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Apuestas y Procesos Claves 2018
Modelo de Profesionalización del Talento Humano
PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO
PLAN QUINQUENAL DE DESARROLLO 2014-2019PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Por Resultados
• Competencias
Organización del Trabajo
“Clasificación y
Ordenamiento de Puestos”
• D.P.T y Def. de Perfiles de competencias.
• Valoración dePuestos.
• Ordenamiento(Vertical y Horizontal)
Gestión del Empleo
• Portal empleospublicos.gob.sv para la Dotación y Selección de Personal.
Gestión del Desempeño
Gestión Retributiva
• Política salarial.
Capacitación y
Desarrollo
• Escuela Nacional de Formación Pública. ENAFOP.
CONDICIONES DE TRABAJO Y RELACIONES HUMANAS
Modelo de Profesionalización del Talento Humano
Clima Laboral
Relaciones Laborales
SAPT
Higiene y Seguridad Ocupacional
Organización del Trabajo
Formato Estandarizado para la Descripción de Puesto Funcional generado del SAPT
PuestosTipos
Y
Tipología de
Puestos
Clasificación de puestos de Trabajo
Descripción y Defnición de Funciones de
Puestos
Defnición de Perfles de Puestos
Valoración de Puestos
Ordenamiento de Puestos
Descripción,Clasifcación, Valoración y Perfles de
Puestos
Organización del Trabajo
Nivel 18Nivel 18
Nivel 17Nivel 17
Nivel 16Nivel 16
Nivel 15Nivel 15
Nivel 14Nivel 14
Nivel 13Nivel 13
Nivel 11Nivel 11
Nivel 9Nivel 9
Nivel 8Nivel 8
Nivel 6Nivel 6
Nivel 4Nivel 4
Nivel 3Nivel 3
Nivel 2Nivel 2
Nivel 1Nivel 1
Nivel 19Nivel 19
Nivel 5Nivel 5
Nivel 7Nivel 7
Nivel 10Nivel 10
Nivel 12Nivel 12
Mag
nit
ud
del
Pu
esto
Mag
nit
ud
del
Pu
esto
Niveles de Clasifcación
Personal Directvos
Personal Gerencial
Personal Técnico
Personal Administratvo y
de Apoyo
Segmentos de Clasifcación
Familias de Puestos
Comunes
Familias de Puestos
Especifcas
Clasifcación por Familias
NaturalezaNaturaleza
Puestos Funcionales
PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO
PLAN QUINQUENAL DE DESARROLLO 2014-2019PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Por Resultados
• Competencias
Organización del Trabajo
“Clasificación y
Ordenamiento de Puestos”
• D.P.T y Def. de Perfiles de competencias.
• Valoración dePuestos.
• Ordenamiento(Vertical y Horizontal)
Gestión del Empleo
• Portal empleospublicos.gob.sv para la Dotación y Selección de Personal.
Gestión del Desempeño
Gestión Retributiva
• Política salarial.
Capacitación y
Desarrollo
• Escuela Nacional de Formación Pública. ENAFOP.
CONDICIONES DE TRABAJO Y RELACIONES HUMANAS
Modelo de Profesionalización del Talento Humano
Clima Laboral
Relaciones Laborales
SAPT
Higiene y Seguridad Ocupacional
Gestión del EmpleoDotación y Selección
1. Funcionando a través del portal de empleos públicos desde diciembre de 2015.
Concursos fnalizados: 1316Publicaciones de MINSAL y 30 Hospitales: 577
PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO
PLAN QUINQUENAL DE DESARROLLO 2014-2019PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Por Resultados
• Competencias
Organización del Trabajo
“Clasificación y
Ordenamiento de Puestos”
• D.P.T y Def. de Perfiles de competencias.
• Valoración dePuestos.
• Ordenamiento(Vertical y Horizontal)
Gestión del Empleo
• Portal empleospublicos.gob.sv para la Dotación y Selección de Personal.
Gestión del Desempeño
Gestión Retributiva
• Política salarial.
Capacitación y
Desarrollo
• Escuela Nacional de Formación Pública. ENAFOP.
