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MODELOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO.

EVALUACIN POR OBJETIVOS.

Evaluacin por objetivos. (MILTON, 2012)

Es un mtodo costoso usado por el gerente quien estalecer metas ! o"eti#os

espec$%icos con"untamente con la participaci&n del personal, que es quien uscara

cumplir las metas en un periodo de tiempo estalecido, al tiempo se'alado se

e#aluara en que magnitud se logr& dicos o"eti#os (MILTON, 2012)

EVALUACIN DEL DESEMPEO POR OBJETIVOS. (*NE+, 2011)

e aplicar- al personal que tiene reconocido complemento de producti#idad,

inicialmente de "e%e de departamento o asimilados en adelante

La %i"aci&n de o"eti#os dee acerse pre#iamente de manera consensuada entre

e#aluador ! e#aluado, ! sucesi#amente, comen.ando por las #icegerencias !

siguiendo con los departamentos ! similares seg/n su adscripci&n +e este modo los

o"eti#os estar-n alineados (*NE+, 2011)

Los o"eti#os a %i"ar deen ser concretos, mediles, realistas ! estar insertados

en un marco temporal e recomienda i"ar indicadores de cumplimiento

cuantitati#os siempre que sea posile 3resentan m-s o"eti#idad al ser directamente

mensurales E"emplo 41005 de e6pedientes resueltos en pla.o7 8sociarlos a

criterios de calidad E"emplo 41005 de e6pedientes resueltos en pla.o, con un

porcenta"e in%erior al 105 de recursos planteados7 19 :erencia i, por la naturale.a

del traa"o desarrollado, no es posile construir indicadores cuantitati#os, se podr$a

acudir a la %i"aci&n de metas para posteriormente medir el grado de acercamiento a

las mismas, incluso con %ecas de re%erencia E"emplo ;Implantaci&n, antes del %in

del a'o pr&6imo, de un nue#o procedimiento de tramitaci&n de e6pedientes en la

unidad 67 (*NE+, 2011)

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e pueden %i"ar #arios o"eti#os con ma!ores ni#eles de importancia de unos

sore otros, con lo que ar- que asignar porcenta"es de ponderaci&n

e e#aluar-n las competencias con una ponderaci&n del 905, ! el cumplimiento

de o"eti#os con una ponderaci&n del *M3LI+O

2 Entre el =0 !

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Fuente: (*NE+, 2011)

Fuente: (@assini, 200

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4/23

Fuente: (@assini, 200

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resultado de una 3laneaci&n Estratgica anual ! corresponden al desempe'o

indi#idual del Empleado

La administraci&n por o"eti#os surgi& como mtodo de e#aluaci&n ! control

sore el desempe'o de -reas ! organi.aciones en crecimiento r-pido Inicialmente

constitu!& un criterio %inanciero de e#aluaci&n ! de control >omo criterio %inanciero

%ue #-lido, pero en el en%oque gloal de la empresa tra"o como consecuencia una

distorsi&n pro%esional, pues los criterios de ganancia ! de costo no son su%icientes

para e6plicar la organi.aci&n social ! umana La respuesta de los ni#eles medios e

in%eriores de la organi.aci&n a ese criterio %ue de descontento ! apat$a, lo cual

ocasion& con%lictos entre los %uncionarios de ni#el medio e in%erior ! la alta

direcci&n (L&pe., 2001)

ue entonces cuando comen.aron a surgir las ideas de descentrali.aci&n !

administraci&n por resultados El /nico modo que encontr& la direcci&n para re#ertir

el proceso antes descrito %ue la descentrali.aci&n de las decisiones ! la %i"aci&n de

o"eti#os para cada -rea cla#e cada cual escoger$a 4c&mo7 alcan.ar los resultados

e eliminaron los &rganos de sta%%, quedando a cargo de cada di#isi&n la creaci&n de

los 4ser#icios que se necesitaran para alcan.ar los o"eti#os7, lo que %ortaleci& la

posici&n de autoridad de cada "e%e operati#o (L&pe., 2001)

