Modelo Limone
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MATERIAL DOCENTE ESCUELA DE ING. COMERCIAL
MODELO DE MANEJO DE CATEGORÍAS UTILIZANDO EL CMI
CARLOS AQUEVEQUE URETA
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CAPÍTULO I
Introducción
Este trabajo tiene por objeto la presentación de una profundización al
modelo de manejo de categorías de productos generado por Partnering groups(1995). En dicho modelo, se hace especial referencia al manejo de categorías de
productos como unidades de negocios, las que son combinadas y analizadas con
el fin de tener un mejor resultado financiero. Sin embargo, en el modelo hay dos
grandes puntos que no han sido tratados en profundidad: por un lado, falta un
mayor conocimiento del mercado meta de la empresa y de las categorías de
productos, y, por otro, es necesario mejorar las herramientas de medición para el
desempeño. La primera limitación, ya fue visualizada por Karolefski y Heller
(2006), Aqueveque (2001), Di Nome (1999) y Johnson (1999). Para solucionar estaprimera problemática del modelo original, en el capítulo dos se presentan tres
aproximaciones que permitirán un mayor conocimiento de los clientes, estas son: la
utilización de un modelo multivariado (análisis de cluster) que se usa con el fin de
generar grupos de consumidores homogéneos entre sí, al minimizar la distancia de
los atributos y las variables sociodemográficas. Segundo, la aproximación de los
mapas mentales generada por Buzan (1996) combinadas con una modificación al
modelo de metáforas de Zaltman (2004); dichas aproximaciones son utilizadas
para conocer, desde una aproximación cualitativa, aquellos sentimientos
profundos de los consumidores y, tercero, evaluaciones de la calidad de servicio
percibido, medido a través del modelo Servqual (Zeithaml et al,1993) generadas
para ratificar la brecha entre calidad percibida y expectativas de los consumidores.
El entendimiento de los consumidores a nivel del negocio y las categorías,
permite generar la condición de adaptabilidad al modelo propuesto, ajustando las
categorías a los consumidores y modificando de esta forma los productos y líneas
de productos al hacer más enfocada la empresa a su mercado meta y ayudando a
generar una ventaja competitiva que se refleje en sus procesos.
El otro punto de modificación presentado en el capítulo dos, se relaciona conla inclusión de herramientas de medición y el mapa de causa efecto. En este
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apartado, se trabajó con el Cuadro de Mando Integral (CMI) y el Mapa de
Estratégico, generados por Kaplan y Norton (1990) y se agregaron las
aproximaciones de Rumpersand (2004) y de Limone y Cademártori (1998) para
visualizar operativamente las relaciones presentadas por el CMI y los Mapas
Estratégicos.( kaplan y Norton, 2004).
En base a estas modificaciones presentadas al modelo, y siguiendo las ideas
de Dewsnap y Hart (2004) se pensó en que la aplicación no sólo se limita a
empresas de retail, sino que se puede ampliar a empresas que ofrecen una gran
cantidad de bienes o servicios, por lo que en el próximo nivel (tesis) se trabajará
con una empresa de servicios hospitalarios para probar esta hipótesis.
La parte de campo (capítulo tres), se realizó sobre un hipermercado de la
cadena Jumbo y se aplicaron encuestas para determinar la importancia de los
atributos, la formación del grupo de clientes, los mapas mentales de los clientes,
los análisis de brechas sobre algunos de los atributos relevantes del hipermercadoy la metodología de evaluación de la calidad de servicios percibida según Servqual
(Zeithaml et al, 1993). También se trabajó sobre la categoría de chocolates,
determinando grupos de compradores, mapas de preferencias de las diferentes
marcas, tipos de chocolates en exposición, atributos relevantes y condiciones de
uso. Con toda esta información, se generaron mapas estratégicos de causa y
efecto e indicadores para medir los resultados y la confección del cuadro de mando
integral a nivel de hipermercado y la categoría chocolates. Por último, se
relacionaron los indicadores de medición de CMI y con la metodología de Limoney Cademártori (1998) y se configuraron operativamente las relaciones propuestas
con lo que se logró presentar como resultado final, la relación entre los
consumidores y los planteamientos estratégicos de la empresa.
1.1 Análisis de categorías de productos:
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En Chile La creación de cadenas como supermercados o las
multitiendas, donde se presenta una gran cantidad de artículos (en hipermercados
aproximadamente 33.000)1, además de una evolución por parte de los
consumidores, junto a una gran cantidad de tiendas que venden artículos
similares, hace que las decisiones de manejo de productos y el conocimiento de
los consumidores sean un pilar fundamental en la búsqueda de la ventaja
competitiva. En la década del los 90, se comienza a hablar de la gestión de
categorías que, según Díaz Morales (2000, p.47) se define “como un proceso que
envuelve a la gestión de productos como unidades de negocios, y los distribuye en
cada tienda para satisfacer las necesidades de los clientes”. Se entenderá por
categoría o familias de productos (Díaz Morales, 2000, p.47), “Un conjunto de
productos o servicios que los consumidores perciben como complementarios o
sustitutos respecto a la satisfacción de una determinada necesidad” . De acuerdo a
esta definición es posible observar que un mismo producto puede estar ubicado endiferentes categorías; es por esta razón que elementos de percepción de los
consumidores son relevantes al momento de configurar las categorías, unido a los
procesos perceptivos y particularmente a la generación de mapas mentales
(Buzan,1996) los que son de suma importancia para comprender las estructuras
de pensamiento que tienen los consumidores y cómo toman sus decisiones, este
factor será fundamental al momento de configurar estrategias que las empresas
establezcan.
Diaz Morales (2000, p.47), citando a Harris Brian (1993), el que ensu presentación en Niza plantea que existen tres elementos en la gestión por
categorías: una filosofía, un proceso y un concepto organizacional,
• La filosofía permite gestionar en forma estratégica una empresa de
distribución o industrial en determinadas categorías, como unidades estratégicas
de negocios. obsérvese la aproximación estratégica del autor al relacionar las
categorías de productos con las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)2
1 Díaz Morales, Antonio (2000): Gestión por Categorías y Trade Marketing. (Primera edición) Madrid,
Prentice Hall2 Se entenderá por unidad estratégica de negocios aun foco de planificación que hace frente a un conjuntocoherente de competidores y atiende a un conjunto de clientes particulares ( Hax y Majluf)
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• El concepto de proceso permite a las empresas de la industria coordinar
sus planes anuales estratégicos por categorías, lo que permitiría definir la
estrategia global de marketing.
• El concepto de organización permite que las decisiones tomadas por el
distribuidor en materias de compras y de marketing, sean apoyadas
conjuntamente.
Belinda Dewsnap y Kathy Hart (2004) realizan una evaluación histórica
del manejo de categorías3 en el cual separan en cuatro masas los estudios del
manejo de categorías: investigaciones empíricas, estudios descriptivos/casos de
estudio, comentarios y manuales y guías, esta síntesis ha sido complementada con
otros papers para ver la evolución del modelo de categorías (ver anexo 1) dicha
información, presenta la evolución del manejo de categorías generando dos
grandes conclusiones básicas: la necesidad de enfocarse en los consumidores
para tener un mayor conocimiento de ellos y la necesidad de medir resultados,factores que son recogidos por el modelo planteado en esta tesina.
Según Diaz Morales (2000) existen cuatro fases esenciales en el manejo de
categorías presentadas: los planes estratégicos, la organización interna del
distribuidor, las necesidades tecnológicas y de información y la relación entre
distribuidores y fabricantes.
• Planes estratégicos por categorías de productos: lo primero y fundamental
es definir la categoría y el papel que juega dentro de la estrategia global de
marketing. Una vez definidas las categorías es posible especificar los planesestratégicos para cada una de ellas.
• Organización interna del distribuidor: básicamente, se refiere a la
estructuración propia de los diferentes distribuidores.
• Necesidades tecnológicas: en lo referente a información, a partir de los
datos, se verificarán cambios en los perfiles de los consumidores, en las
3 Dewsnap Belinda, Hart Cathy (2004). <<Category management a new approach for fashion Marketing >>.The Emerald of marketing , Vol 38 Nº7(809-8343)
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tendencias, etc. Respecto a la tecnología se analizará si se cuenta con lectores de
scanner o programas computacionales específicos los cuales ayuden a la gestión.
• Relación entre distribuidores y fabricantes: aquí se conjugan las visiones
de corto plazo del distribuidor y la visión de largo plazo del productor; esto se
explica por la evolución de los negocios y los principales puntos de interés de cada
uno de los agentes mencionados.
Nielsen, citado por (Diaz Morales,2000,.p 50) en su estudio “Category
Management”, identifica cinco estados que posibilitan la aplicación, en forma
conjunta, de la adaptación rápida a los cambios de la industria y la distribución.
• Revisar la categoría que corresponde al análisis de la percepción por parte
del cliente, la formación de categoría y cómo operativamente la compañía define
sus categorías.
• Identificar a los consumidores-objetivos que consiste en los procesos de
micro segmentación de los consumidores y la configuración de segmentos de
mercado interno.
• Planificar el merchandising4, el cual deberá ser elaborado en base a los
objetivos de gestión, seducción y visual.
• Implementar la estrategia, básicamente se refiere al conjunto coherente de
objetivos, políticas y planes de acción que logren llevar a la empresa desde una
situación actual a una futura deseada.
• Evaluar los resultados en base a los parámetros definidos por el control de
gestión.Si se analiza esta aproximación realizada por la empresa Nielsen citado
por (Diaz Morales,2000,p. 50), es posible observar que, si bien se plantea que
cada uno de estos factores están concatenados desde un punto de vista
Estratégico, en realidad no se presenta un desarrollo lógico que ayude a un
modelo de pensamiento, pues se da una visión global que no es capaz de llegar a
situaciones operativas que posibiliten la utilización de modelos idóneos para
generar un adecuado manejo de categorías.
4 Nota del autor: Se entenderá por merchandising a una serie de acciones destinadas a realizar y animar los productos en el punto de venta.
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Por lo tanto, la mezcla adecuada de productos no es asunto fácil de resolver,
pues cuando se está trabajando con una gran cantidad de artículos y existen
limitaciones en términos físicos, financieros y de gestión, la decisión de definición
de la mezcla se hace crucial, pues en definitiva está ayudando a configurar parte
de la ventaja competitiva de la empresa.
Para el caso de empresas que trabajan con muchas marcas en cada línea
se utiliza el concepto de las unidades mantenidas en inventario Stock Keeping
Unit (S.K.U.)5 Y PLU ( Product Lineal Unit)
Las categorías de productos y la determinación de S.K.U son algunos de los
problemas más básicos y profundos desde el punto de vista estratégico, al
momento de seleccionar el número y la profundidad del tipo de productos y las
marcas que se presentarán en exposición para que los consumidores elijan. Esta
situación es de suma importancia al momento de definir la posición de las unidades
de negocios, pues los tipos de productos que se exponen son más que unadecisión de nivel de retorno futuro para la empresa y se relacionan con un principio
básico en las economías abiertas, que corresponde al principio de elección de los
individuos (si los individuos tienen esta posibilidad); las tiendas deben entregar
productos y servicios que satisfagan esta situación, ya que si se plantea la
utilización de un enfoque sesgado en la oferta, es decir, donde los consumidores
deberán comprar sólo alguno de los productos dentro del abanico de lo que se les
ofrece, nos encontraríamos en una situación en la cual en realidad no se les está
agregando valor a los consumidores y se corre el riesgo de que ante otrasalternativas los clientes se cambien, pues en realidad no se han visto satisfechos,
considerando esto en un marco del posicionamiento de la empresa, (Lobato, 2005,
p.50) citando a Martínez, plantea que los consumidores Muchas veces seleccionan
primero el establecimiento y luego las SKU como una forma de pensamiento
básico.
La situación mencionada es conceptualmente importante dado que, en
definitiva, nos indica que el éxito potencial de los negocios corresponde a un
5 S.K.U.: corresponde simplemente a cualquier producto disponible para la venta y PLU corresponde a lasdiferentes marcas y formatos que se presentan en exposición
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principio básico que es satisfacer a los clientes. Sin embargo, este caso se plantea,
en términos reales, como difícil de contestar, pues qué es lo que conceptualmente
desean los clientes, qué elementos se deben consideran al momento de generar
un portafolio de productos, qué buscan realmente.
Dichas interrogantes son respondidas al momento de utilizar un enfoque de
demanda, que plantea visualizaciones constantes de los deseos y evoluciones de
los consumidores las que necesariamente deben incluir elementos de marketing
estratégico (Lambin, 1995) que se encargarán de analizar los gustos y preferencias
de los consumidores y cómo se puede vincular con ellos para la determinación de
relaciones duraderas con las empresas; además, este enfoque de demanda tiene
una repercusión interesante al momento de generar acciones de causa-efecto, las
que naturalmente se vincularán con la concepción estratégica que tenga la unidad
o empresa, pues se traducirán en una relación íntima entre las preferencias de los
consumidores y parte del planteamiento estratégico de la empresa.Si se vuelve al tema de las relaciones causa efecto, se aprecia que son una
mezcla de situaciones respecto a tópicos de clientes, configuración interna y
elementos de personal, que define los resultados financieros de las unidades. Esta
situación es conceptualmente importante al momento de relacionar con la
problemática que nos interesa, pues plantea que una situación tan operativa como
es la de seleccionar y determinar las marcas y las categorías dentro de los
productos que ofrecerá la unidad, en realidad es el resultado de una concatenación
de situaciones que parten necesariamente por decisiones de carácter estratégico ypor la determinación de los elementos que adicionan valor a los clientes, los que
previamente ya han sido seleccionados.
Luego, uno de los mayores problemas a que se ven enfrentadas las
empresas en la actualidad es la configuración de las líneas de productos con
criterios técnicos, de mercado y económicos; situación que surge de limitaciones,
ya sean estratégicas, productivas o financieras, las cuales dificultan la toma de
decisiones. Sin embargo, esta problemática se vuelve crítica cuando se trata de
empresas que trabajan con una gran diversidad de productos como las
multitiendas (tiendas por departamento) o los supermercados, pues existen
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consideraciones de espacio y de capital invertido que obliga a estas empresas a
pensar no sólo utilizando criterios de rotación o margen para tomar decisiones, sino
que es necesario generar una serie de indicadores conjuntos que posibiliten
manejos adecuados para definir la categoría de productos con el fin de maximizar,
a través de conocimientos técnicos, los beneficios de la empresa.
Por otro lado, desde el campo de la psicología, se ha estudiado con
detención la conducta del consumidor y la vinculación de las fuentes externas
(cultura, clase social grupo de referencia y hogar) e internas (percepción,
motivación autoconcepto, aprendizaje) (Hawkins et al, 1994) que van configurando
las actitudes y la influencia en los procesos de compra, formando una explicación
multidimensional al modelo de consumo de los clientes. Esto es de gran
importancia, pues la definición de los surtidos y los layout de los establecimientos,
son el fruto de las percepciones o actitudes de los consumidores. Sin embargo, el
tema de manejo de categorías no ha sido lo suficientemente relacionado al campode la conducta del consumidor, aunque ya Leith y Riley (1998) plantean la
importancia del estado de necesidades (compleja red de elementos racionales e
irracionales, que desencadenan la elección de un producto) como los factores
fundamentales para entender el comportamiento de los consumidores, influyendo
en el rol de las marcas, ubicaciones, envase y el mix comunicaciones. Este estado
de necesidades, según las autoras es difícil de determinar y es necesario trabajar
con una mixtura de técnicas que incluyan trabajos con grupos de consumidores,
experiencias de consumo de categorías, observación directa de consumidores yotras técnicas. Confirmando lo anterior (Di Nome,1999) plantea que es importante
comprender al consumidor para que el modelo de categorías se fortalezca y no
sólo basarse en utilizar datos de scanner, los que sin análisis y conocimiento de
los consumidores son inútiles y complicados y hacen perder el rumbo a las
empresas de retails.
Por lo que el conocimiento de los consumidores se hace un tema crucial,
según (karolefski y Heller, 2006) plantean que es necesario considerar a los
consumidores en el análisis de categorías, dado que es necesario ofrecer el
surtido, las presentaciones y los productos adecuados, pues los consumidores son
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la base del negocio, dado lo anterior, se ha considerado que la inclusión de los
mapas mentales de los consumidores, presentados por Tomy Bazan (1996) y las
aproximaciones de (Zaltman, 2004), pueden ser una alternativa al momento de
estructurar la forma de pensar de los clientes, derivando en conceptos que
pueden ser utilizados en el entendimiento de las empresas y particularmente en el
manejo de las categorías
1.2. Modelo de manejo de categorías.
En el modelo Partnering (1995) es el modelo con mayor utilización en el
manejo de categorías e incluye en su formulación elementos de una secuencia
definida en el manejo de categorías, es posible apreciar vinculaciones estratégicas
y operativas desenvolviéndose lógicamente, incluyendo indicadores de gestión de
mercado y financieros como una base de acción para el desarrollo de lascategorías. Sin embargo, este modelo deja de lado las relaciones con otros puntos
relevantes de la estrategia de la empresa como: son los procesos internos y su
personal.
Este modelo parte conceptualmente de la premisa de que las diferentes
categorías de productos deben tratarse cono unidades de negocios con el fin de
maximizar la rentabilidad por metros de lineales de la tienda, en su planteamiento
se generan una serie de pasos que van configurando un fluir, que parte desde una
visión estratégica hasta desembocar en elementos operativos. De acuerdo a lafigura 1, el modelo comienza con la definición de categoría. El rol se define en
base a lo que se espera como papel de la categoría y su relación con los objetivos
de la empresa. La evaluación para categorías se basa en parámetros financieros y
de mercado. El puntaje de la categoría corresponde a indicadores específicos que
a juicio de la unidad son relevantes, partiendo con la premisa de la selección de
diferentes categorías, sobre la base del papel que se desea que desempeñen con
relación a la estrategia. La táctica de categorías se relaciona con los planes de
acción
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Figura 1:
Fuente: Adaptado <<Category Management a new approach for fashion
marketing Belinda Dewsnap y Cathy Hardt >> European Journal of marketing vol
38 Nº 7 2004.
Específicos. La implantación de la categoría como factor de estructura y la
revisión de categoría se refiere a los elementos de control de gestión.Lamentablemente, el modelo no entrega mayor información, para responder
interrogantes relacionados con la concatenación de procesos operativos, ni para
explotar las interrelaciones estratégicas con los elementos operativos que deberán
ser precisados posteriormente. Tampoco hace referencia al planteamiento
estratégico ni al posicionamiento, que son factores claves en la postura estratégica
de la organización. Así como la falta de análisis profundo de los consumidores y
las relaciones de causas y efectos.
Metodología utilizada para aplicar la APCMetodología utilizada para aplicar la APCMetodología utilizada para aplicar la APC
Definición de la CategoríaDefinición de la CategoríaDefinición de la Categoría
ROL de la CategoríaROL de la CategoríaROL de la Categoría
Evaluación de la categoríaEvaluación de la categoríaEvaluación de la categoría
Scorecard o “Carta de Objetivos”ScorecardScorecard o “Carta de Objetivos”o “Carta de Objetivos”
Estrategias de la categoríaEstrategias de la categoríaEstrategias de la categoría
Tácticas de la categoríaTácticas de la categoríaTácticas de la categoría
ImplementaciónImplementaciónImplementación
R e v i s i ó n
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Definición de la estrategia empresarialDefinición de la eDefinición de la estrategia empresarialstrategia empresarial
Definición de la CategoríaDefinición de la CategoríaDefinición de la Categoría
ROL de la CategoríaROL de la CategoríaROL de la Categoría
Evaluación de la categoríaEvaluación de la categoríaEvaluación de la categoría
Scorecard o “Carta de Objetivos”ScorecardScorecard o “Carta de Objetivos”o “Carta de Objetivos”
Estrategias de la categoríaEstrategias de la categoríaEstrategias de la categoría
Tácticas de la categoríaTácticas de la categoríaTácticas de la categoría
ImplementaciónImplementaciónImplementación
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Definición de la CategoríaDefinición de la CategoríaDefinición de la Categoría
ROL de la CategoríaROL de la CategoríaROL de la Categoría
Evaluación de la categoríaEvaluación de la categoríaEvaluación de la categoría
Scorecard o “Carta de Objetivos”ScorecardScorecard o “Carta de Objetivos”o “Carta de Objetivos”
Estrategias de la categoríaEstrategias de la categoríaEstrategias de la categoría
Tácticas de la categoríaTácticas de la categoríaTácticas de la categoría
ImplementaciónImplementaciónImplementación
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Definición de la estrategia empresarialDefinición de la eDefinición de la estrategia empresarialstrategia empresarial
Definición de la CategoríaDefinición de la Categoría
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1.3 El Cuadro de Mando integral
El cuadro de Mando Integral ( Kaplan y Norton ,1997) es una herramienta de
control de gestión completa que busca garantizar el cumplimiento de la estrategia
de la empresa, analizando las relaciones de causa y efecto desde cuatro
perspectivas: financiera, de mercado, de procesos y formación y aprendizaje.
El CMI pretende unir el control operativo de corto plazo con la estrategia de
largo plazo, centrándose en algunos indicadores cruciales para el logro de sus
objetivos estratégicos, esta serie de relaciones de causa efecto si son trazadas en
términos de diagramas o dibujos reciben el nombre de mapas estratégicos (Kaplan
y Norton , 2005) que buscan como objetivo centrarse en la propuesta de valor para
los clientes, lo que genera mayores satisfacciones y retención en los mismos, a
través de procesos internos más adecuados y da como resultado un mejor
desempeño financiero.(Kaplan y Norton, 2008) hablan del sistema de gestión que tiene cinco pasos
o fases: desarrollar la estrategia, traducir la estrategia, planificar las operaciones,
monitorear y aprender y testear la estrategia. Esta actualización de los lineamiento
originales del modelo es fundamental, pues plantea un cambio en la utilización del
balance scorecard o CMI, ya que en una primera aproximación esta herramienta
era sólo una impronta operativa de control de gestión, pensado en la construcción
de indicadores interrelacionados entre si y construidos con el fin de garantizar el
cumplimiento de una estrategia planteada. Sin embargo, en esta nueva visión seha observa la utilidad de incluirlo en un sistema más global, en donde el concepto
de mapa estratégico juega un papel principal en la conceptualización de un plan
estratégico que se transforma en la base capaz que traducir la estrategia en un
conjunto de pasos concadenados y ordenados de planificación, operaciones,
resultados e indicadores y retroalimentación que logran cumplir el fin último del
control de gestión.
En base a los anterior, la conceptualización de los mapas estratégicos y el
cuadro de mando integral, se plante a como una herramienta potente en el
desarrollo de un modelo adaptado del manejo de categorías.
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Para hacer más operativa la utilización de indicadores adecuados, se
utilizará la dinámica presentada por Kaplan y Norton (1997), la cual muestra
aproximación simple al problema de los indicadores a este nivel.
Es importante recordar el papel que tiene el Cuadro de Mando Integral en
este modelo, ya que sirve para determinar en función del planteamiento
estratégico, la estructura de los indicadores de nivel operativo y relacionarlo con
el conjunto de acciones y mediciones que permitan gestionar la estrategia desde
una visión integrativa y coordinada.
1.4- Problema a estudiar:
1.4.1.-Estrategia y el enfoque de la ventaja competitiva y el manejo de
categorías
Porter (1985) plantea que la ventaja competitiva es el pilar del proceso
estratégico, según Bueno (1994) “las empresas no deben perder de vista la ventaja
competitiva en su lucha por el crecimiento y por la persecución de la
diversificación” Porter determinó que las ventajas competitivas son las formas de
crear valor que tienen las empresas en sus clientes, esto implica que deberá
realizarse un análisis completo de los procesos internos de la empresa,
visualizando la cadena de valor y descubriendo aquellos procesos críticos a la luz
de los clientes.
Esta aproximación incluye una impronta donde los recursos de la empresa y
la relación del capital humano expresado en las relaciones que son capaces deGenerar, formarán las competencias esenciales en la Compañía, donde los
recursos de la empresa por un lado y la capacidad del capital humano por otro, son
a la luz de los procesos, los medios para generar ventajas competitivas
sostenibles. Esto implica que las empresas en su planteamiento estratégico,
deberán poner énfasis en la configuración de su cadena de valor a la luz de
aquellos procesos críticos de éxito valorados por los clientes y prestar especial
atención a los intangibles que les permitirá generar ventajas sostenibles a largo
plazo.
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Si se vincula esta aproximación con las empresas de retail, se puede
observar que el análisis de categorías6, se relaciona profundamente con lo
expresado, pues el fundamento básico de la aproximación de esta metodología
está en la relación de los recursos de la empresa, que separa el manejo de los
conjuntos de familias de productos como unidades de negocios dependiente y
relacionados con el objetivo de maximizar por un lado la rentabilidad de la tienda y
por otro la satisfacción del cliente, lo que (Mintzberg ,1988) definió como negocios
de corriente abajo, los que son caracterizados, por una gran variedad de artículos
que convergen en un embudo único que es la empresa.