CONDICIONES DE TRABAJO Y RELACIONES HUMANAS
Modelo de Profesionalización del Talento Humano
Clima Laboral
Relaciones Laborales
SAPT
Higiene y Seguridad Ocupacional
Gestión Retributiva
1. Propuesta de Polítca salarial, prestaciones y benefcios
La implementación de este Subsistema no afectará la aplicación de los sistemas de escalafón actualmente vigentes.
Permita corregir gradualmente las inequidades salariales existentes a nivel insttucional, interinsttucional y sectorial
PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO
PLAN QUINQUENAL DE DESARROLLO 2014-2019PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Por Resultados
• Competencias
Organización del Trabajo
“Clasificación y
Ordenamiento de Puestos”
• D.P.T y Def. de Perfiles de competencias.
• Valoración dePuestos.
• Ordenamiento(Vertical y Horizontal)
Gestión del Empleo
• Portal empleospublicos.gob.sv para la Dotación y Selección de Personal.
Gestión del Desempeño
Gestión Retributiva
• Política salarial.
Capacitación y
Desarrollo
• Escuela Nacional de Formación Pública. ENAFOP.
CONDICIONES DE TRABAJO Y RELACIONES HUMANAS
Modelo de Profesionalización del Talento Humano
Clima Laboral
Relaciones Laborales
SAPT
Higiene y Seguridad Ocupacional
Gestión del Desempeño
¿Para que Gestonamos el Desempeño?
Para conseguir que los Objetivos Estratégicos Institucional se haga realidad.
Para evaluar y reconocer de forma justa y equitativa, la contribución de cada persona con los Objetivos Estratégicos y Operativos Institucionales.
Para ser utilizada como herramienta motivadora del proceso de mejora continua.
Para Crear un canal de comunicación entre Evaluador y Evaluado, estimulando y apoyando para conseguir resultados que generen valor público al ciudadano.
Para construir una cultura, orientada hacia el ciudadano, que busca:
Efectividad: Impacto en la ciudadanía
Equidad: Trato y acceso igualitario de los ciudadanos
Excelencia: Calidad adecuada de los servicios, mediante la búsqueda de la mejora continua en los servicios proporcionados.
Sostenibilidad: Mantenimiento de las mejoras obtenidas
Transparencia y ética: En su actuación y utilización de recursos
LA GESTION DEL DESEMPEÑO
Es una herramienta de gestón directva que permite la efectva comunicación e interacción entre el evaluado y evaluador, donde se declaran las expectatvas del desempeño, tanto en términos de resultados (objetvos cuanttatvos) y comportamientos (objetvos cualitatvos).
.
LA GESTION DEL DESEMPEÑO
Se promueve el desempeño de las personas para que logren sus metas individuales alineadas con las metas de la unidad a la que pertenecen en la insttución.
Se fortalece el proceso de comunicación entre evaluador y evaluado
Se identfcan de manera partcipatva las oportunidades de mejora y desarrollo profesional de la persona servidora pública.
.
Es una herramienta de gestón que permite elevar la actuación individual del personal y fortalecer la cultura organizacional, con la cual:
¿Desempeño o rendimiento?
Rendimiento: Representa el CUÁNTO, y esta relacionado con la obtención de los objetvos y resultados individuales y estos debería estar relacionado con incentvos, remuneración ligados al salario variable. El tpico ejemplo es si haces más de lo establecido en el plan individual de trabajo asignado a tu puesto.
Desempeño: Representa el CÓMO, y está más relacionado con la forma de hacer el trabajo, independientemente del rendimiento. Por lo tanto tene más que ver con las habilidades, capacidades, acttudes y apttudes de la persona y cómo ésta las utliza, hablamos del desarrollo de competencias y el desarrollo profesional, los planes de carrera.
MODELO CONCEPTUAL DEL SISTEMADe este modo, defniremos “Desempeño Laboral” como el “conjunto de conductas que una persona realiza en un contexto laboral, y que consttuyen un aporte al cumplimiento de los objetvos y metas insttucionales”.
