MODELO DE · 3. Justificación 15 4. Objetivos 17 4.1 Objetivo general 17 4.2 Objetivos...

MODELO DE GESTIÓN PARA LA SOSTENIBILIDAD

TURÍSTICA

Autores:Jasmín Herrera de la Barrera

Judith Lombana del Río

Colaboradores:Naudith Hernández Beltrán

Amelia Zúñiga Rico

Biblioteca Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco

Nombre: Herrera de la Barrera, Jasmín, autor | Lombana del Río, Judith, autor.

Título: Modelo de gestión para la sostenibilidad turística / Jasmín Herrera de la Barrera, Judith Lombana del Río; colaboradores Naudith Hernández Beltrán, Amelia Zúñiga Rico

Descripción: Cartagena de Indias: Sello Editorial Tecnológico Comfenalco, 2019. | Incluye bibliografía.

Identificadores: ISBN 978-958-52580-1-3

Temas: LEMB: Modelos de gestión | Turismo | Sostenibilidad turística

Clasificación: DDC338.4791 -- dc23

Registro disponible en http://biblioteca.tecnologicocomfenalco.edu.co

MODELO DE GESTIÓN PARA LA SOSTENIBILIDAD TURÍSTICA

Autores:Jasmín Herrera de la BarreraJudith Lombana del Río

Colaboradores:Naudith Hernández BeltránAmelia Zúñiga Rico

ISBN 978-958-52580-1-3

Editorial Tecnológico ComfenalcoFundación Universitaria TecnológicoComfenalco Sede A: Barrio España Cr. 44DNo 30A - 91 Teléfonos: (57) (5) 6723700Cartagena de Indias D. T. y C., Colombiawww.tecnologicocomfenalco.edu.co

Diseño y diagramaciónAlpha EditoresBosque, Tv. 51 # 20-109Tels.: 57-5 662 4222E-mail: [email protected] de Indias, Bolívar, Colombia

Todos los derechos reservados.2019

Fundación UniversitariaTecnológico Comfenalco

Claudio Osorio LentinoRector

Alejandro Dáger OteroVicerrector Académico

Ganiveth Manjarrez PabaDirectora de Investigación

Alejandro Mejía Dager Decano Facultad de Ingenierías

TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción 7

2. Problema 11

3. Justificación 15

4. Objetivos 17

4.1 Objetivo general 17

4.2 Objetivos específicos 17

5. Marco teórico 19

6. Metodología 49

Etapa 1. Diagnóstico 49

Etapa 2. Comparación 50

Etapa 3. Diseño 50

Etapa 4. Implementación 52

7. Resultados 53

Etapa 1. Diagnóstico de concepción de sostenibilidad en prestadores de servicio EAH 53

Etapa 2. Comparación de modelos de gestión existentes 62

Etapa 3. Diseño del modelo de gestión para lasostenibilidad turística 65

Etapa 4. Procedimiento para implementación del modelo 88

Conclusiones 91

Bibliografía 93

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1. INTRODUCCIÓN

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) se pusieron en marcha en 2016, momento mismo en el que los gobiernos de 170 países adquirieron el compromiso de integrarlos en sus planes y políticas de desarrollo. La consecución de los ODS requiere la colaboración de actores como: gobiernos, sector privado, sociedad civil y ciudadanos para asegurar la consecución de un mejor planeta a las generaciones futuras (PNUD, n.d.).

Colombia enfrenta el reto de alcanzar desde todos los sectores económicos lo planificado en la Agenda 2030 y en los ODS. De allí que el Gobierno nacional ha impulsado iniciativas que fortalecen el sector turismo, pues este ocupa un lugar privilegiado gracias al aporte con relación al PIB del país. Por esta razón, el sector económico ha incursionado en la estandarización y normalización desde todos los ámbitos, maximizando esfuerzos en el crecimiento sostenible del mismo; integrándose al desarrollo sostenible a través de sus tres pilares, los cuales garantizan el equilibrio en una organización: componente ambiental, sociocultural y económico. La armonía entre los tres conlleva un sano convivir con el entono a partir de la implementación de mejores prácticas empresariales orientadas a minimizar los impactos negativos de la actividad económica.

El Gobierno nacional, por medio del Ministerio de Comercio, Industria y Turismos (MinCIT) y los gremios, ha impulsado incentivos y estrategias para el logro de la efectividad en la gestión de sostenibilidad. Sin embargo, ha sido difícil debido por

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la falta de modelos de gestión organizacional que se alineen con criterios de sustentabilidad más holísticos y participativos para abordar no solo cuestiones ambientales, sino también aspectos sociales, culturales, económicos, políticos y otros que han sido sugeridos en propuestas de desarrollo sostenible (Amado dos Santos, Picinini Méxas, & Jasmim Meiriño, 2017).

La estandarización y certificación de las normas de calidad ha permitido la globalización del concepto y la aplicación sin discriminación de estas en diferentes sectores económicos y en las organizaciones, en conformidad con sus características y sus necesidades. La preocupación por la mejora de los procesos, que sean más competitivos y que generen más reconocimiento entre las partes interesadas, ha dado origen a una cultura de la calidad orientada hacia la mejora de los servicios prestados, la actividad económica y el medio que impacta.

Si bien el concepto de sostenibilidad se ha desarrollado en el país desde el año 2006, el sector turístico es el primer sector productivo con obligatoriedad de acoger prácticas sostenibles. Sin embargo, los actores que dinamizan los diferentes servicios y productos turísticos, desconocen la complejidad de los criterios establecidos para su puesta en marcha, situación que dificulta que se alcancen las metas propuestas en los tiempos establecidos por el Gobierno. Aunado a esto, los actores centran la sostenibilidad al cumplimiento de requisitos de estándares, sin profundizar en el concepto sistémico de la misma.

Por lo anteriormente descrito esta investigación propone diseñar un modelo que guíe y permita desarrollo de actividades sostenibles de manera holística, basado en el estudio de

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modelos de calidad y sostenibilidad existentes, y no solo en el cumplimiento de requisitos de las Normas Técnicas Sectoriales colombianas que apliquen.

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2. PROBLEMA

La Organización Mundial del Turismo (OMT) destaca al turismo como uno de los sectores mundiales con mayor aporte en la economía, dada su posición de tercer sector con mayor número de exportaciones se convierte en el principal generador de trabajo de las comunidades alrededor del mundo. Por otro lado, uno de los indicadores más representativos para el turismo es la llegada de turistas internacionales, las cuales aumentaron un 6 %, hasta 1400 millones de turistas en 2018, consolidando los fuertes resultados de 2017 y demostrando ser el segundo año más fuerte desde 2010 (The World Tourism Organization (UNWTO), 2019).

El secretario general de la OMT, Zurab Pololikashvili, afirmó que:

El crecimiento del turismo en los últimos años confirma que el sector es hoy uno de los motores más poderosos de crecimiento y desarrollo económico a nivel global. Tenemos la responsabilidad de gestionarlo de manera sostenible para traducir esta expansión en beneficios reales para todos los países, y en particular, para todas las comunidades locales, creando oportunidades de empleo y emprendimiento y sin dejar a nadie atrás. Es por eso que la OMT está centrando el 2019 en la educación, las habilidades y la creación de empleo (Organización Mundial del Turismo (UNWTO), 2019).

En consideración al crecimiento y la responsabilidad que el sector tiene ante la sostenibilidad, los gobiernos instauraron políticas sólidas para el turismo sostenible. Es así como en Colombia, desde

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el 2014, el Ministerio de Comercio Industria y Turismo (MinCIT) trabaja en el mejoramiento de la competitividad turística de las regiones (Rodríguez Moreno & Granados Ávila, 2017; DNP,2015), mostrando al sector como motor para el crecimiento económico y como uno de los de mayor perspectiva para mejorar la economía nacional, regional y local con la garantía de que el desarrollo de actividades turísticas sean sostenibles e incluyentes (Rodríguez Moreno & Granados Ávila, 2017).

Así mismo, la formalización turística ha incrementado en un 71,2 % en siete años, al pasar de 15 883 prestadores en 2010 a 27 206 en 2017. De acuerdo con el Centro de Información Turística (Murcia, Ramírez, Valderrama, & Morales, 2017) (CITUR), esto constituye un aumento de 11 323 nuevas empresas naturales y jurídicas de las 14 categorías de prestadores de servicios turísticos existentes en el país. El mayor porcentaje, 60,38 %, correspondió a establecimientos de alojamiento y hospedaje (16 427). De igual manera se comporta el departamento de Bolívar y Cartagena, en los cuales el 59,6 y 58,6 % corresponden a esa categoría, respectivamente (CEDEC, 2018).

Conviene subrayar que los prestadores de servicios turísticos, conforme a lo reglamentado en la Resolución 3860 de 2015 (MinCIT), están condicionados a la implementación de las Normas Técnicas Sectoriales (NTS) expedidas por las Unidades Sectoriales de Normalización (USNA) direccionadas a la sostenibilidad turística (TS), para la consecución y actualización del Registro Nacional de Turismo (RNT). Para la categoría con mayor porcentaje de participación, la norma a implementar es la NTS-TS 002: Establecimientos de alojamiento y hospedaje. Requisitos de sostenibilidad.

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En otro estudio realizado por los mismos autores en 2016 sobre la población objeto de estudio, Caracterización de los estableci-mientos de alojamiento y hospedaje del centro histórico, Getsemaní y San Diego en la ciudad de Cartagena, se encontró que los establecimientos estaban en etapa de autodiagnóstico, mas no de implementación de la NTS 002. Para el mantenimiento de la certificación como destino turístico sostenible requiere más que el cumplimiento de requisitos, la apropiación de una cultura de sostenibilidad por parte de los establecimientos en ese sector de la ciudad.

Si bien la necesidad de cumplimiento de los requisitos de sostenibilidad turística por parte de los prestadores de servicios turísticos, y en el caso particular de establecimientos de aloja-miento y hospedaje, es una constante, en definitiva se requiere la apropiación de la cultura, la implementación y la gestión de la sostenibilidad sistemáticamente. Por ello esta investigación se centra en dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuáles deben ser las características de un modelo general que permita imple-mentar y gestionar la sostenibilidad y los estándares particulares (caso: NTS-TS 002, Requisitos de sostenibilidad en establecimien-tos de alojamiento y hospedaje en Colombia)?

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3. JUSTIFICACIÓN

En la Cumbre de Desarrollo Sostenible que se llevó a cabo en septiembre de 2015 en New York, los estados miembros de la ONU aprobaron la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible, que incluye un conjunto de 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para poner fin a la pobreza, luchar contra la desigualdad y la injusticia, y hacer frente al cambio climático (OMS, 2015). Fue así como los 193 estados miembros se comprometieron con optar por medidas de fomento de la sostenibilidad para el logro de tales objetivos. Con relación a ese pacto, el gobierno colombiano propone para el sector turístico el desarrollo de un turismo sostenible, responsable y de calidad. Y desde esa postura declara que: “El sector turismo contribuye a mejorar la competitividad de Colombia insertándose en el mercado internacional como un destino innovador, diverso y de alto valor, bajo principios de sostenibilidad, responsabilidad y calidad (DNP (Departamento Nacional de Planeación), 2018).

Se asocia a lo descrito anteriormente la tendencia de la gene-ración de una cultura de excelencia en la prestación de los ser-vicios turísticos para el fortalecimiento de la industria turística; es importante que los actores de este sector perciban y oferten además de la calidad y la responsabilidad ambiental, la sostenibi-lidad. En consecuencia, los prestadores de servicios turísticos estarán sujetos a evaluaciones periódicas del cumplimiento con-forme a los requisitos ambientales, socioculturales y económi-cos relacionados con el desarrollo sostenible, particularmente para los establecimientos de alojamiento y hospedaje (EAH),

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la evaluación estará basada en la Norma Técnica Sectorial colom-biana NTS-TS 002. Establecimientos de alojamiento y hospedaje (EAH). Requisitos de sostenibilidad.