Al observar esta situación, inmediatamente se genera la pregunta básica en
término de las relaciones entre el manejo de categoría y la estrategia en las
empresas de retail (o que manejen muchos productos). Quizás esta aproximación
de la separación conceptual del manejo de la categorías como unidades de
negocios planteada por Parthnering Group es una respuesta lógica y simple alproblema de la administración de una gran variedad de productos muy diferentes.
Sin embargo, esto necesariamente debe relacionarse con un planteamiento
estratégico claro de la empresa, como plantean los autores Kaplan y Norton
(2008)7 ”La ejecución de la estrategia tiene dos reglas básicas: comprender el ciclo
de gestión que vincula la estrategia con las operaciones y saber qué herramientas
aplicar en cada fase del ciclo” esto último a juicio del autor, es la clave para
relacionar la necesidad de vincular los procesos estratégicos con el ciclo del
negocio y los clientes, con fin de traducir en acciones concretas que vinculen losrecursos internos y externos, ya sean: humanos, simbólicos y materiales, los que
mezclados en los procesos críticos de la cadena de valor de la empresa, generarán
una posición definida y defendible en el largo plazo.
6 Se comienza a hablar en la actualidad de la gestión de categorías que, según Díaz Morales se define “comoun proceso que envuelve a la gestión de productos como unidades de negocios, y los distribuye en cada tienda para satisfacer las necesidades de los clientes”. Díaz Morales, Antonio [2000]: Gestión por Categorías y Trade
Marketing ( Madrid, Prentice Hall, Primera edición)7 Kaplan Robert, Norton David [2008]: <<Dominar el sistema de gestión >> Harvard Bussiness Review
volumen 86 número 1 enero 2008
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Por lo tanto, esta aproximación del manejo de categorías es una
especificación conceptual del modelo de administración que separa las decisiones
en niveles corporativos y a niveles de negocios, en donde éste último nivel es
expresado como un símil a las categorías en términos operativos, una
aproximación que en realidad no es antojadiza, pues al realizar esta analogía entre
el nivel de negocios y la categoría, reconoce directamente que el manejo de las
categorías es en si un foco de planificación, que hace frente a un conjunto
coherente de competidores (diversas marcas, incluso las marcas propias) y
satisface necesidades específicas de los clientes (incluso estas necesidades del
mismo grupo de clientes pueden ser diferente) esta breve descripción nos sitúa en
la relación del planteamiento estratégico y el manejo de sus múltiples categorías,
las que incluso como plantean (Dewsnap y Hart, 2004) pueden ser aplicados en
otros tipos de empresas diferentes a las retail. Este último punto es muy
importante, pues se aplicará en la investigación de campo (a nivel de tesis) alincluir una empresa diferente a los supermercados.
1.4.2.-Generación de estrategias desde la perspectiva de los clientes en base
a los lineamientos del CMI
En la actualidad los espacios de exposición y los capitales de trabajo
operativo de las empresas (retail o con muchas categorías de productos) son
limitados, por lo que es fundamental realizar una adecuada exposición y selección
de los productos para lograr una mezcla óptima de rentabilidad – rotación, pero con
una visión que sea capaz de vincular a los consumidores con la estrategia de la
empresa (que se espera que se cumpla a través de la inclusión de la visión de los
clientes del CMI). En particular, a través la utilización del “Sistema de Gestión”
acuñado por Kaplan y Norton (2008) donde el Cuadro de Mando Integral tiene una
participación medular al incluirse tanto en los fundamentos estratégicos,
traduciendo la estrategia, y la visión operativa; la de testear y adaptar la estrategia
a través de los indicadores de desempeño, el modelo propuesto permitirá generar
relaciones de causa-efecto y la creación de indicadores de desempeño que
servirán a la empresa en un efectivo control de gestión, Incluyendo una visióncentrada en elementos de marketing estratégico, relacionándola con la formación
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de los mapas estratégicos, elementos de segmentación y posicionamiento, pues la
primera elección generada por los consumidores es “la tienda donde comprarán”
(Lobato, 2005,p.50); por lo que se hace fundamental el conocimiento de los
clientes y cómo ven a la empresa respecto de la competencia. En un contexto de
saber qué quieren los clientes y cómo esos deseos o necesidades se traducen en
procesos concretos que darán forma a la empresa. También se ha integrado la
formación de los mapas mentales (Buzan 1996), pues se produce la necesidad
de investigar las formas en que los consumidores ordenan sus preferencias,
estructuran sus pensamiento y plantean categorías de productos, situación que se
tiene tres afluentes: consideraciones de los clientes (utilizando modelos mentales y
metáforas), la aproximación de Abel(citado por Lambin 1995, pp 186) e
instrumentos dados por las empresas como Nielsen. También,existe una
interesante aproximación del proceso de la definición categoría generado por
Johnson (1999) donde plantea que es necesario responder a las preguntas¿qué? ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿dónde?, respecto de los productos y todo esto
vinculados con el estado de la necesidad que satisface aunque es muy parecida
conceptualmente a la aproximación de Abel. Todavía no es capaz de solucionar el
punto medular que es el de darle una mayor importancia a los clientes, que se
traduce operativamente en el conocimiento del cliente, como plantea (Di None,
1999) en el manejo de categorías, no se le ha dado la importancia que
corresponde a los clientes dentro del procesos.
En otras palabras, lo que se busca es generar una vinculaciónestratégica, observando elementos de mercado para la formalización de mapas
estratégicos que ayuden a la empresa a generar estrategias, trabajando desde la
perspectiva clientes, con el fin de clarificar la primera parte de la Cadena que
descubrirá qué cosas son importantes, para luego ajustar los procesos y alinear al
componente humano.
Se está presentando, la base de un pensamiento sistémico, al
preocuparse conceptualmente de los procesos y sus concatenaciones. En términos
simples, esto no es nada más que tratar de relacionar una problemática desde un
punto de vista que incluya una posible visión completa de un problema que al ser
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estudiado por separado, no cuenta con la capacidad de observar las
interrelaciones, cayendo en el riesgo de presentar soluciones parciales, las que
indudablemente, no son las mejores
2.-Objetivos de estudio
• Describir y Desarrollar un modelo alternativo (modificado) que permita el
manejo de categorías, utilizando una visión que incluya en su concepción
elementos del mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral y genere
indicadores de medición, dándole énfasis a los clientes como parte importante del
modelo .
• Operacionalizar el modelo, a través de los pasos consecutivos y necesarios.
• Plantear una aproximación que permita ver la relación de los consumidores
y los planteamientos estratégicos de la empresa.
• Presentar la aplicación del modelo en una empresa del sector de retail y en
una empresa de salud privada en Chile ( nivel tesis)
2.1 Hipótesis de trabajo
Guía orientado de los objetivos
• El mejoramiento del modelo de Parthnering group depende directamente de la
inclusión de mejoras en la información de los consumidores
3.- Metodología de trabajo:
3.1 Tipo de diseño : trabajo exploratorio descriptivo
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18
Se ha clasificado como exploratorio descriptivo por el hecho de existir
escaso conocimiento empírico del tema y los objetivos centrales de investigación
(relación de modelo de manejo de categorías y Cuadro de Mando Integral).
El carácter descriptivo se relaciona con la presentación de un modelo de
investigación que muestre las relaciones que se generan al desarrollar el mismo,
buscando indicar qué es lo aparece y cómo aparece, sin entrar en explicar el
porqué aparece.
3.2 Procedimiento para el análisis :
Dadas las características del estudio, éste se separará en dos etapas: la
primera, en que se procedió a la descripción y el desarrollo de un modelo que
incluyó elementos del modelo original de Pathnering group y elementos de CMI y
los mapas estratégicos y una aproximación a los clientes.
En la segunda etapa, se realizó una investigación de campo que incluyó ladeterminación de microsegmentos y posicionamiento de una empresa de retail, se
trabajó con un mercado meta seleccionado, analizando sus mapas de mentales y
analizando elementos de la calidad de servicio percibida (metodología Servqual)
con el objeto de generar un mapa estratégico de la empresa y las acciones
operativas para su implementación, luego se trabajó a nivel de una categoría de
producto (chocolate) y se analizaron los diferentes segmentos de consumidores y
las evaluaciones de escalas psicológicas, respecto a las preferencias de uso, tipos,
atributos y marcas por tipo de chocolate, con esa información de fuente, se generóun mapa estratégico de la categoría, el que fue conectado con el mapa estratégico
precedente del hipermercado, con el fin de generaron las acciones operativa que
conectaran a los clientes con los planteamientos estratégicos de la empresa.
3.3 Limitaciones del estudio
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Dadas las características del estudio, que plantea un énfasis en la serie de
relaciones y donde se presentan muchos modelos, se plantean las siguientes
limitaciones.
• Se presentaron una serie de elementos conceptuales que no son explicados en
profundidad, por no cambiar el planteamiento central del modelo presentado.
• Se trabajó operativamente sólo con la perspectiva de mercado del CMI para
la generación de los mapas de causa y efecto a nivel de UEN. Las otras
perspectivas de los mapas estratégicas, sólo son referenciales.
• Los mapas Estratégicos y los CMI generados son exclusivos para el
Hipermercado y la categoría y no son extrapolables a otros establecimientos.
• Las muestras seleccionadas, en la investigación del caso, corresponden a un
muestreo por conveniencia, lo que implica sólo una aproximación exploratorio y en
ningún caso tiene la posibilidad de generar inferencia a la población.
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20
CAPÍTULO 2
2.1 Presentación General del Modelo Propuesto.
2.1.1 Introducción
El objetivo básico de este capítulo corresponde a la presentación de un
modelo modificado en la selección de líneas de productos y de productos dentro
de la línea (Aqueveque, 2001); para esto es necesario realizar una
conceptualización que va desde una perspectiva estratégica y comienza a avanzar,
hasta llegar a una visión operativa. Es importante destacar que el modelo
propuesto toma en cuenta elementos conceptuales basados en el sistema de
gestión acuñado por Kaplan y Norton (2008), en términos de asignarle a los mapas
estratégicos una aproximación que incluya los planteamientos de la empresa en
sintonía con los consumidores. Para fines operativos y prácticos se comenzará
con la presentación de un modelo integrador, el cual servirá de marco para laexplicación de este capítulo.
El objetivo básico de esta aplicación es, justamente, hacer operativa la
presentación de un modelo que permita un manejo adecuado de las líneas. Para
esto se utilizará un esquema de sistemas y subsistemas, es decir, se podrá
avanzar conceptualmente desde los niveles más elevados hasta los niveles más
operativos, siguiendo la misma dinámica. En otras palabras, se debe comenzar
desde la selección de las unidades de negocios (en este caso por la selección del
supermercado como unidad particular) hasta llegar a decisiones más operativas,como la selección de las líneas de productos o las familias de productos.
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Señalan relaciones indirectasSeñala relaciones DirectasFigura 2
Definición dela Unidaddenegocios
Microsegmentación
yPosicionamiento
Acciones operativas
Fuente: Elaboración propia
Configuraciónal interior de lalínea de
productos
MapaEstratégico
Configuración yselección de líneasde productos(definición y rol dela categoría)
Cuadro de Mandointegral y ( CMIinterior de lacategoría)
Acciones
Relación con Cuadro de MandoIntegral
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2.1.2.- Explicación básica del modelo propuesto:
Se han generado y vinculado dos áreas de acción: primero, la parte que se ha
denominado “Acciones”, donde se detallan los pasos que son necesarios de llevara cabo, en una secuencia lógica, seleccionando adecuadamente qué líneas y qué
composición dentro de las mismas se deberá tener. Luego, se ha incluido lo que se
ha denominado la “Relación con cuadro de Mando Integral” que corresponde a la
necesidad de hacer operativo el planteamiento estratégico, a través de mapas
estratégicos e indicadores.
El primer punto dentro del modelo es la determinación de las unidades
estratégicas de negocios (Hax y Majluf, 1995)8, donde se utiliza la misma
denominación de UENs para hablar de focos de planificación. En el modelo
presentado tiene dos acepciones, por un lado, está la tienda y luego, con la misma
denominación, se encuentran las familias de productos que se ofrecen a los
consumidores, aunque autores como los recientemente mencionados han
denominado a este último punto: Áreas Estratégicas de Negocios.
Una vez determinado el rol de la unidad de negocio (tienda) y teniendo
claridad en cómo será evaluada, se deberá dividir en microsegmentos, lo que
implicará el conocimiento de las formas básicas de segmentación (Lambin,1995).
Para el modelo desarrollado, se utilizarán variables de segmentación basadas en
ventajas buscadas y sociodemográficas, mezcladas conceptualmente al aplicarmodelos estadísticos del tipo multivariante (la forma de agrupar las
caracterizaciones de los clientes, es decir, la mezcla de variables llamadas duras:
como sexo, edad, ciclo de vida y las llamadas blandas expresadas en sus
preferencias, es el modelo de cluster 9). Esta separación de los mercados, a nivel
8 Las UEN representan focos de planificación que hacen frente a un conjunto definido de competidores yatienden aun conjunto determinada de clientes ( Hax y Majluf). En el modelo generado la definición se puede
aplicado, tanto a los diferentes supermercados como a las diferentes categorías dentro del supermercado.9 El análisis de Cluster o de conglomerado, actúa minimizando las distancias de las observaciones, formandogrupos homogéneos parecidos entre sí.
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23
micro, permitirá especificar los diferentes grupos de consumidores y posibilitará la
selección del mercado meta primario.
El posicionamiento estratégico presentado por Ries y Trout (1989), que
corresponde a la formación de imágenes mentales en los consumidores, es
importante para este tipo de establecimientos, pues según Lobato el consumidor
selecciona mentalmente el establecimiento que necesita y luego consume en él los
diferentes tipos de productos (Lobato, 2005), por lo es que fundamental (como
hipermercado) ubicarse dentro del conjunto evocado, que según Hawkins
corresponde al conjunto de alternativas que tienen posibilidades de ser
seleccionadas por el consumidor, ante una posibilidad de consumo (Hawkins et el,
1994). Dado lo anterior, es crucial para el modelo presentado, saber la posición
mental y el cómo evalúan los consumidores a la empresa en particular; para lograr
esto se utilizarán los modelos de Thurstone10 y análisis multivariantes y el
análisis de correspondencias simples11.El conocimiento de las ventajas buscadas y del posicionamiento de los
consumidores, es el primer paso que ayudará a la configuración del mapa
estratégico, pues en el modelo presentado este conocimiento es fundamental para
alinear los procesos estratégicos. Con la determinación y consenso del mapa
estratégico y su representación de las relaciones de causa y efecto, se deberán
generar indicadores de control de gestión.
Los Mapas Estratégicos (Kaplan y Norton,2004) representa una descripción
de la forma cómo la organización crea valor, a través del análisis de las relacionesde causa y efecto. Existen cuatro perspectivas: financieras, de clientes, interna y la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento;la idea básica es que las perspectivas se
vinculen en una concatenación de objetivos estratégicos en una serie de
relaciones de causa efecto para la configuración de la estrategia de la empresa.
Es importante destacar que la definición de los indicadores, dependerá de
factores como posición de la empresa, número de unidades estratégicas, tiempo
10 El análisis Thurstone trabaja en base a comparaciones pareadas de atributos donde los consumidoresseleccionan aquel más preferido y generan una matriz de preferencias, la que luego se estandariza
generando las distancias psicológicas, que indican importancia de los atributos para los consumidores.11 El modelo de las correspondencias simples, actúa representado en un espacio matemático de distancias ytrabaja representando las distancia promedio de un atributos y el resto de los atributos de los demas empresas
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de maduración de las unidades, posición financiera y ciclo de vida de la empresa.
Sólo una vez que se tenga claridad en los indicadores de mercado se puede pasar
a los indicadores financieros, pues se debe comprender a qué o a quiénes se
desea vender, antes de fijar cuánto se espera de ellos. Para una mejor
comprensión de los procesos, se trabajará con una aproximación presentada por
Limone y Cademártori (1998) que separa los procesos en un modulo de pilotaje y
uno tecnológico que, a su vez, tiene variables de entrada, salidas, esenciales y de
acción. Con este modelo, se logra una mejor comprensión de las relaciones y de
causa y efecto presentada en el mapa estratégico. Solamente una vez que se ha
presentado con claridad el nivel estratégico, es posible bajar a un nivel operativo,
comenzando con la configuración y selección de las líneas de productos o
categorías de productos (donde se aplicará la lógica de formación de la UEN). En
este punto, es necesario determinar el rol que tendrá o tiene la línea de productos
dentro del mix de líneas, por supuesto analizado a luz de los clientes, es decir, laconfiguración de las categorías, deben ser el resultado de las aproximaciones de
los clientes en la estructura de los mapas mentales de mercado (Buzan,1996). En
este punto, se trabajará con las categorías y luego se utilizará la técnica de
cluster que agrupa observaciones, generando conjunto de productos que
configuran las categorías propiamente tal. Naturalmente, esta información deberá
ser mezclada con relaciones financieras que son proporcionadas desde los
indicadores estratégicos de la unidad de negocios; el resultante será un marco
básico y crucial de decisiones, que permitirá dar fuerza al modelo presentado.
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Capítulo 3
3.1.1-Presentación básica del capítulo:
En este capítulo se presenta la definición operativa de las acciones que
deben desarrollarse para la implementación del manejo de categorías desde una
perspectiva de los consumidores, como ya se explicó en las limitaciones. Se dará
a nivel estratégico un énfasis en la perspectiva de mercado del Cuadro de Mando
Integral con el fin de generar una vinculación entre el manejo de categorías y la
relación con los consumidores. De acuerdo a esta apreciación, será determinante
conocer al grupo de consumidores del supermercado; para esto se utilizaron
técnicas multivariadas, en particular los análisis de cluster y modelos cualitativos
como las técnicas de metáforas y mapas mentales las que ayudaron a generar
agrupaciones de los consumidores, pudiendo conocer los atributos más relevantes
al momento de seleccionar el hipermercado (supermercado). Se trabajó con unavariación de la metodología Servqual que posibilitó conocer las brechas en la
calidad de servicio, no sólo a nivel del hiperrmercado, sino a nivel de los
competidores. Con toda esta información, se construyó el mapa estratégico que
sirvió para relacionar los objetivos estratégicos de la organización y hacer una
aproximación de procesos, con la metodología de Limone y Cademartori (1998)
donde se tradujeron las relaciones de procesos críticos e indicadores, para luego
trabajar sobre la categoría de chocolates, donde se generó un nuevo mapa de
causa- efecto que posibilitó la vinculación de los dos mapas estratégicos delhipermercado y el de la categoría.
El presente capítulo se inicia con una breve descripción del sector
supermercado en Chile, luego se realiza la macro segmentación del hipermercado
bajo estudio (definición de la unidad estratégica de negocios).
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3.1.2.- Breve presentación del sector supermercados en Chile:
Los formatos de autoventa en Chile han tenido una fuerte incremento desde
mediados de los 80, particularmente desde el nacimiento de Jumbo en 1976 y
se han ido consolidando en la forma de compra preferida por los chilenos,
quizás algunos de las razones de esta rápida aceptación son: el desarrollo del
poder adquisitivo de la clase media, incorporación de la mujer al trabajo,
planificación familiar, menor tiempo dedicado a las compras y cuidado del
hogar, entre otros.
Por su parte, el supermercado tiene la ventaja de ofrecer en un sólo lugar
gran parte de los elementos necesarios para la despensa del hogar,
incorporando al mismo tiempo el concepto de autoservicio12. La posibilidad de
elección entre una gran cantidad de productos y marcas en diferentes
presentaciones y formatos, se ha consolidado como la estructura de compra delos chilenos; ya para el año 2004 la participación de estos, alcanzaba en el
sector minorista un 75% (alimenticios y no alimenticios)13.
Las ventas experimentaron en el último año, es decir, desde marzo del 2007 a
marzo del 2008, una variación del 13,4% en ventas nominales y del 12,3% en
ventas reales14.
Año Indice Variación (%) acumulada2007nov 100 9,8%2007 dic 110,1 10,1%
2008 en 776,51 -2008 feb 604,46 15,6%2008 mar 912,21 15,6%
Año base junio 1991=100
Fuente: INE, “Evolución de las ventas mensuales”, Estadísticas: Supermercados,
Febrero 2008, www.ine.cl
12 GEMINES, Consultores, “Sector supermercados: cómo ha evolucionado y hacia dónde va” , Marzo1999,13 Kimberly Clark chile S.A (2004) sobre la base de información de Nielsen retail Index.Cifras de ventas YTd2004.14 INE, “Evolución de las ventas mensuales”, Estadisticas: Supermercados, abril 2008 , www.ine.cl
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En el mercado Actualmente existen dos grandes cadenas de
supermercados (aunque se está consolidando una tercera cadena la del
grupo Saieh),
Cencosud, con sus supermercados, Jumbo, Santa Isabel, Las Brisas y
Montecarlo, el que reúne una participación total del 27,3%.
D&S, con su supermercado Lider en formato de Lider, Lider Vecino y Lider
Express, con una participación total del 35,3%.
Donde el total del mercado nacional se distribuye de la siguiente manera:
Participación de mercado supermercados(dic 05)
2,9
35,3
27,3
3,7
30,9
Fuente: Análisis de empresas Banco BCI corredores de Bolsa,,abril 2006
Cencosud
D&SOtros
San Francisco
Unimarc
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28
3.1.3-Determinación de la Unidad Estratégica de negocios
Según (Hax y Majluf, 1995), una unidad estratégica de negocios
“corresponde a una unidad de la organización o un foco de planificación, que
agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son
vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien
definido de competidores”, además los autores plantean que lo importante
realmente, al momento de determinar las unidades, corresponde al factor externo,
pues estos clientes y mercados se harán operativos en la estrategia al posicionar la
empresa.
Para este trabajo, se utilizó la presentación de Abel, citado por (Lambin,
1995, pp186 ), él plantea que la unidad de negocios puede determinarse en base a
una matriz tridimensional que contiene definiciones de tecnologías, funciones y
consumidores al realizar la intercepción de las dimensiones señaladas, nace por
lógica la determinación de cada supermercado individual como una UEN( unidadestratégica de negocios),esto es porque si bien la determinación de las
tecnologías, necesidades y el grupo de compradores es diferente, es necesario
generar surtidos e incluso aproximaciones de merchandising para cada grupo de
compradores.
Para este estudio, se entenderá la unidad de análisis el supermercado
Jumbo ubicado en la Av. Argentina en Valparaíso, satisfaciendo la siguiente
interacción de necesidad, grupo de compradores y tecnología de hipermercado.
Funciones:.
F1: Abastecer de bienes de consumo masivo, es decir, aquellos productos de
carácter perecedero adquiridos por los consumidores finales para su consumo
directo. Se pueden clasificar en bienes de consumo No Durables (aquellos que al
ser utilizados son extinguidos por el consumidor) y bienes de consumo Durables
(aquellos que tienen una vida útil mayor al consumo presente15).Un ejemplo de
15 http://alerce.ine.cl/ine/canales/chile_estadistico/estadisticas_economicas/ivbc/ivbc/pdf/ivbc_1.pdf
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29
estos bienes son los alimentos, ropa, electrodomésticos, artículos de higiene,
perfumería y limpieza.
• Consumidores: las personas naturales, entendiendo a éstas como aquellas que
tienen la intención de comprar un bien de consumo masivo.
• Tecnologías:Hipermercados: gran superficie comercial que posee un tamaño superior a 2.500
m2 y pueden llegar hasta los 30.000 m2 y su stock alrededor 50.000 diferentes
ítems. Se sitúa habitualmente a las afueras de las ciudades y ofrece a la venta
artículos de alimentación principalmente y algunos artículos de no alimentación.
Los hipermercados cuentan con estacionamientos para clientes y suelen
complementar su oferta con centros comerciales u otros grandes almacenes que
se sitúan en el entorno. Sus grandes dimensiones y el hecho de situarse en las
afueras reducen los costos operativos y de instalación lo que se supone determinaun menor precio de los artículos. Estos ofrecen una amplia gama de productos,
además de las secciones habituales en un supermercado 16
Figura 3
16 http://es.wikipedia.org/wiki/Hipermercado
FUNCIONES (F1)
TECNOLOGIAS(Hipermercado)
CONSUMIDOR(Personas naturales
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Fuente : elaboración propia
3.1.4.- Micro segmentación de mercados (en base a la conjunción de las
variables a priori y posteriori).
Según (Lambin, 1995), El análisis de micro segmentación se puede realizar
básicamente en base a:
• Variables sociodemográficas: segmentación del tipo descriptiva definida a
priori. Su hipótesis básica radica en que algunas características de los
consumidores pueden predecir sus comportamientos de compra. Ejemplos
básicos: sexo, ingreso, educación, edad, ocupación.
