitios remotos2. Planta telefónica3. Computadores y suministro de licencias de SW4. Mensajería con su infraestructura5. CRM (Custumer Relationship Management)6. ERP (Entrerprice Resource Planning)7. Help Desk8. E-Government de Información, de transacción y de iteración9. E- Education

Consultorías Integración de sistemas Desarrollo de aplicaciones Integración de los sistemas en funcionamiento (Legacy), ejemplos:

Tránsito, Catastro, entre otros. Servicios de soporte Gerenciamiento de Servicios (Manager Services, Colocation, Hosting).

2. DOS CLASES DE SOLUCIONESLa propuesta contiene dos soluciones, una de ellas básica y el otro plus. Ambas contemplan la integración de las soluciones y se complementan con: Consultorías Integración de sistemas Desarrollo de aplicaciones Integración de los sistemas en funcionamiento (Legacy), ejemplos:

Tránsito,Catastro, entre otros. Servicios de soporte Gerenciamiento de servicios (Manager Services, Colocation, Hosting)

Ambas propuestas también incluyen la operación y el mantenimiento de las soluciones y plataformas y contemplan la modalidad de “llave en mano”.

2.1 Una Propuesta Básica

El objetivo de la propuesta básica es dotar a la administración con las plataformas mínimas para iniciar el cambio de la imagen de la administración frente a sus clientes y stakeholders.

Estas plataformas y aplicaciones contienen lo siguiente:


129

Plataforma Acciones a emprenderCONECTIVIDAD CAM (Centro Administrativo Municipal)

Red LAN, computadores y servidores, Planta Telefónica

CONECTIVIDAD CERCAS Red LAN, Computadores y servidores, Planta Telefónica

MENSAJERÍA Diagnóstico, Evaluación, Implantación, Integración.

HELP DESK Diseño e implementaciónE-GOVERNMENT InformaciónE-EDUCATION Cursos de interés comunitario,

microempresas,PEMs

2.2 Una Propuesta Plus

El objetivo de la propuesta PLUS es dotar a la administración municipal de plataformas y aplicaciones para elevar el desempeño en los procesos financieros, administrativos, contables, de proveedores, administración de recursos humanos. Contiene las plataformas de la propuesta BÁSIA adicionando:

La conectividad de los CERCAS y los sitios remotos de la administración El ERP (Entrerprice Resource Planning) Aplicaciones más desarrolladas de CRM E-GOVERNMENT con aplicaciones de Transacción y de Interacción con

distintos intereses como los de la ciudadanía, otros gobiernos, y proveedores entre otros, estas aplicaciones son adicionales a las de información consideradas en la propuesta básica.

E-EDUCATION con aplicaciones dirigidas a la comunidad, a las microempresas y PEM´s.

Estas plataformas y aplicaciones contienen lo siguiente:Plataforma Acciones a emprenderConectividad CAM y CERCAS

Red LAN, computadores, planta telefónica

Conectividad sitios remotos

Red LAN, computadores, planta telefónica

HELP DESK Diseño e implementaciónCRM Diagnóstico, evaluación, diseño de la solución con Contact

Center, implantación, integración.ERP Diagnóstico, evaluación, diseño de la solución, consultoría

para el desarrollo de procesos de nivel 0 y de nivel 1, implantación, adecuación

E-GOVERNMENT Información, interacción y transacciónE-EDUCATION Cursos de interés comunitario, microempresas, PEMs


130

3. CUANTIFICACIÓN DE COSTOS, GASTOS

La cuantificación de los gastos e inversiones depende de la cantidad de los recursos necesarios.

Inversiones:Las inversiones que se describen a continuación se tomaron de un documento anexo realizado por EMTELCO y por el Área de Planeación Informática. Algunos valores se ajustaron porque al momento de ser realizado, el interés del cliente era diferente (ejemplo: antes hablaba de comprar 5.000 computadores, ahora habla de 2.000)

Aspecto Pendiente Valor total (US$)Red Lan CAM (Centro Administrativo Municipal 461.445Planta Telefónica CAM (tiene 25 puestos de CRM)

577.326

Planta telefónica Tránsito Municipal 75.0002000 computadores con software 3.194.000Servidores de Red 153.720Red LAN sitios remotos Pendiente2000 clientes mensajería HW y SW 243.640CRM (solución que aprovecha el contact Center de EEPPM)

Pendiente

ERP 1500 licencias a US$2.500 (con JD Edwards)

3.750.000

ERP Consultoría para implementar la solución, los cambios culturales y de procesos en el ERP

3.000.000

ERP HW-figura de ASP 800.000E-Government y E-Education PendienteHelp Desk PendienteTotal (Provisional) 12.255.131

Nota: Los datos de instalación y de capacitación se están construyendo.

Nota: los cambios culturales tienen por lo general un costo bastante representativo frente a los costos de integración y de tecnología. En parte están incluidos en los costos de consultoría para la implementación del ERP.

Nota: Es posible que el SW de las 2000 computadoras sea adquirido por el cliente.

Para los siguientes asuntos podríamos estimar costos adicionales como un % de la inversión.


131

Consultorías Integración de sistemas Servicios de soporte

Otros costos derivados de: Integración de los sistemas en funcionamiento (Legacy), ejemplos: Tránsitos,

catastro, entre otros. Gerenciamiento de Servicios (Manager Services, Colocation, Hosting) Desarrollo de aplicaciones.

Dependen de lo que el cliente desee realizar. Esto se aplica especialmente a las aplicaciones de E-Government y de E-Education

4. EL PROYECTO A TRAVÉS DE OUTSOURCING

La propuesta a la Administración Municipal considerará la firma de un contrato interadministrativo. No habrá lugar a la apertura y realización de procesos licitatorios.

Para la ejecución de algunas de las actividades se contará con subcontrataciones con empresas del sector que tengan la experticia y conocimiento.

Contrataciones Cambio Cultural yNecesidad de contratar compartidas procesos

Conocimiento en Inte-

gración de soluciones ERP

Administración EEPPM CRM

Municipal

Aplicaciones de

Contratación E-GovernmentInteradministrativa

Aplicaciones de

E-Education


132

Bajo el aspecto de autonomía, las opciones de contratación del outsourcing son dos:

EEPPM contrata sin tener en cuenta la opinión de la administración municipal

EEPPM contrata con el acompañamiento de la administración municipal en cuyo caso se disminuye el riesgo implícito con los cambios de administración municipal, los cambios de cultura, los cambios organizacionales y la renovación/retiro –en muchas oportunidades- de gran parte del personal.

Nosotros recomendamos que la contratación se realice con el acompañamiento del cliente.

La contratación del frente de trabajo de E-Government y E-Education se hará en la medida en que no se hayan desarrollado las suficientes competencias al interior de la organización.

Los pasos necesarios para la contratación son: Tener inventario de empresas que presten esos servicios. Realizar una preselección y negociación con socios estratégicos, en especial

aquél con el que trabajaríamos el tema de la INTEGRACIÓN. Realizar la selección de esos proveedores de servicios o infraestructura junto

con las administraciones cuando la infraestructura vaya a ser de propiedad de la administración de gobierno. Proveer los otros servicios de infraestructura a través de las EEPPM o de sus

filiales. En los servicios de contratación de integración de sistemas informáticos,

consultorías, legacy, entre otras, considerar que las EEPPM podrá aportar horas/hombre. En la realidad se hará en la medida en que se tengan los recursos –es una fuente de ingresos para EPM Consulting-

5. RIESGOS

Dos grandes riesgos son relevantes: la necesidad de mejorar las cualidades de integrador de las EEPPM y los eventuales cambios en la conducción administrativa del cliente.


133

Cambio Lealtad Necesidad de Implementación

Cultural Empleados contratar recursos demorada

Deserción Riesgos proyecto Cambio de AlcaldeEmpleados y Concejo

Recursos Eventual Eventual Conocimiento

Escasos Cambio en la política Enfrentamiento integración

6 CÓMO PODEMOS MEJORAR LA CAPACIDAD DE INTEGRACIÓN DE NUESTRA EMPRESA

Indiscutiblemente, la capacidad de integración no se puede desarrollar de la noche a la mañana y el mercado potencial en el sector gobierno no esperaría. Queda entonces la única opción de mostrarles esa capacidad a los clientes a través de alianzas con compañías que la han desarrollado.

Por lo general, estas capacidades no se encuentran en una sola compañía y cuando halamos de alianzas estamos hablando en plural. Un proveedor de ERP que para nuestro caso el recomendado es JDE, un consultor de cambio cultural, de calidad, de proyectos y otro de procesos.

El esquema podría ser así:


134

Oficina central de proyectos

ERP (proveedor)

Cliente EEPPM Cambio cultural

Procesos, aseguramiento de

la calidadCompromiso Alianzas

con el cliente estratégicas

7 EL MECANO

7.1 Minimización de Riesgos

El mecanismo para controlar o garantizar en parte la viabilidad del proyecto es minimizar las debilidades del proyecto. Entre ellas están las siguientes:

Nombramiento de un líder del proyecto con la suficiente capacidad, nivel de negociación y autoridad basada en su competencia, para manejar situaciones conflictivas y con intereses variados. Un líder que de la seguridad de neutralidad, en el que prime su conocimiento y su equilibrio.

