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INDICE GENERAL

UNIDAD I: INTRODUCCION   Pág.

1.1.- Que es un sistema productivo…………………………………….02

1.2.- Organización del área de producción…………………………….

1.2.1.-Organizaciones enfocadas al proceso…………………...061.2.2.-Organizaciones enfocadas al producto…………………..12

1.3.- Interrelación de la estrategia productiva con la estrategiacorporativa…………………………………………………………………………..13

UNIDAD II: INVESTIGACION Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

2.1.- Investigación de mercado…………………………………………..16

2.2.- Investigación de equipos, materiales y procesos………………..192.3.- Diseño y elaboración del producto………………………………...192.4.- Protección de patente, derecho de autor y marca registrada…..25

UNIDAD III: PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

3.1.- Planificación administrativa de la producción…………………….303.2.- Métodos cuantitativos para la elaboración de pronósticos……...323.3.- Método de la planeación PERT/ CPM…………………………….343.4.- Control de existencias de materiales y productos………………..40

UNIDAD IV: INSTALACIONES MATERIALES Y FISICAS

4.1.- Localización y construcción de la planta………………………….594.2.- Distribución e instalación de equipos……………………………...674.3.- Automatización e incorporación de tecnología…………………...68

UNIDAD V: CONTROL DE CALIDAD

5.1.- Control de calidad de materiales…………………………………...685.2.- Control procesos de producción……………………………………69

5.3.- Calidad de los productos y servicios……………………………….705.4.- Mantenimiento de plantas y equipos……………………………….75

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UNIDAD I: INTRODUCCION

1.1 EL SISTEMA PRODUCTIVO

¿Qué es un sistema productivo?

El sistema productivo es aquel en dónde esta involucrado directamente a laproductividad de una empresa determinada, hay diferentes modos de medir laproductividad de acuerdo al rubro en que nos encontremos, pero básicamenteeste tema se ve relacionado con las horas hombre utilizadas directamente parael proceso y las horas totales utilizadas para el proceso productivo, lamaquinaria, herramientas, equipos empleados y toda la infraestructura en si dela empresa y las relaciones con los clientes y proveedores.

Total de horas utilizadas = Horas empleadas en el proceso + Horas por parada

de máquina Horas por paradas externas.

Horas empleadas en el proceso = Horas totales utilizadas netas en el procesoproductivo.

Horas operacionales = Horas producidas por paradas hombre maquina.

Horas por parada de máquina = Horas mecánicas + Horas eléctricas

Horas por parada externa = Horas por parada de energía eléctrica + Horas por agua etc.

1.2.- EL AREA PRODUCCION OPERACIONES

La función de producción/operaciones de un negocio consta de todas lasactividades que convierten insumos en bienes y servicios. La administración deproducción/operaciones se refiere a los insumos, las transformaciones y losproductos que varían de una industria y un mercado a otro. Una operaciónfabril transforma o convierte insumos como materias primas, trabajo, capital,máquinas e instalaciones en bienes y servicios terminados. Como se puede ver 

en la tabla siguiente, Roger Schoeder sugiere que la administración deproducción/ operaciones comprenda cinco funciones o áreas de decisión queson: procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad.

Funciones básicas de la administración de producción

1. Procesos: Las decisiones de los procesos se refieren al diseño delsistema de producción material. Las decisiones específicas incluyen elecciónde tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del proceso,ubicación de las instalaciones, equilibrio de las líneas, control de procesos yanálisis de transportes.

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2. Capacidad : Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles óptimos de producción de la organización, ni demasiado ni muypoco. Las decisiones específicas incluyen pronósticos, planificación deinstalaciones, planificación acumulada, programación, planificación decapacidad y análisis de corridas.

3. Inventarios: Las decisiones de inventarios se refieren a laadministración del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productosterminados. Las decisiones específicas incluyen qué ordenar, cuándo ordenar,cuánto ordenar y manejo de materiales.

 

4. Fuerza de trabajo: Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a laadministración de los empleados especializados, semiespecializados,oficinistas y administrativos. Las decisiones específicas incluyen diseño depuestos, medición del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normaslaborales y técnicas de motivación.

5. Calidad: Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad delos productos y servicios producidos. Las decisiones específicas incluyen

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Capacidad producción

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control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control decostos.

 

Con frecuencia, las actividades de producción/operaciones representan la partemás grande del activo humano y el capital de una organización. En la mayor parte de las industrias, los costos básicos por fabricar un producto o servicio secontraen con las operaciones, así que producción/operaciones pueden tener ungran valor como arma competitiva para la estrategia global de una compañía.

Las fuerzas y debilidades de las cinco funciones de producción puedensignificar el éxito o el fracaso de una empresa.

Muchos gerentes de producción/operaciones están encontrando que lacapacitación cruzada de sus empleados ayuda a sus empresas a responder con más rapidez a los cambios de los mercados. La capacitación cruzada delos trabajadores puede elevar la eficiencia, la calidad, la productividad y lasatisfacción laboral.

Existe justificada razón para pensar que muchas organizaciones no hantomado debida cuenta de las capacidades y limitaciones de la función de

producción/operaciones para formular estrategias. Los estudiosos afirman queesta omisión ha tenido consecuencias negativas para el desempeño de lascorporaciones estadounidenses.

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Producción y ó de los elementos de la estrategia en la producción.

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Posibleselementos de laestrategia

Condiciones concomitantes que podrían afectar la función de operacionesy las ventajas y desventajas

1. competir comoproveedor deproductos yservicios de bajocosto

Desalienta la competencia.

Amplía el mercado.

Requiere series de producción más largas y menos cambios en losproductos.

Requiere maquinaria e instalaciones para un propósito especial.2. Competir comoproveedor de altacalidad

Con frecuencia se puede obtener más utilidad por unidad y tal vez unautilidad total más grande con volúmenes más pequeños de ventas.

Requiere más esfuerzo para asegurar la calidad y costos más altos deoperaciones.

Requiere maquinaría más precisa, que es más cara.

Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios másaltos y más esfuerzos de capacitación.

3. Importancia delservicio al cliente

Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipopara los servicios.

Requiere respuestas rápidas ante las necesidades del cliente o cambiosen los gustos del cliente, sistemas de información rápidos y exactos, ycuidadosa coordinación.

Requiere mayor inversión en inventarios.4. Introducciónveloz y frecuente

de productosnuevos

Requiere maquinaria y personal versátiles.

Implica costos más altos para investigación y desarrollo.Implica costos más altos para retener al personal y muchos instrumentos ycambios en producción.

Produce volúmenes más bajos de cada producto y menos oportunidadespara las mejoras derivadas de la curva del aprendizaje.

5. Luchar por crecimientoabsoluto

Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal másbajo, lo que reduce el RSÍ.

Dirige los talentos a las áreas débiles, en lugar de concentrarse en las

fuerzas.6. Buscar  integraciónvertical

Permite que la compañía controle una parte mayor del proceso.

Podría no contar con economías de escala en algunas etapas del proceso.

Podría requerir una elevada inversión de capital así como tecnología ycapacidades muy por arriba de las disponibles con que cuentaactualmente la organización.

7. Tener  capacidad enreserva paramayor flexibilidad

Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner enpráctica rápidamente planes de contingencia cuando los pronósticos sequedan cortos.

Requiere inversión de capital en capacidad ociosa.

Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmenterequerido para la expansión.

8. Consolidar losprocesos

Puede producir economías de escala.6

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1.2.1.-ORGANIZACIONES ENFOCADAS AL PROCESO

Las organizaciones por procesos, se caracterizan por semejarse a miniempresas independientes, donde el gerente o dueño del procesos es

responsable de la adquisición de los insumos (materias primas o personas), elproceso de producción del bien o servicio, el marketing y las ventas delproducto; por tanto asume las utilidades o perdidas del mismo.El gerente debe reportar a las oficinas centrales, donde se coordinan lasrelaciones con otras unidades similares. Esta organización es ventajosa en lamedida que permite una rápida coordinación entre el personal de la unidad,responde rápidamente a las variaciones del entorno, es adecuada cuandoexiste una amplia variedad de productos, la responsabilidad es muy clara yprecisa; por tanto, el trabajo gana en cantidad y calidad. Las desventajasconsisten en: la perdida de una visión integral de la empresa por parte de losgerentes; el posible surgimiento de conflictos entre las diferentes unidades de

la empresa; el trabajo a corto plazo y el descuido del mediano y futuro y elconflicto entre la corporación y la unidad de negocios.En algunas empresas de median envergadura ya están empleado estaestructura. El sector de la construcción, debido a sus peculiares características,la usa con mayor frecuencia; también pueden encontrase algunos ejemplos enel sector de productos alimenticios masivos, donde la amplitud de productoshace necesaria la creación de gerencias por procesos. Un ejemplo de unaclásica organización por procesos seria la siguiente:

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COMUNICACIONES CON EL CLIENTE

CONCEPTO

DESARROLLO

MANUFACTURA

FORMULACIONDE ESTRATEGIA

DESARROLLODE

PRODUCTOS

DISEÑO YAPOYO PARA

CLIENTESDESPACHOSDE PEDIDOS

DESARROLLO DE CAPACIDAD MANUFACTURA

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En estos procesos puede verse cuáles son proveedores y clientes, externos ointernos; cada proceso esta compuesto por un grupo heterogéneo de personascon formación profesional o técnica. Puede evaluarse la productividad del

proceso en función de los recursos que usa y de los productos, bienes oservicios que genera.Un costeo basado en actividades (ABC) es mas fácil de realizarse por costearse lo recursos que cada actividad del proceso requiere. Cada procesoes una mini empresa (¿manoeconomía?). Un gerente general maneja laorganización con un staff integrador.Podría atribuirse la paternidad de esta nueva forma de gerenciar de Deming,Juran y Crosby, quienes volcaron sus ideas en busca de una mejor forma deconducir las empresas.El mas conocido de ellos es W. Edwards Deming el padre de la reconstrucciónindustrial de Japón, quien asesoro desde 1950 a diversas compañías en ese

País y las llevo a tomar conciencia de la necesidad de aplicar la calidad total enlas empresas; es decir; el buen uso y máximo aprovechamiento de los recursosde la organización.La oportunidad de ser impulsores de este gran cambio que trae comoconsecuencia la reacción en cadena de la calidad, como se muestra en lafigura siguiente:

Mejorar la calidad de los procesos

Reduce los costos operativos y gastos

Aumenta la productividad empresarial

Incrementa la competitividad

Mejora el posicionamiento de la empresa en el mercado

Crea un efecto multiplicador continuo

Figura: Reacción en cadena de la calidad

Esta reacción tiene efectos no solo multiplicadores sino rápidos para adquirir laansiada competitividad empresarial. Esta nueva manera de gerenciar se basa

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en ver a toda la empresa como un gran proceso; mediante la frugalización odivisión de los procesos se obtienen procesos cada vez mas pequeños, perono por ello menos importantes, pero si mas fáciles de administrar Esto hace que se tenga una mejor visión de la empresa y se pueda determinar con mas claridad donde esta fallándose.

.

Figura: la frugalización de procesos

Proceso ampliado/extendido

Tipos:- Procesos primarios/operativos: transforman directos con apoyo de indirectosen productos

- Procesos secundarios/administrativos: apoyan la transformación

Salidas:-Productos: utilidad vendible, bien o servicio

Entradas:- Directos: materia prima (proceso de bienes)

Personas (procesos de servicios)- Indirectos: materiales de apoyo a directos

Asimismo, sirve para que exista una mejor organización en el trabajo; por ejemplo, los presupuestos asignados a cada departamento no son cargados aun centro de costos, si no a cada proceso, según la concepción del costeobasado en actividades (ABC: activity based costing), que puede determinar demanera mucho mas eficiente donde están invirtiendo los recursos (costos) yque resultados (beneficios) se obtienen; crea además el concepto de clientesinternos.Los empleados tienen la oportunidad de dar sus opiniones acerca de la mejor organización del proceso, ya que el planteamiento del proceso se hacenormalmente en equipo. Otra ventaja es que la administración por procesopermite una mejor utilización de la tecnología de la información, y fomenta demanera mas adecuada el trabajo en equipo, comparado con la antigua forma

P1 P2 P6P4

P3 P5

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

PROCESOS OPERATIVOS

Indirectos

Directos

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ENTRADAS SALIDAS

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de administrar que no le permitía. En la administración por objetivos lo que sebuscaba era el desempeño personal con el fin de determinar los aumentos desueldo, promociones y otros incentivos, que muchas veces no eranconcordantes con los objetivos empresariales.

En la siguiente figura muestra como un típico proceso interfuncional, donde sedeja ver como diferentes funciones aportan a la realización de un proceso de laempresa.

 

Proceso ampliado/extendido

Entrada : clientes (insumos)Indirectos : víveres-licores (apoyo)P1 : proceso de recepción (operativo)P2 : proceso de bar. (Operativo)P3 : proceso de almacenaje (administrativo)

P4 : proceso de comedor (operativo)P5 : proceso de cocina (administrativo)P6 : proceso de despedida (operativo)P7 : proceso de facturación (administrativo)P8 : proceso contable (administrativo)Salida : clientes satisfechos, que regresen y traigan otros

Con la intención de implantar el nuevo sistema de administración, podríaseguirle la siguiente secuencia:

• Identificar los procesos operativos y administrativos, másimportantes.

P1 P2 P6P4

P7

P5P3 P8

SALIDA(CLIENTESATISFECHO

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ENTRADACLIENTE

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• Determinar las fronteras de los procesos, es decir, las entradas, elproceso y las salidas.

• Los proveedores y clientes de cada proceso.• Comprender los procesos, su misión y objetivos.• Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso.• Calificar cultura y políticas de cada proceso.• Calificar cultura y políticas de cada proceso.• Evaluar la salud de cada proceso.• Desarrollar la visión de los nuevos procesos.• Diseñar y simular los nuevos procesos• Desarrollar acciones de cambio y modernización permanentes.• Flexibilizar ante las variaciones del entorno y adecuarse al mismo.

AnálisisDe laCompet.

Inv. DeMercados

Todo es bien planificado puesto en marcha, lleva a la organización inicial dela empresa, a una innovación, a un proceso de calidad total o aun procesode reingeniería de sus procesos.

Ventajas de una organización por procesos:

• Mejor coordinación e integraron del trabajo.• Mejores tiempos de respuesta al mercado• Controles de costos más simples y eficaces.• Mayores niveles de creatividad.• Mayor satisfacción de las tareas.• Mayor flexibilidad de la empresa.• Rápido crecimiento de la productividad.• Clasificación de los procesos.

En resumen una organización enfocada al proceso es mucho más flexible yadaptable a los cambios del entorno. Permite el trabajo en equipo y mejor 

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INVESTIGACIÓN Y

DESARROLLO

MARKETING Manufactura

Desarrollo de nuevos productos(proceso)

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comunicación en cambio una organización por funciones es mas rígida, nopermite una adecuada comunicación y trabajo en equipo y no se adapta a loscambios del entorno.

1.2.2.-ORGANIZACIONES ENFOCADAS POR CLIENTE O POR PRODUCTO

La orientación que han tomado las compañías de Clase Mundial giran en tornoa la creación de organizaciones estratégicas enfocadas al cliente o el productocon el propósito de lograr una autosuficiencia en las actividades asignadascomo unidades de negocio, en donde cada una de estas se responsabiliza detodas las funciones y/o actividades que se requieran llevar a cabo en base alcumplimiento de resultados financieros.

Es un requisito necesario el contar con sistemas de comunicación confiablespara poder administrar y controlar la información que fluye en todas las áreasdepartamentales, garantizando que la información es veraz y oportuna para elpersonal.

Como la base de las compañías de Clase Mundial es la competitividad, estasllevan a cabo algunos acuerdos relacionados con la investigación y laeducación con universidades para promover el desarrollo empresarial y seguir siendo altamente competitiva.

Las compañías de Clase Mundial se enfocan a conocer las necesidadesactuales de los clientes, así como sus expectativas futuras. Dando paso a lainnovación y creatividad de productos y/o servicios buscando la satisfaccióndel cliente.

Una vez que se conoce las necesidades especificas del cliente, las compañíasorganizan al personal de los diferentes departamentos formando equipos detrabajo como el área de diseño-manufactura-mercadotecnia y de esta formapoder arrancar la comunicación en toda la organización, dando a conocer cuales son las necesidades de los clientes para entregar los mejores productos

y/o servicios en el menor tiempo posible.

Se debe fomentar la calidad en cada departamento generando responsables dela calidad en cada área específica, ya que se trabaja bajo aseguramiento decalidad en donde esta funciona solamente como soporte y coordinación decada departamento buscando la mejora continua dentro de la organización.

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1.3.- INTERRELACIÓN DE LA ESTRATEGIA PRODUCTIVA CON LAESTRATEGIA CORPORATIVA

Al enfrentarse a presiones competitivas cada vez más fuertes, las empresastienen una mayor necesidad de coordinar las actividades de sus funcionesprincipales en una estrategia coherente que integre todas y cada una de lasperspectivas funcionales. Aún así, casi no lo hacen, y la realidad parece ser otra. No toman en cuenta todas las contribuciones funcionales necesarias paragenerar acciones exitosas. Una omisión muy común y significativa es larelacionada con la producción y las operaciones. Una característica típica delanálisis estratégico es que las funciones individuales dominan los resultadosestratégicos de las empresas.