• Segmentación por ventajas buscadas:
La segmentación por ventajas
buscadas se basa en identificar las principales ventajas o beneficios que los
consumidores actuales o potenciales buscan en un producto, por lo que
evidencia que su fundamento está en el concepto de producto como conjuntode atributos, por ejemplo: precio, calidad, servicio.
• Segmentación por estilos de vida: este tipo trata de incluir en su dominio la
mezcla de variables psicológicas y sociológicas para explicar el cómo viven las
personas y en base a esa explicación determinar qué productos consumen.
• Segmentación comportamental : basada en los comportamientos de compra.
La realización del análisis de microsegmentación utiliza los criterios
anteriormente señalados, conjuntamente con el objetivo de tener mayor
conocimiento de los consumidores, por lo tanto, es recomendable, en lo posible,mezclar las variables de micro segmentación en un proceso sistemático, para
lograr el máximo conocimiento de los clientes de la empresa. Esta mezcla de
variables se puede realizar con la utilización del análisis Cluster 17, que se realiza
con las técnicas de modelos jerárquicos y no jerárquicos con el objetivo de
agrupar variables (Pedret R, et al,2003), es decir, consumidores. En otras palabras
17Su objetivo es clasificar una población dada en un reducido número de grupos mutuamente excluyentes yexhaustivos basados en características similares entre las entidades de la población original. Por medio de estemodelo se debe determinar el número de grupos existentes en la población y la composición de cada uno.
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se vincularán variables sociodemográficas con ventajas buscadas, pues se forman
conglomerados de consumidores que buscan diferentes atributos, lo que permite
realizar separaciones operativas en los mercados meta. El proceso completo
corresponde a la realización de un focus groups, el cual sirve como base para la
confección del cuestionario que se tomó; una vez recolectada la información es
procesada con los modelos multivariados, en particular análisis de cluster. Esto
permitió agrupar a los consumidores usando a lo menos dos variables de
segmentación: el de ventajas buscadas y variables sociodemográficas.
Según (Johnson y Pinnington, 1998) plantean que existen tres momentos
a investigar cuando el consumidor se enfrenta con las marcas: el punto de compra,
la investigación de marcas y las investigaciones a los diseños del punto de venta.
Se considerará en esta investigación el primer punto, y que en nuestro caso,
corresponde a la segmentación de los consumidores y la caracterización de
grupos de consumidores, pues no sólo es necesario identificar a los consumidorespor la mezcla de variables blandas y duras, sino que sería relevante ver sus
formas de asociaciones, en una primera instancia con el establecimiento y luego
con las marcas, necesariamente esta asociación deberá realizarse a la luz de
vinculación con el modelo previo con toda la información de los consumidores y el
de cluster para determinar el perfil de los diferentes manejo de categorías
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propiamente. En base a lo presentado, se realizó un análisis ver (ver anexo3)
Estadísticos descriptivos
50 1,56 ,501 ,251
50 2,80 1,385 1,918
50 3,24 1,611 2,594
50 1,80 ,404 ,16350 1,58 ,758 ,575
50 3,42 2,110 4,453
50 2,82 1,535 2,355
50 3,26 2,423 5,870
50 2,00 1,906 3,633
50 6,74 1,575 2,482
50 2,14 ,904 ,817
50 4,16 1,057 1,117
50 2,60 1,863 3,469
50 4,40 ,833 ,694
50 4,46 1,034 1,070
50 ,32 ,913 ,834
50 3,94 1,077 1,160
50 3,92 1,243 1,544
50 2,88 1,624 2,638
50 4,50 ,974 ,949
50 4,14 1,370 1,878
50 4,86 ,351 ,123
50 4,94 ,240 ,058
50 2,56 1,618 2,619
50 3,96 1,309 1,713
50 4,48 ,677 ,459
50 4,36 ,693 ,480
50 4,30 1,015 1,031
50 4,52 ,505 ,255
50 4,06 ,890 ,792
50 4,10 ,763 ,582
50 4,70 ,463 ,214
50 4,68 ,683 ,467
50 3,74 1,084 1,176
50
sexo
edad
ciclo de vida
¿auto?ciudad
días a la semana
cuanto compra
otro lugar
otros tramites
productos en super
ingreso familiar
preciosupermercado
Disponibilidad deEstacionamiento
Acceso alestablecimiento
Espacio para transitar
disponibilidadestaciona
mientosbrechaAmplitud estantes
Disponibilidad de baños
Existencia de plaza deservicios
Locomoción colectivacercana
cercanía de su hogar
calidad de la mercadería
Higiene del recinto
despachos a domicilio
disponibilidad de marcas
disponibilidad desurtidos
cantidad de ofertas
Comunicación de lasofertas
facilidad para ubicar articulos
atención a los clientes
horario de atención
Seguridad al interior
Seguridad al Exterior
Fácil identificacióntrabajadores
N válido (según lista)
N Media Desv. típ. Varianza
Tabla 1:
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33
De la tabla previa, se observa que respecto de las evaluaciones de
importancia de los atributos efectuado en la muestra de conveniencia (con una
escala del 1 al 7 donde, 7 es el máximo valor), se ve que el promedio en los
atributos de precios del supermercados, acceso al establecimientos, espacios para
transitar, disponibilidad de locomoción colectiva cercana al establecimiento,
cercanía, calidad de la mercadería, higiene del recinto, disponibilidad de surtidos,
disponibilidad de ubicar artículos en el supermercado, cantidad de ofertas,
comunicación de las mismas, horarios de atención , seguridad interna y externa,
son los atributos con mayor media (es decir podían ser considerados como de
mayor relevancia).Sin embargo, al observar los niveles de variabilidad de las
respuesta se ve que existen variables como el precio, el espacio para
transitar, cercanía al hogar y comunicación de las ofertas que tiene niveles de
desviación estándar altas. Esta situación tendrá un sentido especial al momento de
analizar los grupos resultantes (por el análisis de Cluster), pues serán variablesque están generando diferencias entre los grupos,
Número de casos en cada conglomerado
6,000
7,000
37,000
50,000
,000
1
2
3
Conglomerado
Válidos
Perdidos
La tabla muestra el número de casos por cada grupo resultante, se puede
observar que el grupo más importante en términos de tamaño corresponde al grupo
tres, esta situación es de suma importancia al momento de realizar los esfuerzos
de la microsegmentación por la potencialidad del mercado.
Tabla 2:
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34
ANOVA
,681 2 ,233 47 2,922 ,064
4,614 2 1,804 47 2,558 ,088
18,726 2 1,908 47 9,815 ,000
,351 2 ,155 47 2,263 ,115
1,310 2 ,544 47 2,409 ,101
19,969 2 3,792 47 5,266 ,009
7,930 2 2,117 47 3,745 ,031
66,185 2 3,303 47 20,037 ,000
50,132 2 1,654 47 30,310 ,000
37,934 2 ,973 47 38,968 ,000
4,278 2 ,669 47 6,390 ,004
,302 2 1,151 47 ,263 ,770
4,391 2 3,430 47 1,280 ,287
,957 2 ,683 47 1,401 ,256
2,013 2 1,030 47 1,955 ,153
3,032 2 1,080 47 2,807 ,071
1,970 2 1,526 47 1,291 ,285
13,495 2 2,176 47 6,200 ,004
1,041 2 ,945 47 1,101 ,341
2,809 2 1,838 47 1,528 ,228
,080 2 ,125 47 ,640 ,532
,032 2 ,059 47 ,539 ,587
11,545 2 2,239 47 5,157 ,009
12,478 2 1,255 47 9,946 ,000
,235 2 ,468 47 ,502 ,608
1,176 2 ,450 47 2,611 ,084
2,621 2 ,963 47 2,722 ,076
,523 2 ,243 47 2,150 ,128
,198 2 ,818 47 ,242 ,786
1,030 2 ,563 47 1,831 ,171
,470 2 ,203 47 2,311 ,110
3,655 2 1,070 47 3,414 ,041
1,606 2 ,418 47 3,838 ,029
sexo
edad
ciclo de vida
¿auto?
ciudad
días a la semana
cuanto compra
otro lugar
otros tramites
productos en super
ingreso familiar
preciosupermercado
Disponibilidad deEstacionamiento
Acceso alestablecimiento
Espacio para transitar
Amplitud estantes
Disponibilidad de baños
Existencia de plaza deservicios
Locomoción colectivacercana
cercanía de su hogar
calidad de la mercadería
Higiene del recinto
despachos a domicilio
disponibilidad de marcas
disponibilidad desurtidos
cantidad de ofertas
Comunicación de lasofertas
facilidad para ubicar
articulosatención a los clientes
horario de atención
Seguridad al interior
Fácil identificacióntrabajadores
Seguridad al Exterior
Mediacuadrática gl
Conglomerado
Mediacuadrática gl
Error
F Sig.
Las pruebas F sólo se deben utilizar con una finalidad descriptiva puesto que los conglomerados han sidoelegidos para maximizar las diferencias entre los casos en diferentes conglomerados. Los niveles críticosno son corregidos, por lo que no pueden interpretarse como pruebas de la hipótesis de que los centros delos conglomerados son iguales.
De la tabla Anova (de los tres grupos resultantes) se observa que el ciclo de
vida de los consumidores, dónde compra además de supermercado, si realiza otros
7/21/2019 Modelo Limone
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35
trámites junto con comprar, los productos en el supermercado, la disponibilidad de
marcas, son atributos que hacen diferencias entre los grupos y , respecto a los
atributos que no hacen diferencia entre los grupos se pueden ver los precios, la
disponibilidad de estacionamientos, el acceso al establecimiento, el acceso a la
locomoción colectiva, la disponibilidad de baños, la cercanía al hogar, la calidad de
la mercadería, la higiene del recintos, disponibilidad de surtidos. Esta situación es
importante, pues la focalización en los atributos específicos deberá ser considerada
al momento de realizar la selección del mercado meta que se desea atacar
(definición del mercado meta primario).
A continuación, se presenta el resumen de los grupos resultantes de la
muestra y su tipificación
Grupo N 1 compuesto por 6 personas (Los buscadores)
Caracterización: Hombres mayores de 36 años casados con hijos dependientes y50% con hijos independientes, no tiene automóvil y viven en Valparaíso, el 50% de
ellos compra una vez a la semana un valor menor de $10.000 y el otro 50% compra
una vez al mes valores mayores de $20.000, aparte del supermercado, compran
frutas y verduras en el mercado (Cardonal) y la reposición la realizan en el almacén
de barrio; además de la compra en el supermercado aprovechan de realizar pagos
de cuentas, van al banco y al mercado. Del grupo el 50% compra todos los
productos en el supermercado (incluso parte de las frutas y verduras) y el otro 50%
compra los productos de almacén, lácteos y ropa. El ingreso familiar promedio esmenor a $ 400.00, para ellos es muy importante el precio, no les interesa
mayormente la disponibilidad de estacionamientos, les importa mucho el acceso al
establecimiento y los espacios de desplazamientos, la amplitud de los estantes
(góndolas) y la disponibilidad de baños públicos. De ellos al 50% le preocupa el
servicio de las plazas de servicios y al 50%, no. Les preocupa que la locomoción
colectiva tenga paradas cerca del local, y que el establecimiento esté cerca de su
hogar, tanto como la calidad de los productos y la higiene del recinto. Casi al 50%
del grupo no le interesa el despacho a domicilio; respecto a la disponibilidad de
marcas (surtido) al 50% le interesa mucho y al otro 50% no, pero sí les preocupa
7/21/2019 Modelo Limone
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36
mucho el surtidos de productos, las cantidad de ofertas y que éstas sean bien
comunicadas; quieren facilidad para ubicar los productos y la atención a los
clientes, los horarios de atención y la seguridad interna y externa y la identificación
del personal del supermercado les es importante.
Grupo N 2; 7 personas, (Los Prácticos)
Está compuesto por mujeres y hombres (con un número ligeramente mayor de
mujeres) con edades en los extremos menores de 35 años y mayores de 50 años.
Está compuesto principalmente por personas con hijos independientes que,
mayoritariamente no tienen auto; y que el 50% vive en Valparaíso y el otro 50%
vive en otras comunas, El 50% de ellos viene una vez al mes al supermercado y el
otro 50% viene una vez a la semana, compran menos de $10.000 (veinte dólares
aproximadamente) por vez y además mayoritariamente compran en el almacén de
barrio y compran (en el supermercado) principalmente productos de almacénbebidas lácteos y carnes, el ingresos familiar es menor de $ 400.000.Les preocupa
mucho el precio y no les preocupa la disponibilidad de estacionamientos, pero sí el
acceso al establecimiento. Mayoritariamente les preocupa los espacios de
circulación interna y la amplitud de de las góndolas, la disponibilidad de baños y la
existencia de plazas de servicios. Para ellos es fundamental la cercanía de la
locomoción colectiva respecto al establecimiento, les preocupa que el
supermercado esté cerca de su hogar y sólo al 50% de ellos les importa la
disponibilidad de marcas, pero sí les interesa mucho el surtido de productos, lasofertas y la oportuna comunicación de las mismas, les preocupa la facilidad para
encontrar artículos y respecto de la atención de los clientes sólo al 50% de ellos
les preocupa, para ellos el horario de atención es relevante, lo mismo que la
seguridad interna y externa del establecimiento, respecto a la facilidad de identificar
a los funcionarios sólo es relevante para el 50% de ellos.
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37
Grupo 3; 37 personas, (Los cómodos)
Está compuesto por casi un 50 % de hombres y 50 % de mujeres,
mayoritariamente compuesto por jóvenes menores de 25 años y el resto solteros y
casados con hijos dependientes. El 40% del grupo tiene auto y el 60 % no, son
principalmente de Valparaíso y Viña del Mar y generalmente viene una vez a la
semana al supermercado. El 50% de ellos compra más de 20.000 y el otro 50%
compra menos de 15.000; sus otras compran la realizan principalmente en el
mercado y la feria de frutas y verduras y, principalmente, compran todas las
categorías de productos (incluido frutas y verduras) en el supermercado. El 50% de
ellos recibe ingresos familiares menores al 400.00 y el otro 50% recibe ingresos de
entre 400.000 y 600.000, casi a la mitad de ellos le importan mucho los precios y
al otro 50% restante no; respecto a los estacionamiento el grupo está dividido ya
que casi al 50% no le interesa y al resto sí. Les importa el acceso al
supermercado y los espacios de tránsito al interior de la sala y la amplitud de de lasgóndolas, les preocupa la disponibilidad de baños. Respecto la plaza de servicios,
a una parte del grupo le interesa y la otra parte no. Les preocupa la cercanía de
locomoción colectiva y que el supermercado esté ubicado cerca de sus hogares,
para ellos es fundamental la calidad de la mercadería y la higiene del recinto.
Respecto a la entrega a domicilio el 50% lo considera un atributo importante y el
otro 50% no; les preocupa principalmente la disponibilidad de marcas y surtidos y/o
la disponibilidad de ofertas y la comunicación de las mismas; les preocupa la
facilidad de ubicación de mercaderías. Para ellos es importante la atención a losclientes y los horarios de atención del recinto, mayoritariamente les interesa la
seguridad interna y externa y la facilidad de ubicar a los trabajadores del
supermercado.
A los grupos resultantes (individuos con la caracterización de los grupos), se
les aplicará otras técnicas cualitativas como principalmente la generación de
metáforas y la formación de mapas mentales para averiguar si existen otros
componentes relevantes a considerar al momento de generar los mapas
estratégicos
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38
3.1.5. Metáforas y Mapas Mentales:
Buzan(1996), plantea que los individuos generan niveles de asociaciones
que le dan un sentido (ya sea a nivel consciente o inconsciente) a sus
pensamientos; y que estos esquemas mentales se pueden definir como ¨Una
expresión del pensamiento irradiante y, por lo tanto, una función natural de la
mente humana, es una poderosa técnica gráfica que nos ofrece una llave maestra
para acceder al potencial del cerebro¨.(Buzan, 1996, p. 25) Los mapas mentales
tienen cuatro características esenciales” (Buzan, 1993, p.,25) primero, el asunto de
atención cristalizada en una imagen central, segundo, los principales temas del
asunto irradiados desde la imagen central de forma ramificada, tercero, las ramas
tienen una imagen o palabra clave impresa sobre una línea asociada Por último las
ramas forman una estructura nodal concreta. En otras palabras, los mapas
mentales son representaciones gráficas y unidireccionales de nuestrospensamientos, que se van formado en una secuencia tipo árbol y parten de un
concepto y/ o pensamiento y van avanzando a través de sus ramas. Dicha
situación fue conceptualizada por (Peter y Olson, 2006) y sirve como una guía
gráfica de las relaciones mentales de los consumidores.
Zaltman (2004) planteó la importancia del inconsciente cognitivo de los
consumidores. Este concepto nace de la mezcla de la interacción de la mente, el
cuerpo y la sociedad, generando una mente de mercado, la cual moldea, según el
autor, la conducta de los consumidores, al crear patrones de comportamientorelativamente similares. En nuestro estudio se utilizará la técnica de las metáforas
para descubrir asociaciones de los consumidores respecto a los establecimientos
Según Braidot (2005, p.349) existen algunos métodos de avanzada en la
investigación de mercado, ellos son la utilización de metáfora y los mapas de
inteligencia. Las metáforas consisten en “Apelar a la sustitución del sentido de una
situación por otro figurado, sobre la base de una comparación creativa” ; al trabajar
sobre imágenes, se es capaz de revelar los pensamientos y sentimientos ocultos
que determinan las actitudes de las personas frente al consumo. Con la ayuda de
las metáforas, se generan gráficos de inteligencia (mapas mentales) que son
7/21/2019 Modelo Limone
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39
representaciones de los constructos que reflejan los pensamientos y emociones
compartidos por un número relevante de entrevistados
Con la ayuda de estos mapas mentales se pueden estructurar objetivos
estratégicos que se vinculan con los mapas estratégicos (de relación causa efecto
del CMI) y ayudan a clarificar los objetivos estratégicos para la organización.
La propuesta de Zaltman( 2004) respecto a los mapas colectivos se basa en
que existe una relación entre las personas y la sociedad, situación que da lugar a
la generación de mapas mentales colectivos, Zaltman( 2004) plantea que el
inconsciente es el que da las órdenes al conciente para el desarrollo de los actos y
expresa que “Los aspectos inconscientes de la actividad mental, tales como los
hábitos motores y cognitivos, y los recuerdos, intenciones y expectativas
inconscientes desempeñan un papel fundamental para moldar u orientar nuestra
experiencia consciente
En base a las caracterizaciones de los individuos del mercado meta(resultado de cluster), se procedió a utilizar la técnica de metáforas. Se entrevistó a
seis personas (uno del grupo uno, dos del grupo dos y tres personas en el grupo
tres) y se les pidió que representaran su relación con los supermercados a través
de una fotografía o un dibujo
En base a esta aproximación se trabajó con las técnicas de imágenes
seleccionadas por los consumidores.
1.- Interpretación de imágenes seleccionadas por el entrevistado:El primer sujeto de observación una mujer de 39 años con dos hijas
menores de edad, profesional, (perteneciente cluster tres).Respecto la pregunta
cómo se siente usted en un supermercado; La mujer entregó una imagen donde
ella se representaba como un pulpo. Al invitarla a que contara una pequeña historia
respecto a la lámina, explico que se sentía como un pulpo, pues ella iba al
supermercado con sus hijas menores y tenía que extenderse con rapidez,
seleccionando aquellas marcas ya conocidas, tratando de tomar artículos en el
menor tiempo posible para que las niñas nos se aburran o dispersen, esta
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40
situación no posibilita la comparación de productos y la fuerza de las marcas
recordadas es el punto primordial a la momento de compra.
Mapa mental
Fuente: elaboración propia
Segunda entrevistada mujer separada de 50 años con un hijo mayor dependiente,
profesional (perteneciente al cluster tres). Respecto a la pregunta de cómo se
siente usted en el supermercado, entregó una imagen donde representaba unadespensa familiar, pues para ella era la ampliación de su alacena, donde se
encontraban los productos que ella y su hijo necesitan, comentó que era la
importancia que el supermercado fuera pequeño y que supiera dónde se
encontraban los productos para no perder tiempo en buscar, esta situación la
ayuda a comprar con rapidez.
Mapa Mental
Fuente: elaboración propia
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41
Tercer entrevistado: Varón de 40 años casado con un hijo, profesional
(perteneciente al cluster tres)
Mostró un automóvil rápido; al preguntarle él planteó que lo que quiere es rapidez
en la compra, es decir, ubicar con celeridad las categorías que busca, utilizando
los pasillos de penetración y comprar aquellas marcas conocidas, sin hacer
mayores comparaciones, quizás sólo fijarse en el precio de las dos o tres marcas
más conocidas. Manifestó que es un comprador esporádico y poco frecuente.
Mapa mental:
Fuente: elaboración propia
Cuarta entrevistada: Mujer de 40 años, casada, dos hijas dependientes(pertenece al cluster dos)
Mostró una fotografía de un establecimiento comercial abarrotado de personas, y
explicó que la ida al supermercado no es algo interesante o motivante para ella
(por la interacción de los otros consumidores), principalmente le molesta la gran
cantidad de personas que se encuentra en la fecha de compras (compra a fin de
mes que corresponde a la fecha de pago de los trabajadores de ingresos medio-
bajos), compra particularmente la marcas más conocidas por esta interacción con
los otros consumidores que para ella es desagradables
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42
Mapa Mental
Fuente: elaboración propia
Quinta entrevistada: mujer de 30 años secretaria, una hija dependiente
(perteneciente al cluster dos)
Esta mujer manifestó dos posiciones: la primera cuando va con su pequeña
hija y la otra, cuando va sola. Cuando va con su hija representó una imagen de una
persona que va de excursión y la molestan repetitivamente los mosquitos, estos seexplica, pues cuando va con su hija de seis años, esta niña se esconde, se pierde y
comienza tomar todas las mercaderías y a jugar con ellas; en definitiva, no tiene
una actitud placentera de compra, es más, cuando esto sucede comienza a
comprar con rapidez sin analizar marcas, tamaños y sólo se limita a comprar las
marcas más posicionadas por cada categoría.
Cuando va sola al supermercado, manifestó que le gusta la experiencia de
compra (especialmente se detiene en la parte de artículos para el hogar y ropa)
pasa más tiempo en el supermercado, seleccionando los artículos y generando
mayores comparaciones intra marcas
Fuente: elaboración propia
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Sexto entrevistado: Varón casado tres hijos independientes (al grupo uno);
Este personaje entregó una fotografía de una oficina pública, es decir, una
actividad que “a nadie le gusta, pero debe realizarse”, por esta razón para él es
fundamental las instalaciones físicas dentro del supermercado y sobre todo los
precios, las ofertas y la rapidez en el trámite total.
Mapa Mental:
Fuente: elaboración propia
Mapa mental Global:Si bien los mapas de inteligencia son individuales, Zatmant(2004) plantea
que existen elementos comunes vinculados a la sociedad que ven afectado la
forma de ver las cosas en los consumidores, de acuerdo a esta situación se
pueden ver patrones que se repiten en la formación de lo esquemas mentales de
las siete personas entrevistadas. Esta situación es útil para la generación de un
supra mapa mental que englobe a los mapas individuales; en base a esta
referencia se presenta este supra mapa que contiene las aproximaciones de los
diferentes entrevistados, el cual en términos generales es similar a los resultados
del análisis de cluster.
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44
MAPA GLOBAL
Fuente: elaboración propia
3.1.6- Análisis de brechas evaluación de atributos, respecto al ideal
Los gráficos del 1 al 7 que se presentan a continuación, representan los
resultados de la encuesta del cuestionario uno y muestran las brechas entre la
percepción del hipermercado Jumbo (de Valparaíso) con el hipermercado ideal.
Este cuestionario, se realizó en base a los resultados de un focus group
generado para determinar los atributos más relevantes al momento de seleccionar
un hipermercado, y su objetivo, es visualizar los puntos en donde el hipermercado
bajo estudio debe mejorar su planteamiento y a la vez para entender su
posicionamiento actual.
Si relacionamos las variables de este supra mapa con los resultados de las
brechas (extraídos de encuesta de atributos), respecto a Jumbo se observa lo
siguiente
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45
Gráfico 1
Fuente: elaboración propia
En el gráfico 1 precio, la evaluación respecto al supermercado es en general
buena. Un 28% de los encuestados considera que el precio del supermercado
Jumbo es caro, respecto al ideal. Esta situación implicaría una alerta y un punto
que observar respecto de los supermercados competidores. No obstante lo
anterior, el 62% de los encuestados lo consideró adecuado. Situación importante,
pues en los otros atributos relevantes del mapa mental global (los que aparecen losgrupos 1,2,3) el supermercado está bien evaluado (considerando que la
competencia realiza un gran hincapié en los precios).