En consecuencia, esta investigación propone el diseño de un modelo general para la sostenibilidad que oriente la incorpo-ración de prácticas sostenibles en el desarrollo de las actividades propias del sector y particulares, como es el caso de los estableci-mientos de alojamiento y hospedaje, con el fin de que adopten la normatividad aplicable como parte de la cultura organizacional y creen una postura que se proyecte a la competitividad del sec-tor y a las necesidades futuras del contexto.

Los establecimientos se beneficiarán, puesto que la estructura del modelo propuesto se hará conforme al análisis del contexto y de las necesidades propias de ese sector, manifestadas en la información recolectada sobre la percepción de los prestadores de servicios comprometidos en la implementación de las Normas Técnicas Sectoriales de Turismo Sostenible (NTSTS). Además, la comprensión de la estructura del modelo ampliará la visión del sector, de esta manera se apoyará indirectamente al incremento del indicador de establecimientos certificados que, a febrero de 2019, fue reportado en 479, en las estadísticas del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. En ese reporte Bolívar cuenta con 27 establecimientos certificados, de los 1232 establecimientos registrados (MinCIT, 2019).

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4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERALProponer la estructura de un modelo para la gestión de la sostenibilidad y los estándares particulares, basados en el análisis de los modelos de calidad y sostenibilidad existentes y la percepción de los prestadores de servicios turísticos ante la implementación para cumplimiento del requisito Caso: NTS-TS 002, Requisitos de sostenibilidad en establecimientos de alojamiento y hospedaje en Colombia.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS• Diagnosticar la concepción actual de sostenibilidad en

los prestadores de servicios turísticos que requieren de la implementación de los requisitos de sostenibilidad de la NTS-TS 002. Establecimientos de alojamiento y hospedaje (EAH), mediante encuesta, entrevista y análisis DOFA.

• Comparar los diferentes modelos existentes para la gestión de la calidad y la sostenibilidad, y así identificar los aportes de estos a la sostenibilidad.

• Diseñar la estructura del modelo de gestión de sostenibilidad con base en las variables dependientes e independientes identificadas a partir de los resultados de la comparación de los modelos.

• Formular los pasos para la implementación del modelo de gestión de sostenibilidad en concordancia con estándares particulares como las Normas Técnicas Sectoriales colombianas en turismo sostenible (NTS-TS) por medio de un esquema secuencial.

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5. MARCO TEÓRICO

La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO, 2012) define la sostenibilidad como un paradigma para pensar en un futuro en el cual las consideraciones ambientales, sociales y económicas se equilibran en la búsqueda del desarrollo y de una mejor calidad de vida. Dicho paradigma constituye un cambio importante, dadas las nefastas consecuencias sociales y ambientales del desarrollo económico, que hasta hace poco tiempo eran consideradas como inevitables y aceptables. Para alcanzar el desarrollo sostenible es fundamental armonizar tres elementos básicos, a saber, el crecimiento económico, la inclusión social y la protección del medio ambiente. Estos elementos están interrelacionados y son todos esenciales para el bienestar de las personas y las sociedades.

Centrada en los tres elementos de la sostenibilidad y en el trabajo para el desarrollo sostenible del turismo, la Organización Mundial del Turismo (OMT) define el turismo sostenible como «el turismo que tiene plenamente en cuenta las repercusiones actuales y futuras, económicas, sociales y medioambientales para satisfacer las necesidades de los visitantes, de la industria, del entorno y de las comunidades anfitrionas». Algunos autores en sus estudios relacionan los tres elementos de la sostenibilidad, es así como Cuencas, Román y Ruidíaz (2014) y Meadowcroft (2000) (como se citó en Fernández, 2016) definen en primera instancia la dimensión económica que consiste en asegurar que el desarrollo de las actividades económicas en el destino sean

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viables a largo plazo, que reporten a todos los interesados unos beneficios socioculturales bien distribuidos, entre los que se cuenten oportunidades de empleo estable, obtención de ingresos y servicios sociales para las comunidades anfitrionas que, más tarde, puedan contribuir con la reducción de la pobreza para todos los agentes de la región afectada.

La dimensión ambiental busca dar un uso óptimo a los recursos ambientales que son un elemento fundamental del desarrollo turístico, manteniendo los procesos ecológicos esenciales y ayu-dando a conservar los recursos naturales y la diversidad biológi-ca, pero deja en última instancia la dimensión sociocultural. Esta estrategia consiste en respetar la autenticidad sociocultural y la identidad de las comunidades anfitrionas; conservar su patrimo-nio cultural como un todo (arquitectónico) y sus valores tradicio-nales, y contribuir al entendimiento y a la tolerancia intercultur-al, así como aumentar el control de individuos sobre sus vidas.

El concepto de turismo sostenible pretende aplicar los principios de desarrollo sostenible a la actividad turística, que es una de las actividades económicas más importantes en el mundo. Según J. F. Fernández (2015), el sistema turístico está definido por el re-sultado de las interpelaciones entre diferentes sectores privados y públicos para construir el producto turístico. La estructura del turismo es compleja y su conexión con otras actividades como el comercio, el transporte y la construcción tienen múltiples impac-tos sobre la economía, la sociedad o el medio ambiente.

En general, el turismo representa una posibilidad de mejora económica a nivel local, regional o estatal, ya que aumenta y mejora la distribución de la renta en el área del desarrollo turístico.

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El desarrollo turístico incide, generalmente con fuerza, sobre efectos negativos, los cuales habrá que detectar y cuidar para contrarrestar o corregir las externalidades negativas generadas por la actividad turística, por ello es necesario tratar el tema de la sostenibilidad. Aunado a lo anterior, Blasco Lázaro (2005) infiere que el turismo sostenible incorpora una nueva ética del turismo y del turista, la sensibilidad hacia la naturaleza, la cultura y las formas de vida de las poblaciones receptoras. A su vez, conlleva numerosos beneficios para todos los agentes relacionados con el sector, por ejemplo: facilita la comprensión de los impactos que genera el turismo en el medio natural, cultural y humano, asegura un adecuado equilibrio entre beneficios y costos, genera empleo local de manera directa en el sector servicios, estimula la rentabilidad de las industrias domésticas locales, genera entrada de divisas en el país e inversiones en la economía local, diversifica la economía local, particularmente en áreas rurales donde el empleo agrario puede ser esporádico e insuficiente; procura el entendimiento y la toma de decisiones entre todos los colectivos sociales para su coexistencia con otros recursos, incorpora una planificación que asegura un desarrollo turístico adecuado a la capacidad de carga del ecosistema, estimula la mejora de los transportes locales, las comunicaciones y las infraestructuras básicas, oferta actividades que pueden ser disfrutadas tanto por la comunidad local como por los turistas.

De igual manera, ayuda a la preservación del patrimonio histórico y cultural, anima, por una parte, a la recuperación de usos agrarios en tierras marginales y, por otra, favorece el mantenimiento de la vegetación natural en grandes áreas, mejora la autoestima de la población local y la revalorización de su entorno y sus características culturales, ofrece oportunidad

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para una mayor comunicación y entendimiento entre personas de distintas procedencias. Asimismo, demuestra la importancia de los recursos naturales y culturales para el bienestar económico y social de la comunidad local, y cómo esta puede ayudar a preservarlos; por último, controla y valora los impactos provocados por el turismo, desarrolla métodos fiables de responsabilidad ambiental y contrarresta los efectos negativos.

Desde el año 1996 cuando se expidió la Ley 300, reconocida como ley general de turismo en Colombia, en el Artículo 69 se estableció que el Ministerio de Desarrollo fomentará el mejoramiento de la calidad de los servicios turísticos prestados a la comunidad y además, promoverá la creación de unidades sectoriales con cada uno de los subsectores turísticos.

En aras de que lo anteriormente descrito se materializara, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, ente que “apoya la actividad empresarial, productora de bienes, servicios y tecnología, así como la gestión turística de las regiones del país para mejorar su competitividad y su sostenibilidad e incentivar la generación de mayor valor agregado”, en conjunto con la Universidad Externado de Colombia, creó la Unidad Sectorial de Normalización en Sostenibilidad Turística para promover la generación de procesos de calidad en la prestación de servicios ecoturísticos en el país. Por tanto, este publicó las normas técnicas sectoriales colombianas para cada prestación del servicio.

Luego, en el año 2012 la Ley 1558, Artículo 5º. Calidad turística, instauró que las normas técnicas de calidad expedidas por las Unidades Sectoriales de Normalización relacionadas con las actividades del denominado turismo de aventura y con la

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sostenibilidad turística serían de obligatorio cumplimiento por parte de los prestadores de servicios turísticos, de acuerdo con la reglamentación que expida el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Más adelante, en el año 2014, se reglamentó el cumplimiento de las normas técnicas de calidad expedidas por las Unidades Sectoriales de Normalización sobre sostenibilidad turística con la Resolución 2804, la cual resuelve en el artículo primero que los prestadores de servicios turísticos que dispongan de normas técnicas sectoriales relacionadas con la sostenibilidad turística deberán cumplir, según la actividad que les corresponda con las normas vigentes, con sus actualizaciones y con las que se lleguen a expedir, por ejemplo:

- NTS – TS 001-1. Destinos turísticos - Área turística. Requisitos de sostenibilidad, 2014.

- NTS – TS 002. Establecimientos de alojamiento y hospedaje (EAH). Requisitos de sostenibilidad, 2014.

- NTS – TS 003. Agencias de viajes. Requisitos de sostenibilidad, 2007.- NTS – TS 004. Establecimientos gastronómicos y bares.

Requisitos de sostenibilidad, 2008.- NTS - TS 005. Empresas de transporte terrestre automotor

especializado, empresas operadoras de chivas y otros vehículos automotores que presten servicio de transporte turístico. Requisitos de sostenibilidad, 2009.

- NTS – TS 001-2. Playas turísticas. Requisitos de sostenibilidad, II actualización, 2015.

- NTS - TS 006-1. Sistema de gestión para la sostenibilidad. Or-ganizadores profesionales de congresos, ferias y convencio-nes, 2012.

- NTS - TS 006-2. Sedes para eventos, congresos, ferias y convenciones. Requisitos de sostenibilidad, 2012.

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- NTS - TS 007. Empresas comercializadoras de esquemas de tiempo compartido y multipropiedad. Requisitos de sosteni-bilidad, 2016.

Del anterior listado se escoge como base de estudio la Norma Técnica Sectorial NTS – TS 002:2014, cuyo objetivo esencial es especificar los requisitos de sostenibilidad para prestadores de servicios como establecimientos de alojamiento y hospedaje (EAH); esta norma especifica los requisitos de sostenibilidad ambiental, sociocultural y económica para esos establecimientos en dos niveles: nivel básico y nivel alto de sostenibilidad.

Para Aldana (2014) esta norma: “Pretende satisfacer una deman-da turística exigente, mejor informada, creando la cultura de la excelencia en la prestación de servicios turísticos, atendiendo las necesidades de mejoramiento de la calidad de una oferta tu-rística, y un bajo enfoque de turismo sostenible”. Además Ceba-llos (2015) sostiene que:

“El (EAH) debe establecer, implementar y mantener un procedimiento documentado para identificar, tener acceso, cumplir y evaluar periódicamente la conformidad con la legislación que le sea aplicable en los aspectos turísticos, ambientales, socioculturales, económicos y laborales, con el fin de lograr en las organizaciones un mejor uso de las buenas prácticas y así estas mismas adopten la norma como una visión más dentro de su estructura organizacional y sea un proyecto de vida de este tipo de empresas, de esta forma los establecimientos hoteleros podrán utilizar la sostenibilidad para no comprometer las necesidades futuras, esto en aras de entregar productos y servicios con calidad turística,

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encontrando un equilibrio entre calidad de los servicios ofertados y sostenibilidad.” (Ceballos,2015,p.9)

Explícitamente Ceballos (2015) explica que la norma “puede cons-tituirse en la herramienta de promoción y reconocimiento para di-ferenciar y mejorar la imagen de los servicios turísticos prestados, con respecto a otros establecimientos, promoviendo el cambio ha-cia la oferta de productos ambientalmente amigables y facilitando el acceso al mercado”. Más allá de un certificado lo que se busca es involucrar a cada una de las partes que intervienen en esta impor-tante cadena de valor para que predomine y redunden las buenas prácticas en el uso y aprovechamiento de los recursos que, además, son escasos en este inmenso mundo de consumismo desmedido, pues los recursos son finitos en una cadena de consumo.

