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MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS PRESTADORES TURÍSTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL

TEQUENDAMA

HENRY PEREZ HERNANDEZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERIA

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERIA INDUSTRIAL Bogotá, Colombia

2016

MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE

SAN ANTONIO DEL TEQUENDAMA

Henry Pérez Hernández 20012015007

Trabajo de investigación presentado como requisito para optar al título de Ingeniero Industrial

Director:

MSc HELMUT ESPINOSA GARCIA

Universidad Distrital Francisco José de Caldas Facultad de Ingeniería

Proyecto Curricular de Ingeniería Industrial Bogotá, Colombia

2016

Las matemáticas son el alfabeto con el cual Dios ha escrito el Universo.

Galileo Galilei (1564-1642)

AGRADECIMIENTOS

Al finalizar este trabajo quiero agradecer de manera muy especial a: Dios por acompañarme siempre. Mi familia por apoyarme durante toda mi vida y estar conmigo en los momentos más importantes especialmente a mi madre. Mis profesores Cesar Pineda y Guillermo Real por permitirme afrontar nuevos retos. Al señor Ernesto Gutiérrez de Parques Nacionales, por abrir el camino del proyecto Mi director Helmut Espinosa por su guía y acompañamiento durante el desarrollo de este proyecto, igualmente a mis compañeros del semillero de investigación Desarrollo, Ruralidad y Municipio. Todo el personal de ECOCENTER por permitir el desarrollo de esta investigación en su organización A Tatiana por su amor incondicional.

Finalmente, mis grandes amigas Paola, Angélica, Marbel, por su compañía y ánimo.

Muchas Gracias

I Contenido

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ........................................................................................................ VIII

INTRODUCCIÓN ................................................................................................. X

1 PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 11

2 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 13

3 OBJETIVOS ................................................................................................... 14

3.1 Objetivo General ...................................................................................... 14

3.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 14

4 MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 15

4.1 Marco Conceptual .................................................................................... 15

4.1.1. Planeación Estratégica ........................................................................ 15

4.1.1.1. Metas Estratégicas ........................................................................ 16

4.1.1.2. Análisis Externo ............................................................................. 19

4.1.1.3. Análisis Interno .............................................................................. 28

4.1.1.4. Diagnostico Estratégico ................................................................. 38

4.1.1.5. Elección de Estrategias ................................................................. 43

4.1.2. Cuadro de mando integral sostenible .................................................. 55

4.1.2.1. Mapa Estratégico ........................................................................... 58

4.1.2.2. Perspectivas .................................................................................. 60

4.1.3. Turismo Sostenible ............................................................................ 70

4.1.4. Calidad en el turismo ......................................................................... 72

4.1.5. Competitividad Territorial ................................................................... 75

4.2 Marco Institucional ................................................................................... 76

4.3 Marco Normativo ...................................................................................... 78

4.4 Marco Geográfico ..................................................................................... 78

5 METODOLOGÍA ............................................................................................ 80

5.1 Enfoque Metodológico ................................................................................. 80

5.2 Instrumentos Metodológicos .................................................................... 80

5.3 Fases Metodológicas ............................................................................... 81

II MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL TEQUENDAMA

6 RESULTADOS ............................................................................................... 82

6.1 Prestadores Turísticos Del Municipio de San Antonio Del Tequendama ..... 82

6.1.1. Panorama Empresarial ........................................................................ 82

6.1.2. Descripción de los Prestadores Turísticos .......................................... 83

6.1.3. Ámbito Empresarial ............................................................................. 86

6.2 Tipificación del Estudio de Caso ................................................................. 88

6.2.1. Selección del Prestador Turístico ........................................................ 88

6.2.2. Historia ECOCENTER ......................................................................... 88

6.2.3. Organigrama ECOCENTER .............................................................. 89

6.2.4. Misión, Valores, Visión y Políticas ECOCENTER ............................... 90

6.2.5. Productos y Servicios ECOCENTER .................................................. 93

6.2.5.1. Deportes Extremos y Esparcimiento ............................................. 93

6.2.5.2. Alojamientos, Cabañas, Camping ................................................. 98

6.2.5.3. Otros servicios ............................................................................. 101

6.2.6. Evaluaciones ECOCENTER ............................................................. 102

7 MODELO PROPUESTO CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE107

7.3.1. METAS ESTRATÉGICAS ECOCENTER .......................................... 110

7.3.1.1. Misión .......................................................................................... 110

7.3.1.2. Valores Corporativos ................................................................... 111

7.3.1.3. Visión ........................................................................................... 113

7.3.1.4. Políticas ....................................................................................... 114

7.3.1.5. Objetivos Estratégicos ................................................................. 114

7.3.2. ANÁLISIS EXTERNO ECOCENTER ................................................ 116

7.3.2.1. Análisis PESTA ........................................................................... 116

7.3.2.2. Seguimiento del Entorno ............................................................. 122

7.3.2.3. Diamante de Porter...................................................................... 122

7.3.2.4. Fuerzas Competitivas .................................................................. 123

7.3.2.5. Análisis de la Posición Competitiva ............................................. 127

7.3.3. ANÁLISIS INTERNO ECOCENTER .................................................. 132

7.3.3.1. Recursos y Capacidades ............................................................. 132

7.3.3.2. Cadenas De Valor ....................................................................... 144

III Contenido

7.3.3.3. Competencias Nucleares ............................................................. 150

7.3.3.4. Liderazgo Intelectual.................................................................... 151

7.3.4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ECOCENTER ............................... 152

7.3.4.1. Análisis DOFA ............................................................................. 152

7.3.4.2. Análisis CAME ............................................................................. 153

7.3.4.3. Modelo de Negocios CANVAS .................................................... 154

7.3.5. ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ECOCENTER ................................ 155

7.3.5.1. Estrategias Corporativas ............................................................. 155

7.3.5.3. Estrategias Competitivas ............................................................. 156

7.3.5.3. Estrategias Funcionales .............................................................. 157

7.3.6. INSTRUMENTOS DE IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIA ECOCENTER ............................................................................................... 160

7.3.6.1. Diseñó Organizacional ................................................................. 160

7.3.6.2. Proyectos Estratégicos ................................................................ 160

7.3.7. MAPA ESTRATEGICO ECOCENTER .............................................. 161

7.3.8. PERSPECTIVAS ECOCENTER ....................................................... 162

7.3.8.1. Perspectiva Financiera ................................................................ 162

7.3.8.2. Perspectiva Clientes .................................................................... 164

7.3.8.3. Perspectiva de Procesos ............................................................. 171

7.3.8.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .................................. 176

7.3.8.5. Perspectiva No Comercial ........................................................... 184

7.3.7. EVALUACION, COMUNICACIÓN Y SEGUIMIENTO ....................... 196

CONCLUSIONES ............................................................................................ 201

RECOMENDACIONES .................................................................................... 203

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................ 206

IV MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL TEQUENDAMA

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Desarrollo sostenible ............................................................................... 71 Figura 2 El Triángulo de la excelencia. ................................................................. 72 Figura 3 El proceso IQM. ...................................................................................... 73 Figura 4 Reacción en cadena. ............................................................................... 73

Figura 5 Principios de la excelencia según Modelo EFQM. .................................. 74 Figura 6 El proceso de administración estratégica. ............................................... 16 Figura 7 Consecuencias de la falta de planeación. ............................................... 16 Figura 8. Estrategias, recursos, capacidades y competencias administrativas .... 32

Figura 9. Cadena de valor externa ........................................................................ 33 Figura 10. Sistema de Servucción ........................................................................ 34

Figura 11. Cadena de Valor de los Servicios ........................................................ 35 Figura 12 Matriz DOFA/CAME .............................................................................. 41 Figura 13. Lienzo Modelo CANVAS ..................................................................... 42

Figura 14. Proceso para desarrollar estrategias .................................................... 44 Figura 15. Matriz de crecimiento/participación BCG ............................................. 45

Figura 16. Matriz de Ansoff .................................................................................. 46 Figura 17. Estrategias genéricas de Porter ........................................................... 47 Figura 18. Estrategias Treacy – Wiersema .......................................................... 50

Figura 19 El CMI transforma la estrategia en términos operativos. ....................... 56 Figura 20 Etapas del Cuadro de Mando Integral Sostenible. .............................. 57

Figura 21 Marco Normativo del Turismo y Guías voluntarias. ............................... 78 Figura 22 Situación geográfica municipio San Antonio del Tequendama ........... 79

Figura 23. Organigrama ECOCENTER ................................................................. 89 Figura 24 Mapa ECOCENTER .............................................................................. 92

Figura 25 Mapa deportes extremos y esparcimiento ECOCENTER ..................... 93 Figura 26. Mapa Alojamientos, Cabañas, Camping ECOCENTER ...................... 98 Figura 27 Objetivo general, fundamentos y pilares del Plan Sectorial de Turismo ............................................................................................................................ 102

Figura 28.Resultados evaluación NTS-TS 002 ECOCENTER ............................ 104 Figura 29. Evaluación Guía de buenas prácticas ECOCENTER ......................... 105 Figura 30. Modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible. ............................. 109 Figura 31. Fuerzas Competitivas ECOCENTER ................................................ 126

Figura 32 Masas patrimoniales ECOCENTER .................................................... 132 Figura 33 Representación gráfica balance hotel ................................................. 133 Figura 34 Modelo de Negocios CANVAS ECOCENTER .................................... 154

Figura 35 Matriz BCG ECOCENTER. ................................................................. 155 Figura 36 Matriz de Crecimiento Ansoff ECOCENTER ....................................... 156 Figura 37 Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera ECOCENTER ............ 163 Figura 38 Estrategia de servicio al cliente ........................................................... 165 Figura 39 Resultados segmentación visitantes ECOCENTER ............................ 168 Figura 40 Objetivos Estratégicos Perspectiva Clientes ECOCENTER ............... 169

V Contenido

Figura 41 Turismo de naturaleza y sub-productos .............................................. 174 Figura 42 Objetivos estratégicos Perspectiva Procesos ECOCENTER .............. 175

Figura 43 Capturas de pantalla aplicación Android ECOCENTER ...................... 179 Figura 44 Resultados encuesta empleados ECOCENTER ................................ 180 Figura 45 Objetivos estratégicos ECOCENTER perspectiva aprendizaje y crecimiento .......................................................................................................... 183 Figura 46 Resultados encuesta población cercana ECOCENTER ..................... 190

Figura 47 Objetivos estratégicos perspectiva no comercial ................................ 192 Figura 48 Captura pantalla BSC Designer cinco perspectivas ECOCENTER .... 198 Figura 49 Captura pantalla BSC Designer graficas de seguimiento a indicadores ............................................................................................................................ 199

Figura 50 Captura pantalla menú ayuda BSC Designer ...................................... 199 Figura 51 Captura pantalla ayuda en video BSC Designer ................................. 200

Figura 52 Capturas pantalla BSC Designer versión Android .............................. 200

VI MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL TEQUENDAMA

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Síntesis de planteamiento del desarrollo rural .......................................... 75 Tabla 2 Instituciones relacionadas al Turismo..................................................... 77 Tabla 3 Prestadores Turísticos del Municipio ........................................................ 84 Tabla 4 Evaluaciones Prestadores Turísticos San Antonio del Tequendama ....... 87 Tabla 5 Evaluación de la NTS-TS 002 ECOCENTER ......................................... 103

Tabla 6 Evaluación Guía de buenas prácticas ................................................... 105

Tabla 7 Evaluación iniciativas Ecoturísticas por el turista ................................... 106 Tabla 8 Misión ECOCENTER .............................................................................. 110

Tabla 9 Valores Corporativos ECOCENTER....................................................... 112

Tabla 10 Visión ECOCENTER ............................................................................ 113 Tabla 11. Políticas ECOCENTER ...................................................................... 114 Tabla 12 Objetivos Estratégicos ECOCENTER .................................................. 115

Tabla 13 Análisis PESTA ECOCENTER ............................................................. 117 Tabla 14. Criterios para valorar los espacios turísticos ....................................... 128

Tabla 15 Análisis vertical Balance General ECOCENTER .................................. 134 Tabla 16 Análisis horizontal balance general ECOCENTER ............................... 136 Tabla 17 Análisis vertical PYG ECOCENTER ..................................................... 138

Tabla 18 Análisis horizontal PYG ECOCENTER ................................................ 139

Tabla 19 Análisis DOFA ECOCENTER ............................................................... 152 Tabla 20 Análisis CAME ECOCENTER. ............................................................. 153 Tabla 21 Proyectos Estratégicos Perspectiva Financiera ECOCENTER ............ 164

Tabla 22 Proyectos estratégicos perspectiva Clientes ECOCENTER ................. 170 Tabla 23 Proyectos estratégicos ECOCENTER Perspectiva procesos ............... 176

Tabla 24 Proyectos estratégicos perspectiva aprendizaje y crecimiento ECOCENTER ...................................................................................................... 184 Tabla 25 Proyectos estratégicos perspectiva no comercial ECOCENTER ......... 193

VII Contenido

LISTA DE FOTOS

Foto 1 Sede Administrativa ECOCENTER .......................................................... 89

Foto 2. Plataformas de salida y llegada canopy de observación ........................ 94

Foto 3. Plataformas de salida y llegada canopy de paseo ................................. 94

Foto 4. Plataformas de salida y llegada canopy extremo .................................... 94

Foto 5. Roca de escalar ..................................................................................... 95

Foto 6. Muro de escalar ...................................................................................... 95

Foto 7. Plataforma y Cuerda de Rápel ................................................................ 95

Foto 8. Caminatas Ecológicas ............................................................................. 96

Foto 9. Parque de habilidades ............................................................................. 96

Foto 10. Rolling balls / Globos rodantes sobre agua y tierra ............................... 96

Foto 11. Paseo a caballo ..................................................................................... 97

Foto 12. Prueba de supervivencia ....................................................................... 97

Foto 13. Camping zona alta ................................................................................ 99

Foto 14. Camping zona baja ............................................................................... 99

Foto 15. La Casona ........................................................................................... 100

Foto 16. La Cabaña ........................................................................................... 100

Foto 17. Montaña .............................................................................................. 100

Foto 18. La Cabañita ......................................................................................... 101

Foto 19. La Cabañita ........................................................................................ 101

Foto 20. Restaurante El Establo ........................................................................ 101

Foto 21. Salones de Eventos 1r y 2º piso ....................................................... 102

VIII MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL TEQUENDAMA

RESUMEN

El sistema de gestión estratégica conocido como cuadro de mando integral

sostenible es una herramienta administrativa que utiliza un sistema de indicadores

de gestión financieros y no financieros, pretende un balance entre la medición de

resultados, que reflejan el desempeño pasado, y la medición de variables o

indicadores, que fijen el desempeño futuro. El propósito de este trabajo es diseñar

un modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible que desarrolle e integre la

planeación estratégica de los prestadores turísticos del municipio de San Antonio

del Tequendama con los lineamientos del turismo sostenible, la calidad y la

competitividad.

Se elige un estudio de caso para aplicar diferentes herramientas administrativas

que permitan conocer su situación actual y cómo afecta el entorno en su desarrollo

desde las 5 perspectivas que integran el Cuadro de Mando Integral Sostenible:

Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje y Crecimiento junto a la perspectiva

No Comercial que integra aspectos culturales, medioambientales y sociales.

Además, se elabora para el prestador turístico seleccionado el correspondiente

mapa estratégico donde se plasman las interrelaciones entre cada perspectiva y

sus objetivos estratégicos. Finalmente se estructura en el software BSC Designer

el componente de control y seguimiento de los indicadores seleccionados para

tomar las medidas a las que haya lugar según el desempeño de la estrategia.

Palabras Clave

Planeación Estratégica, Sostenibilidad, Cuadro de Mando, Turismo

IX Contenido

ABSTRACT

Strategic management system is also known as the Sustainability Balanced Scorecard. It is an administrative tool which uses a financial and non- financial metrics management system to balance between the measurement results (past performance) and measurement variables or metrics (future performance). The purpose of this project is to design a model Sustainability Balanced Scorecard that will develop and integrate strategic planning of tourism companies in the region of San Antonio De El Tequendama providing guidelines of sustainable tourism, quality, and competitiveness. A case study is chosen to apply different administrative tools to understand its current situation. In addition, it demonstrates the effects of the environment in its development from five perspectives that composite the Sustainability Balanced Scorecard: Financial, Customers, Processes, Learning and Growth along with the noncommercial perspective that integrates cultural, environmental and social aspects. Furthermore, the strategic map is designed for tourism company selected, showing the interrelationships between each perspective and strategic objectives. Finally, the software BSC Designer is structured with control and monitoring of the performance metrics selected in order to take action when necessary according to performance management strategy.

Key words

Strategic Planning, Sustainability, Balanced Scorecard, Tourism

X MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL TEQUENDAMA

INTRODUCCIÓN El Cuadro de Mando Integral Sostenible (CMIS) es una herramienta de gestión estratégica desarrollada desde el año 2000 por un grupo de investigadores en Alemania. Se formó a partir de la introducción en el cuadro de mando integral convencional de aspectos sociales y medioambientales como respuesta a las necesidades que enfrentan las organizaciones dentro de un desarrollo enmarcado por la sostenibilidad. La literatura reporta pocos estudios realizados frente a este tema y este proyecto servirá de base para futuras investigaciones y propuestas a desarrollarse en el país. El propósito de la investigación consiste en desarrollar e integrar la planeación estratégica de los prestadores turísticos del municipio de San Antonio del Tequendama (SAT) a través del diseño de un modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible que les permita alcanzar la calidad y competitividad dentro de los lineamientos del turismo sostenible. El proyecto tomó como estudio de caso el municipio, San Antonio del Tequendama, el cual ha tenido un desarrollo turístico importante y en la actualidad posee un conjunto de prestadores turísticos cuyas actividades como lo indican Ayazo, Torres y Velásquez (2011) en investigaciones anteriores del semillero Desarrollo Ruralidad y Municipio, no tienen una adecuada estructura en su desarrollo empresarial. Esta herramienta sería útil considerando las dificultades que traen la gerencia, la organización y los elementos de calidad que deberían existir en los procesos turísticos. Entonces, se hace oportuna la implementación de metodologías como el CMIS para mejorar la gestión de los objetivos y procesos vinculados al sector. Este proyecto se realiza en el marco del proyecto de investigación titulado “Definición de criterios para la formulación de indicadores de evaluación de sostenibilidad ambiental del turismo rural regional caso provincia del Tequendama”. El cual esta apalancado por el Centro de Investigaciones y Desarrollo Científico de la Universidad Distrital y su interés está en evaluar la sostenibilidad de los procesos territoriales a través de un esquema de modelación de indicadores.

11 MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE PARA LOS PRESTADORES TURISTICOS DEL MUNICIPIO DE SAN ANTONIO DEL TEQUENDAMA

1 PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA La Organización Mundial de Turismo (OMT) para maximizar la contribución socioeconómica del sector aboga por el uso del Código Ético Mundial para el Turismo; el turismo produce 5% del producto interno bruto mundial. Es la principal fuente de divisas para un tercio de los países en desarrollo y crea cerca de 8% del total de empleos, especialmente mujeres y jóvenes, minimizando sus posibles impactos negativos, el turismo puede aportar una contribución significativa a los tres pilares del desarrollo sostenible: el económico, el social y el ambiental. Además, también promueve el turismo como instrumento para alcanzar los Objetivos de Desarrollo de las Naciones Unidas para el Milenio (ODM), encaminados a reducir la pobreza y a fomentar el desarrollo sostenible: Las pequeñas y medianas empresas turísticas tienen mayor potencial de producir ingresos y aprovechar oportunidades de crecimiento a partir de estrategias verdes (UNWTO, 2013). Actualmente en Colombia, el sector turístico tal como se indica en el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 “Prosperidad para todos”, hace parte importante del mismo mediante un capitulo “Turismo como motor del desarrollo regional”. Dentro de los lineamientos descritos en este capítulo se encuentra “Mejorar la calidad de los servicios y destinos turísticos y promover la formalización” que como su nombre lo indica se busca la formalización de las empresas que ejercen esta actividad y la mejora de los servicios para así cumplir con lo que requieren los consumidores nacionales y extranjeros. (Departamento Nacional de Planeación, 2011) Durante el año 2011 se presentó un crecimiento del 7.3% en la llegada de visitantes extranjeros a Colombia, en el primer semestre del año 2012 (Enero – Julio) la llegada de visitantes extranjeros al país crecido 4.3% con respecto al mismo periodo del año 2011, Las perspectivas del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo para el año 2014 es llegar a 4 millones de visitantes extranjeros. Dentro del país durante el año 2011 se movilizaron un total de 21 millones 592 mil pasajeros nacionales e internacionales e, lo que representó un crecimiento del 7% con respecto al año 2010. En el primer semestre del año 2012 (Enero – Junio) se movilizaron a nivel Nacional e Internacional un total de 11 millones 290 mil pasajeros, un porcentaje de crecimiento de 10.5%.(ANATO, 2013) Desde el ministerio de Comercio, industria y Turismo – Viceministerio de Turismo, se impulsa la estrategia denominada Turismo de Clase Mundial: hacer de Colombia un Destino Turístico de Clase Mundial, a través de la aplicación de la nueva ley 1558 se quiere lograr el fomento, desarrollo, promoción y regulación de la actividad turística, el desarrollo sostenible y el mejoramiento de la competitividad regional. Para esto, se proponen normas técnicas sectoriales de


Turismo Sostenible que deben cumplir en un 100 % los prestadores turísticos, incentivando una cultura de la excelencia en la prestación de servicios turísticos que abarca calidad, sostenibilidad y accesibilidad a todos los colombianos. El Fondo Nacional del Turismo –FONTUR- y Viceministerio de Turismo, actualmente elaboran o actualizan, según la necesidad, planes de desarrollo turístico departamentales en todo el país, incluyendo naturalmente Cundinamarca, que no posee un plan específico.(Fondo Nacional del Turismo, 2013) El lugar de estudio de este proyecto es el municipio de San Antonio de Tequendama, ubicado al suroccidente de la sabana de Bogotá: importante destino turístico. Cuenta con una gran diversidad biológica y con tres pisos térmicos. Por su cercanía a la capital, las personas provenientes de esta son las que más frecuentan el lugar. Debido a la ausencia de un plan de turismo en el municipio de San Antonio del Tequendama(Alcaldia SAT, 2013), situación que contrasta con el Plan Nacional y los requerimientos establecidos en el país y en el extranjero, se hace necesario un estudio de diferentes factores que alteran el óptimo funcionamiento y condiciones de calidad de los prestadores turísticos que se encuentran aquí radicados, tales factores son entre otros: nivel de formalización y planeación estratégica de las empresas, el no cumplimiento del Registro Nacional de Turismo, el grado de cumplimiento de las Normas Técnicas Sectoriales de Turismo Sostenible. Todo esto se hace con el fin de encontrar la relación existente entre el cumplimiento de las normas ya mencionadas y la sostenibilidad del turismo en el municipio y de los prestadores que en éste se encuentran. Paralelo a la ausencia del plan de desarrollo turístico y a las normas reglamentarias, se observan prestadores que no cumplen con las propuestas, leyes y normas establecidas. Se conoce de la existencia de muchas empresas de tipo informal y que no ofrecen un aseguramiento de la calidad de sus servicios. Lo cual genera problemas de tipo económico, social y ambiental.(Rojas, 2013). Con base a lo anterior se plantea el diseño de un modelo de cuadro de mando integral sostenible, como herramienta de gestión que permita encaminar hacia el cumplimiento de los requerimientos de calidad y competitividad exigidos para los prestadores turísticos.

Surge así la pregunta de investigación:

¿Cómo gestionar los planes y objetivos estratégicos de los prestadores turísticos del municipio de San Antonio del Tequendama para lograr la calidad y competitividad a partir de la estrategia metodológica del Cuadro de Mando Integral Sostenible?

13

2 JUSTIFICACIÓN En un mundo globalizado, es imperativo que toda empresa esté a la vanguardia de avances tecnológicos, planeación estratégica, cuidado del medio ambiente, responsabilidad social, estrategias adecuadas de capacitación y bienestar, se hace por consiguiente necesario el uso de herramientas de gestión tan efectivas como el Cuadro de Mando Integral Sostenible que permiten traducir las estrategias en objetivos medibles que incrementen la competitividad de las organizaciones que lo implementen. La elaboración del modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible permitirá a los prestadores turísticos, consejo de turismo local y cualquier individuo que esté interesado en el sector turístico contar con una guía de referencia para la formalización y fortalecimiento de dichos establecimientos. Por otro lado, la academia se verá beneficiada puesto que existen pocos estudios frente a este tema y este proyecto servirá de base para futuras investigaciones y propuestas que requieran desarrollarse en el país. Los buenos resultados de estos establecimientos beneficiarán al desarrollo local del municipio de San Antonio de Tequendama y su comunidad.


3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo General Diseñar un modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible que desarrolle e integre la planeación estratégica de los prestadores turísticos del municipio de San Antonio del Tequendama dentro de los lineamientos del turismo sostenible y les sirva de orientación en su búsqueda de la calidad y competitividad.

3.2 Objetivos Específicos Diagnosticar el panorama empresarial actual por medio del análisis del nivel

cumplimiento de, leyes, normas, repercusiones ambientales, uso de

herramientas de planeación.

Tipificar un prestador turístico como estudio de caso que permita el diseño del

modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible.

Formular lineamientos, objetivos y elementos prospectivos estratégicos para el

desarrollo de los elementos propuestos en el modelo del Cuadro de Mando

Integral Sostenible.

15

4 MARCO REFERENCIAL

4.1 Marco Conceptual

4.1.1. Planeación Estratégica La Planeación estratégica como proceso consiste en formular y ejecutar estrategias organizacionales por medio de su misión y visión en el entorno donde actúa y su producto es el plan de acción. La estrategia define la estructura organizacional y los procesos internos que buscan optimizar resultados. Además de formular estrategias es necesario implementarlas y ejecutarlas de acuerdo a programas y proyectos, esto requiere esfuerzo de todas las partes involucradas y utilización de modelos analíticos, para la asignación, evaluación y control de recursos. (Chiavenato, 2010). La Planeación estratégica del turismo a pesar de ser una tarea primordial del gobierno, el sector privado también debe involucrarse en esta labor. Una de las etapas operativas del plan estratégico para el desarrollo territorial, local del turismo propuesto por la CEPAL, formula como estrategia impulsar la asociación de empresarios turísticos para crear una alta gama de productos complementarios que inviten al turista a aumentar su gasto diario y tiempo de estadía. (Schulte, 2003) Las empresas turísticas pueden generar propuestas estratégicas utilizando el benchmarking; comparando sus actividades con las que realizan otras empresas buscando aquella que mejor los realiza con la intención de aprender de ellas e identificar y disminuir la ventaja competitiva. Adaptar las mejores prácticas a los recursos y capacidades propias de la empresa. (Casanueva & Gallego, 2012)

Se debe tomar una nueva forma de actuar en la planeación estratégica y la creación de clúster que permita ingresar y/o permanecer rentablemente en el negocio turístico global si queremos mejorar la competitiva turística dentro de un marco sostenible. Existen países con clúster competitivos, ningún país es competitivo en todos los mercados turísticos. (Orozco, Patricia, & Rogelio, 2008) La asociación de los empresarios también al momento de la representación ante las autoridades es importante para que puedan expresar sus intereses y establecer negociaciones. (Schulte, 2003) El proceso de Dirección Estratégica comprende una serie de fases:

Identificar Misión, Visión y Objetivos de la Organización.

Realizar el Análisis Estratégico:


Análisis Externo. Análisis sectorial

Análisis Interno. Recursos y capacidades

Elección de la Estrategia y Ventaja competitiva

Implantación y control de la estrategia.

Figura 1 El proceso de administración estratégica.

Fuente: Adaptado de Casanueva & gallego (2012)

La dirección y gestión estratégica en organizaciones turísticas debe buscar una adecuación al entorno, aprovechando recursos y capacidades que le permitan conseguir una ventaja competitiva sostenible. (Casanueva & Gallego, 2012). Seis consecuencias negativas producen la falta de Planeación cuyo factor común es el desperdicio y pueden ser críticas a la hora de determinar el éxito de la empresa e incluso pueden afectar su existencia a mediano y largo plazo. (Rodriguez, 2005).

Figura 2 Consecuencias de la falta de planeación.

Fuente: Adaptado de Rodríguez (2005)

4.1.1.1. Metas Estratégicas

Toda la organización necesita definir clara y articuladamente sus metas y objetivos, con el fin de canalizar todos los esfuerzos individuales tras fines comunes. Las metas y objetivos brindan medios para asignar recursos en forma eficiente.

Misión, Visión Objetivos Análisis Estratégico

Elección de Estrategias

Ventaja Competitiva implantación Control

Falta de guías de acción Visión a

corto plazo

Falta de una medida Inversiones y gastos

de la gestión improductivos

Muchas

situaciones

imprevistas

PERDIDAS

ECONÓMICAS

Falta de control

Desperdicio de Desperdicio

dinero Desperdicio de oportunidades de tiempo

17

Un cuadro de mando integral sostenible eficaz tiene por componentes la visión, la misión, los valores y objetivos estratégicos de la organización. Estos constituyen un escalafón de metas que se ordenan desde extensas declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos y medibles objetivos estratégicos. Misión

La misión se define como el propósito único y fundamental que diferencia la organización de otras similares identificando su operación en cuanto a producto y mercado. Es de carácter permanente y responde a la pregunta: ¿Por qué existimos? Aporta la estructura dentro del cual se formularán las estrategias Debe cumplir con unos requisitos básicos para estar bien definida:

Dirigida al mercado: Hablar del mercado objetivo Representativa: Dirigida a lo que hacemos y nos diferencia Comprensible: Evitar las palabras técnicas Memorable: Debe quedar en el consiente colectivo Inspiradora: Que motive y movilice los recursos humanos

Su construcción involucra altos directivos de la organización, y además debe participar el mayor número de funcionarios.

Valores Corporativos

Los valores corporativos de una organización son las creencias, normas y principios que forman parte de los ejes que deben guiar su personal en el cumplimento de sus funciones y en la consecución de la misión y la visión. El conjunto de valores debe responder a la pregunta ¿Cómo hacemos las cosas? tener un profundo arraigo de los valores en todos los que participan en la organización permitirá más fácilmente alcanzar el crecimiento de la empresa y de sus miembros.

Visión

La declaración de la Visión responde a la pregunta ¿en qué nos queremos convertir?, así, determina un estado futuro deseado, lo que la organización busca alcanzar y va más allá de su entorno y posición competitiva actuales. Definir una visión fuerte permitirá que los integrantes de la organización tengan un marco mental compartido que de vida al futuro abstracto que se tiene adelante.


También necesita que cumpla unos requisitos para crearla:

Representar un sueño incluso audaz Referirse en términos superlativos Que atraiga y llame la atención Considerar el largo plazo

La visión y la misión como marco de referencia, permiten evaluar la competitividad de las organizaciones frente a sus pares del mismo sector: indican el grado de efectividad y capacidad para enfrentar sus competidores.

Políticas

Tomando la definición de (Francés, 2006), son las reglas que deben guiar bajo que limites determinadas acciones deben suceder, Además, indican cual es el camino aceptable para tomar de entre varias opciones para alcanzar los objetivos que se ha propuesto la organización sin quebrantar sus valores. Estas pueden ser establecidas a nivel corporativo, divisional o funcional: para ser aplicadas en toda la organización, solo a una división o dedicadas para actividades operativas. Son importantes también porque logran coherencia y coordinación dentro de las divisiones de la organización y entre ellas (David, 2011).

Objetivos Estratégicos

Estos se refieren a los resultados específicos y medibles que una organización busca alcanzar para conseguir su misión y visión. Deben fijarse para ser alcanzados en un tiempo determinado. Planearlos adecuadamente favorece la asignación adecuada de recursos, entender las prioridades y delegar responsabilidades y crear sinergias. Se pueden dividir en dos tipos:

Objetivos Financieros, que se refieren a lo que se desea alcanzar administrativamente en el aspecto financiero.

Objetivos Estratégicos, que se refieren a la posición de marketing y la vitalidad competitiva.

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Pueden referirse a los siguientes temas:

Rendimientos financieros Liderazgo tecnológico Orientación al cliente Eficiencia operativa Flujo de efectivo

Los objetivos o metas estratégicas, además, deben ser desafiantes pero realistas, que motiven a los funcionarios a buscar formas de mejorar las operaciones de la organización. El CMIS balancea el logro de objetivos financieros y estratégicos porque los vincula y así entrega lineamientos claros a los empleados para que los relacionen con sus actividades y de esta forma, contribuyan de forma más productiva al logro de ellos.

4.1.1.2. Análisis Externo Las estrategias surgen y responden al entorno de la organización. Es importante explorarlo, pronosticarlo y vigilarlo puesto que de la capacidad de desarrollar bien estas actividades dependerá su existencia. Del entorno surgen las oportunidades y amenazas que pueden afectar su desarrollo. Análisis PESTA (Factores Políticos, Económicos, Sociales y Culturales, Tecnológicos, Ambientales)

Como instrumento para revisar el entorno general o macro entorno, está el Análisis PESTA que analiza cinco factores importantes que influencian la evolución del negocio,

Factores Políticos – Legales

Estos factores son las leyes, normas, acuerdos internacionales nacionales e internacionales que las organizaciones deben cumplir. Pueden representar oportunidades o amenazas claves para las organizaciones. Ejemplos:

Cambios en legislación ambiental, laboral etc.

Ayudas e incentivos gubernamentales

Elecciones locales, nacionales

Cambios gubernamentales en política fiscal y monetaria


Factores Económicos

Se trata de aquellos que están relacionados con el comportamiento de la economía a escala regional, nacional e internacional. Tienen un efecto directo en el atractivo que pueda tener cada estrategia. Ejemplos:

Evolución del PIB y del ciclo económico

Demanda del producto o servicio

Inflación

Empleo

Factores Socio – Culturales

Los factores de este tipo incluyen aspectos demográficos, distribución geográfica y de ingresos, también estilos de vida. Estos varían de acuerdo a la localización y cambian con el tiempo. Ejemplos

Composición étnica de la sociedad

Nivel de riqueza de la sociedad

Estilos de vida y tendencias

Programas sociales

Factores Tecnológicos

Las organizaciones pueden llegar a tener efectos drásticos debido a los cambios y descubrimientos tecnológicos. Crean nuevos mercados y pueden favorecer nuevos y mejores procesos, productos y servicios. Ejemplos:

Mecanismos / Tecnología de compra del consumidor

Información y comunicación

Innovaciones tecnológicas

Internet y comercio virtual

Factores Ambientales

Incluye los factores ecológicos y ambientales entre los que están el clima, el cambio climático, la escasez de agua. Tienen un impacto directo en la industria del turismo, la continua aniquilación y degradación del medio ambiente representan una amenaza.

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Ejemplos:

Control de la contaminación aire, agua etc.

Especies en vía de extinción

Regulación de control de agua, energía etc.

Manejo de residuos

Seguimiento del Entorno

La organización necesita hacer seguimiento a un resumen de indicadores que considere importantes para monitorear su entorno, de acuerdo a los indicadores que seleccione la organización puede escoger las fuentes más apropiadas y su frecuencia de revisión. Diamante de Porter

La explicación para que unas naciones sean más competitivas que otras se busca hacer utilizando El Diamante de la Competitividad de Porter: que determina la existencia de factores del país o las industrias. Las ventajas competitivas de una nación en términos globales se refieren a los factores propios de un país que favorecen de forma importante la competitividad de las organizaciones que desarrollan sus actividades dentro de él. Son cuatro los factores básicos que debe tener el país para ofrecer a la organización una ventaja competitiva:

Dotación de factores productivos Que creen una ventaja inicial sobre la cual generar nuevos factores competitivos en una industria especifica. Incluyen factores básicos como terreno, mano de obra especializada, capital, materia prima y factores avanzados como tecnología, infraestructuras físicas, complejidad administrativa

Condiciones de la demanda local Forman la base de las características de los productos y servicios por suplir y que generan las ventajas de la organización.

Industrias afines y de apoyo Que hagan presencia y generen más industrias con éxito y competitividad internacional. Incluyendo Universidades e institutos de investigación.

Estrategia, estructura y rivalidad Empresarial


Condiciones nacionales para crear, organizar y administrar las organizaciones y la naturaleza de la rivalidad y búsqueda de ventajas dentro del mismo país.

En su conjunto estos factores pueden ayudar a identificar internacionalmente, regionalmente y localmente posibles rivales, modelos a seguir y también donde enfocar determinadas actividades productivas. Fuerzas Competitivas

Las presiones competitivas del mercado se miden efectivamente con el modelo desarrollado por Porter1, el cual a través de cinco fuerzas permiten mirar de manera global cualquier industria y determinar estructuralmente los niveles de competencia y rentabilidad. El modelo trata de manera amplia la competencia: indican que estamos interactuando con nuestros competidores directos e indirectos, con clientes que pueden negociar el precio, con proveedores que desean también una parte de la utilidad y con productos /servicios que pueden afectar los niveles de utilidades que se desean alcanzar.

Siguiendo a (Hunger & Wheelen, 2007) para expresar el poder que pueden tener el gobierno, comunidades locales y otros grupos de interés se agrega una sexta fuerza que se denomina Otra parte interesada. Para analizar la industria se puede calificar cada una de estas fuerzas y otorgarle una medida a su poder como alto, medio o bajo.