Caa!te"#t$!a# %e &a APO. (L&pe., 2001)

La 83O es una tcnica de direcci&n de es%uer.os a tra#s de la planeaci&n ! el

control administrati#o asada en el principio de que, para alcan.ar resultados, la

organi.aci&n necesita antes de%inir en qu negocio est- actuando ! a d&nde pretende

llegar Inicialmente se estalecen los o"eti#os anuales de la empresa, %ormulados

sore la ase de un plan de o"eti#os a largo pla.o (que pueden ser quinquenales o

decenales), ! los o"eti#os de cada gerente o departamento, con ase en los o"eti#os

anuales de la empresa La 83O es un proceso por el cual los gerentes, principal !

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suordinado, de una organi.aci&n identi%ican o"eti#os comunes, de%inen las -reas de

responsailidad de cada uno en trminos de resultados esperados ! emplean esos

o"eti#os como gu$as para la operaci&n de la empresa e logran o"eti#os comunes !

seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una coesi&n de

es%uer.os orientados acia los o"eti#os principales de la organi.aci&n 8s$, el

desempe'o esperado de un gerente dee ser re%le"o de lo que se espera en cuanto a la

reali.aci&n de los o"eti#os de la empresaD sus resultados deen ser medidos por la

contriuci&n de stos al 6ito del negocio El administrador tiene que saer !

entender lo que, en trminos de desempe'o, se espera de l en %unci&n de las metas

de la empresa, ! su superior dee saer qu contriuci&n puede e6igir ! esperar de l,

"u.g-ndolo de con%ormidad con las mismas (L&pe., 2001)

En realidad, la 483O es un sistema din-mico que integra la necesidad de la

empresa de alcan.ar sus o"eti#os de lucro ! crecimiento, con la necesidad del

gerente de contriuir a su propio desarrollo Es un estilo e6igente ! equilirado de

administraci&n de empresas7 4En la 83O, los gerentes principales ! suordinados de

una organi.aci&n de%inen, en con"unto, sus metas comunes ! especi%ican las -reas

principales de responsailidad de cada posici&n, en relaci&n con los resultados

esperados de cada uno, utili.ando esas medidas como gu$as para me"orar la

operaci&n del sector ! para #eri%icar la contriuci&n de cada uno de sus miemros7

La 83O es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador ! su superior de%inen

con"untamente las metas ! especi%ican las responsailidades para cada posici&n, en

%unci&n de los resultados esperados, pasando estos /ltimos a con%ormar los

est-ndares de desempe'o a"o los cuales los gerentes ser-n e#aluados 8nali.ado el

resultado %inal, el desempe'o del gerente puede ser e#aluado o"eti#amente ! los

resultados alcan.ados pueden compararse con los resultados esperados

@esumiendo

Es una respuesta generali.ada en el medio empresarial para resol#er de

una manera participati#a el prolema de estalecer o"eti#os, ! un

procedimiento para la correlaci&n ! re%ormulaci&n de la estrategia

Las #enta"as principales que tiene un uen programa de o"eti#os est-n en

que dan claridad sore las e6pectati#as del traa"o a todos los ni#eles de la

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empresa, permiten una gerencia participati#a, pueden inducir moti#aci&n !

compromiso del personal con los o"eti#os, representan una planeaci&n

por parte de los e"ecuti#os de l$nea en lugar de acerla por un separado

grupo sta%%, ! resultan en la integraci&n de la estrategia

Es un sistema de planeaci&n a todos los ni#eles de la organi.aci&n, que se

asa en la iniciati#a ! responsailidad de cada persona sore su traa"o

usca integrar los o"eti#os indi#iduales ! los di#isionales de toda la

empresa (L&pe., 2001)

ESCALA DE 'RAFICA.

Mt% %e E#!a&a '*+$!a.