Brechas en la Variable Precio
8%
20%
0%
0%
62%
8%
0%
2%
0%
0% 20% 40% 60% 80%
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
B r e c h a s
porcentaje respecto al total
Serie1
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46
Gráfico 2
Brechas para la Variable Cercanía alHogar
10%
4%
18%
8%
50%
2%
8%0%
0%
0% 20% 40% 60%
-4
-2
0
2
4
B r e c h a s
Porcentajes Respecto al Total
Serie1
Fuente: elaboración propia
Respecto a la cercanía al hogar (gráfico 2) el 50 % de los entrevistados, lo
consideró adecuado y 38% no adecuados. Si bien esta situación parece
preocupante, realmente no lo es tanto, pues en las ubicaciones de los
establecimientos del tipo hipermercados se privilegia lugares con espacios amplios
y cercanos a las fuentes de grandes desplazamientos de personas.
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Gráfico 3
Brechas para la Variable Calidad dela Mercadería
0%
0%
4%
8%
88%
0%
0%
0%
0%
0% 50% 100%
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
B r e c h a s
Porcentaje Respecto al Total
Serie1
Fuente: elaboración propia
Respecto a la calidad de las mercaderías (gráfico 3) el 88% de los individuos
se muestra conforme y sólo el 12% no; sería interesante determinar en qué tipos
de categorías se ubican los principales deficiencias y asociarlos al grupo cluster
que pertenecer para determinar los niveles de satisfacción del mercado meta
primario
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48
Gráfico 4
Brechas en la Variable Seguridad al exterior
0%
10%
0%
6%
82%
2%
0%
0%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
b r e c h a s
porcentaje respecto al total
Serie1
Fuente: elaboración propia
Dentro del ítem de la seguridad exterior del establecimiento (gráfico 4) el
82% de los encuestados se encontró seguro y el 16%, no; esta situación se puede
relacionar con la ubicación en la zona cercana al Mercado Cardonal18 y la autopista
Av. España19. Sin embargo, se dispone de vigilancia con cámara de seguridad
externa y una muy buena iluminación.
18 Mercado Cardonal: expendio de frutas y verduras de la ciudad de Valparaíso. Funciona todos los días delaño19 Av. España :seis pistas en dirección Valparaíso y Viña del Mar
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49
Gráfico 5
Brechas para la Variable
Disponibilidad de Surtidos
2%
0%
0%
0%
76%
22%
0%
0%
0%
0% 20% 40% 60% 80%
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
B r e c h a s
Porcentaje Respecto al Total
Serie1
Fuente: elaboración propia
Respecto a la disponibilidad de surtidos (gráfico 5), sólo el 2% de los
entrevistados la encontró deficiente y un 22% las encontró mejor de lo esperado,
esta situación es importante, pues implica que se ha generado una buena
aproximación a los consumidores, generando un valor respecto al surtido de
categorías.
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50
Gráfico 6
Brechas para la Variable
Disponibilidad de Marcas
0%
0%
0%
2%
60%
30%
4%
4%
0%
0% 20% 40% 60% 80%
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
B r e c h a s
Porcentaje Respecto al Total
Serie1
Fuente: elaboración propia
Respecto a la disponibilidad de las marcas (gráfico 6), el 60% la encontró
adecuadas y el 38% mejor de lo esperado. Esta situación denota que los
consumidores están mayoritariamente conformes por los surtidos y esto se haconvertido en un elemento relevante al momento de la selección del
establecimiento.
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Gráfico 7
Brechas para la Variable Atenciòn delos Clientes
0% 20% 40% 60% 80%
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
B r e c h a s
Porcentaje Respecto al Total
Serie1
Fuente: elaboración propia
Respecto a la atención a clientes (gráfico 7) el 70% de los encuestados se
manifestó conforme y 28% de los encuestados mejor de lo esperado; esta situación
es crucial, pues en este supermercados uno de los factores más relevantes es la
atención los clientes y en base a los resultados de esta brecha se está cumpliendo
con lo esperado.
Sin embargo, se realizaron encuestas de la metodología Servqual para
determinar las brechas en la calidad de servicio y las posibles mejora en losvectores que constituyen el modelo, pues la búsqueda de ventaja en el
supermercados está asocia a la calidad de la atención..
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52
3.1.7.- Relación de las técnicas para caracterizar al mercado meta
Vínculando los tres tipos de técnicas, se observa que los resultados del
mapa mental y los resultados de las técnicas de cluster tienen similitudes. Sin
embargo, las diferencias se producen en las de metáforas en donde claramente
se observa tres grupos de personas, con perfiles un poco diferentes: las “mamás”,
los “rápidos” y los “Familiares” que incluso cortan los grupos dos y tres del análisis
de cluster. Las “mamás” se caracterizan por ir preocupadas de sus hijos en los
momentos de compra y por consiguiente, buscarán una compra rápida, donde las
marcas conocidas son las ganadoras (o tienen una mayor posibilidad de ser
compradas); los “rápidos”, que van esporádicamente al supermercado y les
interesa la rapidez en la compra, se preocupan del precio y compran
particularmente marcas posicionadas. Los “Familiares” que buscan saber y conocerdónde se ubica cada cosa en el supermercado (generalmente manifiestan altos
grados de fidelidad) para tener el control de la situación de compra. Esta
caracterización de consumidores se puede relacionar con los resultados de la
investigación de Maureen Johnson y Daniele Pinnington(1998) que plantean que
hay perfiles similares a los presentados.
Desde el punto de vista del supermercado, el conocer estas características
de los compradores es relevante para generar acciones de fidelización (caso de
familiares) y en el caso de los rápidos generar layout (aunque se necesitanmayores estudios para respaldar esta hipótesis); se podría generar el interés en
categorías del tipo conveniencia para atraer la atención de estos individuos.
El conocimiento acabado de los consumidores con estas técnicas es de
suma importancia, pues podría tener una relación directa con los objetivos
planteados en la formación del Cuadro de mando integral (a nivel supermercado) y
al nivel de las categorías. En base a los conocimientos de segmentación, mapas
mentales y metáforas se genera una aproximación a un mapa de causa efecto.
Respecto a uno de los elementos centrales de la ventaja competitiva del
supermercado Jumbo, el que busca la calidad en la atención y para verificar su
7/21/2019 Modelo Limone
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53
posición, se utiliza la Metodología Servqual. Además, se representa la evaluación
de calidad de servicio en los competidores para ver la situación comparativa.
3.1.8 .- Evaluación de calidad de servicios percibida (Servqual)
La calidad de servicio percibida se ha enfocado desde el punto de vista del
paradigma desconfirmatorio, es decir, como la diferencia que existe entre las
expectativas y las percepciones, esta postura generada por (Zeithaml et al, 1995)
definen a la calidad de servicios desde el punto de vista del cliente. Los autores
citados, señalan que las dimensiones de la calidad de servicios son cinco:
Elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, Seguridad y empatía.
Estas dimensiones, serán evaluadas en el cuestionario Servqual que consta de 44
preguntas que expresen las diferencias entre lo esperado y lo recibido por parte de
los consumidores, así como la definición de importancia de las ponderaciones paralas dimensiones señaladas. Por lo tanto, la calidad según estos autores, se basa
en lo que dice el cliente y ha generando la llamada escuela Norteamericana. Por
otro lado, se encuentra la Escuela Nórdica encabezada por Grönroos (1988), que
plantean la calidad, desde el punto de vista del producto o la denominada calidad
técnica, en donde lo relevante es el objeto del servicio.
La encuesta Servqual sirve para identificar los problemas generales de
calidad y en este estudio, se trabajó con una modificación al modelo de base (ver
cuestionario 2 y anexo 6) considerando la inclusión de otras empresascompetidoras de Jumbo y algunas modificaciones a las preguntas del soporte físico
(modificaciones generadas a partir de los focus groups desarrollados).
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Gráfico8
Brecha Total Respecto alSupermercado Excelente
-3
-2,5
-2
-1,5
-1
-0,5
0
Supermercado
B r e c h a s
Brecha Total -1,7638 -0,9797 -2,4587
Líder Jumbo Santa Isabel
Fuente: elaboración propia
De acuerdo al gráfico 8, en los resultados se observa que el
supermercado Jumbo es el mejor evaluado con una nota promedio de 5,6, le sigue
Líder con 4,9 y Sta. Isabel con un 4,3 (se ha transformado, en base a la
multiplicación ponderada de las evaluaciones respecto al ideal con el objeto de
representar las brechas, en base en una escala del 1 al 7)
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55
Gráfico 9
Brechas Totales para cada Categoría
-0,8
-0,7
-0,6
-0,5
-0,4
-0,3
-0,2
-0,10
Factor
B r e c h a
Líder -0,2725 -0,5664 -0,2885 -0,423 -0,2134
Jumbo -0,05875 -0,3392 -0,18775 -0,23 -0,164Santa Isabel -0,35825 -0,6958 -0,43625 -0,679 -0,2894
Tangibles Fiabilidad Capc. Rpta. Seguridad Empatía
Fuente: elaboración propia
De acuerdo al gráfico 9, para Jumbo el vector con menor evaluación es
fiabilidad y donde el indicador sincero interés de solucionar los problemas de los
consumidores (con una evaluación promedio de 5,42 y desviación estándar de 1,91
y una brecha promedio -1,58). También la evaluación respecto a la terminación delservicio en un tiempo prometido (asociado a las filas de espera) en las cajas y
secciones (panaderías, carnicería, fiambres, por ejemplo) tuvo una evolución de
5,44 y una brecha promedio de -1,56. El último punto a insistir es el de mantener
registros sin errores, también tiene una evaluación de un 5,44 en promedio y una
desviación de 0,90 con una brecha de -1,14; estos elementos son importantes de
conocer y evaluar posteriormente cuando se trabaje en el CMI, pues se deberá
tomar encuestas periódicas para ver la evolución del servicio.
El otro vector con problemas en la evaluación corresponde a la seguridad y,
en particular, lo referente a que los empleados siempre tienen conocimientos
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necesarios para contestar las preguntas de los consumidores, donde tiene una
evaluación promedio de 5,3 con una desviación de 0,65 y brecha de -1,14. El
último elemento que se aprecia con problemas es en el vector capacidad de
respuesta, en donde la pregunta si los empleados informan con precisión a los
clientes cuándo se concluirá con el servicio, es el punto con peor evaluación con un
promedio 3,9 y una desviación de 2,009 y un brecha de -1,66 y se refiere a las
demoras en panadería, frutas e inclusos en las cajas.
Mapa Perceptual basado en las medias figura 24
0,60,40,20,0-0,2-0,4-0,6
Dimensión 1
0,3
0,2
0,1
0,0-0,1
-0,2
-0,3
D i m e n
s i ó n 2
5 43
2
1staisabel JUmbo
Lider
Row
Column
Simétrica Normalización
Puntos de columna y de fila
Fuente: elaboración propia
Del análisis de correspondencias simple (figura 24 y anexo 7), generado delresultado de medias de los diferentes vectores (se trabajó sólo con valores
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57
positivos para poder realizar el análisis de correspondencia), se observa que jumbo
es el supermercado con mejores evaluaciones en todos los puntos, en particular se
puede apreciar que las mejores evaluaciones se encuentran en el factores 1 y 4
(cada factor representa una de las dimensiones de calidad de servicio; así, el factor
uno es vector de elementos tangibles y el factor cuatro, seguridad) y la peor
evaluación en el factor dos (fiabilidad). Respecto a los factores tres (capacidad de
respuesta) y cinco (empatía) no demuestra una clara ventaja respecto a Líder,
elemento altamente peligrosos, pues Líder es su competidor más cercano.
3.1.9.-Generación de mapa estratégico (desde la perspectiva de los clientes):
De los análisis de la estrategia planteada por la unidad de negocio de Jumbo Av.
Argentina y en consistencia con el eslogan de los hipermercados “La calidad no
cuesta más”, los elementos de diferenciación en el servicio y el manejo adecuadode categorías en términos de la mezcla optima y surtido, deberían generar
retornos esperados en la empresa. Estos son los puntos básicos de la formación
del diagrama de causa y efecto, luego y en base a estas consideraciones y los
resultados de los análisis de segmentación y calidad percibida, se generó el
siguiente mapa de causa y efecto:
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Figura 4
ROI
MEJORAR OPORTUNIDADES DE
NEGOCIOS
MERCADO
PROCESOSINTERNOS
FINANCIEROS
MEJORAR IMAGEN
ENCLIENTES
MAPA ESTRATÉGICO SUPERMERCADO
MEJORAR VALORPARA
CLIENTES
TENER PRECIOSCOMPETI
TIVOS
Mejorar Gestión decategorias
MEJORAR NIVELES
DEATENCIÓN
MEJORAR CEDENA DE
ABASTECIMINETO
MEJO RAR SERVUCCIONES
IMPLEMENTACIÓN CICLO
PEVO
IMPLEMENTACIÓN
CI CLOKOLB
CONOCIMIENTO YAPRENDIZE
Fuente : elaboración propia
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La lectura comienza por los elementos de conocimiento y aprendizaje, en
particular se utiliza el modelo Pevo y el ciclo de kolb. Recomendado por
Rampersand, (2004), que plantea que el modelo PEVO se basa en la gestión por
calidad que sale del ciclo de Deming, y lo presenta en función de “cómo se deben
corregir los errores, cómo mejorar lo ya existente, y cómo hacer las cosas bien a la
primera (Rampersand,2004,p.131) generando acciones vinculadas con la mejora
(que conlleva hacer las cosas mejor) y la innovación (se trata de hacer lo habitual
de forma diferente).Los pasos que dan nombre al modelo son: planificación,
ejecución, verificación y optimización. La Planificación, implica la identificación de
los “resultados y efectos esperados, las condiciones periféricas y los factores de
control, tiempo dinero, calidad y organización” (Rampersand ,2004,p. 167) donde
la determinación de los resultados esperados es crucial. La ejecución, indica las
acciones concretas de puesta en marcha para lograr los resultados, definidos en
la etapa de planificación. La Verificación, define La medición de los efectos en loscambios propuestos, a través de la revisión de los resultados, de la actuación y la
confrontación de los objetivos con las acciones propuestas y la Optimización,
implica una mejora al proceso final en base a los análisis de la evaluación de
resultados, de desviaciones y la implantación de mejoras que hayan tenido éxito y
que permitan generar mejoras continuas.
Según Rampersand (2004), lo que se busca con la implantación del PEVO
es la disminución en la variabilidad de los procesos y la mejora continua.
Para el autor (Rampersand,2004,p.13) la posibilidad de llevar a cabo los objetivosestratégicos de la empresa implica la mejora continua, el desarrollo y el aprendizaje
como pilares fundamentales.
El Modelo de KOLB es un tipo de aprendizaje instintivo, o a través de la
experiencia” (Rampersand,2004,p.13), éste, junto con el aprendizaje por
educación, puede tener Importantes efectos en el comportamiento tanto a nivel
individual como colectivo. Las fases del aprendizaje de Kolb son: Sacar ventaja de
la experiencia, Observa esta experiencia, reflexiona sobre ella y evaluarla. Sacar
conclusiones de la experiencia y convertir las presiones en forma de experiencia y
luego las convertir en conceptos, hipótesis y teorías capaces de obtener
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conclusiones de experiencias similares y por último poner en práctica estas ideas
con nuevos experimentos que generarán experiencias y comportamientos nuevos.
Según Rampersand (2004), las relaciones del modelo de aprendizaje de Kolb y el
modelo PEVO son fundamentales, pues al estar influenciado los procesos de
observación y aprendizaje instintivo con la lógica de la organización por procesos,
se genera un flujo virtuoso, que fomenta la mejora continua.
Desde un punto de vista de procesos internos se plantean dos grandes objetivos la
mejora de la cadena de abastecimiento y la mejora de las servucciones (Eiglier P y
Langeard E, 1995) que separa los subsistemas y analiza los requerimientos en
base al soporte físico, el papel del cliente y el papel del empleado. Por soporte
físico se entenderán los elementos materiales necesarios para que la actividad o
subsistema se logre desarrollar, por papel del empleado los procedimientos
generados para estandarizar el servicio a través de una serie de acciones
específicas al momento de desarrollar la actividad. Por último, se tiene el papel delcliente que corresponde a los requerimientos que debe cumplir el cliente (tanto
interno como externo) al momento de enfrentarse con la actividad.
La cadena de abastecimientos es un elemento crucial para el manejo de los
inventarios y procesos de entrega de los productos. Desde el punto de vista de las
servucciones (Eiglier P y Langeard E, 1995), se espera la mejora de los puntos de
contacto dentro del hipermercados, en general todos los puntos de pesaje de
productos: carnicería, panadería, frutas y verduras, la parte de atención al cliente y
las cajas, la idea es, a través del manejo del soporte físico, la participación delcliente y la participación del empleado, se generen estandarizaciones en la calidad
de la atención y con la utilización del modelo Pevo y el ciclo de Kolb lograr mejoras
graduales con el fin de mejorar la percepción del servicio.
La mejora de las servucciones (Eiglier P y Langeard E, 1995) generará
aumentos de los niveles de atención. La cadena de abastecimiento, mejorará la
posición competitiva y que se traducirá en menores precios y en el eventual
manejo operativo de las categorías y marcas con el fin disminuir los quiebres de
góndolas.
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Respecto a los objetivos de mercado (como se observa en el figura 4) el
tener precios competitivos, el mejorar los niveles de atención (en términos
perceptivos) y la mejora en la gestión de categorías, en parte vinculados a la
mejora de la cadena de abastecimiento, generan la mejora en el cómo es percibido
el hipermercado y en particular los atributos más valorados al momento de
seleccionar el mismo ( la selección del supermercado es el primer eslabón en el
ciclo del procesos de compra) por esta razón es que se ha hecho tanto hincapié en
la importancia del conocimiento del cliente, lo qué buscan y su experiencia en el
lugar de compra. Si observamos el nivel de evaluación, existe una consistencia
entre la calidad de atención y los otros atributos y su evaluación respecto a Jumbo.
Uno de los puntos más relevantes corresponde a la mejora en la imagen
que tienen los clientes (este punto se le vincula para efectos prácticos a la
generación de posicionamiento en los clientes). Si observamos el esquema (figura
4) se observa que la gestión de categorías, los precios competitivos y los nivelesde atención son los pilares para la mejora de valor de los clientes y las
oportunidades de negocios. Esto se explica, pues al trabajar sobre las
oportunidades de negocios se considerarán especialmente las categorías del tipo
ocasional y de conveniencia, generando habitualidad de los consumidores, así las
oportunidades de negocios tendrían posibilidades de crecimiento, lo que unido al
mejor valor para el cliente (que busca mejorar la cantidad relativa de compra al
aumentar la canasta) y la frecuencia de compra de los artículos, generará mejoras
en la medida financiera de desempeño (en este caso en el ROI).
A continuación se presenta un cuadro que conjuga objetivos estratégicos, procesos
críticos y metas con le diagrama de causa efecto (generado en base a una
aproximación de clientes y no con énfasis en la logística de abastecimiento):
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Figura 5
ROI
MEJORAROPORTUNIDADESDE
NEGOCIOS
MERCADO
PROCESOSINTERNOS
FINANCIEROS
MEJORARIMAGEN
ENCLIENTES
MAPAESTRATÉGICO SUPERMERCADO
MEJORARVALOR PARA
CLIENTES
TENERPRECIOSCOMPETI
TIVOS
MejorarGestión decategorias
MEJORARNIVELES
DEATENCIÓN
MEJORARCEDENADE
ABASTECIMINETO
MEJORARSERVUCCION
ES
IMPLEMENTACIÓN CICLO
PEVO
IMPLEMENTACIÓN
CICLOKOLB
CONOCIMIENTOYAPRENDIZE
Fuente: elaboración propia
Obj1: ROIMeta: aumentar en un X %
OBJ2 Mejorar oportunidades de negociosProcesos críticos (P:C)
Mejorar portafolio de categoríasMejorar rotación de productos de las categoríasMeta: disminuirán x % el surtido de productos
Aumentar en x % rotación de las categorías
OBJ3: mejorar valor clientesProcesos críticosGenerar aumentos en participación de gastos totalesAumentar número de visitas al establecimientoMeta: Aumentar participación de gastos en un x %Aumentar en x % el número de vistas / contactos con la empresa
Obj 4: Mejorar imagen en los clientesProcesos críticosMejorar conocimiento de los segmentosMejorar posicionamiento competitivoMeta: descubrir diferentes segmentos de la empresa y su evoluciónMejorar posicionamiento en el (OS) grupo(s) de clientes seleccionados
Obj5 Mejorar niveles de atención(P.C) Mejorar análisis de calidad de servicios percibidaMeta: Mejorar en x % puntos evolución de calidad de servicio
Percibida
Obj6 tener precios más competitivos(P.C)Comparación con empresas del grupo estratégicoRespecto a categorías del tipo rutinaMeta Tener precios dentro de un rango de +/ x% con competencia
Obj7 mejorar gestión de categoríasAjustar categorías (rol) en base a mezcla de criteriosde la empresa y los clientesMeta: Determinar las X categorías más importante por cada rolY manejar surtido en ellasMedidas ver cuadro vinculado
Obj 8 mejorar servucciones(P.C) Describir flujos de desplazamientos y servucciones
Meta: generar variables esenciales en cada servucción
Obj9 mejorar cadena de abastecimiento
(P.C) Disminuir tiempos de esperaManejar puntos de quiebre en góndolaMejorar tiempo de reposicionesMeta:Disminuir en x % tiempos de esperaDisminuir en x % los quiebres de góndolasMejorar en x % las reposiciones
Obj 10 Implementación ciclo kolb(P.C)Generar conciencia de metodología KolbGenera un x % de aplicación de metodología
Obj 11 utilización ciclo PEVOGenerar conciencia metodología PEVOGenerar un x % de aplicación de metodología
Mapa estratégico, procesoscríticos y metas (para unsupermercado)
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63
En base a la información entregada por el Mapa estratégico y de los procesos
críticos de éxito para el hipermercado en particular (figura 5), se explicará cada
proceso crítico con el fin de visualizar la ventaja competitiva de la empresa. Esta
aproximación será la carta de navegación del planteamiento estratégico (desde el
punto de vista de los clientes), que a través de las implantaciones correspondientes
permitirá lograr los objetivos de la empresa.
La aproximación comenzará desde los indicadores de conocimiento y
aprendizaje, siguiendo las ideas de (Rumpersand,2004) en términos de la
utilización del modelo Pevo (1985) y el modelo (Kolb,1984), donde el modelo Pevo
se basa en una aproximación de procesos y su mejora continua a los mismos y el
modelo Kolb, en el aprendizaje a través de la experiencia. Estas vinculaciones
surgen como pilares fundamentales de la empresa, generando un efecto dominó
en los otros objetivos estratégicos.
En la empresa estudiada, todos los cargos (con mayor fuerza los gerenciales)pasan por una fase de entrenamiento que consiste en un paseo por todas las
funciones del supermercado, partiendo por la caja, la reposición, la bodega, etc, la
idea fundamental de este proceso de inducción, se basa en la metodología Kolb,
en donde la experiencia es un factor fundamental para la empresa y la forma de
sacar ventaja de la misma, es utilizarla como una forma rápida de acercamiento a
los procesos ; al Observar esta experiencia, reflexionar sobre ella, evaluarla y
poner énfasis en la observación crítica y reflexiva, respecto al cómo se hacen las
cosas, permite sacar conclusiones de la experiencia y luego las convierte enconceptos, hipótesis y teorías, capaces de obtener conclusiones de las
experiencias similares, generando una transformación de conocimiento tácito a
explicito y lo más importante, poner en práctica estas ideas con nuevos
experimentos que generarán experiencias y comportamientos nuevos.
Una vez que se han entendido el proceso, se busca una mejora basada en la
aproximación del modelo Pevo, en donde La lógica de planeación, ejecución,
verificación y optimización debe ser internalizada en los trabajadores con el objeto
de generar la mejora continua y una metodología de trabajo constante, pues son
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las nuevas ideas que surgen del conocimiento de los procesos, los que generarán
mejoras sustanciales a la empresa.
3.2.- Modelo Limome y Cademartori
La aproximación de procesos de Limone y Cademártori(1998) que toma en
cuenta para su concepción, los estudios de J. Mélése en particular su obra
Analyse modulare des systémes (1972), y que es capaz de generar un mapa
descriptivo que descompone los procesos en actividades y posibilita a su vez el
análisis de las interrelaciones entre varias actividades conformadoras de procesos,
al separar en su planteamiento básico en un modulo de pilotaje que es el
responsable y encargado del modulo de tecnológico y cuya función básica es
decisional y que buscar la consistencia interna y externa del modulo tecnológico,
que es, donde se generan los transformaciones. En el modulo tecnológico se
encuentran las variables de entrada que corresponde a los insumos o elementosque van a ser transformados; las variables de salida o productos finales del
procesos; las variables esenciales que son las medidas de control y miden la
transformación de entradas en salidas y por último las variables de acciones, que
son mandos o palanca para poder dominar el proceso con acciones remédiales
que pueden ser utilizadas a la luz de los resultados de las variable esenciales.