Plantear el proyecto bajo el punto de vista de integración de soluciones, más que de prestación de servicios de consultoría o asesoría.

Contratar el conocimiento de integración de sistemas para complementarlo con el que posee la empresa.

Realizar el proyecto en la medida en que se puedan garantizar los pagos de los servicios y de los arrendamientos de las infraestructuras.


135

Comprometer estratégicamente al cliente en la selección de las tecnologías, de las consultorías específicas y de las asesorías con criterios claros y transparentes.

Comprometer la acción de “transparencia por Colombia”

Capacitar el personal de la administración y buscar un buen ambiente de trabajo.

Establecer los procesos con suficiente claridad para minimizar el cambio de personal.

Establecer procesos informáticos de auditoria que reduzcan la intervención humana y el efecto de la corrupción (que de una u otra forma tratará de moverse en ese sentido).

Promocionar el proyecto con los candidatos a Concejo y Alcaldía.

Tener siempre presente que nuestra intensión es la de mejorar la eficiencia de la administración, la imagen de sus corporadores y de sus administradores. Transferir el conocimiento que tenemos, convertir la administración municipal en administración de talla mundial.

Realizar la planeación de las actividades con el suficiente margen de maniobra que puedan acomodarse a la disponibilidad de recursos y a los cambios que se logren generar en el futuro.

Tratar de garantizar la disponibilidad de recursos desde el principio del proyecto.

Participar directamente en las consultorías y en las asesorías en la medida en que se hagan reales las asignaciones de personas dentro de la corporación.

Ser muy exigentes en la planeación del proyecto y eficientes en su ejecución.

Separar en módulos en la medida en que no se garanticen los pagos de las fases mas adelantadas.

Vincular personas de la región evitando la influencia política para asegurar en parte la receptibilidad de las soluciones.

Realizar alianzas estratégicas con proveedores en los distintos continentes –esto ayuda a canalizar los posibles aportes de gobiernos extranjeros hacia mejoramientos de las administraciones gubernamentales –los clientes.


136

Alianzas Estratégicas

especialmente la de integración

Garantías Lider capaz Vínculo región EEPPM esde pagos integradora

Transparencia Proyecto existoso Comprometer

por Colombia al cliente

Capacitar Auditoría Procesos Lobby

7.2 Características del Proveedor y del Cliente

Catalogamos el mercado como de “completa exploración” dadas las características y los riesgos que tiene. Sin embargo, existe un interés cada vez mayor en mejorar las condiciones de las administraciones territoriales en el tercer mundo y ya no son solamente los respectivos gobiernos los interesados en mejorarlas, sino que los ojos de muchos otros países están volcados hacia el mismo interés.

Entre las ventajas que observamos están las siguientes:

Al analizar la función administrativa y la eficiencia del segmento gobierno, éste tiene un atraso considerable frente a los segmentos comerciales y Pymes lo que en nuestra opinión se convierte en un riesgo pero también en una oportunidad para el mejoramiento.

La mayor parte de sus aplicaciones están en un estado de no uso. Por ello consideramos que el proceso de Legacy es más sencillo. Ejemplo: Medellín con más de 500 aplicaciones y menos de 10 en funcionamiento.


137

El mercado potencial latinoamericano que está en la misma situación que el nuestro y cuando nuestra empresa está pensando en tener una presencia internacional, podemos ampliar nuestro portafolio de productos.

Aunque su capacidad de pago de este segmento de clientes es baja, el manejo de recursos es muy elevado. Gran parte del PIB de los países latinoamericanos lo manejan las administraciones gubernamentales.

EEPPM es garantía de seriedad para muchos organismos y si somos exitosos con la experiencia en Medellín, podremos llevarla a otras oportunidades de negocios.

Esta iniciativa apoya las actividades de EPM Consulting y se puede convertir (en caso de contar con el apoyo de la corporación) en una de sus principales líneas de acción.

Es una oportunidad de empleo para una cantidad de funcionarios que ya se jubilaron en la compañía y que tienen un gran conocimiento. La Corporación puede seguir considerándolos como empleados potenciales, sobre todo cuando se menciona que los recursos internos de la corporación son escasos.

Se mejoran las relaciones con los proveedores de CRM y ERP (más en el caso en que sean los mismos con los que tenemos contrato- ONE WORLD y SIEBEL)

La influencia en los organismos con los que EPM Consulting está desarrollando actividades, puede mejorar la posición en mercados del exterior.

Toma de iniciativa para retiro temprano. Este ampo de trabajo puede servir de incentivo para las personas que ya cumplieron el período de trabajo (jubilación) y necesiten un incentivo para jubilarse.

7.3 Posibilidades para el Cliente

El plan Colombia y los esfuerzos de Europa pueden destinar recursos a aumentar la eficiencia de las administraciones, un buen lobby puede ayudarlos a acceder a estas fuentes de ingresos.

Poder vincular organizaciones internacionales y ONG´s en los procesos de transformación de las funciones públicas. Aquí deben desarrollar un trabajo de Lobby.


138

7.4 La Secuencia de los Proyectos

Existe un orden que a primera vista parece ser lógico en la implementación de los proyectos y servicios.

Computadoras

Servicio 1

LAN

Actividades previas E-Government –información, E-Education Servicio 2

Condiciones

Acuerdo Planta telefónica Servicio 3interadministrativo

Planeación Mensajería Servicio 4

Contratación de

Asesores y CRM Servicio 5Consultores

ERP Servicio 6

E-Government-

transacción

Servicio 7

E-Government-

Interacción

El concepto completo de E-Government (que incluye la información, la iteración y la transacción), necesita el desarrollo del ERP, el cual a su vez requiere al menos mensajería, LAN y computadoras. Sin estos prerrequisitos, los servicios de E-Government quedan restringidos a las funciones de información hacia el ciudadano, lo que termina siendo un portal donde solo se ofrecen datos al público (por ejemplo los discursos del Alcalde, los decretos, etc). Se pierde la gran ventaja de iteración (el ciudadano se comunica con la administración) y se pierde la posibilidad de la transacción (por ejemplo: el ciudadano paga sus cuentas del predial).


139

7.5 Opción de Mecano

Ingreso: Computadoras% de catastro Serv 1% de tránsito IDC LANCuota mensual

I E-Government -información Serv 2D E . Education

Actividades previas C Condiciones P P Planta telefónica Serv 3 Acuerdo A AInteradministrativo Q Q Mensajería Serv 4 Planeación U U Contratación E E CRM Serv 5

de asesores y T Tconsultores E E ERP Serv 6

Alianzas Estratégicas B E-Government-

Á P transacciónS L Serv 7I U E-Government-C S InteracciónO

Garantía de pagos Líder Capaz Vínculo región EEPPM esintegradora

Transparencia Proyecto Exitoso Comprometer alpor Colombia cliente

Capacitar personal Auditoria Procesos claros Lobby

Planear y planear ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Capacidad comercial y técnica Capacidad de realización de AlianzasEstratégicas (CRM, ERP, cambio cultural)

Capacidad de integración de Sistemas y Soluciones

Capacidad de Liderazgo


140

8 MANGOS

8.1 Los Mangos Bajitos

El concepto de mangos bajitos esta relacionado con las acciones que rápidamente pudieran implementarse para mostrar resultados de la gestión.

Campo ConcretamenteConectividad y LAN

Necesidades específicas de conectividad en los centros administrativos y entre el centro administrativo y los sitios remotos de la administración.

Computadoras Computadoras para la administración, los procesos, los sitios remotos, para la educación que esté a cargo del municipio, en una fase posterior para las escuelas y colegios y para organizaciones que tienen mucha relación en procesos con la administración.

E-Government Diseño, alojamiento y mantenimiento de páginas de la WEB con información hacia los stakeholders de la administración. Inclusión de algunas aplicaciones de transacción y de iteración en la medida en que la infraestructura de la organización sea capaz de soportarla condiciones ON-LINE ( tal como el catastro).Podemos incubar o negociar con empresas locales que desarrollen las aplicaciones de iteración y de transacción antes de que la administración evolucione a plataformas que la soporten directamente (ON LINE).Opciones a estudiar: tránsito, predial, registro de instrumentos públicos (gobernación), notarias (esta última exige una elevada integración y no necesariamente puede ser ON LINE en las primeras etapas por el alto grado de manualidad de la información).

E - Education Diseño, alojamiento y mantenimiento de páginas de la WEB con cursos gratuitos hacia los stakeholders de la administración. Los temas deberán ser definidos por la administración (ejemplo Liderazgo, cursos de solución de conflicto, convivencia, armonía familiar, comunidades)Podemos incluir en el proceso a una empresa que estamos explorando o que tenga un LMS. En una fase posterior puede entregar certificaciones.


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CRM Podemos prestarle servicios de CRM con la plataforma de Contact centres que en pocos meses vamos a tener. La llamada virtual.Con empresas incubadas o con alianzas estratégicas podemos manejar la información antes de que la administración tenga su propia mensajería.

Mensajería Podemos implementar esos sistemas evolucionándolos en la medida en que se tengan los recursos.

ERP Teniendo relaciones con este proveedor (J.D. edwards) podemos aprovechar su cercanía para sus productos de ERP.