La gestón del desempeño permite alinear a las personas con las necesidades de la insttución, de modo que el aporte de las personas sea crecientemente mejor, y permita dar cumplimiento exitoso a los desafos insttucionales.
Plan Quinquenal de
Desarrollo
Presupuesto por Resultados
Gestón del Desempeño
Individual por Resultados.
Plan Estratégico y
Operatvo Insttucional.
“Acuerdos de Compromisos
de Desempeño”
Acuerdos de Compromisos
de Desempeño
Acuerdos de Compromisos
de Desempeño ¿QUÉ SE CONSIGUE?
Resultados
¿QUÉ SE CONSIGUE?
Resultados¿CÓMO SE CONSIGUE?
Competencias
¿CÓMO SE CONSIGUE?
Competencias
Grado de Compromiso con el Servicio Público.
Grado de Compromiso con el Servicio Público.
Seguimiento y Apoyo
Plan Estratégico Insttucional
Plan Anual Operatvo
Actvidades
Metas cuanttatvas y cualitatvas
Indicadores
Descripciones de Puestos
Resultados
Conocimientos
Habilidades
Comportamientos o Acttudes
Estlos de Dirección¿CON QUÉ COMPROMISO?
¿CON QUÉ COMPROMISO?
Res
ult
ado
s C
uan
tita
tivo
s Resu
ltado
s Cu
alit ativos
Apreciación Subjetiva
N° ObjetivoActividades y Sub
Actividades a RealizarMeta
Acordada
Avance de Cumplimento Mensual
Resultado Final de Avance
Nivel de cumplimiento1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 0
0 0
2 0
0 0
3 0
0 0
4 0 0
5 0
0 0
6 0 0
0 0.0
ACUERDO DE COMPROMISO DE DESEMPEÑO PARA LA EVALUACION Y GESTION DEL RENDIMIENTO
I. DATOS DE IDENTIFICACION
Nombre del Empleado: Cargo:Unidad a la que pertenece:Período a Evaluar: del: al
II. EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Firma Evaluador: ______________________________ Firma Evaluado: ______________________________
“Acuerdos Individuales de Compromisos de Desempeño”
Se establecen metas y actvidades que sean sujetas de medición cuanttatva y/o cualitatva, para determinar el grado de cumplimiento.
Se establecen actvidades y metas realista.
Los objetvos y metas de desempeño ha de suponer para su cumplimiento un aprendizaje e innovación para hacer las cosas de manera diferente que generan valor.
Hay que establecer un tempo realista para su cumplimiento: ni tan pronto que te agobie ni tan tarde que deje de ser inspirador.
Cuanto mas claro y detallado sea la defnición de lo que se espera y debe hacer para alcanzarlo es mejor.
Alcanzable
Retadores
Tiempo
Específco
Medible
“Seguimiento y Apoyo”
El seguimiento a los acuerdos de compromisos de desempeño es mucho más que una serie de reuniones formales, que son un aspecto de mucha importancia para los resultados.
Sin embargo, el Sistema debe potenciar el desarrollo profesional de los subordinados, mucho más que su control.
Gestionar recursos materiales, funciones/proceso
Controla, dirige, mejora,
establece...
procedimientos y operaciones para conseguir resultados
EXISTE
UNA
GRAN
DIFERENCIA
Gestionar a las personas
Orienta, Motiva, fomenta la participación, desarrolla, lidera,
ayuda... a las personas del equipo para conseguir resultados
Evaluación Conjunta
Elaboración
Acuerdos
de
Compromis
o Mutuos
Auto
Evaluación
Se debe realizar una reunión periódica de evaluación y seguimiento considerando el
nivel o grado de cumplimiento de objetvos y actvidades defnidas en los acuerdos
de compromiso de desempeño
“Revisión y Evaluación”
Evaluación del Evaluador
EVALUACION PERIODICA
¿CÓMO SE CONSIGUE? Competencias¿CÓMO SE CONSIGUE? Competencias
• Para tener una fotografa de la situación laboral de las personas servidoras públicas, en cuanto a sus conocimientos, habilidades y conductas en el cumplimiento y resolución de problemas que se presentan en sus respectvos puestos de trabajo.