Este mtodo registra #arios %actores del desempe'o, en los reglones e6puestos los

%actores de la e#aluaci&n ! en las columnas las cali%icaciones de la e#aluaci&n del

desempe'o Este mtodo o%rece una caracter$stica importante al e#aluar el

desempe'o se presenta como una escala, en la que el e#aluador indica el grado al

cual el empleado posee dico rasgo o caracter$stica (MILTON, 2012)

El mtodo de escala gr-%ica, Es sin duda el m-s utili.ado ! di#ulgado mtodo de

e#aluaci&n del desempe'o 8parentemente es el mtodo m-s simple, pero su

aplicaci&n e6ige m/ltiples cuidados con el %in de e#itar la su"eti#idad ! el

pre"u.gamiento del e#aluador, que podr$an causar inter%erencias considerales

CARACTER,STICAS DEL MTODO. (Filla, 2002)

e trata de un mtodo que e#al/a el desempe'o de las personas mediante %actores

de e#aluaci&n pre#iamente de%inidos ! graduados Este mtodo utili.a un %ormulario

de dole entrada en el cual las l$neas ori.ontales representan los %actores de

e#aluaci&n del desempe'o, en tanto que las columnas (sentido #ertical) representan

los grados de #ariaci&n de tales %actores

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Los %actores se seleccionan pre#iamente para de%inir en cada empleado las

cualidades que se intenta e#aluar >ada %actor se de%ine como descripci&n sumaria,

simple ! o"eti#a, para e#itar distorsiones >uando me"or sea esta descripci&n, ma!or

ser- la precisi&n del %actor 3or otro lado, en este %actor se dimensiona un desempe'o,

que #a desde el dil o el insatis%actorio asta el &ptimo o el mu! satis%actorio

El mtodo de e#aluaci&n del desempe'o por escalas gr-%icas puede implementarse

mediante #arios procesos de clasi%icaci&n, de los cuales los m-s conocidos son

Escalas gr-%icas continuasD

Escalas :r-%icas semicontinuasD

Escalas :r-%icas discontinuas

8lgunas empresas utili.an el mtodo de escala gr-%ica con atriuci&n de puntos,

con el %in de cuanti%icar los resultados para %acilitar las comparaciones entre los

empleados Los %actores se ponderan ! ganan #alores en puntos, de acuerdo con su

importancia en la e#aluaci&n *na #e. se a eco la e#aluaci&n, se cuentan los

puntos otenidos por los empleados

Esta e#aluaci&n del desempe'o cuanti%ica los resultados ! %acilita las

comparaciones en trminos gloalesD por otra, reduce la comple"a gama de

desempe'o de un %uncionario a un simple n/mero sin signi%icado, a menos que sea

una relaci&n con los #alores m-6imo ! m$nimo que pudiera otener en las

e#aluaciones (Filla, 2002)

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VENTAJAS DEL MTODO DE ESCALAS 'R-FICAS.

1 rinda a los e#aluadores un instrumento de e#aluaci&n de %-cil compresi&n ! de

aplicaci&n simple (Filla, 2002)

2 3osiilita una #isi&n integrada ! resumida de los %actores de e#aluaci&n, es

decir, de las caracter$sticas de desempe'o m-s destacadas por la empresa ! la

situaci&n de cada empleado ante ellas

9 E6ige poco traa"o al e#aluador en el registro de la e#aluaci&n, !a que lo

simpli%ica enormemente

DESVENTAJAS DEL MTODO DE ESCALAS 'R-FICAS.

1 No permite al e#aluador tener muca %le6iilidad, ! por ello dee a"ustarse al

instrumento ! no ste a las caracter$sticas del e#aluado (Filla, 2002)

2 Est- su"eto a distorsiones e inter%erencias personales de los e#aluadores,

quienes tienden a generali.ar su apreciaci&n acerca de los suordinados para todos

los %actores de e#aluaci&n >ada persona percie e interpreta las situaciones seg/n su

4campo psicol&gico7 Tal inter%erencia su"eti#a ! personal de orden emocional !

psicol&gico lle#a a algunos e#aluadores al e%ecto de estereotipaci&n Este e%ecto ace

que los e#aluadores consideren a un empleado como &ptimo o e6celente en todos los