La Amenaza de Nuevos Competidores

Si nuevas organizaciones pueden entrar sin dificultad a una industria la competencia aumentará generando menores márgenes de utilidad y mayor valor a los clientes. Los factores que mantienen fuera a nuevos competidores se conocen como barreras de entrada2, si son muy altas, menor aliciente habrá para el ingreso de nuevos competidores. Existen seis principales:

Economías de escala, es la reducción de costos al aumentar el volumen de producción. El nuevo competidor debe ingresar con producción a gran

1 Modelo de competitividad desarrollado por Michael E. Porter de la Harvard Bussines School 1979 2 Barreras de entrada son todas aquéllas dificultades con las cuales se puede encontrar una empresa en el momento de poder entrar a participar a una industria. Estas barreras o dificultades pueden ser de tipo diferente; económicas, políticas, sociales.

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escala arriesgándose a una reacción fuerte de las empresas existentes, o con producción a baja escala con desventaja en sus costos.

Diferenciación del producto, si la imagen de las empresas existentes es fuerte y la fidelidad de los clientes también, el nuevo competidor deberá utilizar muchos elementos para ganar sus clientes.

Necesidades de capital, son los gastos que pueden ser arriesgados o no recuperables para invertir en investigación y desarrollo, publicidad, etc.

Costos de cambio de proveedor, son los costos que deben asumir los clientes por cambiar de proveedor.

Acceso a los canales de distribución, establece la necesidad del nuevo competidor de asegurar la distribución de su producto.

Desventajas en costos independientes de la escala, cuando los competidores actuales tienen ventajas propias.

El Poder de Negociación de los Clientes

Se da cuando los clientes obligan a la baja de precios negociando más niveles de calidad y servicios, varía de acuerdo a las características del mercado y el volumen de compras. Las condiciones para que exista ese poder son:

Grupo de compradores altamente concentrado, lo que implica un gran volumen de compra solo por un comprador.

Productos no diferenciados, los clientes no encuentran alternativas en sus proveedores.

Bajos costos de cambio, los compradores pueden fácilmente cambiar de proveedor.

Bajos beneficios, entonces los compradores intentan reducir el precio de compra, pero si obtienen altos beneficios son menos sensibles al precio

Los compradores representan una amenaza, si existe la amenaza del sector a la integración hacia atrás3.

Calidad del producto del comprador, si está relacionada en forma directa con la calidad del proveedor.

El Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores pueden influir para lograr alza de precios, mayor tiempo de entrega o mayor calidad de los productos o servicios, ellos logran ejercer una gran presión bajo las siguientes condiciones:

3 Integración hacia atrás se refiere a las compañías que crean empresas para suplir algunos o todos sus insumos con el fin de asegurar el suministro de materiales y la calidad en el producto final


Los proveedores son un grupo reducido o están concentrados en grandes grupos, así fijan precios con mayor facilidad puesto que la oferta está limitada.

Importancia que da el proveedor al sector, si es poca o no lo considera estratégico, no tendrá gran dependencia de ventas en el mismo e influirá fácilmente en el precio.

La importancia del producto que nos ofrece el proveedor es alta, indispensable, sin él no la organización no puede producir.

La diferenciación del producto que ofrece un proveedor es alta frente a sus competidores y se distingue por la calidad o el precio.

La amenaza de los proveedores de integración hacia adelante4 es alta, y podrían obtener una parte de la cuota de mercado, reduciendo las ganancias de sus clientes.

Productos y Servicios Sustitutos Cualquier sector debe observar los productos y servicios actuales y estar atento a su posible sustitución por otros similares de otros sectores. Los productos sustitutos entre mayor sea su relación calidad - precio más bajo marcara el tope de rentabilidad del sector. Rivalidad Entre Competidores

Esta puede ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Son las maniobras que utilizan los actores de la industria para obtener una posición diferenciada y obtener más ganancias. Estas tácticas pueden ser guerra de precios, garantías al consumidor, productos o servicios innovadores etc. La táctica debe producir una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales. Cuando una táctica tiene buenos resultados la competencia responderá con movimientos para contrarrestarla generando un patrón de acción y reacción que a largo plazo crea un panorama competitivo que continuamente evoluciona. Los competidores tendrán un mayor nivel de rivalidad y menor nivel de precios bajo las siguientes condiciones:

El mercado está lleno de competidores de tamaño similar, compiten mayormente con precio, calidad del servicio e imagen para mantener e incrementar su cuota de mercado.

Se ofrece un producto similar entre competidores, los consumidores lo diferencian solo por el precio.

4 Integración hacia adelante, se refiere cuando la compañía crea empresas para distribuir o vender sus productos o servicios.

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La competencia es desleal y los competidores ganan cuotas de mercado con grandes presiones.

La permanencia en la industria está condicionada por las barreras de salida para las empresas que no logran la rentabilidad esperada.

La industria está en la etapa de madurez, donde el exceso de capacidad productiva conduce a guerra de precios entre competidores.

Poder Relativo de Otras Partes Interesadas Esta sexta fuerza incluye todos los grupos interesados que se encuentran en el ambiente de trabajo. Pueden estar formados por el gobierno, las comunidades locales, acreedores, incluso los accionistas o empresas complementarias.5 Las partes interesadas internacionales también son importantes, tenemos como ejemplo la Organización Mundial del Turismo que genera muchas regulaciones y normas para el buen funcionamiento de este. Según la industria, las partes interesadas pueden tener mayor o menor relevancia: en la actualidad los temas ambientales y de sostenibilidad están cobrando mucha fuerza. (Hunger & Wheelen, 2007)

Análisis de la Posición Competitiva Factores Claves de Éxito

Las micro, pequeñas y medianas empresas deben luchar por el factor o factores que las hagan únicas, que les den la ventaja competitiva con la cual subsistan y prosperen. Identificar estos factores claves de éxito se puede obtener a partir de responder dos preguntas:

¿Qué quieren los consumidores? Para responder esta pregunta es importante analizar el comportamiento tanto del sector como de los clientes, la organización debe identificar tanto sus clientes, como las necesidades que ellos tienen y sobre qué base toman sus decisiones para escoger entre diferentes productos o servicios.

¿Qué necesitan las organizaciones para sobrevivir a la competencia? Responder esta pregunta involucra examinar la competencia del sector, conocer su intensidad y características.

El éxito de una organización turística consiste en atraer y complacer clientes, conociendo que ellos no vendrán a lugares inseguros, antihigiénicos, inaccesibles

5 Empresas Complementarias es aquella cuyo producto / servicio funciona bien con el producto de otra empresa y sin el cual carecería de gran parte de su valor.


o cuya relación precio-calidad sea desigual. Aun cuando se ofrezca sostenibilidad ambiental y social si los clientes no obtienen lo que desean en relación a una experiencia de calidad la organización no prosperará. (CESD, RA, & TIES) Segmentación de Mercado

Esta segmentación consiste en dividir el mercado total de un producto / servicio en varios grupos más pequeños y homogéneos, implica diferenciar las diferentes necesidades dentro de dicho mercado. Esto permitirá conocer realmente a los consumidores. La capacidad de segmentar adecuadamente su mercado es un factor decisivo para el éxito de una organización. Al conocer estrechamente su mercado la organización puede adaptar su oferta y estrategias a lo que requiera este. El resultado de una segmentación bien realizada son subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes características:

Ser esencialmente homogéneos, con consumidores que deben asemejarse en buena medida frente a la respuesta que ofrecen ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación

Heterogéneos entre sí, los consumidores de varios segmentos deben ser muy diferentes frente a su respuesta probable de las variables de mezcla de marketing

Con tamaño suficiente, para asegurar la rentabilidad del segmento Operacionales, para identificar los clientes y escoger las variables de la

mezcla de marketing, incluyendo la variable demográfica para tomar decisiones referentes a la plaza y la promoción.

Una segmentación de mercados arroja numerosos beneficios, entre ellos tenemos:

Permite conocer las necesidades de los clientes dentro de un su mercado y el diseño eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas

Puede permitir un rápido crecimiento para pequeñas y medianas organizaciones al posicionarse en segmentos especializados del mercado.

La oferta de productos / servicios puede ser más especializada y darle el precio adecuado.

Permite seleccionar los canales de distribución y de comunicación en forma más sencilla.

Pueden generarse nuevas oportunidades de crecimiento y ventajas competitivas considerables.

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Realizar el análisis de Segmentación de mercados debe seguir tres pasos:

Estudio, determinar en el mercado necesidades satisfechas, por satisfacer y las que tienen un valor potencial

Análisis, interpretar los datos para diseñar el segmento de consumidores con necesidades comunes y que los distingue de otros segmentos del mercado.

Preparación de perfiles, para cada grupo discriminando actitudes, conductas, demografía, condición socioeconómica, etc.

Análisis de la Competencia

Para realizar este análisis, la competencia de la organización debe ser identificada exhaustivamente y reunida en grupos de características estratégicas equivalentes o que compiten con bases semejantes. Estos grupos llamados estratégico son el conjunto de organizaciones rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. Algunas de las semejanzas que presentan las organizaciones que pertenecen a un mismo Grupo Estratégico son:

Sus líneas de productos / servicios pueden ser similares. Su integración vertical6 puede estar en el mismo grado Sus servicios y ayuda técnica ofrecidos a la clientela pueden ser similares. Sus productos / servicios de atributos similares pueden atraer a

compradores de tipo similar. Pueden hacer énfasis en los mismos canales de distribución Pueden depender de una tecnología idéntica Sus ventas están en un intervalo similar de precio / calidad

Este análisis tiene como propósitos predecir el comportamiento, decisiones y estrategias futuras de los rivales más cercanos, predecir sus reacciones ante las estrategias e iniciativas competitivas de la organización, y determinar cómo se puede influir sobre el comportamiento de los competidores. Cuatro aspectos de los competidores deben ser tenidos en cuenta para realizar este análisis:

6 La integración vertical se refiere a las organizaciones que están unidas por una jerarquía y comparte un mismo dueño. Cada miembro en esta jerarquía realiza distintas labores que se combinan para satisfacer una necesidad común.


La estrategia actual Como están compitiendo actualmente

Los objetivos ¿Cuáles son las metas del competidor frente a márgenes de rentabilidad, cuota de mercado, sostenibilidad?

Los supuestos sobre el sector ¿Cuáles son los supuestos que tiene el competidor respecto al sector y

sobre sí mismo? Las capacidades de la competencia ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades principales del competidor?

4.1.1.3. Análisis Interno

Las organizaciones también deben su éxito estratégico a la capacidad para actuar con calidad frente a tres factores:

Recursos disponibles, internos y externos para aplicar la estrategia. Competencias para hacer las actividades propias de la organización

Equilibrio entre los recursos, actividades y funciones organizacionales

Teoría de los Recursos y Capacidades

Desarrollar los recursos y las capacidades para establecer una ventaja competitiva es la meta principal para la formulación de la estrategia. Los recursos de la organización son todos los activos, procesos organizativos, información, conocimiento, y demás, que puede controlar y le permiten desarrollar e implementar estrategias que creen valor.

Recursos Tangibles

Los recursos tangibles son aquellos fácilmente identificables.

Recursos físicos: Derechos de propiedad o acceso a recursos naturales, plantas de producción, equipos o instalaciones, terrenos, centros de distribución, etc.

Recursos financieros: Es recomendable iniciar evaluando el desempeño financiero de la estrategia que la organización tenga en la actualidad para estimar con claridad el desempeño general de esta. Entre más fuerte sea tal desempeño la necesidad de hacer cambios radicales en la estrategia será mucho menor. (Pereraf, Thompson, Strickland, & Gamble, 2012)

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Siguiendo al autor (Ortiz, 2004) dicha evaluación se puede desarrollar generando análisis horizontal, vertical y de razones financieras para los estados financieros.

Análisis Vertical, se toma de un estado financiero para un periodo, por ejemplo, el activo y en cada uno de sus rubros se calcula que porcentaje representa sobre el total de éste. Igual se procede con las cuentas del pasivo y patrimonio. Interpretar adecuadamente los porcentajes calculados es el aspecto importante dentro de este análisis.

Análisis Horizontal, muestra los cambios de un periodo a otro en cada una de las cuentas, se calculan los cambios en términos absolutos y porcentuales y de ahí es posible determinar qué cambios merecen especial atención.

Análisis de Indicadores financieros los estados financieros se analizan principalmente en cuatro áreas:

Indicadores de liquidez: definen la capacidad de la organización

para enfrentar sus deudas en el corto plazo. Indicadores de endeudamiento: definen cuanto la organización se

ha financiado con deuda. Indicadores de actividad: indican con que efectividad una

organización hace uso de sus recursos Indicadores de rentabilidad: indican con que eficacia la

administración genera rendimientos gracias a ventas, servicios e inversiones.

Gracias a estos análisis se hace posible la toma de decisiones. (Bonson, Cortijo, & Francisco, 2009)

El éxito de la estrategia depende también de la capacidad que tenga la organización para ejecutar sus actividades con la calidad necesaria para lograr el éxito. En las organizaciones su capacidad estratégica está ligada a tres aspectos

Los recursos disponibles que le sirven para realizar las estrategias La competencia con la cual se realizan las actividades El equilibrio entre recursos, actividades y unidades organizacionales en

la empresa. Es recomendable evaluar el desempeño de la estrategia que la organización tenga en la actualidad para estimar con claridad el desempeño general de esta. Entre más fuerte sea tal desempeño la necesidad de


hacer cambios radicales en la estrategia será mucho menor. (Pereraf, Thompson, Strickland, & Gamble, 2012)

Los estados financieros se analizan principalmente en cuatro áreas: Análisis estructural: revisión de los estados financieros en dos o más

ejercicios consecutivos evaluando sus variaciones. Análisis de liquidez: define la capacidad de la organización para

enfrentar sus deudas en el corto plazo. Análisis de solvencia: especifica la capacidad para enfrentar las deudas

a largo plazo Análisis de rentabilidad: mide el rendimiento de los activos de la

organización y de los recursos aportados por los socios.

Gracias a estos análisis se hace posible la toma de decisiones. (Bonson, Cortijo, & Francisco, 2009)

Activos tecnológicos: Patentes, derechos de autor, secretos comerciales, procesos tecnológicos, etc.

Recursos Organizacionales: Sistemas de tecnología de la información y comunicación (servidores, estaciones de trabajo, etc.) sistemas de planeación, coordinación y control, diseño organizacional y estructura de presentación de informes, etc. (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2012)

La valoración estratégica de los recursos tangibles se relaciona con dos preguntas clave:

¿Cuáles son las oportunidades para usar los recursos financieros,

inventarios y activos fijos económicamente? Lo que supone mantener el mismo nivel de negocio con menos recursos o aumentar el volumen de actividad con los recursos existentes

¿Cuáles son las posibilidades de alcanzar usos más rentables para los activos existentes?

Recursos Intangibles

Estos son los recursos que se encuentran arraigados en las rutinas y prácticas que crean los administradores y otros empleados. Estos incluyen:

Activos humanos y capital intelectual: Experiencia, aprendizaje acumulado y conocimientos de los empleados, educación, capital intelectual y

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conocimientos técnicos, grupos de trabajo, talento directivo, creatividad e innovación del personal.

Marcas, imagen de la empresa y activos de reputación, nombres de marca, imagen del producto, lealtad y disposición del cliente, imagen de la empresa, reputación por calidad, servicio y confiabilidad, reputación con proveedores y socios respecto a tratos justos.

Relaciones: Alianzas que den acceso a tecnologías, mercados, nuevos productos / servicios, asociaciones con proveedores que reduzcan costos, mejoren calidad del producto, confianza con socios diversos, etc. (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2012)

Los recursos tangibles e intangibles son valiosos para una organización cuando a través de ellos se crea una fuerte demanda de sus productos / servicios, se logran disminuir costos o ambas situaciones se presentan.

Capacidades Organizacionales

Estas capacidades se refieren a las habilidades y competencias de la organización para coordinar sus recursos y aplicarlos en toda la etapa productiva para transformar materia prima en producto final. Estas habilidades se hallan en sus reglas, rutinas y procedimientos, la forma en que toma decisiones. Las capacidades organizativas muestran la forma en que interactúan, participan y toman decisiones dentro del contexto organizacional los individuos que pertenecen a ella. Recursos de la Organización y Ventajas Competitivas Sostenibles

Las organizaciones deben tener la capacidad de emplear sus recursos con eficacia puesto que ellos por si solos no son base para alcanzar ventajas competitivas, ni ventajas sostenibles en el tiempo. Algunas veces un recurso o capacidad ayuda en el incremento de ingresos o en la disminución de costos de una organización, pero solo es temporal porque rápidamente será copiado o sustituido por la competencia. Las características que debe poseer un recurso para que pueda proporcionar a la organización el potencial de alcanzar una ventaja competitiva son:

¿El recurso es valioso? Los recursos organizativos solo cuando son valiosos pueden ser fuente de ventajas competitivas que permiten formular e implantar estrategias que mejoren la eficiencia o eficacia.

¿El recurso es raro? Los competidores actuales o potenciales no deben poseerlo también. La organización debe tener exclusividad para explotarlo.


¿El recurso puede imitarse fácilmente? La dificultad de imitar es clave para crear valor porque disminuye la competencia.

¿El recurso tiene sustitutos? Que no existan equivalentes que puedan ser explotados bajo las mismas estrategias. (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2012)

Una organización tendrá una competencia distintiva cuando cuente por lo menos con un recurso valioso que sea específico, propio y la habilidad necesaria para aprovecharlo, o tenga la capacidad específica de manejar sus recursos. Si tiene los dos su competencia distintiva será mucho más sólida.

Figura 3. Estrategias, recursos, capacidades y competencias administrativas

Fuente: Basado en: (Hill & Jones, 2009)

Análisis de Cadenas de Valor Cadena de Valor Externa

La cadena de valor7 examina la organización como una serie de actividades que se realizan en el diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de los productos / servicios y busca determinar el costo asociado a cada una de ellas. Las organizaciones deben comprender no solo las operaciones de su cadena de valor, además deben conocer la de sus competidores, proveedores y distribuidores, esto da la posibilidad de identificar sus fortalezas y debilidades en costos bajos comparando datos propios y de sus competidores. Para el caso de organizaciones turísticas que venden servicios y experiencias, respondiendo a las necesidades del cliente esta cadena de valor se presenta de manera diferente (Rainforest alliance, 2012). Y eso hace necesario analizarla

7 Modelo teórico desarrollado por Michael Porter en la obra Competitive Advange: Creationg and Sustaing Superior Performance (1985).

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desde dos puntos: a nivel externo e interno. Esta cadena a nivel externo forma parte de una estructura de servicios complementarios que se enlaza a otros servicios, destinos y comercios que muchas veces generan condiciones que están fuera de control de la organización.

Figura 4. Cadena de valor externa Fuente: basado en (MinCIT, 2013)

En la cadena de valor turística externa todos los que en ella intervienen desempeñan un papel importante en lograr la satisfacción del visitante. Esto hace que sea importante fomentar a nivel local, regional y nacional la integración de sus participantes orientados hacia su mejoramiento general. Entre las prácticas que se pueden realizar están;

Analizar y conocer la cadena de valor en la cual se participa. Fortalecer a los integrantes directos e indirectos de la cadena de valor en la

cual se participa. Generar alianzas y sistemas de cooperación Aprender, actualizar e innovar en aras de mejorar la competitividad turística.

Esta cadena de valor debe estructurarse para facilitar la comunicación entre sus participantes, generando a la vez, cooperación y capacitación. (Rainforest Alliance, 2010)

Cadena de Valor Interna

Siguiendo a (Arnoletto, 2007) define que el proceso de elaboración de un producto se denomina “producción”; requiere de un sistema y la unión de tres elementos:

Mano de obra Maquinas Materias primas

Tomando a los autores del concepto de Servucción (Eiglier & Langear, 1989), vemos que lo definen como el proceso de elaboración de un servicio, y requiere de los siguientes elementos:

El cliente, o sea el consumidor, está implicado en la fabricación del servicio porque sin él, el servicio no existe. Es un elemento primordial.


El soporte físico, es el soporte material indispensable para la producción del servicio. el que utilizara el personal de contacto y/o el cliente. Puede ser dividido en dos categorías: instrumentos necesarios para el servicio refiriéndose a objetos, muebles o maquinas. Y en el entorno material en el cual el servicio se lleva a cabo, o sea todo lo que rodea los instrumentos.

El personal en contacto, individuos que trabajan para la empresa de servicio, en algunas ocasiones puede no existir.

El servicio, es el objetivo del sistema y también su resultado. Es el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.

El sistema de organización interna, formado por las funciones habituales de una empresa: finanzas, marketing, personal etc. y por las específicas para realizar el servicio.

Los demás clientes, indicando las relaciones que se forman con la interacción de varios clientes que buscan conseguir el mismo servicio. Estas relaciones pueden influir en la calidad del servicio prestado y la satisfacción.

Figura 5. Sistema de Servucción

Fuente: Basado en (Eiglier & Langear, 1989)

De acuerdo con (Alonso G. , 2008) se debe reinterpretar la cadena de valor8, modificándola para suplir las necesidades de organizaciones prestadoras de

8 Modelo teórico desarrollado por Michael Porter en la obra Competitive Advange: Creationg and Sustaing Superior Performance (1985).

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servicios, bajo la forma de eslabones que buscan satisfacer las fuentes de posibles ventajas competitivas.

Figura 6. Cadena de Valor de los Servicios Fuente: Basado en (Alonso G. , 2008)

Bajo este nuevo esquema los eslabones primarios son redefinidos y también presentan una clasificación adicional frente a sus posibilidades de control, los eslabones de apoyo tienen un escaso cambio y permiten contribuir al ajuste de las condiciones más óptimas. Eslabones primarios controlables:

Marketing y Ventas Sus tareas están relacionadas con el impulso: publicidad, fuerza de ventas, promoción, desarrollo de propuestas comerciales, etc. Pero ubicadas como punto de origen de la prestación del servicio.

Personal de Contacto Un elemento de particular importancia para cuidar la calidad del servicio que se presta es el personal que interactúa directamente con el cliente.

Soporte físico y habilidades Son todos los elementos que forman parte de la prestación del servicio, también precisan la calidad y definen a favor o en contra la experiencia que vive el cliente. Las habilidades, competencias e idoneidad que logra el equipo de trabajo en lo relativo a la prestación del servicio, constituye una fuente determinante en la generación de ventajas competitivas sostenibles.


Prestación Este eslabón comprende el concepto mismo del servicio, a lo que ofrece y lo que resuelve. Puede ajustarse todas las veces que resulte necesario atendiendo los cambios en los deseos y necesidades del público.

Eslabones primarios no controlables:

Clientes Los clientes forman la otra variable humana que interviene y condiciona la calidad del servicio, puede contribuir o no a la calidad que el mismo puede percibir. Las comunicaciones que establezcan entre ellos, o con el personal de contacto, prestación y demás eslabones, contribuyen en forma sinérgica o no a la construcción del estado deseados y brindado.

Otros Clientes Cuando se tiene un modelo de prestación de servicios donde está la presencia simultánea de varios clientes predispuestos a ser atendidos se forma un ambiente que puede condicionar la calidad de la prestación del servicio: colas, esperas, interrupciones, etc.

Los responsables más directos de brindar servicios excelentes son los eslabones primarios, cada uno establece una fuente de ventaja competitiva, en la medida que se eleve la contribución al todo del servicio. En esta nueva herramienta ningún eslabón es independiente sobre los demás, sus interrelaciones deben ser optimizadas y ser motores de la generación de ventajas competitivas que la competencia difícilmente anule. Eslabones de Apoyo Aportan al montaje del espacio en el cual se desarrolla la prestación del servicio, propende por las mejores condiciones posibles para el establecimiento.

Dirección general y de recursos humanos El cliente es la razón del negocio, más en una organización de servicios, es tarea de la dirección general conjuntamente con la gestión del factor humano, contribuir a generar bases de una cultura de servicios motivada en dirección a una visión comprendida, compartida y comprometida.

Organización interna y tecnología Involucra la departamentalización y el ordenamiento de las funciones de la organización para facilitar la prestación del servicio.

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Se alinea con los objetivos de gestión definidos por la visión y la Dirección General. La organización interna se relaciona con la estructura de la organización y las gestaciones de administración y finanzas.

Infraestructura y ambiente Se refiere al espacio físico en el cual se da la relación entre la organización y el cliente. Lo forman edificios, locales, instalaciones, comodidades, mantenimiento, etc.

Abastecimiento Su función consiste en relación a la adquisición de materiales, insumos, soportes físicos, servicios de capacitación, espacios publicitarios, seguros de salud, y todos los elementos que se necesitan para prestar con calidad el servicio.

Margen de servicio Es la razón de todos los eslabones y sus interacciones, es la sumatoria de todas las ventajas competitivas conseguidas por cada uno de ellos. Es lo que el cliente percibe, vive y experimenta.

Competencias Nucleares

Las estrategias de la organización se apoyan en todas las actividades que son analizadas por la cadena de valor, si bien es importante lograr un nivel de competencias en todas ellas para operar con éxito, es también importante conocer cuales forman el núcleo de competencias nucleares. Estas competencias son las que determinan en forma decisiva la ventaja competitiva de una organización. Cuatro características forman estas competencias nucleares:

Tecnología (Know –how)9 Visión de Futuro, Visión del mercado. Además de saber que quiere, que

necesita el consumidor la organización debe prever que necesitara en el futuro.

Calidad de la organización, incluye además de la calidad profesional de los que la integran la calidad de sus relaciones internas: nada sirve tener tecnología, un know how o una visión impresionante del futuro si quienes forman parte de la organización no se comunican.

Aprendizaje colectivo, todo el personal debe saber que una ventaja que logren tener puede ser efímera si no se renueva constantemente su conocimiento.

9 Significa ¨saber cómo o saber hacer¨, son las capacidades y habilidades que posee un individuo o una organización para realizar una tarea específica y le dan un valor al permitirle ir un paso adelante al resto del mercado


Liderazgo Intelectual

Además de forjar la ventaja competitiva en el desarrollo de competencias

nucleares la clave del éxito también está en desarrollar el liderazgo intelectual;

organizaciones que puedan crear productos / servicios, o hasta imaginar y crear

sectores enteros. Organizaciones que van más allá de compararse con la

competencia.

4.1.1.4. Diagnostico Estratégico

Identificar los aspectos claves derivados de los análisis anteriores: análisis interno y externo es el último paso del análisis estratégico. En ella se establecen las principales fortalezas y debilidades de una organización, y su importancia estratégica, las posibles actuaciones futuras se desprenden de este examen.

Análisis DOFA

DOFA se refiere a la herramienta analítica que toma la información de la organización para establecer

Debilidades, aspectos limitantes o reductores de la capacidad para desarrollar la estrategia de la organización.

Amenazas, son las fuerzas del entorno que pueden obstaculizar la implantación de las estrategias, disminuir su efectividad o aumentar los riesgos de las estrategias o los recursos necesarios para implementarlas.

Fortalezas, son las capacidades, recursos o posiciones logradas que pueden y deben servir para aprovechar oportunidades.

Oportunidades, se refiere a todo lo que representa una posibilidad para mejorar en la empresa.

Tiene diversas aplicaciones puesto que puede ser utilizada en diferente análisis dentro de la organización: producto, mercado, unidades estratégicas de negocio, etc. Este análisis puede ofrecer mucho, es el punto de partida para desarrollar ventajas competitivas sostenibles a lo largo del tiempo, Dos perspectivas forman el análisis DOFA:

Perspectiva interna, aspectos en los cuales la organización tiene algún grado de control, tienen que ver con las fortalezas y debilidades.

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Perspectiva externa, aspectos en los cuales la organización no tienen ningún grado de control, se establecen las amenazas que se deben afrontar y anular, también las oportunidades que ofrece el mercado y se deben aprovechar al máximo.

Convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades es el objetivo de este análisis. El proceso para realizarlo es el siguiente:

Identificar cambios determinantes en el entorno de la organización. Analizar el perfil de todos los recursos y capacidades de la organización Representar los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes Acordar con el equipo de dirección los resultados

Las principales limitaciones que tiene el análisis DOFA son:

Las fortalezas no siempre conducen a una ventaja competitiva, tampoco las capacidades si la organización no es capaz de lograr una ventaja competitiva con ellas.

El enfoque del DOFA en el entorno es demasiado estrecho, las estrategias no perciben cambios importantes en él que pueden conducir a redefinir fronteras del sector e identificar una nueva serie de relaciones competitivas.

El DOFA aporta una visión instantánea de un objeto cambiante, las dinámicas del entorno competitivo no se revelan. Es un análisis estático, se centra en un momento concreto.

El DOFA sobredimensiona una única faceta de la estrategia, la organización sobre valora una fortaleza o característica e ignora otros factores competitivos.

El método que se puede seguir para realizar este análisis es:

Focalizar claramente el objetivo, ¿para qué estamos elaborando este DOFA?

Realizar análisis previo de ambientes interno y externo, también lluvia de ideas.

Trazar 4 cuadrantes y en cada uno colocar las sentencias con relación al objetivo trazado. No debe ser una lista extensa, hasta 5 ideas por cuadrante. Estas sentencias deben estar basadas en hechos objetivos y relevantes.

Asignar un valor numérico a cada sentencia, esto ayuda a priorizar.


Análisis CAME

El análisis CAME busca Corregir debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las

fortalezas y Explotar las oportunidades.

La estrategia de la organización será enfocada con este análisis, la reflexión que

combina oportunidades- fortalezas puede facilitar establecer estrategias con miras

a corregir debilidades o defenderse de amenazas. Esta matriz ayuda a

contemplar y comparar las estrategias más viables.

La organización a partir del resultado del análisis DOFA debe escoger entre las

siguientes combinaciones de estrategia:

Estrategias defensivas. Cuando la organización tiene fortalezas y se

producen amenazas en el entorno

Estrategias ofensivas. Cuando en la organización hay puntos fuertes y

existen oportunidades en el entorno

Estrategias de supervivencia. Cuando las organizaciones tienen debilidades

y se producen amenazas en el entorno

Estrategias de reorientación. Cuando en la organización hay debilidades y

se producen oportunidades en el entorno.

El desarrollo de las estrategias se basa en el uso del sentido común y el

conocimiento de la empresa y su entorno, también en la creatividad. La

participación de un buen equipo de trabajo, garantiza estrategias más creativas y

de mayor calidad.

41

Figura 7 Matriz DOFA/CAME

Fuente: basado en (Martínez & Milla, 2005)

Se debe intentar que todas las sentencias se vean reflejadas en las estrategias, y

en el momento de implementarlas escoger principalmente las que hayan tenido

mayor importancia.

Modelo de Negocios CANVAS

Siguiendo la metodología propuesta en el curso virtual “Estrategia avanzada para

emprendedores” ofrecido por el sitio web MiriadaX.net se incluye dentro del

proceso de planeación estratégica, el modelo de negocios CANVAS10 que es una

herramienta de análisis que permite definir una idea clara y completa del modelo

de negocio a partir de un formato sencillo que toma los aspectos estratégicos que

lo afectan.

Este formato se compone de nueve casillas que muestran la lógica por la cual una

organización consigue ingresos. Estas casillas toman las cuatro áreas más

importantes de la organización: Clientes, oferta, infraestructura y viabilidad

económica. Es un anteproyecto de la estrategia que seguirá una organización

(Osterwalde & Pigneur, 2011).

10 Modelo creado por Alexander Osterwalder

DOFA / CAME

Corregir

Estrategias FO

Se usan las fuerzas (F) del listado

para aprovechar las

oportunidades (O)

Explotar

Estrategias DO

Se superan las debilidades (D)

aprovechando las oportunidades

(O)

Afrontar

Estrategias FA

Se usan las fuerzas (F) para

evitar las amenazas (A)

Mantener

Estrategias DA

Se busca reducir las

debilidades(D) y eludir las

amenazas (A)


Figura 8. Lienzo Modelo CANVAS

Fuente: basado en (Osterwalde & Pigneur, 2011)

Segmentos de Mercado (el QUIÉN, análisis externo). Define todo lo que se

conoce sobre el segmento de mercado al que se dirige la organización.

Propuesta de Valor (el QUÉ). Define la necesidad que satisface la

organización; que P/S ofrece y que la diferencia de la competencia.

Canales de Comunicación y Distribución (el QUIÉN, análisis externo).

Define como hace la organización para llevar su propuesta de valor a los

clientes.

Relación con el Cliente (el QUIÉN, análisis externo). Define como la

organización capta nuevos clientes y como mantiene o se relaciona con los

que ya tiene.

Flujo de Ingresos (el CUÁNTO, análisis externo). Define como la

organización genera recursos económicos por medio de su propuesta de

valor.

Recursos Clave (el CÓMO, análisis interno). Define los recursos más

importantes que son necesarios para desarrollar la propuesta de valor de la

organización: la relación con el cliente y los canales de distribución.

Actividades Clave (el CÓMO, análisis interno). Define las actividades más

importantes y necesarias para llevar a cabo la propuesta de valor de la

organización.

43

Asociaciones Clave (el CÓMO, análisis interno). Define cuáles son los

socios y proveedores junto a sus actividades, que serán más importantes

para el desarrollo la idea de negocio de la organización.

Estructura De Costos (el CUÁNTO, análisis interno). Define los costos más

importantes que generan las actividades de la organización, así como los

recursos clave.

Este modelo debe desarrollarse en grupo, involucrando todo el personal que

labora en la organización. Utilizando un cartel que pueda colgarse en la pared

y agregando en cada casilla papeles removibles, puesto que es conveniente

hacerlo periódicamente. (Estrategia avanzad para emprendedores, 2014)

4.1.1.5. Elección de Estrategias

Las organizaciones pueden desarrollan sus estrategias a diferentes niveles:

Estrategia Corporativa Afecta los objetivos y el alcance global de la organización para satisfacer los propietarios o principales stakeholders

Estrategia Competitiva Define como competir con éxito, como aventajar a los competidores, identificar nuevas oportunidades a identificar o crear en los mercados.

Estrategia Operativa Define como los componentes organizacionales: recursos, procesos y habilidades, etc., hacen efectiva las estrategias corporativas y competitivas.

Alcanzar las decisiones estratégicas se realiza siguiendo cuatro fases:


Figura 9. Proceso para desarrollar estrategias Fuente: Basado en (Martínez & Milla, 2005)

Estrategias Corporativas Matriz de Crecimiento-Participación (Boston Consulting Group)

Esta matriz permite a las organizaciones evaluar sus unidades de negocio, productos o servicios tomando como base a dos elementos: crecimiento en el mercado y rendimiento, consumo de recursos y rentabilidad.

45

Figura 10. Matriz de crecimiento/participación BCG

Fuente: basado en (Hernandez, 2011)

Cuando el elemento ha sido ya ubicado en la matriz, la organización debe estructurar sus negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. Los P/S pueden tener un ciclo de vida que inicia como interrogantes, continúan como estrellas, pasan a ser vacas y finalmente se vuelven perros.

Matriz de Dirección del Crecimiento (Ansoff)

La matriz Ansoff11 sirve para analizar la dirección estratégica de crecimiento de la organización. Toma el binomio producto-mercado en función de su actualidad y novedad para llegar a una opción estratégica de expansión o diversificación.

11 Desarrollada por Igor Ansoff de origen ruso, en un artículo para Harvard Business Review en 1957 titulado Strategies for Diversification.

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recim

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en

tabili

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d d

el p

rodu

cto

ESTRELLA

- Alta participación en el mercado.

- Generan rendimientos representativos para la organización.

INCÓGNITA

- Consumen considerables recursos de la empresa

- Poca participación en el mercado

- Relativa rentabilidad frente a la inversión que demanda

VACA - Requieren bajas inversiones

- Dan buenos rendimientos - Alta participación en el mercado.

PERRO

- Baja participación en el mercado

- Bajo crecimiento - Mínima inversión - Mínima rentabilidad.

Participación relativa en el mercado


Figura 11. Matriz de Ansoff

Fuente: Basado en (Martínez & Milla, 2005)

Cada una de las opciones La dirección de crecimiento tiene las siguientes características:

Estrategia de penetración: Va orientada a ganar cuota de mercado, mejorando la atención del cliente o atrayendo clientes de la competencia.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos/servicios: Se da adaptando el P/S a nuevas ideas, modificando color, sonido, olor, forma, tamaño, o más versiones, etc.

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: Consiste en llevar el P/S a

otros mercados diferentes a los que se explotan actualmente.

Estrategia de diversificación: Es una estrategia arriesgada que implica mayor riesgo para la organización frente a la expansión simultánea de nuevos productos a nuevos mercados.

Dentro de las estrategias de diversificación existen posturas menos arriesgadas como:

Diversificación horizontal: Se basa en la creación de P/S nuevos para los clientes actuales que no están relacionados con el producto inicial.

Integración vertical: Busca el control de los proveedores y distribuidores de la organización por parte de esta.

PRODUCTOS

MERCADOS ACTUALES NUEVOS

ACTUALES Penetración de mercado

Desarrollo de Nuevos Productos

NUEVOS Desarrollo de

nuevos mercados

Diversificación

47

Estrategias Competitivas

Estrategias Genéricas de Porter

Para conseguir una ventaja competitiva Porter plantea tres estrategias genéricas, que cualquier organización puede utilizar para superar los resultados de sus rivales.