De cualquier manera, el resultado es que el planteamiento de la estrategiaempresarial no comprende las dimensiones de todas las funciones clave y lainterrelación que existe entre éstas (Hill, 1997). Los documentos empresarialesque se recopilan muchas de las veces suelen ser sólo afirmacionesestratégicas de las funciones que se preparan de manera individual, sindiferencias de opiniones acerca de cómo estas perspectivas clave seinterrelacionan. El punto central del planteamiento estratégico es la necesidadde identificar el nivel de coincidencia o falta de ésta entre las estrategiasfuncionales. Sólo así se podrán reconciliar las diferencias y llegar a estrategiasbien pensadas, articuladas y coordinadas, de manera tal que todas las áreas

implicadas clave correspondan y la respalden. Este intercambio es la esenciadel planteamiento estratégico; sin él y dada la naturaleza dinámica de losmercados actuales, las empresas se encuentran en una desventaja cada vezmayor.Al plantear una estrategia, muchas empresas no cuentan con la forma y enocasiones, ni la disposición, de incorporar algunas de las perspectivasfuncionales necesarias para determinar una respuesta estratégica apropiada.Tal es el caso de la perspectiva productiva. Al tiempo que la mayor parte de lasempresas reconocen la necesidad de adoptar las perspectivas de mercado eidentificar las limitaciones financieras, pocas incluyen las perspectivas críticasde la administración de operaciones. Si bien la función de producción, recibió

una atención privilegiada en los inicios de la industrialización, más adelante

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dejó de ser crítica y la alta dirección de la empresa la relegó a un segundoplano.Tradicionalmente la función productiva se ha venido contemplando bajo unpunto de vista muy técnico, y especialmente a nivel académico, con un enfoqueoptimizador dominado por la Investigación Operativa (J.A.D. Machuca et al .,

1998). Impera un enfoque analítico que aún se encuentra con demasiadafrecuencia, e incluso una insuficiente consideración de sistema abierto para elárea productiva, a la cual por otra parte, la alta dirección no dedicaba especialinterés. Si bien estos planteamientos se pudieron mantener durante ciertaetapa histórica, hace bastantes años que dicha concepción es insostenible,siendo necesario un cambio radical de orientación.Desgraciadamente, durante los años 60´s e incluso 70´s pocos directivos yempresas occidentales se dieron cuenta de la importancia que puede tener elárea productiva y las decisiones que en ella se toman. Pocos pensaron enutilizarla como instrumento competitivo, a pesar de que como la realidad hademostrado posteriormente, dicha función representa una de las bases más

sólidas para obtener una ventaja competitiva sostenida. También se hacomprobado con consecuencias fatales para muchas empresas, que cuando ladirección de operaciones es inadecuada y limita las posibles opcionesestratégicas, puede arrastrar al fracaso empresarial; no en vano, yespecialmente en las empresas fabriles, el área productiva absorbe la partemás importante de los costes e inversiones, aproximadamente del 70 al 80 por ciento de todos los costes en que incurre la empresa, abarcando gran parte, sino es que todos los costes directos (empleados y materiales) y una parte de loscostes indirectos que se encuentran en su jurisdicción. Como ya señalabaSkinner en 1969, «la función de Operaciones es como una herramienta dedoble filo: o es una arma competitiva o es un lastre empresarial, pero rarasveces es neutral».En la mayoría de las empresas el desarrollo estratégico se ha basado (y aúntodavía se basa) en aspectos relacionados con el área de Marketing, sinintroducir a la función de Producción en el debate, pues se le considerabahasta hace poco básicamente operativa. Se suponía erróneamente que estaúltima era capaz de seguir, sin necesidad de cambios significativos, losdistintos caminos marcados por la estrategia corporativa. El consiguientefracaso empresarial o la rápida pérdida de posiciones competitivas haresaltado, por desgracia demasiado frecuente, el error de dicho enfoque. En laactualidad, muchas son las empresas que aún consideran la producción como

una actividad residual, eminentemente técnica, carente de perspectivaestratégica, con unos objetivos concretos a alcanzar, y cuya responsabilidadcompete únicamente a los directores de fábrica, a pesar de que dicha funciónestá vinculada con el grueso de la mano de obra, costes e inversiones de laempresa. Hay quienes aún la consideran como un sistema cerrado yoptimizable, sin relación directa y estratégica con las restantes funciones, ydonde la eficiencia es su variable clave y la reducción de costes sumanifestación operativa.

Lectura:

Un equipo de investigadores del MIT (Massachussets Institute Technology )después de estudiar y analizar ocho sectores industriales concluía que la

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recuperación de la industria norteamericana habría de pasar por un cambioprofundo en la manera de entender y orientar la fabricación, de forma que lasempresas tenían que evolucionar desde utilizar la fabricación como unaherramienta operativa hasta diseñar e implementar una estrategia defabricación adecuada (Derouzos, Lester y Solow, 1989; citados por Martínez,

1992). Muchas empresas entendieron muy bien el mensaje (IBM, GeneralMotor, Ford, Motorola, Hewlett-Packard, Black & Decker, Tektronix, 3M, Intel,Honeywell, Harley-Davidson, John Deere, Eaton, Xerox, GE, Apple, TexasInstruments, Digital Equipment Corp., etc.) y se han convertido en empresas deexcelencia en fabricación o «World Class Manufacturing ». Esta mismapreocupación ha prevalecido durante la pasada década y media en empresas  japonesas y alemanas que han alcanzado una posición de privilegio en elmercado global a través de la fabricación (Toyota, Volkswagen, Honda, Nissan,BMW, Sony, Daimler-Benz). Los japoneses en particular han creado nuevosmercados y excelentes productos a través de un mayor compromiso derecursos al área de producción, pero sobre todo por la integración que han

logrado entre fabricación y el resto de la organización.

Existen una serie de factores externos que están motivando que las empresasindustriales concedan cada día más importancia al área de fabricación (POM).El incremento de la competencia globalizada, el desarrollo de las nuevastecnologías, los cambios dinámicos en los mercados, etc., son factoresactuales que, afortunadamente, están produciendo cambios y mejoras en lafunción de fabricación

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UNIDAD II: INVESTIGACION Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

2.1.- ¿QUE ES UNA INVESTIGACION DE MERCADO?

Es un método para recopilar, analizar e informar los hallazgos relacionados conuna situación específica en el mercado. Se utiliza para poder tomar decisionessobre:

• La introducción al mercado de un nuevo producto o servicio• Los canales de distribución más apropiados para el producto• Cambios en las estrategias de promoción y publicidad

Una investigación de mercado refleja:

• Cambios en la conducta del consumidor • Cambios en los hábitos de compra• La opinión de los consumidores

El objetivo de toda investigación es obtener datos importantes sobre nuestromercado y la competencia, los cuales servirán de guía para la toma dedecisiones.

No se debe limitar el proceso de investigación únicamente al momento en quese inicia un nuevo negocio. Por el contrario, debe convertirse en una actividadcontinua.

La investigación de mercado involucra el uso de varios instrumentos paraanalizar las tendencias del consumidor. Algunos de estos instrumentosincluyen: encuestas, estudios estadísticos, observación, entrevista y gruposfocales. La investigación nos provee información sobre el perfil de nuestrosclientes, incluyendo sus datos demográficos y psicológicos. Estos datos soncaracterísticas específicas de nuestro grupo objeto, necesarias para desarrollar un buen plan de mercadeo dirigido a nuestro público primario.

BENEFICIOS DE UNA INVESTIGACION DE MERCADO

La información obtenida a través de una investigación científica de mercadosuele ser confiable y debe ser utilizada como guía para el desarrollo de lasestrategias empresariales.

La investigación de mercado es una guía para la comunicación con los clientes

actuales y potenciales 

Si usted realiza una buena investigación, los resultados le ayudarán a diseñar una campaña efectiva de mercadeo, que otorgue a los consumidores

potenciales la información que a éstos les interesa.

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La investigación le ayuda a identificar oportunidades en el mercado

Por ejemplo, si usted planea iniciar un negocio en cierta localización geográficay descubre que en ese lugar existe poca competencia, entonces usted yaidentificó una oportunidad. Las oportunidades para el éxito aumentan si laregión en la que piensa hacer negocio está altamente poblada y los residentesreúnen las características de su grupo seleccionado.

La investigación de mercado minimiza los riesgos

Si en lugar de identificar oportunidades en el mercado, los resultados de lainvestigación le indican que no debe seguir con el plan de acción, entonces esel momento de hacer ajustes. Por ejemplo, si los hallazgos reflejan que elmercado está saturado con el tipo de servicio o producto que planifica ofrecer,entonces usted sabe que tal vez sea mejor moverse hacia otra localización.

La investigación de mercado identifica futuros problemas 

A través de la investigación puede descubrir, por ejemplo, que en el lugar donde quiere establecer su negocio, el municipio planifica construir un paso adesnivel o una ruta alterna con el propósito de aliviar la congestión de tránsito.¡Usted ha identificado un posible problema!

La investigación de mercado le ayuda a evaluar los resultados de sus

esfuerzos.

Con la investigación puede determinar si ha logrado las metas y los objetivosque se propuso al iniciar el negocio.

Datos demográficos:

Es información específica sobre una población. Incluye:

1. Edad2. Sexo

3. Ingreso aproximado4. Preparación académica5. Estado civil6. Composición familiar 7. Racionalidad8. Zona residencial

Los datos demográficos están basados en los hallazgos del censo nacional,agencias de gobierno y firmas privadas que se dedican a recopilar este tipo deinformación.

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Datos psicológicos:

Estos datos recopilan la información que se encuentra en la mente delconsumidor:

1. Actitudes2. Estilos de vida3. Intereses4. Valores5. Cultura

Con la obtención de esta información podríamos:1. Determinar qué factores motivan al consumidor a comprar nuestro

producto o servicio2. Identificar cualquier predisposición por parte del consumidor por razones

culturales o ambientales.3. Conocer las preferencias del consumidor 

METODOS PARA INVESTIGACION DE MERCADO

I.- LA ENCUESTA:

En este método se diseña un cuestionario con preguntas que examinan a unamuestra con el fin de inferir conclusiones sobre la población. Una muestra esun grupo considerable de personas que reúne ciertas características de nuestrogrupo objeto. Es recomendable que las preguntas de la encuesta seancerradas [preguntas con alternativas para escoger]. Éste es el método que másse utiliza para realizar investigaciones de mercado.

II.- LA ENTREVISTA

Una vez diseñado un cuestionario se procede a entrevistar a personasconsideradas líderes de opinión. Generalmente, los participantes expresan

información valiosa para nuestro producto o servicio.

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III.- LA OBSERVACION

Otra opción que tenemos para obtener información es a través de laobservación. Con simplemente observar la conducta de nuestro públicoprimario podemos inferir conclusiones. Un ejemplo sería observar cómo laspersonas se comportan al momento de escoger un producto en el

supermercado.

IV.- GRUPO FOCAL

Los grupos focales son parecidos al método de la entrevista, con la diferenciade que la entrevista se realiza a un grupo en vez de a un individuo. Para elgrupo focal se selecciona entre diez a doce personas con características oexperiencias comunes.

O también llamados focus group se seleccionan grupos para que puedanapreciar características; formas envase; etc. del producto.

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2.2.- INVESTIGACION DE EQUIPOS, MATERIALES Y PROCESOS

La investigación de equipos, materiales y procesos es la de diseñar ydesarrollar nuevos productos adaptados a los objetivos estratégicos, con elobjetivo de mejorar la gama, los procesos y las tecnologías empleadas en los

productos, en base a los factores productivos e industriales.

La labor se traduce en apoyo mediante asesoría, servicios y proyectos para laindustria, que le significan importantes ahorros, al trabajar en el diseño,selección y desarrollo de nuevos materiales y sobre todo la investigación demateriales.También coordina proyectos de desarrollo, garantizando progresosininterrumpidos tanto a nivel de investigación como tecnológico, garantizandoque todo el conjunto reciba el más alto nivel de servicio.

En toda empresa debe existir una unidad de investigación y desarrollo.

Dentro de la investigación de procesos se pretende facilitar la introducción denuevas técnicas en la fabricación y maquinarias Como consecuencia de laintroducción de estas tecnologías se pretenden conseguir los objetivossiguientes:• La posibilidad de sustitución de material para ahorro ya sea por peso, y maseconómicos y sobre todo de calidad.

• La resolución de problemas de acabado en piezas complejas, mejora de losdiseños, fabricación de piezas de alto valor añadido, decoraciones durante el

proceso etc. De esta forma se puede conseguir a la vez una mejora en losproductos para cumplir con los requisitos de seguridad.

Esta investigación permite anticiparse a la llegada de los avances técnicos quepuedan comercializarse antes y con mayores garantías que los de lacompetencia.

Existen ciclos de pruebas donde los prototipos se someten a condicionesexternas únicamente se aceptaran los productos que se han capaz de cumplir con las normas sin conseciones.

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ETAPAS PRINCIPALES EN EL DESARROLLO DE UN PRODUCTO NUEVO.

Generación de ideas.

El desarrollo de un producto nuevo comienza con la búsqueda de nuevasideas. Una compañía original tiene que generar muchas ideas para encontrar algunas que sean buenas.

Las principales fuentes de ideas incluyen las siguientes.

• Fuentes internas• Consumidores

• Competidores

• Distribuidores y proveedores

• Otras fuentes

Tamizado de ideas

La generación de ideas tiene como propósito crear un gran número de ellas. Lafinalidad de las etapas subsiguientes es reducir el numero de ideas. El primer paso es el tamizado de ideas. En la etapa de tamizado, la compañía debe

evitar dos tipos de errores. Un error de EXCLUSIÓN ocurre cuando la firmadescarta una idea que es buena.

Un error de SEGUIR ADELANTE ocurre cuando la compañía permite que unaidea mala pase a desarrolla y a comercialización.

El propósito de la clasificación es detectar y descartar ideas malas tan prontocomo sea posible.

Incluso si la idea parece buena, surge esta pregunta ¿Es apropiada para lacompañía particular? ¿Engrana bien con los objetivos, estrategias y recursos

de la empresa?

Desarrollo y prueba de conceptos.

El concepto de producto es una versión elaborada de la idea expresada entérminos de consumo significativos.

Desarrollo de conceptos. Consiste en desarrollar esta idea hasta convertirla enalgunos conceptos alternativos del producto, evaluar el atractivo de éstos paralos consumidores y escoger el mejor.

Pruebas del concepto. Estos conceptos deben someterse a prueba usando ungrupo apropiado de consumidores meta. Los conceptos pueden presentarse de

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forma simbólica o física. En esta etapa es suficiente una descripción verbal ográfica, aunque mientras más concreto y físico sea el estímulo, mayor será laconfiabilidad de la prueba de conceptos.

Desarrollo de estrategia de mercadotecnia

La formulación de la estrategia de mercadotecnia consta de tres partes.

La primera describe el tamaño, la estructura y el comportamiento del mercadometa, el posicionamiento y las ventas planeadas del producto, la porción delmercado y las metas de utilidades buscadas en los primeros años.

La segunda parte describe el planeado del producto, la estrategia dedistribución y el presupuesto de mercadotecnia el primer año.

La tercera parte describe las metas planeadas a largo plazo y las metas de

utilidades que se pretenden alcanzar con la meta de mercadotecnia

 Análisis financiero

La gerencia debe revisar las proyecciones de ventas, costos y utilidades paradeterminar si satisface los objetivos de la compañía. En caso positivo, elproducto podrá pasar a la etapa de desarrollo.

Estimación de ventas y estimación de costos de utilidades.

Desarrollo del producto

Si el concepto de producto pasa la prueba del análisis financiero eldepartamento de investigación y desarrollo o el de ingeniería se encargan deconvertirlo en un producto físico. Este paso requiere de un gran salto en lainversión que impide el crecimiento de los costos de evaluación de la idea enlos cuales se incurrió en las etapas tempranas.

El departamento de investigación y desarrollo creará una o más versionesfísicas del concepto de producto. Espera encontrar un prototipo que satisfagalos criterios siguientes:

1. debe poseer los atributos esenciales que figuran en la formulación delconcepto de producto.

2. el prototipo da un rendimiento seguro bajo condiciones y uso normales

3. el prototipo puede fabricarse sin rebasar los costos asignados a suproducción.

Pruebas de mercado

Si el producto pasa con éxito las pruebas funcionales y de consumo, el pasosiguiente son las pruebas de mercado.

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Las pruebas de mercado constituyen la etapa donde el producto y el programade mercadotecnia se introducen en situaciones de mercado más realistas.

Los métodos de prueba de mercado varían con el tipo de producto y lasituación de mercado y cada método tiene ventajas y desventajas

Métodos de prueba de mercado

Mercado de prueba estándar. En los mercados de prueba estándar se sometea revisión el producto de consumo en una situación que se parece a la queenfrentará en un lanzamiento a gran escala.

Mercados de prueba controlados. Varias firmas de investigación han arregladoun panel controlado de tiendas que han acordado manejar productos nuevos acambios de una tarifa.

Mercado de prueba simulado. Aquí se somete a prueba a los productos nuevosen un ambiente de compras simulado

Bienes industriales durables:

Pruebas de uso del producto

Exhibiciones comerciales

Salas de exhibición para distribuidores y detallistas

Mercadotecnia controlada o de prueba

Comercialización

A la hora de lanzar un producto nuevo, la compañía debe tomar cuatrodecisiones que son:

• Cuándo (momento oportuno)

La primera decisión es si se trata del momento oportuno para introducir el

producto nuevo

• Dónde (estrategia geográfica)

La compañía debe decidir si lanzara el producto nuevo en una sola localidad,en una región, en varias regiones, en el mercado nacional o en el mercadointernacional

• A quien (prospectos de mercado meta)

Dentro de los mercados de crecimiento gradual, la firma debe dirigir su

promoción y distribución a los mejores grupos de prospectos. Los prospectosprincipales para un nuevo producto de consumo tendrán idealmente cuatro

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características: 1.serán adoptadores tempranos,2. serán grandes usuarios, 3.serán líderes de opinión y hablarán favorablemente acerca del producto, 4. sele podrá alcanzar a un costo bajo.

• Cómo (estrategia introductoria de mercadotecnia)

La compañía debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevoproducto en los mercados de crecimiento gradual. La compañía debe preparar un plan separado de mercadotecnia para cada mercado nuevo.

2.3.- DISEÑO Y ELABORACION DEL PRODUCTO

Definición de diseñoEn ningún campo de la industria hay más confusión respecto a la terminología

que en el diseño, desarrollo o investigación. Con objeto de lograr en estecapítulo cierto grado de claridad, se ofrecen las siguientes definicionesprácticas que se utilizaran en todo el capítulo:

1. Investigación: descubrimiento de técnicas, ideas o sistemas novedosos.2. Desarrollo: mejoramiento de las técnicas, ideas o sistemas existentes.3. Diseño: transformación de los requerimientos en una forma adecuada

para la fabricación o la utilización.

Aceptando las definiciones anteriores, se vera que el diseño puede abarcar lainvestigación y el desarrollo. Estas dos actividades son de carácter creativo, ypor tanto difíciles de analizar; las dificultades son tan grandes, y en algunoscasos el personal es tan retraído, que a menudo no se hacen intentos por controlar dichas actividades. Esta es una política desalentadora, y aunque sedebe reconocer que es imposible ejercer un control riguroso debe hacersealgún intento por establecer lineamientos en particular porque el tamaño, costoy complejidad tecnológica de muchos de los nuevos productos de esta épocason tan grandes que puede llegarse al desastre si se carece en absoluto decontrol. Hay que tener presente que en otras actividades creativas de laindustria, por ejemplo en ergonomía o en diseño de herramientas, se aceptacomo normal el control estricto.

