eMODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE CALIDAD (*)

FERNANDO GONZÁLEZ FERRERAS (")ANA ROSA FRÍAS RUBIO (**)

DAVID GIL DE GÓMEZ HERRERO (")

CONCEPTO DE CALIDAD

LA CALIDAD: OBJETIVO DE LOS SISTEMASEDUCATIVOS ACTUALES

La calidad de la Educación es una constan-te que aparece aproximadamente en la se-gunda mitad del siglo xx como objetivobásico en los sistemas educativos. Cadavez se constata un mayor esfuerzo cle lasadministraciones educativas para optimizarlos resultados cíe los centros escolares amedida que nos acercamos al comienzodel siglo >cc.

Una vez que se satisface en los distin-tos países la preocupación «cuantitativa» dela plena escolarización del alumnado enlos niveles obligatorios, los esfuerzos delas administraciones educativas se concen-tran en los factores «cualitativos» de mejorade calidad de la educación.

Uno de los proyectos de mejora de ca-lidad aplicados en el ámbito educacional yde los más conocidos, pues ha sido publi-cado y explicado en el libro de Franklin P.Schargel Có-1710 transformar la educación através de la gestión de la calidad total es eldel centro George Westinghouse, situado

en uno de los barrios periféricos de Brooklyn,en Estados Unidos. Este proyecto describeuna interesante iniciativa de un grupo cleprofesores en lo que a gestión cle calidadse refiere, allá por el año 1979, ante situa-ciones como el absentismo y el clima deconvivencia depauperado entre el alumna-do y el profesorado. Surgió en gran medi-da ante la inseguridad de conservar elpuesto de trabajo y la dificultad de mante-ner un clima de trabajo digno por parte delprofesorado. El autor sintetiza los comien-zos del ideario propuesto por el equipo di-rectivo en siete puntos: establecer uncompromiso administrativo; elegir uncoordinador de calidad; redactar una mi-sión; identificar a los clientes y proveedo-res; involucrar a los clientes externos einternos; conocer más a fondo el proceso;e institucionalizar el proceso. Eran tres losretos: out gorras y radios; alumnos quesuspendían todas las asignaturas; y el índi-ce de absentismo escolar.

Es relativamente fácil describir iniciati-vas de aplicación de gestión de calidad enel mundo educativo, pero lo que realmen-te resulta difícil es definir el concepto decalidad, y más si se refiere al ámbito eclu-

() Comprende los siguientes volúmenes: A. Guía para la autoevaluación. B. Cuestionario para la autoe-

valuación. C. Formulario para la autoevaluación. D. Caso práctico de autoevaluación de un centro educativo I.E. Caso práctico de autoevaluación de un centro educativo II. F. Materiales para el diagnóstico.

(**) Dirección Provincial del Ministerio de Educación y Cultura. Soria.

Revista de Educación, núm. 319 (1999), pp. 353-364

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cativo. Una de las definiciones más com-pletas es la de F. P. Schargel:

La calidad total en educación es un proce-so que supone incidir en lo siguiente:cumplir y superar las expectativas delcliente, mejora continua, compartir res-ponsabilidades con los empleados y redu-cir los desechos y la reelaboración (Cómotransformar la educación a través de lagestión de la calidad total. p. 1).

Hay que tener presente lo complejo dela educación al afectar a la totalidad de lapersona, lo mismo que el establecer crite-rios para evaluar o graduar el nivel de cali-dad. Se trata de un proceso de enseñanza-aprendizaje, en donde el alumno/padrestienen un protagonismo muy importante;pero no lo es todo, hay una filosofía detrásde mejora continua, existen otros órganoscolegiados y no colegiados que inciden enla educación; y un componente conduc-tual que no es fácil cambiar.

La educación cle calidad tiene compo-nentes específicos como: relación y convi-vencia entre el profesorado/alumnado;organización del centro; coordinación delos equipos directivos y docentes; metodo-logía enseñanza-aprendizaje; y sistemas deevaluación. Lo anterior se traduce en tér-minos de gestión de personal, satisfaccióndel cliente, estrategia y planificación, pro-cesos, etc.

LA CALIDAD COMO MÉTODO

El Ministerio de Educación y Cultura hapuesto en marcha un programa destinadoa hacer de la calidad no sólo un objetivo,sino también un método para la mejoracontinua de esas organizaciones funda-mentales que son los centros docentes, endonde tienen lugar los procesos primarios

del sistema educativo (Francisco López Ru-pérez, en la presentación de la guía para laautoevaluación).