Este binomio, es el eslabón básico del proceso de estructuración, según los
autores, es el resultado de las relaciones e interrelaciones que van conformando
respecto de los módulos de pilotaje y tecnológico, los cuales, a su vez configuranun proceso de estructuración que es capaz de integrar y cohesionar procesos a
través de la diferenciación y la integración sus partes, dando como resultado la
visión operativa de un enfoque sistémico.
Una vez que se ha estructurado la empresa, es lógico que para cada
subsistema se haya establecido cuáles son las actividades más relevantes, y por lo
tanto, las generadoras de valor, si esto lo vinculamos con el análisis de cadena de
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valor (Porter, 1985),20 se está en condiciones de descubrir con claridad cuáles son
las reales fuentes de ventaja competitiva.
En esta parte del estudio, se presentan los objetivos planteados en el Mapa
Estratégico (figura 4). Desde la figura 6 hasta la figura 18, se muestran las
relaciones del hipermercado y desde la figura 19 hasta 28 se representarán la
categoría (chocolate). El objetivo es la visualizar las relaciones de causa y efecto
de los mapas estratégicos, presentados en la figura 5 y la 21 respectivamente.
3.2.1.- Objetivo: utilizar el modelo PEVO en las actividades del hipermercado
Proceso crítico: generar conciencia del modelo
Meta: Generar un x % de aplicación de la metodología, medido en base a unindicador de las mejoras presentadas (Ver figuras 5 a l6 para ver secuencia)
Fuente: Elaboración propia / figura 6
20 La diferencia conceptual es que el modelo de Limone plantea el proceso primario como la base sobre su
proceso de estructuración que se realiza a través de los procesos de regulación y transformación para laempresa. En este caso se plantea que al utilizar además la cadena de valor lo que realmente se está haciendo esganar comprensión sobre la relación de los procesos y los resultados en el entorno, visualizado en los clientes.
Variablesesenciales% deaplicación deLametodología
% de propuestas deme ora
Variables de salidaActitud de análisis de procesos con pensamientocrítico hacia los procesos
Variables deacción
Fomentar :
PlanificaciónEjecuciónVerificación
optimización
Variables de entradaPensamiento sin lógica de
procesos
ModuloTecnológico
Modulo de pilotaje
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3.2.2.- El segundo objetivo estratégico es la aplicación del modelo Kolb
Objetivo: Implementación del modelo kolbProceso crítico generar conciencia del modelo kolbMeta : un x % de aplicación de la metodologíaModelo kolb
Fuente: elaboración propia / figura 7
3.2.3.- Con la lógica de pensamiento de procesos y la concepción del aprendizaje
basado en la experiencia (figura 7) se genera una presión para la mejora, en este
contexto la cadena de abastecimiento (visualizada desde la perspectiva de la sala
de ventas) se vuelve un objetivo importante, donde los tiempos de espera (figura
8) asociado a las reposiciones y el manejo de quiebres de góndola son
fundamentales, pues si fallan las reposiciones ( figura 9), se generan disonancias
(por el hecho de no contar con los productos que se buscan) en los consumidores,
lo que afecta al posicionamiento de la empresa y en definitiva, si es una situaciónrecurrente, influye en la imagen que tienen los consumidores de la empresa.
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacción
Fomentar:*Experiencia*Observación*Sacarconclusiones*Poner en
práctica
Entrada: personas sinaprendizaje específico
Variables de salidaAprendizaje o
incorporación deconocimiento
VariablesEsenciales:
% deaplicación delametodología
en x meses
% de mejorasasociados alos procesosmedido en xmeses
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Mejorar Cadena de abastecimiento en sala(P.C) Disminuir tiempos de esperaManejar puntos de quiebre en góndolaMejorar tiempo de reposicionesMetas:Disminuir en x % tiempos de espera
Disminuir en x % los quiebres de góndolasMejorar en x % las reposiciones
La mejora de la cadena de abastecimiento en sala, tiene dos procesos críticos que
deben ser analizados.
3.2.3.a.- Disminuir los tiempos de espera
|
Fuente: Elaboración Propia / figura 8
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacciónBúsqueda denuevos proveedores
Ajustes demodelos deinventarios
Asignación de personal alabores deabastecimiento
Entrada: aplicación Pevo /KolbInformación de categoríaSku/PLU información de embarques/información de inventarios
Variables de salidaLineales con laCANTIDAD DE SKU/PLU
VariablesEsenciales:
Análisis detiempos dedespacho/descargaestimadosreales
% de Tiempos deespera demercaderías en
bodega/despachoestimadoTiempo real
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3.2.3.b.- Mejora tiempo de reposiciones ( evitar quiebres de Góndola)
|
Fuente : Elaboración Propia / Figura 9
3.2.4) En una empresa de servicio las servucciones (figura10) son fundamentales,
pues ayudan a la estandarización de los mismos y generan una evaluación de
calidad más pareja, si se observan las evaluaciones de los clientes, en el modelo
servqual ( ver gráfico 9) el vector con menor evaluación para jumbo fue fiabilidad,
dentro este vector, el ítem con peores evaluaciones corresponde al sincero interés
en solucionar los problemas de los clientes, con una brecha negativa de -1,58 este
número es fundamental, pues el supermercado estudiado presenta una estrategia
de diferenciación, por lo que es importante actuar sobre los servicios y la atención
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacciónAsignación de personal alabores dereposición
Análisis decostos
Entrada: aplicación Pevo /KolbInformación de categoríaSku/PLU / número de SKu en ellineal
Variables de salidaLineales conCANTIDAD DE SKU/PLU sin faltantes
VariablesEsenciales:
% de quiebres degóndola
Tiempo promedio dereposiciónestimadoTiempo
promedio realde reposiciones
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de los clientes. El otro ítem mal calificado, corresponde a la evaluación del servicio
en un tiempo prometido, el que tiene una brecha de -1,56, esto asociado a las
filas de espera en las cajas, en la zona de frutas y verduras, en la panadería y en
la carnicería. En éste punto, es crucial el concepto de las servucciones, pues no
sólo se analiza el soporte físico, sino también los procedimientos de servicios, los
que se podrían mejorar al revisar los protocolos de atención. El otro punto que hay
que analizar, es insistir en los registros sin errores, que fue evaluado con una
brecha de -1,14 principalmente asociado a la validez de las promociones y la
rapidez en los cambios de precios para evitar problemas con los clientes.
Mejorar servucciones(P.C) Describir flujos de desplazamientos y servucciones
Meta: generar variables esenciales en cada servucción
Fuente : Elaboración Propia / Figura 10
Pilotaje
Tecnológico
Variables de acción
Capacitación de personal de contactode la servucción
Adecuar protocolosde servicio
Mover personal yajustar servucción
Generar mensajescoherentes para lageneración deexpectativas reales
Entrada: aplicación Pevo /KolbInformación de categoríaEvaluaciones de calidades servicioAnteriores / zonas calientes
Variables de salidaMejor calidad deservicio / ubicaciónzonas calientes
VariablesEsenciales:
% de reclamos deatención
Evaluaciones conmetodologíaServqual cada xmeses
Evaluaciones deFlujoCada x mesesMedir tiempos deservicios
Análisis periódicosde expectativas delos clientes cada xmeses
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3.2.5.- Uno de los elementos fundamentales para mejorar los rendimiento del
Supermercado, es el adecuado manejo de las categorías (figura 11), esto
entendido no sólo desde el punto de vista económico, sino también desde la
perspectiva de los clientes, pues en la medida que se ajuste los tipos de plu y/o las
sku a los requerimientos de los mismos, se generará una mejora en la imagen del
supermercado generando constructos mentales favorables a la empresa, lo que
unido a una mejora en la definición de los roles de las categorías, genera
oportunidades de negocios, pero para que se produzca este conocimiento de los
clientes, es fundamental la realización de investigaciones, tanto cualitativas como
cuantitativas.
Mejorar gestión de categoríasAjustar categorías (rol) en base a mezcla de criteriosde la empresa y los clientesMeta: Determinar las X categorías más importante por cada rol
Y manejar surtido en ellas
Fuente : Elaboración Propia / figura 11
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacciónRealización deestudios periódicos
Entrada: resultado del mapaestratégico de la categoría, verfigura 8
Variables de salidaCategorías ajustadas en
base a clientes ysu ermercado
VariablesEsenciales:Medir lasX categorías
Másimportantes
por cada rolY manejar elsurtido en ellascada x meses.(ver relación
con mapa decategorías de
figura 20)
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3.2.6.- En este punto (figura12), no se analizan procesos logísticos para la mejora
de precios a través de los disminuciones de costos, sólo se trabaja con los precios
desde la necesidad de incluir las comparaciones entre establecimiento y la
importancia que tiene el atributo para la formación del posicionamiento, pues los
consumidores en las encuestas (ver gráfico 1) consideran que al precio como un
factor relevante al momento de seleccionar la empresa. Sin embargo, es
importante considerar que el conocimiento por parte de los consumidores, es
más alto en las categorías habituales (categorías que adquieren de forma rutinaria
y automática), por lo que se deberán priorizar los esfuerzos de ajustar estos
precios, ya que el negocio de supermercado es tener algunos precios bajos y
otros altos para mejorar el margen general del establecimiento, por lo que la
política es ajustar estos precios que el consumidor conoce y les sirven para
establecer comparaciones.
Tener precios más competitivos(P.C) Comparación con empresas del grupo estratégicoRespecto a categorías del tipo rutinaMeta Tener precios dentro de un rango de +/-x% con competencia
Fuente : Elaboración Propia / figura 12
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacción
Realización deestudios
periódicos
Asignación de personaladicional parala recolección y
procesamientode lainformación
Entrada: Sistema de información demercado (SIM) de detección de precios en empresas del grupoestratégico,
Variables de salidaTener precios dentro de unrango de +/-5% concompetencia (categorías de
rutina
VariablesEsenciales:
Realización deEstudios cada Xdías(Aplicables a lascategoríashabituales decompra delestablecimiento)
Ajuste de precios
en un lapso de xdías
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3.2.7.- La mejora de la imagen mental ( figura 14) es fundamental en la búsqueda
de la ventaja competitiva para las empresas y en particular para las de retail, pues
actuará directamente sobre las oportunidades de negocios y el de valor para los
clientes, ratificando lo planteado por Lobato (2005) quien sostiene que los
consumidores eligen primero la empresa y luego compran las categorías, por lo
que es fundamental entender las imágenes mentales generadas en los diferentes
grupos de consumidores, lo que implica la necesidad de conocer los diferentes
segmentos y las expectativas de ellos.
La mejora del posicionamiento (figura 14) se consolidará al trabajar sobre acciones
concretas como precios, surtidos atención y aquellos atributos que son relevantes
para los consumidores (ver mapa mental global figura 5 y las evaluaciones de las
figuras 8 y 9).
Mejorar imagen en los clientes
Procesos críticosMejorar conocimiento de los segmentosMejorar posicionamiento competitivoMeta: descubrir diferentes segmentos de la empresa y su evoluciónMejorar posicionamiento en el (OS) grupo(s) de clientes seleccionados
3.2.7.a.- Mejorar conocimiento de los segmentos
Fuente: Elaboración Propia / Figura 13
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacciónRealización deestudios periódicosRealización deencuestas
Realización deestudios demetáforas ymapas mentales
Entrada: Mercados indiferenciadoso segmentado sólo por variablessociodemográficas
Variables de salidaDefinición de segmentos
y conocimiento de losmismos
VariablesEsenciales:Medir los nivelesde satisfacción porgrupos(segmentos) delos clientesTrabajar con
brecha máxima deXX%Realizarencuestas aclientes y estudiosde metáforascada x meses
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73
3.2.7.a- Mejorar posicionamiento competitivo
|
Fuente: Elaboración Propia / figura 14
3.2.8.- La mejora de las servucciones (figura 10), la mejora de la calidad de servicio
(figura 14), la gestión de categorías adecuadas con énfasis en los gustos y
preferencias de los consumidores (figura 13), los precios competitivos en las
categorías habituales (figura 12), el manejo de los surtidos en el lineal (figura 11),
evitando quiebres de góndola generan (figura 9) en conjunto mejoras en la imagen
de la empresa (figura 14), lo que se expresa en un mayor valor en los clientes (
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacciónActuar envariablesespecíficas decategorías yatenciónMejorar surtidode categoríashabituales y dedestino
Entrada:Imagen mental de los consumidoressin direccionamiento específico
Variables de salidaUbicación concreta en lamente de los consumidoresen los atributos específicosque se quiere posicionar
VariablesEsenciales:
Medir cada 6 mesesla ubicación en
conjunto evocadoen el (OS) grupo(s)de clientesseleccionados porcada atributorelevante para losconsumidores
Mejorar posición enmodelo univariadosy multivariados enlos atributosespecíficos en unx% respeto alanterior mapa
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74
figura 15), que a su vez se relaciona con una mayor propensión a ir a la empresa y
gastar más en ella ( figura16).
Mejorar valor clientesProcesos críticosGenerar aumentos en participación de gastos totalesAumentar número de visitas al establecimiento
Meta: Aumentar participación de gastos en un x %Aumentar en x % el número de vistas / contactos con la empresa1) Generar aumentos en participación de gastos totales
Fuente: Elaboración Propia / Figura 15
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacciónActuar enMejorarcategoríasaumentarcategorías de
convenienciay ocasionales
Entrada: % de compras del total de
compras de supermercado actuales por grupo de consumidores
Variables de salidaAumentar participación deltotal de compras delsupermercado en un x%
VariablesEsenciales
Mejorar en %departicipaciónde gastos los
consumidores
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75
3.2.9.- Aumentar número de visitas al establecimiento
|
Fuente: Elaboración Propia/ Figura 16
3.2.10.- La mejora en el posicionamiento de la empresa (figura 14), genera mejores
oportunidades de negocios (figura 17), que se traducen en incrementos del
portafolio de categorías.(figura 17). Principalmente se recomienda analizar las
categorías ocasionales, de conveniencia y de destino, pues estas categorías son
las que tienen mayores potenciales de crecimiento y son capaces de generar
mejores niveles de rentabilidad, una vez definido sobre qué categorías se trabajará,
Pilotaje
Tecnológico
Variables de
acciónAplicaciones demerchandisingde seducción yvisualAplicaciones demanejo decategoríasajustadas a losclientes
Entrada: número de vistas por grupo de consumidores
Variables de salidaAumentar el número devisitas
VariablesEsenciales
Mejorar el N°de vistas
promedio delos diferentesgrupos deconsumidoresen un x% en un periodo detiempoespecífico
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76
es necesario ajustar la rotación de productos, sobre todo en aquellos que son los
más vendidos y preferidos por los consumidores, con el fin de mezclar el retorno y
la posibilidad y deseo de elegir que tiene el mercado meta.
OBJ2 Mejorar oportunidades de negocios
Procesos críticos (P:C)Mejorar portafolio de categoríasMejorar rotación de productos de las categoríasMeta: disminuirán x % el surtido de productosAumentar en x % rotación de las categorías|
Fuente: Elaboración Propia / figura 17
3.2.11.- Mejorar el ROI (como medida de rentabilidad) ( figura 18) es resultado de
las mejoras en : las oportunidades de negocios (figura 17), en el incremento de las
ventas (figura 15), en la mejora del posicionamiento (figura 14), en la mejora de las
servucciones (figura 10), en la adecuación de categorías (figura 11), en la mejorade la calidad de servicio (figura 14) (todas las relaciones se ha expresado en
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacciónActuar en
Potenciarincorporaciónde nuevosartículos en lacategoría
Proponer
nuevascategorías endiferentes roles
Entrada: imagen del es tablecimiento,análisis de niveles de atención,servucciones
Variables de salida Nuevas categorías y ajustedel surtido que generennuevas oportunidades denegocios
VariablesEsenciales:
Medir resultados denuevas categoríascada X semanas
Medir resultado denuevos productos enla categoría cada Xsemanas
Evaluar inclusiónde marcas propiascada X meses
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términos de aumento en las ventas, pero no se ha trabajado en base a los costo,
los cuales se suponen constantes para el mapa de relaciones)
ROIMeta: aumentar en un X %
|
Fuente: Elaboración Propia / Figura 18
Pilotaje
Tecnológico
Variables de
acciónActuar enMejorar portafolio decategorías
Actuar enRotación de producto de lascategorías
Ver los costos( Aunque no seconsideró eneste estudio)
Entrada: Medida de roi del periodo anterior
Amentos en Roi
Variables
Esenciales:Medición de lasventas cada xSemanas
Medición de loscostos cada xsemanas
Mediciones demétodo Dupontcada x semanas
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78
3.3.-Análisis de categorías CHOCOLATES
Una vez que se ha generado el Cuadro de Mando Integral a nivel de la unidad
estratégica de negocio, se puede empezar a trabajar con la determinación de la
categoría de productos.
De acuerdo a lo señalado en el capítulo dos, la formación de las categorías
se puede apoyar en la representación tridimensional expresada por (Lambin, 1995,
pp186) así observamos que en la categoría de chocolates (figura 19), la función es:
la búsqueda de placer en la boca; la tecnología chocolates y compradores
personas naturales. Este punto es relevante, pues en base a la lógica precedente
es posible generar la configuración todas las diferentes las categorías en el
supermercado, configurando una lógica respecto al planteamiento estratégico (y
por lo tanto en término de la configuración de las categorías) del supermercado.
Si observamos, el resultado del análisis de cluster (ver tabla 3 y anexo 8) seaprecia que la función de placer esta presente en todos los grupos. Respecto a las
variables que hacen diferencias entre los grupos, desde el punto de vista de los
atributos del producto se destacan: precio, marcas y desde el punto de vista de
condiciones de consumo, sobresalen: si lo compran como regalos, para darse un
gusto y compartir con el novio. La información del análisis cluster es importante
para focalizar los esfuerzos de en las acciones operativas de las categorías,
particularmente las promociones.
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79
|
Figura 19
3.3.1.-ROL de la Categoría
|De acuerdo a la información entregada en Jumbo, ellos consideran esta
categoría de productos como una categoría de Destino. Sin embargo, en nuestro
modelo es necesario no sólo observar el punto de vista del supermercado, sino ver
qué opinan realmente los clientes (ver anexo 2 con preguntas de determinación de
categorías)
Definición de Categorías, respuesta de los consumidores
1.- ¿Usted visualiza al Jumbo como el supermercado que tiene la mayor variedadde Chocolates?
2.- ¿Usted piensa que el Jumbo además de la variedad, tiene los chocolates demejor calidad?
FUNCIONES (sensación de placer en la boca)
TECNOLOGIAS(Chocolate)
CONSUMIDOR(Personas naturales
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3.- ¿Los chocolates generan en Usted una imagen especial del Jumbo?
4.- ¿Usted va frecuentemente al Jumbo a comprar Chocolates?
Del análisis de las respuestas, se observa que los consumidores perciben a
esta categoría (chocolates), con una gran variedad y calidad, pero no creen que la
categoría le de una imagen especial al supermercado (quizás, esto se puede
explicar por la etapa de ciclo de vida del producto de la categoría o por el alcance
extendido en los canales de distribución del producto) y por último, señalan que
mayoritariamente van frecuentemente al supermercado a comprar chocolates.
Quizás las respuestas en una primera aproximación, puedan parecer
extrañas, pero si se pone atención en la primera, segunda y última respuestas,
observamos que los consumidores presentan correlaciones en término del surtido,
calidad y su acción de compra, pues perciben a la categoría como especial
(recordemos que esta categoría de productos no se encuentra mayoritariamente en
el consumo básico de las familias), lo que unido a la percepción de altos surtidos,nos puede ayudar a definir el rol de la categoría. Recordemos que por categoría
de destino se entenderá “aquella categorías que atraen al consumidor /comprador
al punto de venta” ; “el detallista usa para ayudar a definirla en sí como la tienda de
elección, al ofrecer un mayor valor al consumidor”.Si bien, según los
consumidores no consideran que la categoría le da una imagen especial al
hipermercado, observamos que si genera un flujo de personas que buscan
especialmente la categoría, con lo que se puede suponer, que la categoría si es de
Destino para este grupo(tipo) de consumidores.
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Recordemos que la encuesta de la categoría de chocolates fue realizada al
grupo de los cómodos (del análisis de cluster previo).Por lo tanto, es una
especialización de conocimiento respecto al grupo de consumidores del
hipermercado.
3.3.2.-Análisis de Cluster categoría chocolates
Grupo N 1 compuesto por 2 personas (las Damas)
Caracterización: por mujeres, de entre 15 a 25 años que gastan en
chocolates entre 1000 (dos dólares aproximadamente) y 2000 pesos, que compran
el chocolate para su consumo personal, para compartir y para regalar. Prefieren
chocolates macizos y chocolates con almendras, el precio y la marca son poco
importantes para ellas. El 50 % de ellas considera el tamaño poco importante y el
otro 50% muy importante. El sabor es muy importante para ellas, no les importa elnúmero de calorías, no les importa el país de procedencia, les importa mucho la
textura, el 50% de ellas compran el chocolates para ellas (para darse un gusto) y
compartir. El otro 50% los compran como regalo. El grupo, no lo consideran un
estimulante y si como una fuente de placer
Grupo N 2 27personas (Los buscadores de chocolates con almendras)
Esta compuesto por 55% de mujeres y 45% por hombres, con un 75% de
edades bajo los 35 años y un 25% sobre los 36 años, el 33% de ellos gasta másde 1001 en chocolates y el otro 66% menos de 1000.El 33% lo compra para ellos;
el otro 33% los compra para compartir como regalo y para consumo personal, los
restantes los consume en compañía de sus novios/as. Mayoritariamente prefieren
los macizos (26%) y con almendras (46%), de ellos el 75% considera el precio
como un atributo muy importante. Para ellos es muy relevante la marca y
mayoritariamente les importante el tamaño, les preocupa mucho el sabor y no les
preocupan las calorías, tampoco les importa el país de procedencia. Al 65% les
importa mucho la textura y mayoritariamente lo compran para regalar para darse un
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gusto y para compartir con sus novias(os); no lo consideran un estimulante y
mayoritariamente lo consideran como una fuente de placer.
Grupo 3 18 personas (Los buscadores de chocolates macizos)
Esta compuesto por casi un 30 % de hombres y un 70 % de mujeres,
mayoritariamente esta conformado por personas menores de 35 años. De ellos el
76% compra menos de 1000 de chocolate y el restante 34% entre 1001 y 2000.
Compran los chocolates para compartir, para el consumo personal (sólo el 16 %) y
regalar. El 65% de ellos prefieren los macizos, el 23% rellenos, el 5% los blancos y
el 11% los con almendras.
Para ellos el precio es importante, así como la marca, el tamaño y el sabor.
No les importan las calorías ni el país de procedencia, les preocupa la textura, no lo
consideran un estimulante y mayoritariamente lo consideran una fuente de placer.
Tabla 3
ANOVA
Conglomerado ErrorMediacuadrática Gl
Mediacuadrática Gl F Sig.
Sexo ,267 2 ,244 47 1,093 ,344
Edad 2,584 2 ,498 47 5,189 ,009Ocupación 553,951 2 6,219 47 89,079 ,000GastoChocolate
1,438 2 ,535 47 2,687 ,079
Ocasión deuso
14,107 2 9,759 47 1,446 ,246
Preferencia 3,040 2 1,047 47 2,904 ,065Precio 17,084 2 4,551 47 3,754 ,031Marca 18,804 2 1,030 47 18,256 ,000Tamaño 5,667 2 2,908 47 1,949 ,154Sabor ,827 2 1,572 47 ,526 ,594Calorias 8,640 2 3,677 47 2,350 ,106
Paisproce 10,667 2 3,801 47 2,806 ,071Textura 6,044 2 2,349 47 2,573 ,087
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83
Compraregalo 5,004 2 ,815 47 6,139 ,004Paradarseungusto
10,178 2 ,726 47 14,010 ,000
Compartir 3,538 2 3,407 47 1,038 ,362Compartirnovios
17,418 2 3,739 47 4,658 ,014
Estimulante 8,860 2 4,645 47 1,908 ,160
Placer 1,327 2 ,914 47 1,451 ,245Las pruebas F sólo se deben utilizar con una finalidad descriptiva puesto que losconglomerados han sido elegidos para maximizar las diferencias entre los casos endiferentes conglomerados. Los niveles críticos no son corregidos, por lo que nopueden interpretarse como pruebas de la hipótesis de que los centros de losconglomerados son iguales.
Considerando un nivel de significancia de un 5%, se observa que las
variables que hacen diferencias entre grupos se relacionan con la edad, ocupación,
precio, marcas, si lo compra como regalos, para darse un gusto, compartir con el
novio y preferencia.
Respecto a los variables que no hacen diferencias entre los grupos se observan:
sexo, gastos en chocolates, ocasión de uso, preferencias, tamaño, sabor, calorías,
país de procedencia, textura, compartir, estimulante y placer.