Figura 12. Estrategias genéricas de Porter Fuente: Basado en (Martínez & Milla, 2005)

Liderazgo en Costos

El liderazgo de costos consiste en ofrecer P/S similares a los del mercado, pero con costos más reducidos y por lo tanto precios eficientes. El origen del liderazgo de costos distingue tres grupos:

Las fuentes estructurales: Son las que producen mayores ventajas de costos, implica la economía de escala; es decir cuando el valor acumulado aumenta, los costos unitarios se reducen. Los costos también pueden disminuir al compartir la producción, el marketing, los canales de distribución, etc. También una mejor tecnología, un buen diseño de planta o un diseño de producto adecuado.

La gestión de la empresa: Implica mejorar la estructura operativa de la organización, dedicación del personal, buena dirección administrativa, y la cooperación con proveedores y clientes.

Externas a la empresa: Tipos de cambio, ayudas del gobierno o fundaciones, localización, etc.

Diferenciación

Esta estrategia se desarrolla a través de crear diferencias en los P/S otorgándoles características que los haga únicos y/o valorados por los consumidores. Para conseguir, mantener y desarrollar estas ventajas de diferenciación las organizaciones deben exceder los costos extras en que incurren para ser únicos mediante el sobreprecio.

OB

JE

TIV

O

ES

TR

AT

ÉG

ICO

VENTAJA ESTRATEGICA

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL

CLIENTE

POSICION DE BAJO COSTO

TODO EL SECTOR Diferenciación Liderazgo en

Costos

UNA PARTE DEL SECTOR

Enfoque o Alta Segmentación


Mediante esta estrategia la organización tendrá una posición superior:

Protege ante la competencia, aumenta la fidelidad y reduce la sensibilidad al precio.

Crea mayores barreras de entrada. Disminuye el poder del proveedor, debido al prestigio de suministrar a una

organización altamente diferenciada. Disminuye el poder del comprador; reduce sus alternativas de compra. Experimenta menos temor a productos sustitutos que la competencia,

debido a la fidelidad de los clientes.

Especialización

La especialización se basa específicamente en servir un segmento del mercado reducido, pero bien definido. La estrategia de especialización tiene dos variantes las cuales buscan ofrecer un buen servicio frente a los competidores:

Especialización por costos, la organización busca crear ventaja de costos en el segmento objetivo.

Especialización vía diferenciación, la organización busca diferenciarse en su mercado objetivo.

Modelo Ampliado Treacy – Wiersema

Con este modelo12 se amplían las estrategias competitivas de Porter a través de tres disciplinas que aportan valor al cliente, de las cuales, la organización debe seguir exclusivamente una.

Excelencia Operacional

Son de excelencia operacional aquellas organizaciones que combinan calidad, precio y facilidad de compra de sus P/S, no son innovadoras y garantizan a sus clientes precios bajos y un servicio rápido y efectivo. Características de organizaciones operativamente excelentes:

Ofrecen P/S sencillos y a precios bajos, se centran en la eficiencia y coordinación de esfuerzos.

Optimizan, perfeccionan y estandarizan los procedimientos operativos, inclusive los activos fijos.

Se trabaja en equipo, funcionan con precisión planificada. Con los proveedores generan relaciones francas y estrechas.

12 Modelo publicado en 1995 en el libro The Discipline of Market Leaders

49

Para conseguir mayor eficiencia y control operacional mantienen sistemas de información integrados, útiles y rápidos.

no malgastan y recompensan la eficiencia.

Ofrecen un servicio básico estandarizado, eficiente y sin problemas. Gestionan la organización de acuerdo a la demanda.

Liderazgo de Producto

Para que una organización consiga el liderazgo de producto debe situarlos en lo desconocido, en lo no aprobado y muy deseable, centran su ofrecimiento hacia los clientes en P/S que superen los resultados de los que se actualmente se entregan, es decir ofrecen el mejor producto. Características de organizaciones líderes de producto:

Son especializadas en invención, desarrollo de productos y explotación del mercado.

Poseen estructura específica, definida para un fin y emprendedora. Funciona con equipos multifuncionales o grupos.

Son creativas y rápidas en el momento de vender sus ideas. Su trabajo está organizado en etapas, y en cada una de ellas están

definidos los objetivos y plazos. Son rápidas al momento de tomar decisiones. Aprecian a los experimentadores e innovadores. Producen bastantes ideas de nuevos productos que finalmente reducen,

solo dejando aquello más probable de ser bueno.

Conocimiento Intimo del Consumidor

Una organización que sigue este tipo de relación íntima con el consumidor no ofrece lo que el mercado quiere, pero si lo que específicamente desea un cliente en particular. Esta organización funciona adecuadamente si conoce sus clientes, y les ofrece los P/S que necesitan. Modifica continuamente sus P/S y lo hace dentro de un margen de precios razonable. Características de organizaciones con un conocimiento íntimo del consumidor:

Crean relaciones a largo plazo con sus clientes. Mantienen sistemas con información detallada acerca de sus clientes. Ofrecen a los clientes más de los que se esperan. Centran sus esfuerzos en conservar a sus clientes. Ofrecen P/S a la medida de los clientes.


Ofrecen a sus clientes productos sólidos y probados, pensados para satisfacer necesidades específicas.

Resuelven problemas de sus clientes e implementan las soluciones. A los empleados que trabajan más cerca del cliente les permiten tomar

decisiones. Puesto que no se puede alcanzar el liderazgo en las tres estrategias simultáneamente, la organización debe buscar ser la mejor en una y tener un nivel aceptable en las demás.

Figura 13. Estrategias Treacy – Wiersema

Fuente; La Investigación

Estrategias Funcionales

Define como utilizar y aplicar los recursos y habilidades en cada área funcional de la organización para maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más representativas son: Estrategias de Marketing Buscan ampliar el entorno en que trabaja la organización y buscar mayor interacción con clientes y competidores. Debe buscar información sobre las necesidades y gustos de antiguos y nuevos clientes, demandas futuras, acciones de competidores, oportunidades como motor de desarrollo continuo, nuevas tecnologías y nuevos productos y servicios. Estrategia Operativa Implica la gestión adecuada de la gerencia para que la organización pueda contar con una gestión operacional que se ajuste a la consecución de las ventajas competitivas que se quieren lograr.

51

Estrategia de Investigación y Desarrollo Los esfuerzos en I&D son importantes cuando se desea implantar efectivamente la estrategia. Estrategia de Sistemas de Información Su fin es proporcionar la tecnología y sistemas adecuados para operar, planificar y controlar las actividades de la organización. Estrategia de Recursos Humanos Establece desde la dirección la selección, formación, evaluación del rendimiento, primas y subsidios del recurso humano y establece las relaciones entre ambas partes. De acuerdo con (Senge, 1995) debe fomentar el aprendizaje para crear una organización inteligente desde una cultura de aprendizaje. Estrategia Financiera El propósito principal es dotar la organización de una estructura de capital y fondos adecuados para implantar las estrategias que se determinen a nivel de crecimiento y competitividad. Es importante apuntar que cada área funcional forma parte de un sistema mayor, y resulta imprescindible que estén alineadas para ejecutar con éxito la estrategia. Instrumentos de Implantación de la Estrategia

Todas las reflexiones hasta aquí rodean la definición de la estrategia de la

organización. Los criterios fijados permiten asegurar éxito en las estrategias

seleccionadas:

La estrategia debe impulsar la creación o mantenimiento de ventajas

competitivas

La estrategia debe ser respuesta al medio externo y los cambios críticos

que sucedan en el

La estrategia no puede caracterizar metas y políticas que sean entre si

incongruentes

La estrategia no debe exceder los recursos disponibles


Alcanzar la definición de la estrategia no debe confundirse con su implantación.

Los objetivos y procesos estratégicos deben comunicarse a los miembros de la

organización, todos son responsables de la implantación de la estrategia.

Dentro de las causas que no les permiten a las organizaciones implantar su

estrategia se pueden anotar las siguientes:

Establecer la visión estratégica no es suficiente, es necesario que sea

comunicada y comprendida por toda la organización.

No se vinculan los objetivos estratégicos y los objetivos operativos de las

áreas funcionales de la organización.

Las decisiones que se toman día a día generalmente ignoran el plan

estratégico.

Los cumplimientos de los objetivos determinados en el plan estratégico no

tienen un seguimiento sistemático.

Los factores anteriores son motivados por una serie de barreras que impiden la

ejecución de la estrategia, entre las que se pueden citar:

La estrategia no es comprendida por muchos de los funcionarios de la

organización. Si la estructura organizacional no permite que los empleados

interpreten la estrategia difícilmente actuaran y tomaran decisiones eficaces

conforme a ella.

Prevalecen las recompensas por el logro de objetivos financieros a corto

plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo

Un porcentaje importante de organizaciones no vinculan los presupuestos

con la estrategia.

El equipo directivo de la organización dedica la mayor parte del tiempo de

las reuniones a analizar resultados financieros y buscar remedios para las

desviaciones que surgen de estos que no concuerdan con las expectativas

del presupuesto.

Estas barreras y otras más llevan a preguntar ¿cómo es posible romper estas

barreras para implantar efectivamente la estrategia?

La implantación efectiva de la estrategia se confirma por medio de la utilización de

tres instrumentos:

53

Una adecuada estructura organizacional

Planes de acción que materialicen los objetivos estratégicos

Un sistema de monitoreo de la estrategia por medio del Cuadro de Mando

Integral Sostenible (Sustainability Balanced Scorecard).

Diseño Organizacional

El diseño de una estructura organizacional tiene elementos clave como:

División de la mano de obra, especialización del trabajo. Separar por etapas el trabajo y asignar un funcionario por cada una de ellas.

Departamentalización, antes de la división de los puestos, es necesario agruparlos para lograr coordinar tareas o funciones comunes. tomar la forma de gerencias, departamentos, secciones áreas.

Cadena de mando, define quien reporta a quien en una línea de mando que va desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo. Corresponde a una organización jerárquica y organizada.

Extensión del tramo de control, determina el número de niveles y administradores con los que cuenta una organización.

Centralización y descentralización, la centralización determina el nivel de concentración de la toma de decisiones en un solo punto de la organización, y la descentralización se da con el nivel de empoderamiento que tienen los niveles bajos para toma de decisiones y resolver dificultades.

Formalización, determina el nivel de estandarización de los puestos de trabajo en la organización, un mayor nivel indica pocas posibilidades de opinión sobre qué se debe hacer, cuando o como. Una baja formalización permite mayor libertad para ejercer el trabajo.

Algunos elementos para ser tenidos en cuenta para el diseño de una estructura organizacional son:

Toda organización debe ser establecida bajo un objetivo previamente definido y entendido, incluyendo funciones o divisiones básicas al mismo tiempo, la eficiencia de una organización necesita objetivos claros y su obtención está apoyada por un plan de organización que sustente las políticas que lleven a cabo la acción.

La delegación de la autoridad debe ser descendente para su actuación, la inapropiada alineación de autoridad puede generar demora, mala comunicación, falta de control administrativo y fuga de responsabilidades.

La apropiada división del trabajo evita duplicidad de funciones, asignar a áreas o divisiones especificas todas las funciones que se realizan en la organización.


Cada funcionario debe ser responsable ante solo una persona. No respetar el principio de unidad de mando impide establecer responsabilidades.

Debe establecerse una organización lo más sencilla posible, analizar cada estructura para asegurar su funcionalidad y costo razonable.

Las organizaciones para afirmar su proceso de crecimiento pueden tomar uno de varios tipos de estructura en su organización.

Estructura simple Es la más simple y común de las formas organizativas, presenta alta informalidad. La supervisión directa es la forma de coordinar las tareas que se realizan en la organización, la toma de decisiones está muy centralizada y generalmente su director es también su propietario. Ventajas: La creatividad puede verse favorecida con esta estructura. Pueden existir pocas reglas y regulaciones Desventajas Las responsabilidades de los empleados pueden no ser bien comprendidas Altas probabilidades de conflictos y confusiones El fraude puede verse favorecido por la falta de controles.

Estructura funcional, Ventajas: Se aumenta la coordinación y el control a través de la agrupación de especialistas Las decisiones se toman en forma centralizada El talento directivo, técnico y operativo se utiliza en forma eficiente El desarrollo profesional se facilita. Desventajas El corto plazo es la tendencia en la orientación de la organización Las áreas funcionales entran en conflicto Los estándares de rendimiento se establecen con dificultad.

Estructura divisional Ventajas: El control estratégico y operacional se incrementa Los cambios del entorno se afrontan con respuestas rápidas La concentración en productos y mercados se ve aumentada El desarrollo de clientes generales es más fácil Los problemas en el reparto de recursos son mínimos Desventajas Los costos son más elevados Las divisiones presentan competencias disfuncionales La imagen corporativa uniforme se mantiene con dificultad

55

El rendimiento a corto plazo se presenta con mayor énfasis

Proyectos Estratégicos

Todo proceso de análisis y elección estratégica tienen un valor nulo para la

organización si esta no puede implantar la estrategia, los cambios estratégicos se

produce si se puede aplicar y los funcionarios de la organización pueden llevarlo a

la práctica.

Las acciones concretas son las que aterrizan y traducen la estrategia. Por esto, es

de vital importancia definir un responsable para la supervisión y ejecución de los

planes de acción dentro del cronograma establecido, además también toma

importancia asignar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios. Se

deben evaluar los costos derivados y establecer los niveles de atención y

dedicación que merece cada plan de acuerdo a su importancia y urgencia.

El logro de los objetivos estratégicos se puede cumplir con el diseño de planes de

acción que cumplan una serie de requisitos:

Identificar proyectos, acciones e iniciativas para realizar, elaborar una lista

de proyectos estratégicos que la organización desee realizar

designando responsables de cada objetivo estratégico.

Establecer fechas para alcanzar el logro de los objetivos estratégicos,

donde se deben priorizar los proyectos por parte de los responsables.

Determinar las acciones que deben seguirse para lograr cada objetivo.

Definir un control y seguimiento, donde se analicen resultados comparando

lo realizado con los objetivos fijados, analizar las desviaciones y tomar las

medidas necesarias para corregirlas. Hacer una revisión periódica del

entorno a fin de detectar cambios que incidan en el desarrollo de la

organización.

4.1.2. Cuadro de mando integral sostenible El sistema de gestión estratégica conocido como cuadro de mando integral (CMI) desarrollado por Kaplan y Norton en 1998, lleva a cabo procesos importantes:

Aclara y traduce, transforma la visión y la estrategia

Comunica y vincula objetivos e indicadores estratégicos

Planifica, establece objetivos y alinea iniciativas estratégicas


Aumenta la retroalimentación y formación estratégica

Por medio de un sistema de indicadores de gestión financieros y no financieros, pretende un balance entre la medición de resultados, que reflejan el desempeño pasado, y la medición de variables o indicadores, que fijen el desempeño futuro. Utiliza cuatro perspectivas donde se ubican los objetivos estratégicos de una empresa.

Clientes

Finanzas

Procesos internos

Formación y crecimiento

Estas perspectivas se pueden utilizar en una amplia gama de empresas y sectores, dependiendo de circunstancias sectoriales y estrategias se puede necesitar una o más perspectivas. (Kaplan & Norton, El cuadro de mando integral, 2002). El CMIS dejo de ser un sistema de medicion de resultados, ha evolucionado para convertirse en un sistema de gestion estrategica, ademas de una herramienta de comunicación. Su desarrollo no garantiza su utilidad para guíar las decisiones que se deben tomar a diarion en un empresa. Para colocarlo en el lugar mas destacado de la empresa y que logre llamar la atencion de los empleados en necesario informar sus resultados con frecuencia. (Niven, 2003)

Figura 14 El CMI transforma la estrategia en términos operativos.

Fuente: Adaptado de Kaplan & Norton (2002)

Finanzas"Como

deberíamos

aparecer ante

nuestros

accionistas para

tener éxito

financiero?"

Objetiv

os

Indi

cado

res

Blanco

s

Inici

ativ

as"Como

deberíamos

aparecer ante

nuestros

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tener éxito

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Clientes Procesos internos"Como

deberíamos

aparecer ante

nuestros

clientes para

tener alcanzar

nuestra

visión?"

"En que

procesos

debemos ser

excelentes

para satisfacer

a nuestros

accionistas y

clientes?"

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deberíamos

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debemos ser

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para satisfacer

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Formación y crecimiento

"Como

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aparecer ante

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clientes para

tener alcanzar

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visión?"

"En que

procesos

debemos ser

excelentes

para satisfacer

a nuestros

accionistas y

clientes?"

"Como

mantendremos

y sustentaremos

nuestra

capacidad de

cambiar y

mejorar, para

conseguir,

alcanzar nuestra

visión?"

Objetiv

os

Indi

cado

res

Blanco

s

Inici

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as

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mantendremos

y sustentaremos

nuestra

capacidad de

cambiar y

mejorar, para

conseguir,

alcanzar nuestra

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"Como

mantendremos

y sustentaremos

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capacidad de

cambiar y

mejorar, para

conseguir,

alcanzar nuestra

visión?"

Visión y

Estrategia

57

Cuando el CMI fue utilizado por algunas compañías importantes, estas comenzaron a integrar las cuestiones ambientales. En Alemania realizaron un proyecto (2000-2002), financiado por el Ministerio Federal Alemán de Educación y Ciencia (BMBF), realizado por dos equipos de investigadores de la Universidad de Lüneburg (Centro de Gestión de Sostenibilidad) y St. Gallen (Instituto para la Economía y el Medio Ambiente) con la participación de algunas multinacionales de Suiza y Alemania. Avanzaron hacia el "Cuadro de Mando Integral Sostenible" (CMIS) orientado al desarrollo sostenible de las empresas (Chai, 2009). Para que las empresas puedan contribuir al desarrollo sostenible, es aconsejable que mejoren su desempeño corporativo en los tres pilares de la sostenibilidad: económico, ambiental y social al mismo tiempo. Estos últimos dos aspectos al no estar integrados en los procesos de mercado y ser construcciones sociales que pueden llegar a ser estratégicamente importantes para las empresas entran a formar parte de una quinta perspectiva denominada No Comercial. (Figge, Tobias, & Wagner, 2002). El CMI puede asumir la responsabilidad social de los clientes mediante la protección al consumidor, la perspectiva Cliente es ideal para integrar objetivos, indicadores y medidas orientados a ellos. Los empleados también se incluyen como factor de éxito estratégico y están en la perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo. La visión social empresarial además de incluir a clientes y empleados debe incluir la responsabilidad social externa hacia la sociedad, proveedores y demás. Gestionar estas relaciones con el CMIS se logra declarando como estratégicos estos aspectos, integrándolos en la dirección general y dotándolos de los recursos necesarios. (Ulrich & Bieker, 2002)

Figura 15 Etapas del Cuadro de Mando Integral Sostenible.

Fuente: Adaptado de Chai (2009)

Después de veinte años de que se desarrollara el CMI, la contribución al desarrollo sostenible, económico y social es un desafío que los empresarios tienen

Económica Ambiental Social

Procesos

Internos

Aprendizaje y

crecimiento

Misión, Estrategia y Objetivos

Relaciones Causa-Efecto

Selección y diseño de Indicadores, metas e

iniciativas

Evaluación y retroalimentación continua

Perspectivas


para las próximas décadas, con proyectos de sostenibilidad corporativa. Para volverse un sistema integrado de gestión de la sostenibilidad corporativa el CMI tiene que seguir desarrollándose. A continuación, se presentan distintos enfoques que se pueden utilizar para convertirlo en un CMIS integrando los aspectos de sostenibilidad en la medición del desempeño corporativo. Se han determinado 3 métodos para el desarrollo de un CMIS.

Subsunción: Integración en las 4 perspectivas básicas de los aspectos

medioambientales y sociales.

Suma: Formulación de una quinta perspectiva de no mercado formada por

los aspectos medioambientales y sociales.

Deducción: se desarrolla un CMI exclusivo para los aspectos

medioambientales y sociales. (Schaltegger & Lüdeke-Freund, The

Sustainability Balance Scoredcard concept and the case of Hamburg

airport, 2011)

Con la construcción del CMIS se busca lograr también una prospectiva estratégica que como indican Godet y Durance (2011)tiene por objetivo orientar y proponer acciones estratégicas, basado en las competencias de la empresa en relación con los escenarios del entorno general y la competencia. Para esta investigación y de acuerdo con los objetivos que se persiguen de visibilizar principalmente los objetivos de la perspectiva no comercial se toma como enfoque sumarla a las cuatro perspectivas básicas.

4.1.2.1. Mapa Estratégico Definición El mapa estratégico sirve para representar gráficamente las relaciones causa-efecto de los objetivos estratégicos de la organización con las perspectivas del CMIS. De esta forma la organización se ve obligada a definir claramente la forma en cómo va a crear valor y para quien. Debe ser simple, coherente y uniforme, para lo cual necesita cumplir los siguientes principios:

La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias Los resultados a corto plazo que espera obtener la organización han de no entrar en conflicto con los que se esperan en el largo plazo

Definir correctamente la proposición de valor al cliente es fundamental en el proceso estratégico.

59

En los procesos internos de la organización nace el valor Para ser integral la estrategia debe estar relaciona con todos los procesos

internos Los activos intangibles definen su valor en la capacidad de ayudar a

implantar la estrategia. La relación causa –efecto son la mejor manera de representar y comprender la estrategia. La construcción de dichas relaciones inicia con la perspectiva financiera y de clientes, continua con las perspectivas de procesos internos, aprendizaje y crecimiento, y finaliza con la no comercial. En el proceso de implantación estratégica la relación causa-efecto son una herramienta de comunicación y aprendizaje muy importante. Construir un mapa estratégico bien elaborado generalmente implica tener pocos objetivos estratégicos y unas relaciones causales bastante claras. Esto redunda en comunicar la estrategia de la organización en forma rápida, visual y permanente ante todos los interesados. Confección del Mapa Estratégico

Recopilación de los objetivos estratégicos Se deben tomar todos los objetivos estratégicos formulados y ubicarlos de acuerdo con cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral Sostenible.

Definir la secuencia de enlaces Se deben ubicar las perspectivas en forma que muestren la secuencia de enlaces entre los objetivos desde la base hasta la cima. El esquema general ubica en la cima la perspectiva financiera y en la base la perspectiva no comercial.

Relacionar y corroborar los objetivos Los objetivos se agrupan por nivel de acuerdo a cada perspectiva. Se compara el significado uno con los objetivos establecidos en los objetivos cercanos. De esta forma, se van reubicando hasta definir la posición adecuada para cada de ellos que permita establecer con facilidad las relaciones entre los diferentes objetivos. Establecer las relaciones entre unos objetivos y otros posiblemente cause que: Algunos objetivos deban ser redefinidos. Otros que se diseñaron independientes sean fusionados. Sean agregados objetivos que inicialmente no se idearon.


Cuando se van aprobando los objetivos, su ubicación y la forma que unos llevan a otros, se deben ir colocando flechas que indiquen las relaciones causa–efecto. Es importante plantear para cada objetivo un enunciado de hipótesis tipo “SI este objetivo se logra, Entonces… amplía, avanza, establece, facilita etc. que se pueda cumplir… tal otro objetivo. La participación de un equipo de trabajo en este proceso lo hará más interactivo y enriquecedor.

Edición, composición y diseño Finalmente, los aspectos formales de la composición y el diseño gráfico se optimizan para dejar claro el contenido y que resulte comprensible para el personal de los distintos niveles de la organización. (Miranda, 2007)

4.1.2.2. Perspectivas Los análisis de resultados que persigue la organización se configuran mediante diferentes grupos denominados como las perspectivas del negocio. Estos enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas, también los proyectos estratégicos. Existen dos tipos de perspectivas; externas e internas.

Perspectivas externas, agrupan los resultados de la actuación de la organización.

Perspectivas internas, agrupan los objetivos en los cuales la organización tiene margen de actuación.

Cada organización puede adaptar sus perspectivas de acuerdo a los aspectos que considere más relevantes. Perspectiva Financiera Esta primera perspectiva del CMIS comunica que los buenos resultados en los objetivos financieros de la organización son el fin deseado de la estrategia. Los indicadores financieros señalan si la estrategia, su implantación y su ejecución ayudan a mejorar los resultados finales. La perspectiva financiera debe responder a la pregunta ¿Qué objetivos debo conseguir para satisfacer a mis accionistas? El principio para definir las estrategias financieras es simple: se puede ganar más dinero solamente vendiendo más o gastando menos, o una combinación de ambas, cualquier plan, acción o iniciativa creara más valor a la organización si incrementa ventas o reduce gastos. Así la actividad financiera solo puede mejorarse desde dos enfoques: crecimiento o productividad.

61

Estrategia de Crecimiento Generar ingresos en la organización se consigue a partir de dos rutas:

Generando nuevas fuentes de ingreso

Nuevos productos, nuevos clientes o nuevos segmentos de clientes, incluso nuevos mercados etc.

Aumentando la fidelización de los clientes actuales. Aumentando ventas hacia ellos con planes de fidelización, ventas cruzadas etc.

Estrategia de Productividad

Esta estrategia envuelve dos alternativas:

Mejorando la estructura de costos.

Así contraer gastos en materiales, personal, suministros etc. induce para la organización una mejora en sus resultados

Mejorando la utilización de los activos. Una mayor eficacia en esta gestión reduce el nivel de activos circulantes y fijos necesarios

Establecer la estrategia financiera requiere lograr un equilibrio entre las estrategias de crecimiento que tardan en consolidarse y son de largo plazo, y las de productividad que son más fáciles de conseguir en el corto plazo. Objetivos Estratégicos La maximización de la creación de valor para el accionista es el principal objetivo de una organización con ánimo de lucro en la cúspide de la perspectiva financiera. Entre los objetivos más comunes de esta perspectiva están:

Valor Maximizar la creación de valor para el accionista,

Sostenibilidad Las decisiones que pueden aumentar el valor a corto plazo también pueden provocar la destrucción de valor a largo plazo por esto la comparación de tasas de crecimiento del sector pueden ser un indicador de la sostenibilidad de la estrategia de la organización.

Cifra de negocios Entre los objetivos relacionados con ventas hay diversidad, ya que pueden ser cuantitativos o cualitativos.


Rentabilidad Este posible objetivo puede venir especificado por medio de diferentes indicadores; Margen de explotación, beneficio antes de intereses e impuestos EBITDA, beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones Rotación de activos, ventas dividido por los activos de explotación ROI, cifra del margen de explotación sobre los activos de explotación de

la organización. ROE, equivale al beneficio después de impuestos sobre los fondos

propios. Costos

Objetivos relacionados con la racionalización y o reducción de gastos, Estructura financiera

Aunque no existe una estructura financiera optima, es habitual colocarla en el mapa estratégico.

Liquidez Los indicadores que miden este objetivo son por ejemplo el cash. Flow de las acciones, volumen de necesidades operativas de fondos sobre ventas (NOF), periodo medio de maduración (PMM) etc.

En el mapa estratégico deben aparecer los objetivos que son estratégicos para la organización y no todos aquellos que son deseables. Indicadores Las reglas de cálculo y /o ratios de gestión con los cuales se mide el cumplimiento de los objetivos estratégicos son los indicadores. Definirlos y seleccionarlos es una tarea importante puesto que impulsaran o no, la organización en la dirección correcta. Se tienen dos tipos de indicadores:

Inductores, sirven para medir las acciones que se realizan para conseguir el objetivo.

De resultado, sirven para medir el nivel de obtención de resultados propuestos.

63

Metas Corresponden al valor objetivo que se quiere alcanzar para un indicador dentro de un límite de tiempo determinado. Deben ser retadoras, pero alcanzables y fijarse con un periodo de tiempo adecuado para corregir posibles desviaciones. Proyectos Estratégicos Después de establecer los objetivos estratégicos junto a sus indicadores y sus metas, se hace necesario realizar proyectos y acciones, que permitan a la organización logran cumplir las metas propuestas. Perspectiva CLIENTES La perspectiva clientes busca responder prioritariamente la pregunta: para conseguir los objetivos financieros, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes? A partir de esta pregunta se debe reflexionar sobre aspectos como:

¿Cuáles son los clientes objetivos? Estos clientes objetivo, ¿Qué proposición de valor prefieren? ¿Cuál es la proposición de valor actual y en que debe ser modificada? ¿Cuáles son los objetivos de ventas? ¿Cómo van a ser alcanzados estos objetivos?

Contestar estas preguntas requiere haber definido claramente dos conceptos que ayudaran en la determinación de los objetivos estratégicos: la proposición de valor al cliente y las estrategias competitivas.

Proposición de Valor al Cliente

La proposición de valor describe la combinación de producto, precio servicio, relación e imagen que una organización ofrece a los clientes objetivo. Debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o diferente que la competencia por sus clientes. El valor ofrecido a los clientes es la diferencia entre:

Los beneficios que los clientes perciben a partir de las características que mejoran el rendimiento o la experiencia de los clientes

Los costos incurridos por los clientes, incluidos los que genera la adquisición y disfrute del producto o servicio.


Es fundamental entonces, conocer, satisfacer y superar las expectativas del cliente. Entre los elementos que forman parte de la proposición de valor se encuentran:

Precios. Elemento más visible para el cliente. Plazo de entrega. Tiempo que el cliente dedica a la compra o el tiempo

necesario para la recepción de un producto. Toma especial importancia con los sistemas de información, respuesta inmediata en línea y compra sin desplazamientos hasta las instalaciones de la organización, comercio electrónico.

Atención al cliente. toma mucha importancia, los clientes exigen y aprecian más trato personalizado, tiempos de respuesta cortos, efectiva resolución de dudas, etc.

Producto. Deben incorporar más y mayores prestaciones, reinventando los niveles de calidad y propiedades.

Para asegurar éxito en la relación con los clientes, estos elementos deben combinarse en forma tal que ofrezcan un valor superior al ofrecido por el resto de competidores. Las organizaciones deben adaptar continuamente su proposición de valor para no ser superadas por la competencia. Los requisitos que debe cumplir una proposición de valor para ser adecuada son:

Estar articulada y ser coherente. Ser adaptada al mercado al que se dirige la organización Ser mejor que la de los competidores Ser publica

Proceso de reflexión Estratégica Sobre los Clientes

Para poder construir los objetivos de clientes, se inicia con dar respuesta a las preguntas

¿Cómo es el mercado? Lo cual envuelve un conocimiento hondo del mercado en que opera la organización.

¿Qué tamaño tiene el mercado? Evaluar su dimensión y evolución ¿Contra quién competimos? Identificar los competidores y que ofrecen ¿Cuál es el comportamiento de los competidores? Permite segmentar el

mercado y analizar la proposición de valor ms atractiva para cada segmento.

¿Cuál o cuáles son los segmentos objetivos? Esta respuesta debe ser muy clara por que desde ella se van a tomar las decisiones en cuanto a proposición de valor y estrategia competitiva

65

¿Qué proposición de valor necesitan los segmentos objetivos? ¿Cuál es la proposición de valor actual de la organización y en que se debe

modificar? Se debe confrontar lo que desean los segmentos objetivo con lo que está ofreciendo la organización frente a lo que ofrece la competencia

Conocido el atractivo de la proposición de valor, se deben definir los elementos a mejorar para lograr el nivel deseado.

Definir esto elementos se convierten en objetivos estratégicos de clientes, puesto que definir una nueva proposición de valor y alcanzarla es uno de los objetivos más difíciles para una organización.

Así, objetivos relacionados a reducción de costos, reducción de tiempo de espera, aumento de la satisfacción por cliente, etc., pueden estar en la perspectiva de clientes.

¿Cuáles son los objetivos de ventas? ¿Cómo van a ser logrados estos objetivos?

Si la organización tiene objetivos de ingreso con valores que no son habituales con la gestión normal, las maneras de conseguirlos en muchos casos se convierten en objetivos de la perspectiva clientes, incluso de la de procesos. Responder la pregunta de cómo se van a lograr los objetivos de ventas puede seguir la siguiente cadena:

¿con que productos? ¿Cómo se van a conseguir esos productos? ¿En qué mercados? ¿Cómo va a entrar en esos mercados? ¿Con que clientes? ¿Cómo se van a conseguir los clientes?

Objetivos Estratégicos En la perspectiva de cliente se deben delimitar la proposición de valor al cliente y fijar los objetivos estratégicos que permitirán a la organización conseguir los resultados financieros. Generalmente, los objetivos estratégicos de esta perspectiva se desarrollan dentro de los siguientes temas:

Número de clientes. Aquí se explican muy bien cuáles son los segmentos y mercados objetivo

Satisfacción. Aumentar el número de clientes y fidelizar los actuales implica una proposición de valor atractiva

Fidelización. Para este objetivo se debe indicar muy bien que significa fidelizar.

Mantener la cartera de clientes


Aumentar ventas en clientes actuales Aumentar la cuota de compras de los clientes

Perspectiva Procesos La organización puede brindar una proposición de valor diferenciadora gestionando sus procesos y capacidades humanas, tecnológicas y organizativas, alcanzar un rendimiento excelente es la fuente que promueve la estrategia Dos conceptos fundamentales de la estrategia se describen por medio de los procesos:

Entregan y producen la proposición de valor a sus clientes Los costos del componente de productividad de la perspectiva financiera

disminuyen con la mejora de los procesos. Los procesos internos se organizan en dos grupos: Gestión Operativa Este primer grupo lo forman los procesos primarios con los cuales se producen y entregan productos y servicios a los clientes. Perseguir la excelencia operativa para redundar en mejoras de calidad, costos, etc., debe ser prioridad de las organizaciones. Entre los procesos de gestión operativa están:

Desarrollar y Sostener Relaciones con los Proveedores Muchas organizaciones dependen de sus proveedores para producir productos /servicios de alta calidad y entregarlos rápidamente.

Producir Bienes/Servicios Programas como reestructuración, rediseño de procesos, mejora continua, gestión basada en actividades, calidad total, gestión del tiempo son ejemplos como lograr la mejora en la actividad de producir.

La búsqueda de la eficiencia y la eficacia con una gestión de operaciones adecuada permite brindar a los clientes una propuesta de valor basada en precios competitivos, calidad, compra rápida y excelente selección. Gestión de la Innovación Lograr una ventaja competitiva que se mantenga significa que la organización debe innovar continuamente para crear nuevos productos, servicios y procesos. Innovaciones de éxito implican incrementar ingresos y la rentabilidad. Las

67

organizaciones que no innovan permanecen luchando contra la competencia solo a base de precios. Este tercer grupo se compone de cuatro procesos:

Identificar oportunidades de nuevos productos/servicios Este proceso puede surgir de varias formas: empleados, clientes, proveedores, etc.

Gestionar la cartera de investigación y desarrollo Las oportunidades que han sido identificadas deben ser evaluadas para realizar, anular o postergar el proyecto

Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios Este proceso termina en un producto/servicio con la funcionalidad buscada y a un costo que deja márgenes de utilidad satisfactorios.

Lanzar los nuevos productos/servicios al mercado Cuando termina el proceso anterior y antes de comercializarlo, es necesario realizar una producción de prueba, para ajustar características del producto, costo de producción, materiales y componentes. La comercialización también debe iniciar con una producción de bajo volumen, también de prueba.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Esta perspectiva es muy importante puesto que permite conseguir los objetivos de las perspectivas anteriores. En la creación de valor los activos intangibles13 son decisivos y deben estar muy bien alineado con la estrategia e integrados unos con otros para alcanzar el éxito de esta. Los tres componentes de los activos intangibles son: Capital Humano Comprende habilidades, talento y know- how de los empleados para realizar las actividades propias de la organización que conducen al éxito estratégico. Medir la disponibilidad de este componente se logra a través de: Identificar las competencias estratégicas Aunque todos los trabajos son importantes para la organización, todos no son estratégicos. Se deben identificar los puestos de trabajo con gran impacto sobre la estrategia.

13 Los activos intangibles se definen como el conocimiento que existe en una empresa para crear una ventaja diferencial o capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes.


Determinar el perfil de competencia Para cada puesto se establecen los requisitos, conocimientos, valores, habilidades y valores que deben tener las personas que ocupen ese cargo. Evaluar la disponibilidad de capital humano Se debe evaluar las capacidades y competencias de la plantilla actual de la organización, identificando la diferencia entre capacidades y competencias actuales y las requeridas para el éxito de la estrategia organizacional. Capital de información En la economía actual es la materia prima que permite la creación de valor. Incluye bases de datos, sistemas de información, aplicaciones, redes que dejan la información a disposición de los empleados de la organización. Su valor aumenta en la medida que ayuda a alcanzar la estrategia: Estrategia de costo bajo necesita sistemas centrados en calidad, mejora de procesos y productividad. Estrategia de soluciones completas para los clientes con sistemas que mejoren contacto, servicio y retención del cliente. Estrategia de liderazgo de producto necesita sistemas que faciliten procesos de diseño y desarrollo de productos/servicios. Capital Organizativo Esta es la capacidad de la organización para movilizar y sostener los cambios requeridos para ejecutar la estrategia. Así, se distinguen dos tipos de organización: Organizaciones con miembros que trabajan juntos con una visión compartida y tienen una cultura de acción alrededor de la estrategia. Organizaciones con poco capital organizativo que no comunican prioridades ni establecen una cultura orientada a la estrategia. Construir el capital organizativo se hace de acuerdo a cuatro elementos: Cultura. Concientización e internalización de la misión, visión y valores de la organización. Liderazgo. Contar en cualquier nivel con líderes que movilicen el personal al conocimiento y cumplimiento de la estrategia. Alineamiento. Dirigir los objetivos e incentivos con la estrategia en todo nivel organizacional. Trabajo en Equipo. Compartir conocimientos entre las personas.