A comienzo del Curso 1996-97, el MECplantea como iniciativa la incorporaciónvoluntaria de los centros educativos al desa-rrollo de un Plan Anual cle Mejora, abriendoasí formalmente la vinculación inicial deesos centros y la metodología de la mejoracontinua, que es característica de la gestiónde calidad. Esa iniciativa se plantea nueva-mente en el curso 1997-98, siendo muy no-table el aumento de los centros quedeciden participar.

Teniendo como referente el ModeloEuropeo, el MEC ha elaborado una seriecle materiales, adaptados específicamentepara los centros educativos públicos porun equipo técnico formado por funciona-rios del propio MEC e integrado por Ins-pectores de Educación, Asesores de lasUnidades cle Programas de varias Direc-ción Provinciales, miembros de EquiposDirectivos de colegios cle Primaria e Insti-tutos cle Educación Secundaria, y Asesoresde la Dirección General de Centros Educa-tivos. Se contó también con el apoyo ex-terno de la organización T.Q.M. asesores.

LA EVALUACIÓN FACTOR DE CALIDAD:EVALUACIÓN INTERNA Y EXTERNADE LOS CENTROS

Esa intencionalidad cle las políticas educa-tivas cle búsqueda de mejora cle la calidadtiene su reflejo en España en las leyes querigen y orientan el sistema educativo ac-tual. La Ley Orgánica de Ordenación Ge-neral del Sistema Educativo de 1990'(LOGSE) dedica el capítulo IV a la calidadde la educación y establece que «los pode-res públicos prestarán una atención priori-taria a aquellos factores que favorecen la

(1) Preámbulo. •Asegurar la calidad de la enseñanza es uno de los retos fundamentales de la educación

del futuro. . Orden de 21 de febrero de 1996 sobre la evaluación de los centros docentes sostenidos con fondos

públicos.

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calidad y la mejora de las enseñanzas...»,considerando entre ellos la evaluación delSistema Educativo (Art. 57). Esa evaluación•se orientará a la permanente adecuacióndel mismo a las demandas sociales y a lasnecesidades educativas y se aplicará sobrelos alumnos, el profesorado, los centros,los procesos educativos y sobre la propiaAdministración» (Art. 62). La evaluación delos centros educativos es considerada, portanto, como un factor que incide en la ca-lidad educativa.

La Ley Orgánica de la participación, laEvaluación y el Gobierno de los CentrosDocentes de 1995 (LOPEGCE), dedica elcapítulo III a la evaluación e indica en elartículo 29 que la Administración Educati-va correspondiente elaborará y pondrá enmarcha planes de evaluación que seránaplicados con periodicidad a los centrosdocentes sostenidos con fondos públicos.Diferencia en el mismo artículo la evalua-ción externa de la interna que realizarácada centro cle acuerdo con las indicacio-nes que le formule la Administración Edu-cativa cle la que dependen.

La evaluación interna, autoevaluación,se revela como un factor determinante dela mejora de la calidad de los centros edu-cativos, porque si se realiza con auténticocarácter formativo permite valorar el pro-greso cle la organización y establecer pla-nes cle mejora. La autoevaluación, segúnrecientes investigaciones, es consideradacomo la modalidad de evaluación de cen-tros mejor asumida por el profesorado,porque al ser ellos mismos los protagonis-tas de la valoración se implican en mayormedida en la redacción y desarrollo de loscorrespondientes Planes de Mejora.

Si extrapolamos el carácter de la eva-luación a la gestión de calidad, Keith Den-ton en su manual Calidad en el servicio alos clientes señala un proceso en donde:

• Antes de realizar una evaluación, senecesario identificar y después defi-nir qué servicios (áreas) son impor-tantes para el cliente.

• Medir los resultados de las áreas demejora, incluyendo aspectos deorganización, procedimientos ypersonal.

• Para poder identificar mejor cuálesson las necesidades, se debe utilizarel mayor número posible de herra-mientas.

• Se trata de eliminar, o por lo menosreducir, la subjetividad del sistemacle evaluación.

• Asegurarse que todos conocen ycomprenden el sistema. Hacer quetodas las personas estén involucra-das en el proceso.