• Para identfcar los défcit de conocimientos que los trabajadores pueden tener en la ejecución de sus funciones y tareas y dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas
La evaluación de competencias, se utliza durante la ejecución de sus vida laboral.
Dotación y Selección de Personal
Durante la Gestón del Desempeño Laboral se
determinan Brechas de Conocimientos y Comportamientos.
Para el diseño del Plan de Capacitación y
evaluación de impacto del procesos de
enseñanza/aprendizaje y su retro digno de la
Insttución.
¿ PARA QUÉ EVALUAR LAS COMPETENCIAS?
Modos de gestionar correctamente el talento humanos y orientarlos a la consecución de los fines individuales y/o colectivos.
COERCITIVO Cumplimiento inmediato de tareas, a través de órdenes
ORIENTATIVOORIENTATIVO Dotar y orientar a los empleados de una visión a largo plazo
AFILIATIVO Crear armonía en el grupo
PARTICIPATIVOPARTICIPATIVO Construir un compromiso entre los empleados y generar nuevas ideas
IMITATIVO Cumplimiento inmediato de tareas, a través de ejemplos
CAPACITADORCAPACITADOR Desarrollo de personas a largo plazo
Estilos de Dirección ¿CÓMO SE CONSIGUE?¿CÓMO SE CONSIGUE?
Ponderación de los elementos en la evaluación del desempeño
XIXXVIIIXVIIXVIXVXIVXIIIXIIXIXIXVIIIVIIVIVIVIIIIII
Nivel de Responsabilidad
Ponderación de RESULTADOS
30%
50%
70%
Ponderación de CALIDAD DIRECTIVA Y OPERATIVA
70%
50%
30%
Personal Administratvo y de Apoyo CON Personal a su Cargo
Personal Técnico CON Personal a su Cargo
Personal Gerencial
Personal DirectvoCalidad
Directva
CalidadOperatva
Evaluación Ciudadana del Servicio Público
Personal Técnico SIN Personal a su Cargo
Personal Administratvo y de Apoyo SIN Personal a su Cargo
50% 50%
40% 60%
60% 40%
1 Mi jefe evita afrontar las tensiones que surgen en mi grupo de trabajo
Mi jefe se esfuerza por reducir las tensiones en mi grupo de trabajo siempre que surgen
2 Mi jefe exige a los subordinados que presentemos informes detallados acerca de nuestras actividades
Mi jefe no exige a los subordinados que presentemos informes detallados acerca de nuestras actividades
3
Mi jefe espera de los subordinados que acatemos las decisiones y que comprendamos por nosotros mismos lo que podemos ganar con ellas
Mi jefe trata de reducir la resistencia a seguir las decisiones explicando a los subordinados qué podemos ganar con ellas
4 Mi jefe establece el nivel de trabajo que debemos alcanzar los subordinados
Mi jefe permite a los subordinados establecer nuestros propios niveles de calidad en el trabajo a realizar
5 Para dar a entender a los subordinados lo que debemos hacer, mi jefe se basa en dar ejemplo
Para dar a entender a los subordinados lo que debemos hacer, mi jefe explica con detalle cómo deben hacerse las cosas
La afirmación de la izquierda
la describe totalmente
La afirmación de la izquierda la describe en gran medida
La afirmación de la izquierda la describe en alguna medida
La afirmación de la derecha la describe en alguna medida
La afirmación de la derecha la describe en gran medida
La afirmación de la derecha
la describe totalmente
Cuestonario de Calidad Directva
Describe pares de comportamientos que refejan conductas o formas de comportarse en el trabajo
1 Actúa de forma autónoma, sin tener en cuenta las formas de trabajo de la Institución
Se esfuerza por adaptarse y encajar en la Institución, respetando sus normas y procedimientos habituales
2 Muestra dificultades a la hora de identificar las distintas partes que componen una determinada situación o problema
Es capaz de desglosar los problemas en partes sin atribuir valoraciones concretas ni conclusiones
3 A la hora de identificar una situación nueva o problema no utiliza sus conocimientos ni recurre a otros casos iguales
Identifica un problema o una situación haciendo uso de sus conocimientos y experiencias vividas
