¿Modelo SPGP?

Es un método creativo, diseñado para la discusión de problemas generadosen los proyectos, comités de evaluación, grupos de calidad, reuniones deavance etc.

Exige integrar el análisis causal con el conocimiento y la vivencia particularde la realidad.

Identifica y selecciona problemas foco de atención.

Permite identificar soluciones creativas a los problemas.

Es un método diseñado especialmente para trabajar problemas de menorcomplejidad o para procesamiento veloz de problemas.

Paso 1: Identificación y Protocolo de selección de problemas

Paso 2: Identificación de autor y actor

Paso 3: Descripción del problema

Paso 4: Análisis de causas y consecuencias

Paso 5: Árbol del Problema

PASOS DEL SPGP

Paso 6: Selección de Nudos Críticos

Paso 7: Plano Dual de Acción: OP e DOP

Paso 8: Evaluación de las operaciones: Relación Recursos - Produtos - Resultados

Paso 9: Programación de Actividades

PASOS DEL SPGP (cont.)

Paso 10: Presupuestación de las Operaciones

Paso 11: Análisis de viabilidad del Plan: Interés y valor, matriz de motivaciones y recursos críticos.

Paso 12: Construcción de la Trayectoria

Paso 13: Diseño del Sistema de Petición y Rendición de Cuentas.

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PASOS DEL SPGP (cont.)

1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS

Identificar y hacer un listado de los problemas que afectan el desarrollo normal de los proyectos

• Protocolo de Selección de Problemas utilizando criterios como: - valor político del problema- cobertura del problema (procesos/actividades que afecta) - tiempo de maduración- recursos exigidos- Control sobre el problema- costo de postergación- exigencia de innovación o continuidad

La evaluación de cada uno de los criterios para el conjunto deproblemas identificados es subjetiva, está cargada de valores y estásujeta al nivel de conocimiento, a la capacidad de análisis y a losdistintos intereses del grupo.

1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS

Cuálesproblemas debo

incluir en mi plan de S.P?

Satisfacción del Cliente

CapacitaciónCostos

Presupuestos

Alcance - Tiempo

Recursos

1. ENUNCIE EL PROBLEMA (CONT.)

El enunciado del problema debe ser expresado como una situación insatisfactoria y no como el nombre de un área problemática ni como una ausencia de solución.

Capacitación ámbito de problemasFaltan Recursos Ausencia de solución

Pocos Recursos

Poca Colaboraci

ón

Deficiente capacitació

n profesionaliz

ante

Poca Cobertura Baja

motivación

Capacitación

2. IDENTIFICACIÓN DE AUTOR Y ACTOR

El actor permite reconocer la óptica desde la cual el problema estásiendo explicado, además de fijar el espacio de solucionabilidad.

No siempre es el propio actor quien hace la explicación, pues haycasos en que el actor es un dpto, sección. En esos casos es necesarioidentificar el grupo autor, es decir, el nombre del grupo que hace laexplicación desde la óptica del actor (persona o dpto).

Somos el grupo técnico del Dpto de Ingeniería, estamos

analizando el problema de la

perdida de ventas y deficiente calidad del producto elaborado

en la sección de termofijado.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Cuáles son los hechos que evidencian la existencia del problema de baja rotación y

deficiente calidad del producto 1 en la sección de termofijado?

Un síntoma o descripción de un problema es un conjunto de hechos de larealidad por los cuales se verifica la existencia de un problema.

• El conjunto de síntomas de un problema es su descripción: (d1, d2, d3...)

• Evidencian los síntomas del problema y no sus causas o consecuencias.

• Deben ser precisos. Deben expresar con la mayor exactitud posible cuáles sonlos hechos que producen malestar.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Cont.)

Cada descriptor debe ser necesario a la descripción y ningúndescriptor debe repetir lo que fue dicho por otros.

El conjunto de descriptores debe cubrir todos los hechos que puedenser considerados síntomas del problema.

La descripción debe completarse con las tendencias. Si no se hacenada, qué sucederá con los síntomas? Mejoran, empeoran opermanecen tal como están?.

Para cada descriptor o síntoma se debe construir un indicador. Lossíntomas del problema constituyen un punto de verificación de laevolución del problema.

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4. ANÁLISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS

Ineficientes métodos de

programación de ventas, pedidos y

producción

Altos índices de reprocesos

Perdida Fidelidad.

Perdida de niveles de

competitividadMala

imagen

CONSECUENCIASCONSECUENCIAS

Las consecuencias son los impactos que tiene el problemaanalizado sobre otros problemas. La identificación de lasconsecuencias permite reconocer las relaciones entrediferentes problemas.

.

4. ANALISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS

CAUSASCAUSAS

Las causas son hechos o situaciones insatisfactorias quecontribuyen a la generación, manutención y evolución de lossíntomas de los problema. Las causas son de naturalezavariada, se relacionan unas con otras (relación decausalidad) y tienen diferentes grados de impacto sobre lossíntomas.La empresa no

planifica las ventas y la producción

Altos costos e incumplimiento de Pedidos por

reprocesos

Perdida de Ventas y

disminución de la imagenInadecuada

distribución de la Planta

CAUSAS(se debe a....)

DESCRIPTORES(se verifica por...)

CONSECUENCIAS(causa impacto

en...)

OTROS PROBLEMAS

PROBLEMA 1

5. ÁRBOL DEL PROBLEMA

PROBLEMA : Altos costos e incumplimiento de pedidos em la sección de termofijados. ACTOR: Gerente ManufacturaAUTOR: Técnicos de la sección de termofijado

CAUSAS SINTOMAS CONSECUENCIAS

d1= Alto % declientespotenciales noadquieren elproducto .

d2= % alto de reprocesos

d3= Baja motivación del personal

1. Oferta no cubre la demanda potencial

2. Insuficiente mantenimiento maquinaria

3. Reducida inversión en capacitación

4. Escasa planificación compras

5. ......

6. ......

5. ÁRBOL DEL PROBLEMA (Cont.)

1. Altos costos

2. Incumplimiento de pedidos

3. Calidad por debajo del estandar

Para que una causa sea considerada Nudo Crítico debe reunir tres requisitos: Tener un alto o mediano impacto en los síntomas del problema. Ser un centro práctico de acción. Que alguien pueda realizar alguna acción concreta y práctica para mudar la causa en sí misma.Ser una actividad de la ruta critica del plan.

¿Cuáles causas tienen mayor

importancia en la explicación?

¿Cuáles pueden ser atacadas

eficazmente?

7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP

Qué hacerpara

enfrentar ese

problema?

OperaciónOperación ((OPOP))

Compromiso de acción asumido por elactor que explica el problema para mudarun hecho expresado en un nudo críticodentro do su espacio de acción.

DemandaDemanda dede OperaciónOperación ((DOPDOP))

Compromiso de acción solicitado odemandado por el actor que explica elproblema a otro actor con el fin de mudarun hecho expresado en nudo crítico queestá fuera de su espacio de acción.

Para cada Op se identifica el actor que tiene poder para tomar lasdecisiones necesarias para alterar el nudo crítico y los actores que pueden apoyar la ejecución de la acción.

PLAN DE ACCIÓN

MÓDULOS DE ACCIÓN DEL PLANMÓDULOS DE ACCIÓN DEL PLAN

7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP (Cont.)

NIVEL DIRECTIVO

NIVEL OPERACIONAL

OPERACIÓN

ACCIÓN

SUBACCIONES

ACTIVIDADES Y TAREAS

MÓDULO DE DIRECCIÓN

MÓDULO GERENCIAL

SUBMÓDULO GERENCIALES

Productos Medibles en Dinero:bienes y servicios inversiones transferencias

Actos de Poder y Actos Cognitivos: hechos políticos Regulaciones Reorganizaciones Investigaciones Rediseños

Producto (lo producido con la combinación de

recursos)

Impacto:

políticoeconómicocognitivoorganizativocultural

Resultados

Operaciones

Exigen Recursos Económicos

(presupuestables)

No Exigen Recursos (aplicación de poder,

conocimiento, etc.

Recursos

La inversión económica es apenas un tipo de producto de unaoperación:

8. EVALUACIÓN DE LAS OPERACIONES

9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADESActividadesActividades

Son grupos de tareas necesarias para producir cierta parte del producto.

TareasTareas

Son los trabajos que deben ser realizados para construir cada parte delproducto de las operaciones.

ResponsablesResponsables

Son los individuos que están obligados a ejecutar las actividades y aprestar cuentas(I. De G.) por los productos y cumplimiento de plazos frenteal responsable de la operación.

PlazoPlazo

Es el tiempo o fecha de ejecución de la actividad y/o tarea.

CondicionesCondiciones

Se refieren a los pre-requisitos que deben cumplirse para viabilizar laejecución de la actividad y la obtención del producto esperado.

9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADESOpOp11:: Ampliación de la infraestructura en la sección termofijado.

AcciónAcción:: Construcción de área de mantenimiento preventivo en la sección termofijado.

GerenteGerente:: Daniel Mendez – Director De R.H..

FechaFecha dede ElaboraciónElaboración:: 24 de Marzo de 20XX.