• Evaluar y representar gráficamente.• Exponer resultados de evaluación.M. Antonia Casanova define la eva-

luación permanente como el medio por elcual un equipo profesional puede incorpo-rar al quehacer diario mecanismos de in-formación que le ayuden a mejorar supráctica —organizativa y didáctica—. Laevaluación debe ser utilizada en su sentidomás abierto y con el mayor número defunciones posible. La evaluación se con-vierte en el eje cíe reflexión institucional,conjunta, cooperativa.., que lleva a decidirlos cambios oportunos mediante decisio-nes participativas que atienden a las múlti-ples variables que confluyen, de hecho, enel centro y que, de este modo, quedan re-cogidos en los proyectos institucionales ydan respuesta a las necesidades realesque aparecen en el día a día cle la educa-ción (Organización y Gestión Educativa,núm. 2. 1997).

GESTIÓN DE CALIDAD

ÁMBITO EMPRESARIAL

La idea y la preocupación por la mejora dela calidad, en un sentido amplio, tiene unorigen oriental, concretamente japonés,aun cuando los protagonistas tuvieran na-cionalidad norteamericana. Nos estamos

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refiriendo a la entrada en escena de Ed-wards W. Deming, consultor con reconoci-miento tanto en Japón (medalla de laSegunda Orden del Tesoro Sagrado) comoen Estados Unidos (doctor bonoris causapor diversas universidades), que en 1942organizó en la Universidad de Standfordel primer curso cle control estadístico decalidad.

El interés suscitado entre los altos eje-cutivos japoneses, una vez finalizada la IIGuerra Mundial, por las ideas tanto de Ed-wards W. Deming como de J. M. Juran,hizo consolidar una cultura de la calidad ycle la gestión empresarial en el Japón, pa-ralela al desarrollo económico y social ex-perimentado por el país. Para esta épocalos japoneses eran líderes en la industriadel automóvil, la siderurgia, los relojes, lascámaras fotográficas. Se habían caído to-das las teorías que definían el desarrolloeconómico como condición sine qua nonla posesión de materias primas. A partir deeste momento prevalecía el aprovecha-miento de los recursos humanos y su poten-cia tecnológica, a la hora de poner las basesdel desarrollo económico de un país. SegúnF. P. Schargel el éxito de los japoneses sedebía a diversas razones, entre las quedestaca: el compromiso con la gestión decalidad total; su capacidad cle aprovecharsus recursos humanos; la indecisión de lacomunidad empresarial americana paracon la gestión de calidad total; y su capa-cidad de ponerse en manos de tituladossuperiores, procedentes de escuelas y uni-versidades.

El redescubrimiento cle Estados Uni-dos por la figura de Deming se retrasa has-ta finales cle la década de los años

cincuenta en la industria del automóvil deDetroit. La filosofía americana sobre la ges-tión empresarial se resume en seis premi-sas (Galgano, 1993):

• Conviértete en socio de tus clientes.• Implica a los empleados en el nego-

cio de tu empresa.• Colabora activamente con los pro-

veedores.• Mide la satisfacción del cliente.• Innovad, y renovad.• Compite sobre la base de una mejo-

ra continua.

En el mundo empresarial se han dadouna serie de recomendaciones y requeri-mientos para la evaluación cle un sistemade gestión que se han nominalizaclo bajolas siglas ISO 9000. Su aplicabiliclacl se con-centra en la organización y el liderazgo tie-ne un papel fundamental. David Hoyle enel libro 1SO 9000: Manita! de sistema de ca-lidad justifica los sistemas cle calidad comosigue: libera a los directores de las cons-tantes intervenciones en el negocio, pro-porciona los medios para permitir laidentificación de tareas, así como pararesolver problemas y prevenir su recu-rrencia; proporciona datos para el funcio-namiento de sus procesos, productos yservicios.

Hemos intentado relacionar los ya clá-sicos 14 puntos Deming con problemasque hoy en día dificultan o al menos sonobstáculos para aplicar la gestión cle cali-dad en las escuelas. Todo ello como refe-rencia a alguna cle las dificultades conque se encuentra la adaptación cle un sis-tema empresarial a un ámbito educacionaly público.

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14 PUNTOS DEMING OUT OF CRISISPROBLEMAS QUE COMPORTA APLICAR LA GESTIÓN DE CALIDAD

TOTAL A LA EDUCACIÓN

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicio. 1 Cada año hay una elevada rotación de clientes.