Aún cuando las necesidades de una ciudad en E-Government varían con las de otras, es interesante conocer el caso de la ciudad de Chicago (calificada en el primer lugar de Ciudad digital), porque es ilustrativa para identificar el número de aplicaciones y servicios que puede proporcionar a los ciudadanos y a las personas interesadas en los temas de la municipalidad.

Una buena noticia es que muchas de las opciones que aparecen en la página de Chicago se pueden implementar a corto plazo en Medellín pero con las siguientes limitaciones:

Las aplicaciones en su mayoría sería en modo de información (hasta que se implemente el ERP y ellas puedan evolucionar al modo interactivo y transaccional).

Si se quisiera montar aplicaciones en modo interactivo y transaccional, estas deberían estar en modo OFF-LINE y no ON-LINE.


142

8.2 Instantáneas del Proyecto

Dic.2002 Dic.2003 Dic.2004Año 1 Año 2 Año 3

Hoy

Coordinación e Integración

Negociación en pasos

Conectividad CAM

Planta Telefónica

Computadoras

Conectividad CERCAS

Mensajería

CRM

Aplicaciones cercanas E-Government, Aplicaciones avanzadasE-Education E-Education

Definir, entrenar y modelar Configurar, ir en vivo RefinarERP ERP ERP

9 MANEJO DEL PROYECTO

El manejo del proyecto se acomoda al modelo de la Oficina de Integración de Proyectos (OIP):


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COMITÉ DIRECTIVO

DIRECTOR GENERAL NMC

Control Interno- Riesgo COMITÉ DE INTEGRACIÓN

Control Interno-Aseguramiento de Calidad

DIRECTOR OPERATIVO OIP

Dirección NSF Dirección PEC Otros Proyectos ContrataciónEquipo Centralde Integraciónde Proyectos Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase

1 2 n 1 2 n 1 n

Tecnología

Procesos

Asimilación

Específicamente, el proyecto puede organizarse de la siguiente manera:


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Líder integrador Consultores en cuatro frentes

Gerencia Comercial

DIC Conectividad CRM E-Gov, E-Educ

EPM-Consulting ERP

Una sugerencia de informática con asignación de responsabilidades según el modelo de OIP es:

Comité Directivo Gerente comercial, Gerente Telco, Gerente EPM, Consulting- Jefe informática Municipio.

Relación comercial y negociación: Claudia Salazar de la Gerencia ComercialJefe proyecto integración: Alguien que tenga experiencia en dirección

de proyectos.Coordinador operativo (planeación y control) de la integración:

UPI

Proyecto conectividad: Puede ser alguien del DSS

Proyecto mensajería y helpdesk: DICProyecto ERP: Alguien de la DICProyecto E-Government: William FrancoFrente transversal de tecnología: DICFrente transversal de procesos: DOCFrente transversal de cambio y cultura

DOC


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CASO DOS

PROYECTO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

PLATAFORMA TECNOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA UNIVERSIDAD ELECTRÓNICA

TRADUCCIÓN DE UNA POLÍTICA PÚBLICA


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ACTA DE ACUERDO 2 AL CONVENIO INTERADMINISTRATIVO DE 2002

MUNICIPIO DE MEDELLIN – SECRETARIA DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P.

OBJETO: DISEÑAR, PONER EN FUNCIONAMIENTO Y ADMINISTRAR LA PLATAFORMA TECNOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA UNIVERSIDAD ELECTRÓNICA

Entre los suscritos a saber: ALCALDE DEL MUNICIPIO DE MEDELLÍN, debidamente autorizado para suscribir el presente convenio por el Decreto 1286 de 2.000, literal b, numeral 3 del Artículo 11 de la Ley 80 1994, y quien en adelante se llamará EL MUNICIPIO y El Gerente y Representante Legal de EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P., de la otra parte, que en adelante se denominará LAS EMPRESAS, se ha celebrado el presente acuerdo, el cual se regirá por las siguientes cláusulas:

Antecedentes

A. entre EL MUNICIPIO y LAS EMPRESAS se celebró el convenio administrativo de cooperación 049 de 2002 – 080414116, mediante del cual se comprometen a unir esfuerzos para adelantar proyectos de Tecnología de Información y Comunicaciones requeridos en EL MUNICIPIO que se ajusten a las competencias y servicios de LAS EMPRESAS

B. EL MUNICIPIO dentro de su política de gobierno, adelanta el programa “Universidad electrónica” con el fin de apoyar a la ciudadanía y a las instituciones de educación superior para el logro de los siguientes fines:

1. Democratización con calidad y equidad de la educación superior, permitiendo el acceso masivo a programas de alta significación social y económica.

2. Ofrecimiento de una educación superior centrada en el aprendizaje, la libertad, la creatividad y la flexibilidad

3. Ofrecimiento de una educación superior mediada por las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (NTIC).

4. Fomento de la investigación como parte integrante de todo programa de educación superior y que incrementa la capacidad creativa y la actitud investigativa.


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5. Apoyo al desarrollo sostenible de la ciudad y de su región de influencia a través del ofrecimiento de programas con pertinencia para el desarrollo social y económico.

C. EL MUNICIPIO requiere para la ejecución del programa “Universidad Electrónica”, la infraestructura tecnológica que garantice la conectividad permanente y alojamiento de la plataforma; una modelo pedagógico diseñado para el proceso de aprendizaje en entornos electrónicos; materiales y contenidos de aprendizaje apropiados y un modelo de administración educativa elaborado para este propósito.

PRIMERA: Objeto. Diseñar, poner en funcionamiento y administrar la plataforma tecnológica para el desarrollo del programa universidad electrónica.

SEGUNDA: Valor. El valor total del presente acuerdo asciende a la suma , discriminado así:

Conectividad para 7 universidades Licenciamiento LMS (4.907 estudiantes), Alojamiento y Administración Técnica. Biblioteca Virtual hasta por: Capacitación (64 personas)

Parágrafo. El valor por licencia adicional del LMS,

TERCERA. Forma de pago. El MUNICIPIO cancelará a LAS EMPRESAS, el valor indicado en la cláusula anterior, una vez perfeccionado el convenio, de la siguiente forma: como pago anticipado, el valor correspondiente al cincuenta por ciento (50%) del valor total del acta de acuerdo, previa presentación de la cuenta de cobro por parte de LAS EMPRESAS y el cincuenta por ciento (50%) restante, será pagado en doce (12) cuotas mes vencido, previa presentación de factura por LAS EMPRESAS y certificación de la prestación del servicio a satisfacción, por parte del interventor del acuerdo.

CUARTA. Reporte de Cuenta Bancaria: LAS EMPRESAS , se obligan a informar al MUNICIPIO, una cuenta bancaria (corriente o de ahorros); en la cual serán consignados o transferidos electrónicamente, los pagos que por cualquier concepto le efectúe EL MUNICIPIO. Para esto, deberá diligenciar el formato TR-0106 “Inscripción de proveedores para pago por consignación”

Los pagos se harán por transferencia electrónica o consignación para la cancelación de cuentas, la hará EL MUNICIPIO así: Si es anticipo se pagará a los cinco (5) días calendario, contados desde la fecha en que se recepciona en la Tesorería de Rentas la orden de pago debidamente diligenciada y soportada; los demás pagos, a los veinte (20) días calendarios, contados desde la fecha en que


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se recepciona en la Tesorería de Rentas la orden de pago debidamente diligenciada y soportada.

QUINTA: Plazo. La duración del presente acuerdo será de un (1) año, contado a partir de la fecha de la firma del acta de inicio, prorrogable de mutuo acuerdo hasta por cuatro (4) veces, por períodos iguales o inferiores al inicialmente pactado.

Parágrafo. En el acta de inicio, se deberá fijar el plazo dentro del cual EL MUNICIPIO atenderá la obligación estipulada en la cláusula séptima, literal a)

SEXTA: Obligaciones de LAS EMPRESAS.

a. Diseñar y proveer la infraestructura técnica de alojamiento y conectividad necesaria para la operación del programa “Universidad Electrónica”.

b. Administrar la plataforma tecnológica de alojamiento y conectividad, garantizar el servicio 7 x 24, respaldo de datos diarios e incrementales y seguridad.

c. Aportar su conocimiento en informática y telecomunicaciones en los temas relacionados con la infraestructura tecnológica de conectividad y alojamiento.

d. Adquirir el software y las licencias LMS de acuerdo con las especificaciones definidas la Secretaría de Educación para el programa “Universidad Electrónica”.

SÉPTIMA: Obligaciones de EL MUNICIPIO.

a. Diseñar, definir y recomendar las plataformas de software e-learning, biblioteca virtual y administración pedagógica, así como los contenidos asociados, a través del programa “Universidad Electrónica”. Esta obligación será atendida a través de la Secretaría de Educación de EL MUNICIPIO.

b. Administrar la plataforma de e-learning, el contenido, los estudiantes y la biblioteca virtual.

c. Realizar los pagos derivados de la ejecución del presente acuerdo. Para el efecto, EL MUNICIPIO deberá enviar a LAS EMPRESAS copia de los compromisos presupuestales debidamente aprobados.

d. Hacer las apropiaciones presupuestales anuales, para garantizar la continuidad del programa Universidad Electrónica, al menos por una cohorte (cinco años)

Para constancia se firma en Medellín, el 30 de diciembre de dos mil dos (2002).EL MUNICIPIO LAS EMPRESAS


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CASO TRES

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

ALIANZA EMPRESA – UNIVERSIDAD- 2002

RED DE CONECTIVIDAD EDUCATIVA PARA LA INNOVACIÓN Y LA COMPETITIVIDAD


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OBJETIVO GENERAL

Desarrollar, innovar y aprovechar las aplicaciones y soluciones de alto desempeño para la mejora de la educación y la investigación que potencien y apalanquen la competitividad de sus participantes, la ciudad y el país.