Si observamos los grupos considerando los tamaños, los grupos más
interesantes para el hipermercado corresponden a los grupos dos y tres. Ambos
grupos (en realidad los tres) consideran al precio como un atributo importante, por
lo que será necesario calcular las elasticidades, precio-demanda de las marcas y
las elasticidades cruzadas intra marcas, como un factor para la decisión de laconfiguración de los lineales. En realidad los grupos son muy parecidos respecto a
la búsqueda de atributos y condiciones de consumo, lo que cambia es la
preferencia del tipo de chocolate que consumen el grupo, así el grupo tres refiere
mayoritariamente los chocolates macizos y el grupo dos los chocolates con
almendras. Esta información es muy importante, pues ayudará a la configuración
de las acciones operativas: como la determinación de los lineales y promociones
específicas.
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3.3.3.- Escalas Psicológicas
Las escalas psicológicas nos servirán para determinar las importancias relativas
de los tipos de consumo, atributos, ocasiones de uso y marcas por cada tipo de
chocolates. Con esta información se podrá configurar las decisiones operativas de
la categoría.
Gráfico 10
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
1
1
tipos
Macizo
Relleno
Con Almendras
Blanco
Escala psicológica de los difrentes tipos de chocolates
Tabla 4
Macizo RellenoConAlmendras Blanco
0,71397586 0,21769748 0,514959566-1,4466329
De acuerdo al gráfico 10 y la tabla 4, el tipo de chocolate preferido por la
muestra corresponde al tipo macizo, con una escala de preferencia de (0,71), le
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85
siguen los chocolates con almendras con (0,51), los rellenos con (0,21) y los
blancos en último lugar con un (-1,44). Esta escala de preferencias de los
consumidores será de mucha importancia al momento de generara las selección de
PLU (marcas), pues la mayor cantidad de espacios en el lineal, se debería
vincularán con los chocolates macizos, luego los con almendras, rellenos y por
último a del tipo blanco (esto es desde el punto de vista de los consumidores. Sin
embargo, es necesario incluir consideraciones del tipo rentabilidad )
3.3.3.a- Escalas psicológicas de atributos de chocolate
Gráfico 11
-2
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
1
1,5
1
atributos
Escala psicológica atributos buscados en
chocolate
Precio
Marca
Tamaño
Sabor
Calorias
País de Origen
Textura
Tabla 5
Precio Marca Tamaño Sabor CaloríasPaís deOrigen Textura
0,11773889 0,54720218 0,00138567 1,40632565-0,93677905
-1,77464041 0,63876707
Del gráfico 11 y la tabla 5, se desprende que el atributo más valorado
corresponde al sabor (1,4), le siguen la textura (0,63), la marca (0,54), el precio
(0,11), el tamaño (0,001), el porcentaje de calorías (-0,9) y país de origen (-1,77).
Este resultado puede ser cruzado con la tabla Anova (tabla 3) donde el precio es
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86
un factor relevante para los grupos. Sin embargo, en la escala psicológica aparece
en un cuarto nivel de importancia, con esta información es posible mejorar los
márgenes, pues se podrían incluir marcas de importación propia y buscar un nicho
de consumidores. También, es posible enfocar con esta información el perfil de las
promociones en el punto de venta.
3.3.3.b-Escalas Psicológicas de ocasiones de uso chocolates
Gráfico 12
-2
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
1
1,5
1
Atributos
Escala psicológicas Ocasión de uso
Regalo
Gusto para uno
Compartir
Compartir Novio(A)
Estimulante
Placer
Tabla 6
RegaloGusto parauno Compartir
CompartirNovio(A) Estimulante Placer
-0,44631 1,366444326
-0,41346107 0,088545145
-1,666318777 1,071095976
De la tabla 6 y el gráfico 12, se desprende que las condiciones de uso
(consumo) de los chocolates se vinculan principalmente con el de “darse un gusto”
(1,366) y como una forma de “placer” (1,07); respecto a compartir con el novio(a)
esta condición de uso no es muy relevante (0,088). Respecto a compartir (-0,41),
regalo (-0,44) y como un estimulante (-1,66) se ubican como las condiciones de
uso con menor puntuación.
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Respecto a la vinculación con la tabla Anova (tabla 3); se observa que en la
escala psicológica que la condición de uso más relevante es consumir para “darse
un gusto”, esta característica es un factor de diferencia entre los grupos
(particularmente entre los grupos dos y tres) este tipo del conocimiento podría ser
utilizado como elemento a considerar en las promociones o en las acciones de
generación de tráfico.
3.3.3.c.- Preferencias sobre marcas de chocolates macizos en exposición
Gráfico 13
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
1
marcas
Escala Psicologica marcas chocolates Macizos
Bambino
Nestle Clasic
Extrafino
Hershey's
Droste
Villars
Monjes Trapenses
Sarotti
Calaf Milk
Costa Bitter
Costa Milk
Trencito
Lindt
Coeur de Suisse
Chocoleche
Ritter Sport Tabla 7
BambinoNestleClasic Extrafino Hershey's Droste Villars
0,39259745 1,61964119 0,88431576 1,82626221 -1,87065004 -2,7215078MonjesTrapenses Sarotti Calaf Milk Costa Bitter Costa Milk Trencito-0,61972461
-4,67277259 0,79547611 2,08133884 2,260867124 2,672893357
LindtCoeur deSuisse Chocoleche Ritter Sport
-4,73764562 -5,5665453 -0,28350308 -0,67958076
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La tabla 7 y el gráfico 13 son realmente importantes, pues en ellos se
definen las escalas de preferencias por parte de los consumidores, si recordamos
de la tabla 4; el tipo de chocolate más preferido corresponde a los macizos
(particularmente en el grupo tres), ahora se muestran las marcas más preferidas en
esta sub categoría de productos (recordemos la figura 2 respecto a configuración
de categorías) con esta información se pueden seleccionar las marcas con mayor
espacio en las góndolas (aunque hay que recordar elementos de rentabilidad en el
análisis).
De la escala psicológica se observa que trencito es la marca más popular
(2,6), seguida de Costa Milk (2,2); Costa Bitter ( 2,0); Hershey”s (1,8);etc.y la
menos popular Couer de Suisse con (-5,56)
3.3.3.d.- Preferencias sobre marcas de chocolates almendras en exposición
Gráfico 14
-10
0
10
20
30
40
50
60
1
marcas
Escala psicologica chocolates con almendras por
marcas
Milka
Carezza
Costa Nuss
Sahne-Nuss
Golden Nuss
Vizzio
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89
De acuerdo al gráfico 14, se observa que la marca preferida es Sahne Nuss
(38,49), le sigue Costa Nuss (38,49), Golden Nuss (32,14), Vizzio (31,84), Milka
(0,233), Carezza (-6,27).
Respecto a la segunda preferencia global y la mayor en el grupo dos. Los
chocolates con almendras las marcas más preferidas corresponden a Sahne
Nuss(50,19), le sigue Costa Nuss (38,49) y muy cercanos entre si Golden Nuss
(32,14) y Vizzio con (31,84) por último las marcas menos preferidas corresponden
a Milka y Carezza.
3.3.3.e.- Preferencias sobre marcas de chocolates rellenos en exposición
Gráfico 15
-2-1,5
-1-0,5
00,5
11,5
22,5
1
marcas
Escala psicológica chocolates
rellenos por marca
Privilegio
Mecano
Lindt
Capri
After Eight
Valor
Privilegio Mecano Lindt Capri After Eight Valor
-0,30582857 0,38313818 -0,99845292 0,85987826 2,01403033 -1,95276528
De acuerdo al Gráfico 15, se observa que el chocolate relleno (los chocolates
rellenos se encuentran en un tercer nivel de preferencias) mejor evaluado
corresponde a After Eight (2,0), le sigue Capri (0,85), Mecano (0,38), Privilegio (-
0,30), Lindt (-0,99) y Valor con (-09)
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3.3.3.f.- Preferencias sobre marcas de chocolates blancos en exposición
Gráfico 16
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
1
marcas
Escala psicológica de chocolatesblancos
Toblerone Blanco
Costa Blanc
Lindt
Extrafino
Villars
Ritter Sport
TobleroneBlanco
CostaBlanc Lindt Extrafino Villars
RitterSport
10,99291 12,83201-3,490383 11,79838
-12,90997
-14,190866
De acuerdo al grafico 16, se observa que la marca de chocolate blanco más
preferida es Costa blanco ( 12,8), le sigue Extrafino (11,7), Toblerone con (10,99),
Lindt (-3,5) , Villars (-12,9) y el menos preferido Ritter sport (-14,9)
Con la información entregada por los grupos y de las escalas psicológicas,
se puede empezar a formular el mapa estratégico a nivel de categorías. Sin
embargo, es necesarios recordar la lógica de pensamiento del modelo presentado
que busca vincular dos grandes conceptos, el manejo de categoría y el cuadro de
mando integral, pero dándole un énfasis en las aproximación de los clientes, esto
es fácil de comprender, pues son los clientes los motores de las acciones en estas
empresas de retail y como se presentó en el capítulo uno, en la actualidad los
consumidores primero seleccionan la tienda y luego seleccionan los productos, por
lo que las relaciones estratégicas entre el supermercado y las marcas con la
categoría son fundamentales.
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3.4.- Cuadro de Mando integral de una categoría
ROI
PREFERENCIASCLIENTES
RESPECTO ATIPOS deproductos
MERCADO
PROCESOS
INTERNOS
FINANCIEROS
Preferenciasrespecto a
marcas portipo
MAPA ESTRATÉGICO DE UNA CATEGORÍA
Generaciónde Facing en
lineal
Determinacióndel Rol de la
categoría
definiciónde accionesoperativasen el lineal
Determinaciónde Clientes por
tipo decategorias
IMPLEMENTACIÓN CICLO
PEVO
IMPLEMENTACIÓN
CI CLO KO LB CONOCIMIENTO Y
APRENDIZE
UTILIDADPO R
MARCA
Figura 20Fuente: elaboración propia
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La figura 20 “Generación del CMI para una Categoría” se inicia por la
definición del rol de la categoría para los clientes seleccionados en la
microsegmentación del hipermercado( ver punto 3.2.1), luego se determinan los
sub grupos de clientes dentro de esta categoría (chocolates) ( ver punto 3.2.3.),
con esta la información depurada, se trabaja en término de las preferencias
respecto al tipo de chocolate y marca, lo que unido a información de utilidad por
marca (que proviene de la visión financiera), sirve para determinar los lineales en
exposición de la categoría (facing).
Con la información de preferencias por marca, tipos y beneficios por marca,
se desarrollan las acciones operativas.
Respecto al conocimiento y aprendizaje, este se desarrolla a través de los
modelos PEVO y Kolb que actuarán sobre el conocimiento a nivel de las acciones
operativas y sobre el conocimiento general de la categoría, por último todos estoselementos actuarán en los rendimientos de la categoría.
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ROI
PREFERENCIASCLIENTES
RESPECTO ATIPOS deproductos
MERCADO
PROCESOSINTERNOS
FINANCIEROS
Preferenciasrespecto a
marcas portipo
MAPA ESTRATÉGICO DE UNA CATEGORÍA
Generaciónde Facing en
lineal
Determinacióndel Rol de la
categoría
definicióndeaccionesoperativasen el lineal
Determinac iónde Clientes por
tipo decategorias
IMPLEMENTACIÓN CICLO
PEVO
IMPLEMENTACIÓN
CIC LO KOLB CONOCIMIENTOY
APRENDIZE
UTILIDADPO R
M ARCA
Fuente: generación propia / Figura 21
Obj1: Aumentar el Roi de la CategoríaProcesos críticosImplementación de método Dupont por categoríaMeta : aumentar Roi en x %Obj 2 Determinación de la categoría y su rolProcesos críticosGenerar categorías en base a matriz de Abel
Generar Rol de la categoría en base a supermercado yaproximación de los clientes.Meta: mejorar en x% el nivel de consistencias entreopinión supermercado y clientesObj3: Determinación de tipo de clientes por categoríaProcesos CríticosAnalizar diferencias Inter /intra grupos de clientes.Ver diferencias significativasMeta: minimizar en x% los grupos (segmentaciones másfinas)Obj4/5 Comprender preferencia de los clientes por tiposde productos, marcas, envasesProcesos críticosCalcular escalas psicológicas de preferencias por tipo,marca y envase
Meta: comprender el mayor( x%) número de categorías enun lapso de tiempo especificado (un año).Obj 6 Generar conocimiento de beneficios por marcaProcesos críticosConocimiento de estructura de costos por categoría ymarca.Conocimiento de precios competitivos de acuerdo al rol.Meta: Maximizar niveles de utilidad (x%) en base a lasrestricciones de la categoríaObj 7 Generación de facing óptimos desde el punto devista del supermercado y clientesP.C: vinculación de información desde el punto de vista declientes y beneficios (maximizaciones de beneficios)Meta: generación de la mayor (mejorar en x%) cantidad defacing óptimos por un periodo de tiempo.
Obj 8 : Generación de acciones operativas adecuadas paralos diferentes tipos de clientesProcesos críticos:Análisis de rol de categoríasConocimiento de clientes en base a los atributos ycondiciones de usoGeneración de acciones tácticas de generación de flujos,tráfico, ventaMetas: aumentar rotación o tráfico o generación de flujode acuerdo a las acciones previamente especificadas (x%).En base a índices de atracción, compra y rentabilidad. enX%Obj 9/10 implantación Métodos Pevo y KolbP:C : generar conciencia de métodos Pevo y KolbMeta : x % de acciones generadas en base a la
metodologías señaladas.
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De la figura 20 se observan las interrelaciones entre las acciones operativas
de la categoría en base al diagrama de causa efecto destacando los procesos
críticos de los objetivos y las metas.
Al observar las figuras 5 (CMI supermercado) y 20 (CMI de una categoría)
se aprecian las relaciones entre el cuadro de mando integral de la categoría y el
CMI de la tienda a través de una serie de relaciones y de acciones estratégicas y
operativas que en base a una secuencia predefinida que parte por la postura
estratégica, logra hacer operativos una serie de acciones que en el modelo
tradicional de manejo de categoría no es capaz de explicarlos ni considerarlos.
3.4.1) De acuerdo a las características recursivas del modelo presentado en la
figura 2 el que se relaciona operativamente con las figuras 5 y 20, se puede
apreciar la vinculación entre el mapa estratégico y la estrategia de la unidad denegocio (hipermercado) y las categorías, generando, relaciones en base a los
deseos del consumidor.
El primer punto en este modelo se relaciona con el modelo Pevo y Kolb que
ya fue explicado en la (figura 6), y que se transforma en un pilar de cambio de los
procesos. En este caso, vinculándola con el rol de la categoría.
Obj 9/10 implantación Métodos Pevo y Kolb
P:C : generar conciencia de métodos Pevo y KolbMeta : x % de acciones generadas en base a la metodologías señaladas.
3.4.1.a) La determinación de la categoría y su rol son unos de los objetivos más
relevantes en el modelo de mapa estratégico asociado a la categoría, e implica una
serie de consideraciones. Primero para la determinación de la categoría, se
propone la aproximación Abel, que es una representación tridimensional (ver figura
19) y que define claramente el conjunto de compradores y funciones y tecnologías
ha satisfacer, estos elementos son básicos en la definición de una categoría y
posibilitan una definición de la misma ,eso si, esta visión está centrada en la
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empresa que ajustará las categorías en base a sus necesidades particulares (por
ejemplo, basado en definiciones funcionales como la necesidad de refrigeración) ,
esta aproximación para la definición del rol incluirá: información de los segmentos,
el tipo de compra y una aproximación de los consumidores, tomando como base a
las respuestas de la encuesta (anexo 2)
Determinación de la categoría y su rolProcesos críticosGenerar categorías en base a matriz de AbelGenerar Rol de la categoría en base a supermercado y aproximación de losclientes.Meta: mejorar en X% el nivel de consistencias entre opinión supermercado y
clientes
3.4.1.b) Generar categorías en base a matriz de Abel y definición del rol
|
Fuente: Elaboración Propia/ Figura 22
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacciónGeneración de
encuestas paraverconsistenciasdel rol de lacategoría( punto de vistade clientesanexo2)
Entrada: funciones grupo decomprado y tecnologías, resultadosde análisis Thurstone, tipo decompra, tipo de compradores,indicadores del mapa estratégico
Variables de salidaDeterminación de categoríasy roles de las mismas
VariablesEsenciales:
Medirconsistencias
entre lo planteado por elsupermercado y elmodelo de Abelcada x meses
Medir evolucióndel rol de lacategoría cada xsemanas
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3.4.1.c.-La determinación del mercado meta es un factor fundamental (Figura 13),
pues es el inicio de todas las acciones operativas con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes en la categoría (Figura 23), el conocer la relación que
existe entre el cliente del supermercado y lo que busca de la categoría es
fundamental para inicial el mapa estratégico de la categoría (ver punto 3.2.1), pues
en base al conocimiento de sus preferencias se puede estructura( ver punto 3.2.3)
el lineal, la determinar los roles de la categoría, las marcas preferidas, las
condiciones de uso. Todo esto con el fin de mejorar los retornos para la empresa.
Obj3: Determinación de tipo de clientes por categoríaProcesos CríticosAnalizar diferencias Inter /intra grupos de clientes.
Ver diferencias significativasMeta: minimizar en x% los grupos (segmentaciones más finas)
|
Fuente: Elaboración Propia/ Figura 23
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacción
Realizarestudios usandotécnicascuantitativas ycualitativas
Entrada: Características de clientesdel supermercados /( segmentacióndel supermercados)
Variables de salidaajuste de clientes de lacategoría y el supermercados.Conocimiento el marcas ycondiciones de uso
VariablesEsenciales:
Medir diferenciasentre grupos deconsumidoresTablas AnovaCada x meses
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3.4.1.d) El conocimiento de las preferencias de los clientes de las categorías(Figura
24) de los productos, las marcas corresponden al análisis fundamental para realizar
las acciones operativas al interior de la misma y así ajustar los surtidos internos y
poder entregar una mezcla más adecuadas a las expectativas de los clientes. El
calculo de escalas psicológica tiene como fundamento la comparación de pares deatributos o marcas y sirve para la generación de una escala psicológica que
permite comprender las preferencia de los consumidores ( ver punto 3.2.3.).
Obj4/5 Comprender preferencia de los clientes por tipos de productos, marcas yenvasesProcesos críticosCalcular escalas psicológicas de preferencias por tipo, marca y envaseMeta: comprender el mayor (x%) número de categorías en un lapso de tiempoespecificado (un año).
|
Fuente: Elaboración Propia/ Figura 24
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacción
Realizarestudios usandotécnicascuantitativas ycualitativas
Entrada: categorías de productos /segmentaciones
Variables de salidaConocimiento de lasdistancias psicológicas de lastipos, marcas y envasedentro de la categoría
VariablesEsenciales:
Medir prferenciasentre grupos deconsumidoresCada x meses
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3.4.1.e) El conocimiento de los beneficios por marca (Figura 24), es fundamental
para determinar la contribución de las diferentes marcas al total de margen para
la categoría, para poder definir el aporte por cada marca, se recomienda la
utilización del sistema de costeo por actividades que permitirá calcular el real costo
de los productos al considerar todos los procesos que intervienen en la entrega delos mismos.
Obj 6 Generar conocimiento de beneficios por marcaProcesos críticosConocimiento de estructura de costos por categoría y marca.Conocimiento de precios competitivos de acuerdo al rol.Meta: Maximizar niveles de utilidad (x%) en base a las restricciones de la categoría
|
Fuente: Elaboración Propia/ Figura 25
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacción
Realizarestudios decosteo ABC
Entrada: Rol de la categoría de productos / estrategias operativas dela categoría
Variables de salidaConocimiento de los
beneficios de las marcasdentro de la categoría
VariablesEsenciales:
Medir estructuras decostos por lasdiferentesactividades enrelación a los productos cada xsemanas
Medición de preciosy rotación por productos cada xsemanas
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3.4.1.f) Una de las acciones operativas más relevantes en el manejo de categorías
es la adecuada determinación de las PLU y SKU (Figura 26), estas decisiones
corresponden a la definición del número de caras y tipos de productos que se
expondrán en la góndola, lo que se traduce en la elección de los diferentes tipos de
productos por formato y las marcas. La realización de estas elecciones, no sólo
implica la búsqueda de la rentabilidad, es decir, la determinación de las marcas que
generan más beneficios (Figura 25), si no, que a demás se deben incluir aquellas
marcas que tengan una buena rotación y son conocidas por los clientes, aunque
tengan márgenes bajos. Además, se debe considerar el rol de la categoría (Figura
22), pues si se trata de categorías de destino, como la estudiada, es necesario
tener un mayor surtido que atraerá a los clientes.
Obj 7 Generación de facing óptimos desde el punto de vista del supermercado yclientesP.C: vinculación de información desde el punto de vista de clientes y beneficios
(maximizaciones de beneficios)Meta: generación de la mayor (mejorar en x%) cantidad de facing óptimos por unperiodo de tiempo.
Fuente: Elaboración Propia/ 26
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacción
Realizarestudiosconsiderandoniveles deelasticidadcruzadaMargenPreferencias
Entrada: definición de categorías /segmentaciones / rol de la categoría/ márgenes / preferencias por partede los clientes
Variables de salida
Facing ajustados al rol /margen y preferencia de los
clientes
VariablesEsenciales:
Medición de índicesde atracción cada x
semanas
Medición de índicesde compra cada xsemanas
Medición deresultados porfinancieros porcategorías cada xsemanas
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3.4.1.g) Acciones operativas de las categorías
De acuerdo a la definición de los clientes (De la encuesta anexo 8) y la
determinación del supermercado, se observa que chocolates es una categoría de
destino , es decir, se reconoce al supermercado por tener una buena selección de
estos artículos y muchas personas van al él por la variedad de los mismos, estasituación implicará la necesidad de ubicar los chocolates al lado izquierdo y al final
del supermercado (Wellhoff Alain y Mason Jean-Emilie ,1997), para que los
consumidores recorran la mayor cantidad de pasillos antes de llegar al punto donde
se encuentran, con lo que se aumenta la posibilidad de compra de otros artículos,
la función conceptual de la categoría es generar tráfico, dar imagen y generar flujos
de efectivos, situaciones que se hacen posibles, debido a la ubicación proyectada.
Con el análisis de Thurstone (casoV) se logra determinar el tipo de
chocolates más buscado por las personas del mercado meta (ver grafica 10) y
que corresponde a los chocolates macizos y es lógico que este tipo de chocolate
debiera tener más metros en el lineal. Respecto a los atributos más relevantes de
la categoría estos son: el sabor, la marca y la textura, más atrás en términos de
distancias se observa el precio y el tamaño, con estas consideraciones y sabiendo
el rol de categoría de destino, es necesario tener las marcas más buscadas y un
surtido amplio de chocolates para cumplir su rol. Respecto las condiciones de uso
de la categoría que corresponden a: darse un gusto, por placer y para compartir
con el novio/a, con esta información se pueden definir los lineamientos de
marketing para atraer a los consumidores con promociones que contenganmensajes específicos.
Con la información de las marcas, se analiza el número de facing que
debería tener cada marca y cada tipo de chocolates (Figura 26), prefiriendo
aquellas marcas que generan mayor margen y aquellas que son menos conocidas
deberán ser ubicadas cerca de los líderes de categoría, respecto de las marcas
propias, se acentúa la necesidad de realizar promociones en el punto de venta con
el objeto de que los consumidores prueben el producto y en base a su experiencia
(prueba), los integren como categorías habituales (cuando se presente la
necesidad, los consumidores busquen marcas posicionadas para ser compradas)
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respecto a la evolución de la categoría se debe utilizar el mapa estratégico y la
representación de los indicadores de causa y efecto para la medición de la
categoría y su real aporte, no sólo medido en base al retorno de la categoría, sino
al supermercado como un todo
Obj 8 : Generación de acciones operativas adecuadas para los diferentes tipos de
clientesProcesos críticos:Análisis de rol de categoríasConocimiento de clientes en base a los atributos y condiciones de usoGeneración de acciones tácticas de generación de flujos, tráfico, ventaMetas: aumentar rotación o tráfico o generación de flujo de acuerdo a las accionespreviamente especificadas (x%).En base a índices de atracción, compra y rentabilidad. en X%
Fuente: Elaboración Propia / Figura 27
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacciónGeneración deacciones demerchandisingvisual, deseducción y de
gestión
Entrada: categorías de productos /segmentaciones / rol de la categoría/ márgenes / preferencias por partede los clientes / facing de productos
Variables de salidaAcciones operativas
VariablesEsenciales:
Medición de índicesde circulación cadax semanas
Medición de índicesde atracción cada xsemanas
Medición de índicesde compra cada x
semanas
Medición de índicesde rentabilidad cadax semanasRealización deanálisis thustone,sobre uso ,condiciones decompra , atributoscad a x meses
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3.4.1.h) La búsqueda de la maximización de la rentabilidad sobre el metro del
lineal de la góndola (Figura 28), es un elemento fundamental en el manejo de
categorías, pero esta rentabilización esta basada en el pilar básico que es la
posibilidad de elección de los consumidores, situación que necesariamente incluye
en su concepción básica los gustos y preferencia de los mismos (Figura 24), el rol
que le asigna el supermercado, y los consumidores a la categoría (Figura 22) y los
niveles de beneficioso por cada uno de los SKU y PLU (Figura 25), que se incluyan
en la exposición (Figura 26),
Aumentar el Roi de la CategoríaProcesos críticosImplementación de método Dupont por categoríaMeta : aumentar Roi en x %
Fuente: Elaboración Propia / Figura 28
Pilotaje
Tecnológico
Variables deacción
Actuar sobreLasAccionesoperativas
Entrada: categorías de productos /segmentaciones / rol de la categoría/ márgenes / preferencias por partede los clientes / facing de productos
Variables de salida
Niveles de ROI mejorado
VariablesEsenciales:
Dupont porcategorias
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3.5.-Conclusiones
En base al modelo presentado, se observa una clara relación entre los
elementos estratégicos y operativos, los que al incorporar la metodología del
Cuadro de Mando Integral, a nivel tanto del Hipermercado como de la categoría
(chocolates), van generando una serie de relaciones de causa efecto, que
trascienden el nivel de negocio y alcanzan en esta visión al manejo de categoría,
generando una relación íntima capaz de hacer operativos los esfuerzos de los
supermercados con el fin de cumplir los deseos de los consumidores y, a la vez,
ayudar a configurar la ventaja competitiva.