Responsabilidad del diseño

La función de diseño esta situada entra las de mercadotecnia y producción. Sufinalidad esencial es recoger las necesidades del mercado, conforme lasdetermine el departamento de mercadotecnia, y transformarlas de tal forma quepueda satisfacer la unidad operativa.Es evidente que las decisiones tomadas durante la etapa de diseño puedentener efectos importantes a muy largo plazo sobre toda la organización. Unsaco mal diseñado, por ejemplo, no se venderá nunca por bien hecho que este:un diseño “extravagante” dará origen a costos que jamás podrán recuperarse.Difícilmente puede sobreestimarse la importancia de la función de diseño, y su

lugar en la organización no es fácil de definir. Comúnmente se encuentran tresubicaciones:

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1. Dentro del departamento de mercadotecnia. En este caso, el argumentoes que el departamento de mercadotecnia es la única fuente deconocimiento completo relativo a las necesidades de los clientes. Esteargumento tal vez es valido para productos que requieran altatecnología, por ejemplo equipo electrónico, o para productos que

dependen de un mercado extremadamente variable, como los artículosde alta moda para damas.2. Dentro del departamento de producción. En este caso el argumento es

que, mediando una especificación exacta y completa preparada por eldepartamento de mercadotecnia, es esencial que se realice en la formamás rápida y económica posible, y por tanto los nexos organizacionalesentre diseño y manufactura deben ser bastante fuertes. Las situacionesen las que los productos están estandarizados y solo requieren unmínimo de modificaciones para que los acepten los clientes. Talesproductos podrían ser componentes para ensambles más grandes.

3. Como unidad independiente, responsable directamente ante el consejo.

Las ventajas de la independencia son claras: los diseñadores no estáninhibidos por ventas ni por producción, y por tanto pueden producir losdiseños más efectivos. esta situación probablemente es más validacuando los productos están genuinamente a la vanguardia en elmercado. Esta clase de función de diseño bien podría estimular aldepartamento de mercadotecnia a “crear un mercado”.

No es posible establecer en forma definitiva cual de las ubicacionesanteriores es la más satisfactoria como sucede con todos los problemasorganizacionales, el diseño debe basarse en los requerimientos detalladosde cada organización. Sin embargo, hay algo que es evidente: en todomomento debe mantenerse una colaboración estrecha entre la función dediseño y la función de producción.

Cinco etapas de un proyecto de diseño

En todo proyecto, el programa de diseño debe pasar por las etapassiguientes:1. Concepción, cuando se prepara el anteproyecto de especificaciones.2. Aceptación, cuando se demuestra que las especificaciones son

alcanzadas por medio de cálculos, matemáticos, bocetos, modelos

experimentales, maquetas o pruebas de laboratorio.3. Ejecución, cuando se preparan varios modelos a partir del trabajo de laetapa anterior, o se construyen plantas piloto como continuación de losexperimentos de laboratorio.

4. Adecuación, etapa en la cual el proyecto adquiere una forma quepermite integrarlo a la organización y ajustarlo a las especificaciones delos experimentos de laboratorio.

5. Preproducción, cuando se producen las cantidades suficientes paracomprobar el diseño, las herramientas y las especificaciones. Hasta estaetapa pueden “congelarse” los dibujos, o sea, considerarlos definitivos yno sujetos a cambios sin autorización.

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Los cincos pasos anteriores siempre están presentes en alguno forma,aunque en las organizaciones pequeñas pueden estar simplificadas,mientras que en la producción de cantidades muy pequeñas los modelos depreproducción coinciden muy a menudo con la primera producción, tal vezcon la única. En los proyectos donde se diseñan artículos grandes calderas,

centrales eléctricas las tres últimas etapas se unen efectivamente a la etapareal de producción. Debe recordarse que las decisiones necesarias e cadaetapa nunca deben tomarse aisladamente; todas ellas afectan en ciertogrado a las etapas previas y subsiguientes y a las actividades demercadotecnia y producción. Adaptando una cita de Donne: “Ningúndiseñador es una isla, integra por si misma: todo diseñador forma parte deun continente, de la tierra firme”.

Integración de las cinco etapas de diseño con mercadotecnia y producción.

CONCEPCION

Esta primera etapa es la más importante porque proporciona las bases paracontrolar toda la actividad subsecuente de diseño. Las especificacionesdeben ser preparadas lo más detalladamente posible por el departamentode mercadotecnia, de acuerdo con el departamento de diseño. Cuando setrata de artículos sumamente técnicos e importantes, las platicas a menudose levan a cabo de “ingeniero a ingeniero” ya que los requerimientostécnicos y las consecuencias podrían ser sumamente agobiantes.El tiempo empleado aquí no solo indicara con exactitud a los diseñadores loque se requiere, sino también permitirá al departamento de mercadotecniadiscutir el proyecto con clientes reales o potenciales; además hará posible

medir hasta cierto punto el costo que tendrían los cambios derequerimientos sobre el esfuerzo de diseño, y cargarlo a la fuente

PRO-DUCCION

PRE-PRODUCCION

ADECUACION

 

 

ACEPTACION

EJECUCION

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CONCEPCION

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apropiada. En efecto, se trata de expresar un requerimiento de ventas entérminos reconocibles por el diseñador.La siguiente información es la mínima que debería contener unaespecificación de diseño:

1. Los requerimientos técnicos o de rendimiento, incluyendo enunciadosexplícitos sobre calidad y confiabilidad.2. Requerimientos de apariencia o de “estilo”.3. El precio de venta pretendido o el precio de producción. A menudo esto

se reduce a la frase: “el precio no deberá exceder de…….”4. La fecha en que debe empezar la manufactura.5. La cantidad probable que se necesitara. Esta cantidad puede afectar 

sustancialmente al diseño, y en consecuencia, al costo inicial.6. El máximo costo aceptable de diseño, ya que el producto final

inevitablemente incluirá el costo del diseño.7. La información concerniente a cualquier característica especial de

seguridad o calidad que exija la legislación vigente.

ACEPTACIONEsencialmente es una función interna que llevan a cabo los diseñadores ydibujantes del departamento de diseño. Usualmente es la primera etapa enla que se asignan directamente al proyecto los costos del trabajo de diseño,y se inicia normalmente con una orden de trabajo que abarca elanteproyecto de especificaciones preparado en la etapa de concepción.Estas especificaciones preliminares se prueban, sometiéndolas a cálculo,modelado o cualquier otra actividad apropiada, y luego se aceptan, serechazan por impracticables o se modifican de acuerdo con el departamentode ventas. A veces, particularmente en proyectos simples, esta etapacoincide con la anterior, y puede consistir tan solo en una reunión en la queparticipen todas las partes interesadas. En esta etapa es especialmenteimportante que el diseñador conozca la capacidad de la unidad operativa.

EJECUCION

Un modelo(o una serie de modelos) eficaz se basa en la ideas originales enla etapa 2, y en consideraciones generales de diseño, tanto teóricas comopracticas. Los modelos deben ajustarse con precisión a las

especificaciones; cuando esto no sea posible se deben determinar lasdiferencias y considerar sus efectos. Las diferencias usualmente surgen yasea por la magnitud del problema (por ejemplo, una refinería de petróleo) opor la necesidad de piezas especiales cuyo costo no pueda justificarsehasta que determine el diseño. Si bien no deben pasarse por alto lasconsideraciones de costo, los requerimientos técnicos y de aspecto son lomás importante en esta etapa, y los modelos que se hagan deben indicar claramente la factibilidad de que el diseño propuesto cumpla con lasespecificaciones en todos sus puntos. El costo del producto final es unasunto que debe aceptar el departamento de diseño, como un factor tanimportante como cualquier otro, aunque el desarrollo técnico subsecuente

(por ejemplo las contribuciones de los ingenieros de producción) a menudopueden producir reducciones de costo significativas.

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ADECUACION

En esta etapa los departamentos de producción y servicio deben participar en el trabajo de diseño. Es una práctica muy común que los equipos

responsables del trabajo original y el fabricante del modelo turnen su tarea aun grupo de desarrollo, aun no reconociendo la originalidad del diseño,pueden evaluar los problemas relacionados con la producción. Este grupode desarrollo debe discutir en todas las etapas los problemas operativoscon el departamento de producción. Comenzaran a formarse estimacionesdetalladas, y será posible asignar los máximos costos aceptables a losdiversos componentes. En todo momento deban plantearse loscuestionamientos:” esta pieza no debe costar mas de…..” ¿Podrá fabricarsecon esa cantidad? Si no, ¿Cómo podrá ser rediseñada? La falta decooperación en esta etapa entre los ingenieros proyectistas y los deproducción, pueden resultar muy costosa: el diseño que finalmente llegue a

la unidad de producción será difícil de producir, las correcciones deemergencia que se efectúen sobre la marcha se traducirán en una“degradación” del producto. Con mucha frecuencia se omite o se reduce asu mínima expresión esta etapa debido a un sentido de economía por partede la gerencia, o de aislamiento por parte del diseñador: en todo casofinalmente se ha vendido un producto de calidad inferior.También deberá estar en preparación la infamación final sobre producciónla cual resumirá todo el esfuerzo de diseño y desarrollo. El control de lacantidad de trabajo invertida en la preparación de esta información es a lavez importante y difícil, y debe recordarse que con esta información sepretende ayudar a la producción, y no que sea un fin por si misma.No es posible generalizar sobre la relación del costo de llevar a cado eltrabajo original (el trabajo de desarrollo) al costo de efectuar el trabajo deconsolidación (el trabajo de diseño). En la experiencia del autor, el trabajode desarrollo siempre es más costoso, con frecuencia en relación de 1:2,pero podría resultar que esto no siempre sea así. Se cita esta cifra solo conel fin de subrayar la importancia de esta tarea, por lo que no debeconsiderarse como una recomendación en absoluto.

PREPRODUCCION

Una vez terminado todo lo anterior es conveniente, particularmente en laproducción de grandes volúmenes, efectuar una prueba piloto bajocondiciones de producción. Esta consistirá en ensamblar completamenteuna cantidad del producto utilizando piezas fabricadas mediante losmétodos normales de producción, y exigiendo a los operarios el mismogrado de destreza que se requerirá en la fabricación final.Adicionalmente deben efectuarse pruebas ajustándose a lasespecificaciones de los clientes, nuevamente utilizando el equipo que seusara en la fabricación. Estas tareas deben hacerse antes de iniciar laproducción, con el fin de que puedan corregirse las fallas o debilidades quese descubran. En dicha prueba de preproducción se verificara:

1. Las informaciones de producción;2. Las herramientas definitivas;

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3. Las técnicas y estimaciones de producción;4. Las especificaciones;Y solo entonces se considerara definitiva la información sobre producción.El bosquejo anterior de los procesos que abarcar el diseño de la producciónes un intento por separar las diversas etapas de una acción creativa. En las

organizaciones pequeñas, una persona podría realizar 2 o más de lastareas anteriores, y ciertamente puede resultar imposible analizar el trabajorealizado. Sin embargo, se sugiere realizar un procedimiento similar siempre que sea necesario diseñar la producción.

CONTROL DE UN PROYECTO DE DISEÑO

Como se señalo antes, no es posible ejercer el mismo control estricto sobreel esfuerzo de diseño que sobre el esfuerzo de producción, aunque el costocorrespondiente y el tiempo consumido con frecuencia son sustanciales y

deben aparecer en alguna parte del presupuesto de la organización. Vale lapena tomar en consideración los puntos siguientes:

1. Un diseño nunca estará “completo”, en el sentido de que con dedicaciónsiempre se puede hacer alguna modificación (¿mejora?).

2. Pocos diseños son enteramente novedosos. El examen de un producto“nuevo” indicara casi con seguridad que emplea en gran parte técnicascomponentes sistemas ya existentes a los que se ha agregado algúnelemento novedoso relativamente pequeño. Es difícil en este casoobtener cifras, pero el autor cree que en la mayoría de productos“nuevos” el trabajo “novedoso” de diseño rara vez sobrepasa el 10% deltrabajo total de diseño, siendo el resto modificaciones de conceptosexistentes. El esfuerzo que implican estas modificaciones puedepronosticarse razonablemente.

3. Parece existir una “ley de rendimiento en disminución” en el esfuerzo dediseño. Mientras mayor sea el tiempo que se dedique a un diseño,menor será el incremento en el valor del diseño, a menos que sepresente un avance tecnológico importante.

4. Las circunstancias externas y/o internas imponen limitaciones al tiempoy al costo del diseño. Es tan difícil imaginar un proyecto de diseño cuyafecha de terminación no este fijada implícitamente, ya sea por una

promesa hecha al cliente, por la inauguración de una exposición oexhibición comercial, por la fecha de terminación de la temporada, por un programa de producción o por alguna otra restricción, como imaginar una organización cuyos fondos sean ilimitados, o un producto cuyoprecio no tenga tope.

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2.4.- PROTECCION DE PATENTE, DERECHO DE AUTOR Y MARCAREGISTRADA

PATENTES - ¿QUÉ ES UNA PATENTE?

Una patente es un título que otorga el Estado a un titular para ejercer el

derecho exclusivo de comercializar un invento o invención (material oinmaterial) durante un periodo de vigencia determinado y en un territorioespecífico.

Una invención puede protegerse a través de las siguientes modalidades:Patente de invención, patente de modelo de utilidad y el secreto industrial.

Para el caso del Perú, la duración de una patente de invención es de 20 años yla de la patente de modelo de utilidad es de 10 años. En ambos casos laduración se cuenta desde la fecha de presentación de la solicitud.

PATENTE - ¿PORQUÉ ES IMPORTANTE SU REGISTRO?

Es importante registrar una patente porque brinda protección a los adelantostecnológicos. Si usted es el titular de una patente, sólo usted podrá explotar comercialmente la invención.

La protección por patente es una recompensa a la creación de una invención ytambién al perfeccionamiento de una invención. Las patentes sirven deestímulo a la creatividad y alientan a las empresas e individuos a seguir desarrollando la nueva tecnología para poderla comercializar.

PATENTES - ¿CÓMO REGISTRAR UNA PATENTE?

Para que una invención pueda ser protegida a través de una patente, debecumplir con los siguientes requisitos:

a. Ser novedosab. Tener nivel inventivoc. Tener una aplicación industrial

d. Contar con una descripción clara y completa de la invención.

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La oficina de invenciones y nuevas tecnologías de INDECOPI aquí en Perú esla encargada de llevar a cabo el registro de patentes.

• Para realizar un registro se deben seguir los siguientes paso:

1. El costo por derechos de presentación de solicitud es equivalente al32,50% de la UIT, y debe cancelarse en las oficinas del Indecopi. Sedebe cancelar el 18% de la UIT al iniciar el procedimiento y el montorestante –14,5% UIT- se abonará vía reintegro únicamente si la solicitudcalifica para Examen de Fondo (de acuerdo al valor de la UIT vigente enel momento del reintegro).

2. Presentar la solicitud correspondiente en formato impreso indicando y/oadjuntando lo siguiente, según corresponda:

a. Datos de identificación, domicilio y/o poderes*. En caso depersonas jurídicas, consignar el Registro Único de Contribuyente(RUC).

b. Nombre, domicilio y nacionalidad del inventor (es) y Título oDenominación de la Invención.

c. Descripción de la Invención en idioma castellano (en 2ejemplares).

d. Una o más Reivindicaciones en idioma castellano (en 2ejemplares).

e. Resumen con el objeto y finalidad de la invención en idiomacastellano (2 ejemplares).

f. Indicar si reivin Versión final de la Memoria Descriptiva y de lasReivindicaciones (a texto corrido en formato ASCII o genérico en

diskette)g. De ser necesario:

Figuras o dibujos técnicos en formato A4 (2 ejemplares). Certificado de Exhibición. Copia del documento de Cesión de Inventores con firmas

debidamente legalizadas. Indicación del Número de Registro de Contrato de Acceso

y copia del mismo. Copia del documento que acredita la Licencia de

Autorización de Uso de Conocimientos Tradicionales.

Certificado de Depósito de Material Biológico.

Dentro del plazo de 3 meses de haber recibido la Orden de Aviso, se deberealizar la publicación en el diario El Peruano.Dentro de los 6 meses de efectuada la publicación, acreditar el pago delreintegro por Examen de Fondo.

II) Si desea una Reivindicación de Prioridad –actuaciones procedímentalesimpulsadas a pedido de parte- debe seguir los siguientes pasos:

1. El costo de este procedimiento es equivalente al 3,64% de la UIT, y

debe cancelarse en las oficinas del Indecopi. El pago es facultativo entanto el solicitante pretenda hacer valer dichos beneficios.

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2. Presentar declaración expresa indicando el Número, fecha y país dela(s) solicitud(es) en base a la(s) cual(es) se reivindica prioridad.

3. Presentar copia Certificada de la primera solicitud de Patente indicandofecha de presentación. De considerarlo necesario, la Oficina puedesolicitar la traducción de la solicitud.

El costo por reivindicación adicional (más de 10) 0,60% de la UIT. El pago esfacultativo en tanto el solicitante pretenda hacer valer dichos beneficios.

III) Otros trámites relacionados:

1. El costo para la solicitud de un Examen Adicional es equivalente al12,5% de la UIT, y debe cancelarse en las oficinas del Indecopi. Larealización del informe está sujeto a los casos en que se reestructura elpliego de reivindicaciones, y constituye un pago único por examenadicional.

2. Las modificaciones por página -máximo 100- a los documentos técnicosinicialmente presentados (Memoria Descriptiva, Reivindicaciones,Resumen y Figuras o Dibujos Técnicos) tienen un costo equivalente al1,20% de la UIT. El pago es facultativo en tanto el solicitante pretendahacer valer dichos beneficios.

Especificaciones a tener en cuenta:

- Según disposiciones legales, el plazo máximo para la evaluación de lasolicitud es de 30 días hábiles contados a partir del proveído que declara la

solicitud expedida para resolver.- Si después de notificada la Resolución, el solicitante quiere presentar unRecurso de Reconsideración o un Recurso de Apelación y/o Adhesión, tiene unplazo máximo de 15 días útiles desde la fecha en que dicha Resolución senotificó.

• Requisitos para la entrega de poderes: podrán constar en instrumentoprivado y deberán cumplir con las siguientes formalidades:

En el caso de:

a. Personas Naturales: la firma deberá ser legalizada por un notario. b. Personas Jurídicas: el documento deberá contener las facultades

otorgadas al representante y la representación con la que actúa elPoderdante (su firma deberá ser autenticada por un notario).

c. Poderes otorgados en el Extranjero: éstos deberán estar legalizados,además, por un Funcionario Consular Peruano.