4 Realiza su trabajo sin mostrar preocupación por hacerlo correctamente en calidad y en tiempo.
Se esfuerza por realizar correctamente su trabajo y cumplir sus objetivos y compromisos
5 Se muestra reacio a responder a las preguntas o solicitudes que su cliente interno o el ciudadano puedan plantearle
Responde de buen grado a las preguntas o solicitudes que su cliente interno o el ciudadano puedan plantearle
6 Actúa sin manifestar preocupación por la imagen o impacto que produzca ante los demás
Muestra preocupación por la imagen y apariencia que esta se refleje ante los demás
Cuestonario de Evaluación de Competencias
La afirmación de la izquierda
la describe totalmente
La afirmación de la izquierda la describe en gran medida
La afirmación de la izquierda la describe en alguna medida
La afirmación de la derecha la describe en alguna medida
La afirmación de la derecha la describe en gran medida
La afirmación de la derecha
la describe totalmente
Describe pares de comportamientos que refejan conductas o formas de comportarse en el trabajo
0
1.5
3
Axis Title
DATOS DEL TRABAJADOR:
Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde:
1 2 3 4
2
3
3
2
2
Cargo:Título o profesión:Apellidos y Nombre del jefe Inmediato o superior inmediato (Evaluador):
EVALUACIÓN POR ALCANCE DE COMPETENCIAS GENÉRICASPERSONAL TÉCNICO
FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN POR ALCANCE DE COMPETENCIAS PARA USO DEL JEFE INMEDIATO
Apellidos y Nombres del Trabajador (Evaluado):
COMPETENCIAS DEL PUESTONIVEL
REQUERIDOCOMPORTAMIENTO OBSERVABLE
NIVEL OBTENIDO
Hasta:
Pensamiento Analítico
Identifica relaciones múltiples. Desglosa un problema complejo en varias partes. Escapaz de establecer vínculos causales complejos. Reconoce varias posibles causasde un hecho, o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos(A causa B causa C causa D). Analiza las relaciones entre las distintas partes de unproblema o situación. Antici¬pa los obstáculos y planifica los siguientes pasos(Codificar con el nivel 2 si no se está seguro de la complejidad del problema o de lasituación).
Compromiso con el Serivicio Público Es leal con la Institución. Muestra disponibilidad a ayudar a sus compañeros. Respetay acepta lo que la autoridad considera importante. Puede expresar lazos afectivos conla Institución o preocupación acerca de la imagen de ésta.
Trabajo en EquipoCoopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya las decisiones del mismo, es un“buen jugador del equipo”, realiza la parte del trabajo que le corresponde. Comomiembro de un equipo, mantiene a los demás miembros in¬formados y al corriente detemas que les afecten (procesos, acciones individuales o acontecimientos). Compartecon ellos toda la información importante o útil.
Orientación a Resultados
Se fija objetivos ambiciosos y se esfuerza por alcanzarlos. Ambiciosos significa quehay un 50% de posibilidades de alcanzar el objetivo, lo cual es difícil pero noimposible. O bien realiza comparaciones de su rendimiento actual con otros pasados(por ejemplo: "cuan¬do me hice cargo de esto, la eficacia era del 25%, actualmente esde un 85%”). (Los objetivos que no sean a su vez retadores y alcanzables deberáncodificarse como nivel1, como evidencia de que se preocupa por superar un estándar.Si se codifica con nivel 3, no codificar con nivel 3 las acciones o actividades dentro dela misma historia).
Impacto e Influencia Utiliza una única acción para persuadir. Utiliza directamente la persuasión en unadiscusión o presentación sin llegar a adaptar los argumentos al nivel o a los interesesde su interlocutor (por ejemplo: hace referencia a razones, datos, sus motivacionespersonales, usa ejemplos concretos, gráficos, demostraciones, etc.).
¿Qué significa ser jefe/a?
En pocas palabras DIRIGIR
Sin embargo, es frecuente escuchar de los jefes comentarios siguientes:
Esto de estar evaluando el desempeño es un problema y un trabajo adicional… me quita mucho tiempo para hacer mi trabajo
Mira, yo no me meto en problemas, prefiero ponerle a todos buena nota, y hacer esto rápido.