2. Adoptar la nueva filosofía. 2 Los profesores y los centros no han sentido la necesidad de cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. 3 Los centros, mediante una legislación existente al respecto, sonevaluados por la autoridad educativa correspondiente.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del preciosolamente. En vez de ello, minimizar el coste total trabajando con unsolo proveedor.

4. No hay planificación de evaluación, revisión de los procesos educativos.

5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos deplanificación, producción y servicio.

•5 El carácter de acceso a la función pública impide seleccionar alpersonal en un momento y lugar adecuados.

6. Implantar la formación en el trabajo. 6 • La formación del profesorado se ha puesto en entredicho.

7. Adoptar e implantar el liderazgo.7 • Los Equipos Directivos no han tenido formación específica, así como

su acceso no siempre ha sido el más idóneo.

8. Desechar el miedo.8 • La educación no es considerada como algo valioso o vital por parte de

algunos de los clientes internos.

9. Derribar las barreras entre las áreas de personal.•9 El sistema de funcionarios conlleva la existencia de cuerpos

profesionales.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas. 10• Existe una gran competitividad por captar al cliente.

11. Eliminar cupos numéricos para la mano de obra y los objetivosnuméricos para la dirección.

11 • Las escuelas no controlan sus propios recursos.

12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosasde su trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de méritos.

12. Con frecuencia, la sociedad no valora la educación.

13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora para todoel mundo.

•13 No existe una cultura de utilización de indicadores en educación.

14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir latransformación.

14. La responsabilidad ha recaído en la Administración Educativa y/oEquipo Directivo.

PRIMERAS INICIATIVAS DE LA GESTIÓN DE • Tiempo dedicado a la tarea. Maxi-

CALIDAD EN EDUCACIÓN: ESCUELAS mización del tiempo real cle apren-

EFICACES

dizaje.

Ramón Pérez Juste en su artículo -Evalua-ción de centros educativos: enfoques y op-ciones metodológicas ,» presenta unaevolución cle las líneas cle investigación enla evaluación de centros, alguna de ellasfuera cle los ámbitos de incidencia psicoló-gicos, sociológicos o académicos. El pri-mer informe, el de Coleman de 1966, escontrario a los conclicionamientos socialespues defiende que razonadamente la es-cuela los rompe, e incluye entre los facto-res cle eficacia escolar los siguientes.

INFORME COLEMAN

• Liderazgo capaz de unir los diferen-tes elementos del sistema.

• (lima escolar ordenado y discipli-nado, aunque no rígido.

• Altas expectativas en relación conel rendimiento de los alumnos.

• Sistema de evaluación constantey regular del progreso cle losalumnos.

• Actividades encaminadas a la ad-quisición de destrezas y habilidadesbásicas.

APORTACIONES DE EDMONS

Más tarde Eclmods se centra en actividadesprofesionales y académicas, de trabajo co-rrelacionado y en equipo.

• Metas claras, compartidas por losprofesores. Organización del currí-culum hacia objetivos claros y con-cretos.

• Currículum coherente y estrecha-mente interrelacionaclo.

• Apoyo y cooperación entre escuelay familia.

APORTACIONES DE AUSTIN Y REYNOLDS (1990)

Lo importante de Austin y Reynolcls es laaparición del proceso evaluativo, así comola reiteración de la palabra cambio dentrodel proceso enseñanza-aprendizaje en laactividad docente, así como sobre la orga-nización del propio centro.

Y más allá se insiste en que la activi-dad evaluaclora debe llevar una acción oplanificación de mejora, insistiendo elmismo autor en la función auxiliar, -suvalor depende cle que contribuya eficaz-mente a tomar las decisiones que mejo-ren a los alumnos», bien sea directamente,bien indirectamente, cuando su mejoraderiva cle cambios perfectivos en el pro-grama, en el sistema de motivación, en lametodología...

• El cambio será más satisfactorio sise basa en una revisión de la propiaescuela.

• El cambio no es un proceso lineal.• El cambio es un proceso a largo

plazo, que exige revisión/ mejora/evaluación/ mejora.

• El cambio ha de ser evaluado ensu impacto sobre la organizacióncíe la escuela y sus efectos en losresultados.

JOINT COMMITEE ON STANDARDS l'OREDUCATIONAI, EVALUATION (1981)

En el concepto de evaluación de foja!Commitee on standards for educationalevaluation, aparecen sinónimos de calidady resultados cle los centros educativos.