69

Perspectiva No Comercial Muchas organizaciones cumplen más allá de los límites mínimos que marcan las normativas nacionales e internacionales frente a temas como el medio ambiente, la seguridad, la higiene en el trabajo y la contratación de trabajadores. También conocida como Responsabilidad Social Empresarial, es la búsqueda de la organización por el equilibrio del deber de ser un buen ciudadano corporativo y las acciones estratégicas para beneficiar sus accionistas. (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2012) De acuerdo con (Organización Mundial del Turismo OMT, 2010) el turismo como industria de rápido crecimiento debe gestionarse de manera que incremente su dedicación con la responsabilidad social empresarial y ayude en la consecución de los Objetivos de Desarrollo del Milenio 14 a la vez que se fortalece como industria competitiva y sostenible. La organización cuando utiliza una estrategia de RSE correctamente diseñada se beneficiará a través de:

Mejora en reputación Apoyo en la gestión de riesgos Reducción de costos Innovación Recursos humanos Mejora de la imagen interna Creación de nuevos mercados Identificación de sinergias dentro de la organización y entre distintos

sectores. Mejora en la participación de grupos de interés Aumento en el desarrollo del personal Mejora en la contratación y retención del personal clave. Mejor comportamiento y resultados.

De acuerdo con (minubeschool, 2016) la responsabilidad social empresarial no es una estrategia de acciones de una organización limitada a aspectos caritativos, humanitarios o asistenciales, sino un concepto transversal que debe ejecutarse yendo más allá para no menoscabar su verdadero alcance.

14 Los Objetivos de Desarrollo del Milenio son propósitos de desarrollo humano que las Naciones Unidas acordaron conseguir para finales del año 2016.


La actitud responsable descansa sobre tres pilares: Responsabilidad económica, Responsabilidad social y Responsabilidad medioambiental. Dentro de esos pilares, como procesos básicos reguladores y sociales están:

Medio ambiente y cambio climático Consumo de energía y recursos Emisiones de agua y aire Eliminación de residuos solidos Impacto medioambiental del producto Educación ambiental

Seguridad y salud Empleo Inversiones a la comunidad

Programas de la comunidad Alianzas con entidades sin fines de lucro

4.1.3. Turismo Sostenible El turismo se ha convertido en un sector estratégico para muchos países por la diversidad de factores en los que incide, el papel que juega sobre el PIB de muchas economías, su impacto directo sobre la balanza de pagos, actuando como fuente de captación de divisas y como mecanismo de financiación del crecimiento económico. Por su creciente importancia países en vía de desarrollo lo han considerado como una herramienta indispensable para alcanzar un desarrollo sostenible: los motiva a cuidar el medio ambiente puesto que es algo rentable debido al interés del turismo internacional. Países en América latina son ejemplo de cómo se puede alcanzar el desarrollo con el turismo. (Mochón, 2004) El concepto sostenibilidad está ligado al desarrollo turístico, es un concepto poco entendido y del cual no se ha logrado llegar a un consenso en su definición. En el ámbito turístico la situación no difiere mucho, definir turismo sostenible tampoco ha tenido mucho éxito. A partir de la definición dada por La Organización Mundial del Turismo han aparecido cientos de variaciones que se han utilizadas en diversos países y regiones del mundo. Una relevante y adecuada definición debe considerar el bienestar a nivel económico, medioambiental, sociocultural y político a largo plazo de todas las partes interesadas. Y para conseguirlo, los actores que intervienen en el proceso deben ser implicados. (Cooper, Fletche, Gilbert, & Wanhill, 2007) En la ilustración 1 se pueden observar las líneas estratégicas que persigue el desarrollo sostenible para que se pueda alcanzar una evolución que no afecte las generaciones presentes ni futuras.

71

Figura 16 Desarrollo sostenible

Fuente: Adaptado de Gerber (2006)

Tomando como base el Informe Brundtland15, la Conferencia de Naciones Unidad sobre Medio Ambiente y Desarrollo, en 1992 elaboró la Agenda 2116 señalando que los retos del desarrollo sostenible deben originar sus soluciones desde cada localidad, implicando a sus gobernantes, agentes económicos y sociedad civil. La Organización Mundial del Turismo toma esto como base para aplicar los conceptos de sostenibilidad a la actividad turística. Entonces visto como estrategia de desarrollo local el turismo sostenible debe ser un turismo:

Planificado estratégicamente de acuerdo a las perspectivas actuales y

futuras.

Integrado a las estructuras socio-económicas y ambientales

Abierto a la incorporación de nuevos espacios, recursos o agentes.

Dimensionado a sus capacidades para asegurar la calidad de la

experiencia.

Participativo con todos los agentes locales que intervienen en el proceso.

Duradero porque conjuga el desarrollo económico con la conservación

Viable garantizando un desarrollo económico eficaz (Orozco, Patricia, &

Rogelio, 2008).

La Organización de Estados Americanos (OEA) en sus estudios sobre el impacto del turismo en comunidades locales concluye que un programa de turismo basado

15También conocido como Nuestro Futuro común 1987: se define el desarrollo sostenible como ¨Aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades¨. 16 Plan de acción para convertir el desarrollo sostenible en estrategia mundial económica, ambiental y socialmente sostenible

DESARROLLO

SOSTENIBLE

Ambiental Social Cultural Política Economía

Recursos Justicia Identidad Democracia

Nueva

racionalidad

productiva

Biodiversidad Equidad Interculturalidad Participación

Nueva

racionalidad de

consumo

SOSTENIBILIDAD


en estudios adecuados, bien planificado y bien administrado, que considere el entorno local, natural y cultural, ofrece claros beneficios sociales y económicos, entre ellos promover el orgullo de la comunidad, permite desarrollar nuevas actividades empresariales, creación de empleos, incremento del ingreso, desarrollo de productos y servicios, mejoramiento de la infraestructura y las comunicaciones, oportunidades de vincularse con otros productos y servicios de otros sectores dela economía, sobre todo, en zonas rurales, cuando el empleo en actividades agropecuarias es esporádico o insuficiente. (Acerenza, 2009) Desde organizaciones mundiales como la comisión mundial sobre medio ambiente y desarrollo, Organización Mundial del turismo, se llevan a cabo esfuerzos para que los actores sociales , principalmente los pobladores locales, sean los encargados de impulsar el turismo en municipios, distritos, ciudades, pueblos, zonas rurales y sitios de interés de manera responsable como alternativa de desarrollo para contrarrestar el proceso de globalización y modernización en sus efectos negativos. (Monterroso & Zizumbo, 2010)

4.1.4. Calidad en el turismo Los destinos turísticos cada vez son más dependientes de la prestación de servicios, productos y experiencias de calidad, los prestadores turísticos deben ser conscientes de que operan en un mercado cada vez más competitivo. La medición de la percepción de la calidad ofrecida al cliente se ha convertido un indicador muy importante del estado del Turismo. Así, el número de prestadores turísticos acreditados en un destino es a menudo un buen indicador en materia de calidad. (Hall, Irene, & Morag, 2005) Para mejorar continuamente en el sector del hotelería existen múltiples aspectos ligados a la calidad que se pueden desarrollar e implantar de forma estructurada y ordenada. Además de diseñar e implantar un sistema de calidad para lograr un principio de excelencia, debe desarrollar conceptos estratégicos como son la gestión de los recursos humanos y el diseño de una política de comunicación interna. Ninguna empresa de servicios podrá alcanzar el éxito sin contar con un equipo humano profesional que este motivado para ofrecer y prestar servicios satisfactorios (calidad programada = calidad percibida). (Juliá & Porshe, 2002).

Figura 17 El Triángulo de la excelencia.

Fuente: Adaptado de Juliá & Porshe (2002)

Recursos Humanos Comunicación Interna

Calidad

excelencia empresarial

73

El éxito de un destino en términos de la satisfacción del turista es una función de múltiples componentes que son interdependientes, se hace necesaria una planificación estratégica, junto con el uso apropiado de herramientas y técnicas específicas para abordar la gestión integral de la calidad del destino, volviéndolo competitivo, buscando satisfacer las necesidades sociales y preservando el medio ambiente cultural y natural. Debe asumir un enfoque global centrado en la satisfacción del turista y basado en principios de desarrollo sostenible. (European commission, 2000).

Figura 18 El proceso IQM.

Fuente: Adaptado de European commission (2000)

El concepto de calidad en los servicios turísticos nos lleva a pensar que no es adaptar o modificar, sino que es obligatorio cambiar. Entonces cabe aplicar el análisis de Deming de la reacción en cadena al servicio turístico. Se nota al individuo como elemento dinámico que debe ser considerado desde sus dos fuentes: trabajador del sector turístico, consciente de lograr la calidad a todo nivel y, consumidor del servicio turístico, que debe ser orientado en su comportamiento frente a las reglas. (Ramirez, 2002)

Figura 19 Reacción en cadena.

Fuente: Adaptado de Ramírez (2002)

Comunidad Visitantes Empresas de Turismo

DESTINO

Beneficios para la comunidad Mejora del rendimiento empresarial

sin conflicto Clientes satisfechos El aumento de los ingresos / empleo

Medio Ambiente

Mejorado o Intacto


La calidad es un factor decisivo de competitividad empresarial en cualquier sector, inclusive el en turístico. Actualmente los mercados se encuentran experimentando crisis a las que anteriormente no se exponían y por tanto no están acostumbrados. Se encuentran destinos turísticos maduros y saturados, donde la demanda está cayendo y los consumidores se vuelven más exigentes debido a la gran competencia existente. Este escenario genera obligatoriedad para las empresas del sector a involucrarse en sistemas de gestión de calidad de los servicios ofrecidos, para de este modo satisfacer las expectativas de los clientes y tal cual mejorar la eficiencia empresarial. Siendo así, la calidad de servicio el eje fundamental en el que se encuentra la competitividad y sostenibilidad de las empresas. Incluso se ha llegado a confirmar que el modelo económico en cualquier sector se basa en la calidad y la innovación. (Benitez, 2010). La cadena de valor, concepto básico logístico supone combinar con calidad, el transporte, el alojamiento actividades en el lugar de destino y además supone optimizar el proceso total de prestación de los servicios que incluye aspectos como compras, almacenamiento, etc. Las características de calidad en los servicios logísticos; distribución y servicio al cliente, gestión de inventarios, compras, producción. (Muñoz, 2005) El modelo EFQM17 que busca llevar a las organizaciones hacia la calidad total es similar al CMI porque además de compartir 4 perspectivas, este utiliza conceptos de calidad en todas ellas. La empresa puede usar el segundo para establecer la estrategia y el primero para medir el grado de excelencia. (Nevado, Lopéz, Pérez, & Zaratiegui)

Figura 20 Principios de la excelencia según Modelo EFQM.

Fuente: Adaptado de (Alonso, Barcos, & Martin)

17 European Foundation for Quality Management, Union de 14 grandes empresas europeas

Orientación al

cliente

Responsabilidad

social

Orientación a

resultados

Desarrollo de

alianzas

Liderazgo y

coherencia

Proceso

continuo de

aprendizaje,

innovación y

mejora

Gestión por

procesos y

hechos

Desarrollo e

implicación de

las personas

Excelencia

75

4.1.5. Competitividad Territorial Un territorio cuando logra afrontar la competencia del mercado y garantizar al mismo tiempo las viabilidades medioambiental, económica, social y cultural, aplicando lógicas de red y de articulación interterritorial adquiere un carácter competitivo. Debe tomar en cuenta los recursos del territorio, implicar a los agentes e instituciones, integrar los sectores de actividad buscando innovar y cooperar con otros territorios, articulando políticas de escala regional, nacional e internacional. La competitividad territorial se integra por 4 competitividades que son la competitividad social, el medio ambiental, la económica y la localización en el contexto global. (LEADER I, 1999).En la tabla anexa podemos observar diferentes estrategias políticas que se han seguido en el intento de desarrollar la actividad rural.

Tabla 1 Síntesis de planteamiento del desarrollo rural

Según Porter, dos caminos llevan a conseguir ventaja competitiva: ventaja basada en costos y la ventaja basada en diferenciación. Un adecuado diseño de los procesos de operaciones y marketing lograra alcanzar una posición ventajosa por el camino doble. Se deben analizar todas las actividades de la cadena de valor de la empresa. La cual está integrada en un flujo más grande de actividades llamado sistema de valor. (Casanueva & Gallego, 2012). Enfatizar la sostenibilidad ha renovado el interés en la planeación, generalmente participativa del desarrollo del turismo, como una manera de establecer lineamientos que permitan alcanzarlo. En regiones con múltiples destinos turísticos podrá ser útil la planeación coordinada de las actividades económicas buscando resaltar la calidad e innovación como bases de la competitividad, tal como lo enfatiza Porter en su modelo del Diamante. En su libro francés (2003) propone aplicar por primera vez la metodología del CMI como herramienta de

Tipo de

planteamientoTipo de política Efectos esperados Plazos

Intensificación

de la

agricultura

Ayuda a la intensificación de

la agricultura, decidida a

nivel central

Competitividad agrícola

sectorial, éxodo rural

Efectos a medio

plazo

Asistencia Subvenciones a los

agricultores y a otros agentes

Mantenimiento de las

actividades y poblaciones en

lugar de promover la

competitividad; dependencia

de los fondos públicos

Efectos

inmediatos

Búsqueda de

competitividad

territorial

Enfoque territorial integrador

de: espacios, agentes,

mercados y políticas públicas

de intervención

Revitalización/

reestructuración progresiva

de los territorios rurales;

adaptación a nuevas

funciones y demandas

Efectos a largo

plazo


planeación y control de gestión no aplicada hasta ese momento a los destinos turísticos. (Frances, 2003).

4.2 Marco Institucional Las instituciones o entes administrativos sobre las cuales se enmarca el proyecto de investigación son de orden regional y nacional. Cada una con funciones que se detallan un poco más en la tabla siguiente.

77

Tabla 2 Instituciones relacionadas al Turismo

INSTITUCIONNIVEL DE

COBERTURA

Ministerio de

Comercio

Industria y

Turismo

Nacional

Viceministerio

de Turismo

Nacional

Fondo Nacional

de Promoción

Turística

Nacional

Secretaria de

Cultura Turismo y

Deporte

Regional

Comisión

Regional de

Competitividad

Regional

Corporación

Autónoma

Regional

Regional

Mesas

Provinciales de

Competitividad

Regional

Instituto de

Recreación,

Deporte, Cultura

y Turismo

Local

Oficina de

Planeación

Local

Secretaria de

Salud

Local

Secretaria de

Agricultura y

Medio Ambiente

Local

Estas mesa es un escenario de concertación público-privada de escala provincial,

donde se identifican y gestionan los proyectos de impacto local trascendiendo el

ámbito municipal para impactar en la competitividad de la Región.

Se crea con la finalidad de fortalecer la promoción turística del municipio, al

enmarcarse el turismo como una actividad con crecimiento constante, y al

convertirse en el eje del desarrollo económico y social del municipio

Asesorar al alcalde en la elaboración de planes, programas y proyectos de

desarrollo económico, social, político, administrativo y físico ambiental del

municipio. Brindar apoyo a los agentes turísticos en el desarrollo de infraestructura

adecuada para la prestación de bienes y servicios ambientales

Visitar periódicamente los diferentes establecimientos relacionados con la venta

de alimentos, buscando garantizar a los usuarios el cumplimiento de las normas de

sanidad establecidas.

Atender las necesidades de la comunidad, capacitarla en el ámbito agrícola,

pecuario y de prestación de servicios en el área de agroturismo.

Red conformada por 1.800 organizaciones de los sectores público, empresarial,

académico y cívico-social de Bogotá y Cundinamarca que cooperan para contar con

una herramienta generadora de acuerdos, planes, y programas, en pro de la

competitividad regional, teniendo en cuenta todos los sectores influyentes en la

calidad de vida de la comunidad.

Tiene por objeto la ejecución de las políticas, planes, programas y proyectos sobre

medio ambiente y recursos naturales renovables, así como el cumplimiento y

oportuna aplicación a las disposiciones legales vigentes sobre su disposición,

administración, manejo y aprovechamiento, conforme a las regulaciones, pautas y

directrices expedidas por el MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE

FUNCIONES

Representar al país en las negociaciones internacionales de comercio e inversión

extranjera. Desarrollar la estrategia de las negociaciones comerciales del país,

promocionar las exportaciones y la cultura exportadora, fomentar la inversión

extranjera.

Concertar, ejecutar y evaluar la política turística, los planes y programas derivados

de esta, con el fin de mejorar la competitividad y sostenibilidad de los productos y

destinos turísticos y promover el turismo doméstico y receptivo. Decidir sobre

quejas y demás infracciones contempladas en las normas legales vigentes sobre la

materia. Llevar el Registro Nacional de Turismo, el Sistema de Información Turística

y la certificación de la prestación de servicios hoteleros.

Administrar los recursos de la contribución parafiscal y el impuesto al turismo.

Destinándolos a la ejecución de los planes de promoción y mercadeo turístico y a

fortalecer y mejorar la competitividad del sector, con el fin de incrementar el

turismo receptivo y el turismo doméstico de acuerdo con los lineamientos de la

Política Turística nacional.

Elaborar la propuesta del plan de desarrollo cultural y turístico del Departamento y

gestionar su inclusión y aprobación en el plan de desarrollo; diseñar con el Instituto

Departamental de Turismo, la política general de desarrollo turístico a nivel

departamental y su proyección nacional e internacional.


4.3 Marco Normativo En la figura 10 se presentan los principales planes, leyes y normas que rigen las actividades relativas al turismo y en las cuales se fundamenta la investigación.

Para la investigación se utilizarán algunas Normas Técnicas Sectoriales de Turismo Sostenible (NTS-TS) como las de establecimientos gastronómicos y servicios de Alojamiento y hospedaje a la hora de evaluar los prestadores turísticos de la región para determinar su nivel de sostenibilidad ambiental y social, calidad y competitividad. También se utilizar algunos modelos internacionales como guía de buenas prácticas de turismo sostenible.

4.4 Marco Geográfico Ubicado en la Serranía del Subía, en la cuenca baja del Río Bogotá, Distrito 18 sector del Tequendama- Área Corporación Autónoma Regional CAR Cundinamarca. Coordenadas del Municipio: Latitud 4 grado 37’, Longitud 74 grados 21’. En cuanto a sus límites, por el norte se encuentran los municipios de Tena y Bajaca, por el occidente con los municipios de Bojacá y Soacha, Por el oriente con el municipio de El Colegio, Por el sur con los municipios de Soacha y Granada.

Legal

Guias Voluntarias Internacionales Buenas Practicas Turismo

Rainforest Alliance

Q Calidad Turistica

Center for ecotourism and Sustainable Development

The Center for Environmental Leadership in Business

The International Ecotourism Society

CONPES 3397/2005

PDN 2010-2014

No hay plan, ni política sectorial

de turismo a nivel municipal

No hay, política sectorial de

turismo a nivel departamental

PMD 2012-2015

"Construyendo un futuro mejor"

III Dimensión social

PDD 2012-2016

"Cundinamarca calidad de vida"

II Sostenibilidad y Ruralidad

III Competitividad, Innovación,

Movilidad y Región

Plan Nacional Sectorial de

- Mejorar infraestructura

PLANES Y PROGRAMAS NORMATIVIDAD

Técnica

III Crecimiento sostenible y

VI Sostenibilidad ambiental y

- NTS's Establecimientos

- NTS's Alojamiento y hospedaje

regional-Caracterización, - NTS's Turismo Sostenible TS 001

a 006-2

- Ley 1558/2012

Nueva ley de

turismo

"Turismo: factor de prosperidad

- Mejorar competitividad

- Fortalecer el mercado

- Creación sistema información

- Estimular oferta y demanda

- Apoyar iniciativas productivas

- Educación para una cultura

"Mas empleo, menos pobreza"

II Convergencia y desarrollo

dinámica y desafíos

prevención del riesgo

Figura 21 Marco Normativo del Turismo y Guías voluntarias.

Fuente: Adaptado de (Ayazo, Torres, &Velásquez, 2011)

79

División Político-Administrativa:

El Municipio de San Antonio del Tequendama cuenta con 24 veredas en su zona rural descritas a continuación: Chicaque, Laguna Grande, Cubsio, Caicedo, Patio de Bolas, Quebrada Grande, Santa Fe, La Unión, La María, Arracachal, Las Angustias, Vancouver, La Rápida, Nápoles, La Rambla, Sebastopol, Quintas Colombia, El Cajón, San José, Ponchos, San Agustín, Santivar, Zaragoza y San Isidro, ocupando 60 kilómetros cuadrados. Su zona urbana está distribuida en la cabecera Municipal integrada por el casco Urbano de San Antonio, las inspecciones de Santandercito y parte de Pradilla, Ocupando aproximadamente 22 kilómetros cuadrados.

Figura 22 Situación geográfica municipio San Antonio del Tequendama

Fuente: Adaptada de PDM, San Antonio del Tequendama 2012-2015


5 METODOLOGÍA

5.1 Enfoque Metodológico El diseño del estudio es exploratorio de tipo descriptivo que incluyó variables cualitativas y cuantitativas. Se siguió con el método de estudio de caso, que de acuerdo a Bernal (2006), selecciona entre múltiples unidades de observación o universo poblacional, “el caso” que se pretende estudiar profundamente y lo toma como un sistema integrado y relacionado en un contexto especifico con características propias.

5.2 Instrumentos Metodológicos

Caracterización sectorial Consulta de documentación referente al tema de la presente investigación Visita a instituciones como:

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Alcaldía Municipal de San Antonio del Tequendama

Consulta directa con los prestadores turísticos Visita a los Establecimientos turísticos NTS 006 Clasificación de Establecimientos de alojamiento de alojamiento y

hospedaje, categorización pro estrellas. NTS-TS 002 Establecimientos de alojamiento y hospedaje NTS-TS 004 Establecimientos Gastronómicos y bares Otras guías nacionales e internacionales de turismo sostenible entre ellas:

Guía de buenas prácticas en ecoturismo para prestadores de

servicio. Guías Turismo Sostenible Rainforest Alliance Guía International Ecotourism Society

Para los análisis estratégicos Externos e Internos se utilizarán matrices tipo:

DOFA Boston Consulting Group

Ayuda a decidir futuras inversiones o estrategias De Mckinsey

Analiza posición competitivo-atractiva del sector

81

5.3 Fases Metodológicas

FASE I PRE- DIAGNÓSTICO

Comprendió la búsqueda y recolección de información secundaria relativa a la investigación en sus bases conceptual y normativa que permitió identificar el contexto de los procesos administrativos vinculados al tema. Consultar diversas fuentes bibliográficas como en instituciones entre ellas Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Fondo de Promoción Turística etc. La búsqueda en internet también fue importante dejando de lado la información no verificable. FASE II TRABAJO DE CAMPO

Se aplicó un sondeo que permitió examinar de manera directa el manejo administrativo y operacional de los prestadores, operadores y promotores turísticos objetos de la investigación realizando visita a sus instalaciones. El uso de cuestionarios y entrevista fue el método de recolección de información directa. Aplicando listas de chequeo, revisión de procesos, consulta con los visitantes charlas de retroalimentación para verificar alcances de las operaciones. Se asistió también a reuniones con los prestadores turísticos con el fin de conocer sus expectativas y aportes frente a la mejora de la calidad y competitividad del sector. Estas reuniones se realizan periódicamente por parte de un grupo de prestadores turísticos de la región y cuentan esporádicamente con la presencia de funcionarios de instituto municipal de recreación, cultura, turismo y deporte. Con el ánimo de mantener informados sobre el proceso de construcción del CMIS a los prestadores turísticos interesados se creó el sitio web desde el correo que brinda la universidad. https://sites.google.com/a/correo.udistrital.edu.co/proyectotequendama/ FASE III TIPIFICACION DE LA UNIDAD

Se caracterizó de entre los prestadores, la unidad de referencia cuyas características, procesos y procedimientos permitieron identifica de la mejor

https://sites.google.com/a/correo.udistrital.edu.co/proyectotequendama/


forma las actividades que deben ser considerados en la prestación del turismo rural. FASE IV CONSTRUCCION DEL MODELO CMIS Esta fase inició con la construcción de los valores corporativos y la definición, formulación de objetivos estratégicos acordes a los factores diagnósticos, se determinaron los comportamientos y procesos que debían ser objeto de transformación. Otro paso importante fue la construcción de los mapas estratégicos y se finalizó con el establecimiento de indicadores.

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

A partir de los referentes obtenidos de las fases anteriores, se establecieron las condiciones organizacionales, de gerencia y operacionales para que las empresas puedan alcanzar un mejor desempeño desde las perspectivas del CMIS y este sea reconocido a través de factores que pueden ser objeto de procesos de certificación o procesos de apoyo por parte de unidades de fomento. La propuesta acertada de orientaciones estratégicas y acciones basadas en competencias permitirá identificar un escenario de evolución del entorno que ayudará a transformar la actual realidad hacia un ideal

6 RESULTADOS Con el fin de lograr los objetivos planteados para esta investigación, y de acuerdo a las fases metodológicas propuestas, a continuación, se presentan los resultados obtenidos en las tres primeras fases. La fase iv dada su relevancia se desarrolla en el capítulo siguiente.

6.1 Prestadores Turísticos Del Municipio de San Antonio Del Tequendama

6.1.1. Panorama Empresarial El sector del turismo en Colombia es una actividad económica importante para el país que está en un fuerte crecimiento mostrando un panorama favorecedor para las empresas del sector. El mejoramiento de la imagen del país en materia de seguridad y estabilidad política tiene un factor determinante en el crecimiento del este sector además de la situación de divisas actual del país que también lo beneficia. Para el primer trimestre del año 2015 en relación al Producto Interno Bruto, el sector comercio, restaurantes y hoteles, además de crecer a una tasa del 5% respecto al primer trimestre de 2014, ahora aporta 12,1% en la producción

83

nacional, es decir un 0,3% más. Este crecimiento es el mejor dato reportado para este sector en los últimos 4 trimestres y se explica por el crecimiento de servicios de hoteles, restaurantes y bares. El turismo sostenible tiene un gran protagonismo debido a las nuevas tendencias de turismo y la concientización de la preservación de los recursos naturales. En este sentido, este tipo de turismo está tomando fuerza a nivel mundial y países como Colombia por su riqueza en biodiversidad ofrece el escenario perfecto para desarrollar diferentes actividades económicas relacionadas, con infinitas oportunidades de negocio a nivel nacional e internacional. De esta forma, el Viceministerio de Turismo se encuentra adelantando proyectos para incentivar el desarrollo del Turístico Sostenible y el Turismo de Naturaleza con miras a establecer nuestro país como destino reconocido por el desarrollo de productos y servicios competitivos y sostenibles. Este desarrollo debe verse reflejado dentro de los prestadores con procedimientos de operación ambientalmente amigables, conservación de la naturaleza y la protección del patrimonio cultural, y beneficios sociales y económicos para las poblaciones locales, incluidas las comunidades étnicas. Todo dentro del contexto de un negocio de turismo exitoso y una experiencia diferenciada e innovadora para el turista nacional e internacional.

6.1.2. Descripción de los Prestadores Turísticos El municipio de San Antonio del Tequendama cuenta con gran cantidad de paisajes naturales y riqueza biológica lo que ha permitido el establecimiento de muchos prestadores turísticos que ofrecen variados productos / servicios a los diferentes tipos de turistas que se desplazan a la región en su mayoría provenientes de la ciudad de Bogotá. A continuación, se indican los 26 prestadores turísticos actualmente registrados ante el Instituto Municipal de Recreación, Cultura, Turismo y Deporte del municipio, con una breve descripción de los servicios y actividades que cada uno ofrece y también la vereda donde están localizados, además de los tipos de turismo que en sus instalaciones se puede encontrar (ecológico, de aventura, agroturismo, parque temático, de salud) Algunos de estos prestadores turísticos llevan más de 30 años prestando sus servicios, otros son relativamente nuevos llevando tiempo entre 8 y 4 años. Su tamaño empresarial denota un marcado dominio de micro empresas, que, de acuerdo a la temporada, ocupa un número de empleados no mayor a los 10.


En el municipio se presenta también el problema de la informalidad en el turismo; existen prestadores que no cumplen con las disposiciones legales y ejercen la actividad sin la debida formalidad, sin contar con el registro nacional de turismo. Esta situación genera problemas de inseguridad para el turista referente a los precios, calidad y servicios que puede contratar.

Tabla 3 Prestadores Turísticos del Municipio

VEREDA

EC

OLÓ

GIC

O

DE

AV

EN

TU

RA

AG

RO

TU

RIS

MO

PA

RQ

UE

TE

MÁ

TIC

O

DE

SA

LUD

1

Aprisco

Don Francisco

Privada/Familiar

Interacción con animales domésticos

especialmente cabras, alojamientos, retiros

espirituales, piscina senderismo, canchas

deportivas, sala de conferencias, avistamiento

de especies (flora y fauna)

Arracachal X X

2 Anne SpaHotel Spa, zonas campestre, piscina, zona

húmeda, restauranteX

3

Campamento

Bochica

Privada/Familiar

Zonas recreativas, hospedaje, canchas

deportivas, juegos de mesa, sala de conferenciaSantandercito X X

4

Campamento

Nueva Rambla

Privada/Familiar

Biodiversidad en paisajes, actividades de

aventura, pesca deportiva, deportes extremos

(rapel, canopy, escalada en muro, paso manila)

pista de pruebas, pesca deportiva, restaurante,

senderismo, camping, convivencias y talleres

pedagógicos, avistamiento de especies (flora y

fauna).

La Rambla X X

5

Casa de Encuentros

Catay

Privada/Familiar

Zonas verdes, piscinas de barro y recorridos

ecológicos, pista de pruebas, convivencias y

talleres pedagógicos, restaurante, piscina,

juegos de mesa, canchas deportivas

Santa Fe X X

6Casa San Claver

PrivadaCasa de retiros espirituales Santandercito X X

7Club Villa Loren

Privada/Familiar

Diversidad de paisajes, cabañas, zona humeda,

restaurante,pesca deportiva, cabalgatas.La Rambla X X

8

Club Villa

San Francisco

Privada/Familiar

Retiros espirituales, alojamiento, restaurante,

sala de conferencias, 3 piscinas, avistamiento

de especies, juegos de mesa, lago para pesca,

canchas deportivas, salon de juegos, discoteca

y bar.

Quebrada

GrandeX X

9Ecocenter

Privada/Familiar

Practica de deportes extremos (rapel, canopy,

escalada), nacimiento de la quebrada los

cristales, recorridos ecológicos, hospedaje,

camping, recorrido a caballo, restaurante.

Arracachal X X X

10

Ecoparque

Los Trapiches

Privada/Familiar

Pistas de pruebas físicas, campo de paint ball,

animales domésticos, senderos, cavernas

naturales, practica de deportes extremos,

hospedaje, camping, restaurante.

Arracachal X

11Finca Tranquilandia

Prrivada

Espacios naturales, recorrido ecológico,

alojamientos, restaurante Arracachal X X

12Granja El Ermitaño

Privada/Familiar

Convivencias y talleres pedagógicos,

avistamiento de especies, zonas de reserva

natural, amplios espacios naturales, vivero de

arboles nativos

La Rapida

13

Granja

Manos a la Obra

Privada/Familiar

Campo de pruebas físicas, zonas verdes Laguna Grande X

TIPO DE TURISMO

SERVICIOS Y ACTIVIDADES

NOMBRE DEL

PRESTADOR

TURISTICO

TIPO DE

ADMINISTRACION

85

VEREDA

EC

OLÓ

GIC

O

DE

AV

EN

TU

RA

AG

RO

TU

RIS

MO

PA

RQ

UE

TE

MÁ

TIC

O

DE

SA

LU

D

14

Gravity Mountain Bike

Park Colombia

SAS

Privada

Practica de ciclo montañismo, caminatas

ecológicas, canopy y zona de camping,

restaurante

Napoles X X X

15 Hotel El Prado Espacio natural, alojamientos, restaurante Santandercito X

16

Mi granja Ecoaventura

La Libertad

Privada/Familiar

Amplios espacios naturales, recorrido ecológico

para talleres educativos en sensibilidad

ambiental

Arracachal X X

17

Parque Natural

Chicaque

Privada/Familiar

Reserva natural de selva subandina amplia

variedad de aves, mamíferos propios de la

región, restaurante

Chicaque X X

18

Parque Natural

Los Tunos

Privada/Familiar

Bosque de niebla con senderos bajo el bosque,

cascadas, cuevas, lagunas artificiales, Planta

embotelladora de agua de manantial, hospedaje,

camping

Arracachal X

19

Parque Orquídeas

del Tequendama

Fundación

Diversidad de Orquídeas nacionales e

internacionales. Cuenta con un Jardín chino,

restaurante, avistamiento de especies, visita

guiada

Vancouver X X

20

Parque Temático

Cafetero Finca

La Pedregoza

Privada/Familiar

Paisaje cafetero, senderos. Registrada por

responsabilidad ecológicaSantandercito X X X

21

Rancho

San Andrés

Privada/Familiar

Cabaña para ocho personas, habitaciones,

piscina, senderos, talleres pedagógicos, zona

de BBQ,salon de juegos

Quebrada

GrandeX

22Santa Teresa

Privada/Familiar

Cabaña con acomodación múltiple, piscina,

canchas deportivas, restaurante

Quebrada

GrandeX

23Tolú

Privada/Familiar

Convivencias y talleres pedagógicos, camping,

avistamiento de especies, caminatas

ecológicas, ciclomontañismo,

Laguna Grande X X

24Torcoroma

Privada/Familiar

Casa quinta con habitaciones, bellos paisajes ,

zonas verdes, piscina climatizada, jacuzzi, zona

de camping, restaurante.

Quintas de

ColombiaX

25Villa Pousepin

Privada

Zonas amplias para descansar y tener

experiencias de convivencia con el medio

ambiente

Quebrada

GrandeX

26

Zoológico

Santa Cruz

Fundación

Colección faunística de animales salvajes y

granja de animales domésticos, convivencias y

talleres pedagógicos, restaurante

Arracachal X X

TIPO DE TURISMO

NOMBRE DEL

PRESTADOR

TURISTICO

TIPO DE

ADMINISTRACION

SERVICIOS Y ACTIVIDADES


También, se encuentran prestadores turísticos que no aparecen en las listas de registro de Instituto Municipal de Recreación, Cultura, Turismo y Deporte del municipio. Están los registrados solo por la Guía Turística de Cundinamarca:

Eco granja la Cascada Finca Reverde Granja Mirador del Tequendama Proyecto Morundwa

O solo por el Directorio de Despachos Públicos de Colombia:

Mirador del Tequendama Finca Agro turística Santa Lucia

6.1.3. Ámbito Empresarial De acuerdo con investigaciones anteriores del semillero (Ayazo, Torres, & Velasquez, 2011), (Guzman & Babativa, 2014) se encuentra que la gran mayoría de prestadores turísticos son empresas familiares que tienen un tipo de administración privada/familiar sin niveles altos de desarrollo gerencial. En la medición de calidad de los prestadores turísticos, se hallan variaciones muy importantes entre los diferentes prestadores turísticos del sector. La falta de organización interna es un factor importante para que se prioricen los precios bajos y se deje en segundo plano el factor calidad, originando la perdida de visitantes a medio y largo plazo. Ente los factores que inciden para la desorganización del sector turístico encuentran los siguientes:

La desarticulación de los actores Los bajos niveles de calidad de los productos/servicios Ausencia de una cabeza administrativa visible para algunos prestadores Deficiencias de señalización Procesos de marketing mal diseñados Política pública no estructurada de acuerdo a las necesidades del municipio

La anterior investigación del semillero realizó un diagnostico general de la calidad para algunos prestadores turísticos evaluando diversos aspectos:

87

C1: Calidad de Atención C2: Calidad de Producto/Servicio C3: Calidad del Medio Ambiente C4: calidad de instalaciones

CALIDAD VALOR Deficiente 1 Aceptable 2 Regular 3 Optima 4 Excelente 5

Tabla 4 Evaluaciones Prestadores Turísticos San Antonio del Tequendama


6.2 Tipificación del Estudio de Caso

6.2.1. Selección del Prestador Turístico Para desarrollar el modelo propuesto en este trabajo se seleccionó un prestador turístico teniendo en cuenta los resultados de investigaciones llevadas a cabo anteriormente por el semillero de la Universidad Distrital. Por otro lado, se escogió un prestador que por conveniencia permitiera desarrollar todos los aspectos definidos en los ejes del desarrollo sostenible del modelo: social ambiental y económico. Otro factor que se tomó en cuenta fue información adicional que se pudo encontrar sobre el prestador turístico y para el caso de ECOCENTER se contó con otra investigación del semillero DRM en la cual se elaboró El Plan de Manejo Ambiental para este prestador (Sanabria, 2011). Finalmente, ECOCENTER, el prestador seleccionado dio la autorización y disposición por parte de los administradores para brindar la información necesaria que permitiría el transcurso adecuado de la presente investigación.