- Si todos/as mis colaboradores/as los evaluamos como excelentes, y mis compromiso o meta no se han cumplido de manera exitosa, ¿De quién es la responsabilidad?
- ¿Cómo se puede fundamentar de manera coherentes decisiones en relación a la desvinculación, movilidad o capacitación de las personas si el ejercicio de evaluación es asumido como una carga adicional?
- En definitiva, ser jefe/a consiste en liderar personas para el logro de objetivos y desafíos institucionales, esto implica una doble responsabilidad:
• Su propio desempeño; y
• Los resultados del desempeño de su equipo.
¿Cuál es el problema de estas afirmaciones?
Por lo tanto, la evaluación y gestión del Desempeño NO ES…….…
Una mera notificación de
resultadosUn ajuste
de cuentas Un desquite o desahogo personal
PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO
PLAN QUINQUENAL DE DESARROLLO 2014-2019PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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• Competencias
Organización del Trabajo
“Clasificación y
Ordenamiento de Puestos”
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• Valoración dePuestos.
• Ordenamiento(Vertical y Horizontal)
Gestión del Empleo
• Portal empleospublicos.gob.sv para la Dotación y Selección de Personal.
Gestión del Desempeño
Gestión Retributiva
• Política salarial.
Capacitación y
Desarrollo
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CONDICIONES DE TRABAJO Y RELACIONES HUMANAS
Modelo de Profesionalización del Talento Humano
Clima Laboral
Relaciones Laborales
SAPT
Higiene y Seguridad Ocupacional
Estudio del Clima Laboral para las Instituciones del Órgano Ejecutivo
Fase II Socialización y prueba piloto de estudio de Clima Laboral
Fase I Diseño de sistema informátco partcipatvo
Porque el nombre de Clima.
Tiene su origen en el hombre cuando observaba el tempo y posteriormente utliza esta observación para hacer predicciones sobre el mismo. Y antciparse a predecir las condiciones meteorológicas y desarrollar acciones para reducir los efectos.
OBSERVAR
ESTUDIAR
PREDECIRENTENER SUS
CAUSAS
APROVECHAR
Clima OrganizacionalRepresentan el conjunto de factores que afectan positva o negatvamente el desempeño y los resultados insttucionales, la calidad de los bienes y servicios al ciudadano, la imagen y credibilidad de la Insttución.
•SOCIALIZACIÓNAMBIENTE LABORAL generado por las
EMOCIONES de los miembros de una área
organizatva o de la Insttución.
AMBIENTE LABORAL generado por las
EMOCIONES de los miembros de una área
organizatva o de la Insttución.
Infuye en la MOTIVACIÓN, por lo tanto en los
RESULTADOS Insttucionales.
Infuye en la MOTIVACIÓN, por lo tanto en los
RESULTADOS Insttucionales.
Tiene REPERCUSIONES directas en el
COMPORTAMIENTO de las personas en su
trabajo.
Tiene REPERCUSIONES directas en el
COMPORTAMIENTO de las personas en su
trabajo.
Las ACTITUDES refejan comportamientos y
estos son los mejores INDICADORES de un
clima o la ATMOSFERA GRUPAL.
Las ACTITUDES refejan comportamientos y
estos son los mejores INDICADORES de un
clima o la ATMOSFERA GRUPAL.
DEFINICION DE VARIABLES QUE AFECTAN EL CLIMA
1. Ambiente físico y condiciones de trabajo2. Seguridad e Higiene Ocupacional3. Organización, procesos y estrategia4. Carga laboral5. Efectividad organizacional y orientación a resultados6. Calidad7. Liderazgo, orientación y apoyo directivo8. Relaciones, integración y trabajo en equipo9. Comunicación interna y manejo de la información oficial10. Formación11. Oportunidades de desarrollo12. Prestaciones y beneficios13. Estabilidad, sentido de pertenencia y Retención del talento14. Práctica de valores y principios15. Servicio y atención a la ciudadanía
MUCHAS GRACIAS
Gracias