Es el enjuiciamiento sistemático de la valíao mérito de un objeto.

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El concepto de evaluación para R. Pé-rez juste parte de un proceso, de una basede información, de un concepto de calidadpara posteriormente pasar a una fase deplanificación cle mejora. Sobre la evalua-ción orientada a la mejora están los traba-jos de Hopkins.

Proceso sistemático, diseñado intencional ytécnicamente, de recogida de informaciónrigurosa —valiosa, válida .yfiable—, orien-tado a valorar la calidad y los logros de uncentro, como base para la posterior toma dedecisiones de mejora tanto del centro comodel personal implicado.

MODELO EUROPEO DE GESTIÓNDE CALIDAD - EFQM

Como tal modelo de gestión de calidad na-ció en 1988 en un ámbito eminentementede gestión empresarial, tendrían que pasarvarios años para que se aplicase en los ser-vicios públicos y más concretamente en elaño 1997, en los centros docentes. Parale-lamente a ello ya habían sido publicadaslas normas que regulaban los planes anua-les y se iniciaban proyectos experimentalesen centros del País Vasco, dos de Balearesy algunos centros privados. El Ministeriode Educación y Cultura elaboró unosmateriales con el objetivo de que fue-sen aplicados a los centros educativospúblicos.

Para sintetizar en cuatro puntos lasideas esenciales en que se basa el modelo,entresacamos las que a nuestra opiniónson los pilares en que se sustentan susprincipios:

• Existencia de un cliente, definidocomo el alumno y sus padres.

• Idea de mejora continua en todo elproceso.

• Compromiso y liderazgo del equipodirectivo.

• Medir los resultados, incluyendo as-pectos de organización, procedi-mientos y personal.

En pocas palabras: «Conseguir mejoresresultados, mediante la implicación de to-das las personas en una continua mejorade sus procesos». Estamos hablando depersonas, de procesos y de resultados.Pero esencialmente se circunscribe a unmodelo de autoevaluación donde es nece-sario identificar y definir las áreas que sonimportantes para el cliente de tal modoque el centro conozca cuál es su situación,en un proceso eminentemente interno ypropio del centro educativo.

El modelo se divide en nueve criterios:cinco Agentes y cuatro Resultados con unavaloración representada en tantos porciento, válida exclusivamente para aque-llos centros que quisieron presentarse a lospremios europeos a la calidad.

Los criterios agentes (Liderazgo, Ges-tión del Personal, Planificación y Estrate-gia, Recursos y Procesos) sirven paraanalizar cómo el centro público enfocacada uno de los subcriterios.

Los subcriterios se componen a su vezde áreas a abordar, con un carácter emi-nentemente orientativo, nunca prescriptivo.Éstas deberán ser modificadas de acuerdocon la idiosincrasia del centro docente ob-jeto de la autoevaluación.

Los resultados se orientan a conocerqué ha obtenido el centro educativo en lorelativo a satisfacción del Personal, satis-facción del Cliente, Impacto en la Sociedady Resultados del Centro Educativo. Siguenla misma dinámica de los criterios agentes aldividirse en subcriterios y áreas susceptiblesde ser tratados. Es importante la selección deindicadores de tal modo que la autoevalua-ción sea significativa. En la visión globaldel Modelo, los criterios agentes y los re-sultados están interrelacionaclos.

MATERIALES

Los materiales, como ya se ha dicho, fue-ron elaborados por un equipo de perso-nas, profesionales de la educación (1E,

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— Vinculación del modelo EFQMcon los planes de acción desdeel diagnóstico de los puntosfuertes y áreas cle mejora sus-ceptible de realizar una planifi-cación.

• Procedimiento para la implanta-ción del modelo EFQM en un cen-tro educativo público. Variaspropuestas.

• Glosario de términos empleados.Constituye el material complemen-tario al seminario cle formación. Esfundamental en la definición decada uno de los criterios y en la ex-posición final sobre el proceso deimplantación del Modelo EFQM enun centro público, al dar varias pro-puestas tanto en los procesos comoen lo relativo a cuestionarios.