Tácitamente, desde el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2016) se explicita el procedimiento para implementar la norma, este consiste en que el prestador analice cada uno de los requisitos que exige la Norma Técnica Sectorial de turismo sostenible y evalúe si los está cumpliendo o no. En caso negativo se deben implementar acciones para comenzar a cumplir los requisitos. En Colombia, para la renovación del RNT, el prestador debe cumplir con todos los requisitos establecidos en la norma aplicable. El cumplimiento de los requisitos se demuestra a través de una autoevaluación, la cual declara en una carta que ha implementado la norma y que cumple con los requisitos.

Adicionalmente, con el objetivo de facilitar estos procesos de im-plementación y de contribuir al aumento de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos, el Ministerio de Comercio Industria y Turismo puso a disposición de los prestadores varias herramientas, entre las cuales se destacan las siguientes:

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1. Plataforma virtual de certificación. Incluye un módulo de implementación de las Normas Técnicas Sectoriales de turismo sostenible (de acceso gratuito), donde mediante tutoriales se indica el procedimiento para implementar la norma. La plataforma estará albergada en: www.certificacioncalidadturistica.com.

2. Guías para la implementación de normas técnicas sectoriales. Esta herramienta busca orientar al prestador en la implementación de cada uno de los requisitos definidos en diferentes Normas Técnicas Sectoriales. Las mismas están disponibles de manera gratuita tanto en la página oficial del Ministerio, www.mincomercio.gov.co, como en la plataforma de certificación virtual.

Cabe resaltar que una guía al momento de la implementación de cualquier tipo de norma se convierte en herramienta valiosa porque facilita la ejecución. De hecho, en el sector se divulgan varias guías como la desarrollada por el Instituto Colombiano de Cualificación Empresarial (cooperación -CICCE) que define la guía para la NTS-TS 002 como “un instrumento didáctico conformado por herramientas, ejemplos, repasos y recomendaciones que facilitarán la incorporación de los requisitos ambientales, socioculturales y económicos en cada una de las empresas turísticas sin importar su tamaño o nivel de cualificación de su personal” (Instituto Colombiano de Cualificación Empresarial - Corporación CICCE, 2016). Para el mismo fin, la Asociación Hotelera y Turística de Colombia creó una guía con el propósito de orientar al usuario en el reconocimiento, integración, implementación y cumplimiento de los requisitos que contiene la Norma Técnica Sectorial para el Turismo Sostenible NTS-TS 002 y sus actualizaciones (Cotelco, 2014).

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Si bien todo lo expuesto anteriormente es válido en lo referido a sostenibilidad para los requerimientos legales del sector tur-ismo y por ende, para los prestadores de servicios turísticos en Colombia, está investigación estudió los modelos de excelencia más representativos a nivel mundial para identificar sus compo-nentes, sus características y sus aportes a la sostenibilidad.

Dado que estos modelos coadyuvan a la propagación de la filosofía de calidad, definida como “un sistema de fundamentos o principios de motivación que forman la base para la acción o convicción” (Westcott, R. T., & Duffy, G. L. (Eds.), 2015). Se pretende que esta sea interiorizada por los actores del sector turismo y que a través de ella, como lo afirman Lombana et al. (2016), se reflejen los valores, principios, actitudes y creencias de la organización, centrados en la mejora de la organización con base en su potencial.

Fue a partir de la aparición de las filosofías de la calidad, que se formaron los modelos de calidad orientados a garantizar la excelencia de las organizaciones. Tras la aplicación de mejores prácticas de gestión, estos reconocimientos a nivel mundial han determinado los estándares de las organizaciones, aportando estructuras de planificación, mejoramiento y control. A continuación se describen los avances de los modelos de gestión a través de los años.

Modelo Malcolm Baldrige (EE. UU.)

El modelo establece que los líderes de la organización deben estar orientados hacia la dirección estratégica y los clientes. Deben dirigir y hacer correcciones con base a los resultados que

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obtenga la empresa. Las estrategias clave deben estar basadas en las medidas e indicadores del conocimiento organizativo. Por su parte, los criterios Baldrige para un “desempeño excelente” señalan, por tanto, las prácticas de administración válidas y que pueden ser medidas dentro de una organización. Estos criterios tienen una aceptación internacional y constituyen además una forma común de comunicación entre las compañías con el fin de desarrollar mejores prácticas. Cabe destacar que existe el premio Malcolm Baldrige National Quality Award basado en este modelo para las empresas estadounidenses (MARANHÃO, 2011).

Las áreas de evaluación de modelo se basan en siete (7) criterios, los cuales representan las áreas en las que cualquier perfil administrativo debe reflejar excelencia en su entorno, en sus relaciones y en los retos que enfrenta, las cuales quedan resumidas en el siguiente diagrama:

Figura 1. El modelo Baldrige para la evaluación de la calidadFuente: The National Quality Program and National Institute of

Standards and Technology (2009).

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Por otra parte, Pastor Tejedor et al. (2013) indica que el modelo Malcom Baldrige no se centra tanto en los recursos externos, sino en los internos. El criterio cuatro, Dimension, análisis y dirección del conocimiento, hace hincapié en el saber hacer y en la gestión del conocimiento con el fin de guiar las mejoras y la competiti-vidad organizacional, basada en un sistema de liderazgo, planifi-cación estratégica, enfoque al cliente y al mercado.

Modelo EFQM de excelencia

La European Foundation Quality Management (EFQM) es una organización que pretende desarrollar estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir los costes y mejorar los resultados con el objetivo de perfeccionar constantemente los procesos productivos (Maranhão, R. S. (2011)). Para esta organización la excelencia se entiende como “el modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados”, mediante la aplicación de ocho conceptos fundamentales (Galaz Álvarez, 2014):

1. Orientación de los resultados: La organización debe satisfacer las necesidades de todos los grupos de interés.

2. Orientación al cliente: La organización debe satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, tanto las presentes como las futuras. Los clientes son el árbitro final de la calidad del producto/servicio.

3. Liderazgo y coherencia: El equipo directivo debe estar comprometido e implicado en la cultura de la excelencia, para ello debe tener una visión emprendedora y coherente sobre cómo será la empresa en el futuro.

4. Gestión por procesos y hechos: Se trata de analizar los proce-sos que utiliza la empresa para crear sus productos o servicios.

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5. Desarrollo e implicación de las personas: El capital humano es el activo más importante de la organización, hay que inculcarles los valores de la empresa y propiciar un clima de confianza. Para ello deben desarrollarse tanto personal como profesionalmente.

6. Procesos de aprendizaje, innovación y mejora continuos: Debe existir una gestión adecuada del conocimiento, las experiencias, la creatividad y la innovación dentro de una cultura orientada a la mejora continua.

7. Desarrollo de alianzas: La organización debe establecer re-laciones de colaboración y cooperación con otras empresas de manera que ambas salgan beneficiadas, de esta manera podrán compartir conocimientos y así crear valor añadido para el cliente.

8. Responsabilidad social de la organización: La organización debe intentar exceder las expectativas y el marco legal mínimo en el que actúa. Tal como se observa a continuación:

Figura 2. Modelo EFQM para la excelenciaFuente: Maranhão, R. S. (2011).

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Por tanto, los conceptos antes mencionados se relacionan como criterios para configurar el modelo. En otras disertaciones, Pabón Matamoro (2016) sostiene que el Modelo EFQM consta de nueve criterios que se pueden diferenciar en dos grupos: agentes facilitadores y agentes de resultados. Los agentes facilitadores reflejan la manera de actuar de la organización y contemplan cinco criterios:

1. Liderazgo. Manifiesta las acciones que lleva a cabo la alta dirección para promover la cultura de la calidad total.

2. Personas. Refleja la forma en que una empresa aprovecha el potencial de sus empleados.

3. Estrategia. Hace referencia a cómo la organización elabora y desarrolla su plan estratégico.

4. Alianzas y recursos. Determina cómo gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos.

5. Procesos. Engloba no solo la manera en que se diseñan y gestionan los procesos, sino cómo se trata de mejorarlos.

Los agentes de resultados tratan sobre los logros alcanzados por la organización y refiere cuatro criterios:

1. Resultados en las personas. Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.

2. Resultados en los clientes. Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.

3. Resultados en la sociedad. Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.

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4. Resultado de procesos clave. Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresa-lientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.

A continuación se muestran los criterios relacionados en el modelo:

Figura 3. Estructura del modelo EFQMFuente: European Foundation for Quality Management. (2011).

Este es un modelo dinámico, cuya innovación y aprendizaje permiten una retroalimentación que potencia la labor de los agentes facilitadores y a su vez, provoca una mejora en los resultados.

Modelo CAF vs. EFQM

El Marco Común de Evaluación (CAF) es una herramienta de gestión de la calidad total, desarrollada por y para el sector

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público, e inspirado en el Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). En la Figura 4 se evidencia la estructura de esta herramienta. El CAF tiene como objetivo ser un catalizador para un proceso de mejora completo dentro de la organización y tiene cinco objetivos principales:

1. Introducir a la administración pública en la cultura de la excelencia y de los principios del GCT (gestión de la calidad total, TQM en sus siglas inglesas).

2. Guiarla progresivamente hacia un auténtico ciclo PDCA: “Planificar, desarrollar, controlar y actuar”.

3. Facilitar la autoevaluación de una organización pública con el fin de obtener un diagnóstico y definir acciones de mejora.

4. Hacer de puente entre los diferentes modelos que se usan en la gestión de la calidad, tanto en el sector público como en el privado.

5. Facilitar el benchlearning (aprendizaje tomando como referen-cia a los mejores) entre las organizaciones del sector público (De Hacienda, Administraciones, Gobierno, & España, n.d.).

Figura 4. Estructura Modelo CAFFuente: CAF, 2013.

1. Liderazgo 5. Procesos6. Resultados orientados a

los ciudadanos/ clientes

8. Resultados en Responsabilidad

Social

7. Resultados en las personas

9. Resultados Clave del

Rendimiento

2. Estrategia yplanificación

3. Personas

4. Alianzas yRecursos

RESULTADOSAGENTES FACILITADORES

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJES

LA ESTRUCTURA DEL MODELO CAF

34


Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

Su enfoque es muy similar al del modelo EFQM, los resultados efi-cientes de una organización se consiguen no solo con el liderazgo, sino también con un estilo de dirección y procesos adecuados.

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implan-tado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Cal-idad (FUNDIBEQ) en 1999. El modelo tiene como objetivo servir como una herramienta de autoevaluación y diagnóstico del grado de “excelencia” de las organizaciones, base para implementar en todos los departamentos un mismo lenguaje y modo de pensar en cuanto a la gestión (Vejarano García & Sánchez Rivera, 2008).

Figura 5. Criterios del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

Fuente: FUNDIBEQ

35


Conforme se detalla en la Figura 5, el modelo consta de nueve criterios: cinco cubren todo aquello que una organización hace y la forma en que lo hace y se agrupan en procesos facilitadores; los otros cuatro son de resultados causados por la gestión realizada.

Dentro de los criterios facilitadores se observan:

• Liderazgo y estilo de gestión. Se analiza cómo se desarrollan y se ponen en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo plazo.