6.2.2. Historia ECOCENTER En año 2007 con la idea de hacer de la finca La Magdalena, ubicada sobre la vía Bogotá - Mesitas del Colegio, 250 m adelante del Zoológico Santa Cruz, un sitio de recreación y contacto con la naturaleza abierto al público se creó el Centro Eco turístico del Tequendama ECOCENTER Ltda. cuyo número de registro nacional de turismo es 15148. En el año 2008 abrió sus puertas al público prestando servicios de alojamiento en camping y algunas actividades de turismo de aventura como el Canopy y el Rappel. Con el fin de atender las necesidades de empresas se desarrollaron en el año 2009 servicios de asesorías, capacitaciones en Salud Ocupacional, también se implementaron capacitaciones en cursos de alturas. Para el 2010 se hace una nueva línea de Canopy, se remodelan las cabañas de alojamiento y el restaurante, se adecuan los senderos para caminatas, además de 2 salones para eventos con capacidad de 100 personas cada uno y se adecua el servicio de parqueadero. Además, se implementaron servicios enfocados a suplir las necesidades de las empresas en cuanto a recreación solar y despedidas de fin de año.

89

A finales del año 2014 una nueva línea de Canopy de 420 m amplía la oferta de servicios junto a un rápel de 22 m. Actualmente su sede operativa tiene 65 hectáreas, Cuenta con funcionarios de planta y personal fin de semana el cual varía dependiendo de la ocupación de los servicios que allí se prestan. En Bogotá cuenta con su sede administrativa ubicada en el sector de chapinero, en un local de un centro comercial de la zona.

Foto 1 Sede Administrativa ECOCENTER Tomada por: Pérez H. 2015

6.2.3. Organigrama ECOCENTER

Figura 23. Organigrama ECOCENTER Fuente; Administración ECOCENTER


6.2.4. Misión, Valores, Visión y Políticas ECOCENTER Misión Brindar a los usuarios servicios de recreación y esparcimiento, de la mano del medio ambiente buscando reconciliar al hombre con la naturaleza, sembrando conciencia ciudadana y respeto hacia esta. Además, ofrecer soluciones de entretenimiento como el deporte de aventura, con los más altos estándares de calidad y variedad en nuestros servicios, logrando la satisfacción de nuestros clientes, colaboradores, proveedores y comunidad en general; basándonos en los valores que posee el capital humano de la empresa. Valores

Honestidad: Trabajamos con honestidad y compromiso en el desarrollo de

las prácticas ambientales.

Respeto: Nos enfocamos a trabajar con respeto hacia la madre naturaleza

como lo hacían nuestros antepasados.

Disciplina: Comprometidos para que cada día se cuide el área del parque

para que sea una reserva natural.

Liderazgo: Somos líderes y motivadores para que todas las personas sin

importar la edad credo o raza se pongan la camiseta en el cuidado del

medio ambiente.

Compromiso: Nuestro trabajo debe ser asumido con profesionalidad,

responsabilidad y lealtad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un

producto con un alto estándar de calidad que satisfaga y supere las

expectativas de los clientes.

Responsabilidad social y medio ambiental: Trabajamos en la reflexión y el

valor de la conciencia ambiental en pro del mejoramiento del parque.

Excelencia en el servicio.

Y como empresa prestadora de servicios:

Excelencia en prestación del servicio a cada turista.

Innovación orientada a la mejora continúa de procesos productos y

servicios.

Compromiso con grupos de interés.

Desarrollo de negocio sostenible basado en criterios de responsabilidad

económica social y medio ambiental.

91

Así ECOCENTER brinda bienestar, salud y recreación para el mejoramiento

de la calidad de vida de todo ser humano muy de la mano con el medio

ambiente.

Visión Para el 2018 queremos ser un referente Eco turístico en todo el territorio nacional e internacional, reconocido por la calidad en el servicio prestado a sus clientes, creando buenas referencias entre los mismos, liderando el mercado mediante un turismo sostenible. Generar calidad de vida a sus visitantes alejándolo del estresante y contaminado mundo actual, integrándolo con la naturaleza para crear concientización ambiental y contribuir en la recuperación de este. Facilitar oportunidades personales y profesionales a su equipo de trabajo, motivando a cada uno de ellos a alcanzar sus logros, generando así sentido de pertenecía hacia la compañía, con el fin llevar a cabo exitosamente todos sus procesos. Políticas Actualmente ECOCENTER no tiene políticas definidas.


Figura 24 Mapa ECOCENTER

Fuente: Archivo ECOCENTER

93

6.2.5. Productos y Servicios ECOCENTER

6.2.5.1. Deportes Extremos y Esparcimiento

Figura 25 Mapa deportes extremos y esparcimiento ECOCENTER

Fuente: (www.ecocentercol.com, 2008)


Canopy18 de Observación: 800 metros de recorrido

Foto 2. Plataformas de salida y llegada canopy de observación Tomada por: Pérez H.

Canopy de Paseo: 317 metros de recorrido.

Foto 3. Plataformas de salida y llegada canopy de paseo Tomada por: Pérez H.

Canopy Extremo: 117 metros de recorrido

Foto 4. Plataformas de salida y llegada canopy extremo Tomada por: Pérez H.

18 Un canopy o canopi tirolesa, tirolina o dosel consiste de una polea suspendida por cables montados en un declive o inclinación. Se diseñan para que sean impulsados por gravedad y deslizarse desde la parte superior hasta el fondo mediante un cable, usualmente cables de acero inoxidable

95

Escalada en Roca Natural

Foto 5. Roca de escalar Tomada por: Pérez H.

Escalada en Muro Artificial

Foto 6. Muro de escalar Tomada por: Pérez H.

Rápel19

Foto 7. Plataforma y Cuerda de Rápel Tomada por: Pérez H.

Los elementos y materiales usados para el desarrollo de los deportes extremos como el canopy, rappel y la escalada en roca, son marcas; Petzl, Ocun y Black Diamond, certificados por la UIAA20, e ISO 9001.

19 El rápel o rapel (del francés rappel) consiste en descender por una cuerda, con un sistema de frenado.


Los cables fueron fabricados por Emcocables, empresa certificada bajo ISO 9001. Garantizando la máxima seguridad

Caminatas Ecológicas

Foto 8. Caminatas Ecológicas Tomada por: Pérez H.

Parque de Habilidades

Foto 9. Parque de habilidades Tomada por: Pérez H.

Rolling Ball

Foto 10. Rolling balls / Globos rodantes sobre agua y tierra Tomada por: Pérez H.

20 La UIAA o Unión Internationale des Associations d'Alpinisme, (español: Unión internacional de asociaciones de alpinismo. Realiza un papel importante en las regulaciones de seguridad y estándares para el equipamiento usado por montañista y escaladores.

97

Paseo a Caballo

Foto 11. Paseo a caballo Tomada por: Pérez H.

Prueba de Supervivencia

Foto 12. Prueba de supervivencia Tomada por: Pérez H.


6.2.5.2. Alojamientos, Cabañas, Camping

Figura 26. Mapa Alojamientos, Cabañas, Camping ECOCENTER

Fuente: (www.ecocentercol.com, 2008)

99

Camping

ECOCENTER dispone de 2 zonas para camping con capacidad total de hasta 400 personas:

Zona alta

Zona con acceso a algunas comodidades como son baños públicos, duchas, servicio de restaurante.

Foto 13. Camping zona alta Tomada por: Pérez H.

Zona baja

Zona Para aquellas personas que buscan contacto total con la naturaleza.

Foto 14. Camping zona baja Fuente: (www.ecocentercol.com, 2008)

Alojamientos

ECOCENTER dispone de cinco cabañas para prestar este servicio, las cuales varían de tamaño y servicios asociados.


La Casona

Foto 15. La Casona Tomada por: Pérez H.

Dispone de 2 habitaciones con capacidad máxima de 12 personas y servicios de cocina, sala comedor, baño y chimenea.

La Cabaña

Foto 16. La Cabaña Tomada por: Pérez H.

Permite alojar hasta 6 personas en dos habitaciones

La Montaña

Foto 17. La Montaña Tomada por: Pérez H.

Cuenta con dos habitaciones, baño, sala comedor, aloja hasta 8 personas.

101

La Cabañita

Foto 18. La Cabañita Tomada por: Pérez H.

Alojamiento para dos personas acondicionado con baño, televisor.

Heminta

Foto 19. La Cabañita Tomada por: Pérez H.

Esta cabaña se encuentra en la parte más alta de ECOCENTER, permite alojar hasta 8 personas en sus tres habitaciones, provista con cocina, baño, sala y comedor.

6.2.5.3. Otros servicios

Restaurante El Establo

Foto 20. Restaurante El Establo. Tomada por: Pérez H.


Cuenta con capacidad para 150 personas, y su especialidad son los platos a la carta.

Salones de Eventos

Foto 21. Salones de Eventos 1º y 2º piso. Tomada por: Pérez H.

ECOCENTER dispone de dos salones con capacidad para 100 personas cada uno, ubicados en el primero y segundo piso de una edificación construida recientemente.

También se ofrecen en ECOCENTER servicios de cancha de tejo, cancha

de futbol y banquitas rana, boli rana, ping pon y mesa de billar,

Curso de Alturas

Curso de Brigadas

Taller de Salud Ocupacional

Talleres y Convivencias Empresariales y Familiares

6.2.6. Evaluaciones ECOCENTER

. Figura 27 Objetivo general, fundamentos y pilares del Plan Sectorial de Turismo

Fuente: (Departamento Nacional de Planeación, 2014)

103

El turismo sostenible es uno de los pilares para el desarrollo de las estrategias que se trazaron con el fin de lograr el objetivo general del Plan Sectorial de Turismo 2014-2018 Lograr el equilibrio ambiental, económico y social se alcanza a partir de implementar diferentes acciones que busquen mitigar los impactos posibles del turismo que afecten ambiental y culturalmente un destino al tiempo que los recursos disponibles para el crecimiento económico son aprovechados responsablemente. (DPN, 2014) Actualmente implementar buenas practicas ecoturísticas y de sostenibilidad es un proceso obligatorio, que ha sufrido varios cambios en poco tiempo:

Intentó hacerse obligatorio a través de la resolución 2804 de junio de 2014 que reglamentaba el cumplimiento de las normas técnicas de calidad en sostenibilidad turística,

Con la resolución 148 del 19 de junio del 2015 se definió como un proceso voluntario.

Desde el 28 de diciembre de 2015 nuevamente se hacen obligatorias con la resolución 3860.

Evaluación NTS- TS 002

Resultados ECOCENTER de la evaluación de la NTS-TS 002

Establecimientos de Alojamiento y Hospedaje, donde se evalúan aspectos de sostenibilidad, ambientales, de patrimonio cultural, económico y complementario en dos diferentes niveles: básico y alto. En cada aspecto debe cumplirse el 100 por ciento de los requisitos de acuerdo al nivel.

Tabla 5 Evaluación de la NTS-TS 002 ECOCENTER


Figura 28.Resultados evaluación NTS-TS 002 ECOCENTER

Fuente: La investigación

Auto Evaluación Para Iniciativas Ecoturísticas También para conocer el estado del prestador turístico se hizo uso del cuestionario de auto evaluación para iniciativas ecoturísticas disponible en la Guía de Buenas Prácticas en Actividades de Ecoturismo para Prestadores de Servicio, (MinCIT, 2010) y de la evaluación del nivel de cumplimento de la Norma Técnica Sectorial Colombiana de Turismo Sostenible NTS-TS 002.

Resultados ECOCENTER de la evaluación Guía de buenas prácticas en actividades de ecoturismo para prestadores de servicios, donde se evalúan aspectos empresariales, ambientales, socioculturales y en actividades relacionadas como el transporte, el senderismo etc. En cada ítem el puntaje máximo que puede obtenerse es de 60.

105

Tabla 6 Evaluación Guía de buenas prácticas

Figura 29. Evaluación Guía de buenas prácticas ECOCENTER


En ambas evaluaciones se encuentra que ECOCENTER no se encuentra en niveles cercanos al ideal, por esto es necesario un re direccionamiento gerencial que le permita encaminarse hacia niveles óptimos de calidad y competitividad. Evaluación Iniciativas Ecoturísticas por el Ecoturista Otra importante herramienta que propone la Guía de Buenas Prácticas en Actividades de Ecoturismo para Prestadores de Servicio, (MinCIT, 2010) es la evaluación que debe realizar el turista frente a su experiencia visitando al prestador. En ella el visitante califica los mismos aspectos de la evaluación anterior.


Tabla 7 Evaluación iniciativas Ecoturísticas por el turista

Para obtener el resultado se estableció un promedio y se totalizó el número de respuestas para cada una de las tres categorías. De acuerdo con la guía, obtener un puntaje de 15 en la respuesta “SI” indica que el eco turista considera como aceptable el nivel del prestador. Es necesario mejorar las acciones en ecoturismo y darlos a conocer mediante educación ambiental y material divulgativo. Los procesos y hábitos de manejo se deben mejorar y así evitar que la actividad un mayor impacto en el área. También es importante beneficiar en forma más directa la comunidad local. Por último, es necesario establecer procesos de monitoreo y que promuevan el desarrollo sostenible.

ASPECTO SI NO NS/NR TOTAL

Promedio 3 1 1

Promedio 3 2 1

Promedio 3 1 1

Promedio 6 2

Total 15 4 5

5. Se me ofrecieron posibilidades de vinculación al desarrollo local y a la conservación de áreas naturales

8. Volvería a repetir la experiencia y la recomendaría a mis amigos y conocidos

2. Los senderos están en buen estado y señalizados

3. El grupo de guías que me acompaño demuestra estar capacitado y tiene conocimiento de los temas

4. La actividad que desarrolle respeta el entorno natural y No genera importantes impactos ambientales

5. Me sentí seguro (a) durante la actividad

6. Adquirí nuevos conocimientos en la actividad realizada y disfrute plenamente la experiencia

7. Entendí el funcionamiento y operación del prestador turístico ECOCENTER

6. Hay procesos de sensibilización en los que participe y aprendí sobre la conservación y los valores locales

1. Hay participación de las comunidades locales en la operación y desarrollo de las actividades

2. Se ve claramente un trabajo con actores locales en una relación de respeto e igualdad

3. Fui informado de que los productos consumidos o adquiridos son provistos por la comunidad y fortalecen iniciativas locales

4. Hay procesos de sensibilización y trabajo local con las comunidades

1. Buenas

prácticas

empresariales

2. Buenas

prácticas

ambientales

3. Buenas

prácticas socio-

culturales

4. Buenas

prácticas para

actividades

COMPORTAMIENTO

1. Las actividades demuestran un proceso serio de planeación. No hubo improvisación

2. El personal está capacitado para desarrollar sus labores y las realiza con eficiencia, competencia

3. No hay fuentes de desorden, malos olores o ruido que hagan desagradable su estadía

4. Las actividades realizadas son seguras y hay pocos riesgos de accidentes

5. Hay una apropiada divulgación de la información sobre la iniciativa visitada

1. Los medios de transporte son adecuados, en buen estado y me siento seguro al desplazarme en ellos

1. Tuve información y me sentí involucrado en las acciones para el uso eficiente y ahorro de agua

2. Tuve información y me sentí involucrado en las acciones para el uso eficiente y ahorro de energía

3. ECOCENTER tiene procesos de manejo de residuos solidos y líquidos , de los que pude participar

4. Se respeta la fauna y la flora y se hace buen uso de las mismas

5. La construccion, diseño y operación de ECOCENTER son en materiales autóctonos, frescos y cómodos

107

7 MODELO PROPUESTO CUADRO DE MANDO INTEGRAL SOSTENIBLE El presente modelo de Cuadro de mando integral sostenible se realizó empleando en su mayor parte, la metodología propuesta por (Martínez & Milla, 2005) que se construye desde la existencia de la relación entre el grado de formalización de la formulación e implantación de la estrategia, con los resultados empresariales: Cambios propuestos en el modelo: Atendiendo las necesidades de enriquecer el modelo para prestadores turísticos y consultando varias fuentes adicionales me permito variar en algunos apartes el desarrollo propuesto por el autor: Para las metas estratégicas propongo seguir los primeros pasos que definen (Kaplan & Norton, Mapas Estratégicos, 2004) elaborando primero la misión, los valores corporativos y después la visión organizacional. En el análisis externo considero importante añadir al análisis PEST un nuevo factor, imprescindible en la industria turística como es el Ambiental. Además, en el análisis de fuerzas de Porter se incluye el poder de Otras Partes Interesadas. En la parte de Diagnóstico estratégico se considera conveniente agregar el modelo de negocios CANVAS del autor (Osterwalde & Pigneur, 2011). Como cambio adicional, en el análisis interno se presenta el análisis de la cadena de valor para la producción de servicios. Parte de definir la misión, la visión y de acuerdo al análisis interno y externo define objetivos estratégicos, que deben ser alcanzados definiendo planes estratégicos y seguidos utilizando indicadores estratégicos para cada una de las 4 perspectivas que integran el cuadro de mando. Siguiendo a (Kaplan & Norton, El cuadro de mando integral, 2002), creadores del cuadro de mando integral, en su obra indican que las 4 perspectivas no son necesarias y suficientes y también que dependen de las circunstancias y la estrategia de la organización, se estima conveniente también seguir los aportes de (Figge, Tobias, & Wagner, 2002) agregando una quinta perspectiva denominada No comercial que está formada por los aspectos social y ambiental. Estos dos aspectos junto al aspecto económico forman parte de los 3 pilares de la sostenibilidad. La integración de esta quinta perspectiva da origen al Cuadro de Mando Integral Sostenible, desarrollado en Alemania por investigadores de la universidad de Lüneburg (Centro de Gestión de la Sostenibilidad) y de St. Gallen (Instituto para la Economía y el Medio Ambiente) orientado al desarrollo sostenible de las empresas (Chai, 2009) La elaboración del modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible del presente trabajo permitirá a los prestadores turísticos, consejo de turismo local y cualquier


individuo que esté interesado en el sector turístico contar con una guía de referencia para la formalización y fortalecimiento de dichos establecimientos. Por otro lado, la academia se verá beneficiada puesto que existen pocos estudios frente a este tema y este proyecto servirá de base para futuras investigaciones y propuestas que requieran desarrollarse en el país. Los buenos resultados de estos establecimientos beneficiarán al desarrollo local del municipio de San Antonio de Tequendama y su comunidad. El modelo propuesto con los elementos que forman parte del proceso de construcción del CMIS se presenta en la siguiente figura:


METAS ESTRATÉGICAS

- Misión

- Valores Corporativos

- Visión

- Políticas

- Objetivos Estratégicos

ANÁLISIS EXTERNO

- Análisis PESTA

- Diamante de Porter

- Fuerzas Competitivas

- Análisis de la Posición Competitiva

ANÁLISIS INTERNO

- Teoría de Recursos y Capacidades

- Análisis de la Cadena de Valor:

Interna y Externa

- Competencias Nucleares

- Liderazgo Intelectual

INSTRUMENTOS DE

IMPLANTACION DE LA

ESTRATEGIA

- Diseño Organizacional

- Planes de Acción

ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

- Corporativas

- Competitivas

- Funcionales

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

- Análisis DOFA

- Análisis CAME

- Modelo de Negocios CANVAS

DISEÑO DE MAPA

ESTRATÉGICO

CONSTRUCCIÓN DE

PERSPECTIVAS

- Financiera

- Clientes

- Procesos

- Aprendizaje y Crecimiento

- No Comercial( social- Ambiental)

EVALUACIÓN, COMUNICACIÓN Y

SEGUIMIENTO

- BSC Designer

Figura 30. Modelo de Cuadro de Mando Integral Sostenible.



7.3.1. METAS ESTRATÉGICAS ECOCENTER

7.3.1.1. Misión

La misión propuesta se trata de un enunciado breve fácil de recordar y de poner en práctica. Además, que la pueda entender todo tipo de lector y ayude a los colaboradores de ECOCENTER en el momento de asumir decisiones relacionadas con su trabajo.

Tabla 8 Misión ECOCENTER

Misión ACTUAL

ECOCENTER

Misión PROPUESTA

ECOCENTER

Brindar a los usuarios servicios de recreación y

esparcimiento, de la mano del medio ambiente

buscando reconciliar al hombre con la

naturaleza, sembrando conciencia ciudadana y

respeto hacia esta.

Además, ofrecer soluciones de entretenimiento

como el deporte de aventura con los más altos

estándares de calidad y variedad en nuestros

servicios, logrando la satisfacción de nuestros

clientes, colaboradores, proveedores y

comunidad en general; basándonos en los

valores que posee el capital humano de la

empresa.

Brindar servicios con calidad para satisfacer

nuestros visitantes, colaboradores, proveedores

y comunidad, de la mano de la naturaleza y

sembrando conciencia ciudadana hacia ella.

111

7.3.1.2. Valores Corporativos Se revalúan los valores que deben velar el funcionamiento de ECOCENTER a nivel interno y externo, además se elimina esa doble valoración que se tiene de la organización señalando valores como empresa prestadora de servicios y otra sin identificar. ECOCENTER es solo una organización y sus valores deben estar definidos como entidad única. Para recordar sus valores corporativos muchas organizaciones utilizan acrónimos, sobre todo cuando son de número elevado (Sainz de Vicuña, 2003). Para los valores de ECOCENTER, estos se pueden resumir con el término “CHIRMo”- Es necesario redefinir las metas estratégicas de ECOCENTER porque las actuales no cumplen con algunos de los requisitos necesarios para estar bien definidas. Los funcionarios no las conocen, sus visitantes tampoco. No están cumpliendo su función de identificar, motivar ni de movilizar hacia la realización de operaciones a todo nivel con criterios de excelencia. Además, estas metas estrategias actuales no están ligadas a ninguna estrategia


Tabla 9 Valores Corporativos ECOCENTER

Valores ACTUALES

ECOCENTER

Valores PROPUESTOS

ECOCENTER

Honestidad: Trabajamos con honestidad y

compromiso en el desarrollo de las prácticas

ambientales.

Respeto: Nos enfocamos a trabajar con respeto hacia

la madre naturaleza como lo hacían nuestros

antepasados. Disciplina: Comprometidos para que

cada día se cuide el área del parque para que sea una

reserva natural. Liderazgo: Somos líderes y

motivadores para que todas las personas sin importar

la edad credo o raza se pongan la camiseta en el

cuidado del medio ambiente.

Compromiso: Nuestro trabajo debe ser asumido con

profesionalidad, responsabilidad y lealtad, poniendo el

mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto

estándar de calidad que satisfaga y supere las

expectativas de los clientes. Responsabilidad social

y medio ambiental: Trabajamos en la reflexión y el

valor de la conciencia ambiental en pro del

mejoramiento del parque. Excelencia en el

servicio

Y como empresa prestadora de servicios:

Excelencia en prestación del servicio a cada turista.

Innovación orientada a la mejora continúa de

procesos productos y servicios.

Compromiso con grupos de interés.

Desarrollo de negocio sostenible basado en criterios

de responsabilidad económica social y medio

ambiental.

Compromiso para asumir nuestros procesos

con calidad, que satisfagan y superen las

expectativas de los clientes.

Honestidad en el cumplimiento de buenas

prácticas laborales, sociales y ambientales.

Innovación orientada a la mejora continua

de procesos productivos, así como

productos y servicios

Respeto hacia la madre naturaleza como lo

hacían nuestros antepasados.

Motivación para que todos nuestros grupos

de interés cuiden del medio ambiente.

113

7.3.1.3. Visión La imagen futura de ECOCENTER presenta las mismas falencias que su misión: no es conocida ni vivida por sus empleados, ni visitantes. No está ligada con ninguna estrategia.

Tabla 10 Visión ECOCENTER

Visión Actual

ECOCENTER

Visión Propuesta

ECOCENTER

Para el 2018 queremos ser un referente

Ecoturístico en todo el territorio nacional e

internacional, reconocidos por la calidad en

el servicio prestado a sus clientes, creando

buenas referencias entre los mismos,

liderando el mercado mediante un turismo

sostenible.

Facilitar oportunidades personales y

profesionales a su equipo de trabajo,

motivando a cada uno de ellos a alcanzar

sus logros, generando así sentido de

pertenencia hacia la compañía, con el fin de

llevar a cabo exitosamente todos sus

procesos.

Generar calidad de vida a sus visitantes

alejándolos del estresante y contaminado

mundo actual, integrándolo con la

naturaleza para crear concientización

ambiental y contribuir en la recuperación de

este.

Seremos un prestador Ecoturístico competitivo, responsable y sostenible referente a nivel mundial


7.3.1.4. Políticas La definición de políticas permite que todos los colaboradores de ECOCENTER conozcan cómo deben actuar en el desarrollo de sus actividades. Es necesario darlas a conocer a los visitantes para obtener su apoyo en la consecución de estas.

Tabla 11. Políticas ECOCENTER

Políticas ACTUALES

ECOCENTER

Políticas PROPUESTAS

ECOCENTER

No definidas

Política de Calidad

ECOCENTER es turismo de calidad. Nuestro

esfuerzo continuo es satisfacer.

Política de Sostenibilidad

Nuestro compromiso está con el desarrolla

sostenible como eje rector de todas nuestras

actividades.

7.3.1.5. Objetivos Estratégicos Los objetivos estratégicos giran en torno a tres objetivos:

Consolidación Rentabilidad Crecimiento

Los cuales pueden variar de acuerdo al tamaño de la organización (Sainz de Vicuña, 2003) La recomendación es que organizaciones de pequeño tamaño como ECOCENTER busquen su consolidación, luego su rentabilidad y finalmente el crecimiento Los objetivos estratégicos se fijan en cinco grandes líneas que permitirán alcanzar la misión y visión del prestador turístico ECOCENTER. A partir de su establecimiento se debe asegurar su cumplimiento mediante su despliegue a todo nivel organizacional. esto es, la relación que debe estar presente entre estos objetivos y la gestión del día a día.

115

Tabla 12 Objetivos Estratégicos ECOCENTER

Objetivos Estratégicos ACTUALES

ECOCENTER

Objetivos Estratégicos PROPUESTAS

ECOCENTER

No definidos

Objetivo I

Asegurar un crecimiento sostenible, y aumentar

la participación en el mercado.

Objetivo II

Asegurar la satisfacción del cliente mediante la

mejora continua e innovación de los procesos y

productos.

Objetivo III

Aumentar la productividad y fortalecer el trabajo

en equipo.

Objetivo IV

Remunerar con una tasa superior el capital

invertido en el negocio.

Objetivo V

Fortalecer compromisos y relaciones

ambientales y socio-culturales

Todos estos objetivos estratégicos definidos para ECOCENTER deben ser comunicados a los colaboradores y visitantes utilizando los medios de comunicación interna de los cuales dispone o pueda implementar: página web, informes carteles en las instalaciones. Definir por escrito y comunicar las metas estratégicas sirve para alcanzar objetivos diversos como

Comprometer directivos con la organización. Facilita la comunicación. Aumenta la productividad del equipo directivo. Mayor eficacia en el proceso de selección.

Se transforma la organización alineando su cultura corporativa al logro de las metas estratégicas y también es posible transforma el entorno en el que se desenvuelve. (Sainz de Vicuña, 2003)


7.3.2. ANÁLISIS EXTERNO ECOCENTER

7.3.2.1. Análisis PESTA Analizar y tratar de identificar las oportunidades y amenazas que ECOCENTER puede encontrar en su entorno y que afectarían su desempeño es importante para asegurar su evolución.

Puesto que los factores externos (políticos/legales, económicos, socioculturales, tecnológicos, ambientales) en su mayoría están dados para impulsar en forma sostenible el turismo de aventura que se desarrolle en el parque las estrategias deben estar definidas hacia proyectos que permitan aprovechar estas condiciones. Cumplir con criterios de turismo sostenible es la prioridad, junto al desarrollo de proyectos de tipo económico, ambiental y social que redunden en beneficio de los inversionistas, visitantes y población local cercana a ECOCENTER.

Oportunidades ++ Amenazas - -

117

Tabla 13 Análisis PESTA ECOCENTER

Factores Político – Legales IMPACTO

- - - / + ++

Internacional

Mundialmente se empieza a ver el turismo como una industria

responsable, motor de desarrollo sostenible

Cada vez más se está esta presentado a nivel internacional el

debate sobre la obligatoriedad de implementar la RSE en las

empresas en general.

Nacional

Legislación actual, Colombia impulsa Turismo competitivo

promoviendo exenciones al impuesto a la renta por Ecoturismo y

construcción o remodelación de nuevos hoteles

Procesos y entidades regulatorias, MinCIT expide resolución para

el cumplimiento obligatorio de NTS `s de Turismo Sostenible

Políticas gubernamentales, el Plan de Desarrollo 2011-2014

“Prosperidad para Todos” incluye el capítulo El turismo como

motor de desarrollo.

Periodo gubernamental y cambios, las políticas de búsqueda de la

competitividad y calidad en el turismo nacional han sido

continuas.

Legislación referente a la protección del consumidor, desde la ley

300 de 1996 a través de fomentar la calidad se fortalece el grupo

de protección al turista del MinCIT

Política de bienestar social, MinCIT promueve el acceso a

segmentos especiales de población tales como personas con

discapacidad, personas mayores, jóvenes y de escasos recursos

con la Política de Turismo Social de diciembre 2009

Legislación fiscal y seguridad social, Colombia con diferentes

estrategias busca la formalización de los prestadores turísticos

con miras a elevar la calidad y la competitividad

Nace Procolombia en reemplazo de Proexport y entre sus

objetivos esta impulsar fuertemente el turismo internacionalmente

Legislación medio ambiental existen normas, leyes que buscan

proteger el desarrollo sostenible

Tratados nacionales y supra nacionales para enfrentar

problemáticas ambientales.

Legislación futura, desde el congreso se impulsa proyecto de ley

060 del 12 08 14 una renta exenta del 30% para prestadores

turísticos de alojamiento y hospedaje.

Las políticas de fortalecimiento turístico no son continuas.

El IMRD no es una entidad fuerte en sus proyectos de desarrollo

turísticos.

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Factores Económicos IMPACTO

- - - / + ++

Internacional

Tendencias en otros países, a pesar de la incertidumbre

económica del mercado internacional se proyecta un aumento

constante en el ingreso de turistas a Colombia, generando

empleos, captación de divisas y un efecto multiplicador.

Nacional

El turismo se constituye para Colombia el tercer sector que

genera más ingresos después de Petróleo y Carbón. Existe una

verdadera apuesta oficial por el sector

Evolución del PIB, Colombia presenta un aumento constante,

incluso encima del promedio de América Latina y se estima que

continúe esa tendencia. Favoreciendo en consumo en P-S

turísticos

Dólar caro genera incremento del turismo nacional, disminuye

salida de colombianos a otros países.

Impuestos específicos de los P/S turísticos, exención tributaria

para construcción, remodelación nuevos hoteles, y por ecoturismo

Tasa de crecimiento económico constante en Colombia, entre las

mayores de la región.

Ciclo económico, las expectativas de crecimiento para Colombia

son un buen indicador para que aumente la actividad turística.

Carácter impositivo general, en Colombia se presenta una carga

que está entre las más altas dela región.

Estacionalidad, concentra el grueso de la actividad turística en

ciertos periodos del año.

Salarios, en el sector turismo están 54 % por debajo del promedio

de otros sectores

Factores del mercado, los turistas empiezan a desear P/S de

calidad con precios competitivos, pero sobretodo sostenible

Bajas tasa de interés, el sector Turístico tiene beneficios a través

de Bancoldex programa Transformación Productiva

Municipal

El municipio presenta altas tasas de desempleo, especialmente

en la población joven. Hay bajo nivel de ingresos y gran

desempeño en actividades informales.

Servicios públicos, existe deficiencia en la prestación para

algunos sectores de la región

La calidad en infraestructura vial, en algunos sectores presenta

múltiples deficiencias.

Ferias comerciales: al año se realizan seis para la venta de

semovientes, plantas, turismo etc.

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Factores Socio - Culturales IMPACTO

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Internacional

Tendencias de estilo de vida, a nivel mundial se está creando

conciencia de P/S sostenibles, ahorro de recursos no renovables. Nacional

Seguridad y conflicto armado, los niveles de inseguridad son

elevados en algunas regiones del país. Desmotiva al turista.

Demografía, Se presenta un elevado rango de personan jóvenes,

y económicamente activas. Situación que se mantendrá en los

próximos años.

Opinión y actos del consumidor, los clientes empiezan a preferir y

adquirir P/S sostenibles. Poder adquisitivo y tendencias, la situación económica actual

permite el consumo de actividades turísticas, servicios que no son

de primera necesidad.

Patrones de compra del consumidor, están guiados por la

publicidad hacia los P/S sostenibles. FONTUR promueve las

bellezas del país como estrategia de impulso al turismo. Municipal

Demografía, gran nivel de población joven, obligada a salir del

municipio en busca de oportunidades laborales

Seguridad y conflicto armado, los niveles de inseguridad son

bajos. Nivel de riqueza de la sociedad, existe un alto número de

población vulnerable.

Necesidades de la población, la recreación, el deporte, la cultura y

el turismo forman parte de estas necesidades.

Nuevos estilos de vida y tendencias, se busca potenciar el

municipio en turismo de aventura y naturaleza.

Población salud, se tiene una baja cobertura, mayor presencia de

afiliados al régimen subsidiado

Educación y movilidad social, se presenta alta deserción escolar y

hay escasas oportunidades de educación superior.

Tendencias en el empleo, se genera principalmente por la

agricultura, sector pecuario y los viveros

Tendencias de estilo de vida, población obligada a salir del

municipio en búsqueda de mejores oportunidades académicas y

laborales

Grandes eventos e influencias, celebración de festividades del

municipio, día del campesino.

Valoración de la cultura local, apoyo para la conservación de las

tradiciones en el municipio

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Factores Tecnológicos IMPACTO

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Internacional

Las nuevas tecnologías y la globalización han motivado a gente

de todo el mundo a cambiar sus hábitos

Se facilita la posibilidad de conocer P/S turísticos desde cualquier

lugar del mundo

Nacional

Financiamiento para la investigación, existen programas del

gobierno para apoyar estas actividades, lideradas por MinTIC

Legislación sobre tecnología, existe motivación por parte del

gobierno para invertir en investigación tecnológica

Información y comunicaciones, auge de la publicidad y contacto

con clientes a través de internet

Información y comunicaciones, uso adecuado de internet y

aplicaciones permite mayor acceso de la información cliente -

prestador y viceversa. Desarrollo de marketing personalizado

Municipal

Desarrollos tecnológicos competidores, hay poca investigación y

desarrollo por parte de prestadores turísticos

Mecanismos / tecnología de compra, implementación de algunos

prestadores de servicios en línea para acceder a su oferta

Potencial de innovación, aún existe un gran campo para innovar

en P/S turísticos en términos tecnológicos.

Automatización de procesos de producción, una adecuada

estrategia incentivara la capacidad de servicio.

Potencial de innovación tecnológica, en el sector turístico existen

grandes innovaciones para ofrecer un servicio más eficiente

Reemplazos tecnológicos, el municipio esta quedado en aplicar

nuevas tecnologías dentro de las actividades realizadas en el

municipio

Nivel de educación, en los colegios del municipio la investigación

en tecnología es nula

Infraestructura verde, la investigaciones e implementaciones en

este aspecto también son pocas en el municipio

Costos bajos para acceder a una nueva interactividad prestador

turístico – clientes a través de internet y aplicaciones móviles

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Factores Ambientales IMPACTO

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Internacional

Organización Mundial del Turismo plantea e impulsa el desarrollo

de actividades turísticas responsables en toda la cadena

productiva turística.

Organizaciones internacionales como Rainforest, The

International Ecotourism Society, The Global Sustainable Tourism

Council, presentan criterios para la sostenibilidad

Concientización mundial sobre la preservación de áreas naturales

para el desarrollo humano

Nacional

Política medio ambiental, existe amplia legislación referente al

desarrollo del turismo de naturaleza bajo criterios de

sostenibilidad

Múltiples riquezas naturales cuenta Colombia, Colombia es uno

de los 17 países mega diversos del mundo promueven

conservación y uso sostenible de la biodiversidad

Uso de materias primas naturales, se impulsan campañas que

propenden por mantener la calidad del aire, agua y otros recursos

y bienes naturales

Costo del reciclaje, existen campañas para aplicar las 3R

Uso de energías (no) renovables, incentivos para energías

alternativas

Existencia de programas ecológicos, algunos son de libre

cumplimiento y otros obligatorios como las NTS TS´s

Tratamiento de residuos, motivar el incremento de estos procesos

generando así mayor responsabilidad social y por ende mejor

imagen de marca

Consumo de energía, se realizan cobros adicionales por el uso

indiscriminado de recursos energéticos

Apoyo a programas de conservación, investigación acerca de

biodiversidad

Municipal

Diversidad biológica, el municipio dispone de gran variedad,

especialmente aves

Pureza del medio ambiente, se cuentan con muchos espacios

naturales, libres de contaminación

Existen programas que no cuentan con mucho apoyo para cuidar

la biodiversidad

Poca información a turistas sobre los impactos ambientales que

pueden ocasionar.

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7.3.2.2. Seguimiento del Entorno Para realizar este seguimiento se propone la siguiente tabla que da algunas fuentes para mantener actualizada la información relevante en el desarrollo de las actividades que realiza ECOCENTER.