UPE, Directores cíe centros y asesores dela Dirección General de Centros Educati-vos) con el apoyo de TQM asesores. Eldossier está compuesto cle los siguientesvolúmenes:

• Guía para la autoevaluación.• Materiales para el diagnóstico.• Cuestionario para la autoevaluación.• Formulario para la autoevaluación.• Caso práctico: exposición del caso.• Caso práctico: valoración del caso.Por las características de los documen-

tos como básicos para la exposición delmodelo destacamos el seminario de forma-ción y la documentación sobre herramien-tas. Ambos no fueron publicados por elMEC junto con los reseñados anteriormen-te, pero son de gran utilidad en el procesode implantación del modelo.

El Ministerio ha remitido a todos loscentros este conjunto de materiales.

MATERIALES PARA EL DIAGNÓSTICO

GUÍA PARA JA AUTOEVALUACIÓN

Es el documento base. Su finalidad es la cleexponer los fundamentos del modelo, suestructura y el proceso a seguir en la au-toevaluación. Contiene los siguientes apar-tados:

• El modelo y sus ventajas. Se resaltalas características de sistematizacióny proceso de autoevaluación delmodelo EFQM.

• El modelo EFQM. Profundización enla definición de cada uno de los cri-terios, al mismo tiempo que incluyelas áreas a tratar en cacla uno de lossubcriterios.

• Proceso general de autoevaluación.— Definición clel ciclo de W. Ecl-

warcls Deming como base delproceso autoevaluativo.

— Desarrollo del proceso generalde autoevaluación del modeloEFQM desde la propuesta de loscuestionarios y los formularios.

Se trata cle una serie de cuestionarios desa-rrollados para los nueve criterios, dirigidosa todos los sectores que constituyen la co-munidad educativa. Los materiales para eldiagnóstico son cuestionarios que tienen lafinalidad de medir tanto percepciones(subjetivas) como hechos (objetivos). Esun instrumento complementario que pue-de ser de gran utilidad en una primeraaproximación al contenido del Modelo.

Es un instrumento de evaluación inter-na, adecuado para una primera aproxima-ción a la gestión cle calidad. Dadas laspeculiaridades y características específicasde los centros, cada equipo cle calidadadaptará los cuestionarios para obtenerunos ítems de los que se extraigan unasconclusiones reales y pertinentes. Hay quetener en cuenta que aun cuando están re-dactados para ser utilizados por una gene-ralidad de centros, no todos los centros, omás específicamente en el caso de prima-ria, pueden responder a los ítems así re-dactados.

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Es deseable su utilización como ele-mento referencial a la hora de contrastar laautoevaluación del equipo de calidad conla concluida de estos materiales de diag-nóstico que provienen de todos los secto-res de la comunidad educativa. Como todoelemento de medición ha de cuidarse y lamuestra debe ser seleccionada de modoque sea representativa para el centro, asícomo la fórmula empleada para extraer lasconclusiones. En este proceso se ha de ga-rantizar el anonimato.

CUESTIONARIO PARA LA AUTOEVALUACIÓN

El cuestionario, adaptado al ámbito educa-tivo, se compone de 67 preguntas, auncuando el original del modelo tiene 50 pre-guntas.

Su finalidad es la misma que la busca-da en los materiales para el diagnósticopero el elemento referencial es distinto, alser respondido por cada uno de los miem-bros del Equipo de Calidad encargado derealizar la autoevaluación del centro.

Objetivos:

— Determinación de la posición actualdel centro.

— Comparar los resultados con otroscentros y organizaciones.

— Mejora continua mediante la autoeva-luación periódica, medida de sus pro-gresos y consiguientes correcciones.

Se han asignado cuatro posibilidadesde respuesta a cada pregunta. Al final exis-te una tabla de valoración que facilita la re-alización del cálculo: hay que tenerpresente que no todos los criterios tienenel mismo valor, al mismo tiempo que noson lo mismo los criterios agentes que loscriterios resultados.

FORMULARIO DE AUTOEVALUACIÓN

La autoevaluación se realiza basándose enlos nueve criterios que componen el Mo-delo. Los criterios se agrupan en dos cate-

gorías: Agentes y Resultados. Los cinco cri-terios Agentes tratan sobre el funciona-miento del centro, mientras que los cuatrorestantes Resultados, hacen referencia a loslogros obtenidos por el centro educativocomo consecuencia directa de la actuaciónde los Agentes.