DERECHOS DE AUTOR - ¿QUÉ ES UN DERECHO DE AUTOR?

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El derecho de autor es una rama del Derecho a la Propiedad Intelectual y es elque se refiere a los atributos legales que tienen los autores sobre las obrasartísticas y literarias que son fruto de su creación.

El derecho de autor es aquel que protege todas las obras creadas por el

ingenio humano. Por ejemplo, es el derecho que tiene el escultor sobre susesculturas, el pintor sobre sus cuadros, el escritor sobre sus libros, el creador de un programa de computación sobre su software, el artista intérprete sobresus interpretaciones, entre otros.

DERECHOS DE AUTOR - ¿PORQUÉ ES IMPORTANTE SU REGISTRO?

Porque una creación u obra sin propiedad intelectual carece de valor económico, es decir, es la propiedad lo que permite comercializar una obra enel mercado. Asimismo, el registro de una obra es importante porque promuevela creatividad de las personas, permitiendo que la imaginación y el ingenio sean

remunerados.

También incentiva que las creaciones intelectuales en general se utilicen paragenerar riqueza, a través de su aplicación en la industria, comercio y desarrollode la cultura.

Por otro lado, si un autor no registra su obra como propiedad suya, algúnplagiador podría intentar utilizarla como si fuera de su propiedad.

DERECHOS DE AUTOR - ¿EN QUÉ CONSISTE LA PROTECCIÓN QUE

OTORGA LA LEY?La protección de la propiedad intelectual otorga al autor, creador o inventor, lossiguientes derechos:

• Ser reconocidos como únicos titulares de la creación.• Ser los únicos autorizados para explotar o permitir la explotación de sucreación.• Realizar todas las acciones necesarias para impedir que terceros explotensu creación sin su consentimiento.

¿QUÉ ES UNA MARCA?

Es todo signo que sirve para identificar en el mercado los productos o servicios,diferenciándolos de los productos y servicios con los cuales compite.

Una marca puede estar conformada por una palabra, combinaciones depalabras, imágenes, figuras, símbolos, letras, cifras o, incluso formasdeterminadas de envases, envolturas o de formas de presentación de losproductos.

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MARCA REGISTRADA

El concepto básico de marca registrada es prevenir la competición injusta. Lasleyes de las marcas registradas protegen al dueño del nombre o el símbolo queestá registrado, por ejemplo, el nombre "Burger King" o el símbolo de los"Arcos Dorados" de McDonald's, prohíbe que un competidor utilice un nombre oun símbolo que sea tan parecido que cause confusión a los consumidores. Por ejemplo, como el nombre "Burger King" tiene protección de marca registrada,sería ilegal que un competidor llame a sus restaurantes de comidas rápidas conel mismo nombre o uno que parezca casi lo mismo. Se extienden proteccionessimilares a los servicios únicos mediante las "marcas registradas de losservicios

El registro de marcas está a cargo de la Oficina de Signos Distintivos del

Indecopi.Los pasos para el registro de Marcas de Productos, Servicios, Colectivas y deCertificación, Nombre Comercial y Lema Comercial, son los siguientes:

1. Debe pagar el derecho de trámite, cuyo costo es equivalente al 13.70%de la UIT. El monto debe ser cancelado en las oficinas del Indecopi.

2. Presentar el formato de solicitud correspondiente, consignando datos deidentificación del solicitante. De ser necesario, adjuntar los poderes*correspondientes.

3. Adicionalmente, indicar cuál es el signo que se pretende registrar. Si el

signo posee elementos gráficos, presentar la descripción del mismo yadjuntar su reproducción (5 reproducciones de 5x5 cm y a colores sitambién se desea proteger los colores).

4. Indicar expresamente cuáles son los productos, servicios o actividadeseconómicas que desea registrar, así como cuál es la clase en la que sesolicita dicho registró.

5. De ser necesario, indicar la Prioridad que se reivindica; y dereivindicarse la prioridad, adjuntar copia Certificada por la autoridadcompetente de la Primera Solicitud de Registro presentada o copia de laCertificación expedida por la Autoridad Competente (ExposicionesOficiales).

6. La respectiva Orden de Publicación o Notificación correspondiente leserá entregada después de 15 días hábiles de haber presentado lasolicitud de registro, en la Unidad de Trámite Documentario.

7. Una vez aceptada la Solicitud de Registro, usted deberá acercarse a laOficina del Diario Oficial “El Peruano” y solicitar la publicación por únicavez (el costo de la misma debe ser asumido por el solicitante). Si elsigno solicitado está constituido por un logotipo, envase o envolturadebe adjuntarlo en un tamaño de 3x3cm.

8. Dentro del plazo de 3 meses de recibida la Orden de Publicación, elsolicitante debe realizar la publicación en el Diario Oficial El Peruano. En

caso de solicitar el registro de una misma marca en diferentes clases,dentro de los 10 días siguientes a la presentación de las solicitudes, sepodrá pedir la emisión de una sola orden de publicación que contenga

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todas las solicitudes, caso contrario se emitirán órdenes de publicaciónindependientes.

9. El solicitante podrá ceder los Derechos Expedidos sobre una Solicituden Trámite, para lo cuál deberá presentar el documento en el que constela Cesión con firma debidamente legalizada. Cuando la Cesión sea

efectuada por una persona natural, se deberá presentar una declaración  jurada con firma legalizada de bien propio de libre disposición oconsentimiento del cónyuge, de ser el caso.

10.En los siguientes supuestos:a. Marcas Colectivas y Marcas de Certificación: adicionalmente se

acompañará el Reglamento de Uso correspondiente. b. Nombre Comercial: señalar fecha de primer uso y acompañar 

prueba que lo acrediten, asimismo acompañar pruebas queacrediten el uso actual del nombre comercial para cada una delas actividades que se pretenda distinguir.

c. Lema Comercial: indicación del Signo al cual se asocia el Lema

Comercial, indicando el número de Certificado o, en su caso, delexpediente de la solicitud de registro en trámite.

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UNIDAD III: PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

3.1.- PLANIFICACION ADMINISTRATIVA DE LA PRODUCCION

La planificación administrativa de la producción ver por anticipado los factores

de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar lafabricación que esté determinada por anticipado, con relación:

• Utilidades que deseen lograr.• Demanda del mercado.• Capacidad y facilidades de la planta.• Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrialnecesitará para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esosmedios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al

menor costo posible.En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:

1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación,en el momento oportuno y en el lugar requerido.2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y delos obreros.3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que esténinactivos.

Planeación de la Producción es aquella función de determinar los límites y

niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producciónrequerido para una provisión de producción específica, pero no constituye uncompromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaboradosdentro del plan mencionado.

El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse paraalimentar la planta.

Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del

inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempopor una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiadobajos.

Con mucha frecuencia, la unidad de producción se considera independiente yautosuficiente, y la necesidad de integrarla al resto del sistema solo sereconoce cuando cambian otras partes de la empresa. Los peligros de estavisión estrecha son grandes por ejemplo, las disposiciones gubernamentalespodrían imponer un cambio en las condiciones del mercado que requiera unamodificación de diseño; esta a su vez, pude alterar los procesos de producción

de tal manera que queden desplazados algunos operarios, con los problemasconsiguientes de redundancia y capacitación. Si el gerente hubiera mirado mas

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allá de las cuatro paredes de su unidad de producción, dichos problemas bienpodrían haberse previsto y sus efectos se hubieran mitigado.

Por lo tanto el gerente emprendedor debe planear, ejecutar y controlar sutrabajo dentro del marco del plan corporativo. En realidad, a menos que el plande producción sea parte del plan corporativo, la empresa en conjunto solo seráun fracaso, o en mejor de los casos un éxito limitado.

Únicamente cuando la unidad de producción se concibe como parte de un todoun subsistema dentro de un sistema sus administración puede alcanzar verdaderamente el éxito. Todas las organizaciones “solo se logran mantener siefectúan intercambios activos con el medio en que se desenvuelven”, y launidad de producción esta situada dentro de medios identificables, aunque noindependientes.

Además la unida de producción misma representa el medio para sus propiosdepartamentos constituidos, y de nuevo debe tenerse plena conciencia de lainteracción de las partes entre si mismas y con su medio común.

Por tanto, para sobrevivir las organizaciones se deben preparar para responder al cambio, y ningún gerente debe creer nunca que cualquier decisión que tomesea eterna. Construir una organización tan rígida que no puede aceptar cambios es invitar al desastre. No se trata de sugerir que la producción seamás importante que, por ejemplo la función de ventas, sino de indicar que su

planeación probablemente sea de una clase diferente de la de otras funciones.En particular, la importancia y magnitud de los recursos que utiliza son tangrandes que la planeacion debe permitir tomar decisiones operativas conrapidez.

3.2.- METODOS CUANTITATIVOS PARA LA ELABORACION DEPRONOSTICOS

Uno de los primeros pasos de cualquier proceso de planeación ypresupuestación es la elaboración de un buen pronóstico, principalmente de la

demanda y de las ventas. De este pronóstico depende la planeación de laproducción, de las compras, de los requerimientos de mano de obra, de losrecursos financieros, etc., por lo que, sin lugar a duda, se convierte eninformación muy valiosa y determinante para alcanzar las metas de cualquier organización.

La elaboración del pronóstico puede ser simple o compleja, dependiendo dedistintos factores. Muchas veces la demanda (o lo que se vaya a pronosticar)es afectada por factores cíclicos y estaciónales, y otras veces influyenelementos de muy difícil previsión. En cualquier caso la experiencia y el

conocimiento del mercado son vitales, pero a veces esto no es suficiente parala elaboración de un buen pronóstico. El optimismo o pesimismo del planeador 

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podrían afectar sus proyecciones, por lo que resulta de gran utilidad el empleode técnicas que permiten medir la tendencia, la estacionalidad, entre otrascaracterísticas de la demanda a lo largo del tiempo. El uso de estas técnicas  junto con la experiencia y grado de conocimiento del planeador, le pueden

llevar a lograr mejores pronósticos, con los cuales podrá realizar una correctaplaneación de las actividades productivas.

Para el área de ventas de cualquier empresa es fundamental conocer estosmétodos: poder seleccionar un método de pronóstico apropiado, emplearlo yobtener conclusiones de él. En este sentido la tecnología ha contribuidosuministrando herramientas muy valiosas a la hora de procesar la información.

Los métodos cuantitativos son aplicados cuando se trata de observacionesempíricas acerca de pocas características selectas a raíz de una base amplia

en términos numéricos. Tales métodos procesales se plantean para revisar lashipótesis y para comprobarlos estadísticamente. Como áreas de aplicación sehan de indicar:

El análisis de datos cuantitativos se lleva a cabo con la ayuda deprocedimientos univariatos, bivariatos o multivariatos, orientándose en losrequerimientos individuales de información del cliente. Ofrecemos, entre otrascosas, los siguientes procedimientos mulitvariatos:

• Análisis de regresión• Análisis de factores• Análisis en escala multidimensional• Análisis conjunto• Análisis de clúster • Análisis de modelos de ecuaciones estructurales• Análisis de correspondencia

Análisis de regresión

El objetivo es la descripción o la explicación de elementos relacionados entreuna variable dependiente y una o más variables independientes. Los análisis

de regresión pueden utilizarse además como alternativa para la elaboración depronósticos.

Ejemplo:La descripción de la influencia del presupuesto para publicidad, el número depuntos de venta y los ingresos nacionales en cuanto a la cantidad de venta deUn producto.

Análisis de FactoresLlegamos a este punto si, para una pregunta, se recaba informaciónproveniente de diferentes variables y si, sobre estas diferentes variables, debe

hacerse foco. En ese momento entonces, el problema es observar si seatribuyen estas características a pocos factores.

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Ejemplo:La simplificación y agrupación de las cualidades técnicas de un auto enelementos como servicios y seguridad. 

Clasificación multidimensional (MDS)El área principal de implementación es la que se refiere a los análisis deposicionamiento. Junto con esto, se averiguan las similitudes globales entreobjetos. Con la ayuda de la clasificación multidimensional pueden deducirse lasdimensiones preceptúales en las que se basan estas similitudes. La MDS seutiliza, solamente, si existen conocimientos vagos o bien, si no existenconocimientos relevantes para la apreciación subjetiva de objetos.

Ejemplo:Averiguar las similitudes globales de marcas de productos.

Análisis Conjuntos Se utilizan para la medición de preferencias. El objetivo es averiguar cuál es,en cada caso, el aporte de las características de un producto al éxito delmismo. El análisis conjunto es un ámbito importante de aplicación, para elDiseño de un nuevo producto.

Ejemplo:Se recaba información sobre la influencia o el aporte de característicasalternativas de un producto (materiales, formas, colores, precios) para intentar descubrir la importancia de estos a la hora de utilizar un producto. Análisis de Cluster 

Sirve para la agrupación de objetos. Los objetos se caracterizan y se los colocaen distintas celdas. Dentro de un mismo grupo, las características de lo mismosson similares, mientras que las diferencias entre cada grupo, son bastantegrades.

Ejemplo:La delimitación de grupos competitivos, por ejemplo, como base de la paleta de

oferta y de la población objetivo. Análisis de modelos de ecuaciones estructurales

En la investigación de mercado y sondeo de opinión se formulan diversosproblemas en relaciones estructurales complejas de características latentes.Con el concepto de modelos de ecuaciones estructurales no se describesolamente una técnica en particular, sino también, un completo grupo demodelos multivariables y datos analíticos estadísticos que examinan esascaracterísticas estructurales. Estos son usados para presentar dependenciasexplicativas, confirmativas o causales entre las características examinadas.

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Ejemplo:Modelación de los procesos de decisión de compra para consumidores finales

Análisis de correspondencia

El análisis de correspondencia es un procedimiento explorativo multivariableque tiene por objetivo mostrar claramente circunstancias complejas decaracterísticas distintas a través de un diagrama de puntos. Las posiciones delas características se elaboran en un espacio bidimensional definido antescuyas posiciones y distancias pueden interpretarse en cuanto al contenido eluno con el otro. De ésta manera se pueden reconocer los vínculos de laDe la multitud de datos que serian difícilmente o no identificables.

Ejemplo:Análisis de imagen y posicionamiento, segmentación de mercado por gruposde destino y disposición de producto mediante características escogidas

(características de productos y grupos destinatario).

3.3.- METODO DE LA PLANEACION PERT / CPM

PERT: Program Evaluation and Review Technique

Maneja tiempos inciertos de las actividades del proyecto

El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de ProyectosEspeciales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentosde la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que haganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos ytareas."Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo querepresenta el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas"Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una granvariedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT,estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta

dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número deidentificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia auna leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derechasuperior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo ymínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiemposse cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la quese inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y unNodo de fin que señala el fin del proyecto.

En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentanmediante una flecha entre nodos.

"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración

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esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimientodebe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en laterminación del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tareavacía."Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sinembargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración

Entre dichos acontecimientos”.

Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.Antes graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiemporequerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse paraindicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas.Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no esrecomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista

dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numerode personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemasque se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazoscuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de quedos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatropersonas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempoen días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación.Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director deproyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otrosproyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden

ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular lasestimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de sudificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factoresidentificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista ydespués ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como eltamaño del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene quetrabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cadafactor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.

Factores que influyen sobre las estimaciones:• Tamaño del equipo de proyecto.• Experiencia de los miembros del equipo.• Numero de usuarios finales y directivos.• Actitud de los usuarios finales.• Compromiso de la dirección.• Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.• Proyectos en curso.

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarioscinco pasos:

1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto

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2.Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, seanotan las tareas que han de completase antes y después de laterminación de la tarea en concreto 3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Estaestimación se realiza de la siguiente manera:

a.Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, querecibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que nosucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probablesb. Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar latarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TPsupone que todo lo que pueda ir mal irá mal.c.Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.d.Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera:

D1). Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo definalización (TmF y TMF) para cada tarea.

D1). Dibujar el gráfico PERT

Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificacióninversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fechapropuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hastaprogramar las tareas que deben ir por delante de ésta.

El camino critico en un grafico PERT

El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto queconforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cualno existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual ala diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichostiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea delcamino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.

Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidadpara asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los

mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar eltiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendofechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar losproblemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en elcamino crítico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta queuna tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas deacción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribuciónde recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareasno críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas nocríticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

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ANALISIS DE PERT

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica aldesarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertasocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para queempiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERTclásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completabana menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero lossistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo desistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es laterminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar unatarea hasta que haya finalizado la anterior.

El Pert es útil cuando las actividades pueden ser realizadas en paralelo en vezde secuencia.

Razones para el uso de un Diagrama PERT en lugar de otroCuando todas las actividades están identificadas en un diagrama PERT y seconoce la ruta crítica, se puede agilizar el tiempo de las actividades de la rutacrítica. La determinación de cual actividad es agilizada depende del costo,suponiendo que la actividad no se encuentre ya en su duración mínima.La cantidad minina de días/ semanas que puede ser reducida una actividad esla diferencia entre el tiempo esperado y su duración mínima.El proceso de agilización se realiza, un paso a la vez, hasta que es imposibleagilizar (actividades dentro de la ruta critica) hay que considerar, el costo de laactividad, el tiempo actual que lleva la terminación de cada una de las rutas.Cuando la actividad llega a su duración mínima se debe seleccionar otraactividad la agilización contempla la reducción en tiempo y costo.

El PERT permite considerar tres posibles ocurrencias del tiempo:

a). Plazo optimista (to). Tiempo que se necesita para efectuar laactividad si no se presentan dificultades o algún imprevisto. Es elmenor tiempo posible en que se puede realizar la actividad.

b). Plazo más probable (tn). Tiempo más probable que senecesite para la realización de la actividad.

C). Plazo pesimista (tp). Es el mayor tiempo que se necesita paraefectuar la actividad si se presentan dificultades imprevistas.

Ventajas del método de planeación PERT:

1. La elaboración de planes realistas, detallados y de fácil difusiónque incrementan las posibilidades de cubrir las metas delproyecto.

2. Predicción de la duración y de la certidumbre de las mismas.

3. Centra la atención en las partes críticas.

4. Informar de la incompleta utilización de los recursos.

5. La simulación fácil de alternativas.

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6. La obtención de informes completos y frecuentes del estado delproyecto.

7. Mostrar la relación entre tareas.

8. Descubre las áreas problema, los cuellos botella.

9. Compara las acciones alternativas para una mejor decisión.

10. Logra flexibilidad.

Red o gráfica de actividades (símbolos) : Se llama así a la representacióngráfica de la matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella esposible mostrar en forma clara y comprensible la relación, interrelación,secuencias, etc., de las actividades a realizar así como el camino crítico.

Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo

que se ocupará en su realización.Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según lasnecesidades en el trazo de la red, ejemplos:

En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de unaactividad con otro u oras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquendicha relación; este tipo de flechas, al no representar  consumo de tiempo y/orecursos, se dibujan en forma punteada, ejemplos:

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o"ligas".

Todas las se dibujarán de izquierda a derecha (a excepción de aquellasactividades reales que por ser muy breve su duración se represente con cerode tiempo y por lo tanto se dibujarán en forma ascendente o descendiente), ytanto al inicio como al término de cada una de ellas es necesario dibujar unpequeño círculo (o) el cual se denomina como "evento" o "nodo", los queseñalarán el principio o fin de la actividad, ejemplos:

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Al evento de iniciación se le conoce como evento "i" y al de la finalización comoevento "j", el evento final de una actividad será el inicial de la actividadsiguiente. De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:

Al dibujar la Red es conveniente evitar:

1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen,también, en un mismo evento, ejemplo:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el usode luna "liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.

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Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine elproblema.

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividadesdistintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:

4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:

Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así:

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Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujandoprimero una escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular lamatriz (horas, días semanas, meses, etc.)

Es siempre conveniente dibujar la red con lápiz ya que, normalmente, secambiarán de lugar algunas actividades para facilitar su construcción.

Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividadeshasta el último nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada lared del proyecto el cual tendrá una duración a tiempo estándar (te).

Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conocela duración total del mismo el cual puede ser:

1. Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que laRed de está terminada y se procede a calcular los costos del proyecto.

2. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el incisoanterior.3.Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir el tiempo dealgunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del proyectoobtenido por el programado por la dirección.

La programación de proyectos por Pert consiste en 3 fases básicas:planeación, programación y control .La fase de planeación se iniciadescomponiendo el proyecto en actividades distintas. Las estimaciones de

tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye un diagramade red donde cada uno de sus arcos representa una actividad.

El último objetivo de la fase de programación es construir un diagrama detiempo que muestre los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad,así como su relación con otras actividades del proyecto.

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CPM (Método de Ruta Crítica)

CPM: Critical Path MethodManeja tiempos conocidos de las actividades del proyecto. 

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, juntocon la División UNIVAC de la Rémington Rand, desarrolló el método de la rutacrítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicasde DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. Ladiferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual serealizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, lostiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de lasactividades son probabilísticas o estocásticos.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividadescomponentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempocrítico y al costo optimo.

.

Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de informaciónpara los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "rutacrítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración delproyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, lasactividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si unaactividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en lamisma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen unacierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPMidentifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.CPM también considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equiposhacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del

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proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a laflexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estosproblemas.Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el

progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y suimportancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente parael director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminacióndel proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas semanipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

UsosEl campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad yadaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores

resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientescaracter ísticas:

a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o ensu totalidad.b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempomínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.c.Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de untiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la

planeación y control de diversas actividades, tales como construcción depresas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios,reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización,estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carrerasuniversitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliacionesde fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censosde población, etc., etc.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máximaque puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean lacrítica, se denominan tiempos de holgura.

Esta técnica es muy útil para saber sobre que terreno pisas en cuanto a laentrega de un proyecto y no quedar mal con tu cliente.

El resultado final es clasificar las actividades de los proyectos como criticas ono criticas. Se dice que una actividad es critica sin una demora en su comienzocausara una demora en la fecha de terminación del proyecto completo. Unaactividad no critica es tal que el tiempo entre su comienzo de inicio maspróximo y de terminación mas tardío (como lo permita el proyecto) es mas

grande que su duración real. En este caso. Se dice que la actividad no críticatiene un tiempo de holgura.

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Ejemplo: Encuentre la ruta crítica en la red que se muestra a continuación,

considerando que la duración (en meses) que se indica en cada actividad esdeterminística.

EVENTO(Ni)

Iri TTi Hi RUTACRITICA

N1 0 0 0 *N2 5 8 3N3 10 14 4N4 12 12 0 *N5 20 20 0 * 

ACTIVIDADAij

HTij HSij HLij Hiij

1,2 3 3 0 01,3 4 4 0 0

1,4 0 0 0 02,3 8 5 4 12,4 3 0 3 03,5 4 0 4 04,5 0 0 0 0

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ACTIVIDAD FECHA DEINICIO

NECESARIO

SE PODRIAINICIAR EN EL

RANGO DE:

FECHATERMINO

OBLIGATORIO

SE PODRIATERMINAR

EN ELRANGO DE:

A14 DIA1 NO HAYRANGO

A LOS 12MESES

NO HAYRANGO

A45 12 MESESDESPUES

------------- A LOS 20MESES

NO HAYRANGO

A12 -------------- DEL PRIMERDIA HASTA 03MESES

---------------- DE 5 A 8MESESDESPUES

A13 -------------- DE PRIMERDIA HASTA 04MESES

---------------- DE 10 A 14MESESDESPUES

A23 -------------- DE 5 A 8MESESDEPSUES

---------------- DE 6 A 9MESESDESPUES

A24 -------------- DE 1 A 8MESESDESPUES

---------------- DE 9 A 12MESESDEPSUES

A35 -------------- DE 10 A 14MESESDEPSUES

--------------- DE 16 A 20MESESDESPUES

 

La ruta crítica la componen los eventos n1, n4, n5 junto con lasactividades a14 y a45. La duración total del proyecto es 20 meses. Si por ejemplo a14 se retrasa un mes, el proyecto se terminara en 21 meses, en vezde los 20 planeados.

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3.4.-CONTROL DE EXISTENCIAS DE MATERIALES Y PRODUCTOS

3.4.1 CONCEPTO DE STOCK Y SU IMPORTANCIA.

Los términos de stock, inventarios o existencias, se utilizan para referirse alos artículos que permanecen almacenados en la empresa a la espera deuna posterior utilización. Son recursos ociosos que tienen un valor 

económico y que están pendientes de ser vendidos o empleados en elproceso productivo. La inmensa mayoría de las empresas tienen artículos orecursos que no están siendo utilizados actualmente, pero que se esperapoder emplearlos en un futuro inmediato (papel de fax o cartuchos deimpresora para las oficinas, cintas de precinto o cajas para el embalaje deuna empresa de transportes, televisores depositados en los almacenes deun taller de reparaciones, etc.)

Como se ve en los ejemplos mencionados, según el artículo almacenadolos inventarios pueden ser de muchos tipos: inventarios de materias primasy componentes, materiales que se adquieren a proveedores ysuministradores de la empresa para su incorporación al producto final;inventarios de piezas de repuesto de los equipos y de suministrosindustriales, artículos que se almacenan para conseguir que el equipoproductivo tenga un correcto y continuo funcionamiento, e inventarios deproductos terminados, productos listos para ser enviados al cliente que losadquiera. Esta variedad hace que se puedan clasificar según gran variedadde criterios.

Los inventarios suelen existir en la práctica totalidad de las empresas. Noobstante, la presencia de unos tipos u otros de inventarios y la mayor o

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menor cantidad de artículos almacenados va a depender,fundamentalmente, de la actividad que desarrolle la empresa. Una empresade prestación de servicios (bancos, despachos profesionales, etc.) tendrámenores inventarios que las empresas industriales. Suelen ser éstas, junto

a las empresas de distribución (hipermercados, centros mayoristas, etc.),las que acumulan mayores inventarios. Las empresas industriales tienennormalmente grandes stocks de fabricación mientras que las empresas dedistribución dominan claramente los stocks de productos terminados.

Las razones que justifican la existencia de inventarios en las empresas sonmuy numerosas. Sin embargo podemos destacar dos de ellas: la necesidadde hacer frente a las demandas de los clientes cuando éstas se producenen el intento de evitar interrupciones en el proceso de producción o deprestación de servicios de la empresa.

La primera razón explica la presencia de stocks de productos terminados. Sila empresa conociera con certeza cuándo se va a producir la demanda asícomo la magnitud de ésta, y pudiera ajustar su proceso productivo paraobtener la cantidad justa de productos en el momento preciso, nonecesitaría inventarios de productos terminados. No obstante, talescondiciones son muy difíciles de conseguir en la práctica. Por esta razón,salvo las empresas que trabajan sobre pedido (carpinterías, fabricantes deequipos industriales, etc.), el resto de las empresas industriales y dedistribución mantienen stocks de productos terminados. En la medida que

los servicios son intangibles, las firmas que se dedican a la prestación deservicios no tienen inventarios de productos terminados, excepto deaquellos productos que se entregan o venden con el servicio, aunque estoya supone una actividad diferente.

Las interrupciones del proceso productivo pueden derivar de problemas enel plazo de entrega de la materia prima o de los componentes adquiridos enel exterior, o bien de alguna dificultad en las operaciones internas de lacompañía. Cualquiera de estas causas puede provocar una parada enalguna fase del proceso de fabricación, al no tener dicha actividadmateriales para trabajar o piezas de repuesto para solucionar un problemaen la maquinaria. Para evitar esta interrupción la empresa suele crear stocks de fabricación; estos stocks no solamente logran ese objetivo, sinoque permiten, además, hacer frente a incrementos rápidos de producción noplanificados.

Aunque las variables que determinan las razones de la presencia deinventarios fueran conocidas con certeza, los inventarios pueden continuar existiendo por razones puramente económicas. En efecto, todo pedido a un

proveedor lleva aparejados unos costes, de forma que los costes de pedidopor unidad comprada son menores a medida que se solicita mayor cantidad.

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Las llamadas telefónicas, el tiempo utilizado por el empleado, los costes detransporte, etc., son, unitariamente menores cuando la empresa realiza unpedido a su proveedor de X unidades que cuando realiza n pedidos de X/n

unidades. No obstante, los productos almacenados generan otros costes

que deben también ser tenidos en cuenta a la hora de decidir el nivel deinventarios en la empresa.

Junto a las dos razones principales señaladas existen otras muchas queexplican o justifican la presencia de inventarios en la empresa. Así, por ejemplo, en determinadas empresas agrícolas la producción se obtiene enun período breve de tiempo, mientras que el consumo se produce durantetodo el año. En otros casos, las empresas compran y almacenan una grancantidad de un determinado producto ante el anuncio de un alza en elprecio o de una escasez del mismo, dando lugar a los stocks especulativos.

Las razones anteriores justifican la existencia de inventarios en lasempresas. Ahora bien, esta serie de motivos no debe llevarnos al error depensar que cuanto mayor sea el inventario mejor es para la empresa, puesde esta forma la firma puede hacer frente a cualquier contingencia. Nodebemos olvidar que los stocks se crean y mantienen por problemas dedesajustes que la empresa no puede o no sabe solucionar. Además, comohemos señalado, los inventarios suponen un coste para la firma que, enocasiones, es bastante elevado.

3.4.2.- CLASES DE STOCKS

Para llevar a cabo una buena gestión de existencias, y poder aplicar métodos cuantitativos específicos en dicha gestión, es necesario conocer las características del artículo o artículos almacenados. Dicha informaciónes más fácil conseguirla si previamente hemos encuadrado el artículo en unesquema clasificatorio. Partiendo de este hecho, vamos a clasificar losstocks, en primer lugar atendiendo a la función que desempeñan dentro dela empresa, exponiendo la idea conceptual de cada uno de ellos.

El stock de seguridad, también llamado stock de protección, lo podemosdefinir como el volumen de existencias que se tiene en el almacén, por encima de lo que normalmente se espera necesitar, para hacer frente a lasfluctuaciones en exceso de demanda o a retrasos imprevistos en la entregade los pedidos.

Si los aprovisionamientos no son instantáneos, y existe un cierto tiempoentre el momento en que se hace el pedido al proveedor, y el momento enque éste llaga al almacén, será necesario disponer de cierto número deexistencias para hacer frente a la demanda o salidas de almacén, durante

dicho plazo de reposición. Y si la demanda en dicha unidad de tiempo esconocida exactamente, no habrá problema al calcular las existencias

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necesarias destinadas a este fin. Pero si la demanda es aleatoria, apareceun factor de incertidumbre sobre la necesidad futura de existencias parahacer frente a esta demanda. Por lo que será necesario tener en almacénun número de existencias, a la hora de hacer un pedido, igual al consumo

normal que tiene lugar durante el plazo de reposición, más una ciertacantidad que, aunque no esperamos salga del almacén antes de que llagueel nuevo aprovisionamiento, es de hecho necesaria para prevenir lasposibles fluctuaciones imprevistas de la demanda.

También se hace necesaria la presencia del stock de seguridad en elalmacén cuando la demanda es totalmente conocida en cada unidad detiempo sin ningún tipo de incertidumbre, pero el plazo de reposición síadolece de este factor de incertidumbre. Cuando el  plazo de reposición es

aleatorio y puede fluctuar, es imprescindible abastecerse de un cierto

número de existencias, suficientes para atender la demanda durante losdías en que el nuevo pedido puede tardar en llegar al almacén, por encimadel tiempo que se considera como plazo normal; de lo contrario, corremos elriesgo de que haya "ruptura" en el almacén, es decir, de que nos faltenexistencias para atender a las salidas ciertos días, si el nuevo pedido tardaen llegar un tiempo imprevisto.

También pueden darse las dos circunstancias conjuntamente: que las

salidas de almacén estén sujetas a una cierta oscilación y que el plazo dereposición sea un tanto incierto. Por tanto, la cantidad de stock de seguridaddepende de la variabilidad de la demanda, longitud y variabilidad del plazode entrega y del riesgo que la dirección esté dispuesta a admitir encontrarsesin existencias.

El stock activo es aquel que se constituye para hacer frente a lasdemandas normales del proceso productivo de la empresa o de los clientes.Éste alcanza su valor máximo cuando llega al almacén de la empresa elpedido formulado a los proveedores. A este tipo también se le denomina

stock normal, cíclico o de trabajo.

Stock sobrante. Comprende todos los artículos en buen estado que dejande necesitarse y hay que darles salida bien sea utilizándolos en cualquier otro menester, si es posible, o bien devolviéndolos al proveedor, ovendiéndolos cuando si presente la ocasión adecuada. Estos artículos hande estar muy a la vista en el almacén para que no queden en el olvido.

Los stocks especulativos o de anticipación, son aquellos queencuentran su justificación en la necesidad de aprovisionarse en el único

momento en que las materias se encuentran disponibles; puede tratarse deartículos de producción estacional o periódica. O también que sea

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conveniente aprovisionarse en el momento en que los precios del artículoson más bajos para así especular con ellos, vendiéndolos cuando losprecios son más altos, o proceder a su utilización en períodos posteriores,cuando el aprovisionamiento sería más costoso.

Stock medio es el volumen medio de existencias que tenemos en almacéndurante un período de tiempo. Nos expresa la inversión que, por términomedio, tenemos realizada en existencias.

El nivel de stocks en almacén evoluciona entre un máximo, que coincidecon la entrada de un pedido al almacén, y un mínimo, que refleja el volumende stocks en el momento antes de tener lugar la llegada al almacén de unnuevo pedido. El stock medio es la medida aritmética de ambos extremos,para un solo plazo de aprovisionamiento (tiempo que media entre dos

entradas consecutivas de almacén). Ahora bien, cuando sea necesariocuantificar el stock medio referido a un tiempo, durante el cual han tenidolugar varias entradas de mercancía al almacén, habrá que precisar elsistema de aprovisionamiento que se está utilizando.

Pedidos en cantidades fijas y fechas fijas. Si las salidas de almacén sonregulares a lo largo del tiempo y los plazos de aprovisionamiento soniguales, para calcular el stock medio bastará con hallar la media aritméticasimple del máximo y del mínimo de un solo plazo de aprovisionamiento,pues, por deducción de las consideraciones apuntadas anteriormente, todos

los plazos de aprovisionamiento, la presentar uniformidad total, suponen unstock medio de idéntica cuantía.

También apuntamos que, como todos los elementos que intervienen en lagestión son totalmente cuantificables, no se hace necesario mantener unstock de protección, lo que implica que el stock medio será igual al volumendel lote a pedir, Q, partido por dos:

Como se muestra en la figura .1. Esta situación la podemos expresar gráficamente.

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FIGURA 1. Pedidos en cantidades fijas y fechas fijas

Pedidos en cantidades fijas y fechas variables. Si analizamos el caso enque los aprovisionamientos sean instantáneos, es decir, plazo de entreganulo, el stock medio será también Q/2, ya que los niveles máximos deexistencias son todos iguales a la cantidad a pedir y los stocks mínimosserán cero. Esto se puede demostrar también gráficamente (figura 2).

FIGURA 2. Pedidos en cantidades fijas y fechas variables

En la figura vemos cómo los niveles de existencias por encima del stockmedio, triángulos azules con la letra A, se compensan con los niveles deexistencias inferiores a la media, triángulos rojos con la letra B.

Los triángulos A son iguales a los B en cada plazo de aprovisionamiento,ya que ambos son triangulares, por tener un ángulo recto, ocasionado por lallegada de un pedido que aumenta de forma instantánea el nivel deexistencias en almacén. Además, los triángulos A y B tienen dos ángulosiguales además del recto, por ser alternos internos. Y por último, tienen unlado igual, ya que partimos de la hipótesis de que el stock medio es Q/2,luego la recta de stock medio pasa por el punto medio de la recta Q tantopara A como para B.

Pedidos en cantidades variables y fecha fija. Si los pedidos se hacen por 

cantidades variables pero siempre con la misma frecuencia, o sea, que losplazos de aprovisionamiento son iguales, nos encontraremos con distintos

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niveles máximos de existencias en almacén, y, si la demanda es aleatoria,con distintos niveles mínimos (figura 3).

FIGURA 3. Pedidos en cantidades variables y fechas fijas

Éste es un caso en que los stocks medios de cada plazo de aprovisionamientoson distintos, aunque como permanecen todos durante el mismo tiempo enalmacén, bastará con calcular una media aritmética simple para cuantificar elstock medio global.

De forma matemática vendrá expresado de la siguiente forma:

Donde "ai" son los niveles máximos de existencias, "bi" los niveles mínimos deexistencias, y "n" son el número de plazos de aprovisionamiento comprendidosen el tiempo al cual referimos el stock medio.