Tabla 7. Indicadores del Entorno ECOCENTER

INDICADORES DEL ENTORNO ECOCENTER

FACTORES Políticos

Indicador Frecuencia Fuente

Normas de calidad, medio ambiente, seguridad,

Legislación vigente y/o proyecto de normas

Trimestral banrep.gov.co mincit.gov.co procolombia.co

Económicos

Evolución del ciclo económico

Demanda del producto Empleo Costo materias primas

Evolución del PIB Evolución de la demanda del P/S

Trimestral

banrep.gov.co mincit.gov.co procolombia.co dane.gov.co

Sociales

Cambios sociales Costumbres, hábitos sociales, etc.

Anual dane.gov.co

Tecnológicos

Innovaciones Cambios en el sector

Semestral enter.co

Ambientales

Tendencias

Cambios ambientales

Trimestral

unwto.org.es rainforest-alliance.org Redes sociales

7.3.2.3. Diamante de Porter

Dotación de Factores Productivos

ECOCENTER desarrolla sus actividades eco turísticas en Colombia, país que forma parte del grupo de17 Países Mega diversos Afines, que promuévela conservación y uso sostenible de la diversidad biológica. Posee el 10% de la biodiversidad mundial. Segundo lugar en diversidad de aves

Los clientes que principalmente atiende ECOCENTER son provenientes de la ciudad de Bogotá que buscan turismo de aventura y naturaleza. La demanda del

123

municipio esta descuidada. La población requiere de programas en recreación y cultura.

Industrias Relacionadas y de Apoyo

Las políticas municipales no son efectivas en la búsqueda de clúster turísticos en la zona, ECOCENTER no genera desde su propia iniciativa estas asociaciones que indudablemente producen beneficios mutuos entre prestadores turísticos.

Estrategia, Estructura y Rivalidad Solidas

ECOCENTER quiere orientar el turismo que ofrece hacia sectores estratégicos de clase mundial, pero sin estrategias adecuadas ni sostenibles. En el municipio se encuentran diversos tipos de turismo: de naturaleza, deportivo, salud-estético etc. Entre estos prestadores el nivel de búsqueda de ventajas competitivas es bajo, para algunos es nulo.

7.3.2.4. Fuerzas Competitivas Para este análisis se toma el sector turismo y en cada una de las fuerzas establecer como es la situación actual: si es ventajosa o débil, o si se tiene poder no. Se puede otorgar un punto en las fuerzas donde la situación es ventajosa. Si se obtienen 3, 4 o 5, se está en un sector atractivo, de lo contrario se debe evaluar la posibilidad de cambiar de actividad.

Amenaza de Nuevos Competidores Adecuar la infraestructura necesaria para el turismo de aventura y los alojamientos significan una gran barrera para la entrada de nuevos competidores. ECOCENTER también goza de un reconocimiento por parte de los turistas que lo visitan que hace más fácil vencer esta amenaza. Consideran capacitados los funcionaros del parque y valoran la experiencia desarrollada para atenderlos con seguridad en todas las actividades. También es importante la necesidad para nuevos competidores de cumplir con la reglamentación vigente en cuanto a la necesidad de obtener su registro nacional de turismo para operar en condiciones legales.

Situación actual: Ventajosa.

Poder de negociación de los clientes ECOCENTER La información del destino, las actividades disponibles, las alternativas de hospedarse y los servicios adicionales son las características principales que diferencian los prestadores turísticos.


El poder de los clientes es extremadamente alto, ellos pueden a través de diferentes medios, principalmente internet, buscar información acerca de estas características que tienen un alto valor e influencia a la hora de tomar su decisión final, de acuerdo a la relación calidad – precio que perciban entre los prestadores turísticos. Para los clientes cambiar de P/S no genera muchas veces ningún costo. Esto hace necesario crear maneras de imponer a los clientes que elijan los servicios del parque: ya sea utilizando estrategias como tarjetas de fidelización etc. Y además creando nuevos y novedosos productos, servicios.

Situación actual: Débil.

Poder de negociación de los proveedores ECOCENTER Para la organización cambiar de proveedor no representa mayor dificultad ni costo, los proveedores de los artículos que se requieren para la buena operación del negocio son numerosos. Y prácticamente no existe ningún grado de diferenciación. Ante cualquier insuficiencia de alguno, existen en el mercado buena cantidad de productos sustitutos. Posibles alzas de precios o disminución de calidad, no son permitidas libremente para los proveedores puesto que siempre estarán regulados por entes de control o el mismo mercado. Las compras necesarias para el buen funcionamiento del prestador no se concentran en pocos proveedores. Aunque generalmente se prefieren algunos por su calidad y precio, ante cualquier variación se pueden fácilmente cambiar sin que se ocasionen costos adicionales significativos.


Amenaza de Productos / Servicios Sustitutos ECOCENTER Los productos o servicios que pueden considerarse como sustitutos son bastantes. Los precios o la calidad al jugar un papel muy importante en la demanda inclinan a los consumidores a preferir estos productos sustitutos ante cualquier incremento de valor o baja de calidad. Para ellos es absolutamente fácil y no les representa ningún valor. La búsqueda de productos sustitutos también se puede dar sencillamente por saciar gustos. En el sector donde se desarrollan las actividades de la organización el turista puede optar por otras ofertas turísticas como son el zoológico, diferentes Spa, parques temáticos acerca del cultivo del café, cultivo de orquídeas y granjas ecológicas. Actividades propias del turismo de aventura como son el canopy y el

125

rapel bajo las condiciones que se prestan en ECOCENTER no presentan sustitutos en el sector.


Rivalidad Entre los Competidores ECOCENTER Los competidores del sector turístico utilizan armas como son la lucha de precios, la calidad en sus P/S, la imagen que forjan con el tiempo o el trato diferencial que ofrecen sus funcionarios. Estas armas se presentan abiertamente al turista como factor diferencial para que este los reconozca y prefiera. No siempre la competencia se presenta en forma leal puesto que pueden crearse empresas que ofrezcan sus servicios de manera ilegal, lo cual puede representar peligros para el turista. Este caso se presenta en el municipio donde existen Prestadores que no cuentan con Registro Nacional de Turismo. La probabilidad para que existan fusiones, uniones temporales o alianzas estratégicas se da muy poco, en la actualidad solo un prestador utiliza esta figura; Puede ofrecerse en forma más coordinada la combinación de experiencias y escenarios dando lugar a circuitos y planes de viaje. Y así podía representar una ventaja competitiva. Las fuerzas competitivas entre las organizaciones del sector se encuentran equilibradas puesto que los competidores se asemejan en su tamaño y poder de capital. También su oferta de productos y servicios no difiere notablemente. Las barreras de salida en el sector no son fuertes y en general la tendencia del sector es previsible porque depende de factores que no cambiaran de manera abrupta. El sector se encuentra en un nivel de crecimiento, pero aún no se comprende muy bien la necesidad y beneficios de actuar de manera sostenible, fomentando prácticas, productos y servicios responsables con el medio ambiente.

Situación actual: Ventajosa

Poder Relativo de Otras Partes Interesadas ECOCENTER El turismo como herramienta de desarrollo económico tiene está sometido a la participación de múltiples partes interesados en su buen desarrollo, entre los cuales está el gobierno, las comunidades locales, los acreedores y accionistas, los empleados. En Colombia el gobierno enfoca el mejoramiento del turismo desde la implementación de múltiples políticas que lo buscan desarrollar sosteniblemente. Desde el Viceministerio de Turismo entre las estrategias que cuenta para promover el turismo sostenible está el Premio Nacional de Turismo Sostenible.


La comunidad local quiere encontrar con el turismo fuentes de trabajo y a las veces alternativas cercanas y accesibles de recreación que les permita aprovechar de forma adecuada su tiempo libre. Internacionalmente entidades como la Organización Mundial del Turismo brindan herramientas y lineamientos para promover el desarrollo responsable, sostenible y accesible del turismo. También existen organizaciones como la Sociedad Internacional de Ecoturismo ( The International Ecotourism Society) que brinda información sobre ecoturismo y turismo sostenible, El Consejo Global de Ecoturismo Sostenible (Global Sustainable Tourism Council) que establece y gestiona normas para el turismo sostenible a nivel mundial y Rainforest Alliance que ofrece a nivel global capacitación, herramientas y técnicas a los prestadores turísticos para operar de manera eficiente y sostenible.

Situación actual: Débil.

Figura 31. Fuerzas Competitivas ECOCENTER Fuente: Basado en (Hunger & Wheelen, 2007)

127

7.3.2.5. Análisis de la Posición Competitiva Factores Claves de Éxito

Factores Claves De Éxito ECOCENTER Para responder las siguientes preguntas se toma de base la asistencia a la charla denominada ¨Experiencias Turísticas Únicas¨ dictada por el ministerio de comercio industria y turismo en su programa miércoles de capacitación21.

¿Qué quieren los turistas? Actualmente los turistas buscan experiencias turísticas únicas, turismo donde se trabaje, se vivan experiencias reales, positivas, donde exista expectativa, donde se realice esfuerzo, o incluso haya un riesgo controlado, que se conformen por elementos detonantes de emociones, entre más de estos elementos tenga la experiencia será mucho mejor:

Inmersión en actividades de evasión y entrenamiento Acceso a espacios o actividades restringidas Conceptos novedosos / elementos sorpresa Historias, relatos, Cuentos y leyendas Recuerdo personalizado para llevar. Escenarios míticos y especiales Sensaciones de descubrimiento Sensaciones de protagonismo Socialización e interacción Aprendizaje

¿Que necesita el prestador turístico para sobrevivir a la competencia?

El prestador necesita responder a las necesidades de los turistas, esto es diseñar productos y servicios acordes con lo que el turista desea encontrar y vivir. Debe segmentar los clientes, dar soluciones personalizadas. Es decir, generar un turismo especializado que no requiera más visitantes, sino visitantes especializados: menos numerosos, pero con mayor capacidad económica. Un aspecto muy importante para el prestador turístico es respetar la promesa de valor, esto significa que debe coincidir la posibilidad de hacer una actividad con la capacidad de que esa actividad quede bien hecha como promesa de valor: en pocas palabras cumplir con lo que se ha prometido.

21 Actualmente en disponible en https://www.youtube.com/watch?v=lGjh9oanxDU


Se incluye para esta resolver esta pregunta los criterios que son valorados por el turista a la hora de elegir su destino.

Tabla 14. Criterios para valorar los espacios turísticos

Para ECOCENTER es necesario potenciar, rediseñar e innovar de sus productos/ servicios puesto que, a pesar de cumplir con algunos criterios, aun así, la experiencia para el turista puede mejorarse de acuerdo a las capacidades con las cuales dispone el parque y no han sido explotadas sosteniblemente.

Capacidad de Ejercer

Fascinación

Condiciones

Generales

Facilidad de Acceso al

Lugar

Servicios Para

Quedarse y Disfrutar

Q Existencia de una

temática o historiaQ Ambiente de

seguridad que se

observa

Q Fascinación para el

target

Q Conservación y

limpieza del espacio

Q Placer estético que

proporciona

Q Lugares de higienes

/ descanso

Q Alojamiento

Restauracion

Tiendas

Entretenimiento/

Diversion

Alquiles de Equipos

Q Tiempo requerido /

frecuencia del

transporte (tierra, mar,

aire) al lugar

129

Segmentación del Mercado ECOCENTER

Segmentación mercado ECOCENTER FUENTE la investigación


Para realizar la segmentación de mercado se hicieron varias visitas a ECOCENTER y se aplicó cada vez, un sondeo a los visitantes que se encontraban en el lugar, las variables para segmentar se tomaron siguiendo las propuestas por (Kotler, Jhon, James, James, & Javier, 2001). Cabe anotar que la organización no realiza un registro periódico de sus visitantes, por ende, no tiene segmentado su mercado, la estrategia no segmentada que actualmente maneja le impide detectar fácilmente las necesidades de sus visitantes en cada grupo y también los vacíos del mercado que ellos pueden llenar. Esto genera que se pierdan recursos y oportunidades de crecimiento y de hacerse más competitiva en el medio. Reconocer su competencia también se establecerá de manera más directa, puesto que ellos estarán actuando bajo los mismos segmentos a los que se dirige la organización. En la variable geográfica por ejemplo se puede notar que la comunidad cercana al prestador esta descuidada; en las visitas que se realizaron para realizar el sondeo no se registró ningún visitante local. En el plan de desarrollo municipal en su dimensión social se manifiestan la recreación, el deporte la cultura y el turismo como necesidades de la población. Lo cual abre la posibilidad para ECOCENTER de estableces diversas estrategias para suplir esta necesidad como convenios con el gobierno desde su programa de turismo social para permitir el acceso a los pobladores o el establecimiento de tarifas diferenciales a la comunidad cercana etc.

Análisis de la Competencia ECOCENTER De acuerdo con la cantidad de prestadores turísticos del municipio, para conformar el grupo estratégico se toman los trece que se listan en la tabla siguiente. En general, estos prestadores turísticos están ubicados en la misma zona geográfica, algunos de sus productos / servicios son similares a los ofrecidos en ECOCENTER y de acuerdo al tipo de turismo que ofrecen varia su intensidad y calidad. Esta similitud permite que se manejen también iguales estructuras de costos, políticas de relación calidad – precio similar, etc.

131

Los esfuerzos de marketing22 que realizan los prestadores turísticos, son bajos y muchas veces se limitan a tener página web y/o paginas sociales. Algunos tienen su sede administrativa en la ciudad de Bogotá y desde allí se encargan de buscar y ampliar sus visitantes. El esfuerzo de incorporar tecnología en sus P/S en general de todos los competidores es baja, la actividad de investigación y desarrollo es llevada a cabo por muy pocos prestadores del sector; Zoológico Santa Cruz, Finca Cafetera la Pedregoza, Orquídeas del Tequendama, Anne Spa. El único prestador turístico que posee certificaciones es la Finca Cafetera la Pedregoza y entre ellas están:

Sello Ecológico Colombiano Rainforest Alliance Certified Common Code for the Coffee Community Association USDA Organic Birdfriendly Organic

22 El esfuerzo de marketing se mide en términos de calidad, gasto de publicidad y promoción,


7.3.3. ANÁLISIS INTERNO ECOCENTER

7.3.3.1. Recursos y Capacidades

Recursos Tangibles El diagnostico básico de ECOCENTER con base en las cifras del año 2013 se puede interpretar de la siguiente manera: ECOCENTER es un parque de deporte extremo y de aventura, ubicado en la región del Tequendama que busca ser referente ecoturístico local y nacional. La cuantía total de sus activos y la cantidad de empleados lo ubica como una microempresa: menos de 500 salarios mínimos legales vigentes y menos de 10 empleados. Los activos para el 2013 están inadecuadamente distribuidos, los corrientes van más allá del 67% La relación deuda/patrimonio donde el patrimonio está representado por el 42 % y el pasivo a corto plazo por el 57% muestra una política de financiación inadecuada. Los pasivos están concentrados solo a corto plazo El autor (Vegas, 2006) presenta como referencia para hotel la siguiente representación gráfica del balance, donde claramente se ve que las políticas financieras de ECOCENTER de los tres años analizados van en contravía de lo que éste presenta como ideal.

Figura 32 Masas patrimoniales ECOCENTER

Fuente La investigación

133

Figura 33 Representación gráfica balance hotel

Fuente adaptado de (Vegas, 2006)

Análisis vertical Balance General

Activos de ECOCENTER para el último año (2013): Activo corriente 67.38% Activo fijo 32.62% 100.00% ECOCENTER presenta concentración en activos corrientes, el dinero aquí representado no está generando ninguna rentabilidad. Los inventarios no deben ser más de los necesarios y están significando un alto porcentaje. Los deudores aumentaron en el último año analizado. Los activos fijos después de sufrir una continua disminución desde el año 2011 se sitúa al 2013 en un 32.62%. Estos muestran los bienes que la organización necesita para poder producir los servicios y deben ser representativos en el caso de ECOCENTER Pasivos de ECOCENTER año 2013: Pasivo corriente 57.65% Pasivo largo plazo 0.00% Patrimonio 42.35% 100.00% Por la parte de los pasivos, los de largo plazo no existen y los de corto plazo representan un porcentaje mayor al patrimonio. Con esto se evidencia una política de financiamiento inadecuada que puede comprometer el capitán de trabajo de


este prestador turístico. La diferencia ideal es que los activos corrientes superen desde 1.5 a 2 veces al pasivo corriente. El patrimonio es inferior a los pasivos, los acreedores poseen el 57,65 % y los dueños de la organización apenas el 42,35 %. ECOCENTER maneja niveles de endeudamiento excesivos.

Tabla 15 Análisis vertical Balance General ECOCENTER

135

Análisis horizontal Balance General

Entre los detalles que se observan al realizar el análisis se pueden mencionar: un alza en el activo corriente, donde el disponible y los deudores crecen casi al mismo ritmo, lo cual significaría que se está vendiendo más a crédito. Los inventarios también crecen y podría ser un indicador acerca de la mala planeación en las ventas donde se está vendiendo menos de lo esperado. Los activos fijos disminuyen en alta proporción y esto puede afectar la actividad del prestador turístico. Las cuentas por pagar se incrementan en forma muy elevada y esto puede ocasionar problemas de liquidez. El crecimiento del patrimonio crece a un ritmo inferior al crecimiento del endeudamiento lo que generara si la tendencia se mantiene grandes dificultades financiera para ECOCENTER. La relación entre activos del prestador turístico y sus ganancias es desproporcionada. Lo ideal es mínimo una relación 1 a 1.


Tabla 16 Análisis horizontal balance general ECOCENTER

137

Análisis Vertical Estado De Pérdidas Y Ganancias

Los egresos operacionales para los dos primeros años son muy altos y esto genera que ECOCENTER pueda tener dificultades para cubrir sus gastos operativos y financieros y con ello pocas utilidades que distribuir. Los egresos no operacionales no son representativos y muestran una tendencia a disminuir durante los periodos analizados. El porcentaje de utilidad bajo y, además, presenta tendencia a disminuir. E el último año se vio afectado principalmente por el surgimiento de la cuenta costos En el estado de pérdidas y ganancias para el año 2013 podemos observar que las utilidades crecieron 0.38 % con respecto al año 2012. Hay una. Los egresos operacionales disminuyen en gran proporción respecto al año 2012, desaparecen los egresos operacionales por ventas. Se destaca la aparición del rubro costos en egresos no operacionales que representa más del 90 % de las salidas de dinero que tuvo la organización, aun cuando los demás egresos hayan disminuido comparativamente al año anterior. La relación entre los ingresos operacionales y la utilidad para último año esta 4.3% 12.95% y 4,15% influye en este resultado la aparición de la cuenta costos que se lleva gran parte de la utilidad.


Tabla 17 Análisis vertical PYG ECOCENTER

Análisis Horizontal Estado De Pérdidas Y Ganancias

Los ingresos operacionales por servicios presentan un notable aumento a la vez que los egresos operacionales disminuyen junto a los egresos no operacionales. Es importante recordar que estos ingresos están representados por servicios que se dieron a crédito tal como se determinó en el análisis de balance general. La cuenta costos aparece con un valor elevado y aunque no se continua con las perdidas presentes en el periodo anterior, la utilidad es demasiado baja. De continuar con esta tendencia se podrían presentar perdidas si no se toman acciones correctivas.

139

Es necesario saber las causas que generan las variaciones que afectan negativamente cada una de las cuentas para lograr modificarlas a un estado deseable. Viniendo de cifras negativas, la utilidad creció 7.6 % durante el último año analizado.

Tabla 18 Análisis horizontal PYG ECOCENTER


Indicadores Financieros

Indicadores De Liquidez, definen la capacidad de las organizaciones de cancelar sus obligaciones a corto plazo.

Razón Corriente, disponibilidad de la organización para afrontar en el

corto plazo las deudas.

Por cada peso que la organización debe cuenta con 2,10 (2011), 2,68 (2012) y 1,17 (2013) para respaldar tal obligación suponiendo que debería pagarla de inmediato. Se considera bueno a partir de la relación 1 a 1, entre más alto es mejor. Para el caso de ECOCENTER se observa un detrimento en la capacidad de pago con variación del -56.34% para el 2013 Capital Neto De Trabajo:

La diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente representa el valor que la organización tendría después de pagar sus pasivos de corto plazo. ECOCENTER muestra una tendencia a la baja en la línea que representa este indicador

Prueba Ácida, disponibilidad para pagar obligaciones sin depender de la venta de inventarios. Este indicador varía de acuerdo al tipo de empresa.

Por cada peso que se debe a corto plazo es se tiene para cancelarlo $0,57 en activos de fácil convertibilidad. En empresas de servicios, no existen razones para que se tenga una inversión grande en inventarios.

Indicadores De Actividad: indican con que efectividad una organización

hace uso de sus recursos. Rotación de Activos fijos,

Significa que por cada peso invertido en activos fijos se lograron ingresos por servicios de $ 5.27.

141

Rotación De Activos Totales

Con este resultado se indica que, por cada peso invertido en activos totales, se logró generar ingresos por $1,72.

Indicadores De Rendimiento, indican con que eficacia la administración genera rendimientos gracias a ventas, servicios e inversiones.

Rendimiento del patrimonio (ROA)

Con esto se determina que las utilidades fueron el 18% del patrimonio. En otras palabras, el rendimiento sobre inversión obtuvo ese porcentaje.

Rendimiento Del Activo Total. (ROE)

Se puede concluir que la utilidad por cada peso invertido en activo total fue de $0.08.

Indicadores De Endeudamiento, definen cuanto la organización se ha financiado a través de deudas. Nivel De Endeudamiento, indica que porcentaje poseen los acreedores

de la organización.

Por cada peso invertido en activos 58 centavos están financiados por los acreedores, sea bancos, proveedores, empleados, etc.). A los acreedores les pertenece el 58% de la organización.

Concentración Del Endeudamiento en el corto plazo, muestra que parte del pasivo tiene vencimiento a menos de un año.

La deuda corriente o de corto plazo es de $0.58 por cada peso de deuda que la organización tiene con terceros.

Apalancamiento Total, mide el nivel de compromiso del patrimonio con los acreedores de la organización.


Este indicador muestra que por cada peso de patrimonio se tienen deudas por $0.58. Cada peso de los dueños está comprometido en un 58%.

Apalancamiento A Corto Plazo, mide cuanto está comprometida la organización a corto plazo por cada peso del patrimonio.

Se tienen compromisos a corto plazo de $1.36 por cada peso de patrimonio, es lo que dice este indicador.

Recursos Tangibles Físicos:

Las operaciones de ECOCENTER se realizan en instalaciones confortables, donde los equipos, maquinarias y elementos necesarios para el turismo de aventura están en buenas condiciones en su gran mayoría. Cabe destacar la necesidad de implementar políticas de calidad. Su sede administrativa está en un local ubicado en Bogotá donde se llevan a cabo los procesos necesarios para el funcionamiento del parque. Recursos Tangibles Tecnológicos

Los elementos de protección personal para desarrollar las actividades del turismo de aventura son de marcas reconocidas por su calidad. El uso de las TIC´s es insuficiente para explotar el potencial que presenta el parque en sus actividades. Recursos Tangibles Organizacionales

No hay proceso de planeación estratégica que permita definir rumbos acertados en áreas como investigación y desarrollo, producción, finanzas y recursos humanos. La organización se enfoca principalmente en generar acciones para la venta de sus P/S y en la consecución de nuevos clientes. Entre estas labores se pueden contar el envió de correos electrónicos masivos, manejo de página web y redes sociales, además de establecer descuentos esporádicos en páginas como www.groupon.com y www.starbox.com etc. Tal enfoque unidireccional conlleva a que la organización no genere tampoco procesos acertados de control, evaluación ni corrección en sus actividades.

http://www.groupon.com/

http://www.starbox.com/

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ECOCENTER no tiene establecidas normas de desempeño que deban cumplir los empleados y esto afecta en la medición del trabajo individual y organizacional impidiendo el poder comparar de forma eficaz y emprender acciones correctivas que redunden en el mejor posicionamiento que puede tener. El concepto de planeación estratégica no es utilizado por la organización, las metas estratégicas: misión, visión, valores corporativos, objetivos estratégicos no están definidos adecuadamente o no existen, ni se comunican a los empleados. Las descripciones de los puestos de trabajo no son claras y los sistemas de recompensas no son eficaces, esto genera que la moral de los empleados de base no sea elevada lo que conlleva a que la rotación de personal no esté en nivel bajo.

El enfoca principal de ECOCENTER está en generar acciones para la venta de sus P/S y en la consecución de nuevos clientes. Desconoce actividades como el análisis de clientes, la investigación de mercados o el análisis de oportunidades. Tal enfoque unidireccional conlleva a que la organización no genere procesos acertados de control, evaluación ni corrección en sus actividades de marketing. La investigación y el desarrollo están relegados en esta organización, a pesar que dentro de su organigrama está definida una persona responsable de esta área se puede establecer mediante las visitas y entrevistas al personal administrativo que realmente no funciona esta área. Recursos Intangibles ECOCENTER ECOCENTER no puede mantener ni desarrollar en el tiempo las ventajas competitivas que son requeridas en el recurso humano, debido a la tasa de rotación laboral con la que cuenta y la desmotivación presente en algunos de sus colaboradores. Los valores, capacidades, habilidades, conocimientos y experiencias continuamente se van perdiendo detrás de cada colaborador que deja la organización. Los recursos intangibles que deben estar presentes en la innovación, no se han desarrollado suficientemente porque no existe una cultura de mejoramiento continuo tanto a nivel gerencial como operacional, frente a los productos y servicios ofrecidos


El recurso intangible de imagen y reputación que tiene ECOCENTER se mantiene alto entre proveedores y consumidores siendo un referente de confianza y buen servicio. Entre la comunidad local ECOCENTER no tiene gran distinción.

7.3.3.2. Cadenas De Valor

Cadena de Valor Interna

Eslabones primarios controlables:

Marketing y Ventas

Los productos y servicios que ofrece ECOCENTER son valorados por los consumidores y tienen una buena imagen frente a la competencia.

La organización puede ampliar y desarrollar nuevos productos a partir de su infraestructura, lo cual elevaría sus rendimientos y le permitiría entrar a nuevos mercados.

A pesar de gozar de una buena imagen de marca y de buenos precios se debe hacer énfasis en lograr una mejor imagen de calidad.

Los precios respecto a la competencia son favorables para los visitantes de la organización. Esa diferencia es valorada por los usuarios en el momento de demandar los servicios.

La organización no invierte en publicidad para promocionar su imagen de marca, para promoverla utiliza su sitio web, redes sociales y cupones de descuentos en páginas especializadas para este fin.

La calidad es inferior a la imagen de marca que se desea obtener para la organización.

Dentro de la organización no existe un personal dedicado exclusivamente a ejecutar labores de ventas y publicidad.

No existen controles que midan el nivel de eficiencia de las acciones tomadas en pro de conseguir nuevos clientes.

La organización pierde posibles clientes por falta de información en el sector donde se ubica su sede operativa.

La organización no recoge información del mercado como estrategias de marketing de la competencia, cambios en el gusto de los clientes, no hay encuestas de satisfacción etc.

Cuando existen acciones de sostenibilidad no son comunicadas externamente.

145

ECOCENTER aun cuando tiene grandes ventajas, conserva excelentes posibilidades de desarrollar variables estratégicas que lo diferencien de la competencia

Personal De Contacto

No se sienten involucrados, ni hay apropiación respecto a las

tareas que realizan. La información que manejan para explicar aspectos sociales,

culturales de la región y principios de sostenibilidad no es clara, lo que conlleva a que no puedan difundirla apropiadamente. No se realizan jornadas periódicas de sensibilización, ni capacitación en estos temas.

No se tienen definidas las necesidades de capacitación que conlleven a impulsar habilidades y destrezas en las tareas que realizan.

No hay manual de funciones para cada cargo que permita conocer los procedimientos a cargo.

No tienen vinculación directa que les permita sentirse más apropiados de su labor.

No hay campañas o incentivos que promuevan el buen servicio o la sostenibilidad como días de recreación con sus familias dentro de las instalaciones

Su escaso entrenamiento no les permite generar procesos de innovación

No se cumplen algunos aspectos de legislación laboral. Este eslabón no genera ventajas competitivas que pueda emplear ECOCENTER para distinguir sus servicios frente a la competencia.

Soporte Físico Y Habilidades

ECOCENTER dispone de una adecuada infraestructura física que

le permite desarrollar adecuadamente sus actividades en las instalaciones y construcciones tanto operativas como administrativas.

La pendiente que presenta el terreno donde está ubicado el parque, se presta adecuadamente para desarrollar las actividades del turismo de aventura como el canopy.

Presenta vegetación de bosque donde anidan o comen animales silvestres integrándose con la infraestructura del parque

El acceso al parque se realiza por un sendero cercano a una ruta principal.


El prestador turístico cuanta, con conexión a servicios básicos de energía, agua potable, tuberías de pozos sépticos.

También está ubicado en un sector desde donde se pueden hacer vistas panorámicas de las zonas aledañas.

No posee un centro de visitantes que facilite la actividad de reconocimiento del municipio por parte de los turistas.

La seguridad y calidad de algunos espacios, equipamientos y muebles se encuentran comprometidos negativamente por la ausencia de mantenimiento constante.

La decoración de los espacios exteriores es bastante limitada. Las habilidades del personal pueden potenciarse aún más con

capacitación constante y entrenamiento que permitan generar capacidades

Con este eslabón ECOCENTER dispone de ventajas competitivas que en la actualidad marcan diferencias frente a muchos de sus competidores. El soporte físico es la primera imagen que los visitantes perciben de la organización, si es agradable, atractivo, limpio y ordenado traerá más oportunidades de negocios. En el tema de las habilidades debe mejorar su plan de acción.

Prestación

ECOCENTER cumple en niveles aceptables la solución turística que

ofrece. Sobresale las propuestas de turismo de aventura que desarrolla en

el parque. Encadenando todos los elementos necesarios para ofrecer turismo

sostenible podemos definir que no se encuentra en un nivel que le permita posicionarse como un prestador diferencial.

ECOCENTER no se mantiene a la vanguardia de las necesidades y deseos del público objetivo, donde a nivel mundial y nacional cada vez se reclaman más espacios de un turismo que realmente se involucre con temas de sostenibilidad en sus tres ejes y permita vivir experiencias de mayor valor.

Eslabones primarios no controlables:

Clientes No se mide apropiadamente el nivel de satisfacción de los visitantes,

no siempre se toman las medidas correctivas apropiadas. El acceso a personas con necesidades especiales es restringido, no

hay un turismo inclusivo.

147

No hay información y existe escasa interpretación sobre los alrededores naturales, la cultura local y el patrimonio cultura.

Considerando que un turista satisfecho siempre se inclina por repetir su experiencia, a recomendar el sitio, a pagar por un servicio excelente, ECOCENTER debe priorizar las mejoras en este eslabón invirtiendo en crear experiencias coherentes con su promoción.

Otros Clientes

Actualmente la oferta turística de ECOCENTER no se adapta a las

necesidades de sus diversos clientes. No está definida una estrategia diferente para cada segmento que

frecuenta el parque. la segmentación de clientes que le aporta mayor beneficio no está

definida. La relación post servicio es prácticamente nulo para establecer

vínculos más estrechos hacia los clientes y entre ellos.

Es necesario establecer para este eslabón elementos estratégicos que permitan la interacción simultánea de distintos clientes, sin que se pueda llegar a alterar los niveles de calidad que se desean construir.

Todos estos eslabones primarios orientados a dar el mejor servicio posible deben ser potenciados en mayor o menor medida para orientarlos hacia la máxima consecución de ventajas competitivas que le permitan posicionarse a ECOCENTER en un nivel superior, difícil de equilibrar por su competencia. Eslabones de apoyo:

Dirección General Y De Recursos Humanos

Desde la Dirección general no se tienen estrategias adecuadas para la gestión eficaz del factor humano y el desarrollo de cultura de servicio.

En general los empleados desean una retribución mayor Los métodos de selección de personal no son idóneos No existen parámetros preestablecidos para la evaluación del personal Los recursos humanos no aportan significativamente para el éxito de la

organización. Los recursos humanos no se tratan como activos estratégicos. La dirección no promueve la formación de los empleados. No existe un alto sentido de pertenencia hacia la organización por

parte de los empleados.


No se incentiva de ningún modo la participación de los trabajadores en la mejora de la organización.

Organización Interna y Tecnología

No se asegura la capacidad administrativa No realizan procesos de desempeño administrativo No se traza adecuadamente un rumbo organizacional No se mantiene ECOCENTE al corriente de nuevas tendencias, leyes,

etc. El desarrollo tecnológico de ECOCENTER en general está en un nivel

adecuado para desarrollar en forma eficiente sus actividades. Algunos de los servicios en turismo de aventura que desarrolla

ECOCENTER son difíciles de imitar. Los procesos de control de información no son relevantes para la

organización, falta informatizar procesos que permitan gestionar información de una manera más eficiente.

Indudablemente ECOCENTER puede gestionar la tecnología aún más como fuente de ventajas competitivas que lo posicionen y estreche las relaciones con sus clientes.

No existe una cultura que incentive la creatividad ni la innovación.

Infraestructura Y Ambiente

ECOCENTER tiene sectorizadas las diferentes zonas de uso Turístico donde existen sus atractivos o servicios.

La distribución de infraestructura en cada uno de estos sectores es utilizada adecuadamente.

La selección para disponer sus atractivos o servicios de acuerdo a los tipos de terrenos disponibles es la adecuada.

El diseño de la infraestructura de ECOCENTER puede redefinirse para incluir elementos que faciliten la prestación de servicios y el desarrollo de actividades.

El mejoramiento en la decoración, el equipamiento y mantenimiento en la infraestructura de ECOCENTER debe ser tema prioritario para elevar los niveles de comodidad y funcionalidad

Abastecimiento

Dentro de sus políticas de compra ECOCENTER establece que sus adquisiciones sean realizadas en la ciudad de Bogotá, dentro de sus proveedores están sitios como CARULLA, plaza de mercado 7 de agosto, Avícola San Fernando etc. No se mencionan proveedores del municipio San Antonio del Tequendama.

149

Margen de Servicios En los eslabones que se encuentran en nivel bajo y medio, ECOCENTER debe orientar y motivar la aplicación de buenas prácticas en su gestión y operación para garantizar a sus visitantes lograr disfrutar de experiencias de alto valor agregado congruentes con los resultados esperados desde la política nacional.

Figura. Cadena de Valor de los Servicios ECOCENTER

Fuente: Basado en (Alonso G. , 2008)

Cadena de Valor Externa

ECOCENTER junto a algunos otros prestadores y operadores turísticos integran

un grupo denominado “Asociación de Turismo San Antonio del Tequendama” que

propende por elevar su competitividad turística, y se reúnen algunas veces junto a

la representante del IMRCD, Instituto Municipal de Recreación, Cultura y Turismo.

Con el ánimo de traer más oportunidades de mejora esta asociación de

prestadores deben buscar incluir otros actores de la cadena como son los

transportadores (Muchos conductores y sus ayudantes desconocen sitos

turísticos del municipio), sitios de comida a la orilla de la carretera inclusive,

representante de la IED Mariano Santamaría que tiene vocación turística y

finalmente vincular otras actividades económicas susceptibles de transformarse

en activos turísticos como son los floricultores, dueños de haciendas rurales y

criadores de cerdos y demás que estimen convenientes.


Estos prestadores deben adoptar las buenas prácticas que se recomiendan por

(Rainforest Alliance, 2015) para elevar su competitividad y mejorar su Cadena de

valor como son;

Analizar y conocer la Cadena de Valor en la se participa.

Fortalecer a los integrantes directos e indirectos de la Cadena de Valor.

Generar alianzas y sistemas cooperativos.

Aprender, actualizarse e innovar.

7.3.3.3. Competencias Nucleares

A partir de partir del análisis de la cadena de valor de ECOCENTER se determina

que esta organización no ha alcanzado aún establecer ventajas competitivas

claras que logren posicionarla como prestador turístico diferenciado en términos

de calidad y competitividad.

Procediendo al análisis de las características que forman las competencias

nucleares se tiene:

Tecnología (Know-how)

Algunos de los servicios en turismo de aventura que presta

ECOCENTER les proporcionan una ventaja competitiva frente a otros

prestadores turísticos de la región, sin olvidar que, para aún más

destacarse con esta ventaja es importante mantener aspectos como el

mantenimiento y la capacitación.

Visión De Futuro, Visión Del Mercado

No se dispone de una adecuada segmentación de mercado, situación que imposibilita conocer efectivamente que requieren sus visitantes actualmente, y tampoco se puede prever que desearán en el futuro. ECOCENTER en su visión actual aspira ser marca de referencia para el 2018, pero esta visión no es comunicada, ni establece cómo se logrará.

Calidad De La Organización.

Nuevamente se enfatiza en la necesidad de planificar más las experiencias turísticas que ofrece, explorar el potencial de todos sus recursos tangibles e intangibles y aumentar la preparación de los

151

guías. La interacción de todas las personas que laboran en ECOCENTER podrá favorecer más la calidad organizacional.

Aprendizaje Colectivo

ECOCENTER para alcanzar niveles de organización de éxito debe mantener una planta de personal constante y orientado a aprender colectivamente. Por lo cual es importante que desde la gerencia se estructuren capacitaciones permanentes a partir de las cuales se puedan obtener y fortalecer nuevas capacidades.