• Política y estrategia. Se identifica cómo la organización desarrolla su Misión y su Visión y las pone en práctica a través de una estrategia clara.

• Personas. Se evalúa cómo la organización desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto.

• Recursos y alianzas. Se determina cómo la organización gestiona sus recursos internos.

• Clientes. Se observa cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones.

Dentro de los criterios de resultados se observan:

• Resultados de clientes. Se identifica lo que está consiguiendo la organización en relación a sus clientes externos.

• Resultado del desarrollo de las personas. Se determina lo que la organización está obteniendo con relación al desarrollo de las personas.

• Resultados de la sociedad. Se analizan los resultados sobre satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad.

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• Resultados globales. Se estudia lo que la organización obtiene con respecto a su desempeño, sobre la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o de otra índole en la misma.

Modelo ISO

El modelo ISO, modelo para la implementación de sistemas de gestión, representa un conjunto de normas de aseguramiento de la calidad orientadas al cumplimiento de las necesidades y expectativas de los grupos de interés; basa su estructura en el ciclo de mejoramiento continuo PHVA del Dr. Deming. Es uno de los modelos más acogidos a nivel mundial y el que posee mayor número de empresas certificadas. En la Figura 6 se evidencia la alineación.

Figura 6. Estructura de la Norma ISO 9001:2015 con relación PHVAFuente: ICONTEC (2019)

37


El modelo orienta a las organizaciones para que establezcan, doc-umenten e implementen sistemas de gestión de la calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orien-tarse hacia la satisfacción de los mismos. Muchos de los modelos de excelencia anteriormente descritos han sido la base para que se propongan nuevos modelos de gestión ajustados al contexto de las organizaciones, como muestra de ello se relacionan algunos an-tecedentes de investigaciones realizadas y relacionadas con esto.

Método de la síntesis emergética

Se basa en la eMergía, sustentada en las leyes de la termodinámica como modelo de análisis energético para el municipio de Palmira en cinco fases. Esto se hace a partir de una recopilación de datos priorizados de los documentos de prospectiva del municipio, de la definición del sistema ecológico con entradas y salidas de bienes y servicios, incluyendo los ambientales, para establecer su sostenibilidad ambiental en términos de eficiencia energética (Lopez Villalobos & Rodríguez Salcedo, 2014).

Figura 7. Esquema metodológico en cinco (5) fasesFuente: (López Villalobos & Rodríguez Salcedo, 2014).

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Modelo para la gestión del turismo sostenible en espacios costeros

Constituye una herramienta que permite identificar actividades turísticas, diseñar estrategias participativas, ejecutar y controlar actividades turísticas dirigidas al beneficio de la comunidad. Por otro lado, el modelo debe adaptarse a la realidad del entorno, encauzarse a la sostenibilidad, ser flexible a los espacios donde se aplica, así como ajustarse a las necesidades presentes y futuras derivadas por cambios en el entorno, por lo que es fundamental la asociación entre la teoría y la realidad, garantizando la calidad del estudio desarrollado. Su aplicabilidad se introduce a través de una metodología para la gestión del turismo sostenible en espacios costeros desde gobiernos autónomos descentralizados cantonales (Proaño Ponce, Ramírez Pérez, & Pérez Hernández, 2017).

Figura 8. Metodología para la implementación del modeloFuente: (Proaño Ponce, Ramírez Pérez, & Pérez Hernández, 2017).

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Las características cualificadas del modelo están en el ámbito de su actuación, por tal razón constituyen una herramienta que per-mite identificar actividades turísticas, diseñar estrategias parti-cipativas, ejecutar y controlar actividades turísticas dirigidas al beneficio de la comunidad. Por otro lado, el modelo debe adap-tarse a la realidad del entorno, encauzarse a la sostenibilidad, ser flexible en los espacios donde se aplica, así como ajustarse a las necesidades presentes y futuras derivadas de cambios en el en-torno. Por lo que es fundamental la asociación entre la teoría y la realidad, garantizando la calidad del estudio desarrollad (Proaño Ponce et al., 2017).

Modelo para la gestión de la cadena de suministro y para romper paradigmas

El modelo que se propone se basa en el análisis de tres escenarios: el proveedor, la compra en sí misma (ya sea el bien o el servicio) y la metodología de compra (Vargas Moreno, 2014).

Figura 9. Gestión de proveedoresFuente: Vodafone

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Al implementar un sistema de gestión de compras competitivas y sostenibles, la empresa debe dar prioridad a la evaluación de aquellos proveedores o contratistas que generen valor agregado a la responsabilidad ambiental de la organización a través de su cadena de suministro. Es decir, la organización debe establecer qué proveedores son ambientalmente estratégicos por tener impacto directo en la implementación del modelo (Vargas Moreno, 2014).

Modelo de gestión de responsabilidad social empresarial (RSE)

El modelo de gestión de RSE para la aplicación explica en detalle las cuatro etapas que lo conforman, y que se visualizan en la Figura 10, las cuales tiene que seguir el establecimiento hotelero para que el plan de mejoramiento propuesto se lleve a cabo con éxito (Peña Miranda & Serra Cantallops, 2012).

Figura 10. Modelo de gestión de RSE para la aplicación

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Fases

Planificar.Del listado de prácticas de RSE recomendadas para el hotel en el plan de mejoramiento, la organización con base en el conocimiento de su negocio y de las relaciones con sus grupos de interés, debe identificar aquellas prácticas que le generan el mejor resultado a ella y al mismo tiempo, a la sociedad.

Ejecutar. Una vez identificadas las acciones de RSE se realiza la priorización de las mismas para la inmediata ejecución. Esta priorización permitirá conocer el orden específico de la puesta en marcha de las prácticas de RSE, ya que obedece al análisis de tres criterios que definen el tipo de relaciones de la organización con sus grupos de interés.

Verificar. En esta etapa se monitorea la implementación de las prácticas de RSE y se evalúa su grado de cumplimiento. Cada práctica es objeto de medida con el fin de establecer si se han producido los resultados y las mejoras deseadas en el tema.

Mejorar. Esta etapa se ocupa de realizar las mejoras respectivas de acuerdo a los resultados obtenidos de la revisión de la fase anterior, sobre todo en cuanto a la aplicación de las actividades de RSE y su impacto en los indicadores sociales, ambientales y económicos de la organización.

Modelo de gestión para redes eléctricas con generación distribuida a través de unidades de medición fasorial

El modelo de gestión propuesto involucra aspectos técnicos, tecnológicos, económicos y medioambientales a tener en cuenta

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en una red de distribución, los cuales a su vez están supeditados a criterios particulares fijados por la legislación sobre la regulación y los niveles de prioridad para ciertos usuarios en determinados sectores de una región (Arias, Rivas, & León, 2017).

Figura 11. Diagrama ilustrativo de las fases en el proceso de modelado del sistema gestión

Fuente: (Arias, Rivas, & León, 2017).

A partir de la revisión realizada se identificaron los modelos de gestión que fueron base para el desarrollo y aplicación en contextos de nuevos modelos. Se pueden observar los resultados en la Tabla 1.

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Tabla 1. Matriz de revisión documental de modelos utilizados en contexto

Año de publicación Autor (es) Título del

documentoDescripción de

modelos utilizados

2011 Roncalli Silva Maranhão

La calidad total en organizaciones y entornos complejos: análisis en una aerolínea de Bandera.

Maranhão, R. S. (2011) en su trabajo ha examinó los problemas de adopción de los modelos tradicionales de calidad basados en el TQM y su inadecuación para las organizaciones del tipo sistema complejo adaptativo. Los resultados sugieren que el modelo puede ser adaptado con conceptos de complejidad para mejor efectividad. Algunos de los modelos basados en TQM son:

Modelo Malcolm Baldrige (EE.UU.)Variables:LiderazgoPlanificación estratégicaEnfoque en el consumidorMedición y análisis del conocimiento de la administraciónEnfoque de la fuerza de trabajoGestión de los procesosResultadosModelo EFQMLiderazgoPersonasPolítica y estrategiasAlianzas y recursosProcesosResultados en las personasResultados en los clientesResultados en la sociedadResultados claves.

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2012

David Daniel Peña Y MirandaAntoni Serra Cantallops

Responsabilidad social empresarial en el sector turístico. Estudio de caso en empresa de alojamiento de la ciudad de Santa Marta, Colombia

Se diseñó un modelo propio de gestión de la RSE basado en las directrices de 15 documentos internacionales y en el modelo del Desarrollo Sostenible. Adicionalmente, para que la aplicación tuviera mayor sentido en la realidad empresarial, se adaptaron, desde el ámbito organizacional en general, ideas del clásico y práctico modelo de mejora continua de Deming denominado Ciclo PDCA (Deming,1989) y desde el ámbito específico del turismo, concretamente del sector hotelero, se adaptaron ideas del modelo de gestión de la RSE del Centro de Investigación y Desarrollo para el Turismo e Imagine Tourism Consulting (2011). Etapas:PlanificarEjecutarVerificarMejorar

2014

Óscar Alberto Vargas Moreno (Colombia)

Gestión de compras eficientes y sostenibles: modelo para la gestión de la cadena de suministro y para romper paradigmas

Al implementar un sistema de gestión de compras competitivas y sostenibles, laempresa debe dar prioridad a la evaluación de aquellos proveedores o contratistas que generen valor agregado a la responsabilidad ambiental de la organización a través de su cadena de suministro. El modelo que se propone se basa en el análisis de tres escenarios: el proveedor, la compra en sí misma (ya sea el bien o el servicio) y la metodología de compra.

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2013

Hanns De La Fuente Mella e Isabel Díaz Bravo

Análisis de los factores determinantes de la calidad percibida del servicio prestado por una cooperativa de ahorro y crédito: una aplicación basada en modelos de ecuaciones estructurales

Modelo de las relacionesVariables:Imagen corporativaAspectos operativosAspectos físicosTecnologíasAspectos humanosServicio percibidoVentaja de inversión

2014

Iván Darío López Villalobos y Judith Rodríguez Salcedo

Análisis emergético de la sostenibilidad ambiental del municipio de Palmira (Colombia).

Método de la síntesis emergética, basada en la energía, sustentado en las leyes de la termodinámica. A traves de las siguientes fases:Fase I. Recopilación de información básica secundaria.Fase II. Definición del tecnoecosistema.Fase III. Cálculo de flujos e indicadores de sostenibilidad.Fase IV. Determinación de los temas prioritarios de manejo hacia la sostenibilidad.Fase V. Análisis y entrega de resultados.

2014

Carla Andrea Galaz Álvarez y Alicia Núñez Moncada

Evaluación y Aplicación de un Modelo de Calidad a organismos de acreditación en Chile

Modelo chileno de gestion de excelencia (es un modelo sistémico integrado)

CaracterísticasFoco en resultadosEs adaptable y no prescriptivoModelo dinámico sustentado en valoresHerramienta de diagnósticoApoyo al premio nacional a la gestión de la excelenciaEl Marco Común de Evaluación (CAF) es un modelo inspirado en el modelo EFQM y en el modelo

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de la Universidad Alemana de Ciencias Administrativas deSpeyer, y posee en su estructura nueve criterios correspondientes a los principales aspectos de una organización los cuales corresponden a (BUGDOL and JARZĘbIŃSKI 2010):LiderazgoEstrategia y planeaciónPersonas Recursos y alianzasProcesosResultados orientados al ciudadano/clienteResultados orientado a las personasResultados orientados a la sociedadResultados operacionales clave

2016

Mayra Alejandra Pabón Matamoros

Diseño de un modelo de gestión por procesos para la empresa coordinadora de empresas públicas, EMCO-EP

Se estudiaron cinco modelos dde gestión, Malcolm Baldrige EFQM, Deming Iberoamericano, Correos Chile, EP´s

2017

William Patricio Proaño Ponce, Jorge Freddy Ramírez Pérez, Iverilys Pérez Hernández

El rol del turismo sostenible en cantones costeros de Ecuador

Las características cualificadas del modelo están en el ámbito de su actuación, por tal razón constituye una herramienta que permite la presentación de la metodología para la implementación del modelo, que cuenta con cuatro etapas: planificación actividad turística, organización actividad turística, implementación actividad turística y evaluación y control de la gestión turística dirigidas al beneficio de la comunidad.