Para facilitar su empleo y comprensióna cada subcriterio se destinan dos páginas.La de la izquierda recoge la definición delcriterio, la del subcriterio y las áreas quecontiene cada subcriterio. En la página de-recha se incluye la matriz que servirá debase para puntuar cada uno de los subcri-terios, en la misma página se deja un espa-cio en blanco para recoger puntos fuertes»y «áreas de mejora». Estos deben hacerseexplícitos para valorar las áreas a tratar enla elaboración del proceso general de au-toevaluación con el formulario. Su utiliza-ción podría ser básicamente la siguiente.

CONSTITUCIÓN DEI. GRUPO DE

AUTOE VALUACIÓN

Dependiendo del número de personas queintegran el grupo de calidad, este se dividiráen subgrupos. La dinámica de trabajo, pre-viamente estudiada por los facilitadores deformación, se adaptará a esta y otras peculia-ridades del centro y del modelo. Al final delartículo hemos considerado oportuno desa-rrollar las líneas generales de la aplicacióndel modelo EFQM en los centros públicos.

VALORACIÓN INDIVIDUAL DENTRO DEL SUBGRUPO

Dentro de cada subgrupo se leerá el sub-criterio objeto de estudio y se confrontarácon las áreas a abordar, al objeto de entre-sacar los indicadores.

VALORACIÓN CONJUNTA DEI. SUBGRUPO

Aun cuando el modelo prescribe una valo-ración numérica del enfoque y del despliegue,

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en el caso de los agentes, y de la magnitudy el alcance en los resultados, lo importan-te es debatir la disparidad cle valoracionesque han surgido de las puntuaciones decada uno de los subgrupos, o en el casode que se hayan dividido los subcriteriosy uno mismo no ha sido tratado más queen un subgrupo, se tenderá a explicar lasdiferencias individuales surgidas en elseno del subgrupo. La puntuación globalserá la media aritmética de las dos puntua-ciones.

Uno de los componentes del subgrupoactuará como secretario, tomará nota clelas distintas valoraciones realizadas y delconsenso final y las conclusiones a las quese llegue después de la reflexión colectivay de la discusión al respecto, bajo la direc-ción de los facilitadores.

VALORACIÓN DEL GRUPO

Dependiendo de las estrategias utilizadasen los grupos/subgrupos se tenderá a unasesión plenaria. Hay que precisar que si to-dos los subgrupos han analizado todos ycada uno de los subcriterios serán los se-cretarios los responsables de dar los resú-menes y conclusiones alcanzadas y deaquí se extraerán los puntos fuertes y áreasde mejora. En el caso de que se hayan di-vidido los subcriterios y a cada subgrupole haya correspondido analizar unos deter-minados subcriterios, deberá informar alresto de los subgrupos de modo que trasun debate sean extraídos unos puntosfuertes y áreas de mejora asumidos por latotalidad del grupo. Todo ello se trasladaráal resumen de puntuaciones.

CASO PRÁCTICO. EXPOSICIÓN DEL CASO

El equipo de trabajo ha elaborado un su-puesto práctico, propio del ámbito educa-tivo público. Este documento refleja unsupuesto hipotético y representativo de un

Instituto de Educación Secundaria (IES)genérico con Ciclos Formativos y ha sidoelaborado teniendo en cuenta las caracte-rísticas de un centro propio del MEC.

La descripción se ha efectuado si-guiendo los nueve criterios cle EFQM.Para hacerlo más asequible se ha redac-tado, únicamente, sobre una parte de lossubcriterios.

Se narra el comportamiento real, au-téntico de un centro, por lo que se encon-trarán tanto puntos fuertes como áreas clemejora.

CASO PRÁCTICO. VALORACIÓN DEL CASO

Es un material de apoyo para la implanta-ción del modelo EFQM, es el complemen-to del material reseñado anteriormente«Caso Práctico. Exposición del caso». Y fa-cilita el adiestramiento en la realización dela autoevaluación bajo los nueve criteriosdel modelo.

El documento ha de ser utilizadocomo guía y elemento cíe contraste en elproceso de formación. Se pretende que elprofesorado que se está formando valorecada subcriterio cle ese hipotético instituto,se familiarice con el Formulario cle Evalua-ción y lo aplique con objeto de obtener:

• porcentaje de puntuación clel enfo-que;

• porcentaje de puntuación de la im-plantación;

• puntuación global;• puntos fuertes;• áreas cíe mejora.

Cuando se producen desviaciones im-portantes entre las dos valoraciones seránecesario contrastar y llegar a un consen-so. Este mismo proceso fue seguido por elequipo que redactó y valoró este caso.