PLATAFORMA MÚLTIPLE

CONECTIVIDAD: Red - Compartición de Servicios – Mecanismos de Interacción

UNIVERSIDADEmpresas

Públicas de Medellín E.S.P

SECTOR EMPRESARIAL

INVESTIGACIÓN

EDUCACIÓN

PROCUCTOS

Personas

y

Pyme

EstrategiaActores

APROVECHAMIENTO COMERCIAL


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CASO CUARTO

ADOPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS

EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN

ACTUACIÓN SOBRE LAS DIMENSIONES ORGANIZACIONALES-EEPPM.


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ADOPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN.

En toda organización existen cuatro dimensiones cuya interacción sinérgica constituye la base del funcionamiento normal de la organización así como el fundamento de su capacidad de creación de nuevas oportunidades. Estas dimensiones son: la gente y la cultura organizacional, los procesos y la estructura, la tecnología y las finanzas.

Cada una de estas dimensiones precisa de un proceso de gestión que posibilite el aprovechamiento de todo su potencial para la organización, así como el aprovechamiento de las sinergias que pueden darse entre tales dimensiones. Tenemos entonces cuatro procesos de gestión concomitantes así: gestión organizacional (proceso y estructura), gestión del talento humano (gente y cultura), gestión de la tecnología (tecnología) y gestión financiera (finanzas)

Por su parte, la gestión del conocimiento apoya a las cuatro dimensiones (y a sus procesos de gestión) buscando que a través de la interacción de las mismas se facilite el proceso de innovación de la organización y se mantenga en movimiento el ciclo de generación de valor.

GestiónFinanciera

Gestión del talentoGestión de los Gestión del HumanoProcesos y la Conocimiento (Gestión de

Calidad Competencias)

Gestión de laTecnología deLa Información

De la interacción de esas cuatro dimensiones, facilitada por una adecuada gestión del conocimiento y canalizada por un proceso de pensamiento estratégico surge de manera natural una organización que aprende, una organización inteligente.


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Esta organización genera constantemente nuevo valor para el negocio y para el cliente. Esto último puede expresarse de manera gráfica mediante un modelo de relaciones que muestre cómo interactúan todos estos elementos. Este es el modelo del sistema de gestión del Conocimiento en Empresas Públicas de Medellín y se muestra en la siguiente figura.

Pensamiento Estratégico

Gente yCultura

Estructura

Tecnologías

Organización que

aprende

Valor de Negocios

• Capital Intelectual

• Gestión y Admon de Contenido

• Mapas de Conocimiento• Sistemas Expertos• Trabajo Colaborativo• Intranets & Extranet• Redes Neuronales• Búsqueda y Recuperación

• Diseño de Procesos• Flujo de trabajo

• Capital Social• Manejo del Cambio• Innovación y Creatividad

• Gestión de Competencias• Gestión del Desempeño• Aprendizaje Distribuido• Red de Multiplicadores

MODELO PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EEPPM

Modelo Sistémico Relacional. Las dimensiones de una organización

Procesos

Finanzas

•Activos Intangibles•Marcas•Patentes•Derechos de autor •Comunidades de práctica

•Trabajo colaborativo•Esquemas de empoderamiento•Equipos virtuales

MODELO RELACIONAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLIN†

Este modelo, que es de naturaleza estática, se complementa con el modelo dinámico reflejado en el ciclo de generación de valor ilustrado con anterioridad.

† Tomado de: Parra Mesa, Iván Dario y Montoya Diaz, Carlos Mario (2002). Letras Jurídicas. EPM. Secretaría General. Medellín. Vol.7 No.1, marzo. pp.79-97

EPM-Gerencia del Conocimiento (CD) (2002). I Encuentro de Sistemas de Información y Conocimiento.


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La orientación siempre será la del valor, la gestión del conocimiento tiene que verse reflejada en resultados cuantificables para la organización, algunos casos de los planteados en el artículo así lo demuestran. El objetivo de valor de negocio planteado para la organización debe estar soportado desde lo estratégico. Apalancar sistemas como los de la gestión del conocimiento debe ser un propósito gerencial expresado de manera clara y precisa en los postulados estratégicos corporativos, de lo contrario, los esfuerzos se diluirían en buenas intenciones jalonadas desde niveles al margen de los procesos de toma de decisiones.

El eje orientador estratégico y de valor del negocio permite la articulación de las cuatro dimensiones organizacionales, que como ya se estableció, son apoyadas por procesos de gestión del conocimiento


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CASO QUINTO

METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA NORMATIVIDAD Y LA REGULACIÓN Y SU

GESTIÓN EFECTIVA‡

CASO PRÁCTICO SOBRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Nora Lucía Villegas González§

María Eucaris Quintero ZuluagaOscar Alonso Fernández Taborda

‡ Tomado de Letras Jurídicas. EPM Secretaría General. Medellín, Vol.7 No.1, marzo de 2002

§ Nora Lucía Villegas González. Economista con Diploma de Estudios a Profundidad en Planificación Regional de la Universidad Paris III y Especialista en Derecho de los Negocios de la Universidad Externado de Colombia.

Ma. Eucaris Quintero Zuluaga. Administradora de Empresas de la UPB, con especialización en Evaluación Socioeconómica de Proyectos de la Universidad de Antioquia y en Derecho de los Negocios de Universidad Externado de Colombia.

Oscar Alonso Fernández Taborda. Ingeniero electricista de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá, Magíster en Economía energética de la Universidad Nacional de Colombia.


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El objetivo de la metodología consiste en proporcionar una herramienta que permita a las empresas del sector eléctrico desarrollar una gestión “efectiva” de su normatividad y regulación, tomando como punto de partida dos criterios básicos: el “Modelo participativo” y la “Visión integral”. La implementación y desarrollo de la metodología conlleva los siguientes pasos: Definir un grupo facilitador compuesto de profesionales de diversas disciplinas que posea un conocimiento adecuado del marco normativo y regulatorio; establecer el ciclo del negocio para no descuidar normatividad y regulación aplicable a las diversas etapas de la actividad en cuestión; identificar las grandes temáticas o variables normativas y regulatorias y precisar sus asuntos asociados; evaluar los impactos de cada asunto atendiendo a la temporalidad y tipo de impacto y encontrar la interrelación entre los mismos; priorizar los asuntos mediante un índice específico, lo cual posibilita la asignación adecuada de recursos humanos y técnicos–económicos; incorporar la “gestión efectiva regulatoria” en la estrategia empresarial mediante la formulación de planes y programas de trabajo específicos; desarrollar un programa de sensibilización de los funcionarios frente a la importancia del “manejo efectivo de la normatividad y la regulación” para el logro a los objetivos empresariales; realizar seguimiento periódico para medir la efectividad de la gestión, efectuar los ajustes necesarios y reconocer nueva normatividad a ser incluida y formular los planes específicos para la misma.

1. INTRODUCCIÓN

El gran volumen, la multiplicidad de temáticas y la inestabilidad de la normatividad y regulación de los sectores eléctricos abiertos a la competencia, inciden en periódicos y a veces sustanciales cambios de las reglas de juego de las diferentes actividades que componen la cadena eléctrica; es decir se está frente a reglas de juego poco claras e inestables. Esta situación, articulada a la inexperiencia e inmadurez de muchas de las empresas participantes en los mercados, se materializa en impactos económicos, técnicos, administrativos para las mismas. Tales razones sustentan la realización de una Gestión efectiva de la normatividad y la regulación que propugne por reglas claras y estables para los agentes, en bien del mercado, el sector y el país. Tal gestión efectiva debe incorporarse en la estrategia de cada negocio.

Con el ánimo de cubrir dicha necesidad, en este artículo se propone una metodología denominada “gestión efectiva de la normatividad y la regulación”**, entendiendo por ésta la actuación anticipada y proactiva ante los diferentes entes

** Incluye por tanto el conjunto de políticas y asuntos normativos contenidos en legislación, reglamentación, resoluciones, que determinan las reglas de juego del sector eléctrico; se trasciende entonces la normatividad asociada a las resoluciones emitidas por el ente regulador, incorporando políticas, legislación y reglamentación proveniente de otros organismos, que tienen gran incidencia en el desarrollo y funcionamiento del sector eléctrico.


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u organismos encargados de legislar, reglamentar y promulgar actos administrativos, con el fin de que las reglas de juego que emitan sean claras, estables y equitativas. Tal gestión incluye así mismo su aprovechamiento interno por parte de la empresa, es decir, su uso óptimo, pues muchas veces es su desconocimiento o conocimiento parcial lo que hace a la empresa incurrir en acciones inadecuadas.