7.3.3.4. Liderazgo Intelectual

ECOCENTER no tiene lineamientos específicos frente al tema de innovación y

desarrollo, pese a que la organización presenta en su organigrama una persona

encargada de esta capacidad. Realmente sus tareas están por definir y se llevan a

cabo sin la participación de los colaboradores que mantienen un contacto más

directo con los visitantes del prestador turístico.

La actualización de conocimientos en temas turísticos no está definida como parte

de la cultura organización que debería existir para crear este tipo de liderazgo.


7.3.4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ECOCENTER

7.3.4.1. Análisis DOFA Después de hacer los análisis tipo PESTEL y de PORTER quedo como resultado la siguiente matriz DOFA.

Tabla 19 Análisis DOFA ECOCENTER

Interior de la Organización Exterior de la Organización

DEBILIDADES

D1 No hay dirección estratégica definida

D2 Bajo desarrollo de productos nuevos

D3 Personal no capacitado en algunos puestos

D4 Bajo conocimiento del mercado

D5 No hay mecanismos de control para el negocio

D6 Las ventas no crecen al ritmo del mercado

D7 Promoción inadecuada

OPORTUNIDADES

O1 Segmentos de mercados sin atender

O2 Se pueden desarrollar nuevos P/S y mejorar

los actuales

O3 Mercado internacional en crecimiento

O4 Política nacional apoya el desarrollo turístico

FORTALEZAS

F1 Reconocimiento entre los clientes

F2 Posee instalaciones adecuadas

F3 Personal dispuesto a aprender

F4 Fácil acceso y cercanía a Bogotá

F5 No hay competencia cercana para el turismo de

aventura

AMENAZAS

A1 Devaluación del peso e inflación

A2 Informalidad de algunos prestadores

A3 Políticas municipales para el desarrollo

turístico

A4 Tendencia de desempleo y subempleo

A5 Pérdida de biodiversidad en el municipio

153

7.3.4.2. Análisis CAME A partir de los resultados de la anterior tabla, se procede a realizar las distintas estrategias de acuerdo con las combinaciones de fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas.

Tabla 20 Análisis CAME ECOCENTER.

Estrategias Ofensivas FO Estrategias Defensivas FA

EXPLOTAR

F1O1 Generar proyectos para promocionar nuevos

productos y servicios

F2O3 Aprovechar recursos de la organización para

atraer nuevos mercados

F3O4 Utilizar oportunidades de capacitación para el

personal en pro de una mayor competitividad del

prestador.

F4O3 Desarrollar programas tendientes a atraer

público extranjero

MANTENER

F1A1 Crear programas de retención de clientes

que aseguren su regreso

F2A2 diseñar estrategias de marketing que

resalten condiciones propias sobre la

informalidad

F3A3 Diseñar programas de capacitación para

hacer turismo con calidad

F5A4 Crear más empleos de calidad con base

en ampliar la oferta existente de P/S

Estrategias de Supervivencia DA Estrategias de Reorientación DO

AFRONTAR

D1A1. Diseñar y seguir un plan estratégico para la

organización que permita asegurar rendimientos.

D2A3. Desarrollar productos /servicios novedosos

D1A4 consolidad la organización junto al crecimiento

local.

CORREGIR

D1O4 Utilizar recursos disponibles de MinCIT

para mejoramiento de la calidad y la

competitividad.

D2A1 Generar P/S que atraigan visitantes al

tiempo que ayudan a la conservación


7.3.4.3. Modelo de Negocios CANVAS

Figura 34 Modelo de Negocios CANVAS ECOCENTER



7.3.5. ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ECOCENTER

7.3.5.1. Estrategias Corporativas Para desarrollar su misión, ECOCENTER debe continuar y fortalecer sus p/s

cambiando la oferta que tiene actualmente, por medio de una mejora interna que

estructure adecuadamente su departamento de investigación desarrollo, y a la

vez, que toda la organización innove su pensamiento hacia un verdadero

aprendizaje corporativo.

BCG

Figura 35 Matriz BCG ECOCENTER.

Fuente: La Investigación.

ECOCENTER para lograr el crecimiento en ventas, activos y

beneficios debe enfocarse en la mejora y expansión de los productos

y servicios que ofrece.

Con el resultado de esta matriz se puede realizar una evaluación

más profunda de cada Producto / Servicio para establecer objetivos

individuales y asignarle recursos, si es el caso eliminarlo también es

una opción.


También pone de manifiesto la necesidad de mantener y usar datos

fidedignos para complementar los criterios que toma ECOCENTER

desde su administración a partir de la evaluación del atractivo de los

mercados y la posición competitiva que éste posee.

Matriz de Crecimiento Ansoff

Figura 36 Matriz de Crecimiento Ansoff ECOCENTER

El camino estratégico de ECOCENTER para su crecimiento se define así:

Estrategia de Penetración del mercado; ofreciendo productos actuales en

mercados actuales. Para ello puede diferenciarse, invertir en publicidad,

facilitando la compra etc. y captar nuevos visitantes generalmente

quitándoselos a la competencia.

Estrategia de Desarrollo de Nuevos Productos; brinda producto nuevo en

un mercado actual. Esto implica el desarrollo o adaptación de

productos/servicios añadiendo nuevas características que satisfagan mejor

las necesidades del visitante, en mercados que ya existen. Las tareas de

innovación y desarrollo son clave en esta estrategia.

Desarrollo de nuevos mercados, ECOCENTER introduce sus productos

hacia nuevos grupos de clientes

7.3.5.3. Estrategias Competitivas

ECOCENTER en su camino para alcanzar la visión propuesta, y de acuerdo con

las condiciones externas y las internas de la organización, establece combinar las

estrategias de Diferenciación y Liderazgo de Producto como las mejores

herramientas para lograrla.

Esta combinación de estrategias exige gran compromiso con la innovación y el

desarrollo que eleve el valor percibido por los visitantes y una buena coordinación

con los procesos de mercadotecnia. Permite que la organización pueda fijar un

157

mayor precio por los productos/servicios que ofrece, aumentar o ganar la lealtad

de los visitantes que frecuentan el parque, aumentar las ganancias recibidas por el

prestador y finalmente ser difícilmente imitado por la competencia.

Las formas sobre los cuales ECOCENTER debe crear diferencias en su

oferta de P/S son:

Prestigio de imagen de marca

Tecnología

Innovación

Características producto / servicio

Servicio al cliente

Enfocarse en su diferenciación mediante estas dimensiones al mismo

tiempo establece para el prestador un compromiso alto de la gerencia y sus

colaboradores en todo nivel.

7.3.5.3. Estrategias Funcionales

Las diferentes áreas de ECOCENTER se deben estudiar para conocer como

satisfacen los clientes, visitantes, en forma que se potencien y se generen los

cambios necesarios para elevar la eficiencia y mejorar su posición competitiva.

Estrategia de Marketing

La estrategia de diferenciación y liderazgo de producto debe ser apoyada por el área comercial y de marketing identificando nuevos clientes potenciales, proponiendo oportunidades de negocio, diseñando estrategias publicitarias y promocionales, creando políticas de precios y servicios de atención al cliente que posicionen los P/S de la organización.

La imagen corporativa, el servicio posventa junto a la eficacia de la comunicación externa son aspectos que merecen atención prioritaria.

Estrategia Operativa

Para la estrategia seleccionada de Diferenciación, la operatividad de

ECOCENTER debe basarse en servicio de alta calidad que requiere un nivel alto

de formación y capacitaciones constantes para el nivel administrativo y los

colaboradores. Los acuerdos con proveedores también son importantes,


procurando apoyar prioritariamente aquellos que pertenezcan a la comunidad

cercana.

ECOCENTER debe implementar técnicas estadísticas que le permitan proyectar la

demanda, esto redundara en beneficio de las distintas áreas de la organización,

Decisiones efectivas son tomadas con información obtenida de los pronósticos.

Afectan directamente el empleo, los niveles de inventarios, la publicidad etc.

(Sipper & Bulfin, 1999).

Estrategia de Investigación y Desarrollo

De acuerdo con (Wheelen & Hunger, 2007) se ocupa de innovar y mejorar los

Productos y Servicios, al igual que los procesos de la organización por medio de

un seguimiento efectivo de la tecnología, las tendencias y de los P/S de la

competencia. Por esto, es importante que ECOCENTER conozca el estado de su

tecnología, su capacidad de innovación y de adopción de nuevas tecnologías.

Estrategia de Sistemas de Información

Usar adecuadamente la información proveniente del mercado o en la integración

de las operaciones de clientes y proveedores será fuente de ventaja competitiva.

Estrategia de Recursos Humanos

Definir objetivos de aprendizaje y crecimiento, fomentar el desarrollo de destrezas

y crear medios para incentivarlo. Aumentar la calidad del equipo directivo y la

aptitud para formular propuestas de mejora.

ECOCENTER debe transformarse en una organización inteligente que como dice

el autor (Senge, 1995)debe ser capaz de aprender de sus personas y asimilar e

integrar el capital intelectual. Iniciar un camino de crecimiento conjunto: la

organización como tal y sus trabajadores como personas

Estrategia Financiera

Para desarrollar la estrategia dos fuentes de financiación son requeridas: capital

para el crecimiento junto a los objetivos y estrategias de mantenimiento y

presupuestos de gastos para financiar las actividades propias de la organización.

La consecución de la estrategia organizacional diseñada para ECOCENTER se

apoya en todas las estrategias funcionales, pero, se destacan las de Investigación

159

y desarrollo junto a la de recursos humanos para crear las ventajas competitivas

necesarias en el proceso de Servicio diferencial que se propone.

Para todas las funciones identificadas en ECOCENTER según (Alonso, Barcos, &

Martin, 2006) las gestiones a realizar se sintetizan principalmente en aspectos

cómo:

Definir qué es lo que hacen,

Establecer en todas las áreas los procesos que se desarrollan.

Elaborar y definir la forma de trabajar junto a los colaboradores, aclarando

sus tareas y responsabilidades.

Establecer los procesos en forma global y que aporten valor

Medir lo que se hace y analizar lo que se mida.

Realizar acciones de respuesta a los resultados de los análisis.

Plantear mejoras continuamente

Las cosas no se hacen por costumbre sino racional y premeditadamente

Esto permitirá mayor conocimiento y control de la organización a la vez que las

actividades no se harán por costumbre, sino racionalmente.

Finalmente, afianzar la posición competitiva de ECOCENTER puede lograrse,

además, a través de la opción de las alianzas estratégicas entre organizaciones

del sector, incluso las que son competidoras, término denominado coopetir.

Siguiendo a (Sainz de Vicuña, 2003), a pesar que muchas Pymes no creen esto

valido para sus organizaciones, últimamente se han incrementado las alianzas

formales entre este tipo de organizaciones, entre las razones para las alianzas

se encuentran:

Desregularización en algunos sectores

Internacionalización de organizaciones

Globalización de mercados

Innovación tecnológica


7.3.6. INSTRUMENTOS DE IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIA ECOCENTER

7.3.6.1. Diseñó Organizacional La estructura que presenta ECOCENTER es de tipo funcional, adecuada para promover la especialización del trabajo, necesita del uso eficiente del talento gerencial y técnico. Las funciones de control son mínimas permite la toma rápida de decisiones. Presenta pocas oportunidades de desarrollo de carrera y se presenta la baja moral de los colaboradores. Esto acarrea conflictos entre los encargados y el personal, una deficiente delegación de autoridad y una inadecuada planeación de P/S y mercados.

7.3.6.2. Proyectos Estratégicos Definir y ejecutar los proyectos estratégicos es la fase donde la estrategia debe

pasarse a acciones concretas para que sea efectiva.

Para el caso ECOCENTER los proyectos se presentarán al final de cada

perspectiva de acuerdo a los análisis presentados dentro de cada una de ellas.

PERSPECTIVA

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Responsable;

161

7.3.7. MAPA ESTRATEGICO ECOCENTER

.

Mapa estratégico ECOCENTER

Fuente: La Investigación


Identificar los temas estratégicos para cada una de las perspectivas en las cuales va a desenvolverse el CMIS; las cuatro convencionales: financiera, clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento, todas ellas envueltas por la perspectiva no comercial dada su gran importancia para ECOCENTER, permitirá que junto a sus interrelaciones y una combinación de recursos intangibles fuertes además de procesos internos óptimos se logren alcanzar los resultados tangibles deseados plasmados en la definición de la visión.

7.3.8. PERSPECTIVAS ECOCENTER

7.3.8.1. Perspectiva Financiera ECOCENTER actualmente no tiene objetivos claramente definidos para la perspectiva financiera, a pesar que tiene definida una misión y una visión su proceso estratégico solo se limita a la definición de éstas. A partir de la evaluación estrategia que se ha desarrollado para ECOCENTER se define que puede lograr un aumento en sus ganancias económicas, sociales, y medio ambientales generando un equilibrio entre las dos estrategias Estrategias de Crecimiento

Gestionando desde sus objetivos estratégicos la generación de nuevos productos/ servicios que logren combinar en diversas formas los componen entes turísticos que posee ECOCENTER y respondan a la demanda de diferentes segmentos lo cual también redundara en atraer nuevos visitantes.

También desarrollando planes de fidelización de visitantes y/o ventas cruzadas

Estrategias de Productividad

Buscar la reducción de gastos de la empresa no es un camino acorde con la política de calidad que debe seguir ECOCENTER, la mejora de resultados se guiará desde optimizar los resultados para cada peso invertido en el negocio.

Utilizar más eficientemente los activos permitirá reducir el nivel de activos circulantes y fijos necesarios para que la cifra de negocios tenga el nivel deseado.

163

Objetivos Estratégicos Situados en la parte alta del mapa estratégico, porque la buena ejecución de la estrategia por medio de las demás perspectivas permite lograr los objetivos de ésta. Sin olvidar que los aspectos de la perspectiva no comercial; medioambientales y sociales envuelven a todas las demás. El turismo en Colombia se ha convertido en un sector estratégico y motor económico para el crecimiento del país, el crecimiento nacional ha estado por encima del 12,74 % 23 durante la última década. De acuerdo a esto, ECOCENTER fija su meta de crecimiento a la par del nacional de acuerdo con las capacidades que lograra desarrollar con el presente plan estratégico.

Figura 37 Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera ECOCENTER


Indicadores Indicador : Rendimiento sobre la inversión Frecuencia Mensual Indicador : Razón Corriente Frecuencia Mensual . Indicador : Deuda sobre activos Frecuencia mensual Indicador: Rotación de Cartera Frecuencia Mensual Indicador : Rotación del inventario Frecuencia Mensual

23Tomado de http://www.dinero.com/economia/articulo/el-turismo-impulsa-economia-colombia-2015/212909


Proyectos estratégicos

Tabla 21 Proyectos Estratégicos Perspectiva Financiera ECOCENTER

PERSPECTIVA FINANCIERA

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Responsables;

Crecimiento y diversificación de los ingresos x x x x

Mejora de la productividad x x x x

Mejorar utilización de activos y estrategias de inversión x x x

Definición políticas financieras y masas patrimoniales x

7.3.8.2. Perspectiva Clientes Proposición de Valor al Cliente Elementos de la proposición de valor establecidos para el prestador turístico ECOCENTER. Precio El precio como agente para establecer una buena relación entre costo del P/S, el valor percibido por los huéspedes y visitantes, y el beneficio esperado por el prestador turístico debe considerar algunos aspectos como (Rainforest Alliance, 2012) : ECOCENTER debe conocer adecuadamente los visitantes y huéspedes actuales y potenciales que desea atraer con el desarrollo de nuevos productos. Conocer la percepción de valor que ellos tienen acerca de los Productos /Servicios ofrecidos y también estar atento a las características, precios y valor de los P/S de la competencia.

165

Atención al Cliente La atención al cliente como seria de actividades y actitudes dirigidas a la eficiencia en la prestación de los servicios turísticos y a la satisfacción de las necesidades y deseos de los huéspedes y visitantes debe proveerse con alta calidad dándole más de lo que se le prometió: superando sus expectativas (Rainforest Alliance, 2015).

La administración de ECOCENTER puede mejorar el servicio al visitante adoptando prácticas como la estrategia de servicio excelente recomendada por (Rainforest Alliance, 2015):

Figura 38 Estrategia de servicio al cliente

Fuente: (Rainforest Alliance, 2015)

Conocer al cliente Servir de forma cortés y rápida Inspirar seguridad, credibilidad y confianza Ser profesionales al seguir procesos de calidad Mantener satisfechos los colaboradores y proveedores Proyectar una buena imagen

Productos/Servicios ECOCENTER para lograr maximizar su imagen como prestador turístico responsable además de mejorar sus productos /servicios debe preocuparse por


medir el impacto sobre el ambiente y la biodiversidad que estos generan y realizar los cambios encaminados a disminuirlos. Algunos cambios pueden llegar a ser simples, otros necesitan reorganizar la forma en que se hacen los negocios. O también los criterios de selección de proveedores y servicios (Rainforest Alliance, 2012). Proceso de Reflexión Estratégica Sobre los clientes ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes? A partir de esta pregunta se debe reflexionar sobre aspectos como:

¿Cuáles son los clientes objetivos de ECOCENTER? Los clientes objetivo de ECOCENTER según resultados de la segmentación realizada concuerdan con los perseguidos desde el plan nacional de turismo: Buscadores de naturaleza, espíritu aventurero adultos, parejas o grupos de amigos Origen nacional con proyección internacional

Estos clientes objetivo, ¿Qué proposición de valor prefieren? Operaciones de aventura seguras y de calidad internacional

¿Cuál es la proposición de valor actual y en que debe ser modificada? De acuerdo a los puntajes obtenidos en las evaluaciones de sostenibilidad se evidencio que la proposición de valor actual que ofrece ECOCENTER dista de ser la ideal desde un enfoque eco turístico. Naturalmente debe modificarse hacia la consecución de los puntajes básicos como mínimo.

¿Cuáles son los objetivos de ventas? Los objetivos propuestos de la perspectiva clientes se dirigen hacia el incremento de ventas y el aumento de Los productos y servicios que ofrece ECOCENTER. Este crecimiento debe ser igual o mayor al crecimiento proyectado para Colombia en el renglón turístico (12 %).

¿Cómo van a ser alcanzados estos objetivos? La estrategia seleccionada para lograr estos objetivos será a través de la diferenciación de producto que eleve los niveles de calidad en la oferta turística de este prestador.

167

Con que productos Los productos/ servicios que debe ofrecer ECOCENTER deben estar enfocados a privilegiar la sostenibilidad junto a la preservación y apreciación del medio ambiente natural y cultural aledaño al parque. Explorando las mejoras o incursiones que puede realizar en los segmentos que forman parte de cada uno de los 3 sub productos del Turismo de Naturaleza: Ecoturismo, Turismo de aventura y Turismo rural

Como se van a conseguir esos productos La forma de adquirir estos productos/servicios será a través de una investigación continua de los requisitos que están buscando los posibles clientes y adecuándolos a las posibilidades del parque. Por eso es fundamental que la línea de Dirección Comercial hasta el cargo de Asesor Comercial y Nuevos Proyectos se esmeren realmente por conocer que desean los clientes y estar a la vanguardia de lo que se desarrolla en cuanto a ecoturismo a nivel nacional e internacional. Incluso cumpliendo con los principios propuestos para quienes llevan a cabo actividades ecoturísticas24: Minimizar los impactos, ambientales y sociales Aumentar la conciencia y el respeto por el ambiente y la cultura Ofrecer experiencias positivas tanto para los visitantes como para

los anfitriones Ofrecer beneficios financieros directos para la conservación Proveer beneficios financieros y participación real para la población

local Aumentar la sensibilidad de los turistas hacia el país anfitrión en su

clima político, cultural y social.

¿Cómo vamos a entrar en esos mercados? La penetración en el mercado de eco turistas está hecha, para lograr los objetivos de la estrategia de diferenciación las herramientas se basan en el intensificar los programas de marketing y publicidad para lo cual se deben fortalecer el comercio electrónico y el trabajo en las redes sociales.

24 Según TIES, The International Ecotourism Society en https://www.ecotourism.org/book/definicion-y-principios-del-ecoturismo


Figura 39 Resultados segmentación visitantes ECOCENTER


169

La población aledaña al parque se encuentra relegada del acceso al parque, durante las visitas realizadas a ECOCENTER la afluencia de población local fue nula. Esto contrasta con la información obtenida en el plan de desarrollo municipal 2012-2015 donde se manifiestan como necesidades considerables la recreación, el deporte, la cultura y el turismo. Se está despreciando la oportunidad de forjar planes que aprovechen esta oportunidad de incentivar políticas de turismo social y que abrigue población no solo del municipio sino de municipios cercanos. Ampliar la oferta de productos y servicios permitirá ampliar los niveles de usuarios en el rango socio demográfico ampliando la llegada de huéspedes y visitantes en los rangos de edad de menos de 21 y mayores de 50, estos últimos indudablemente con mayor capacidad de gasto. Y finalmente ampliar también la llegada de grupos familiares. En la variable de visitantes por comportamiento el porcentaje de huéspedes y visitantes que llegan por segunda y más veces representa solo el 23%. se destaca la necesidad que tienes ECOCENTER de generar programas que motiven a volver y hacer clientes frecuentes sus huéspedes y visitantes. Generar productos y servicios de calidad redundara en visitantes especializados que están dispuestos a pagar mayores valores por estos. Objetivos Estratégicos e Indicadores P. Clientes ECOCENTER

Figura 40 Objetivos Estratégicos Perspectiva Clientes ECOCENTER



Indicadores

Indicador Número de Clientes Frecuencia Mensual

Indicador Porcentaje de clientes que utiliza una promoción

Frecuencia Mensual .

Indicador Retención de clientes Frecuencia Bimensual

Indicador Ventas/Clientes Frecuencia Mensual

Indicador Rentabilidad de clientes Frecuencia Mensual

Proyectos Estratégicos P. Clientes ECOCENTER

Tabla 22 Proyectos estratégicos perspectiva Clientes ECOCENTER

PERSPECTIVA CLIENTES

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Responsable; Desarrollar programas que permitan aumentar la

participación en el mercado y adquirir nuevos clientes

seleccionados x x x x Programas para evaluar la satisfacción del visitante en

términos precios, tiempo y calidad x x

Programa para fidelizar los visitantes x x Programa para establecer y personalizar la relación con el

visitante desde el servicio posventa, redes sociales etc. x x

171

7.3.8.3. Perspectiva de Procesos Procesos Gestión Operativa

Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores

Administrar adecuadamente la adquisición de suministros y proveedores significa hacer coincidir los intereses que tienen ECOCENTER, sus proveedores y los visitantes para poder establecer canales de comunicación, de intercambio entre todos. La importancia de una adecuada gestión de este proceso con los proveedores se ve reflejada en aspectos como:

Desarrollar y mantener una sana relación con los proveedores Apoyar el desarrollo local, a través de contratar con proveedores de la

zona. Para el caso ECOCENTER resulta más beneficioso realizar la compra de suministros en la ciudad de Bogotá en grandes superficies y mayoristas. Pero, indudablemente una buena práctica de turismo sostenible es favorecer la compra de productos orgánicos de productores locales (Rainforest Alliance, 2012).

En ECOCENTER la falta de coordinación en los suministros se refleja, por ejemplo, en el restaurante, donde la ausencia de planeación en la demanda de los productos que se ofrecen no permite algunas veces, llenar las expectativas de sus visitantes por la ausencia de materia prima para elaborar algunos platos. A pesar que los estados financieros indican un crecimiento del inventario en los años analizados, la situación en el restaurante evidencia lo contrario. Es necesario implementar programa de inventarios para un tiempo determinado, donde no existan faltantes ni sobrantes o en lo posible se reduzcan al máximo, y se pueda optimizar el espacio en bodega, pagos a proveedores y compra de materia prima (Rainforest alliance, 2012).

Producir bienes y servicios ECOCENTER debe implementar en todas sus áreas funcionales acciones que le brinden la oportunidad de medir y mejorar aspectos de su operación turística. Las prioridades deben enfocarse en seguir su estrategia y cumplir los objetivos propuestos en esta perspectiva. Definir claramente los procesos que se realizan en cada una de las áreas de la empresa es una herramienta que debe adoptar ECOCENTER detallando en los procedimientos las actividades puntuales y específicas que deben seguirse. Esto


redundara en el conocimiento y control del funcionamiento interno de cada área, así como las tareas, requerimientos y responsabilidades. Minimizando así errores, alteraciones arbitrarias de las tareas y facilitando labores de control El desempeño general de ECOCENTER junto a su productividad y la calidad en los P/S que ofrece, se verán asegurados puesto que así se minimiza el riesgo de improvisación y se optimizan los recursos. En el análisis de la cadena de valor se identificaron los procesos críticos que involucran especialmente los P/S en los cuales se sustentan las bases de la ventaja competitiva y es en ellos los que se debe prestar especial atención. Procesos Gestión de la innovación En este proceso ECOCENTER debe identificar y comprender como los visitantes perciben el turismo para lograr vigorizar sus atracciones y responder a las presiones competitivas.

Identificar oportunidades para nuevos productos La innovación es un instrumento vital que utilizan las organizaciones que desean seguir siendo competitivas. ECOCENTER de acuerdo a los resultados diagnósticos urge de iniciar dos tipos de innovación: Innovación de producto / servicio.

Con esto se encamina a ganar competitividad en el mercado, mediante la diferenciación ante la competencia. Ya sea con la generación de nuevos P/S o buscando reposicionar los ya existentes, aquí, la innovación se enfoca en rediseñar los P/S introduciendo pequeños cambios en lo que se oferta a los clientes sin modificar el P/S en sí mismo. Innovar continuamente en nuevos P/S requiere la colaboración de todas las áreas funcionales de ECOCENTER. Sin embargo, el esfuerzo principal recae directamente sobre el área encargada de Mercadeo y nuevos proyectos. Otras fuentes de nuevas ideas para la organización según (Ojeda & Mármol, 2012) son además del personal que labora en ella, los clientes desde sus sugerencias, la competencia, utilizando el Benchmarking y finalmente, investigaciones de mercado e instituciones de turismo.

173

Innovación de Procesos Este tipo de innovación busca modificar las formas como se realizan los productos /servicios en todas sus etapas y busca unir las tecnologías de la información con la gestión de los recursos humanos. ECOCENTER debe iniciar a especificar qué proceso de los que realiza va a ser sometido a una revisión profunda, analizarlo y confeccionar la propuesta de innovación. Dentro de las alternativas por la cuales puede optar para innovar en sus procesos están:

Incorporar nuevos sistemas de gestión (SBSC) Utilización de nuevas tecnologías Adquisición de nueva maquinaria Mejora del sistema de apoyo comercial Servicios posventa

Con este tipo de innovación se lograrán reducir costos, también flexibilizar sistemas productivos, diversificar la oferta, cumplir exigencias medio ambientales y reducir tiempos de respuesta a los clientes en sus peticiones y facilitar sus procesos de compra.

Gestionar la cartera de Investigación & Desarrollo ECOCENTER siguiendo el Programa de Transformación Productiva en su sección del Plan de Negocios para el Turismo de Naturaleza (MinCit, 2013) buscará impulsar Proyectos de desarrollo de plataformas: que son aquellos que tienden hacia la siguiente generación de productos de una determinada categoría. Para su caso serán productos de turismo de naturaleza incluyendo cada uno de sus subproductos. Las nuevas oportunidades identificadas para ECOCENTER están dentro del desarrollo de productos/servicios en las líneas de: Ecoturismo: Avistamiento de aves, senderos interpretativos,

recuperación de flora y fauna Turismo de aventura Turismo Rural.

En el desarrollo del plan estratégico estos P/S deben diseñarse siguiendo los lineamientos del plan nacional y de forma que sean atractivos al


mercado con adecuados niveles de calidad y que brindes márgenes de ganancia satisfactorios en todos los niveles que implica la sostenibilidad.

Figura 41 Turismo de naturaleza y sub-productos

Fuente: adaptado de (MinCit, 2013)

. También es importante lograr la integración con la comunidad y los otros prestadores del sector para lograr mayores sinergias que ayuden en el aumento de la innovación y variedad de lo que se ofrece. Las propuestas estratégicas para los procesos, productos y servicios que tiene ECOCENTER también se pueden generar utilizando la técnica del Benchmarking. Esta técnica según (Casanueva & Gallego, 2012) se trata de comparar como realizan las actividades otras organizaciones; las “mejores”, con la propia. Esto con el fin de aprender de ellas y adaptar ese conocimiento a las capacidades y recursos de la organización. El Benchmarking debe realizarse en varias fases:

Fase 1. Especificar la actividad que se desea mejorar y será objeto de Benchmarking.

Fase 2. Ubicar las mejores organizaciones que realizan la actividad seleccionada.

Fase 3. Investigar como el “mejor” realiza la actividad, Fase 4. Adaptar las enseñanzas del “mejor” a la actividad propia.

Producto

"Paraguas"

Sub-productosEcoturismo

Turismo de

aventuraTurismo rural

Segmentos

Especializados

Avistamiento

de avesBuceo Agroturismo

Avistamiento

de ballenas

Turismo de

haciendas

Granjas

turísticas

Senderos

interpretativos

Recuperación

de flora y faunaPesca Deportiva

Productos

ComplementariosTurismo cultural

Turismo

bienestar

Turismo

científico

TURISMO DE NATURALEZA

Rapel,

Torrentismo,

Treeking, Alta

montaña, otros

175

Objetivos Estratégicos P. Procesos ECOCENTER

Figura 42 Objetivos estratégicos Perspectiva Procesos ECOCENTER


Indicadores

Indicador Numero de procesos con mejoras sustanciales

Frecuencia Mensual

Indicador Porcentaje de quejas de clientes Frecuencia Mensual

Indicador Porcentaje de contactos convertidos

Frecuencia Mensual

Indicador Número de proyectos a desarrollar o mejorar Frecuencia Mensual


Proyectos Estratégicos P. Procesos ECOCENTER

Tabla 23 Proyectos estratégicos perspectiva procesos ECOCENTER

PERSPECTIVA PROCESOS

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Responsable; Diseño e implementación un programa de mantenimiento

a su infraestructura. x x

Programa de gestión de inventarios x x

Elaboración manuales proceso y procedimientos X X x

Programa de Benchmarking X x

Programas para evaluar la calidad y auditorias X X x Desarrollo de alianzas estratégicas con otros prestadores

de la región para prestar más productos / servicios X x

7.3.8.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano En las empresas de servicios es especialmente importante el capital humano, ECOCENTER debe verlo como la fuente de oportunidades para su éxito. Por lo tanto, para llevar una adecuada gestión sostenible debe velar por cumplir los derechos que éste tiene. De acuerdo con los resultados de la encuesta realizada al personal operativo y de visitas hechas a sus instalaciones se pudieron apreciar falencias que comprometen la calidad de los servicios prestados y el compromiso con una gestión sostenible.

177

La participación eficiente del personal en los procesos no está asegurada y no se cuenta con un adecuado programa de desarrollo de los recursos humanos. De acuerdo con esto el clima laboral no es sinónimo de estabilidad, compromiso ni seguridad. En ECOCENTER la ausencia de personal competente, capacitado y comprometido vulnera su desempeño empresarial, la productividad y la rentabilidad: no hay control adecuado de la manera en que se realizan los procesos. Dentro de este aspecto ECOCENTER debe realizar tres tareas importantes para avanzar en el alcance de sus objetivos estratégicos propuestos: Establecer manuales de puestos y procesos junto a un plan ordenado de capacitación del personal y finalmente una evaluación de desempeño que permita establecer incentivos.

Competencias estratégicas De acuerdo con el análisis de la cadena de valor los puestos de trabajo que tienen mayor impacto sobre la estrategia son los del personal operativo encargados de prestar el servicio al público. La estrategia de liderazgo en producto implica un nivel de calidad superior en los P/S y el personal de contacto el llamado a lograr este liderazgo. Alcanzar la estrategia compete también al personal del área de nuevos proyectos por la alta dedicación a la I&D que debe mantenerse y que es característica de la estrategia seleccionada. Establecer perfil de competencias Las características que debe poseer la persona considerada como ideal para ocupar algunos cargos en ECOCENTER no están especificadas formalmente. Al igual que la descripción de los puestos falta por definir ciertas características como:

Profesión o experiencia. De acuerdo al puesto debe contarse con un profesional, un técnico o poseer experiencia especifica demostrable.

Conocimientos generales. Aquellos que debe poseer en aspectos como atención al público, identificación de aves, primeros auxilios, etc.

Destrezas y habilidades personales. Aquellas que se necesitan para realizar trabajos determinados como habilidad de trabajo en equipo, ser introvertido, hablar bien en público, responsabilidad, puntualidad etc.

Capacitación, diplomas, certificados o cursos específicos. Determinar el nivel de capacitación que se debe poseer.


Evaluar disponibilidad La evaluación de capacidades y estrategias de la plantilla actual arroja una diferencia importante para el éxito de la estrategia entre las competencias requeridas y las que actualmente posee el personal operativo que labora en ECOCENTER. Realizar un programa de desarrollo de capital Alcanzar la estrategia propuesta para ECOCENTER implica el desarrollo de una excelente gestión de recursos humanos que involucre, además, planes de capacitación continua que logren disminuir o eliminar la diferencia identificada.

Capital De Información ECOCENTER cuenta con herramientas adecuadas para llevar a cabo sus actividades administrativas, pero debe apropiarse aún más del desarrollo tecnológico para innovar y lograr mayores niveles de competitiva en el mercado turístico. Actualmente para lograr satisfacer las necesidades de los visitantes es necesario recurrir al avance tecnológico que se produzca en diferentes campos relacionados con el contacto entre visitantes y prestadores. Los costos derivados de esta innovación tecnología deben tomarse como una inversión que eleva la calidad en el P/S.

Aplicaciones para procesar transacciones ECOCENTER necesita innovar con aplicaciones para el procesamiento y seguimiento de comunicación y reservas con sus visitantes. Facilitar el proceso de compra y comunicación para sus visitantes desde teléfonos inteligentes, dado el auge que han tomado a nivel nacional e internacional las compras en línea desde estos aparatos junto al intercambio de opiniones sobre sitios turísticos entre posibles visitantes.

Desde el sitio web ibuitapp.com se diseña una app para este prestador turístico que muestre las posibilidades que existen actualmente para este fin.

179

Figura 43 Capturas de pantalla aplicación Android ECOCENTER


También desde el sitio web tripadvisor.co se creó el perfil para ECOCENTER donde sus visitantes podrán intercambiar experiencias, calificar el servicio y motivar la llegada de nuevos turistas.

Aplicaciones para análisis

El tamaño de ECOCENTER permite que se utilicen aplicaciones gratuitas disponibles en internet para analizar y compartir información a nivel interno, creando mayores posibilidades de interacción entre personal administrativo, operativo.

Capital Organizativo ECOCENTER carece completamente de este capital: la no existencia de una estrategia impide su construcción desde los elementos que lo forman. A pesar que tienen definidos aspectos como la misión, la visión el personal en su gran mayoría los desconoce. No hay pensamiento estratégico que una a los empleados de este prestador turístico.


Figura 44 Resultados encuesta empleados ECOCENTER


181

En ECOCENTER los colaboradores no cuentan con un manual de puestos en el cual puedan tener claro y conocer en detalle sus funciones, responsabilidades y tareas de acuerdo a sus cargos. Esto se evidencia con los diferentes errores que cometen durante la ejecución de sus actividades y que algunas veces ponen en peligro su integridad y / o salubridad, incluso de los clientes. Estos errores muchas veces no son notados por parte de la administración puesto que no existen controles que permitan conocer en algunas actividades como ejecutan los colaboradores sus actividades después del entrenamiento que se les proporciona. Diseñar y redactar un manual de puestos puede seguir metodología como la propuesta por (Rainforest Alliance, 2015):

Hacer listado de puestos necesarios en la organización.

Describir cada puesto.

Definir el perfil exigido en cada puesto.

Es muy importante recordar que muchas actividades de ECOCENTER son realizadas en alturas por encima de 1.8 m25., por lo tanto, requieren de adiestramiento, entrenamiento y actualización constantes. Difícilmente ECOCENTER alcanzará sus objetivos estratégicos propuestos para el 2018 cuando un alto porcentaje de sus colaboradores desconocen la estrategia y los valores corporativos como son la visión y la misión. Las organizaciones inteligentes con gran capacidad de aprendizaje utilizan herramientas como la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo para innovar y perfeccionar en forma continua su habilidad para lograr sus máximas aspiraciones (Senge, 1998). Los colaboradores de ECOCENTER no tienen retos en materia de conservación ni de protección al medio ambiente puesto que no se ha desarrollado ningún tipo de plan que desarrolle una gestión sostenible. La ausencia de políticas de contratación y de un manual de puestos donde se especifiquen las características personales que es necesario que tenga la persona ideal para llenar determinados cargos induce a contratar personal no idóneo en el desarrollo de las diferentes actividades desarrolladas en ECOCENTER.