Fuente: propia.

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El anterior constructo fundamenta teóricamente lo planteado en esta investigación: a partir de modelos de gestión exitosos se pueden formular estrategias que ayuden a la mejora y desempeño de las organizaciones en sectores específicos, como en el caso del turismo sostenible.

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6. METODOLOGÍA

ETAPA 1. DIAGNÓSTICO Para el desarrollo de esta etapa se aplicó una encuesta apoyada en un cuestionario de seis preguntas relacionadas con la implementación de la NTS – TS 002. Establecimientos de alojamiento y hospedaje (EAH). Requisitos de sostenibilidad. El objetivo de la encuesta se centró en recolectar información sobre el punto de vista de los establecimientos, frente a los requerimientos normativos y los medios para la implementación de este tipo de normas. Además, a esta misma muestra se le realizó entrevistas para definir sus necesidades y expectativas hacia la implementación. La muestra se tomó en Cartagena de Indias, Colombia, del total de 62 afiliados a la Asociación Hotelera y Turística de Colombia (COTELCO). En ese sentido, se seleccionó una población de 43 establecimientos que convergen en el sector certificado como destino turístico sostenible según la norma NTS –TS 001-1 (ICONTEC). Destinos turísticos de Colombia. Requisitos de sostenibilidad en el Centro Histórico, Barrios San Diego y Getsemaní. A esa población se le aplicó un muestreo aleatorio simple para definir los 30 establecimientos como tamaño de la muestra. Se trabajó con un nivel de confianza del 95 %. Posterior a la recolección de los datos se elaboró una matriz DOFA, como herramienta de diagnóstico y análisis de las guías existentes para implementación de este tipo de normas, a partir de la identificación de los factores internos y externos que pueden influir en los resultados de los EAH.

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ETAPA 2. COMPARACIÓNPara esta etapa se realizó una revisión documental de modelos de gestión de calidad y sostenibilidad existentes; luego de la re-colección y análisis de la información, en una matriz de compa-ración se plantearon diferencias y semejanzas para encontrar los factores comunes en cada uno de los modelos, identificando las variables de carácter interno y carácter externo con el fin de uni-ficar los criterios y aplicar las mejores prácticas empresariales de cada uno de los modelos de excelencia existentes.

ETAPA 3. DISEÑOCon base en los resultados de la comparación se realizó primero el análisis estructural. Este permite concebir las relaciones de causalidad entre distintas variables que componen un sistema (Guzmán Vásquez, Malaver Rojas, & Rivera Rodriguez Hugo, 2005). El propósito de este análisis es proponer relaciones entre variables cualitativas y describir sistemas permitiendo el análisis de relaciones de variables prioritarias (Godet & Durance, 2007)

A partir del año 1974, Godet y Duperrin sugirieron un método operacional para clasificar los elementos de un sistema, el cual es capaz de conectar ideas y dar visibilidad a las variables esenciales. El modelo planteado ayuda a construir consenso de grupo y a definir colectivamente las variables, en tal calidad es utilizado como apoyo para la toma de decisiones, construcción de prospectiva estratégica y formulación de planes. El método de Michael Godet, llamado matriz de impactos cruzados multiplicación aplicada para una clasificación MICMAC, permite jerarquizar las variables por orden de influencia y dependencia (Arcade, Godet, Meunier, & Roubelat, 2004), con lo que se evidencia el análisis estructural.

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Las fases de aplicación del análisis estructural —según Garza Villegas, et al. (2011)— son las siguientes: identificación de las variables, descripción de relaciones entre las variables del sistema e identificación de variables claves y sus categorías e interpretación. Inicialmente, para la identificación de cada variable fue indispensable utilizar un nombre corto que las identificara y que describiera el significado de cada una de ellas con el fin de que los expertos, al momento de la valoración, pudieran recordar la definición y dar una valoración más objetiva, así como en el momento de la interpretación, la relación entre cada variable (Godet & Durance, 2007).

Luego, en la segunda fase, se requirió la participación de siete expertos en temas de sistemas de gestión, sostenibilidad y modelos de excelencia, (tres gerentes operativos de hoteles del centro histórico de Cartagena, un docente experto en el área de turismo, dos docentes expertos en temas de calidad y modelos de excelencia, y un docente experto en temas de sostenibilidad turística). Más adelante, en la tercera fase, se utilizó el software MICMAC (matriz de impactos cruzados, multiplicación aplicada para una clasificación), el cual es de uso libre y que ha sido facilitado por el laboratorio LIPSOR (Laboratoire d’Investigation en Prospective, Stratégie et Organisation), 3IE (Institut d’Innovation Informatique pour l’entreprise), EPITA (Ecole pour l’Informatique et les Techniques Avancées). Con la ayuda del MICMAC se realizó la jerarquización de las variables en las distintas clasificaciones (directa, indirecta, potencial), obteniendo el grado de importancia de las mismas y reorganizándolas de mayor grado de influencia a menor grado de influencia.

Posterior al análisis estructural, por medio de un mapa de dependencia, se identificaron las variables con mayor

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dependencia e influencia sobre las otras. Por último, se diseñó el modelo de sostenibilidad a partir de la selección de las variables influyentes y dependientes, en el que las primeras actúan como elementos de entrada y las segundas como resultados.

ETAPA 4. IMPLEMENTACIÓN Por medio del MICMAC se realizó la definición de las variables influyentes y las variables dependientes que compondrían el modelo de sostenibilidad, a partir de esos resultados se requirió la operacionalización de un modelo comprensible para los usuarios y actores del sector. Los pasos para la operacionalización se definirán en concordancia con la ubicación de la variable en la matriz de dependencia influencia; se definen los pasos a seguir, siendo el primero y el segundo el conformado por el cuadrante 1, a este pertenecen las variables clave; el tercer y cuarto paso lo componen las variables objetivos; el quinto y sexto paso lo componen las variables reguladoras; el séptimo y octavo paso lo componen las variables autónomas y el noveno y décimo paso lo conforman las variables de resultado (Ambrosio-Albalá, Martin-Lozano, & Perez-Hernandez, 2011).

53


7. RESULTADOS

ETAPA 1. DIAGNÓSTICO DE LA CONCEPCIÓN DE SOSTENI-BILIDAD EN PRESTADORES DE SERVICIO EAH

Con el fin de constatar qué tanto ha avanzado en sostenibilidad la población estudio ubicada en los sectores del Centro Histórico, San Diego y Getsemaní, certificados como destino turístico sostenible, en concordancia con las directrices establecidas desde el MinCIT, se aplicó una encuesta a representantes EAH. Los resultados se presentan a continuación:

Gráfica1. Establecimientos con implementación de la NTS-TS

Pregunta 1. ¿Tiene implementado las NTS -TS?De acuerdo con la Gráfica 1, del total de establecimientos de alojamiento y hospedajes encuestados es mayor el porcentaje de EAH que no han implementado normas técnicas sectoriales de turismo sostenible frente a los que sí las han implementado.

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Gráfica2. Uso de guías por los establecimientos

Pregunta 2. ¿Ha utilizado guías de implementación de NTS –TS?El 83 % de los establecimientos ha utilizado guías para la implementación de la NTS –TS aplicable, lo cual indica la necesidad de un instrumento guía para implementación de estándares.

Gráfica3.Clasificacióndelasguíasutilizadaspor los establecimientos

55


Pregunta 3. ¿Qué guías ha utilizado? Se realizó un sondeo de las guías existentes en el mercado, las cuales son de acceso público para quienes las necesiten y tengan intención de implementar las NTS-TS. A parte de eso, los pres-tadores debían seleccionar cuál habían utilizado de las siguien-tes: Guía para la construcción y análisis de indicadores de gestión (Función Pública Gobierno de Colombia, 2015), Guía para la im-plementación de la NTS TS 002 en establecimientos de alojamien-to y hospedaje (Cotelco, 2014), Guía para la implementación de la Norma Técnica Sectorial de turismo sostenible NTS-TS 002 (Min-CIT,2014), Guía para la elaboración o actualización de documen-tos (Pública, 2014), Diligenciamiento de la matriz de identifica-ción de aspectos y valoración de impactos ambientales (Secretaria distrital de ambiente Bogotá, 2013). Los resultados demuestran que en algún momento del proceso de implementación el 60 % de los encuestados ha tenido acceso a todas las guías anteriormente descritas y las han utilizado; mientras que un 14 % de ellos se ha centrado en guías que les ayuden en la estructura documental del sistema, el 20 % utilizaron las guías que Cotelco y el MinCIT dise-ñó específicamente para la implementación del NTS-TS.

Gráfica4. Duración de uso de guía

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Pregunta 4. ¿Cuánto se demoró aplicando las guías en su establecimiento?De los encuestados, el 60 % respondió que usaron seis meses la guía para la implementación en sus establecimientos; al 3,3 % le tomó más de un año.

Gráfica5. Necesidad de guías para implementación de NTS-TS

Pregunta 5. ¿Considera necesario hacer uso de una guía para implementar NTS?El 100 % de los prestadores consideró que el uso de las guías para la implementación de normas técnicas sectoriales de turismo sostenible era totalmente necesario para garantizar el éxito del proceso. A partir del análisis de los resultados obtenidos se concluyó que el uso de las guías es una opción importante en el proceso de implementación de normas técnicas sectoriales para los prestadores de servicios turísticos, dado que resulta práctico y económico para el usuario. Sin embargo, la voz del cliente indica que hay algunas características en el diseño de estas que

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no logran satisfacer las necesidades y expectativas, y que de igual manera no ayudan a que el proceso de implementación sea eficaz.

Gráfica6. Medios para la divulgación de guías

Pregunta 6. ¿En qué medio considera que se debe imple-mentar la guía?Con base en los resultados preliminares que evidencian la tendencia del uso de guías para la implementación de normas de turismo sostenible, para los usuarios no es relevante el medio de divulgación: el 73 % considera que cualquier medio es útil, ya sea audio, multimedia, texto o video.

Posterior a la encuesta, por medio de entrevista, se profundizó acerca de las necesidades y expectativas que tenían estos prestadores en relación con las guías. Luego de lo cual se concretó lo siguiente:

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Tabla 2. Análisis de las necesidades y expectativas de los prestadores de servicios turísticos con relación a las guías de implementación de NTS-TS

Ítems Variables Necesidades y expectativas

1 ¿Beneficios esperados con la aplicación de las guías?

- Facilidad en el proceso de implementación

- Crecimiento del establecimiento

- Buena implementación

- Identificar las fortalezas

- Lograr cumplir con los requisitos

- Colaboración de las organizaciones

- Mejora continua

- Reconocimiento

- Prestigio

- Reducción de costos

- Beneficio al medio ambiente

- Sensibilización al personal en temas de tres dimensiones

2 Contenido de la guía - Paso a paso

- Método de evaluación sea clara y puntual

- Formatos manejables

- Resumen específico

- Ejemplos

- Información clara

- Imágenes, ejemplos y videos.

- Requisitos básicos

- Términos desconocidos

- Evaluación de la norma

- Objetivos y metas claras y coherentes.

- Bases sólidas para implementar

- Como se implementa, cumple y evalúa

- Descripción gráfica de los aspectos ambientales, socioculturales y sociales

- Conceptos básicos

- Como se ejecuta

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3 Aspectos importantes en el contenido de una guía sobre NTS -TS

- Necesidades de las tres dimensiones

- Aspecto ambiental, social y cultural

- Requisitos de la NTS

- Aspectos puntuales de la norma

- Orientaciones sobre cómo hacer las cosas correctamente.