2. OBJETIVO

Proporcionar una metodología que permita a las empresas del sector eléctrico desarrollar una “gestión efectiva de su normatividad y regulación”.

3. CRITERIOS DE ÉXITO DE LA METODOLOGÍA

Para aplicar exitosamente esta metodología, se definieron como elementos fundamentales los siguientes criterios:

Modelo participativo: Este criterio propugna por lograr la conciencia y compromiso de toda la organización para alcanzar la efectividad de la gestión normativa y regulatoria. Su desarrollo conduce a que si bien existe una coordinación centralizada de la gestión, hay una amplia participación en los diferentes pasos de la metodología, desde el diagnóstico hasta el seguimiento, de los niveles jerárquicos de la organización que sean requeridos y de los funcionarios que tienen bajo su responsabilidad el manejo directo y aplicación de la normatividad y regulación en el desarrollo de la actividad. Esto se opone a análisis aislados y sólo teóricos realizados bajo la lectura fría, desarticulada y fuera de la práctica, de funcionarios que no están ligados a la misma.

Visión integral: Este criterio significa la incorporación del conjunto total normativo y regulatorio, incluyendo variables macro cuya aplicación es válida para todas las actividades económicas del país y las variables específicas de cada actividad en particular; significa además que los análisis no se hacen de forma aislada para cada variable sino que identifican nexos por problemáticas comunes, o posibilidades de aprovechamiento recíproco.

4. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA

La metodología propuesta consta de los siguientes pasos.

Paso 1: Definir grupo facilitador. Con el fin de coordinar la implementación de la metodología se debe conformar un grupo facilitador que posea un entendimiento adecuado del marco normativo y


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regulatorio, transdisciplinario, con capacidad de convocatoria y que reporte directamente a los más altos niveles de la empresa, además de ser el encargado de servir de enlace entre las diferentes áreas y dependencias de la empresa y hacer participativo el modelo. Este grupo conjuntamente con las respectivas dependencias de la empresa realizará el diagnóstico (identificación y evaluación del estado de la normatividad y regulación) y propondrá la estrategia global y las acciones en aras de desarrollar una gestión efectiva de la regulación. La estrategia y las acciones deberán direccionarse en el sentido de:

Aprovechar la regulación benéfica existente.

Aportar anticipadamente a la normatividad en proyectos relacionados con el tema para contribuir a su adecuada formulación o para sustentar su inconveniencia.

Estimular cambios en la normatividad vigente en el caso de que la misma ponga en peligro la viabilidad actual y la sostenibilidad del negocio y/o del sector eléctrico.

Paso 2: Identificación del ciclo del negocio. En este paso se debe identificar el ciclo propio del negocio donde la empresa desarrolla su labor, por ejemplo para la actividad de generación del sector eléctrico se identifican las siguientes fases o etapas como su ciclo de negocio:

Factibilidad, diseño, construcción y operación (funcionamiento en el mercado de energía).

A partir de lo anterior se inicia el proceso de diagnóstico, compuesto por los pasos 3 y 4, como se indica a continuación.

Paso 3: Identificación de variables regulatorias y asuntos asociados. Inicialmente el equipo facilitador identificara las variables y los asuntos regulatorios que sean de mayor preocupación para la empresa. Posteriormente, y como una primera fase participativa, este equipo identificará y se reunirá con los funcionarios claves que manejan estos temas dentro de la empresa con los cuales se seleccionaron aquellas variables regulatorias y sus asuntos asociados, que más incidencia tienen para la compañía.

Es de aclarar que se denomina “Variable regulatoria” a un tema genérico que agrupa varios asuntos o subtemas relacionados con el mismo. De acuerdo con su interacción al negocio, esas variables regulatorias se clasificaron en dos tipos: variables que inciden desde un contexto marco (tanto para el sector eléctrico como para los otros sectores productivos); y variables específicas relacionadas con la actividad que desarrolla la empresa. Ambas inciden en las diferentes etapas del ciclo del negocio.


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En el contexto marco se seleccionarán aquellas variables que obedecen a decisiones de política del gobierno donde la empresa desarrolla su actividad, como por ejemplo: la política económica, la política energética y la política ambiental; en el contexto específico se escogerán aquellas variables a ser tenidas en cuenta desde el punto de vista técnico y de mercado, propios de la actividad de la empresa. Así mismo se identificarán y clasificarán los diversos asuntos relacionados con cada variable.

En una segunda fase participativa, se realizan reuniones y talleres con funcionarios del negocio y de otras dependencias de la compañía, con el fin de acopiar ideas, percepciones, para construir conjunta e integralmente el diagnóstico de las variables identificadas.

La tabla 1, muestra la matriz que se propone para ser utilizada como guía para el análisis de cada variable:

Tabla 1. Matriz Diagnóstico Inicial de las Variables

Variable Asunto Estado de la Norma

Iniciativa Justificación Impacto Económico

Criticidad Comités Gremiales

Represen tantesEmpresa

Beneficio Perjuicio Alta Media Baja

Esta matriz permite hacer una primera identificación de la variable y sus asuntos asociados, como también si la norma (legislación, regulación, términos de referencia, acuerdos, convenios, etc.) está aprobada o en trámite y de dónde proviene la iniciativa, cuál es el foro y su nivel de discusión, es sectorial, gremial del ejecutivo, del legislativo o particular, beneficia o perjudica a la empresa, genera impactos económicos, etc.

Utilizando la metodología de participación señalada se levanta la primera parte del diagnóstico, logrando una identificación general de la normatividad y regulación existente o en proyecto, así mismo se descartan variables y asuntos que en un principio fueron identificados, pero después del diagnóstico inicial no se consideró importante el incluirlos.

La consolidación de todas las variables y sus asuntos permite tener una visión integral de las reglas de juego del negocio en el sector eléctrico, posibilitando además dimensionar el universo normativo y regulatorio, evidenciando la


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multiplicidad de elementos que deben conjugarse en forma articulada, pues lejos de ser reglas aisladas son relacionadas e interdependientes entre sí. Al respecto pueden destacarse por ejemplo la interdependencia que existe entre la política económica en materia impositiva y la política ambiental, que permite reconocer y aprovechar la existencia de beneficios tributarios y disminuciones de pagos en materia impositiva en algunos países.

Paso 4: Evaluación del impacto regulatorio de cada asunto. Cada uno de los asuntos asociados a cada variable y definidos en el paso anterior, deben ser analizados de acuerdo al impacto que tienen para la empresa y el sector eléctrico, a partir de los siguientes criterios:

Asuntos cuya regulación constituyen o pueden constituir altas erogaciones o disminución de ingresos para las empresas del sector.

Asuntos cuya regulación dificulta o puede dificultar los trámites administrativos y las exigencias técnicas para el desarrollo de la actividad propia de la empresa.

Asuntos cuya regulación ha sido aprovechada insuficientemente por parte de la empresa.

Asuntos benéficos cuya regulación ayuda al desarrollo del negocio y la industria.

Con el propósito de cualificar más el análisis anterior, se propone construir una matriz en la cual se combinen dos elementos: impacto y temporalidad.

El impacto considera tres categorías: económica si el asunto impacta los ingresos de la empresa en forma directa; técnica si la norma exige consecución de equipo y/o personal especializado; administrativa, si el asunto implica mayor destinación del recurso humano, trámites adicionales, modificaciones internas en la empresa, refuerzo de la gestión actual.

La temporalidad se relaciona con el grado de urgencia (en tiempo) requerido para la actuación en el manejo del asunto: inmediato (1 mes), futuro inmediato (menor de 6 meses) y futuro (más de 6 meses).

El cuadro 2, presenta el formato de la matriz a ser utilizada.


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CUADRO No.2: Matriz Evaluación de las Variables

VARIABLE ASUNTO TEMPORALIDAD TIPO DE IMPACTOAsociado Inmediata

(1 mes)Futuro Inmediato (Hasta 6 meses)

Futuro (Más de 6 meses)

Económico($)

Técnico Administrativo

El desarrollo de la matriz, permite precisar la criticidad de los asuntos regulatorios los cuales constituyen las reglas de juego de la empresa en cuestión y evidenciar si además del impacto económico cuantificable directamente, los otros tipos de impactos (administrativos y técnicos) también se materializan finalmente como impactos económicos†† para la empresa, incidiendo en los costos del negocio y/o en sus ingresos, comprometiendo su rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo.

Paso 5: PriorizaciónEl proceso de diagnóstico (Paso 3 y 4) permite evidenciar la complejidad de las reglas de juego (gran cantidad y diversidad de asuntos asociados), así como la urgencia para su atención (temporalidad) y el tipo de impacto (económico, técnico, administrativo). En este sentido y teniendo en cuenta la limitación de recursos humanos, técnicos y financieros para emprender la gestión regulatoria que ameritan tales asuntos, se hace necesario elaborar una priorización de los mismos, con el fin de seleccionar los más neurálgicos y direccionar adecuadamente los esfuerzos de la empresa. Para lo anterior se propone elaborar un índice, que denominaremos “índice regulatorio”, que permita cuantificar y hacer comparables (bajo los mismos parámetros) los impactos de cada asunto regulatorio sobre la empresa. El índice debe considerar criterios adecuados involucrando aspectos trascendentales para la empresa, algunos podrían ser:

Impacto sobre la estrategia empresarial: en este criterio se analiza si la norma o regulación impacta la misión, la visión, las estrategias y los valores de la empresa.