SEMINARIO DE FORMACIÓN

Es un documento de apoyo en la etapade formación para los centros que van

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a implantar el Modelo, además de básicopara aquellos profesionales responsablesde esta fase.

El material es homogéneo, centradoexclusivamente en el modelo EFQM, inclu-so cuando por su carácter sintético, es útilen tanto es empleado por personas quepreviamente han sido formadas con ante-rioridad. Por su amplitud, los responsablesde la formación han de seleccionar aque-llos documentos que contengan los con-ceptos básicos que mejor expliquen elModelo, evitando aquellos que puedanaportar confusión.

HERRAMIENTAS

Es una técnica sencilla de solución de pro-blemas, pues el objetivo es el de definir elproblema de manera que no sea defectuo-sa o apresurada. Por esta razón es aconse-jable su utilización en la fase previa para laelaboración y selección de las áreas a tra-tar en los Planes de Mejora.

Para cada área hay una herramientaadecuada; por ejemplo en todo lo referen-te a procesos se recomienda la utilizaciónde los mapas de procesos. Generalmentesu representación gráfica —diagramas deGant o de Pareto— provocan que con ungolpe de vista pueda detectar dónde seencuentra el problema para acometer suresolución.

El objetivo es reducir a imágenes losdatos, las situaciones o la gestión deprocesos.

Entre otros se destacan: Plan de ac-ción; Benchmarking; Brainstorming; Diagra-ma de Ishikawa; lista de comprobaciones;organigrama; tablas de Pareto; ciclo PDCA;Diagrama de Dispersión/Correlación; his-togramas; estratificación; los cinco por-qués; mapas de procesos; diagramas deflujo; hojas y gráficos de control; diagramade Gant; otros...

APLICACIÓN DEL MODELO EFQMEN LOS CENTROS PÚBLICOS

Durante el presente curso escolar se haaplicado el Modelo referenciado en 11centros públicos del Ministerio de Educa-ción y Cultura (MEC). El objetivo clara-mente definido ha sido el de mejorar lacalidad educativa a partir de la mejora con-tinua en la gestión de los mismos en los di-ferentes niveles.

El MEC comenzó preparando al yaaludido grupo de 12 personas: Inspectores,Jefe de la UPE, Directores de centro y rep-resentantes de la Administración Educati-va. Esa preparación concluyó con laelaboración de los materiales arriba descri-tos. A partir de septiembre se inició la apli-cación del modelo en los 11 centros decinco provincias, secuenciada de la formasiguiente:

• Selección de los centros. Se ha consi-derado para ello la aceptación volun-taria de los órganos colegiados delos diferentes centros, Institutos deEducación Secundaria y Colegiosde Educación Infantil y Primaria.

• Preparación teórico-práctica a cargode las personas anteriormente men-cionadas, sobre el modelo de au-toevaluación. Se dirigió a un grupode profesores del Centro educativoque en algunos casos ha sido granparte del Claustro. Esta formaciónse llevó a cabo durante el primertrimestre del curso y tuvo una dura-ción aproximada de 30 horas.

• Aplicación del modelo de autoeva-luación por un grupo de los profe-sores formados y en su propiocentro, utilizando los materiales ex-plicitados. Realizado durante el se-gundo y parte del tercer trimestre,con variaciones de unos a otroscentros, ha tenido como objetivobásico la detección de los »puntosfuertes» y las »áreas de mejora» delcentro.

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• Los -puntos fuertes» son aspectos quepor su adecuado funcionamientodeben reforzarse y mantenerse. Co-nocidas las -áreas cle mejora» lo queprocede para terminar el proceso esplanificar las acciones que lleven alcentro a su mejora de calidad. Paraello, y siguiendo básicamente lo es-tablecido en las Resoluciones delMEC que establecen los PlanesAnuales de Mejora, de cada área de-ben planificarse:

- Objetivos.- Procedimientos.- Actuaciones previstas.- Responsables de su ejecución.- Recursos y apoyos necesarios.- Calendario para su cumplimiento.- Seguimiento y evaluación.

Los resultados de esta última evalua-ción indicarán si se han realizado las correc-ciones y avances oportunos en la mejora delCentro, o si deben plantearse otras actuacio-nes para la consecución del plan concreto uotros Planes de Mejora nuevos.

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