De igual forma se realizó un ejercicio de comparación entre los con-tenidos de las guías existentes utilizando como herramienta diag-nóstica la matriz DOFA (debilidad, oportunidad, fortaleza y ame-nazas), la cual es una herramienta que posibilita una síntesis del diagnóstico inicial, orienta las decisiones sobre estrategias futuras y proporciona información necesaria para implementar acciones, medidas preventivas y proyectos de mejoras (Ramírez-Rojas, 2009).

Tabla 3. Análisis DOFAAnálisiS DOFA

Factor interno

Fortalezas Debilidades

• Alto nivel de conciencia de los establecimientos intervenidos ante la situación ambiental, que obliga a utilizar los recursos naturales más eficientemente

• El uso de guías de implementación aumenta la ventaja competitiva en la prestación del servicio

• Apoyan procesos innovadores en la mejora del servicio y en las certificaciones

• Disminuye el costo de la implementación• Fácil orientación para los establecimientos• Objetivos y metas claras y coherentes• Resumen específico.• Permite demostrar, ante la autoridad

competente, el cumplimiento de la legislación ambiental, sociocultural y económico aplicable.

• Demuestran cómo hacer uso sostenible de los recursos que emplea el EAH.

• Genera cultura de calidad y ambiental

• La Norma Técnica Sectorial es una norma nueva con poca experiencia en su implementación

• Falta de recursos económicos para la implementación, servicios de asesoría

• Falta de orientación para la elaboración de documentación y registro

• Desconocimiento de la NTS, marco conceptual y legislativo

• Falta de guías didácticas apropiadas para el turismo

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Factor externo

Oportunidades Amenazas

• Mejorar el estado o situación del medio ambiente

• Característica innovadora del proyecto• Valor agregado que incluye el concepto

de reutilización• Muestra de las tendencias en el

mercado.• Promueve el crecimiento del

establecimiento• Facilidad en el proceso de certificación• Necesidad de conocer las tres

dimensiones• Muestra los requerimiento de la NTS

como oportunidades competitivas• Reconocimiento en el mercado nacional

• Entorno normativo cambiante• Falta de alternativas económicas para

la implementación de estrategias para minimizar impactos ambientales, socioculturales y económicos

• Poca cultura de asociatividad en el sector para abordar temas comunes en pro de la sostenibilidad

• Establecimientos de alojamiento y hospedaje con mayor poder económico avanzan más rápido por su capacidad con relación a las pequeñas empresas

• Cierres de establecimientos por incumplimiento normativo

• Mala asesoría por externos que proponen estrategias inadecuadas

Fuente: Propia.

Luego de hacer la matriz DOFA de los aspectos claves, se realizó la formulación de las correspondientes estrategias conducentes a po-tencializar las fortalezas y las oportunidades; a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingen-cias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas.

Tabla 4. Matriz DOFA para la formulación de estrategias Debilidades Fortalezas

Opo

rtun

idad

es

Estrategias y acciones (DO) Estrategias y acciones (FO)

• Desarrollar modelos estandarizados para la implementación de normas técnicas sectoriales

• Fomentar la creación de alianzas estratégicas en cuanto a los servicios ofrecidos y a los temas relacionados con los requisitos que exige la norma

• Elaborar instructivos flexibles, didácticos y de fácil entendimiento que permitan a los establecimientos la implementación

• Realizar procedimientos claros y coherentes.

• Formular estrategias para el incremento de las ventajas competitivas.

• Aumento de la tasa de los procesos innovadores

• Aprovechar la competitividad del personal para adquirir mayor prestigio.

• Aprovechar los recursos sostenibles

61


Am

enaz

asEstrategias y acciones (DA) Estrategias y acciones (FA)

• Creando mejores alianzas estratégicas• Implementar las NTS• Estructurar un método de evaluación

adecuado y sistemático para la implementación

• Utilizar la tecnología para la difusión de los elementos requeridos para la implementación de la NTS

• Fortalecimiento de los procesos innovadores involucrando las tendencias del mercado

Fuente: Propia.

Para esta etapa se realizó una revisión documental de los mo-delos de excelencia, gestión y de sostenibilidad turística. Pos-teriormente se seleccionó al más representativo de cada tipo-logía, esto permitió definir el alcance de las normas actuales de sostenibilidad turística en Colombia con respecto a estándares internacionales reconocidos.

Tabla 5. Aspectos relevantes en modelos representativos de excelencia, gestión y sostenibilidadModelos/criterios EFQM Modelo ISO Sostenibilidad

turística

Misión

Se basa en la premisa de que los resultados excelentes con respecto al rendimiento, clientes, personal y sociedad se logran a través del liderazgo, el personal, la política y estrategia, las alianzas y los recursos, y los procesos.

Mejorar el desempeño global de la organización y proporcionar una base sólida para la iniciativa de desarrollo sostenible.

Adopción de un enfoque basado en normas de productos para que el establecimiento demuestre de manera permanente que cumple con los requisitos establecidos.

Enfoque

El liderazgo, los clientes, los procesos y los resultados.

Enfoque en proceso que incorpora el ciclo de mejora continua y el pensamiento basado en riesgos.

Cumplimiento de los requisitos para la sostenibilidad: ambiental, sociocultural y económica.

62


Esquemas estructural

A partir de las relaciones dinámicas e integradas entre los criterios. A un nivel básico, si un proceso es clave o crucial para la organización dentro de los agentes facilitadores, entonces los resultados con relación al rendimiento de este proceso deberían aparecer en los criterios de “Resultados”.

Es una representación esquemática de procesos y muestra la interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento y la medición que son necesarios para el control son específicos en cada proceso y varían dependiendo de los riesgos relacionados.

Proceso de planificación que define los objetivos, metas, indicadores, responsables, recursos, así como los procedimientos para realizar monitoreo y seguimiento. Es necesario anotar que la sostenibilidad es un proceso de mejora continua, que requiere además del mantenimiento en el cumplimiento de los criterios de sostenibilidad en el destino, la revisión periódica de su comportamiento en las tres dimensiones para introducir ajustes según los cambios del entorno y las tendencias de la actividad turística.

Fuente: propia.

ETAPA 2. COMPARACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN EXISTENTES

Con el fin de diseñar la estructura del modelo de sostenibilidad para el sector turístico se realizó la búsqueda de los modelos de excelencia más representativos a nivel mundial. En la Tabla 6 se explicitan los componentes, las características y los aportes a la sostenibilidad de cada uno.

63


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64


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65


Posteriormente se compararon los modelos. Así pues, en la Tabla 7 se visualizan los factores externos e internos comunes entre ellos.

Tabla 7. Comparación de los modelos con base en factores externos e internos

Factores/modelos

Quality Mana-gement (TQM) 1951

La Fun-dación

Iberoame-ricana para la

Gestión de la Calidad (FUNDI-

BEQ)1990

European founda-tion for quality mana-

gement (1990)

Malcolm Baldrige National Quality Award

(MBNQA) 1987

Modelo nacional a

la exce-lencia y a la inno-

vación en la gestión NEIG 2017

Modelo de gestión de sostenibi-

lidad

Modelo ISO

Factores internos

1. Liderazgo y estilo de gestión x x x x x x x

2. Planeación de la estrategia x x x x x x x

3. Orientación al cliente x x x x x x x

4. Enfoque en la fuerza de trabajo n/a x x x x n/a x

5. Mejoramiento continuo x x x x x x x

6. Evaluación de desempeño x x x x x x x

7. Gestión de los procesos x x x x x x x

8. Orientación de los resultados x x x x x n/a n/a

Factores externos

1. Contexto de la organización n/a n/a n/a n/a n/a n/a x

2. Revisión de la situación inicial impactos n/a n/a n/a n/a n/a x n/a

3. Desarrollo de alianzas n/a x x x x x x

4. Responsabilidad social de la organización n/a n/a x n/a n/a x n/a

Fuente: propia.

ETAPA 3. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LA SOSTENIBILIDAD TURÍSTICA

Para esta etapa se desarrollaron las siguientes fases:

66


Análisis estructural

a) Identificación de variablesA partir del análisis de los modelos de excelencia, calidad y sostenibilidad se obtuvo una lista de las variables que caracterizan cada modelo, definiendo un numero de 12 variables como se presenta en la Tabla 8. A esto se suma la determinación de variables internas: que son las que hacen parte consistente del modelo de sostenibilidad seleccionado para este estudio; se seleccionaron como variables externas aquellas pertenecientes a los modelos de excelencia y calidad.

Tabla 8.Identificacióndevariables

n.° Long label Short label Descripción

1 Liderazgo y estilo de gestión Líder Manifiesta las acciones que lleva a cabo la alta

dirección para promover la cultura de la calidad.

2 Planeación de la estrategia Plan Hace referencia a cómo la organización elabora

y desarrolla su plan estratégico.

3 Orientación al cliente ClienEsfuerzos de la organización por satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, tanto las presentes como las futuras.

4 Enfoque en la fuerza de trabajo Colab

El capital humano es el activo más importante de la organización, hay que inculcarles los valores de la empresa y propiciar un clima de confianza. Para ello hay que desarrollarlos tanto personal como profesionalmente.

5 Mejoramiento continuo Mejcon

Mantenimiento del sistema a través de la aplicación de acciones correctivas y preventivas ciclo PHVA.

6 Evaluación de desempeño Evades Valoración adecuada de la gestión de los

procesos en pro de la mejora continua.

7 Gestión de los procesos ProcesEngloba no solo la manera en que se diseñan y gestionan los procesos, sino cómo se trata de mejorarlos.

8 Orientación de los resultados Resul

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.

67


9 Contexto de la organización Contex

Lo componen las cuestiones internas y externas a la organización, las cuales se adecuan al propósito de la misma.

10Revisión de la situación inicial impactos

Impac

Es la valoración de los impactos ambientales, socioculturales y económicos, que se ven afectados por la puesta en marcha de la actividad económica.

11 Desarrollo de alianzas Alianz Se determina cómo la organización gestiona sus recursos internos a través de terceros.

12 Responsabilidad social de la organización Resso

La organización debe intentar exceder las expectativas y el marco legal mínimo en el que actúa.

Fuente: elaboración propia.

b) Descripción de las relaciones entre variables del sistema

Esta valoración fue realizada por expertos, tal y como se describió en la metodología.

Tabla 9. Valoración por expertos Lider Plan Clien Colab Mejcon Evades Proces Resul Contex Impac Alianz Resso

Lider 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2

Plan 2 0 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2

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Evades 3 2 3 2 2 0 3 3 2 2 2 1

Proces 3 2 3 3 2 2 0 3 3 3 2 1

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Impac 3 2 2 3 3 3 3 3 3 0 3 2

Alianz 2 2 1 2 1 1 2 1 3 2 0 2

Resso 1 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 0

68


c) Identificación de variables clave y sus categorías e interpreta-ción

Rank Variable Variable1 9 - contex 9 - contex

2 1 - lider 1 - lider

3 10 - impac 10 - impac

4 7 - proces 7 - proces

5 4 - colab 5 - mejcon

6 5 - mejcon 4 - colab

7 3 - clien 6 - evades

8 6 - evades 3 - clien

9 2 - plan 2 - plan

10 12 - resso 12 - resso

11 11 - alianz 11 - alianz

12 8 - resul 8 - resul

Gráfica7.Clasificacióndevariablesdeacuerdoalniveldeinfluencia

Determinación de dependencia de las variables

Este análisis permitió determinar la dependencia de cada variable y su interpretación en un plano, cuyo eje X corresponde a la dependencia y el eje Y, a la influencia. En la Gráfica 8 se pueden observar 12 categorías de variables agrupadas dependiendo de su valoración, definiendo según el cuadrante los siguientes resultados de acuerdo a las categorías establecidas en el modelo (Baldemar, Villegas, Vladimir, & Alejandro, 2011).