Impacto económico: con este criterio se pretende cuantificar el impacto en términos monetarios, utilizando un parámetro comparable para todas las normas.

Posibilidad de logro: este criterio permite analizar la posibilidad de que se logre con éxito manejar la problemática o beneficio de la norma, es decir,

†† El impacto económico mide la potencialidad de que los asuntos analizados en cada variable causen un efecto económico negativo sobre los resultados de la entidad o la potencialidad de aprovechar los asuntos regulatorios en aras a la disminución de costos o aumento de ingresos.


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cambiarla, promoverla, impedirla o aprovecharla con el fin de optimizar o minimizar los impactos que causaría (si está en proyecto) o está causando.

Impacto administrativo general: con este criterio se pretende analizar si la norma implica un cambio organizacional en algunas de las áreas de la empresa, o un cambio en facturación, en programas, etc., es decir, crea mayores impedimentos administrativos.

Imagen corporativa: en este criterio se analiza si la norma mejora o afecta la imagen actual de la empresa, con sus clientes, comunidades impactadas, proveedores, contratistas, entidades crediticias, organismos de regulación y control y los otros competidores nacionales e internacionales.

Estos son algunos criterios propuestos para cuantificar el impacto de los asuntos. Sin embargo la empresa puede definir aquellos que considere más adecuados.

El siguiente paso consiste en asignarle un peso o porcentaje sobre 100% a cada uno de los criterios anteriores, con el fin de obtener un índice ponderado de acuerdo a la importancia que representan en para la empresa.

Luego se asigna una calificación al impacto de cada asunto regulatorio sobre cada criterio. Para ello se proponen los siguientes valores en términos absolutos: 0(el asunto no impacta), 1 (el impacto es muy bajo), 2(el impacto es bajo), 3(el impacto es alto) y 4 (el impacto es muy alto). Se aclara que cada empresa puede utilizar los valores que estime convenientes.

Por último el “índice regulatorio” para cada asunto, es el resultado de la suma ponderada de la calificación de cada uno de los criterios por su respectivo peso o porcentaje. El valor obtenido indica la magnitud del impacto de cada asunto regulatorio sobre la empresa y sirve para enfocar y asignar los recursos y esfuerzos a los asuntos cuyo índice regulatorio tiene mayor valor.

Para prevenir calificaciones subjetivas, es importante que esta se asigne por un grupo de personas de diferentes áreas del negocio conocedoras del tema.

Paso 6: Incorporación de la Gestión “Efectiva” Regulatoria a la Estrategia Empresarial.

El diagnóstico de las reglas de juego (variables normativas, regulatorias y asuntos asociados) de la empresa, su identificación, evaluación y priorización, constituyen la base que permite formular la estrategia tendiente al “manejo efectivo de la regulación”. Así, a partir del diagnóstico integral, se evidencia que las reglas de juego del negocio inciden de una manera conjunta e interrelacionada, en la formación de los costos e ingresos de la empresa, concluyendo por tanto que la


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orientación de su manejo debe tender a su optimización, garantizando la sostenibilidad del negocio y su rentabilidad. Por otra parte la calificación y priorización de los impactos de los asuntos realizados con la metodología del “índice regulatorio”, permiten adicionar nuevos elementos de análisis, mostrando que tales reglas de juego son trascendentales para la materialización de la estrategia de la empresa, de sus resultados financieros, de su manejo administrativo y de su imagen empresarial.

En el sentido señalado, la estrategia a ser planteada para la gestión efectiva de la regulación del negocio, debe recoger la integralidad de los análisis realizados (cualitativo y cuantitativo) para tender a unas reglas de juego equitativas, claras y estables para la empresa, la actividad, el sector eléctrico y el país.

Por lo tanto la estrategia para el manejo “efectivo” de la regulación consiste en: Desarrollar acciones concretas para los asuntos de alta prioridad, asignándoles recursos (económicos, humanos, tiempo, etc.), y en la medida que se disponga de recurso poder atender otros de prioridad menor; pudiendo agrupar algunas temáticas interrelacionadas. Las acciones que se definan deben estar orientadas a:

Aprovechar oportunidades de la regulación existente. Minimizar los impactos negativos económicos, técnicos y administrativos de la

regulación existente sobre el negocio.

Actuar oportunamente sobre la regulación en proyecto.

Proponer creación de nueva regulación cuando se estime conveniente.

-Actuar en forma integral y coherente como actividad y como empresa, en los foros y ante los diferentes organismos con los cuales se interactúa.

Paso 7: Sensibilización

Para el logro de los objetivos empresariales y con el fin de sensibilizar a los funcionarios de las diferentes áreas de la empresa, frente a la importancia de la gestión efectiva de la normatividad y la regulación, es importante desarrollar un programa de difusión de los resultados de aplicar la metodología, convocando a todas las áreas incluyendo el área jurídica del negocio en este proceso, resaltando la importancia de su compromiso y participación.

Paso 8: Seguimiento a las Acciones

Así mismo es importante hacer un seguimiento a las acciones emprendidas y evaluar periódicamente la evolución del índice regulatorio de cada asunto, lo cual permite evaluar la efectividad de la gestión, ajustar las acciones ya emprendidas,


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excluir asuntos debido al logro de lo propuesto, conocer nuevos desarrollos normativos y regulatorios, analizarlos, evaluarlos, y plantearles planes de acción si es del caso.

5. APLIACIÓN

Las EE.PP.M implementó la metodología propuesta para definir una estrategia para la gestión efectiva de su normatividad y regulación en la Gerencia de Generación de Energía, los pasos de la metodología fueron los siguientes:

Paso 1: Definir grupo facilitador; Se constituyó un grupo de trabajo constituido con tres profesionales, de diferentes disciplinas, de la Gerencia de Generación.

Paso 2: Identificación del ciclo del negocio: El ciclo negocio para la actividad de generación se tomó como se indica a continuación:

Paso 3 y 4: Identificación de variables regulatorias y asuntos asociados y evaluación de los impactos. Inicialmente el grupo facilitador identificó seis temáticas regulatorias como críticas, después de la fase participativa con los funcionarios claves del negocio, las temáticas o variables regulatorias identificadas ascendieron a 9 con 47 asuntos asociados.

La consolidación de todas las variables regulatorias y sus asuntos, realizada a través de la participación en los talleres, y la evaluación de los impactos permitió construir la visión integral de las reglas de juego del negocio de generación de energía en el sector eléctrico colombiano.

Paso 5 y 6: Priorización de los asuntos e incorporación en la estrategia empresarial. Los asuntos identificados y evaluados fueron calificados aplicando para ello el “índice” definido interiormente en la empresa, lo cual dio como resultado 22 asuntos de alta prioridad, agrupados por similitud o problemática en once, a los cuales se les definieron planes de acción. Los restantes no se descartaron, fueron objeto de seguimiento debido a que alguno podría más adelante cobrar prioridad.

Es de resaltar que esta calificación fue realizada por personal idóneo y conocedor de cada asunto en cuestión, destacando la materialización de la metodología participativa.

Paso 7: Sensibilización. Con el propósito de crear conciencia entre los funcionarios de la importancia de la gestión regulatoria a emprender y para logar su compromiso, se llevó a cabo la difusión amplia de los resultados de la aplicación de la metodología. En total se realizaron nueve charlas con una participación aproximada de 170 personas.


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FIGURA No.1. Variables Regulatoria y su Interacción con el Ciclo del Negocio de Generación.

Paso 8: Seguimiento. Es forma periódica se realizan seguimientos a los plena de acción y semestralmente se efectúa medición del índice; estos seguimientos permiten evaluar la efectividad de la gestión, incorporar nuevas acciones, excluir algunos asuntos de la gestión regulatoria por haber logrado lo propuesto y ajustar las acciones emprendidas. Así mismo se reconocen nuevos desarrollos normativos y regulatorios y se someten a análisis y evaluación. Tal gestión ha conducido a resultados satisfactorios para el negocio.

6. CONCLUSIONES

De acuerdo con la metodología propuesta, y su aplicación en el manejo normativo y regulatorio, se pueden hacer las siguientes conclusiones y recomendaciones:

La normatividad y regulación debe ser analizada con una óptica amplia, reconociendo sus múltiples posibilidades de aprovechamiento y optimización por parte de la empresa, identificando aquella que cause impactos negativos minimizando su impacto o de ser posible gestionar su cambio, estando alerta sobre la que se encuentra en proceso para actuar en forma oportuna y proponiendo creación de aquella que sea necesaria.

POLÍTICAS ECONÓMICAS, AMBIENTAL, ENERGÉTICAOrganismos de Regulación y Control

Mercado Mayorista

ContratosBilaterales Usuarios

FinalFactibilidad Diseño Construcción Operación

UsuarioRegulado

Usuario noRegulado

STNCONFIABILIDAD

RESTRICCIONES SUBSECTOR GAS

Generador

Bolsa

COMERCIALIZADOR


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La empresa debe conservar la visión integral de sus reglas de juego (normatividad y regulación), evitando las miradas y análisis parcializados, pues todas las reglas son importantes y su adecuada compresión y manejo contribuyen a optimizar sus resultados.