Actividades/Tareas

1. Elaboración y aprobación del proyecto arquitectónico.

Responsable

María Posada

Plazo

1 mes

Recursos

Financiero:50 Millonespesos.Otros:Estudio de viabilidad .

Producto

Un proyecto aprobado

Condiciones

Disponibi-lidad presupuestal

10. PRESUPUESTO DE LAS OPERACIONES

El plan debe ser presupuestado para conocer su costo y determinar lascontribuciones que cada quien debe hacer para ejecutarar lasoperaciones que exigen recursos financieros. Se debe indicar el montode recursos total y las fuentes de financiamiento propias y externas.

Operación

OP1: Ampliaciónde la infraestruc-tura y dotación de talleres.

Recursos

80 millones pesos

Recursos

Propios

60 millones

Recursos Externos

Fuente de Financiamiento

Crédito: 15 millones pesos

Generación Interna: 5 millones

Los actores tienen posiciones sobre el plan en su conjunto y sobre cadaoperación (distintos intereses, desconfianza, rivalidades, prejuicios,ceguera y las parcelas de poder, etc.)

VALOR

Importancia del impacto de la operación para el grupo o actor:

Alto (A)

Medio (M)

Bajo (B)

MOTIVACIÓN

Expresa la combinacióndel interés y el valor:

Apoyo Fuerte (+A)

Rechazo Fuerte (-A)

Apoyo Débil (+B)

Rechazo Débil (-B)

INTERÉS

Posición de un grupo o una persona por una operación:

Apoyo (+) Rechazo (-) Indiferencia (0)Indiferencia táctica (00) Indiferencia porignorancia (000)

11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN

MatrizMatriz dede MotivacionesMotivaciones

La motivación combina el signo del interés con la calificación de laimportancia o valor. La motivación expresa la fuerza del deseo deactuar, pero puede no representar la capacidad o fuerza paraactuar, según ese deseo.

11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.)

Actores

A1

OP1

+A

OP2

+A

OP3

+A

OP4

+A

DOP5

+A

A2

A3

A4

+A

+A

-A

+A

+A

+B

+M

-A

+A

+A

-A

+B

-A

+A +A

OP Apoyo del GerenteControl de Recursos Apoyo de Colegas

SISI SI

SI SINOOP2

OP1

11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.)

RecursosRecursos CríticosCríticos parapara ProducirProducir laslas OpOp

Para controlar un problema se requiere tener poder de acción sobre lasvariables críticas, que permiten producir u obstaculizar la creación de lasoperaciones diseñadas para atacar los NC del árbol del problema.

LA SECUENCIA EN QUESE REALIZAN LASOPERACIONES INFLUYE EN LA

VIABILIDAD Y CALIDAD DEL PLAN El grupo debe pensar primero en la peor

trayectoria posible, como estrategiatorpe.

El análisis permitirá concebir unasecuencia de operaciones que abranuevas oportunidades.

12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA

12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA (Cont.)

Es necesario determinar el período de tiempo que necesitan las Op y Dop (elplan de acción) para alcanzar el resultado deseado, es decir, mudar latendencia negativa de los síntomas o descriptores y conducir a un resultadosatisfactorio con la mayor eficiencia posible.Pero sólo algunas trayectorias son posibles y viables. Es importante evaluarlas secuencias de operacionalización de las acciones del plan.

Op4: Aumento de un 4% en el presupuesto destinado a mantenimiento.

Op1: Ampliación de la infra-estrutura

Op2: Fortalecimiento del sistema de planeación de la empresa.

Enero-Junio/2010 Julio-Diciembre/2012 Enero-Dbre/2011

Período de Tiempo: 2 Años

Cada responsable de operación debe tener suficientepoder y responsabilidad

El responsable participa en el diseño de indicadores ycondiciones en que le serán exigidos los resultados.

El sistema es establecido previamente al acto deexigencia

Considera las circunstancias en que fue realizado elPlan.

Elevar la responsabilidad de ungrupo requiere un SISTEMA DEPETICIÓN Y RENDICIÓN DECUENTAS POR DESEMPEÑO, paraque cada compromiso sea exigible.

13. DISEÑO DEL SISTEMA DE PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS

RESULTADOS PREVISTOS RESULTADOS OBTENIDOS CAUSAS

NOMBRE DEL RESPONSABLE:PERÍODO DE LA CUENTA: DESDE _______ HASTA _____________FECHA DE LA CUENTA: ____________

SUPUESTOS LETALES:

RESULTADOS PREVISTOS: CUMPLIDOS INCUMPLIDOS PARCIALES

DECISIONES: RESPONSABLE:

13. DISEÑO DEL SISTEMA DE PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS (Cont.)