69


Variables determinantes. Zona superior izquierda del plano de influencia dependencia, estas variables determinan el motor o el freno en el avance de las metas del sistema. En este estudio no se observan variables de esta categoría.

Variables entorno. Son las variables con escasa dependencia del sistema, se encuentran en la zona media de la parte izquierda del plano de influencia dependencia, ellas complementan el valor agregado al sistema. En este estudio no se categorizó ninguna.

Variables reguladoras. Son las situadas en la zona central del plano, aquellas que impulsan el cumplimiento de las variables clave. Determinan el funcionamiento en condiciones normales y suponen la mejora continua.

Palancas secundarias. Son variables complementarias a las variables reguladoras; determinan la evolución y se encuentran debajo de las reguladoras. Estas no se encuentran en el estudio.

Variables objetivos. Son las ubicadas en la parte central a la derecha del plano; son muy dependientes y medianamente motores, se debe influir en ellas para cumplir el objetivo propuesto. Significan la evaluación de desempeño y de los clientes.

Variables claves. Son las variables que se encuentran en la zona superior derecha al plano; las variables reto del sistema son muy dependientes y perturban el funcionamiento del sistema. Adicionalmente son inestables y corresponden a los retos del sistema como liderazgo, impacto, contexto y procesos.

70


Variables resultado. Son aquellas que representan alta depen-dencia, están en la zona inferior derecha; demuestran la evalu-ación del sistema y sirven como indicadores de alianzas y resul-tados.

Variables autónomas. Son poco influyentes y dependientes; están en la zona inferior izquierda: planeación y responsabilidad social.

De igual forma se analizan las variables de influencia directa del sistema, esta gráfica determina qué variable tiene mayor influencia en el modelo a desarrollar. Para comprender el orden y el grado de influencia de las variables sobre el resto, se realiza el siguiente análisis, en el cual se observa que las variables liderazgo, impacto, contexto y procesos ejercen mayor influencia en el resto.

Gráfica8.Relacióninfluencia/dependencia

71


Definicióndelasvariablesconmayordependencia

Se identificaron nueve variables con alto grado de influencia directa, entre las cuales se destacan los siguientes datos:

Variable impacto. Tiene influencia directa sobre la variable alianzas, lo que permite establecer la relación de dependencia derivada de los resultados de la valoración de aspectos e impactos ambientales socioculturales y económicos. Requiere conformar alianzas con entes externos a la organización para preparar planes de mitigación de estos impactos. De igual forma presenta relación de influencia directa en un alto grado con el análisis de contexto, dado que la influencia de los factores internos y externos a la organización determina el impacto en los aspectos identificados.

Variable liderazgo. Presenta relación directa con la mejora continua y la evaluación del desempeño, demostrando que su grado de influencia se requiere para impulsar los resultados claves de la organización.

Variable planificación. Tiene influencia directa sobre los clientes y las alianzas, dado que ella determina las metas que se propone la empresa y la satisfacción de los grupos de interés a través de la formalización de alianzas estratégicas.

Variable contexto. Influye en la responsabilidad social. Resultó ser dependiente de las acciones derivadas de los impactos y de las alianzas.

72


Gráfica9.Mapadedependencia

Diseño del modelo de gestión para la sostenibilidad turística

Para la construcción del modelo se seleccionan las variables influyentes y las dependientes, en el que las influyentes actúan como elementos de entrada y las dependientes como resultados.El modelo de sostenibilidad sugerido consta de tres grandes componentes: el análisis del contexto, que permite la ubicación de la empresa y la identificación de sus grupos de interés, así como el reconocimiento de sus necesidades y expectativas (ICONTEC, 2015), las cuales serán un punto de partida sobre las variables influyentes. Son estas las que conforman la siguiente parte del modelo: la planeación, en la cual se determina en qué forma la actividad turística impacta sobre el ambiente, lo económico y lo sociocultural; se diagnóstica cada etapa del proceso y

73


se identifican cuáles actividades requieren de intervención a partir de la reglamentación establecida para este tipo de establecimientos. De esta forma se planifican las actividades que generarán la ruta para el cierre de brechas de acuerdo a las capacidades financieras de la organización, esbozadas en programas de sostenibilidad.

El último componente es la ejecución, el cual articula la planificación con la operación por medio de una variable transversal que es el liderazgo. Esta última permite mantener la colaboración, la distribución de responsabilidades y autoridades dentro de la organización. Para esta propuesta la representación de las variables del modelo sería la siguiente:

Gráfica10.Representacióndelmodelodegestión para sostenibilidad turística

Descripción del modeloA continuación se describe cada componente para su comprensión y posterior implementación por cualquiera de los prestadores de servicios de turismo. Como ejemplo se tomarán los EAH.

74


a) Análisis del contextoEn esta etapa se identificarán los actores que hacen parte de la cadena de valor del turismo, que ejercen algún tipo de influencia dentro de la operación del establecimiento de alojamiento y hospedaje; la variable de sostenibilidad a la cual afecta y las necesidades y expectativas de esos actores, con el fin de definir el objetivo de esta relación y cómo impacta su contribución en el modelo de sostenibilidad que adopta la organización (Granda, General, Trujillo, Analista, & Forética, 2011)( Fernández J. L. & Bajo, 2012).

Figura 12. Relación de los grupos de interés conlas dimensiones de la sostenibilidad turística

Para el registro de la información pertinente, se propone el siguiente formato

75


Matriz de Stakeholder

Stakeholder:

Tipo:

Objetivo o resultados esperados

de esta rela-ción

Necesi-dades del grupo de interés

Expecta-tivas del grupo de interés

Acciones posibles

EstrategiasImpacto positivo

Impacto negativo

Se define qué desea obte-ner el EAH de la relación con este gru-po de interés.

Se explica cuáles son las necesi-dades que tiene el grupo de interés con relación al EAH.

Se explica qué espera el grupo de interés con relación al EAH.

Se define el impacto positivo esperado de esta relación.

Se identifica qué podría salir mal de esta rela-ción.

Qué activi-dades se van a desarrollar para que la relación sea de mutuo beneficio.

Fuente: propia.

b) Planeación del sistema de gestión para la sostenibilidad

En esta etapa se realiza un diagnóstico de las condiciones actuales en las que se encuentra el EAH con relación al impacto de sus actividades económicas en el medio en el cual se desarrolla. Para cumplir con lo anterior se realiza la identificación de los aspectos e impactos ambientales, socioculturales y económicos.

1.IdentificacióndeaspectoseimpactosambientalesIdentificación de las actividades. Con el fin de clarificar cuáles de las actividades del establecimiento impactan positiva o negativamente el ambiente, se desglosan todas las asociadas a su misión, producto o servicio, apoyándose en instrumentos como el flujograma de actividades, de esta forma la organización podrá visualizar todas las operaciones o etapas asociadas a su

76


actividad social (Acevedo Barrios & Severiche Sierra, 2013). Para realizar este análisis se recomienda comenzar identificando las actividades fundamentales asociadas a la actividad principal.

Ejemplo: aseo general de las instalaciones.

a) Criterio normativo. De acuerdo a cada capítulo de la NTS – 002 (2014) cada establecimiento seleccionará los criterios que le apunten a su actividad social, sin dejar de analizar aquellas obligatoriedades en las cuales interviene como apoyo a otras entidades.

b) Aspecto ambiental. Los aspectos ambientales identificados han de ser todos aquellos asociados a las actividades, productos o servicios que la organización pueda controlar y sobre los que se pueda esperar que tenga influencia. De igual forma en la identificación de los aspectos ambientales la organización debe tener en cuenta las distintas condiciones en las que realiza su actividad, así como los distintos procesos y operaciones.

Ejemplo: consumo de agua.

Impacto ambiental. Cualquier cambio en el medio ambiente, sea adverso o beneficioso, como resultado total o parcial de los aspectos ambientales (ISO, 2015).

Ejemplo: agotamiento del recurso.

Otro ejemplo de identificación de aspectos e impactos ambien-tales:

77


Fuente Unsplash

2.Identificacióndeaspectoseimpactossocioculturales

a) Identificación de las actividades. La identificación de las actividades se hace a partir de las declaraciones asociadas a su misión, al producto o servicio prestado. Para realizar este análisis se recomienda comenzar identificando las actividades fundamentales asociadas a la actividad principal.

Ejemplo:

Figura13.Identificacióndeactividadessocioculturales

ACTIVIDADPreparación de alimentos

ASPECTOGeneración de residuos sólidos

IMPACTO Aumento de residuos

Actividad: Promover acciones para la adecuada prestación del servicio.

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Declaración:Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y huéspedes superando sus expectativas.

Actividad: Desarrollar proyectos de alto impacto, capacitaciones y sensibilización orien-tada al desarrollo sostenible.

Declaración:Aportar al desarrollo económico y turís-tico de la región.

78


b) Criterio Normativo. De acuerdo a cada capítulo de la NTS –TS 002 (2014), cada establecimiento seleccionará los criterios que le apunten a su actividad social, sin dejar de analizar aquellas obliga-toriedades en las cuales interviene como apoyo a otras entidades.

Figura 14. Selección del criterio normativo

c) Aspecto sociocultural. Los aspectos socioculturales identifi-cados han de ser todos aquellos asociados a las actividades, pro-ductos o servicios que la organización pueda controlar y sobre los que se pueda esperar que tenga influencia.

Figura15.Identificacióndelaspectosociocultural

ACTIVIDAD

Capacitación

Generación de proyectos de alto impacto

Desarrollo de iniciativas de integración sociocultural

CRITERIO NORMATIVO

NTS - TS 002 (2014)

3.6 Información y sensibilizar

ACTIVIDAD

Capacitación

ASPECTO SOCIO CULTURAL

Promoción de estrategias para el manejo y prevención de riesgos sociales.

Formación de equipos para el apoyo a las comunidades y a grupos étnicos.

79


d) Impacto sociocultural. Cualquier cambio en el entorno, sea adverso o beneficioso, como resultado total o parcial de los aspectos socioculturales.

Figura16.Identificacióndelimpactosociocultural

3.Identificacióndeaspectoseimpactoseconómicos

a) Identificación de las actividades. Derivadas del objeto social de la entidad se identifican las actividades clave que desarrollan y que tienen influencia en la sostenibilidad del destino.

Figura17.Identificacióndeactividadeseconómicas

ACTIVIDAD

Capacitación

ASPECTO SOCIOCULTURAL

Promoción de estrategias para el manejo y prevención de riesgos sociales.

Formación de equipos para el apoyo a las comunidades y a grupos étnicos.

IMPACTOSOCIOCULTURAL

Disminución del riesgo social.

Inclusión y fortalecimiento de las comunidades y grupos étnicos

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Actividad: Promover acciones de participación entre proveedores de bienes y servi-cios turísticos para mejorar la oferta turística.

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Declaración:Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y huéspedes superando sus expectativas.

Actividad: Fomentar el desarrollo de iniciativas para el progreso del país.

Declaración:Desarrollar proyectos en la región para lograr el desarrollo sostenible.

80


b) Criterio normativo. De acuerdo a cada capítulo de la NTS – TS 002 (2014, cada establecimiento seleccionará los criterios que le apunten a su actividad social, sin dejar de analizar aquellas obligatoriedades en las cuales interviene como apoyo a otras entidades.

Ejemplo:

Figura 18. Selección del criterio normativo

c) Aspectos económicos. Los aspectos económicos identificados han de ser todos aquellos asociados a las actividades, productos o servicios que la organización pueda controlar y sobre los que se pueda esperar que tenga influencia (Cotelco, 2014). De igual forma en la identificación de los aspectos económicos, la organización debe tener en cuenta las distintas condiciones en las que realiza su actividad, así como los distintos procesos y operaciones.

Satisfacer las necesida-des de nuestros clientes y huésdes superando sus expectativas.