Si bien debe conservarse una mirada integral de las reglas de juego, debe realizarse un análisis que permita priorizar la gestión a realizar para disponer los recursos y encauzar los esfuerzos de la empresa a su gestión “efectiva”.

Debido a la dinámica, la evolución y la madurez del sector eléctrico y de los mercados de energía, estas reglas de juego son cambiantes y por lo tanto su proceso de evaluación y actualización debe ser periódico.

El “índice regulatorio”, es una propuesta de medición cuya importancia radica en que permite priorizar y medir en forma concreta resultados sobre la efectividad del manejo normativo y regulatorio.

El diagnóstico y la orientación de la gestión debe involucrar aspectos políticos, jurídicos, administrativos y técnico-económicos.

7. LECCIONES APRENDIDAS

De la implementación de la metodología en el negocio de generación de las EE.PP.M, pueden destacarse las siguientes experiencias:

Compromiso de la gerencia del negocio. Para iniciar y desarrollar a cabalidad ese proceso, fue factor fundamental el apoyo y validación de la gerencia del negocio y de cada uno de los subgerentes; esto motivó el compromiso y participación activa de los funcionarios involucrados en todo el proceso de desarrollo e implementación de la metodología.

Este temor fue superado en la medida en la cual el grupo facilitador hizo claridad sobre el alcance del trabajo y reconoció la importancia de la participación de cada funcionario y el aporte de su experiencia, en aras a contribuir al enriquecimiento de la visón integral de la temática. Tal resistencia se logró convertir en una fortaleza materializada en participación y compromiso directo de los funcionarios en el desarrollo de la metodología y en creación de un ambiente de comunicación continuo entre los grupos. Esto permitió descubrir relaciones entre las diferentes temáticas y el surgimiento de nuevos asuntos que a simple vista no eran importantes; así mismos se evidenció duplicidad de esfuerzos de algunas dependencias lo cual sirvió para corregir esta situación.

Organización y orientación de los talleres. Parte del éxito de los talleres se fundamentó en el establecimiento de reglas claras para orientar la participación de


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los funcionarios; dichas reglas incluyeron la definición precisa de los objetivos de cada taller y el establecimiento de criterios para optimizar el manejo del tiempo, los criterios fueron los siguientes:

Todo aporte se consideró válido, en consecuencia se partió de la libertad de opinión y de la posibilidad de disentir.

Se solicitó realizar una sola reunión, es decir, evitar las conversaciones que la fraccionaran.

Se tuvo como propósito buscar salidas a las discusiones (no embotellar la reunión).

Cumplir con los horarios establecidos.

Importancia de condiciones propicias de trabajo. Los talleres se realizaron en sitios externos al lugar laboral de las personas en un ambiente cómodo y propicio para la discusión dedicando bloques de horarios enteros (mañanas, tardes o días laborales) y no por horas. Esto permitió lograr una dedicación plena al tema, mantener un alto nivel de discusión y total concentración de los participantes dando seriedad e importancia al trabajo.

Conveniencia de la ubicación de la normatividad en el ciclo del negocio. La relación de la normatividad con cada fase del ciclo del negocio, facilitó la comprensión por parte de cada uno de los funcionarios de la importancia de su papel y del de cada área, reconociendo que sólo mediante el trabajo conjunto se apunta la mismo norte.

Papel de herramientas informáticas para el desarrollo de la metodología. El correo electrónico fue una herramienta fundamental para agilizar y facilitar el flujo de información, desde las personas que manejaban los diferentes asuntos hacia el grupo facilitador quien la centralizaba, consolidaba y reenviaba para su discusión en los talleres de evaluación.

Adicionalmente, con el fin de cubrir la necesidad de mantener actualizados a todos los funcionarios del negocio de los cambios surgidos en la normatividad y la regulación, mantener su visión integral y servir de herramienta de consulta permanente ágil y rápida, se creó una “página de Intranet” la cual se actualiza semestralmente.

Importancia del reporte directo de los resultados a la gerencia del negocio y a su grupo primario. El apoyo de la gerencia y del grupo primario exigía el reporte periódico de los resultados del trabajo, por parte de los facilitadores, fomentando la amplia participación en la discusión del tema y la realización de los ajustes y reorientaciones que fueren considerados necesarios. Lo anterior


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permitió una participación directa del gerente y sus Subgerentes en la formulación de la estrategia y se creó la necesidad del desarrollo de un programa de sensibilización sobre los resultados del trabajo en el cual participó el siguiente nivel jerárquico de la organización: jefes de área, coordinadores, y sus grupos primarios.

Necesidad de creación de un módulo de inducción en regulación. Dados los resultados del trabajo y de la fase de sensibilización, se evidenció la necesidad de incluir en el desarrollo de la capacitación interna un módulo en “normatividad y regulación” con una duración de cuatro horas, el cual fue dictado a todos los funcionarios integrantes del negocio (700 personas aprox.), aportando al conocimiento y comprensión del negocio desde la normatividad y regulación, creando conciencia de la importancia de su gestión efectiva y del papel de cada funcionario par el buen logro de la misma.


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CASO SEXTO

CASTILLA LA NUEVA, METAwww.castrillalanueva.gov.co

PREMIO INTERNACIONAL A MEJOR POBLACIÓN DIGITAL DE IBEROAMÉRICA


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CASTILLA LA NUEVAMUNICIPIO COLOMBIANO

Localizado en la parte noroccidental del Departamento del Meta a una distancia de 55 Kms por carretera de su capital (Villavicencio) y a 10 Kms de la troncal del llano.

Su población total es de 6.200 Habitantes aproximadamente y se encuentran distribuidos así: 2.300 en el casco urbano y 3.900 en el Área Rural.

El Municipio de Castilla la Nueva se encuentra ubicado geográficamente entre los 35° 50 de latitud norte y 73° 42 de longitud al oeste de Greenwich, correspondiendo a latitudes bajas.

Su altura sobre el nivel del mar es de un promedio de 350 mts.

Se ubica en la llanura oriental (zona adyacente al piedemonte de la cordillera oriental que comprende los territorios que van desde los ríos Guaviare y Ariari hasta las faldas de las estribaciones de la Cordillera Oriental), siendo en esta zona donde se ubica la parte alta de Castilla la Nueva.

El resto de su territorio se encuentra en la parte baja o llana donde predominan grandes llanuras aptas para la ganadería.

Limita por el norte con el Municipio de Acacias, al sur con San Martín, al oriente con San Carlos de Guaroa y por el occidente con el Municipio de Guamal.

Castilla La Nueva es un municipio con invaluable riqueza hídrica, destacándose sitios de gran interés ubicados sobre el río Guamal, Caño Palomarcado y otros como río Humadea, Orotoy, y los caños Surimena, El Hachón, Humachica, Cacayal, Caño Grande y Caño Tres Ranchos, Turuy, Caño Sal, Caño Hondo, Caño Blanco.

Castilla La Nueva es famosa por su Monumental Manga de Coleo "LA CASTELLANA" cuyo nombre refleja el verdadero sentido de pertenencia hacia la Comunidad de este Municipio. Usted no puede dejar de visitarnos y conocer "LA CASTELLANA"

Septiembre 28 de 2006

Castilla la Nueva, Meta, ganó premio internacional a mejor población digital de Iberoamérica


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La población es ejemplo internacional de inversión en tecnología para el uso masivo de la gente.

Castilla Parque Milenio, de Castilla la Nueva, donde es posible navegar gratis por Internet sin cables.

La Asociación Hispanoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Telecomunicaciones, AHCIET, otorgó el primer lugar del premio Latinoamericano de Ciudades Digitales 2006, en la categoría de población pequeña, a Castilla la Nueva, Meta, Colombia, por su trabajo en pro de la inclusión de las tecnologías en la educación de los jóvenes del municipio.

Castilla es reconocida ya a nivel mundial por ser un municipio que invierte una gran parte de las regalías petroleras en crear sistemas de acceso gratuito a Internet (todo el municipio tiene una señal inalámbrica abierta para ello), así como en un modelo de educación básica gratuita y de inglés, también sin costo, para todos los jóvenes del lugar (ver nota anexa publicada en EL TIEMPO en junio del 2006).

El alcalde de Castilla, Freddy Amézquita, y su grupo de asesores y gestores del proyecto, viajarán a finales de octubre a Segovia, España, a recibir la condecoración.

EJEMPLO MUNDIAL DE INVERSIÓN SOCIAL CON BASE TECNOLÓGICA

Viaje al pueblo digital colombiano

En Castilla la Nueva, Meta, el 80 por ciento de la población tiene acceso gratuito a Internet y el 50 por ciento ha recibido educación en tecnologías e inglés sin costo. 330 alumnos de primero de bachillerato tendrán un PC portátil como material educativo.