Pedidos en cantidades variables y fechas variables. En este caso es evidenteque, para cada plazo de aprovisionamiento, tendremos unos niveles máximos ymínimos de existencias distintos con los consiguientes stocks medios también

diferentes. Además, como los plazos de aprovisionamientos también tienen unaduración variable, habrá que cuantificar el stock medio global mediante unamedia aritmética ponderada:

Donde "ai" y "bi" corresponden a los niveles de existencias máximo y mínimorespectivamente, "ti" son la unidades de tiempo que transcurren entre la llegada

al almacén de dos pedidos consecutivos, y "N" es el período de tiempo total alcual referimos el stock medio, en la unidades de tiempo correspondientes.

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También es interesante clasificar los stocks según su naturaleza física, ya queel tipo de gestión a seguir y las técnicas a aplicar en la misma son distintassegún se trate de un artículo u otro. Por ejemplo, no puede tener el mismotratamiento el almacén de materia prima, cuyas necesidades de salida vienen

motivadas por su incorporación al proceso productivo, que el almacén deproducto acabado donde la demanda que se recibe es totalmenteindependiente del proceso de fabricación, ya que procede del mercado.

CONTROL DE INVENTARIOS POR EL MÉTODO ABC.

Hasta el momento hemos puesto de manifiesto la necesidad de que lasempresas lleven algún tipo de control de sus inventarios. Pero un controlriguroso de todas las existencias de almacén sería antieconómico para éstas,por lo que es necesario determinar qué control requiere cada una de ellas.

En los almacenes de cualquier empresa, sea cual sea su actividad, es muyfrecuente encontrar un número bastante elevado de artículos distintos concaracterísticas diferentes. De todas estas características, la clasificación de losstocks por su valor monetario, permitirá determinar la rigurosidad adecuada,que se empleará sobre el control de cada tipo de existencias. Los artículosexistentes en un almacén pueden representar distinto valor debido a su preciode compra o fabricación, o bien por la cantidad utilizada de dicho producto, o

por la utilidad que representa para el funcionamiento de la empresa.Será necesario prestar mayor atención y afinar más en la gestión en loreferente a la aplicación de métodos que, aunque sean más complejos a lahora de ser aplicados, sin embargo, supongan una mayor exactitud en losresultados, con márgenes mínimos de error de aquellos artículos que por suprecio de compra o adquisición representen un porcentaje elevado de inversiónen existencias.

Para decidir sobre el grado de control a prestar a los diversos tipos de

productos, muchas empresas suelen recurrir al método ABC, que deriva de lafamosa Ley 20-80 o Ley de Paretto, en honor del economista suizo quepercibió tal fenómeno estadístico en numerosos hechos económicos. Según laLey 20-80, en muchas situaciones económicas se observa que a un pequeñonúmero de elementos de un conjunto (aproximadamente el 20 por 100) lecorresponde la mayor parte del valor de otro conjunto (en torno al 80 por 100).Así, por ejemplo, el 80 por 100 de la riqueza mundial está en manos del 20 por 100 de la población; el 80 por 100 de las ventas de una empresa correspondena un 20 por 100 de los productos que la empresa comercializa, etc. Como secomprenderá, esta correspondencia (20-80) no es exacta. Viene a indicar, más

bien, la desproporción que con frecuencia se da en el reparto de undeterminado conjunto entre un grupo de elementos.

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Esta desproporción también suele presentarse en el caso de los inventarios. Laconstatación de esta realidad en un gran número de empresas impulsó laaplicación del método ABC para decidir el grado de atención que se iba aprestar a los diferentes productos. Este método consiste en dividir las

existencias totales en tres grupos: A, B y C, incluyendo en el grupo A losartículos que, aunque representan un porcentaje más pequeño en unidadesfísicas respecto al total de artículos en existencias, sin embargo, suponen lamayor parte del capital inmovilizado en stock, en el grupo B los de segundoorden en valor, y en el grupo C, por último, incluyen al resto de artículos detercer orden en importancia.

A este procedimiento de clasificación lo han denominado "método ABC" peropodría considerarse más adecuado denominarlo como procedimiento declasificación alfabético, en orden a su valor de importancia. No tienen por qué

ser sólo tres los grupos, y no sólo es el valor monetario inmovilizado quesuponen lo que merece una mayor atención en su gestión y un mayor controlde la misma, sino también el uso que se haga de los mismos y los beneficios yutilidad que representen dichos stocks para la empresa.

FIGURA 4. El método ABC de control de inventarios

En ocasiones, esa clasificación no tiene en cuenta el número de unidades

almacenadas de cada categoría, sino simplemente el número de tipos. Elmétodo supone la ordenación de los tipos de productos según esos dos

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criterios: número de unidades almacenadas de los mismos y valor invertido enel almacén. Al establecer esas dos ordenaciones y llevarlas a unos ejes decoordenadas, obtenemos una curva como la representada en la figura 4.

A partir de esa clasificación de los productos en las tres categorías, la empresapuede decidir sobre casos particulares cuyos inventarios requieren unaatención especial (productos que proporcionan imagen a la empresaindependientemente de su valor, productos complementarios de otrosproductos de mayor valor, etc.). En definitiva, el método ABC representa unaforma de ordenación de los productos que la empresa almacena y constituye elpunto de partida para establecer el grado de control para los distintos tipos deartículos.

DETERMINACIÓN DEL VOLUMEN DE PEDIDO.

Los factores a tener en cuenta en la gestión de stocks pueden ser diferentes deun almacén a otro, de una empresa a otra, etc. No obstante, hay una serie deelementos que en la mayoría de las ocasiones inciden en la gestión de losalmacenes. Dichos elementos a veces pueden controlarse y en otros casos soncondicionantes. Entre los factores que con mayor frecuencia se puedencontrolar están: la cantidad a pedir o fabricar, el punto de pedido, el stock deseguridad o protección y el plazo de aprovisionamiento. Entre los factores que

se presentan como no controlables podemos citar las demandas o necesidadesde salida de almacén, las formas de financiación, la caducidad de los artículosy el espacio del almacén.

Se han desarrollado diversos modelos orientados a ayudar a la dirección en latoma de decisiones acerca de los factores que se pueden controlar en lagestión de inventarios. La variedad de los modelos deriva de las hipótesis queasumen sobre la naturaleza de la demanda y del tiempo de suministro, esdecir, la consideración del carácter cierto o aleatorio de dichas variables.

El modelo de Wilson es determinar el tamaño del lote a comprar o fabricar. Lossupuestos en los que se apoya el modelo son bastante ideales, al menos, esdifícil que se den en la realidad en su forma pura. Dichos supuestos son lossiguientes:

- Que todas las variables que intervienen en la gestión son conocidas

- La demanda o necesidades de salida del almacén son conocidas yregulares a lo largo de todo el período a estudiar.

- Que los precios de adquisición o costes de fabricación permaneceninvariables durante dicho período.

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- Que no existen restricciones de espacio ni de presupuesto financiero.

- Que los aprovisionamientos son instantáneos, o bien que el plazo deentrega es totalmente conocido.

- Que los costes de la gestión que afectan a la cantidad o lote a pedir ofabricar se reducen a dos categorías que son: coste de mantenimiento y costede pedido.

Sólo en estas condiciones es posible aplicar dicho modelo. Convendrá, por tanto, que examinemos los supuestos y cálculos del mismo a fin de poder evaluar su aplicabilidad.

Pasemos entonces directamente a estudiar el cálculo de la cantidad económicade pedido, considerando los costes de mantenimiento en unidades monetarias

por unidad física en existencia por unidad de tiempo. Para lo cual utilizaremosla siguiente nomenclatura:

Q: Cantidad económica a pedir.

T: Período total al que referimos la gestión.

n: Número de pedidos durante T.

C: Consumo en unidad de tiempo T.

S: Coste de pedido por pedido.

I: Coste de mantenimiento por unidad de artículoen unidad de tiempo

.

Si el estudio de la gestión se refiere a un período de tiempo T, es evidente queprobablemente nos interese aprovisionar de una sola vez la cantidad C queserá consumida durante el período T, pues este hecho ocasiona un solo gastoS por hacerse un solo pedido; ello entraña un stock medio C/2 con un gasto demantenimiento I: C/2 que corremos el riesgo de que sea muy elevado.

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Si hacemos un solo pedido, la trayectoria de las existencias en almacén lapodríamos representar gráficamente según la figura 5

FIGURA 5. Trayectoria de las existencias de un solo pedido

Siendo C la cantidad total de artículos utilizada durante el período de tiempo T,cuanto mayor sea el volumen de cada pedido mayor será el stock medio enalmacén, y por consiguiente, mayores serán los costes de mantenimiento, peromenor será el número de pedidos a realizar durante el período T y, por tanto,menores serán los costes de pedido y viceversa. Con el modelo Wilson seintenta determinar un volumen óptimo de pedido que suponga unos costesmínimos totales, es decir, que la suma de costes de pedido más los costes demantenimiento sea mínima.

Determinada la cantidad económica de pedido, el número de pedidos a realizar durante el período T sería n. La trayectoria de las existencias en almacénrespondería, gráficamente representada a la figura 6., siendo Q la cantidadeconómica a pedir, y T la duración del período total al cual se refiere la gestión.

FIGURA 6. Solución de la cantidad económica de pedido

Los costes de mantenimiento vendrían representados por la función:

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Los costes de pedido Z2 y los de adquisición Z3 serían respectivamente:

Expresión esta última en la que P es el precio de compra del artículo. El costetotal de la gestión en este caso vendría representado por la función:

Si analizamos todas las variables que intervienen en esta función vemos que laúnica incógnita es Q. Lógicamente interesará determinar el valor de Q que

haga mínimos los costes totales.

Al tratarse de una función lineal de primer grado bastará con hallar la primeraderivada y el valor que tome la incógnita en este caso corresponderá a unmínimo de la función de costes totales:

Ésta sería la fórmula de la cantidad económica a pedir según el modelo clásicode inventarios si los costes de mantenimiento se consideran constantes por cada unidad de artículo en unidad de tiempo, independientemente del valor dedicho artículo.

Por otra parte, si representamos gráficamente (figura 7.7.) las funciones decostes, podemos comprobar que el volumen de Q, en unidades físicas, quehace mínima la función CT será aquel que haga iguales los costes demantenimiento y los costes de pedido.

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FIGURA 7. Variación de los costes en función del volumen de pedido

Los costes de mantenimiento durante el período T serán iguales a los costesde pedido durante el mismo período en el punto de corte de ambas curvas. Por tanto, también podemos calcular el volumen de Q para ese punto de corte.

Como vemos el volumen de Q es el mismo en ambos casos, con lo que quedademostrado que la cantidad de pedido que hace mínimos los costes de lagestión, en este caso concreto, será aquella que suponga unos costes demantenimiento igual a los costes de pedido. Un sencillo ejemplo permitirácomprender la aplicación de este modelo.

Un determinado comerciante al por menor se dedica a la compra y venta de

harina de trigo. Dicho producto lo importa de un país extranjero y lo vende alpor menor a los consumidores locales. Cada tonelada de harina le cuesta 2.000 € y al año vende 5.600 toneladas. Una tonelada de harina en el almacéndurante el año le cuesta al comerciante 140 €, si se tiene en cuenta el interésde la inmovilización financiera y la merma experimentada por el producto. Loscostes fijos de cada pedido, consistentes en el fletamento del buque cargueroSanta Tecla, ascienden a 12.500 €.

La función de costes totales a minimizar será:

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El volumen de pedido que minimiza la anterior función será:

Adquiriendo 1.000 toneladas de trigo cada vez minimizaremos los costestotales de posesión y renovación del stock. El modelo de Wilson ha recibidonumerosas críticas que cuestionan la validez del mismo. Estas críticas se hancentrado en la hipótesis del modelo que difícilmente se ajustan a la realidad.Sin embargo, el razonamiento que subyace en dicho modelo permitecomprender adecuadamente el funcionamiento de los métodos de gestión deinventarios que se fundamentan en hipótesis más cercanas a la realidad.

3.4.5 PUNTO DE PEDIDO Y STOCK DE SEGURIDAD.

Como ya hemos visto, la actividad de almacenar existencias, en muchos casos,viene motivada por el hecho de que los aprovisionamientos no suelen ser instantáneos. Es normal que medie un tiempo inevitable entre el momento enque se hace un pedido y el instante en que las existencias correspondientes adicho pedido llegan al almacén.

Por ello se ha de hacer el pedido cuando las existencias en almacén seansuficientes para atender la demanda durante este plazo de reposición. Al nivelde existencias que define este instante en que se ha de hacer el pedido lo

llamamos punto de pedido.

Si no conocemos con exactitud el volumen de salidas esperadas durante dichotiempo, y pretendemos evitar la eventualidad de quedarnos sin existencias, elvolumen del punto de pedido comprenderá el stock normal necesario durante elplazo de entrega, más un cierto volumen de existencias en concepto de stockde seguridad.

Cuando la demanda es aleatoria y el plazo de entrega conocido, ladeterminación del punto de pedido es un tanto importante, ya que de su acierto

o no depende la buena marcha de la gestión de stocks. Si este punto se calculapor exceso, la empresa puede incurrir en unos costes de inmovilización enexistencias innecesarios, y si se calcula por defecto, demasiado reducido, darálugar a costes de ruptura.

Para calcular este punto de pedido cuando la demanda es aleatoria, podemosbasarnos en estadísticas anteriores, si existen, y así podemos conocer ladistribución que ésta sigue. Podemos tomar como formas de distribuciónestudiadas en estadística, la que más se ajuste al caso concreto.

Las distribuciones más frecuentes de la demanda aleatoria suelen ser: leynormal, de Poisson y la binomial.

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También hemos de tener en cuenta a la hora de estimar la demanda, no sólolas estadísticas anteriores, sino también los cambios futuros previsibles en losgustos de los consumidores, cambios en la actuación de la competencia, etc.

La actuación de la competencia es generalmente un factor determinante de laperspectiva de ventas de una empresa. Por ejemplo, una empresa puede hacer mejoras en las condiciones comerciales en un momento determinado y, sinembargo, la presencia de un nuevo competidor fuerte puede hacer disminuir sus ventas.

Si estamos en un caso en el que la demanda sigue la ley normal de Gauss, esdecir, si la demanda es aleatoria siguiendo una distribución normal, yel plazo de reposición conocido, los parámetros de la variable aleatoria dedemanda estarán referidos al plazo de entrega. O sea, que x serán las salidas

medias de almacén o salidas que por término medio esperamos salgan dealmacén durante el plazo de reposición, y s la desviación estándar de dichassalidas. Siendo F(x) la función de distribución, F(x) representará la probabilidadde que la variable demanda no tome valores superiores a x, o lo que es lomismo, la probabilidad de que no haya ruptura, si tenemos un nivel deexistencias igual a x, en el momento de hacer un pedido. A este nivel deexistencias le llamamos punto de pedido.

Para cuantificar el punto de pedido bastará con cuantificar x para un valor dadode F(x) como se ve en la figura 8.

FIGURA 8. Campana de Gauss de la demanda

Para mayor comodidad y mayor facilidad de cálculo manual se pueden utilizar las tablas estadísticas de distribución normal de probabilidades, pero teniendoen cuenta que estas tablas están elaboradas con variables tipificadas, donde lamedia es cero y la desviación estándar la unidad. Por lo que, después dehechos los cálculos, en nuestro caso, tendremos que proceder a ladestipificación de la variable partiendo de la fórmula siguiente:

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Siendo:

Z: Variable tipificada.

x: Variable real.

x: Media.

s: Desviación estándar 

.

Para cuantificar el stock de seguridad restaremos al punto de pedido lademanda media durante el plazo de entrega:

Si nos encontramos ante un caso de demanda aleatoria cuya distribución siguela ley de Poisson, el modelo de gestión de stock a seguir estaría basado en elcálculo de un punto de pedido y un stock de seguridad tomando como punto departida la hipótesis de variabilidad de la demanda según la ley apuntada.

Si la demanda sigue la ley de los casos raros o distribución de Poisson, y elplazo de reposición es conocido, tendremos que el número de salidas por término medio durante dicho plazo coincidirá con la variancia, con lo que ladesviación típica será:

La función de probabilidades vendrá dada por:

Y las probabilidades acumuladas serán:

Como en nuestro caso, no habrá ruptura siempre que la variable demandatome valores inferiores o iguales a x, luego cuantificaremos el valor de x para

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una probabilidad acumulada determinada, que será la probabilidad con que nosinteresa cubrirnos. Ese valor de x será el punto de pedido.

El stock de seguridad será, referida la media al plazo de entrega, el siguiente:

De esta forma obtendremos el punto de pedido que nos asegurará, bajo unaprobabilidad elegida, que la demanda no va a ser superior a ese valor de x, y elstock de seguridad.

Siendo el plazo de reposición conocido, vemos ahora el cálculo del punto depedido suponiendo que la demanda sigue una distribución binomial. Partiendode la función de probabilidades binomiales, las probabilidades acumuladas

serán:

Siendo:

p: Probabilidad de que se presente el suceso.

q: Probabilidad de que no se presente.

m: Número de pruebas independientes.

x: Número de éxitos.

En este caso, x puede variar desde cero hasta x. Si calculamos lasprobabilidades acumuladas de los valores de x, desde que x toma el valor cerohasta que x toma un valor para el cual la probabilidad acumulada hasta esemomento es la probabilidad con que deseamos asegurarnos de que no va ahaber ruptura durante el plazo de reposición, el valor x en ese punto será elpunto de pedido.

El stock de seguridad sería como en el caso anterior el valor del punto depedido menos la media o salidas medias de almacén durante el plazo dereposición.

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Por último, estudiemos el caso de que la demanda sea conocida peroel plazo de reposición resulte aleatorio. Una primera solución sencilla alproblema podría ser haciendo una estimación adecuada y conveniente delplazo de reposición, y tomar ésta como constante y conocida, arriesgándose a

sufrir las fluctuaciones.Para la estimación de dicho plazo lo haremos a través de algún tipo de criterio.uno de estos podía ser el criterio optimista, que consiste en considerar elplazo de reposición como constante, suponiendo que su duración será siemprecomo la del pedido que menos tiempo ha tardado, según las estadísticasanteriores, es decir, suponiendo que va a tardar lo menos posible. Despuéscalculamos el punto de pedido multiplicando el plazo de reposición consideradopor el consumo en unidad de tiempo.

Otro criterio a adoptar sería el criterio pesimista, consistente en suponer quela duración del plazo de reposición va a ser de la mayor duración dentro de lasestimaciones hechas o según duraciones observadas en períodos anteriores.Es decir, elegir como constante el plazo de mayor duración. El punto de pedidovendría dado por el producto del plazo de reposición así establecido y lassalidas por unidad de tiempo, lo mismo que en el caso anterior.