5,2 aporte al mejoramiento de las capacidades de la co-munidad.ACTIVIDAD

SOCIAL

CRITERIO NORMATIVO

81


Figura19.Identificaciónaspectoeconómico

d) Impacto económico. Cualquier cambio en el entorno, sea adverso o beneficioso, como resultado total o parcial de los aspectos económicos.

Figura20.Identificacióndelimpactoeconómico

Satisfacer las nece-sidades de nuestros clientes y huésdes superando sus ex-pectativas.

Fomento del tejido empre-sarial

Generación de actividades cooperativas para vende-dores informales

Promoción de productos locales.

5,2 aporte al mejora-miento de las capa-cidades de la comu-nidad.ACTIVIDAD

SOCIALASPECTO

ECONÓMICO

CRITERIO NORMATIVO

Satisfacer las necesidades de nuestros clien-tes y huésdes superando sus expectativas.

Fomento del tejido empresarial

Generación de actividades coope-rativas para vende-dores informales

Promoción de pro-ductos locales.

5,2 aporte al mejoramiento de las capa-cidades de la comunidad.

Aumento del producto inter-no bruto.

Disminución del índice de desempleo de la ciudad.

ACTIVIDAD SOCIAL ASPECTO

ECONÓMICO

CRITERIO NORMATIVO

IMPACTO ECONÓMICO

82


4. Valoración de impactos ambientales, socioculturales y económicos

a) Determinar las condiciones y circunstancias en las que se deben identificar los aspectos. Con el fin de categorizar las actividades realizadas, hay que determinar la frecuencia de estas dentro de la organización. Esta clasificación se denomina condiciones de funcionamiento, que pueden ser:

• Condiciones normales. Condiciones rutinarias, actividades que se realizan normalmente dentro de la organización.

• Condiciones anormales. Actividades eventuales que resultan por fuera de la planificación de la organización.

• Situaciones de incidentes, accidentes o situaciones de emergencia. Actividades que se realizan para solucionar situaciones eventuales (Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. (IDIGER), 2015).

Para el registro de la información pertinente se propone el siguiente formato:

Determinación de las condiciones

Aspecto Impacto

Situación

Nor

mal

Ano

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Emer

genc

ia

Fuente: propia.

83


b) Evaluación de los impactos. Para facilitar en los estableci-mientos la evaluación de los impactos en las tres dimensiones estudiadas en sostenibilidad, se ajustó la metodología de las empresas públicas de Medellín a los requerimientos del es-tudio. Esta metodología fue desarrollada en Colombia por las empresas públicas de Medellín, con fundamento en las meto-dologías de Leopold y Conesa. A pesar de que su propósito ini-cial fue el de evaluar los proyectos hidroeléctricos, puede ser empleada para la evaluación de otro tipo de actividades tras la realización de los ajustes pertinentes (Torres Calderón, J. J., Martínez Bernal, L. F., & Martelo, C. N. (n.d)). Arboleda (2008) describe los criterios de evaluación, de entre los cuales se han seleccionado los siguientes:

• Clase (C). Define el sentido del cambio producido. Puede ser positiva (P o +) o negativa (N o -), dependiendo de si mejora o degrada el entorno actual o futuro.

• Presencia (P). Como no se tiene certeza absoluta de que todos los impactos se presenten, la presencia califica la probabilidad de que el impacto pueda darse. Se expresa como la probabilidad de ocurrencia.

• Duración (D). Evalúa el período de existencia activa del impacto y sus consecuencias. Se expresa en función del tiempo que permanece el impacto (muy larga, larga, corta, etc.).

• Magnitud (M). Califica la dimensión o tamaño del cambio producido por una actividad o proceso.

84


Tabla 10. Rango de valoración de los criteriosCriterio Rango Valor

ClasePositivo Negativo

+-

Presencia

CiertaMuy probableProbablePoco probableNo probable

54321

Duración

Muy larga o permanente: Si es > de 10 añosLarga: Si es > de 7 añosMedia: Si es > de 4 añosCorta: Si es > de 1 añoMuy corta: Si es < de 1 año

54321

Magnitud

Muy altaAltaMediaBajaMuy baja

54321

Fuente: Elaboración propia con datos de Arboleda (2008).

c) Importancia del impacto. Importancia del impacto (I): Indica el grado de afectación generado por un aspecto y se establece con la sumatoria de las calificaciones cuantitativas dadas a los parámetros, a partir de lo definido por Arboleda (2008), se seleccionaron los siguientes parámetros: presencia, duración y magnitud. La máxima calificación que se obtiene es 15; la fórmula por aplicar es: I = P+D+M.

85


Tabla 11.RangodecalificacióndelimpactoZona de

aceptabilidad Interpretación

Valor Color

Bajo 1-5El impacto es de efecto positivo y se requiere asegurar la conservación del mismo o la alteración sin consecuencias nocivas. Control de mantenimiento.

Medio 6-10 El impacto no es significativo y requiere que el riesgo sea eliminado. Control de prevención.

Alto 11-15El impacto es significativo de efecto negativo y requiere corrección y/o mitigación inmediata. Control de corrección y/o mitigación.

Fuente: elaboración propia con datos de Arboleda (2008).

d) Acciones de control. Una vez valorados los impactos, se deben identificar las acciones de control asociadas a estos y asegurarse de que se realicen de tal forma que permitan el control, mantenimiento o la reducción de los impactos asociados. Dado que esta es una herramienta para la priorización de los impactos a los que se debe poner especial cuidado, los impactos significativos valorados en un nivel alto (11 – 15 puntos) requieren el establecimiento de un control operacional.

Los impactos valorados en medio o moderado requieren un seguimiento especial por parte de los responsables de los procesos, garantizando que las condiciones se mantengan y no incrementen su valoración.

e) Evidencias. En este ítem se deben consignar las evidencias asociadas a las acciones de control que el establecimiento adelantará para garantizar el cumplimiento de lo establecido.

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f) Requisito legal y otros requisitos normativos. De acuerdo a cada una de las actividades identificadas en el plan de acción para la mitigación de los impactos ambientales, socioculturales y económicos que resulten significativos se identificará el componente legal que le aplique garantizando que cada uno de estos este respaldado por una actividad dentro del plan.

g) Seguimiento y medición. El seguimiento a las actividades de-terminadas en el plan de acción se realizará con una frecuencia semestral, siguiendo la siguiente metodología:

• Los establecimientos presentarán las evidencias que soporten el cumplimiento de cada actividad planteada enviada por correo electrónico al comité de sostenibilidad.

• Los establecimientos diligenciarán los indicadores estableci-dos, con el debido análisis descriptivo de los resultados con relación a las metas propuestas y el plan de mejora a que den lugar.

• Los resultados serán evaluados por grupos y en forma individual.

c) Ejecución de las actividades planeadas en el modelo de gestión para la sostenibilidadLa ejecución de las actividades desarrolladas dentro del modelo deben ser evidentes y trazables y dar cumplimiento a lo esta-blecido en la norma técnica sectorial, para esto se implementa el uso de programas, que no son más que la materialización del conjunto de actividades tendientes a cerrar las brechas am-bientales, socioculturales y económicas del establecimiento. Se sugiere el siguiente formato para la estructuración de los pro-gramas:

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Programa:

Objetivo del programa:

Impactos esperados:

Metas a corto plazo -año 2019 (línea base

año 0)

Indicador

Actividades Responsable Recursos Plazos Indicadores Evidencias

Fuente: elaboración propia.

La verificación de la eficacia de estas acciones se debe realizar de manera constante para poder evaluar cuáles requieren de intervención y qué se puede hacer para garantizar la disminución de los impactos ambientales, socioculturales y económicos identificados.

El componente del liderazgo en esta etapa actúa como columna vertebral definiendo y asignado responsabilidades y autoridades dentro de cada una de las actividades del programa, ejerciendo control y promoviendo el trabajo en equipo.

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ETAPA 4. PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

En concordancia con la ubicación de la variable en la matriz de dependencia influencia se definen los pasos a seguir para la operacionalización: el primero y el segundo son los ubicados en el cuadrante 1, a este pertenecen las variables clave, que son las influyentes dentro del modelo y que indican que los elementos de entrada soportan la calidad de la información que contiene el modelo; el tercer y cuarto paso lo componen las variables objetivo, mediante la definición de metas y estándares que la organización debe alcanzar; el quinto y sexto paso lo conforman las variables reguladoras que permiten el autocontrol en el desarrollo de actividades y la propuesta de alternativas para su implementación; el séptimo y octavo paso comportan las variables autónomas que dan flexibilidad al modelo implementado y se adaptan a los cambios del entorno. Por último, el noveno y décimo paso representan las variables de resultado que finalizan el ciclo de la mejora continua a través del análisis de los resultados (Ambrosio-Albalá et al., 2011).

A continuación se evidencian los 10 pasos y la secuencia para la implementación exitosa del modelo de gestión para la sostenibilidad turística, conforme a los lineamientos de las NTS-TS y operado de acuerdo al ciclo PHVA.

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Figura 21. Procedimiento para la implementación del modelo

En Planear encontramos las actividades del 1 al 4, que son la valoración de los aspectos e impactos ambientales, socioculturales y económicos, definidos a partir de la actividad económica, cada una de estas actividades con la respectiva asignación de recursos y metas que se propone el EAH. En Hacer se encuentran las actividades del 5 al 7 con la puesta en marcha de los programas de sostenibilidad. Por su parte, en Verificar, se realizan las actividades 8 y 9 que permiten al establecimiento realizar el seguimiento a las acciones planeadas. Por último, en Actuar, se encuentran las acciones encaminadas el cierre de las brechas que se presenten durante la ejecución del modelo.

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CONCLUSIONES

• Con base en la información recolectada de la muestra de EAH, se concluye que para el fortalecimiento de procesos innova-dores relacionados con el turismo sostenible es pertinente aplicar un modelo de gestión y no solo el cumplimiento de re-quisitos, en busca de que los EAH actúen proactivamente ante la sostenibilidad y no se concentren en actuar reactivamente a los requisitos legales y obligatorios.

• Las guías para implementación de NTS-TS son una herra-mienta válida para implementar acciones conducentes a cum-plimiento de requisitos, pero se requiere del enfoque por pro-cesos y del ciclo PHVA para consolidar una cultura de gestión de la sostenibilidad, que se mantenga en el tiempo y coadyuve al cierre de las brechas existentes.

• Con respecto a estándares internacionales reconocidos de modelos de gestión, las normas actuales de sostenibilidad turística en Colombia se limitan al cumplimiento de requisitos, sin tener en cuenta los procesos de las organizaciones.

• Los modelos de gestión reconocidos a nivel mundial tienen aportes interesantes a la sostenibilidad. A partir de estos se formuló un modelo propio que da respuesta a las necesidades actuales relacionadas con la sostenibilidad turística.

• De acuerdo con el análisis estructural se pudo determinar que, si las variables que influyen directamente sobre las dependientes sufren cualquier cambio, estas pueden repercutir sobre la variable dependiente generando alteraciones en la operación del modelo —esto explica la relación directa entre ambas—.

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• La matriz de análisis estructural explica las relaciones indi-rectas determinando aquellas variables que componen el mo-delo y que se categorizan como variables autónomas, que no tienen dependencia directa pero que son indispensables en la estructuración del modelo. De igual forma se definen las va-riables, objetivo y metas, las cuales dan origen a los resultados tangibles que se esperan al finalizar la implementación.

• La norma técnica sectorial NTS TS 002. Requisitos de sosteni-bilidad para establecimientos de alojamiento y hospedaje está compuesta por seis capítulos que resumen las conformidades que cada establecimiento debe cumplir para ser certificado en calidad turística. Sin embargo la implementación de estos se puede resumir en 10 pasos fundamentales diseñados a partir del ciclo PHVA que facilitan la comprensión y la organización de la documentación.

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