José Carlos García R.Enviado EspecialRedacción Tecnologí[email protected]

Ni los 32 grados centígrados de calor del mediodía que abrasan a Castilla la Nueva, una pequeña población a 40 minutos de Villavicencio, derriten el entusiasmo o la destreza con las que Rosa Parrado maneja su computador. Esta artesana, madre de familia y dueña de una pequeña tienda de barrio, discute sobre tecnología y el uso de la Internet con una naturalidad impresionante. “Luego de instalarle la tarjeta Wi-Fi al computador, me tocó dejarlo cerca de la ventana para poder recibir con mejor potencia la señal de radio de acceso al Internet”, me explica la señora tras preguntarle por la inusual posición de la máquina, de


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espaldas a la calle. “¿Qué si uso el PC para navegar o jugar? No, que tal. Yo me conecto a una red de artesanos de todo el mundo para intercambiar modelos de artesanías y comerciar con ellos mis productos”, contesta recia mientras entrega las vueltas a un niño que me mira con risa al percatarse de mi mueca de asombro.

Rosa hace parte del 45 por ciento de los habitantes –de 7.500 en total–, de esta ordenada y limpia población, que han sido entrenados sin costo en tecnología. Este es un lugar que respira informática en cada una de sus esquinas. Castilla se sostiene de las regalías petroleras, de la ganadería y la agricultura, aunque su más orgulloso título es ser el primer pueblo digital de Colombia según la Asociación Hispanoamericana de Centros de Investigación en Telecomunicaciones (Ahciet), luego de posicionarla en el 2004 en el tercer lugar del concurso Ciudades Digitales de Hispanoamérica.

Dicho galardón no destacó a Castilla por su infraestructura tecnológica, compuesta de dos redes de fibra óptica que conectan los cerca de 200 computadores que hay en todas las dependencias públicas y que a la larga permiten atender con eficiencia europea los trámites de sus ciudadanos; tampoco por el sistema inalámbrico gratuito que lleva por el aire una señal de acceso de alta velocidad a Internet al 80 por ciento de la población; mucho menos por el plan de educación en tecnologías e inglés que 1.500 estudiantes de todos los niveles (además de 500 adultos) han recibido gratuitamente con los materiales, la alimentación y el transporte a sus veredas y fincas incluidos.

El premio se entregó por ser una población que, gracias a una visión colectiva de lugareños y sus dos últimas alcaldías, logró torcerle el curso a la caudalosa realidad de otros pueblos del país en donde las necesidades insatisfechas y la pobreza generalizada se encargan de forjar el futuro de la juventud.

La base de dicho cambio de mentalidad del colectivo social, inédito en el país, es la tecnología. Y la médula espinal, la educación. Basta con entrar a una de las seis aulas tecnológicas que funcionan en horas de la tarde para ver a decenas de niños del campo, con sus botas pantaneras arrastrando barro y pasto, trabajando con entusiasmo en tareas de alto vuelo, como por ejemplo programas de animación digital o creando fórmulas financieras en hojas de Excel.

“¿Qué es esto?” Le pregunto a la pequeña María Laura, de ocho años y experta, según ella, en ordeño, mientras le señalo el teclado del computador. “A keyboard”, me responde. “Y qué quieres hacer cuando grande”, le replico. “Organizar a mi papá y sus vecinos para montar una empresa que venda por Internet ganado, leche y carne de las fincas”, afirma seria, sin despegar la mirada del monitor de su PC.

“Le hemos cambiado la mentalidad a la gente. A todo nivel”, explica Martín Darío Vega, exdirector de sistemas de la Alcaldía y uno de los llamados ‘locos’, es decir,


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del grupo de profesionales que, junto a la anterior alcaldesa Olga Herrera de Perdomo y al actual burgomaestre, Edgar Fernando Amézquita, han liderado este inusual proceso de masificación de la educación y la tecnología en el que el municipio gasta cerca del 36 por ciento de su presupuesto.

Los niños primero

Los pobladores de Castilla no se sienten en un pueblo rico. Sin embargo, el 100 por ciento de los habitantes de las zonas urbana y rural tiene alcantarillado, agua potable, energía eléctrica, educación básica gratuita y telefonía local. “Por ello lo que seguía era hacer algo por los niños y jóvenes para que ellos se encargaran de cambiarle la historia al pueblo”. El que habla es el alcalde Amézquita quien no niega que ha sido duro adaptarse al vértigo que produce la tecnología, pero que reconoce que gracias a ella puede hacer consejos de gobierno en línea con todos los funcionarios de su administración, sin moverse de su escritorio y a cualquier hora del día.

“Nuestro modelo se basa en una teoría que nos ha funcionado: educar a los niños para que ellos eduquen a sus padres”, explica el alcalde. Dicha máxima de la filosofía castellana provino de una suerte de eventos planeados y otros fortuitos.

“Nosotros teníamos en claro que no íbamos a llenar el pueblo de salas de computadores para que entraran solo los curiosos por un tiempo. Esto debía estar acompañado de un plan de educación, pero cuando convocamos a los profesores y padres, nos exigieron el pago de horas extras por su trabajo. Decidimos entonces traer instructores de una entidad privada (Aptech) y formar primero a los niños por nuestra cuenta. Luego los adultos se acercaron a solicitarnos las clases de tecnología, sin ninguna exigencia, pues sus alumnos e hijos les superaron en conocimiento en pocos meses”, revela Martín Vega.

Este proceso está sustentado en tres aspectos: adecuación de la infraestructura técnica; educación de la sociedad y la apropiación, algo que ellos llama e-Inclusión. “Los dos primeros los hemos cumplido desde el año 2000, con inversiones en tecnología (1.800 millones de pesos solo para el 2006) y en el plan de educación básica, tecnológica y de inglés (a cargo esta última de la Facultad de Lenguas de la Universidad Nacional)”, explica Vega.

La tercera fase, la de la e-Inclusión, es la que más les preocupa. “Si la gente no usa la tecnología para sus labores diarias, cotidianas y para crecer como agricultor, ganadero y persona, habremos fracasado”, dice Vega. “Nosotros no queremos formar expertos en sistemas. Queremos darle a los jóvenes las herramientas necesarias (tecnología aplicada e inglés) para triunfar en un mundo globalizado”, complementa el alcalde Amézquita.

Futuro por barril


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Las ‘regalías’ que tales actividades de adecuación y sensibilización han dejado al municipio están representadas, además de los logros ya mencionados, en actividades como el Centro Regional de Educación Superior, CERES, que permite a un grupo de 40 adultos estudiar por Internet una carrera técnica o profesional en Ingeniería de Sistemas o Administración Hotelera, en convenio con la Universidad del Tolima o la UDCA de Bogotá.

Hasta los ganaderos de la región tienen un plan de biogenética con el que esperan mejorar la raza de sus animales en cinco años. “Todo eso proviene del contacto y apropiación que la gente, el campesino, tiene con la tecnología y el Internet, que les ha permitido acceder a información que antes no conocían. Con decirle que una vez nos llamaron de una revista europea sobre biotecnología ganadera para preguntarnos en dónde quedaba Castilla porque recibían muchas cartas de ganaderos de acá”, señala Vega.

También vale la pena destacar que, gracias a que maestros, alumnos y padres conocen y usan la tecnología, se está desarrollando un portal educativo que permita por Internet, por ejemplo, recibir los trabajos y complementar las clases, alertar a los padres sobre el comportamiento y faltas de asistencia de los jóvenes y crear un sistema automático de calificaciones en línea que advierta sobre el desempeño de los muchachos y las medidas y compromisos que, entre los tres, se deben tomar a tiempo para enriquecer el proceso de aprendizaje.

“¿Qué si hemos tenido complicaciones? Sí, todas”, reconoce ‘el loco’ Martín. Algunas de tipo tecnológico, como aquella vez que decidieron construir sus propias antenas de recepción inalámbrica de la señal de Internet con ayuda de un tubo de PVC y algunos circuitos a una quinta parte del precio de una ‘original “pero que funcionan mejor y que la gente puede comprar”.

Sin embargo las amenazas serias contra todo este proceso han emergido desde las normas legales. “Podemos pintar la escuela y el colegio las veces que queramos al año, pero no pudimos darle computadores a los muchachos porque la ley nos lo impidió al no considerar a estos equipos como parte de la canasta básica educativa”, señala el alcalde Amézquita.

Otro palo en la rueda del tren del desarrollo es el cambio de maestros que el magisterio de la gobernación del Meta ordena de cuando en cuando. “Gastamos recursos importantes en el entrenamiento de maestros para que en un tiempo los trasladen a otro municipio y nos toque comenzar el proceso de ceros”, describe el alcalde.

“Afortunadamente con el apoyo de programas como Agenda de Conectividad y Computadores para Educar, entregaremos en agosto 330 PC portátiles a igual número de estudiantes de primero de bachillerato en el marco de un plan piloto educativo”, señala Martín. El niño se lleva la máquina a su casa, durante el año


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escolar. Esto es algo que apenas se está pensando a nivel mundial con programas como ‘Un Portátil por Niño’ que impulsa el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT).

Por lo pronto, mientras cae uno de esos atardeceres profundos y rojizos que tanta fama le han dado a estas tierras llanas, sigo navegando en mi computador portátil en la mitad del parque central de Castilla, tratando de convencer por chat a un amigo que vive en Nueva York de las maravillas del pueblo en el que estoy, mientras disfruto de un refrigerio que compré en la bakery de la esquina.---Cifra 1.800 millones de pesos invertirá Castilla la Nueva en Tecnología en el 2006

MODULO XII –BIS

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