Si se quiere un método sencillo que se pueda resolver sin gran dificultad y sinmuchos conocimientos técnicos, se procedería a tomar como constante lamedia aritmética de las distintas duraciones posibles del plazo de reposición,

o bien se elegiría la moda. y para calcular el punto de pedido procederíamosigual que en los criterios anteriores.

Otro criterio utilizado frecuentemente es aquel que considera el plazo dereposición a partir de la suma del plazo de entrega D y de un cierto lapso detiempo complementario, A, estimado como margen de seguridad. Enconsecuencia y designado por x el número de salidas medidas en unidad detiempo, se tendrá que el punto de pedido o nivel de existencias al que debeestar situado el almacén, a la hora de hacer el pedido de nuevosaprovisionamientos será:

Evidentemente, con esta cantidad de existencias tendremos una cobertura dem unidades físicas de artículo de las que m – x: D constituirán el stock deseguridad.

Cuando conocemos la distribución de las distintas duraciones que puede ir tomando el plazo de reposición, o bien podemos asociar ésta a una distribuciónconocida, estimaremos la duración del plazo de reposición en términos deprobabilidad y, una vez determinado el plazo de reposición, si la demanda es

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conocida durante cada unidad de tiempo, bastaría multiplicar el número deunidades de tiempo que comprenda dicho plazo por la demanda en cadaunidad de tiempo y tendríamos el punto de pedido.

El stock de seguridad lo calcularíamos multiplicando esta demanda, durantecada unidad de tiempo, por el número de días que comprendiera este plazo dereposición estimado por encima de lo normal.

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UNIDAD IV: INSTALACIONES MATERIALES Y FISICAS

4.1.- LOCALIZACION Y CONSTRUCCION DE LA PLANTA

La localización de la planta puede tener un efecto sustancial sobre la operaciónde la unidad y sobre el grupo completo si la unidad forma parte de un grupogeográficamente disperso. No puede establecerse un conjunto de reglas paraprogramar la solución del problema de ubicación. Sin embargo, existen algunosfactores que deben considerarse, los cuales se analizan en el presentecapitulo. Conviene diferenciar entre los problemas de ubicación yemplazamiento: la ubicación es el área general, y el emplazamiento el lugar escogido dentro de la ubicación. Por tanto, la decisión de elegir emplazamientose efectúa en dos etapas: en la primera se escoge el área general, y luego sehace un estudio detallado de esta área para determinar los sitios probables.Posteriormente se toma la decisión final teniendo en cuenta los factores másdetallados como si es agradable el panorama, hay un buen restaurante en lascercanías etc.

Los siguientes son algunos de los factores que influyen sobre la elección deubicación:

1. Integración con otras compañías del grupo

Si la nueva planta es una de las que posee u opera un solo grupo de

compañías, deberá estar ubicada de tal manera que su trabajo sepueda integrar al de las unidades asociadas. Estos requiereconsiderar al grupo como una entidad, y no como un número deunidades independientes.

2. Disponibilidad de mano de obra

La mano de obra puede tener un mejor grado de disponibilidad enalgunos casos que en otros la dependencias gubernamentalespueden proporcionar información al respecto. Sin embargo, ciertas

áreas tienen oficios tradicionales como la fabricación de muebles.Actualmente es muy raro encontrar una localidad que tengaabundancia tanto de mano de obra calificada como no calificada. Laelección tiene que hacerse entre una localidad donde exista gentecapacitada aunque sea escasa, y otra donde haya oferta de mano deobra no calificada. Debe recordarse que las nuevas habilidades sepueden enseñar, que los procesos se pueden simplificar y hacer menos estrictos, y que el personal calve sep puede redistribuir.

La mayoría de colegios técnicos e institutos politécnicos estándeseosos de cooperar en la capacitación de personal técnico, y

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existen muchos cursos disponibles para ayudar en el adiestramientode supervisores.

3. Disponibilidad de alojamiento

Cuando sea necesario contratar personal de otros lugares, deberáhaber alojamientos disponibles. Es bien sabido que la oferta debuenos alojamientos ayuda más a atraer personal que casi cualquier otro factor. A veces las autoridades locales proporcionan las casasnecesarias, mientras que en otras circunstancias las compañías juzgan conveniente ayudar a los empleados en la compra de suscasas.

4. Disponibilidad de servicios

Una localidad que brinde buenos servicios tiendas, teatros, cines,restaurantes, con frecuencia es mucho más atractiva para el personalque otra mas aislada. Esto ocurre en particular cuando se empleauna gran proporción de mujeres casadas, para quienes resultaconveniente hacer las compras familiares durante la hora delalmuerzo, o bien en el trayecto al trabajo o a su casa. Un aspectoimportante en relación con esto es un buen servicio de transporte depersonal autobuses y trenes y algunas compañías lo consideran tanvital que proporcional autobuses especiales.

5. Disponibilidad de transporte

En algunos casos cuando los productos o las piezas compradas sonpesados y voluminosos, es importante que existan buenos serviciosde transporte de carga. Cuando se fabrican productos destinadosprincipalmente a la exportación, la planta debe estar ubicada cercade un puerto o de un aeropuerto importante.

6. Disponibilidad de materiales

Si bien es cierto que los buenos servicios de transporte permitenobtener y entregar mercancías con prontitud, la cercanía a losproveedores principales ayudara a reducir costos y permitirá alpersonal visitar fácilmente a los proveedores para discutir problemastécnicos o de entrega. Cualquier comprador que haya tratado deacelerar las entregas de un proveedor inaccesible podrá atestiguar las muy considerables dificultades que se presentan.

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7. Disponibilidad de espacios para estacionamiento

No hay duda que el uso del automóvil como medio de transporte parair y regresar del trabajo continuara en aumento, cualesquiera quesean los medios de transporte público de que se disponga.

Si no se dispone de espacio abierto para estacionamiento, puede ser necesario construir estructuras especiales para tal objeto.

8. Fluidez de circulación

El movimiento vehicular hacia y desde la unidad de producciónmercancías, visitantes y personal representa un problema no solo de

facilidad de acceso sino también de facilidad de control. Tambiénhay necesidad de accesos de emergencia bomberos o ambulanciaslos cuales, si están obstruidos pueden impedir las labores desalvamento y afectar seriamente a la empresa.

 

9. Disponibilidad de infraestructura

Hay cinco servicios públicos principales que necesita considerarse:

•Gas

•Electricidad

•Agua

•Drenaje

•Retiro de basura.

Ciertas industrias utilizan cantidades considerables de agua parapreparación de alimentos, lavanderías, galvanoplastia, etc. otrasemplean grandes cantidades de electricidad para procesamientoquímico, y así sucesivamente. Se debe hacer una evaluación de losrequerimientos de estos servicios y extrapolarla lo más posible. Lasubestimación de las necesidades de cualquiera de los serviospuede resultar en extremo costosa e inconveniente.

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10. Conveniencia del terreno y del clima

En este caso solo debe considerarse la geología del área, es decir, siel subsuelo podrá soportar las cargas a que será sometido, sinotambién si las condiciones climáticas (humedad, temperatura)afectaran adversamente la manufactura. Las técnicas modernas deconstrucción permiten superar casi cualquier desventaja del terreno ydel clima, pero el costo puede ser elevado y una localidad diferentepodría evitar un costo inicial inflado.

11. Reglamentos locales de construcción y planeación

Es importante verificar con antelación que la ubicación propuesta noinfringe algún reglamento local. Debe hacerse un estudio no solo delos estatutos apropiados, sino también de cualquier reglamentoespecial que se refiera a la descarga de los efluentes de la planta y ala presencia de “leyes no escritas” sobre derechos naturales en lasinmediaciones. Lo mas aconsejable es sostener una conversaron conel departamento de topografía del gobierno local.

12. Espacio para ampliaciones

Seria muy imprudente construir hasta el límite en un emplazamiento,a menos que el pronóstico a largo plazo indique claramente que laconstrucción inicial nunca requerirá un aumento de tamaño. Estacircunstancia es muy poco probable, por lo que debe reservarseespacio suficiente para ampliaciones futuras. Es peligroso suponer que en una fecha posterior podrá construirse sobre elestacionamiento, o que se podrá utilizar el comedor como área demanufactura.

13. Requisitos de seguridad

Algunas unidades de producción pueden representar, o puedepensarse que representan, riegos potenciales para la zonacircunvecina por ejemplo, las centrales núcleo eléctricas y lasfabricas de explosivos a menudo se consideran peligrosas.

Puede ser conveniente instalar tales plantas en áreas aisladas.

14. Costo del Emplazamiento

El costo del emplazamiento es importante, aunque es necesario nopermitir que el beneficio inmediato perjudique los planes a largoplazo.

 

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15. Situación Política

Debe considerarse la situación política de los lugares potenciales.Incluso si otras consideraciones apoyan un emplazamiento enparticular, el conocimiento de la situación política y de los prejuicioslocales puede ayudar a tomar desiciones.

16. Concesiones Especiales

Los gobiernos y las autoridades locales ofrecen a menudoconcesiones especiales, prestamos a interés bajo, rentas bajas yotros incentivos con la esperanza de atraer industrias a ciertaslocalidades. Como estas áreas con frecuencia tienen grandesreservas de mano de obra, tales ofrecimientos pueden ser de lo masatractivos.

CONSTRUCCION DE PLANTA

El diseño minucioso de una construcción debe ser hecho por un arquitecto quetrabaje basándose en un instructivo o sumario preparado por su cliente. Elsumario deberá indicar:

1. Espacio requerido, tanto inmediata como potencialmente

2. Fecha máxima de terminación;

3. Calidad y duración del nuevo edificio;

4. Emplazamiento propuesto;

5. Costo máximo

Todos los puntos anteriores deberán deducirse en forma explicita de los planesa largo plazo de la organización; si no se obtienen así; podría suceder que eledificio de “utilidad inmediata” se convirtiera a la larga en un estorbo para Lacompañía.

Téngase presente también que es importante que el sumario quede terminadoal primer intento la gerencia tiene pocas probabilidades de poder estimar elcosto de un edificio nuevo; a menos que tenga experiencia muy reciente ycomparable en costos de construcción. Comúnmente se entrega un bosquejode sumario al arquitecto, quien prepara plano preliminares para obtener algunaestimaciones tentativas. Si estos planos satisfacen el sumario, entonces

quedara terminado, pero en caso contrario y generalmente los costos

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estimados son mayores que los previstos por la gerencia tendrá quemodificarse el sumario y repetirse el procedimiento.

Existen varios puntos que surgirán entre el cliente y el arquitecto que requieranuna decisión gerencial, los cuales deben resolverse teniendo bien presente lautilización futra de la planta. Entre los problemas estarán los siguientes:

1. Tamaño: la identificación con un lugar de trabajo y la confianza en el,son fuerzas poderosas que incrementan la productividad. Mientrasmayor sea la unidad mas difícil será conciliar estas fuerzas todo mundoha experimentado alguna vez con aflicción la sensación de ser unapequeña pieza de maquinaria. Por lo común, mientras mas pequeña seala unidad, mejor y en términos generales casi siempre resulta mejor crear varias pequeñas unidades discretas que una grande.

2. Altura: requerida de los techos: muchas técnicas modernas deproducción requieren usar transportadores elevados, equipossuspendido y almacenamiento a una altura superior a la de la cabeza enefecto, puede considerarse a menudo que una planta esta formada por dos capas, una del piso hacia arriba y otra del techo hacia abajo.Además, con frecuencia puede ganarse espacio temporal paraalmacenamiento y oficinas construyendo mezanines, si bien el efectoclaustrofóbico de un techo bajo es bastante conocido. Como la alturainadecuada no puede remediarse fácilmente después de terminar el

inmueble, y en vista de que el incremento de costos por aumento dealtura es relativamente pequeño, parece irracionable limitar severamentela distancia entre piso y techo.

3. Cargas por soportar: las cargas que existen en un área de trabajo no seoriginan solamente por el equipo de producción mismo, sino también por el almacenamiento de materia prima y de artículos en proceso yterminados en torno al equipo de producción, así como por cualquier equipo de manejo de materiales que se pudiera utilizar, aunque seaocasionalmente, en relación con la planta. Por otra parte, el equipo

mismo tiene que ser llevado hasta su posición y el equipo que lotransporte deberá desplazarse por los pasillos y equipos, los cuales por tanto, deben soportar el peso combinado. Si el piso constituye el techodel piso inferior, también seria necesario que soporte el peso de lostransportadores, herramientas, canalizaciones o accesorios suspendidossimilares.

4. Acceso: el libre movimiento de las mercancías hacia dentro y fuera de launidad es tan importante como el libre movimiento dentro de la planta.Por tanto, el arquitecto necesitara conocer la frecuencia prevista y elpeso de todos los bienes que circules entre la unidad y su entorno. Aquíes de lo mas importante tratar de pronosticar por tanto tiempo como sea

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posible, ya que abrir nuevas puertas hacia una carretera vecina puederesultar muy costoso, sino es que imposible. Puede haber necesidad deconsultar tanto al departamento de transito como a las autoridadeslocales para asegurarse de no transgredir los reglamentos en vigor.

5. Iluminación: puede haber requerimientos especiales sobre alumbradoque deben considerarse, por ejemplo, los procesos de igualación decolores se efectúan mas fácilmente a la luz del día, siempre que seaposible es conveniente proporcionar iluminación natural con vista alexterior, por lo que deben evitarse las oficinas y departamentosencerrados. Debe tenerse cuidado en controlar los destellos y ladistracción hacia el exterior; algunas autoridades favorecen la utilizaciónde paredes de vidrio opaco con una franca de visibilidad. Tanto lafrecuencia de accidentes como la productividad son afectados por la

iluminación, y todo alumbrado debe ser suficientemente intenso para eltrabajo que se vaya a efectuar.

La iluminación artificial puede causar efectos indeseables a parte de lasdificultades obvias de la preparación de colores. Las lámparasfluorescentes que están tan de moda en la actualidad por su altaeficiencia, pueden producir un parpadeo irritante, y si se usan junto conmaquinaria giratoria, un efecto estroboscópico que da la impresión deque la maquina baja su velocidad o se detiene esta ilusión es en el mejor de los casos molesta y en el peor sumamente peligrosa. Utilizando el

numero adecuado de lámparas y diseñando correctamente la fuente dealimentación para las mismas, puede reducirse o eliminarsecompletamente este efecto, la efectividad de la iluminación puedemejorarse eligiendo colores claros para las paredes y techos y colorescontrastantes en la planta y los accesorios.

En las siguientes imágenes se aprecia iluminación artificial, e iluminaciónnatural.

 

6. Ventilación y Calefacción: la calefacción y ventilación son problemasque, particularmente en los edificios pequeños y estrechos, se tratan confrecuencia en forma puramente casual. Se supone que las ventanas

deben ser adecuadas para proporcionar aire fresco, pero las corrientesde aire con todas sus molestas consecuencias son muy comunes. El

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problema en conjunto requiere ser considerado al iniciarse el diseño: loscostos de la calefacción representan a menudo una parte sustancial delcosto total de operación, por lo que debe hacerse el máximo esfuerzopor conservar y distribuir en forma útil tanto el calor como el aire fresco.

El aislamiento, las pantallas para corrientes de aire, las capas de airetibio y los conductos de calefacción se instalan mejor durante laconstrucción, y no posteriormente cuando su instalación puede resultar costosa, dar mal aspecto y causar molestias.

Dependiendo del uso que se vaya a dar la planta, puede ser necesarioincorporar equipo de filtración, humidificación o secado de aire alsistema de ventilación.

Equipos instalados de calefacción y ventilación:

 

7. Servicios: una estimación esencial que se requiere antes de iniciar el

diseño es el tipo y la cantidad de potencia y de más suministros que seusaran. El gas, el agua, la electricidad y el aire comprimido necesitanestar disponibles en la medida necesaria, y deben tomarse providenciaspara instalar terminales de computadoras, teléfonos, sistemas desonorización, sistemas de alarmas contra robos y sistemas de alarmascontra incendios. Los sistemas de prevención y control de incendiospuertas contra incendios, sistemas aspersores, mangueras, salidas deemergencia invariablemente deben interconstruirse y no instalarse conposterioridad.

8. Eliminación de Desperdicios: las unidades de producción generandesperdicios inevitablemente, y en ocasiones emisiones nocivas. Lasconsecuencias sociales de la descarga incontrolada de desperdicios seestán haciendo evidentes en forma rápida y lamentable, por lo cual todosolos productos de deshechos y emisiones deben dispersarse conrapidez y sin causar daños o inconvenientes a nadie. Deben consultarselos reglamentos locales, ya que pueden existir restricciones a la emisiónde humo, al uso de ríos como receptores de aguas negras, u otrosreglamentos especiales.

9. Requerimientos Especiales de los Procesos: si es posible, desde elprincipio se debe informar al arquitecto sobre cualquier requerimiento

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especial de los procesos. Algunos ejemplos típicos de talesrequerimientos son:

a) Necesidad de un control de temperatura particularmentepreciso, como en los departamentos de calibración omedición.

b) Necesidad de pisos estables, como en los laboratorios, dondela transmisión de vibraciones puede alterar las lecturas de losinstrumentos y ocasionar una perdida considerable de tiempoy esfuerzo.

c) Necesidad de medidas especiales de seguridad en procesosruidosos, peligrosos o secretos.

d) Necesidad de iluminación especial.

e) Necesidad de algún servicio especial.

10. Número de pisos: un problema que requiere solución muy anticipada esel relativo al número de pisos. La elección entre un edificio de uno o devarios pisos, a menos que se resuelva por las circunstancias del sitio, esdifícil de tomar aunque a primera vista puede parecer conveniente unedificio de un solo piso, hay muchos factores que pudieran indicar locontrario

4.2 DISTRIBUCION E INSTALACION DE EQUIPOS

La palabra distribución se emplea aquí para indicar la disposición física de losequipos. Es decir la colocación física en cada departamento con la disposiciónde los departamentos en el emplazamiento de la planta.

La distribución afecta a la organización de la planta, a la tecnología mediante la

cual se realizan las actividades y al flujo de trabajo a través de la unidad. Lavelocidad con que fluye el trabajo por la unidad es uno de los factoresdeterminantes de la supervivencia de dicha unidad, y por tanto, el problema dela distribución de la planta es de importancia fundamental para la organización.En consecuencia es necesario tomar las decisiones de política relativas aorganización, métodos y flujo de trabajo antes de proyectar la planta, en vez deproyectarla primero y luego adaptarle la organización; los métodos y el flujo detrabajo. Esta es una parte particularmente importante de la responsabilidad delgerente de producción, ya que este se encarga del equipo industrial de laorganización, el cual en general es difícil de reubicar una vez que queda

instalado. Todo gerente conoce situaciones en la que un equipo se encuentraen un lugar en extremo inconveniente, pero que por la dificultad de moverlo la

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organización tiene que tolerar la grave ineficiencia que provoca. La distribuciónde la planta debe expresar la política y no determinarla.