Respecto de los objetivos planteados al inicio del estudio se tiene que:
• Describir y Desarrollar un modelo alternativo (modificado) que permita el
manejo de categorías, utilizando una visión que incluya en su concepción
elementos del mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral y genere
indicadores de medición, dándole énfasis a los clientes como parte
importante del modelo .
El primer objetivo se cumplió, pues se presentó un modelo conceptual que
incluye elementos del Cuadro de Mando Integral y que vincula elementosestratégicos a nivel de la unidad de negocio, desde sus diferentes perspectivas
haciendo hincapié en los consumidores; en particular, se destaca el análisis de las
microsegmentacciones, utilizando no sólo técnicas estadísticas, sino que también
elementos cualitativos relacionadas con metáforas y esquemas mentales y
elementos de medición de calidad de servicio percibida, vinculada con la
evaluación de posicionamiento del Hipermercado estudiado. Con esta
información, se logró esbozar un mapa estratégico y posteriormente un cuadro de
mando integral del hipermercado y para una categoría específica.
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El modelo es capaz de representar una lógica integral, que va desde la
definición del papel de la unidad estratégica de negocios y su rol a nivel
corporativo, hasta decisiones operativas o tácticas en la definición de las SKU. Su
gran aporte es la utilización global de indicadores estratégicos y operativos con una
visión de sistema, capaz de integrar en forma holística el manejo de categorías.
Un punto relevante del modelo, es la integración del Cuadro de Mando
Integral de los autores Kaplan y Norton al modelo de manejo de categorías, ya que
se ha implantado una filosofía de control de gestión consistente con el modelo
presentado, pues la implantación de cualquier estrategia es el resultado de una
serie de interrelaciones que se van generando en base a vinculaciones, una red
de procesos que llevan al éxito a la empresa. Lo interesante de esta situación es la
consistencia de utilizar Cuadros de Mando Integral a nivel estratégico y a un nivel
operativo. Dicha situación permite una verdadera implantación desde una visión
que es capaz de solucionar un gran problema actual, que es el hacer operativaslas estrategias, pues muchas empresas fallan en la implantación y no en la
planificación (Kaplan y Norton, 1997), problema que se hace aun más difícil de
resolver cuando se piden indicadores funcionales capaces de medir el resultado
deseado. Quizás lo más relevante de este punto corresponde a la secuencia de
actividades y conocimientos que se han vinculado en interrelaciones de procesos
que generan una mecánica clara y operativa al momento de tratar de lograr el
objetivo.
Se puede desprender del modelo presentado, en base a la forma de suestructura, que es posible utilizarlo de forma esquelética o como esquema básico
de base, para solucionar otros problemas de la empresa.
A modo de reflexión final, es necesario vincularlo con otras acciones
operativas como: manejo de inventarios, estructuración de procesos de avance,
definición de planes de acción específicos, etc. Situación que implicaría, una
aplicación individual de una empresa particular en forma más profunda, situación
que escapa a los objetivos planteados en este estudio. No obstante, esta limitación
no le quita mérito al modelo conceptualmente planteado.
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• Hacer operativo el modelo a través de los pasos consecutivos y necesarios.
Se generó el modelo conceptual y se trabajó en las diferentes etapas del
mismo. Se partió desde el nivel del supermercado y, posteriormente, se fue
bajando hasta llegar a una categoría en particular. Esta situación implicó la
realización de evaluaciones a los consumidores para depurar el mercado meta,
entender preferencias y comprender la importancia de la evaluación de la calidad
de servicio y asociarlo al posicionamiento buscado de la institución. Con esa
información se configuraron los mapas estratégicos a nivel del hipermercado y la
categoría, para finalmente, con la utilización del modelo de Limone y Cademártori,
generar una secuencia estructurada y fácil de seguir.
• Plantear una aproximación que permita ver la relación de los consumidoresy los planteamientos estratégicos de la empresa.
El mapa estratégico o de causa efecto, es un grafo que permite una visión
completa de las relaciones que se producen entre las diferentes áreas de la
empresa, generando una serie de vinculaciones conceptuales que desembocan
en resultados financieros, pero naturalmente estos resultados son generados por
los indicadores de causa donde el nivel relacionado con el mercado o de los
clientes juega un papel importante en la comprensión de la fuente de la ventajacompetitiva, dado que en la medida que los procesos críticos se vinculen con lo
que los clientes buscan, no sólo desde un nivel de atributos buscados , sino desde
una perspectiva más profunda, se posibilita la adaptación de la empresa lo que
unido a los análisis internos y externos, posibilita un planteamiento estratégico
más robusto y completo.
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Hipótesis de trabajo
• El mejoramiento del modelo de Parthnering group depende directamente de la
inclusión de mejoras en la información de los consumidores
En la mayoría de los modelos analizados en la revisión bibliográfica, se
hacía poco énfasis a las relaciones de los consumidores con las acciones
operativas, destacándose como excepción los trabajos de Johnson y Pinning
(1998). Sin embargo, en la práctica mayoritariamente se trabajaba con los
resultados de las investigaciones de mercado de empresas externas como Nielsen,
las que entregan información completa y abundante a los supermercados respecto
de los productos y sus ventas a nivel de ciudad o región. Sin embargo, falta una
aproximación más específica para cada supermercado, pues en términos reales no
se sabe qué piensan los clientes, no sólo respecto al supermercado, sino que
tampoco respecto a las categorías de productos. Esto podría generar problemasen el cumplimiento de los objetivos estratégicos; igual conclusión la plantea Di
none(1999) y Karolefski J. y Heller A. (2006). Por esto es fundamental tener
claridad respecto de la impresión, el posicionamiento, quiénes son los
consumidores y saber la opinión que tienen respecto de la tienda y qué compran y
cómo compran; esta información es fundamental para ser utilizada, en conjunto,
con los elementos del entorno y los elementos internos en la configuración del
planteamiento estratégico de la empresa.
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Cuestionario 1
Encuesta Supermercado
Favor, marque con una cruz las siguientes alternativas
SexoMasculino Femenino
Edad1) 15-252) 26-353) 36-454) 46-555) 56 o +
Rango de ingreso familiar
1) 50.000- 200.0002) 200.001- 400.0003) 400.001- 600.0004) 600.000- 1.000.0005)+ de 1.000.000
Ciclo de vidaSoltero Casado sin hijos Casado con hijos
dependientesEstudiante SolteroVive Fuera de Casa
Casado con hijosindependientes Viudo Jubilado
¿Dispone de locomoción propia? Si________ No________
Ciudad:_________________________________________
¿Cuántos días a la semana compra usted en el supermercado Jumbo?Todos los días
Una vez a la semana. ¿Cuándo? ____________
Una vez al mes
algunos días a la semana, señale cuantos y que días ________________
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Cuando compra en el mercado, ¿cuánto dinero gasta aproximadamente?
____ $ 0 – 5000 ____ $ 5001 – 10000 ____ $ 10001 – 15000 ____ $ 15001 -20000 ____ Más de 20000
Además de comprar en el supermercado, usted compra productos en:MercadoFeria
Almacén de BarrioOtro Cual?
Cuando viene a comprar al supermercado, realiza además algún otro trámite odiligencia, como los siguientes:No CompraBancoCuentasMercadoOtros Cuales?
Cuando viene a comprar al supermercado, compra estas categorías de productos:AlmacénBebidas ylicoresLácteosCarnes ymariscosOtros Cuales?
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Instrucciones: De las siguientes variables, indique como influye cada unapositivamente en su compra de productos en el supermercadoBasado en sus experiencias como usuario de los servicios que ofrecen los“Supermercados” que operan en el sector, piense, por favor, en el tipo de empresaque podría ofrecerle un servicio de excelente calidad. Piense en el tipo de“supermercado” en el que usted se sentiría complacido de comprar. Si cree queuna característica es absolutamente esencial para considerar como excelente a un
“Supermercado”, haga un círculo alrededor del número 5. Si sus convicciones alrespecto no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de uno de los númerosintermedios. No hay respuestas correctas o incorrectas; sólo nos interesa que nosindique un número que refleje con precisión lo que piense respecto a las empresasque deberían ofrecer un servicio de excelente calidad.Luego, siguiendo el mismoprincipio entreguemos su evaluación respecto el supermercado “Jumbo”
Sea:NadaImportant
e
Pocoimportant
e
Indiferent
e Relevante
Muy
Relevante1 2 3 4 5
1. PreciosSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5
2. Disponibilidad de EstacionamientosSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5
3 Espacio para transitarSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5
4. Amplitud del recintoSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5
5 Amplitud de los locales interioresSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5
6. Disponibilidad de baños (Existencia)Supemercados 1 2 3 4 5
Jumbo. 1 2 3 4 5
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7. Existencia de plaza de servicios (Banco, Restaurante, etc.)Supermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5
8. Locomoción colectiva cercana al establecimientoSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5
9-Cercanía de su hogar
Supermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5
10. Calidad de la mercaderíaSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5
11. Horario de atención
Supermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5
12. Higiene del recintoSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5
13. Disponibilidad de artículosSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5
14. Disponibilidad de ofertas
Supemercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5
15.-Despachos a domicilio
Supermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5
16.- Facilidad de ubicar los artículos
Supermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5
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17. Atención a los clientesSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5
18. Seguridad
Supermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5
19. Fácil Identificación de TrabajadoresSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5
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Cuestionario2SERVQUAL (Modificado)
Instrucciones: Basado en sus experiencias como usuario de los servicios que
ofrecen las empresas que operan en el sector de Supemercado piense, por favor,en el tipo de empresa de Supemercado que podría ofrecerle un servicio deexcelente calidad. Piense en el tipo de empresa de Supemercado con la que ustedse sentiría complacido de negociar. Por favor, indíquenos hasta qué punto piensaque una empresa de Supemercado debería tener las características descritas encada declaración. Si cree, en relación con la idea que usted tiene en mente, queuna característica no es esencial para considerar como excelente de una empresade Supemercado, haga un círculo alrededor del número 1. Si cree que unacaracterística es absolutamente esencial para considerar como excelente a unaempresa de Supemercado, haga un círculo alrededor del número 7. Si susconvicciones al respecto no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de unode los números intermedios. No hay respuestas correctas o incorrectas; sólo nosinteresa que nos indique un número que refleje con precisión lo que piense
respecto a las empresas que deberían ofrecer un servicio de excelente calidad.
Fuertementeen desacuerdo
Fuertementede acuerdo
1._Los Supermercados _______tienen equipos de aparienciamoderna.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
2_Las instalaciones físicas de los
Supermercados _______ sonvisualmente atractivas.
1 2 3 4 5 6 7
ExcelenteJumboLíderSta Isabel
3._Los empleados de losSupermercados _______ tienenapariencia pulcra.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
4._En los Supermercados _______,los elementos materialesrelacionados con el servicio
(folletos, estados de cuenta,etcétera) son visualmente
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumbo
LíderSta Isabel
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atractivos.
5._Cuando los Supermercados _______ prometen hacer algo encierto tiempo, lo hacen.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
6._Cuando un cliente tiene unproblema, los Supermercados
_______ muestran un sincerointerés en solucionarlo.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
7._Los Supermercados _______realizan bien el servicio a la primeravez.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
8._Los Supermercados _______
concluyen el servicio en el tiempoprometido.
1 2 3 4 5 6 7
ExcelenteJumboLíderSta Isabel
9._Los Supermercados _______insisten en mantener registrosexentos de errores.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
10._En los Supermercados _______, los empleados comunicana los clientes cuando concluirá la
realización del servicio.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumbo
LíderSta Isabel11._En los Supermercados
_______, los empleados ofrecen unservicio rápido a sus clientes.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
12._En los Supermercados _______, los empleados siempreestán dispuestos a ayudar a losclientes.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
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13._En los Supermercados _______, los empleados nuncaestán demasiado ocupados pararesponder a las preguntas de losclientes.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
14._El comportamiento de losempleados de los SupermercadosTransmite confianza a sus clientes.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
15._En los Supermercados _______, los empleados sonsiempre amables con los clientes.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
16._En los Supermercados _______, los empleados tienen losconocimientos suficientes pararesponder a las preguntas de losclientes.
1 2 3 4 5 6 7Excelente
JumboLíderSta Isabel
17._Los Supermercados _______dan a sus clientes una atenciónindividualizada.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
18_.Los Supermercados _______tienen horarios de trabajoconvenientes para todos susclientes.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumbo
LíderSta Isabel19._los Supermercados _______tienen empleados que ofrecen unaatención personalizada a susclientes.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
20._los Supermercados _______ sepreocupan por los mejoresintereses de sus clientes.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
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21._Los empleados de losSupermercados _______comprenden las necesidadesespecíficas de sus clientes.
1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel
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Instrucciones: En la lista que aparece a continuación incluimos cinco característicasque corresponde a empresas de Supermercado y los servicios que ofrecen. Nosgustaría conocer qué nivel de importancia le atribuye usted a cada una de esascaracterísticas cuando evalúa la calidad del servicio de una empresa deSupermercado. Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cincocaracterísticas de acuerdo con la importancia que tiene para usted cada
característica (cuanto más importante sea para usted una característica, máspuntos le asignará). Por favor, asegúrese de que los puntos que asigne a las cincocaracterísticas sumen 100.
1. Apariencia de las instalaciones físicas,equipos, personal y material decomunicación que utiliza unSupermercado.
__________ puntos.
2. Habilidad de un Supermercado para
realizar el servicio prometido de formasegura y precisa. __________ puntos.3. Disposición de un Supermercado para
ayudar a los clientes y darles un serviciorápido.
__________ puntos.
4. Conocimientos y trato amable de losempleados de un Supermercado y suhabilidad para transmitir un sentimientode fe y confianza.
__________ puntos.
5. Cuidado, atención individualizada que unSupermercado le da a sus clientes. __________ puntos.
TOTAL de puntos asignados 100 puntos
De las cinco características señaladaspreviamente, ¿cuál es la más importantepara usted? (Por favor, indique el número dela característica).
__________
¿Qué característica es la segunda másimportante para usted? __________
¿Cuál es la característica menos importantepara usted? __________
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Cuestionario 3 (Chocolates)
Favor, marque con una cruz las siguientes alternativas referidas a la compra dechocolates en el supermercado
SexoMasculino Femenino
Edad:1) 15-252) 26-353) 36-454) 46-o mas
Ocupación: _______________________________________
Cuando compra chocolates ¿cuánto dinero gasta aproximadamente?$ 100 – 500$ 501 – 1000$ 1001 – 1500$ 1501 – 2000Más de 2000
Para que ocasiones compra de chocolates principalmente:RegalosConsumo personalCompartirTentación porverlos en elsupermercado
Compartir conel(la) Novio(a)AntidepresivoestimulantePlacer
Que tipo de chocolates prefiere:MacizosRellenosCon almendrasBlanco
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Definición de Categoría
1.- ¿Usted visualiza al Jumbo como el supermercado que tiene la mayor variedadde Chocolates?
2.- ¿Usted piensa que el Jumbo además de la variedad, tiene los chocolates demejor calidad?
3.- ¿Los chocolates generan en Usted una imagen especial del Jumbo?
4.- ¿Usted va frecuentemente al Jumbo a comprar Chocolates?
De las siguientes variables, indique con un a cruz como influye cada unapositivamente en su compra de chocolates en el supermercado.Si cree que una característica influye relevantemente en la compra de chocolatesmarque en la fila “Chocolate” el número 7. A medida que la influencia decaemarque alguna de las alternativas intermedias. No hay respuestas correctas oincorrectas; sólo interesa que indique un número que refleje la influencia de estasvariables en la compra del chocolate. Luego, siguiendo el mismo principio entreguesu evaluación respecto a cada una de las marcas descritas en cada atributo.
Sea:NoRelevante
Indiferente
MuyRelevante
1 2 3 4 5 6 7
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1. PrecioChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7
Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7
Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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2. MarcaChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7
Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7
Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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3. TamañoChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7
Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7
Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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4. SaborChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7
Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7
Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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5. CaloríasChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7
Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7
Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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6. País de origen del chocolateChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7
Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7
Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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7. Textura del chocolateChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7
Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7
Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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De las siguientes condiciones indique en que grado la marca de Chocolate indicadacumple positivamente con la función indicada:
Sea:NoRelevante
Indiferente
MuyRelevante
1 2 3 4 5 6 7
1. RegaloChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7
Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7
Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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2. Gusto para uno (comerlo solo)ChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7
Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7
Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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3. CompartirChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7
Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7
Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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4. Compartir con la (el) Novia(o)ChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7
Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7
Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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5. Estimulante antidepresivoChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7
Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7
Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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6. PlacerChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa unís 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden unís 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7
Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7
Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7
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1 3 6
I n d i q u e e n l o s s i g u i e n t e s c u a d r o s e n t r e l a s d o s o p c i o n e s c u a l e s l a d e s u m a y o r p r e f e r e n c i a :
M a r c a s d e C h o c o l a t e
M a c i z o
A
b
c
d
e
F
g
h
i
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m
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p
B a m b i n o
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E x t r a f i n o
H e r s h e y ' s
D r o s t e
V i l l a r s
M o n j e s
T r a p e n s e s
S a r o t t i
C a l a f M i l k
C o s t a
B i t t e r
C o s t a M i l k
T r e n c i t o
L i n d t
C o e u r d e S u i s s e
C h o c o
l e c h e
R i t t e r S p o r t
B a m
b i n o
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
X
X
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X
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X
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X
E x t r a f i n o
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H e r s
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X
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X
X
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C o s t a B i t t e r
X
X
X
X
X
X
X
C o s t a
M i l k
X
X
X
X
X
X
T r e
n c i t o
X
X
X
X
X
L i n d t
X
X
X
X
e u r d e S u i s s e
X
X
X
C h o c o l e c h e
X
X
R i t t e r S p o r t
X
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137
Rellenoa b c d e f
Privilegio Mecano Lindt CapriAfterEight Valor
a Privilegio x x x x x xb Mecano x x x x x
c Lindt x x x xd Capri x x x
eAlterEight x x
f Valor x
Blancoa B c d e fTobleroneBlanco
CostaBlanc
Lindt(Suizo) Extrafino Villars
RitterSport
aTobleroneBlanco x X x x x x
b Costa Blanc X x x x xc Lindt (Suizo) x x x xd Extrafino x x xe Villars x xf Ritter Sport x
Con Almendrasa b c d e f
Milka CarezzaCostanuss
Sahne-Nuss
Goldennuss Vizzio
a Milka x x x x x xb Carezza x x x x x
cCostaunís x x x x
dSahne-Nuss x x x
eGoleennuss x x
f Vizzio x
Característica del Chocolate
A B C D E F G
Precio Marca tamaño sabor caloríasPaís deorigen
Textura
A Precio X X X X X X X
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B Marca X X X X X XC Tamaño X X X X XD Sabor X X X XE Calorías X X X
FPaís deorigen
X X
G Textura X
Ocasiones de UsoA B C D E FRegalo Gusto
para unoCompartir Compartir
conNovia(o)
Estimulanteantidepresivo
Placer
A Regalo X X X X X X
BGusto parauno X X X X X
C Compartir X X X X
D
Compartir conNovia(o) X X X
E
Estimulanteantidepresivo X X
F Placer X
¿Qué tipo de Chocolate prefiere?
a B c D
Macizo RellenoConAlmendras Blanco
a Macizo X X X Xb Relleno X X X
cConAlmendras X X
d Blanco X
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Anexo 1Autor Estudio Responsable/muestra/publicación Foco Principal /CM
Beneficios
Grupo N°1
Investigacionesempíricas
IGD (1999)
Gruen y Shah (2000)
Simulación
empírica
Resultados
empíricos
De encuestas
ResultadosempíricosEstado 1 análisiscualitativo yetapa 2 testeo deesquema
conceptual
Datos de scanner aplicados a
modelos de precios
120 encuestas a abastecedores y
organizaciones de retail
128 encuestas a abastecedoresde un universo de 1999instituciones (food marketinginstitute)
Los Sustanciales
beneficios son paralos productoresutilizando lacoordinación delCM, pero dependedel nivel competitivoentre las marcas y elimpacto en el retaily la competenciadepende de laestructura y de otrosfactores de mercado
Las encuestasconfirman que losbeneficios de CM serelacionan con lanatural colaboraciónentre las funcionesde trabajo
.
El impacto en losretailer ycompetidoresdepende de losfactoresestructurales delmercado. Los
resultados de lasencuestasconfirman que losbeneficios del CM
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140
Basoroy et al (2001)
Dhar et al (2002)
Intervención deseries de tiempoen el análisis deventas
Análisis deregresión
Determinación de los niveles deinventarios en base a datos deescaner de dos retails –unousando CM y el otro no
Tomado a los 106 mayoresdistribuidores de dulces en US
bajo la línea de lacooperación naturalde los procesospromoviendo lasfunciones cruzadastrabajando en el
manejo demarcas/ventas yevitando conflictos,mejoran losresultados.
Para los retail: elincremento de losprecios y larentabilidad de lascategorías dondeCM esimplementada ydonde lacompetenciaintramarcas es alta ytienen una bajavisualización.Para losmanufactureros:Bajos precios ymárgenes. Estasseñales generan lanecesidad derealizar alianzas conlos distribuidores conel fin de ganar -ganar al usar el CM.
Los driver críticos dela categoría (ejemplopromoción, precio)varían dependiendoel tipo de rol de la
categoría en elporfolio de ventasdel establecimientoSe sugieren
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141
IGD (2002)
Broniarczyk (1998)
Encuestas decampo
Experimentosque buscabanmedir el impactode la reducciónde ítems dentrode las categorías
64 organizaciones de fabricantesy retail
Estudio 1: 212 estudiantes enseis viajes d comprasEstudio2 : 229 participantes enlas tienda
investigacionesfuturas que sevinculen a losbeneficios de losfabricantes.
Encuestas confirmanque los beneficios deusar CM sonimportantes en elcorazón de laestrategia denegocios para lapróxima década
El número de itemspuede ser reducidosin consecuenciasnegativas en lapercepción, dondelas elecciones decompra son muylargas, es sólo en elcaso de bajaspreferencias, si soneliminadas y lacategoría mantienesus espacio deexposición constanteel efecto puede sermayor.
Grupo N°2Estudios Descriptivos
Johnson (1992) Estudio de caso Manufactureros
Plantea que losbeneficios de CMpara los proveedoresson maximizadoscuando se maximizauna estrategia decompra en el lugar
para la categoría,usando,herramientasde posición, precio ycomunicaciones-
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Pearce (1996)
Johnson y Pinnigton(1998)
Qureshi yBaker(1998)
Estudio de caso
Describió un minicaso de estudiopara demostrarque las técnicasde investigaciónde mercadosusando CM-
Mini casos deestudio enformato deresultados deinvestigacionesde mercado
Manufactureros
Los clientes de la investigaciónformaron mini casos de estudiopara las empresas de retail(aplicado a Grecia y UK)
Aplicado a empresas que teníanmás de 1000 compradores
Las investigacionesa los compradoresprobaron la
efectividad de losECR
Cita beneficios deCM a los retail ysurtidores y losbeneficios de laoperación conjuntala confianza de lasrelaciones
Reporta cómo lossurtidores gananinvaluablespenetraciones de losclientes de la tiendaacerca de lascategorías desde lainvestigación demercado ycomplementa elconocimiento decómo usan losconsumidores los
productos
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Jonhson(1999) Genera mini caosde Studio parademostrar lastécnicas de
investigación emercados paraCM
Ejemplos de varios mercadosinternacionales
Cómo puede ayudarlas investigacionesde mercado a la CMactuando en el
entendimientoprofundo de losclientes en términosde sus motivacionesy comportamientos
Grupo N°3
ComentariosHarris y McPartland(1988)
Harlow(1994)
Richards (1995)
Mathews (1996)
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comentario
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Comentario
Publicación de doctorado
Académico y publicación de
doctorado
Publicación de doctorado
Publicación de doctorado
Define CM eidentificaexperiencia decategorías como unrecursoscompartidos
Define CM ydescribe CM en unavisión envolventedesde el trademarketingDefine principios yconsecuencias ydesafíos de lascompañías quesiguen laimplantación de CM
Argumenta elpotencial para lossurtidores cuandolos competidoresaseguran capitanasde categoría con losdistribuidores.