25 a partir de 1.8 m sobre el nivel inmediatamente inferior o en proximidades al vacío, se considera trabajo en altura (OSHA 1926.501(b)(1))


Esto se evidencia con las respuestas de tipo “perder miedo a las alturas” o “manejo de clientes” ante la pregunta número 6 y 7. Los colaboradores no reciben capacitación periódica de acuerdo con sus funciones que les permitan lograr niveles de máxima competencia, ni de gestión hacia la sostenibilidad en prácticas ambientales sociales y culturales. La capacitación constante mejora el desempeño, la creatividad y la disposición al trabajo. Genera rentabilidades superiores y actitudes de cooperación y trabajo en equipo (Rainforest alliance, 2012). Los colaboradores deben apoyarse en instructores internos o externos, que perfeccionen habilidades y amplíen conocimientos en temas fundamentales para la buena operación de la organización (Rainforest Alliance, 2012) . Para encaminarse en una mejor dirección ECOCENTER debe conocer cómo se están llevando a cabo las actividades dentro del grupo de colaboradores que posee. Esto se lograría evaluando el desempeño de cada miembro del grupo para de acuerdo a los resultados tomar acciones que le permitan contar con el mejor equipo. La evaluación de desempeño determina si la selección y/o capacitación fueron las adecuadas como también, muestra los mejores colaboradores para recompensarlos. De igual forma identifica colaboradores de baja eficiencia para entrenarlos mejor o brindarles un cambio de puesto cuando sea posible (Rainforest Alliance, 2012)

183

Objetivos Estratégicos P. Aprendizaje y Crecimiento ECOCENTER

Figura 45 Objetivos estratégicos ECOCENTER perspectiva aprendizaje y crecimiento


Indicadores

Indicador Integración y compromiso del personal Frecuencia Mensual

Indicador Tiempo de formación y capacitaciones

Frecuencia Mensual

Indicador Mejoras sugeridas/ no empleados Frecuencia Mensual

Indicador Rotación de empleados

Frecuencia Mensual


Proyectos Estratégicos P. Aprendizaje y Crecimiento ECOCENTER

Tabla 24 Proyectos estratégicos perspectiva aprendizaje y crecimiento ECOCENTER

PERSPECTIVA APRENIDZAJE Y CRECIMIENTO

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Responsable; Capacitación de personal promoción de información de

manera responsable a los clientes y huéspedes sobre los

sitios de interés en el destino turístico

x x

Promoción de la capacitación de su personal para

fortalecer sus competencias laborales. x x

Desarrollo de programas específicos de capacitación de las

personas de la localidad, en la prestación de servicios

turísticos y en actividades complementarias

x x

Definición de políticas de contratación de personas de la

zona de influencia, tanto a nivel operativo, administrativo

como gerencial.

x x

7.3.8.5. Perspectiva No Comercial Medio Ambiente En la industria turística existe la posibilidad de generar impactos negativos en la cultura local y en el ambiente natural cuando no existen controles o regulaciones adecuadas. Lo cual lleva finalmente a que el destino decaiga (Rainforest alliance, 2012). Consumo de energía y recursos Algunas tareas específicas de las operaciones turísticas requieren energía como iluminación, funcionamiento de aparatos, almacenamiento de alimentos, bombeo, calentamiento de agua, recarga de baterías. Esto Puede representar uno de los costos más altos de operación en sitios alejados sin acceso a redes de distribución (Rainforest Alliance, 2012). Las fuentes no renovables se están acabando y se hace necesario ahorrar energía e incentivar más las fuentes renovables (Rainforest Alliance, 2012).

185

De acuerdo con las observaciones realizadas en las instalaciones de ECOCENTER no se llevan a cabo prácticas que permitan ahorrar y usar eficientemente la energía. El consumo responsable no se manifiesta por ejemplo en el uso de bombillos ahorradores que, aunque son más caros que los tradicionales, duran mayor tiempo y consumen menos energía. Tampoco se manifiesta porque mantienen conectados los equipos eléctricos en las cabañas aun cuando no estén siendo ocupadas. ECOCENTER debe buscar mecanismos que produzcan energía con fuentes renovables (solar, eólica) que, aunque requieren de una inversión inicial alta, traen mayores beneficios a largo plazo. No existe plan de ahorro de energía, ni el uso de indicadores ni otra forma que permita medir, ni conocer a los colaboradores y visitantes de ECOCENTER el consumo de energía y que los sensibilice e impulse en la importancia del ahorro. Cambio Climático Aunque las causas de este fenómeno mundial son múltiples, la industria del hospedaje favorece su aumento. La biodiversidad está sufriendo un gran impacto con el cambio del clima Mitigar este impacto necesita de prestadores turísticos que estén a favor de acciones que busquen la protección y uso sostenible de la biodiversidad biológica. Emisiones De Aire Conservar el aire puro y fresco es un deber de los prestadores turísticos con el fin de que los colaboradores, visitantes y empleados permanezcan en espacios saludables y libres de contaminación (Rainforest Alliance, 2015). En la búsqueda de elementos de contaminación del aire para ECOCENTER se identificaron los olores que provienen de los establecimientos piscícolas aledaños. La integración de más elementos de la cadena de valor externa serviría para mitigar este efecto desde dos acciones: El municipio de San Antonio del Tequendama basa su economía en la producción de plantas ornamentales, los viveros comercializan altos volúmenes de plantas


ornamentales26 y como se sabe que estar en medio de plantas y bosques permite que el aire sea más limpio y fresco además de reducir efectos del cambio climático, ECOCENTER puede buscar alianzas estratégicas con los diferentes viveros del sector para mitigar los malos olores y embellecer más los espacios del parque a través del diseño y construcción de jardines y cercas vivas. Integrar los establecimientos porcícolas en la cadena permitirá que ellos vean la importancia del turismo e implementen mejores prácticas de producción que redunden en la disminución de los malos olores provenientes de sus plantas. También forma la posibilidad de crear nuevos productos y servicios turísticos como son visitas a tales establecimientos y actividades dentro de ECOCENTER con los porcinos como carreras de chanchos, actividad del “cerdo engrasado” etc. generando ingresos adicionales para ambas partes. Eliminación De Residuos Solidos ECOCENTER tiene procesos de reciclaje y la disposición final de la basura es la quema a cielo abierto. Las acciones que encaminen al prestador turístico a reducir sus desechos sólidos son las “3Rs”: Reducir, Reutilizar, Reciclar. El registro y análisis de la clase de desechos producidos permitirá conocer cuales actividades generan más desechos y donde terminan estos. Hacer esto permite determinar cómo reducir la cantidad de desechos y estudiar alternativas para su manejo adecuado (Rainforest Alliance, 2012). El apoyo y participación de colaboradores y empleados es necesario para que cualquier plan de manejo de desecho solidos sea útil. Este debe ser socializado mediante capacitaciones, talleres, rótulos etc. (Rainforest Alliance, 2015). Educación Ambiental, Cultural Y Turística Toda la comunidad debe participar, directa o indirectamente en los esfuerzos que lleve a cabo el prestador turístico por conservar y manejar los recursos naturales, evitar los daños ambientales negativos y la contaminación, así como fomentar los valores culturales etc. Por esto, la educación debe llegar a toda la comunidad (Rainforest Alliance, 2015). El prestador turístico puede entre sus empleados, inversionistas, clientes y residentes locales generar conciencia hacia el valor de los bosques, ríos y lagos. Así como resaltar la importancia de las especies que los habitan, de los ciclos

26 Información extraída del sitio web oficial del municipio http://www.sanantoniodeltequendama-cundinamarca.gov.co/informacion_general.shtml

187

naturales y de los servicios ambientales que ellos prestan a la sociedad (Rainforest Alliance, 2012). ECOCENTER tiene infraestructura para hacer un aula interpretativa y debe mejorar conocimiento de sus colaboradores Desarrollar Programas para extender a la comunidad para esto cuenta con programas como vigías ambientales del ministerio ambiental y niños defensores del agua dirigido por la CAR. Mejorar sus senderos y darles sentido interpretativo Seguridad

En toda operación turística uno de los elementos más importantes a garantizar es la seguridad. Ante su ausencia, los visitantes dudaran en visitar el operador. La seguridad de los colaboradores también debe afirmarse. Para garantizar el correcto funcionamiento del operador turístico es necesario gestionar la implementación de buenas prácticas en:

Dar seguridad en la alimentación de empleados y clientes Dar seguridad y asistencia en las enfermedades de clientes y empleados. Dar seguridad a clientes y empleados en caso de desastres naturales. Dar seguridad a clientes y empleados en casos de robo y engaños. Dar seguridad a clientes y empleados en los servicios de transporte. Dar seguridad a clientes y empleados en caso de accidentes. Dar seguridad a cliente y empleados por medio del mantenimiento de

equipos y herramientas (Rainforest Alliance, 2015). Fortalecer la seguridad del prestador turístico requiere de algunas medidas como son:

Diseñar plan de emergencias Designar personas para ejecutar este plan: integrar brigadas de emergencia. Tener lista con números telefónicos más importantes; bomberos, hospitales,

emergencias, etc. Poseer botiquín de primeros auxilios. Hacer simulacros periódicos para que el personal sepa actuar ante

emergencias. Realizar evaluaciones del riesgo Confeccionar y divulgar planos de evacuación Elaborar un manual de emergencias y planes de acción (Rainforest Alliance,

2012).


Empleo Las organizaciones con gestión empresarial sostenible deben mantener los derechos de sus colaboradores. Con esto se consigue el respeto de ellos, su lealtad, además de fortalecer su imagen (Rainforest Alliance, 2012). Existen leyes que buscan tener empleos dignos para hombres y mujeres. Históricamente en Latinoamérica, sobre todo en las áreas rurales se incumplen muchas regulaciones laborales. Es deber de los prestadores turísticos conocer y cumplir con la legislación laboral. Para brindar oportunidades de trabajo justas y dignas requiere de considerar Algunos temas como:

pago de salario mínimo a los colaboradores será por hora, jornada o mes según sea el caso.

Respeto a las jornadas de trabajo, considerando el pago de horas extras. Prestaciones de ley, pago de bonos, seguro médico etc. Restricción al trabajo infantil, cumplir lo establecido en el país. Equidad de género, igualdad de oportunidades para hombres y mujeres. Protección a la mujer trabajadora, especialmente cuando está embarazada. Fomento de trabajo de personas con deficiencias físicas, según

posibilidades. Contratos, establecer contratos formalidades con todos los colaboradores

del prestador turístico (Rainforest Alliance, 2015).

Inversiones a la Comunidad

Construir políticas, programas y planes que logren mejorar el nivel de vida de los colaboradores y la comunidad es deber de todo negocio responsable. Es necesario identificar los aportes al desarrollo comunitario y social que hace la organización (Rainforest Alliance, 2012). Promover el fortalecimiento de la comunidad es el deber de la organización que quiera liderar una gestión socio-cultural responsable. Entre las áreas que se deben atender están:

Aspectos sociales: eliminando toda forma de discriminación por sexo, etnia, religión, etc. Reduciendo índices de pobreza mediante la creación de empleos.

Aspectos culturales: promoviendo desarrollo sostenible, fortalecer la

identidad nacional, promover, proteger y aprovechar en forma adecuada el

189

patrimonio cultural y étnico. Propiciar expresiones culturales que propicien relaciones adecuadas con el medio ambiente etc.

También esta comunicar a los visitantes las actividades locales, apoyar la investigación y conservación de valores culturales de la región, el patrocinio a grupos culturales o deportivos y promover actividades deportivas y culturales etc.

La organización sostenible necesariamente debe considerar y formar parte integral del entorno sociocultural, por medio del respecto a los procesos de desarrollo comunitario vecino

Evitar impactos socio culturales negativos capacitando los colaboradores y

visitantes sobre consecuencias generadas a partir de la operación del prestador turístico. Ente estos impactos están: deforestación y desplazamiento de personas, pérdida de costumbres, alteración de tradiciones etc. (Rainforest Alliance, 2012).


Figura 46 Resultados encuesta población cercana ECOCENTER


1. Sexo

Femenino 54%

Masculino 39%

NS/NR 7%

2. Edad

hasta 20 43%

21-30 13%

31-40 13%

41-50 7%

51-60 3%

más de 60 0%

NS/NR 20%

3. Considera la actividad turistica como beneficiosa para el municipio?

Si 100%

No 0%

Ns/Nr 0%

EMPLEO 21%

DESARROLLO DEL MUNICIPIO 46%

CONOCIMIENTO 4%

AYUDA AL COMERCIO 29%

4. Siente que el turismo cambio en alguna forma la vida del poblador local?

Si 87%

No 10%

Ns/Nr 3%

EMPLEO 13%

CONOCIMIENTO DEL MUNICIPIO 10%

DESARROLLO 13%

AYUDA AL COMERCIO 13%

RECREACION 50%

5. Desearía desempeñarse directa o indirectamente en la actividad turistica?

Si 62%

No 38%

Ns/Nr 0%

POR GUSTO 44%

OPORTUNIDADES LABORALES 33%

CONOCIMIENTO 22%

MAS COMERCIO 0%

NS/NR 0%

6. Conoce de proyectos realizados por prestadores turísticos que beneficien a la comunidad o al medio ambiente?

Si 24%

No 76%

Ns/Nr 0%

FINZA LA PEDREGOZA 20%

RESERVA MUNICIPAL 20%

ZOOLOGICO SANTA CRUZ 40%

OXIGENATE 20%

NS/NR 0%

7. Que propondría como mejora para el desarrollo de los pobladores en lo que a turismo respecta?

Ns/Nr

LIMPIEZA 12%

NO TALA DE ARBOLES 6%

NO CONTAMINAR EL RIO BOGOTA 6%

LUGARES DE CAPACITACION 12%

MAS HOTELES 18%

INTEGRAR LOS POBLADORES 6%

PUBLICIDAD, TV Y RADIO 12%

MEJORAR LAS VIAS 6%

INVERSION DE PRESTADORES Y MEJORAMIENTO

DE SUS SERVICIOS 6%

INTEGRACION SITIOS TURISTICOS, HOTELES Y

RESTAURANTES 6%

RECREACION 6%

APOYO GUBERNAMENTAL 6%

191

De acuerdo con los resultados obtenidos por la autoevaluación, de la encuesta y las observaciones realizadas en las diferentes visitas al prestador turístico ECOCENTER se encuentra en niveles muy bajos de trabajo con y para la comunidad donde se encuentra. Las relaciones con su entorno no son base sólida para cumplir con la responsabilidad social. El patrimonio histórico - cultural y su fortalecimiento junto al mejoramiento de los niveles de calidad de vida de la comunidad no son impulsados adecuadamente. La información con que cuenta ECOCENTER no es suficiente para llevar a cabo buenas prácticas en este aspecto. ECOCENTER no implemente acciones suficientes que busquen reducir o educar sus colaboradores y /o visitantes hacia la disminución en la generación de gases de efecto invernadero. Controles en el uso del agua, energía son bajos, ECOCENTER está perdiendo oportunidades de mejora y de reducir su huella ambiental negativa. El uso adecuado de estos recursos ayudaran a verlo como prestador turístico responsable. La basura está mal manejada, ECOCENTER intenta hacer separación en la fuente, pero la disposición final no es la adecuada. El prestador turístico ECOCENTER no maneja acciones programas tendientes a la protección efectiva de la biodiversidad, su actividad turística no se utiliza para generar programas de conservación, reforestación o mejora del entorno que beneficien la naturaleza y la comunidad, incluso que abran nuevas oportunidades de productos y servicios para los visitantes. No existen actividades encaminadas a disminuir el olor de las granjas porcícolas aledañas al prestador turístico. Rodearse de más plantas y bosques con un plan adecuado de vincular a estos actores dentro de la responsabilidad por el ambiente limpio no está contemplado. En aspectos de seguridad y salud hacia los colaboradores y visitantes ECOCENTER presenta falencias ante la ausencia de programas y actividades que la garanticen para sus operaciones turísticas. Nuevamente se enfatiza la necesidad de utilizar técnicas que permitan pronosticar los niveles de ocupación que tendrá ECOCENTER lo cual redundara en beneficio de sus operaciones y de las condiciones bajo las cuales trabajan y son remunerados sus colaboradores.


En el sondeo aplicado a la comunidad de San Antonio del Tequendama se evidencia las expectativas que tiene la comunidad frente al turismo. Dicho interés puede ser punto de partida para emprender nuevos proyectos que fortalezcan las relaciones del prestador turístico y los habitantes del sector al tiempo que sirvan en el mejoramiento de su calidad de vida. También dentro de los resultados, se destaca la no figuración de ECOCENTER como referente de recordación entre la comunidad, la cual si tienen otros prestadores turísticos gracias a que desarrollan actividades que de una u otra manera los hace merecedores de tal reconocimiento local y en unos casos internacional. Objetivos Estratégicos P. No Comercial ECOCENTER

Figura 47 Objetivos estratégicos perspectiva no comercial


Indicadores

Indicador No. de acciones desarrolladas en el entorno social Frecuencia Mensual

Indicador Índice de siniestralidad Frecuencia Mensual

Indicador Recursos destinados a la prevención de riesgos laborales Frecuencia Mensual

193

Indicador concientización de cumplimiento medioambiental Frecuencia Mensual

Indicador Concientización de cumplimiento histórico cultural Frecuencia Mensual

Proyectos Estratégicos P. No Comercial ECOCENTER

Tabla 25 Proyectos estratégicos perspectiva no comercial ECOCENTER

PERSPECTIVA NO COMERCIAL

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gía

Responsable; Ejecución de acciones prácticas para garantizar la

seguridad de los clientes, huéspedes y empleados en sus

instalaciones y servicios.

X x X

Aseguramiento de los medios publicitarios empleados para

la promoción del EAH no afecten negativamente el

patrimonio cultural.

x X

Definición de un programa de uso eficiente de agua dirigido

a clientes, huéspedes y empleados, estableciendo el

cumplimiento de metas a corto plazo (un año), mediano

plazo (tres años), y a largo plazo (más de tres años). El

programa debe incluir los responsables, recursos,

actividades e indicadores para su logro y seguimiento.

X x X

Establecimiento de un registro y monitoreo del consumo de

agua periódicamente fijando metas de ahorro. X x X

Definición de un sistema de tratamiento de aguas

residuales, en caso de que localmente no se cuente con un

sistema de alcantarillado.

X x X

Definición de un programa para la minimización y manejo

de los productos químicos. X x X

Cumplimiento de la NTC 5131 u otros criterios ambientales

equivalentes o empleo de productos de limpieza que

tengan tensioactivos biodegradables.

X x X

Implementación de productos en aerosol que contengan

propelentes que no afecten la capa de ozono (sustancia

agotadora de la capa de ozono).

X x X

Implementación de los equipos de refrigeración, aire

acondicionado y sistemas de extinción de incendios,

agentes refrigerantes y propelentes autorizados por ley.

x x X

Implementación del servicio de mantenimiento de sistemas,

equipos de refrigeración y aire acondicionado, personal

certificado como competente en esa labor.

X x X

Impresión de no menos del 50 % de los materiales,

incluyendo los de promoción e información, en papel con X x X



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un porcentaje de contenido de material reciclado, de

acuerdo con la disponibilidad del mercado.

Adquisición productos empacados en recipientes que de

acuerdo con las condiciones de la región son susceptibles

de recuperación y reciclaje.

X x X

Mantenimiento de copias actualizadas de las hojas de

seguridad de cada uno de los productos químicos

empleados, indicando al menos la siguiente información:

- Composición de producto

- Instrucciones de manejo seguro del producto, transporte,

almacenamiento, forma de disposición final y manejo en

caso de ingestión, derrame o de emergencia.

X x x X

Desarrollo de actividades de mantenimiento preventivo,

para todos los equipos y redes de agua. X x X

Definición de un análisis periódico del agua para asegurar

su calidad, para uso humano en áreas recreativas, piscina,

duchas, bañeras y lavamanos.

X x X

Promoción del uso eficiente del agua en el establecimiento

con la información y facilidades necesarias para huéspedes

y empleados.

X x X

Cumplimiento con la legislación vigente relacionada al uso

de agua potable para el consumo humano y preparación de

alimentos de acuerdo con

X x X

Establecimiento de un programa de ahorro de energía

dirigido a clientes, huéspedes y empleados, que establezca

el cumplimiento de metas a corto plazo (un año), mediano

plazo (tres años), y a largo plazo (más de tres años)

incluyendo los responsables, recursos, actividades e

indicadores para su logro y seguimiento.

X x X

Definición de un registro de los consumos totales de

energía y establecer metas de ahorro reportados en KW/h,

incluyendo todas las fuentes energéticas.

X x X

Desarrollo de actividades de mantenimiento preventivo,

para todos los equipos e instalaciones eléctricas. X x X

Promoción el uso eficiente de la energía en el

establecimiento de la información y facilidades necesarias

para promover que los huéspedes y empleados haga un

X x X

Establecimiento de un registro del consumo de productos e

insumos empleados. X x X

Apoyo a los programas de seguridad turística que se estén

desarrollando en la región y en el país. x x Definición de acciones para la prevención del comercio

sexual de menores de acuerdo con la reglamentación

vigente. x X X Definición e implementación de acciones enfocadas a la

Prevención del tráfico ilícito de bienes culturales, teniendo x X X

195


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en cuenta la reglamentación vigente.

Participación activa en las diferentes actividades sociales,

recreativas o benéficas convocadas por organizaciones

comunales o empresas locales. X X X Uso de manera responsable de manifestaciones artísticas

producidas y elaboradas en el ámbito local, regional o

nacional para la decoración del establecimiento. X X X Promoción y apoyo de la comercialización de artesanías y

productos característicos de la región fabricados por

personas o empresas locales, en condiciones comerciales

justas. x X X X

Promoción y uso de bienes y servicios de origen local. X x X X Participación en programas de conservación o manejo del

patrimonio cultural dentro del destino turístico. X X X Promoción de en sus clientes y huéspedes

comportamientos responsables con la comunidad local y

con la conservación y buen uso del patrimonio cultural. X X X

Promoción de la gastronomía nacional o regional. X X X X Disposición de información acerca de los diferentes

atractivos y actividades relacionadas con el patrimonio

cultural de la región y promover que sus clientes y

huéspedes las visiten X X Actuar para que en la cobertura vegetal de las áreas

verdes y para ornamentación prevalezcan las especies

nativas o naturalizadas de la zona. X X Definición una reseña ilustrativa escrita para efectos de

divulgación, sobre las especies nativas de flora y fauna que

se encuentran ubicadas en la zona. X X Promoción del mantenimiento de las áreas verdes, el uso

de productos orgánicos, minimizando el uso de abonos,

plaguicidas y herbicidas químicos. X X Establecimiento de un registro de la cantidad mensual y

tipo de residuos que genera. X X Implementación de un programa de manejo integral de

residuos sólidos, el cual debe ser conocido por

empleados, huéspedes y clientes, que incluya

minimización, reutilización, separación, reciclaje y

disposición adecuada de los mismos. x X Establecimiento de un programa de manejo de residuos

peligrosos, de acuerdo con la legislación vigente. X X Identificación de las fuentes de contaminación

atmosférica, auditiva y visual, resultantes de su

actividad. x X X

Establecimiento, implementación y mantenimiento de un X X



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programa para promover el control y la disminución de la

contaminación atmosférica, auditiva y visual.

Desarrollo continuo de programas de mejora ambiental en

las zonas aledañas o en otras regiones del país. X X Disposición de información para los huéspedes y clientes

sobre las medidas de protección y difusión del patrimonio

cultural y la prevención del tráfico ilícito de bienes

culturales en el destino turístico. x X X

7.3.7. EVALUACION, COMUNICACIÓN Y SEGUIMIENTO Conocer la estrategia por toda la fuerza de trabajo para que la vuelvan su quehacer diario es una necesidad de las organizaciones actuales. Es prioritario alinear todas las actividades de la organización con ella, para esto se debe contar con líderes que provoquen procesos de cambio (Martínez & Milla, 2005). Además de formular las estrategias la organización debe llevar a cabo periódicamente el proceso de evaluación y seguimiento, este asegura el logro de los objetivos que se ha propuesto. Los elementos básicos del proceso de control son:

Establecer estándares Medir el desempeño Comparar del desempeño contra los estándares Evaluar los resultados Retroalimentación

Compara los resultados obtenidos contra los resultados deseados y genera la retroalimentación conveniente para que la administración evalúe los resultados y tome las medidas correctivas que sean requeridas (Wheelen & Hunger, 2007). La comunicación de los resultados a la organización es vital para que cada componente sepa cómo está realizando sus actividades y como estas inciden en el éxito de la estrategia.

197

Actualmente, mantener manualmente un CMIS no es muy práctico, dada la información que puede llegar a contener. En el mercado existen varios programas que pueden ayudar a soportarlo. Entre las características que deben tomarse en cuanta en el momento de elegir el adecuado para cada organización, se deben tomar en cuenta las siguientes:

Diseño y configuración Informes y análisis Consideraciones técnicas Mantenimiento y seguridad Evaluación del proveedor

En la actualidad existen múltiples opciones de software que permiten implementar, comunicar y evaluar la estrategia en organizaciones de cualquier tamaño. Entre ellos tenemos opciones como:

QuickScore BSC software de Balanced Scorecard Institute https:/balancedscorecard.org

Software Balanced Scored https:/corporater.com

ISOTools Sotfware para BSC https:/isotools.org

ITS BSC https;/its-solutions.net

También es posible diseñar, o descargar en la web, hojas de Excel que permiten llevar un muy sencillo control del Cuadro de Mando Integral Sostenible. En la página principal del siguiente fabricante de software para BSC, dá la opción de descargar una versión simple en Excel

Software BSC https:www,/bscconsultores.cl

Para Para este modelo se eligió el software BSC DESIGNER, en las versiones light y Android, de distribución gratuita que, aunque presentan funcionalidades reducidas sirven para las organizaciones pequeñas. La interface de este software es intuitiva y permite fácilmente la introducción de indicadores, metas estratégicas etc. En general la configuración del software permite asignar campos descriptivos, diferentes tipos de unidades, control de tiempo, comparaciones gráficas, pantallas de ayuda, etc.


Permite generar informes, alertas y comentarios. Es compatible con sistemas operativos existentes y facilita la exportación de datos y resultados a Microsoft office y la publicación en web. El precio para este software varía de acuerdo a la versión que se desee adquirir: de cobro están la Versión profesional y versión online ambas con prueba gratuita de 30 días. Versiones light y Android son completamente gratuitas. . El respaldo que ofrece el proveedor es alto; en su sitio web ofrece amplio respaldo y entrenamiento sobre el uso del software. Se presentan algunas imágenes del software BSC Designer light para computador y Android para tableta o teléfono inteligente usados para ECOCENTER, desplegando algunas de sus funcionalidades que permitirán llevar el control y seguimiento en cada uno de los indicadores que han sido seleccionados para controlar la evolución de sus estrategias.

Figura 48 Captura pantalla BSC Designer cinco perspectivas ECOCENTER


Permite adicionar las perspectivas e indicadores que se consideren necesarias en el desarrollo del cuadro de mando: incluye características como la descripción del indicador, su valor actual, valores máximos y mínimos de desempeño y una señal lumínica que indica visualmente el estado del indicador entre otras.

199

Figura 49 Captura pantalla BSC Designer graficas de seguimiento a indicadores


El control y análisis de indicadores se puede facilitar con diferentes gráficos que el programa elabora automáticamente. Entre los ocho tipos de gráficos están: Diamante, tiempo, optimización, tacómetro, torta, peso absoluto, riesgo y barra. BSC Designer presenta varias opciones para conocer más del programa:

Figura 50 Captura pantalla menú ayuda BSC Designer

Fuente: la investigación

Directamente desde el programa se encuentra el menú de ayuda al lado derecho de las opciones del menú o simplemente presionando F1. El menú de ayuda está separado por temas.


Finalmente, BSC Designer también tiene videos de enseñanza desde su canal en YouTube, se puede acceder a ellos desde el panel de control del programa. Estos videos son en inglés, algunos presentan la opción de subtítulos en español.

Figura 51 Captura pantalla ayuda en video BSC Designer


La versión PDF del manual se puede descargar desde el sitio http://www.bscdesigner.com/es/kpi_designer_manual/bsc_designer_es.pdf La opción BSC Designer Android para teléfonos inteligentes o Tablet permite tener copia siempre disponible del Cuadro de mando.

Figura 52 Capturas pantalla BSC Designer versión Android


http://www.bscdesigner.com/es/kpi_designer_manual/bsc_designer_es.pdf

201

CONCLUSIONES En el siguiente apartado se presentan las principales conclusiones de la investigación de acuerdo con sus objetivos planteados al inicio. En esta investigación se diseñó un modelo de Cuadro de Mando Integral

Sostenible que desarrollo e integró la planeación estratégica de un prestador turístico del municipio de San Antonio del Tequendama dentro de los lineamientos del turismo sostenible y le servirá de orientación en su búsqueda de la calidad y competitividad.

El turismo sostenible en el Municipio de San Antonio del Tequendama tiene

grandes oportunidades de crecimiento empresarial, debido a sus condiciones

geográficas y de biodiversidad. Los prestadores turísticos son en su mayoría

empresas familiares con grandes oportunidades de mejora. Además, la

ubicación del municipio cercana a la ciudad de Bogotá les brinda una ventaja

competitiva.

Los prestadores turísticos del Municipio de San Antonio fueron evaluados en

términos de cumplimiento de leyes, repercusiones ambientales y uso de

herramientas de planeación encontrando que pese a tener 20 años de

experiencia en promedio, en su mayoría son empresas familiares con bajos

niveles de desarrollo organizacional. Esto se ve reflejado en algunos casos,

con la baja calidad de sus productos / servicios e instalaciones, la escasa

gestión ambiental y el incumplimiento con la normatividad para servicios

turísticos.

ECOCENTER fue el prestador turístico seleccionado por diferentes factores,

principalmente conveniencia y acceso a la información. Este prestador turístico

es una organización familiar con 11 años en el mercado que, a pesar de un

bajo desarrollo de planeación estratégica e inconsistencias en los datos,

permitió el completo desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral

Sostenible. A lo largo de la ejecución de este proyecto cierta información fue no

posible obtenerla o simplemente no existía. En este sentido, en varios análisis

del modelo, se propuso el mejoramiento para obtenerla o mejorarla. Ejemplos

claros la misión, visión, objetivos, estrategias, entre otros.

ECOCENTER es un prestador turístico que, por sus características, tiene

grandes oportunidades de mejora en términos de buenas prácticas


ecoturísticas y sostenibilidad. Por ley, la aplicación de la Norma Técnica Sectorial Colombiana de Turismo Sostenible NTS-TS 002, es una obligación, su adecuada implementación sería un factor diferenciador con los demás operadores del área. Los resultados de la evaluación de la norma con la actualidad de ECOCENTER muestran que hay una clara necesidad de un re direccionamiento gerencial que le permita encaminarse hacia niveles deseables de calidad y competitividad. Su implementación requiere no solo inversión financiera sino compromiso de la gerencia y de todos los colaboradores en general.

El soporte tecnológico de modelos de gestión y mejora es un factor clave de éxito al eliminar actividades extra de trabajo y facilitar la implementación. El uso de la herramienta tecnológica BSC Designer versiones Light y Android en el desarrollo de este proyecto permitió mostrar su funcionalidad para organizaciones de tamaño pequeño.

En la formulación de lineamientos, objetivos y elementos prospectivos

estratégicos de ECOCENTER se desarrollaron diferentes análisis y herramientas gerenciales que mostraron su aplicabilidad incluso en organizaciones pequeñas o familiares con excelentes resultados. Estos análisis son de sencilla implementación, sin embargo, requieren capacitar a la gerencia del prestador turístico y colaboradores.

En la construcción de la perspectiva no comercial (social- ambiental) como

diferenciador de un cuadro de mando integral sostenible, se encontró que es de importancia para ECOCENTER y demás prestadores turísticos el cumplimiento de normas nacionales e internacionales frente a temas como el cuidado del medio ambiente, reducción del efecto invernadero, la seguridad, la higiene en el trabajo y la contratación adecuada de trabajadores.

203

RECOMENDACIONES

Los clientes objetivo de ECOCENTER según resultados de la segmentación realizada concuerdan con los perseguidos desde el plan nacional de turismo: buscadores de naturaleza, espíritu aventurero adultos, parejas o grupos de amigos. Es de gran importancia para la organización centrarse en adicionar valor para estos clientes en especial con servicio al cliente y oferta de productos y servicios. En relación a precios, establecer una buena relación entre costo del P/S, el valor percibido por los huéspedes y visitantes, y el beneficio esperado por el prestador turístico. Para la atención al cliente, aun cuando sus colaboradores prestan un buen servicio, la administración puede mejorarlo aún más implementando estrategias de excelencia en el servicio mencionadas en este proyecto. Finalmente, la oferta de productos y servicios será a través de la diferenciación de producto que eleve los niveles de calidad en la oferta turística de este prestador.

Identificar las oportunidades para diversificar la oferta de productos y servicios con un enfoque claro de sostenibilidad junto a la preservación y apreciación del medio ambiente natural y cultural aledaño al parque. La forma de adquirir estos productos/servicios será a través de una investigación continua de los requisitos que están buscando los posibles clientes y adecuándolos a las posibilidades del parque. Por eso es fundamental que la línea de Dirección Comercial hasta el cargo de Asesor Comercial y Nuevos Proyectos se esmeren realmente por conocer que desean los clientes y estar a la vanguardia de lo que se desarrolla en cuanto a ecoturismo a nivel nacional e internacional.

Incrementar y retener clientes es el objetivo de toda organización. En el caso de ECOCENTER se encontró que en la variable de visitantes por comportamiento el porcentaje de huéspedes y visitantes que llegan por segunda y más veces representa solo el 23%. En este sentido, es clara la necesidad de la compaña de generar programas que motiven a volver y hacer clientes frecuentes sus huéspedes y visitantes. Este objetivo es transversal en la organización y requiere de la gestión conjunta de todas las áreas y líderes, no solo del área comercial. De esta forma, este objetivo podría ser alcanzado con la implementación de los proyectos estratégicos definidos a lo largo de este trabajo en las diferentes perspectivas (financiera, cliente, procesos, aprendizaje y desarrollo, social – ambiental). Es importante resaltar que se requiere de seguimiento y control para conocer qué proyectos estratégicos arrojan los resultados esperados y cuales no son viables al ejecutarlos.


La definición de los procesos que se realizan en cada una de las áreas de la empresa es una herramienta que debe adoptar ECOCENTER detallando en los procedimientos las actividades puntuales y específicas que deben seguirse. Esto redundara en el conocimiento y control del funcionamiento interno de cada área, así como las tareas, requerimientos y responsabilidades. Minimizando así errores, alteraciones arbitrarias de las tareas y facilitando labores de control. Adicionalmente, al implementar en todas sus áreas funcionales acciones que le brinden la oportunidad de medir y mejorar aspectos de su operación turística especialmente en los procesos críticos que involucran especialmente los productos y servicio en los cuales se sustentan las bases de la ventaja competitiva y es en ellos los que se debe prestar especial atención.

El Programa de Transformación Productiva en su sección del Plan de Negocios para el Turismo de Naturaleza (MinCit, 2013) busca impulsar Proyectos de desarrollo de plataformas de diferentes productos, para el caso sería productos de turismo de naturaleza incluyendo cada uno de sus subproductos. ECOCENTER tiene una gran oportunidad con este programa, dentro del desarrollo de productos/servicios en las líneas de Ecoturismo (Avistamiento de aves, senderos interpretativos, recuperación de flora y fauna), Turismo de aventura y Turismo Rural. Por otro lado, es de gran importancia resaltar que cualquier iniciativa como este programa, ECOCENTER debe integrarse con la comunidad y los otros prestadores del sector para lograr mayores sinergias que ayuden en el aumento de la innovación y variedad de lo que se ofrece.

En las empresas de servicios es especialmente importante el capital humano, ECOCENTER debe verlo como la fuente de oportunidades para su éxito. Por lo tanto, para llevar una adecuada gestión sostenible debe velar por cumplir los derechos que éste tiene. En la organización es evidente la necesidad de un plan ordenado de capacitación del personal y finalmente una evaluación de desempeño. Siendo una prioridad los puestos de trabajo que tienen mayor impacto sobre la estrategia que es el personal operativo encargado de prestar el servicio al público. Igualmente, se requiere adquirir competencias estratégicas en el personal del área de nuevos proyectos por la alta dedicación a la I&D.

Las características que debe poseer la persona considerada como ideal para ocupar algunos cargos en ECOCENTER no están especificadas formalmente. Por lo tanto, es impórtate que el prestador turístico defina para cada cargo la profesión o experiencia requerida, los conocimientos generales, destrezas y habilidades personales y la capacitación específica. Con esta información es posible definir las competencias en cada puesto de

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trabajo, así como evaluar disponibilidad. El objetivo de establecer y definir cargos es poder identificar brechas o diferencias entre las competencias requeridas y las que actualmente posee cada empleado. De esta forma, se puede implementar programas de desarrollo de capital para que los empleados alcancen los perfiles requeridos en cierto periodo de tiempo o para que sean ubicados en los cargos acorde a su perfil. De igual manera es necesario un manual de puestos en los que los empleados puedan tener claro y conocer en detalle sus funciones, responsabilidades y tareas de acuerdo a sus cargos.

En la industria turística existe la posibilidad de generar impactos negativos en la cultura local y en el ambiente natural cuando no existen controles o regulaciones adecuadas. ECOCENTER como un prestador turístico tiene gran responsabilidad en la implementación de planes encaminados a mejorar el consumo de energía y recursos, eliminación de residuos sólidos y por ultimo no siendo la menos importante, la educación ambiental, cultural y turística a la región de Tequendama ya que toda la comunidad debe participar, directa o indirectamente en los esfuerzos que lleve a cabo el prestador turístico por conservar y manejar los recursos naturales, evitar los daños ambientales negativos y la contaminación, así como fomentar los valores culturales.


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