%actores Este mismo e%ecto es el que lle#a a un e#aluador mu! e6igente a considerar

a todos sus suordinados como mediocres o diles en todos los aspectos

9 Tiende a rutini.ar ! generali.ar los resultados de las e#aluaciones (Filla, 2002)

B @equiere procedimientos matem-ticos ! estad$sticos para corregir distorsiones e

in%luencia personal de los e#aluadoresD tiende a presentar resultados tolerantes o

e6igentes para todos sus suordinados

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uente (Filla, 2002)

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Fuente: (MILTON, 2012)

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RE'ISTRO DE ACONTECIMIENTOS NOTABLES.

Mt% %e Re$#t# %e A!nte!$/$ent# Nta0&e#.

De+$n$!$1n:

@equiere que el e#aluador lle#e una it-cora diaria (o moderadamente un arci#o

en su computadora personal) En este documento, el e#aluador consigna las acciones

m-s destacadas positi#as o negati#as que lle#a a cao el e#aluado (Morales,

2002)

Caa!te"#t$!a#:

La primera es que se re%ieren e6clusi#amente al periodo rele#ante a la

e#aluaci&n (Morales, 2002)

La segunda es que solo se registran las acciones directamente imputales

al empleadoD las acciones que escapan a su control solo se registran para

e6plicar las acciones que lle#a a cao el e#aluado 3or su puesto, de ser

e6actamente que se encuentra a"o el control del empleado ! que no

encontrarse, puede constituir un delicado punto en este mtodo de

e#aluaci&n (Morales, 2002)

Venta2a#

Este mtodo es e6tremadamente /til para proporcionar retroalimentaci&n al

empleado 8simismo, reduce el e%ecto de distorsi&n que tiene en la memoria los

acontecimientos recientes :ran parte de su e%ecti#idad depende de la precisi&n de

los registros que lle#e el e#aluador(Gerter H@ eit +a#is, 200A)

De#3enta2a#

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8lgunos super#isores empie.an registrando los incidentes con lu"o de detalles,

pero permiten que posteriormente decaiga el ni#el de su registro, asta que al #er que

se acerca la %eca de su e#aluaci&n, a'aden nue#as oser#aciones >uando esto

ocurre el e%ecto de distorsi&n que e"ercen los acontecimientos recientes se presentan

! es posile que el empleado conclu!a que el super#isor solo est- aportando

elementos para de%ender una opini&n que es realmente su"eti#a Incluso cuando el

super#isor #a registrando los acontecimientos e incidentes a medida que ocurren, es

posile que el empleado considere que el e%ecto negati#o de una acci&n equi#ocada

se prolongue demasiado ! a%ecta su e#aluaci&n de manera e6agerada(Werther. JR

Keith Davis, 2008)

F/atMt% %e Re$#t# %e A!nte!$/$ent# Nta0&e#.

Fuente: (Morales, 2002)

EVALUACIN DE 456 'RADOS.

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78u e# &a e3a&ua!$1n %e 456 a%# 9 u 0ene+$!$# a;ta a tu

e/;e#a.?Pe;aa!$1n.

En esta etapa se deer- de de%inir cada paso a seguir ! dar tiempos a todo el

proceso de e"ecuci&n de la e#aluaci&n de 9K0 grados e deer-n de anali.ar

las competencias laorales cla#e por rol o por tipo de puesto, as$ como las conductas

oser#ales que e#aluar-n las competencias En esta etapa a! que de%inir %ormatos

de e#aluaci&n, e#aluadores, e#aluados, calendario, l$der de proceso, entre otros

aspectos m-s El A05 del 6ito de un pro!ecto de 9K0 radica en esta etapa, porque en

ella se de%ine los K pasos susecuentes

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@.? Sen#$0$&$a!$1n.