4.3.- AUTOMATIZACION E INCORPORACION DE TECNOLOGIA

La tecnología de automatización toma en la industria una posición cada vezmás preponderante debido a la automatización de los procesos, un área cuyaimportancia se encuentra en constante ascenso. Esto sucede tanto en lasaplicaciones cotidianas de la producción como en la instrucción. Hoy en día, latecnología de automatización está casi siempre ligada a las tecnologías deaccionamiento, control y a la informática. Debido al acelerado desarrollo de latecnología de microcontroladores y ordenadores, la tecnología deautomatización se ha convertido en el área más innovadora y con mayor vidade la electrotecnia. A ello se debe agregar que las nuevas solucionesindustriales, como la descentralización y visualización, requieren nuevossistemas de instrucción. Por otra parte, por medio de la norma IEC1131-3, devalidez mundial, se eliminó la discrepancia en los productos de software, cuyasparticularidades dependían hasta ahora del fabricante. Los controles lógicosprogramables de esta generación se programan ahora sobre la base de reglasunificadas. De estas exigencias a los técnicos de automatización de hoy sedesprende la necesidad de sistemas de entrenamiento orientados a la práctica,que transmitan al estudiante el estado actual de la tecnología y también lacompetencia práctica necesaria.

UNIDAD V: CONTROL DE CALIDAD

5.1.- CONTROL DE CALIDAD DE MATERIALES

El control de calidad de materiales se refiere al muestreo, especificaciones yensayos así como a la organización, documentación y procedimientos deaprobación que garanticen la realización de los ensayos pertinentes ynecesarios y la no aprobación de los materiales para su uso ni de los productospara su venta o distribución hasta que su calidad haya sido consideradasatisfactoria. El control de calidad no se limita a operaciones de laboratorio,

sino que debe intervenir en todas las decisiones que puedan afectar a lacalidad del producto. La independencia del control de calidad respecto a laproducción se considera fundamental para el funcionamiento satisfactorio delmismo.La tarea se supone del departamento de control de material es para mantener un suministro adecuado del material correcto al menor costo total. La tarea deldepartamento puede efectuarse en cuatro etapas, a saber:

1. Evaluando los requerimientos del material de acuerdo con elprograma de ventas y solicitando el que se requiera deldepartamento de compras.

2. Recibiendo y almacenando el material con seguridad y en buenas

condiciones.3. Enviando el material contra recibo de la autoridad apropiada.

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4. Identificando los excedentes y tomando medidas para reducirlos.

La compra no es necesariamente una función que forme parte de la tarea decontrol de material y aunque y; aunque según el autor, el comprador deberíaser parte (posiblemente el centro) del control de material, esto es con mucho un

asunto de organización local y dependerá, entre otras cosas, del valor delmaterial comparado con el precio de venta.

NORMAS GENERALES

• Cada titular de una autorización de fabricación debe tener undepartamento de

Control de Calidad. Este departamento debe ser independiente de los demás y

estar bajo la autoridad de una persona con las calificaciones y experienciaadecuadas y con uno o más laboratorios de control a su disposición. Contarácon los recursos adecuados para garantizar que todas las decisiones de controlde calidad se realizan en la práctica de forma fiable.

El departamento de control de calidad bajo el mando del jefe de control decalidad en conjunto tendrá también otras tareas, como establecer, validar yaplicar todos los procedimientos de control de calidad, conservar las muestrasde referencia de materiales y productos, garantizar el etiquetado correcto deenvases de materiales y productos, realizar el control de la estabilidad de losproductos, participar en la investigación de reclamaciones relativas a la calidad

del producto, etc. Todas estas operaciones se realizarán con arreglo aprocedimientos escritos y, en su caso, quedarán registradas.

La evaluación de los productos terminados abarcará todos los factoressignificativos incluyendo las condiciones de producción resultado de loscontroles durante el proceso, revisión de la documentación de fabricación(acondicionamiento incluido), conformidad con la especificación del productoterminado y examen del producto acabado final.

El personal de control de calidad tendrá acceso a las zonas de producción confines de muestreo e investigación según convenga.

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BUENAS PRÁCTICAS DE LABORATORIO EN CONTROL DE CALIDAD

Los locales y equipos del laboratorio de control deberán cumplir los requisitosgenerales y específicos de las zonas de control de calidad recogidos.

El personal, locales y equipos de los laboratorios deberán ser adecuados a lastareas impuestas por la naturaleza y la escala de las operaciones defabricación.

5.2.- CONTROL PROCESOS DE PRODUCCION

En toda secuencia productiva tiene lugar una gran cantidad de actividad antesde la manufactura en si. Esta incluirá:

1. Preparar los plano de la manufactura;

2. Preparar las listas de materiales;

3. Diseñar y hacer los auxiliares especiales de la producción;

4. Adquirir y/ o asignar el material;

5. Preparar los planes/rutas de las tareas;

6. Fijar las tasas de las primas y preparar las tarjetas de primas;

7. Preparar las solicitudes de materiales.

5.3.- CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

La Norma ISO 9000:2000 "Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentosy Vocabulario" define el producto como el resultado de un proceso que es unconjunto de actividades que transforman las entradas en salidas y que ademásconsume unos recursos.

CALIDAD DE PRODUCTOS Cada vez es mayor la presión de la sociedad y de las administraciones en

consumir productos de calidad, por lo que se traduce en una mayor exigenciadel cliente: productos menos contaminantes, productos que minimicen los

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riesgos a la salud y seguridad de las personas, al Medio Ambiente y que engeneral proporcionen mayor satisfacción a los consumidores. Productos agroalimentarios con denominación de origen, los productosecológicos, la agricultura ecológica, los productos que han sido ensayados por 

laboratorios acreditados, productos que cumplen la legislación sanitaria,productos bajo marcas voluntarias y obligatorias por organismos oficiales sonalgunos ejemplos de productos de calidad. Existen miles de requisitos en forma de normas y reglamentaciones en funcióndel tipo y aplicación a la que va a estar destinado cada tipo de producto. Por otra parte la calidad está afectada por la percepción que tiene el cliente denuestros productos, tales como el etiquetado, el envase y embalaje, el plazo deentrega, el estado de conservación, fecha de caducidad, etc.

En terminas generales se entiende por un producto de calidad cuandosobrepasa constantemente las necesidad del consumidor con el menor costopara el productor. 

DIFERENCIA ENTRE CLASE Y CALIDAD DE PRODUCTOS

ISO: es un prefijo que llevan todas las normas internacionales que emite laorganización internacional de normas.Representan una intención saludable para las empresas y los consumidores,porque suponen un acuerdo, entre ellos sobre un tema determinado.El cumplimiento de este acuerdo es algo que beneficia el entendimiento entreproveedores y clientes.

La ISO 9000:2000 define la clase como: "categoría o rango dado a diferentesrequisitos de la calidad para productos, procesos o sistemas que tienen elmismo uso funcional"

La diferencia entre dos productos está en la clase y la clase refleja unadiferencia planeada o intencional en los requisitos de la calidad, haciendoénfasis en el uso funcional y la relación de costo por lo que es inherente alproducto, mientras que la calidad depende de que tan bien el productosatisface las necesidades y expectativas de los clientes. Como conclusión podemos decir que la calidad se define ahora como laconformidad con los requisitos del cliente y de la organización, no sólo laconformidad con la especificación del producto. 

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CALIDAD DE SERVICIOS Se aplica este concepto a las actividades de las empresas de producción comode las empresas de servicios. A diferencia del producto, el servicio es elresultado de un proceso de naturaleza intangible. Se puede decir que un

servicio es de calidad si satisface unos requisitos definidos y además esacalidad es percibida por el cliente. La principal complejidad para lograr un estándar de calidad en los serviciosradica en la intangibilidad del producto, lo que ocasiona un mayor riesgo a lahora de alcanzar esa conformidad. Aunque hoy en día nadie puede afirmar quevende algún producto sin prestar ningún servicio asociado. Uno de los aspectos críticos del servicio para la gestión de la calidad en losmismos es su diseño, que consiste en la definición y estructuración de losprocesos del servicio, mediante especificaciones concretas que permitan

alcanzar y dar satisfacción a las necesidades y expectativas del cliente. Se puede afirmar que para medir la calidad de los servicios es necesario medir la satisfacción de los clientes en relación con los servicios prestados a travésde encuestas de calidad de servicios, donde se valora elementos intangiblesdel servicio prestado: precio, trato personal, nivel de resolución de losproblemas planteados, plazo de entrega, etc.

Tiene vital importancia el concepto de calidad de servicios en organizacionescuyo producto final es un servicio que es demandado por un cliente, tal y comosucede en las empresas tales como: consultorías, banca, administración,limpieza y mantenimiento, hoteles, geriatría, sanidad, transporte y distribución,servicios de telecomunicaciones, etc. 

En este tipo de empresas es muy importante definir los requisitos de cliente asícomo la formación y calificación adecuada del personal especialmente aquellosque intervienen directamente con el cliente.

CERTIFICACIÓN DE PRODUCTOS 

Es el proceso en el cual el Organismo Certificador evalúa y ensaya el propioproducto y verifica que el fabricante tenga la capacidad de dar seguridad quetodos sus productos o servicios certificados que lleguen al mercado, cumpliránla Norma específica para ese producto o servicio y realiza un seguimiento paraconstatar tal hecho. Es decir requiere que previamente haya una norma técnica que establezca losrequisitos que debe cumplir el producto o servicio, motivo de la certificación. Con ello se da a entender que los productos y servicios a los que se lesconcede son objeto de evaluaciones y controles en su conformidad con las

norma. 

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Las etapas esenciales en la certificación de un producto son las siguientes: 

I. Solicitud: 

II. Estudio de la documentación: III. Visita previa y toma de muestras del producto IV. Ensayos del producto V. Evaluación de los resultados de los ensayos y la visita previa VI. Concesión de la certificación VII. Seguimiento de la certificación

El proceso de seguimiento de la certificación del producto, incluye la toma yevaluación de productos en el mercado. La certificación constituye una herramienta de diferenciación que aporta unclaro valor añadido y que a medio plazo será una exigencia normativa en elámbito de la Unión Europea y para el comercio con terceros países comoEE.UU., Japón, etc.

En este sentido, importantes organizaciones privadas ya exigen a susproveedores la certificación de sus productos conforme a determinadosestándares de calidad o de buenas prácticas. Esto es cada vez más frecuenteen la relación con las grandes empresas de distribución europeas. MARCAS DE CALIDAD El resultado del proceso de certificación del producto es la concesión de unamarca o distintivo que llevan los productos o servicios asociados, otorgados por organismos acreditados y que garantizan su calidad. Estas marcas identifican a la entidad que las otorga y en el caso de marcas de

conformidad por organismos acreditados están supervisadas por losorganismos de acreditación.

En el proceso de concesión de una marca interviene: - Un producto o servicio supuestamente de calidad. - Una norma de referencia, ya sea obligatoria o voluntaria. - Un agente que verifica que el producto o servicio satisface los requisitosaplicables y que emita la correspondiente marca que son los organismos de

certificación tanto en el ámbito de la administración como entidades privadas. 

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Las marcas de producto evidencian la certificación del producto que las lleva yconstituyen un elemento diferenciador en el mercado:

a) Ofrecen al consumidor una mayor confianza en el producto que adquieren

b) Protegen contra la competencia desleal

c) Permiten comparar ofertas

d) Facilitan la venta de productos y su introducción en nuevos mercados scorrespondientes. A diferencia de los Sistemas de Gestión de la Calidad de la Empresa ISO9001:2000, la certificación de los productos permite aplicar un distintivo deproducto certificado sobre cada unidad de producto, sobre sus envases y en su

publicidad. Esto permite utilizar la certificación de calidad de productos comouna herramienta eficiente y potente de marketing, al poder comunicar laexcelencia de la empresa y de sus productos directamente al consumidor final. Observemos algunas de las marcas más importantes en el mercado y que sehan posicionado en los consumidores:

ENTIDADES CERTIFICADORAS Las entidades certificadoras son organismos independientes que verifican elcumplimiento de los requisitos de un producto o un Sistema de Gestión de laCalidad con respecto a las normas de referencia establecidas. A continuación se indican las entidades certificadoras acreditadas por ENAC,diferenciando: Entidades certificadoras de producto (Link www.enac.es/html/lproductos.html) - Entidades certificadoras de Sistemas de Gestión de la Calidad

(Link www.enac.es/html/lcertif_sist_calidad.html)

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VENTAJAS DE LA ACREDITACIÓN

En los mercados actuales, muy globalizados y con exigencias de Calidaddefinidas, la acreditación proporciona:

- Confianza en los productos y en los servicios proporcionados por lasempresas.

- Confianza en los agentes evaluadores de la conformidad.

- Garantía, frente a compradores, consumidores y usuarios, del correcto nivelde Calidad en las actuaciones de estos agentes.

En definitiva, la garantía de la independencia y competencia técnica de dichosagentes queda asegurada por la acreditación.

 

5.4.- MANTENIMIENTO DE PLANTAS Y EQUIPOS

El mantenimiento de la planta y del equipo en buen estado es esencial para unfuncionamiento eficiente. La mejor maquina no trabajara satisfactoriamente sino se le tiene cuidado, y el costo de una avería puede ser muy elevado, no soloen términos financieros sino también en baja moral del personal y malasrelaciones con los clientes.

El Departamento de Mantenimiento

Si bien a menudo se requiere que los operadores mantengan limpias susmaquinas, ahora se acepta generalmente que el mantenimiento es un servicioespecializado a producción. Con objeto de aprovechar los beneficios de laespecialización, todo el mantenimiento debe ser realizado por un solodepartamento bajo las ordenes de un supervisor de mantenimiento, ingenierode planta, o ingeniero fabril, el cual tendrá otros deberes que el mantenimientode las maquinas. Como la unidad de producción utiliza la mayoría de los

activos físicos de una organización, se encontrara más satisfactorio que eldepartamento forme parte de las responsabilidades del gerente de producción.La separación entre producción y mantenimiento conduce inevitablemente afrustraciones de mantenimiento y mal funcionamiento.

Los deberes del departamento de mantenimiento incluyen el cuidado de laplanta, (edificios y equipo), la instalación de equipo nuevo y la supervisión delas construcciones nuevas. Las secciones típicas del departamento demantenimiento son:

5. Los mecánicos, que son los que instalan, mantienen y reparantodo el equipo metálico.

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6. Los electricistas, que son los que instalan, mantienen y reparantodo el equipo eléctrico, incluyendo las plantas eléctricas y todo elequipo de comunicaciones. Aunque el mantenimiento real dealgunos de estos equipos puede estar en manos de sus

propietarios, todos los tratos con ellos deben hacerse por conducto del departamento de mantenimiento, de manera que lasquejas o comentarios individuales se hagan primero al ingenierode mantenimiento apropiado.

7. El departamento de construcción, que abarca a los carpinteros,albañiles, plomeros y pintores. Entre las responsabilidades deesta sección se incluye con frecuencia la provisión y conservaciónde todo el equipo contra incendios (mangueras, extinguidores,rociadores, aspersores), a no ser que exista un departamento

separado dedicado exclusivamente a tal fin, y el cuidado y controldel equipo de calefacción y ventilación.

8. Ayudantes, que son los que se realizan el traslado de materiales yequipos. Entre ellos se incluye generalmente una “cuadrilla decargadores” equipada para poder transportar cargas voluminosasy pesadas.

9. Personal de limpieza, que son los responsables de toda lalimpieza y barrido, abarcando el cuidado de los sanitarios y áreas

de aseo.

10. Subcontratistas, los cuales son útiles no solo para transportar cargas muy pesadas, si no para mantener equipos especiales,como teléfonos y maquinaria de oficina.

Reglas que rigen para el mantenimiento

Para tener cierto control sobre el trabajo de mantenimiento, debenimplantarse rígidamente cuatro reglas:

1. Todas las solicitudes de trabajo de mantenimiento deben dirigirse(de preferencia por escrito) a un punto central de control. No deberealizarse ningún trabajo sin el conocimiento y aprobación delsupervisor de mantenimiento de esa área. La falta decumplimiento estricto de esta regla da por resultado un empleoinadecuado del personal calificado y la imposibilidad de apegarsea los programas esenciales de trabajo.

2. El personal de producción no debe emprender ningún trabajo de

mantenimiento (excepto en emergencias), a no ser que se hagabajo la supervisión del departamento de mantenimiento, es decir,

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a menos que el operario este apoyado por el departamento demantenimiento.

3. Los almacenes de mantenimiento de deben controlar con tantocuidado como cualquier otro almacén de la compañía, ya que lafalta de una parte vital puede conducir a una costosa paralizaciónde la planta.

4. Deben llevarse registros de todos los trabajos realizados, asícomo un estado de materiales requeridos, ya que pueden ayudar a determinar políticas racionales de mantenimiento, reposición ydepreciación.

TIPOS DE ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO

Pueden identificarse varios tipos de actividad dentro de un departamento demantenimiento.

Tipos de trabajo de mantenimiento efectuado

1. Planeado

2. Correctivo

3. De emergencia

4. Reparación de refracciones

5. Trabajo especial

6. Tiempo de espera

7. Fabricación y reparación de herramientas

8. Instalación de equipo y maquinaria

9. Restauración de vehículos

10. Otros.

Políticas de mantenimiento

Dentro del contexto del mantenimiento, falla se define como la incapacidadpara producir trabajo en la forma apropiada, y no simplemente como laincapacidad para producir trabajo. Así, de un equipo que se deteriora yconsecuentemente produce trabajo de muy mala calidad, a un costo

demasiado elevado, se dice que esta fallando. Al trabajo que se efectúaantes de la falla se llama mantenimiento preventivo o trabajo de

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mantenimiento planeado, mientras que al realizado después de la falla se lellama trabajo de emergencia, de reparación o de restauración .convienenotar que en ocasiones el trabajo de mantenimiento puede realizarseaunque un equipo haya fallado pero continué produciendo: por ejemplo, en

una central eléctrica pueden llevarse a cabo algunos tipos demantenimiento preventivo mientras se sigue generando electricidad, si biena un costo elevado.

 

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