Resultados de lasencuestas de retailsy surtidores, Notauna madurez en el
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Freedman et al
George et al. (1997)
comentario
Comentario
Publicación de consulta
Publicación de consulta
proceso de CM y eluso de depenetraciones de losconsumidores paraencontrar unapalancamiento del
grupo en lasrelaciones denegocios.
Los autores sonescépticos respectoa los retail ysurtidores puedanalinear los objetivos,pero en este estado“gran golpe” CMpermanecelargamente sintestear. Losmanufactureros deUSA subestiman elcosto del desarrollode las plantillas decategorías. LosmanufacturerosEuropeos admiten elescepticismo conlos retail y surtidoreses un asunto deconfianza.
Los autores explicanla necesidad de la“integrar” funciones ydescribe cómo enrespuesta aincrementar a losconsumidores y losnegocios, lascompañías tienen
que reorganizar susorganizaciones demarketingCM es el equipaje
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145
Welllman (1997)
Di Nome(1999)
Dewsnap y Jobbe
(1999)
Gregory (2001)
Comentario
Comentario
Comentario
Comentarios
Publicación de doctorado
Publicación
Journal académico-doctorado
Publicación de doctorado
(por ejemplo lasmejoresprácticas)hacenimproductivo barrenel foco en losconsumidores
.Avocarse al CM esun cruce demercaderías Crucede categorías, losmodelos denegocios seconvierten en algocomo modelos denegociosorganizados”
Diferenciación enCM esta basada enque el foco está enlos de “insights” losconsumidores y unaestrategia decategorías, laconfianza entre losretails y lossurtidores esesencial
Cm es propuestocomo un vehiculopara la integraciónentre las ventas y elmarketing.
Reporta eldesencanto con losprocesos poco
manejables del CMque repartenindiferenciadamenteplanes para las
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146
Mitchell (2001)
Storey y Benady
(2001)
Comentarios
comentario
Publicación de doctorado
Publicación de doctorado
tiendas .Hay queavocarse más a losinsight de loscompradores es elcamino haciaadelante
Cm describe unaserie dedecepciones conincómodosmanuales yplantillas. Lascategorías todavíano son definidas enbase alentendimiento de losconsumidores
Las criticas de losretails del Reinounido al CMatienden alinsuficiente centrode atención en elconsumidor
Grupo N°4
Descriptivos/literatura
Hutching (1997)
Dussart (1998)
Comentario
Crítica
Journal académico
Journal académico
Desarrolla unagenda deinvestigaciones paraacadémicos “con uninterés en la cadenade abastecimientoen el asunto deadministración”
Mayoritariamente
Los consumidoresno siempre sebenefician de CM.Los consumidores
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Leith y Riley (1998)
Kotzab (1999)
Dewsanp et al (2002)
Comentarios
Descriptivo
Comentarios
Examina el concepto de estadonecesidad y genera un modelopara entender el comportamientoy necesidades de losconsumidores
Critica basada en el análisis dedatos estadísticos secundarios,critica de la literatura yentrevistas a expertos
Explica el potencial de USA enCM en el sector de la moda
entienden que son elcentro de lametodología
El modelo el rol enel comportamientode la imagen demarca, publicidad,empaque, ubicacióny otros elementos dela comunicación
Plantea que en lacompra se mezclansituaciones internasdel individuo ysituaciones extremas(gatillos) que afectanla compra
Distingue entreindustria textil y deprovisiones. Discutelos fundamentos yprincipios de ECRentre USA y Europay cómo se desarrollóen ambos sitios enUSA para laindustria textil sedesarrolló el ECR apartir de las QRprácticas.ECRrepresenta unmodelo dedistribución
focalizado no sóloen relleno, sinotambién en unaeficiente promoción,
Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial, Cde fuente: Automático
Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial,Subrayado, Color de fuen Automático
Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial
Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial,Subrayado
Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial,Subrayado
Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial
Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial
Eliminado: ¶
Eliminado: ¶¶
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distribución denuevos productos.Los resultadosguardan la iniciativade los oferentes.Realiza una síntesis
de autoresvinculados al manejode categoría yobserva laspotenciales
Grupo N°5
Manuales Guías
Nielsen (1992)
Joint Industry Reporton ECR (1995)
CategoryManagement: theGuinness Guide(1998)
ECR Europe (2000)
Nielsen (2006)
CM: posiciona suorganización comoun ganador
CM reportesgeneran valor alconsumidor en laindustria deprovisiones.
Guiness GB toma elcomercio del hogar.
La guía esencial díaa día del CM
Realiza unapropuesta queincluye como factorrelevante a losconsumidores
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ANEXO 2
Encuesta para determinar los tipos de categorías (desde el punto de vista delconsumidor)
A su parecer cuales, cuál de estas afirmaciones describe mejor el tipo deproductos que se le presenta:
Destino:
1.-Usted visualiza este supermercado como el que tiene la mayor variedad deeste tipo de productos2..-Es fácil para usted diferenciar éste supermercado como el que tienemayor calidad en este tipo de productos3.-Transmite esta tipo de productos, a su parecer una imagen especial parael supermercado4.-Usted viene frecuentemente a este supermercado por este tipo deproductos
Rutina:1.- Es un tipo de producto de consumo básico para usted2.-Usted en este tipo de productos, no encuentra grandes diferencias deprecio con otros supermercados3.-Usted viene principalmente al supermercado a adquirir este tipo deproductos
Conveniencia:1.-Si el producto sube (un poco) de precio, usted continua comprándolo2.-Le da la impresión que al encontrar este tipo de productos es unsupermercado con un surtido completo.3.-Compra este tipo de productos aún sabiendo que lo puede encontrar en
otro tipo de salas de venta más barato
Estacionalidad1.-Usted compra este producto mayoritariamente en algunas ocasiones delaño2.-Conoce el precio de este tipo de productos en otras salas de venta3.-Viene al establecimiento sólo por este tipo de productos
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Anexo3
Análisis de cluster :1.-Objetivo:
Generar grupos de compradores, que tengan características similares en sudecisión de un supermercado, para entregar una estrategia comercialdiferenciada de acuerdo a sus características distintivas, asociadas avariables duras de segmentación (edad, sexo, ciclo familiar, nivel de ingreso,si viven en Valparaíso).Esta técnica, también se utilizará para la formación de categorías (destino,ocasional, conveniencia y de rutina) en la próxima etapa operando desde elpunto de vista de los consumidores y no relacionados con los la determinaciónque entregan los proveedores y /o agencias de investigación de mercado(este punto es muy relevante, pues la lógica de la administración de las APCva por el lado de las percepciones de los consumidores y repercute en laconfiguración de layout y ubicación de productos).
2.-Plan de análisis
2.1.-Selección de variables: las variables seleccionadas para el análisis sevinculan principalmente con los resultados de los focus groups realizados paradeterminar los atributos más relevantes para los consumidores delsupermercado. Estos atributos son precios, disponibilidad deestacionamientos, acceso al establecimientos, espacios para transitar dentrodel supermercado(layout), amplitud de estantes (góndolas), disponibilidad debaños, existencia de plazas de servicios, locomoción cercana alestablecimiento, cercanía del establecimiento de su hogar, calidad de lamercadería , higiene del recinto, despacho a domicilio, surtido de marcas,disponibilidad de surtido, cantidad de ofertas, comunicación de las ofertas,
facilidad para ubicar artículos, atención a los clientes, horario de atención ,seguridad interna y externa la local.
2.2. Tamaño de muestra y tipo de muestreo: se tomaron cincuentaencuestas, utilizando un muestreo no probabilístico por conveniencia , seseleccionó en una zona de influencia (isocrona) de 10 cuadras a la redondadel supermercado, por lo tanto, no posibilita realizar inferencias estadísticas.Sin embargo, sirve como una referencia de aproximación al tema.
2.3.- Método de formación de conglomerados: se utilizará una mezclaentre los procedimientos jerárquico y no jerárquico (este último con la
estimación del número de grupos a través del Dendograma).
2.4.-Medidas de distancia: representan la similitud como proximidad de lasobservaciones respecto de otras. En nuestro caso se utilizó el método
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distancias Euclideas al cuadrado y Métodos de combinación de grupos elmétodo de encadenamiento de Ward.
3.-Estimación de número de grupos: el número de grupos se determinaráen base al análisis del Dendograma (regla de 12.5) y análisis de losincrementos de coeficientes de aglomeración, más consideracionesconceptuales asociadas a los análisis de frecuencia de datos por cada cluster
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Anexo 4 Metáforas y Mapas Mentales
Las analogías consisten básicamente en la creación de una situación a partirde su similitud con otra. En este capítulo se utilizan los procedimientossugeridos por Braidot (2005)
Metáforas1.-Objetivo:Conocer los sentimientos de un pequeños número (por lo tanto, no es posiblesacar inferencias estadísticas) de participantes de cada cluster resultante, através del lenguaje de las metáforas que con las imágenes mentales, generala posibilidad de revelar los sentimientos o motivos manifiestos de losindividuos. Este modelo se basa en la capacidad de expresar nuestrossentimientos de forma limitada a través de las palabras, por los que lasimágenes, en una primera instancia, ayudan a aflorar los sentimientos delinconsciente.El objetivo principal se relaciona con la posibilidad de encontrar elementoscomunes entre los grupos de individuos con el fin de mejorar algunoselementos que potencien la evaluación de la compra en el supermercado,del(los) grupo resultantes con el objeto de incluir este conocimiento en lageneración de una mejor estrategia comercial
2.-Método de análisisSe contactó con individuos de cada perfil (generado por los cluster) y se lespidió con una semana de anticipación que reunieran tres dibujos o fotografíasque reflejen sus pensamientos o sentimientos, respecto a la situación delcómo se sienten al momento de realizar sus compras en el supermercado.En reuniones individuales de aprox. 45 minutos, utilizando la técnica deinterpretación de las imágenes seleccionadas (en donde las personascuentan pequeñas historias referentes a las imágenes presentadas) ser logróconstruir un resumen de sus sentimientos.
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Anexo 5Esquemas Mentales o Mapas de Inteligencia
1. Objetivos:
Los mapas mentales son gráficas creadas por los investigadores en base a lainformación proporcionada por los consumidores; reflejan los elementosesenciales de las relaciones y asociación de sus pensamientos.En este estudio, el objetivo de la utilización de los mapas mentales es lacreación de relaciones y la observación de vinculaciones respecto a lapregunta ¿Cuáles son los atributos más relevantes que usted considera almomento de seleccionar un supermercado?
2.- Método de análisis:En reunión individual con los mismos entrevistados de las metáforas (estudiosanterior), se les pidió que hablaran respecto de los atributos buscados, luegode aproximadamente 30 minutos se fueron generando los mapas mentales enconsenso con los partipantes.
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Anexo 6METODOLOGÍA DE MEDICIÓN DE CALIDAD DE SERVICIOS
SERVQUAL
1.-Objetivo:verificar la calidad de servicio percibida por los consumidores delsupermercado jumbo de Valparaíso en base a los vectores de calidadpresentados por Berry, Parasuraman, Zeithaml21, además hacercomparaciones respecto de calidad en supermercados competidores deJumbo; respecto de Jumbo, analizar las brechas y determinar fuentes demejora en la calida de servicio.Generar grupos de compradores que tengan características similares en sudecisión de un supermercado.
2.-Plan de análisis 2.1.-Selección de variables; las variables seleccionadas para el análisis sevinculan principalmente con las metodología de BPZ respecto de la mediciónde expectativas y los supermercados específicos (Jumbo, Lider, Sta. Isabel)con el objeto de determinar las brechas en los factores de elementostangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta,Seguridad y empatía
2.2. Tamaño de muestra y tipo de muestreo: se tomaron cincuentaencuestas utilizando un muestreo no probabilística por conveniencia, por lotanto no posibilita realizar inferencias estadísticas. Sin embargo sirve comouna referencia de aproximación al tema.
2.2.- Método de formación de brechas: se utilizará la diferencia entre elconcepto de expectativas en cada pregunta, respecto a la evaluación de
calidad percibida de cada establecimiento en particular (Líder, Jumbo, Sta.Isabel), luego se trabajará a nivel promedio considerando cada vector y sobreel conjunto de la muestra.
2.2.-Presentación de resultados se trabajó en base a la brecha promedio(ponderada) y se entrega brechas totales y por vector con esto se entregaránlos resultados en base a lo indicado y se mezclarán con análisis decorrespondencia de medias para hacer representaciones comparativas de losvectores y marcas
21 Zeithaml, Valarie A, Bitner, Mary Jo. “Marketing de Servicios. Ed. Mc Graw-Hill, México, 2001.
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Anexo 7 Mapa Perceptual de medias
Análisis de Correspondencia
Objetivo básico: Generar mapas de posicionamiento que incluyan tablasque contengan medias (medidas asociadas con un atributo en particular) yque nos muestre las distancias entre los atributos y los supermercados. Esdecir, determinar la posición de una serie de objetos (supermercados) conuna serie de atributos (factores) (Visauta Vinacua22) para que se vinculen alsupermercado con el(os) atributo (s) más representativos en la mente de losconsumidores.
1.-ENTRADAS DEL ANÁLISIS
Se trabajó con una tabla de medias en donde se evaluaron los diferentessupermercados en relación con los atributos las medias (sobre una tabla devaloración) que están basadas en un escala de siete puntos, donde un valormayor indica que el supermercado en particular esta más asociada un atributo(factores de calidad de servicios) en particular.Donde factor 1 (elementos tangibles), factor 2 (fiabilidad), factor 3 (Cap. Derespuesta), factor 4 (seguridad) y factor cinco (empatía)
2.-Selección de técnicas
Dado que se trabajó con el método de correspondencia (versión 0.1 de Dtss)donde se utilizaron distancias euclidianas (se trabajó con distanciaseuclideas, pues se utilizó las distancias psicológicas, recomendación
generada por manual de utilización de SPSS) y filas y columnas mediasremovidas. (Debido a que cualquier fila o columna diferente no influye en lasolución), el mapa resultante contendrá las fortalezas y debilidades de lossupermercados.
Para poder trabajar con este método de análisis de correspondencia fuenecesario hacer modificaciones a la sintaxis del programa (se reemplazó paratrabajar con la tabla completa)
22 Bisauta Vinacua, “Análisis estadístico con SPSS para Windows),MC GrawHill, Madrid, 1998
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Anexo 8 categoría Chocolate Plantilla de Focus Group
1. Comentar sobre los distintos confites que existen y las preferencias quetienen los entrevistados.
2. ¿Qué les parece el Chocolate en comparación con el resto de losconfites?
3. ¿Por qué comen chocolate?
4. ¿Cuáles son los atributos más importantes para seleccionar unchocolate?Por Ejemplo: Sabor, presentación, relación Precio/Calidad, etc.
5. ¿Cuándo compran Chocolates?
6. Nombren 4 marcas de chocolates
7. ¿Qué marca de chocolates asocian a las siguientes palabras o frases?• Regalo• Gusto para uno• Compartir• Después de Comer• Con la(el) novio(o)• Comerlo Solo
8. ¿Qué tamaño prefieren comprar? ¿Por qué?
9. ¿Qué tipo de Chocolate compran más? Macizo, relleno ¿cuáles
sabores?, fantasía10. De acuerdo con lo anterior, ¿cuál es la marca que más prefieren?
11. ¿Dónde compran los chocolates?
12. ¿Qué sabores prefieres para los chocolates rellenos?
13. ¿Cuándo lo compran en el supermercado, se debe a que son tentadosuna vez que están ahí o van con la idea de comprar de antes?
14. ¿Cuántos chocolates compran y de qué tamaño?
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Resultado focus
Resumen de los Focus Group (Realizado a cluster “los cómodos”)
Ambos Focus Group fueron efectuados con 5 personas cada uno (4 mujeres y6 hombres), la mayoría menores de 25 años, solamente dos superaron esaedad siendo el mayor de 28. Las profesiones de los entrevistados son:Periodismo, Ingeniería Comercial, Ingeniería Informática, Abogado, IngenieríaCivil Industrial, Arquitectura, Licenciatura en Arte, Ingeniero en Alimentos.50% son de Valparaíso y 50% son de Viña del Mar
Los grupos entrevistados fueron:
Grupo 1
• Ingeniero Comercial, 25 años, Viña del Mar, hombre• Periodista, 23 años, Valparaíso, mujer• Arquitecta, 24 años, Valparaíso, mujer• Ingeniero en alimentos, 28 años, Viña del Mar, hombre• Licenciada en Arte, 23 años, Valparaíso, mujer
Grupo 2
• Periodista, 24 años, Valparaíso, hombre• Ingeniero Informático, 24 años, Valparaíso, hombre• Ingeniero Civil Industrial, 25 años, Viña del Mar, hombre• Ingeniera Informática 24 años, Viña del Mar, mujer• Abogado, 26 años, Viña del Mar, hombre
Las declaraciones frente a los confites fueron muy variadas, desde laspersonas que preferían las cosas saladas hasta los amantes de los dulces,dentro de las observaciones importantes está que el chocolate se repite comoel dulce más apetecido, sin importar si prefieren lo salado, en última instanciaera un regalo ideal para cualquier persona.
Las razones por las cuales se come chocolate se repite el concepto de queme hace sentir bien, sin importar si son hombres o mujeres. Se ve alchocolate como una especie de premio o de “regaloneo personal”, las mujerestienden a compartir más que los hombres.
Los atributos que más se repitieron fueron:
• Verdadero sabor a Chocolate
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• Textura suave• Precio acorde con lo que están comprando• Que el relleno sea suave y no una pasta dura (para los rellenos)• Marca • Tamaño• Calorías
• País de origen
Se anotan aparte los atributos menos frecuentes como:
• Forma de abrir el paquete• Trozos pequeños para poder comerlos de una sin mancharse los dedos
La temperatura al parecer no es un factor muy importante porque les da lomismo comerlo helado o a temperatura ambiente. Prefieren temperaturaambiente, antes pero antes frío que derretido.
Las ocasiones más repetidas para la compra de chocolate:
• Regalos para Cumpleaños• Estar en el Supermercado y tentarse con el pasillo de chocolates• Para compartir con la novia• Porque se quieren dar un gusto• Cualquier momento es un buen momento• Para después del almuerzo familiar del domingo• Para impresionar a la suegra• Para comerlo de a poco, un trozo cada noche (sólo mujeres)• Para llevarse bien con el sobrino chico• Aniversarios de noviazgo
Las marcas más nombradas fueron:
• Sahne-nuss• Capri• Toblerone• After eight• Costa Nuss• Nestlé como marca genérica
También se nombraron las siguientes marcas pero en menor medida:•
KitKat• Hershey’s Kisses• Vizzio
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La mayoría prefiere comprar chocolates “grandes” por la razón de quenormalmente lo compran para comerlo en compañía de alguien o en algunoscasos para guardarlo e ir comiéndolo de a poco, en otros casos porque elrelleno que les interesa no está en formatos pequeños (o desconocen suexistencia) como es el sabor de menta, también existe el concepto porejemplo con Sahne-nuss que siempre es grande. Las veces que compran unchocolate pequeño es para sacarse el gusto al paso o porque no tienen eldinero en ese momento para un chocolate más grande (los últimos días de finde mes).
Los Chocolates más comprados son:
Los macizos, de preferencia los que están con almendras, seguidos de losChocolates de Leche porque lo sienten como un chocolate de verdad; elblanco fue nombrado por una sola persona (hombre).
La mayoría de las mujeres preferían los chocolates rellenos, siendo la mentael relleno predilecto, les gusta como se mezcla los sabores en la boca, “es ungran placer”
De acuerdo con lo anterior, la marca más nombrada como la que compran esSahne-Nuss, Costa Milk, “Nestle rojo”, Capri, Toblerone, Orly, Golden nuss
El Tamaño que compran con más frecuencia es el “grande” y sólo compran enuna sola unidad.
Los lugares donde compran los chocolates es en el supermercado, las tiendasde las fabricas de dulces Forno, los minimarkets, algunos compran en loskioscos pero muy pocas veces y un par de personas nombró a Blockbustervideo pero eran pocas las veces que habían comprado ahí.
Nunca van al supermercado con la idea de comprar un chocolate pero al darvueltas por los pasillos y encontrarse con el de chocolates se tientan acomprar uno.
Las marcas asociadas a las siguientes frases fueron:
• Regalo1. Costa nuss2. Sahne-nuss3. Golden nuss4. Costa Milk
• Gusto para uno1. Capri2. Shane-nuss
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3. Chocolate amargo Forno4. After Eight
• 5.Extra bitter de Costa
• Compartir1. Capri
2. Nestle rojo3. Orly4. Toblerone
• Después de Comer1. After eight2. Algunos encontraron esto raro, el resto las dos veces
nombró solo esa marca• Con la(el) Novia(o)
1. Hershey Kisses2. Costa milk pero el pequeño (de 100grs)
• Comerlo Solo1. Sahne-nuss
2. Nestle rojo3. Capri menta4. Extra bitter de costa5. Kitkat6. Capri7. Prestigio
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Anexo 9
Análisis de cluster compradores de chocolate:
1.-Objetivo:Generar grupos de compradores, que tengan características similares en sudecisión de la compra de un tipo de chocolates. (Se ha partido del grupo deconsumidores seleccionado en la microsegmentación de la etapa anterior)Para entregar el punto de partida de una estrategia comercial diferenciada enlos lineales y exposición de SKU de acuerdo a sus características distintivas.Asociadas a variables duras de segmentación (edad, sexo, nivel de gasto enchocolates, ocasión de uso, preferencia)
2.-Plan de análisis
2.1.-Selección de variables; las variables seleccionadas para el análisis sevinculan principalmente con los resultados de los focus groups realizados paradeterminar los atributos más relevantes para los consumidores del chocolatesy son precios, marca, tamaño, sabor, calorías, país de procedencia, textura ylas ocasiones reconsumo regalo, para darse un gusto, para compartir,compartir con el novio/a , como un estimulante o un antidepresivo
2.2. Tamaño de muestra y tipo de Muestreo: se tomaron cincuentaencuestas utilizando un muestreo no probabilística por conveniencia, por lotanto no posible realizar inferencias estadísticas. Sin embargo sirve como unareferencia de aproximación al tema.
2.3.- Método de formación de conglomerados: se utilizará una mezclaentre procedimiento entre el procedimiento jerárquico y el no jerárquico (este
último con la estimación del número de grupos a través del Dendograma )
2.4.-Medidas de distancia representan la similitud como proximidad de lasobservaciones respecto de otras como medidas en nuestro caso se utilizó elmétodo distancias Euclideas al cuadrado y Métodos de combinación degrupos el método de encadenamiento de Wardran un estimulante y mayoritariamente lo consideran una fuente de placer.
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Anexo 10
Escalas psicológicas ( Escalas de intervalos univariada):1.-Objetivo:Conocer los sentimientos comparativos de la muestra respecto a la categoríade chocolates, los tipos (macizos, rellenos, blancos y con almendra) y lasmarcas por cada tipo.
2.-Plan de análisis 2.1.-Selección de variables; las variables seleccionadas para el análisis sevinculan principalmente con los atributos (precio, marca, tamaño, sabor,calorías, país de origen y textura) los tipos de chocolate (macizos, blancos,rellenos, con almendras) las condiciones de uso (para regalo, para darse ungusto, para compartir, como estimulante, para compartir con el novio(a), comoestimulante y placer) y las marcas más nombradas .Estas variables fueronextraídas del focus group y de la sala de exposición del supermercado
2.2. Tamaño de muestra y tipo de Muestreo: se tomaron cincuentaencuestas utilizando un muestreo no probabilística por conveniencia, por lotanto no posible realizar inferencias estadísticas. Sin embargo sirve como unareferencia de aproximación al tema.
2.3.- Método de formación de escalas psicológicas: se utilizó el métodoThurstone V, que plantea la utilización de una comparación de pares (entrecada una de la variables) generando una tabla de frecuencias absolutas, paral l l l f i l ti l i l t d lid d