El o"eti#o del proceso de sensiili.aci&n es que los e#aluados como los

e#aluadores comprendan los ene%icios de la e#aluaci&n 9K0 as$ como el impacto

organi.acional @educir la tensi&n emocional del e#aluado ocasionada por ser

oser#ado ! e#idenciado es mu! importante para el 6ito del pro!ecto En este

proceso es donde #endes la idea ! das todos los argumentos l&gicos necesarios para

que te la compren, si este proceso se omite, es mu! proale que la implementaci&n

de una e#aluaci&n de 9K0 grados no tenga los resultados deseados

4.? P!e# %e e3a&ua!$1n.

Esta es la parte del proceso en que se en#$an a los e#aluadores los %ormatos de

e#aluaci&n, para que de acuerdo al rol que "uegan en relaci&n al e#aluado, puedan dar

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una retroalimentaci&n o"eti#a acer esto con papel ! l-pi. es tardado !a que

requiere distriuir de manera manual los %ormatos

.? Re!&e!!$1n

%e %at#.

*na #e. que los e#aluadores an eco sus e#aluaciones, es necesario recolectar

todas las e#aluaciones ecas para posteriormente procesarlas Es necesario acer

monitoreo constante del a#ance que est- teniendo cada e#aluador ! a#isar si tiene

alg/n atraso o re#isar si se est- presentando alguna anomal$a

.? Re;te.

El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la in%ormaci&n, se

sinteti.a ! se acomoda de tal manera que nos pueda dar in%ormaci&n estad$stica de

tendencias ! resultados de cada e#aluado Es importante comprender que en un

proceso de e#aluaci&n de 9K0 grados, una persona es e#aluada por ? o m-s

e#aluadores (podr$an ser menos), com/nmente 9 pares, 9 colaoradores, 9 clientes

internos, un "e%e ! una autoe#aluaci&n +eemos de sinteti.ar la in%ormaci&n de tal

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manera que se presente de manera l&gica ! estructurada el resultado para que tenga el

impacto esperado a la ora de la retroalimentaci&n

5.? Reta&$/enta!$1n.

Todo el proceso de e#aluaci&n de 9K0

grados, puede ser ecado a la asura si

no se retroalimenta de manera correcta !

con un en%oque positi#o al e#aluado 8seme"o el proceso de retroalimentaci&n al

proceso de e6traer un diamante, imagine usted todo el traa"o que representa e6traer

algunos gramos de una piedra tan preciosa ! que despus de aerlos e6tra$do,

traa"ado ! detallado, a la ora de entregarlo lo a#entemos en la cara de la persona a

la que se lo queremos regalar, le agamos da'o en alguna parte de su rostro La

retroalimentaci&n de una e#aluaci&n de 9K0 grados dee de #erse como un regalo, !a

que a!uda a crecer pro%esional ! personalmente al e#aluado, el proceso de otenci&n

de datos es mu! laorioso, la manera como se presente in%lu!e muco en la reacci&n

! aceptaci&n del e#aluado

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=.? P&ane# %e %e#a&&.

*na #e. eco el proceso de e#aluaci&n de 9K0 grados deemos de desarrollar

planes de crecimiento para los e#aluados, procesos de me"ora que les permitan

desarrollar aquellas oportunidades detectadas Las de%iciencias pueden estar en B

elementos >onocimientos, actitudes, ailidades ! #alores >ualquiera puede ser

modi%icado, siempre ! cuando e6ista actitud i una persona no sae la ense'amos,

si no puede la entrenamos, pero si no quiere es di%$cil acer algo !a que es una

decisi&n interna

F/at ;aa

ea&$a una

e3a&ua!$1n %e 456

a%#.

8ora que as decidido implementar la e#aluaci&n integral en tu empresa para dar

retroalimentaci&n a tus colaoradores de manera que su desempe'o ! sus

competencias se potencialicen, es importante que lo agas de manera sistmica !

ordenada para otener me"ores resultados 3rocura garanti.ar la con%idencialidad

ante todo para que e6ista la con%ian.a de parte de tus colaoradores ! el proceso se

lle#e a cao de manera o"eti#a ! e6itosa

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