MINISTERIO DE SALUD SERVICIO DE SALUD … y Efector Sobre Terceros... · Tengo en agrado de...

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SERVICIO DE SALUD VALPARAISO SAN ANTONIO PLAN ESTRATEGICO 2013 - 2015

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PLAN ESTRATÉGICO SERVICIO DE SALUD VALPARAISO – SAN ANTONIO

2013 - 2015

TABLA DE CONTENIDOS

1. MENSAJE DEL DIRECTOR 3

2. INTRODUCCION

a. Antecedentes 4

b. Metodología 4

c. Alcance 7

3. SITUACIÓN DE LA RED ASISTENCIAL DEL SSVSA

a. Aspectos generales 8

b. Conclusión diagnóstico 8

c. Recursos humanos 11

d. Red Asistencial 11

4. IDENTIDAD DEL SERVICIO DE SALUD

a. Misión 14

b. Visión 14

c. Valores 14

d. Lema 14

5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS 15

6. MAPA ESTRATEGICO 16

7. TAREAS

a. Perspectiva USUARIO 17

b. Perspectiva FINANCIERA 19

c. Perspectiva PROCESOS INTERNOS 22

d. Perspectiva APRENDIZAJE y DESARROLLO 27

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8. CONCLUSIONES 29

9. GLOSARIO 30

10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 32

11. ANEXOS

Anexo A “CRONOGRAMA” 33

Anexo B “RED ASISTENCIAL” 34

Anexo C “ANALISIS F.O.D.A.” 39

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1. MENSAJE DEL DIRECTOR

Estimados colaboradores,

Tengo en agrado de presentarles el Plan Estratégico de nuestro Servicio de Salud que abarca el

período 2013 / 2015.

Este Plan es el fruto del esfuerzo, la experiencia y el entusiasmo de un comprometido equipo de

profesionales de distintas disciplinas pertenecientes tanto a esta Dirección como a las distintas

unidades dependientes del Servicio; a todos y cada uno de ellos, el saludo y reconocimiento de su

Director por vuestras capacidades profesionales y personales y por vuestro efectivo trabajo en

equipo, aspectos que permitieron finalmente alcanzar la unidad de criterio y la formulación del Plan

Estratégico, documento que nos orientará en la senda de futuro que debemos recorrer en pos de

nuestros usuarios.

La OMS nos señala que, Salud no solo es la ausencia de enfermedad, sino el completo bienestar

físico, psíquico y social de los individuos. A partir de este concepto orientador, los invito a

desarrollar lo mejor de nuestras capacidades para recorrer, a la luz y orientación de este Plan

Estratégico, el futuro que se nos avecina.

Nuestros esfuerzos no sólo deben estar concentrados en solucionar con prontitud y oportunidad los

problemas de salud de nuestros usuarios, sino también, debemos procurar brindar una atención

cálida, seria y respetuosa; sabido es, que una palabra amable es más poderosa que la mejor de las

medicinas.

Aprovecho la ocasión para llamar a la reflexión sobre nuestro importante quehacer. Hoy a través de

este trabajo contamos con una MISIÓN que nos señalará la ruta a seguir y nos iluminará el camino;

con una VISIÓN, que nos mostrará a diario donde queremos llegar asociado a un conjunto de

VALORES que debe ser el sello que nos caracterice en nuestras diarias obligaciones. Esa es la

reflexión y el desafío al que los invito a todos a comprometerse, para que nuestros usuarios puedan

alcanzar su anhelado bienestar.

Les saluda con especial afecto,

Eugenio de la Cerda Rodríguez Director

Servicio de Salud Valparaíso – San Antonio

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2. INTRODUCCION

a. ANTECEDENTES A partir de las herramientas metodológicas que se disponen para desarrollar la labor que realizan las organizaciones respecto del logro de sus objetivos, una de las que ha adquirido mayor relevancia y aceptación en los últimos años es la utilización de la planificación estratégica como forma de encauzar la utilización de los distintos recursos organizacionales, los cuales hoy en día son particularmente relevantes para lograr la eficiencia y con ello una mayor competitividad dentro de la dinámica con la que se desarrolla el entorno organizacional.

La planificación de cualquier evento, sea este en el plano estratégico u operacional, no es otra cosa que una reflexión ordenada sobre un futuro deseado; una ruta clara y precisa que oriente a todos los integrantes de la organización, sobre qué hacer, cuándo hacerlo, con qué recursos, donde y con quién. El concepto estratégico está dado por el nivel en el que se emite el Plan, su alcance y el tiempo de vigencia.

Este ordenamiento que parece de toda lógica, recibe la denominación de Plan Estratégico y servirá entonces a toda la organización como el elemento rector y de referencia para el ordenamiento posterior de las actividades tanto del propio emisor como de sus unidades subordinadas, acción que se denomina, Planificación Subsidiaria.

b. METODOLOGÍA

El presente trabajo ha sido elaborado con la participación de los directivos y profesionales tanto de la Dirección del Servicio de Salud como de los establecimientos dependientes, para lo cual se conformaron equipos de trabajo y análisis que fueron integrados de acuerdo al perfil profesional, experiencia y cargo que desempeñan en la organización cada uno de los participantes. El trabajo fue desarrollado de acuerdo al detalle que se muestra en el Anexo A “Cronograma de Actividades” que se acompaña al presente documento, el que consideró jornadas de trabajo presenciales como actividades a distancia. Las actividades se iniciaron el 22 de Julio y terminaron el 31 de Octubre 2013

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1. Etapas de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Las Etapas de este trabajo han sido las siguientes:

ETAPA I ACTIVIDADES PREVIAS Etapa de carácter administrativo que consideró la preparación, reunión y evaluación de los antecedentes disponibles y la formulación del Plan de Trabajo para la elaboración de la Planificación Estratégica. Esta Etapa finalizó con la aprobación del citado Plan por parte del Sr. Director SSVSA. ETAPA II ELABORACIÓN MISIÓN, VISIÓN, VALORES Etapa de carácter presencial que consideró la conformación de los equipos de trabajo, la elaboración y propuesta por parte de estos equipos de la Misión, Visión y Valores, para posteriormente analizar la información y elaborar las propuestas definitivas para someterlas al conocimiento de los equipos de trabajo para finalmente ser aprobada por el Sr. Director del SSVSA mediante Resolución. Asimismo, esta Etapa consideró la formulación de un borrador de trabajo de los Objetivos Estratégicos según área de competencia de los equipos de trabajo, Objetivos que serán establecidos en la Etapa III de esta planificación.

ETAPA III DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Etapa de carácter remoto y que se materializó a través de los sistemas de comunicación institucionales ocasión en que los Directivos del SSVSA como de los establecimientos dependientes elaboraron un análisis FODA. A partir de la información señalada más los borradores de trabajo elaborados en la Etapa II, se conformó la propuesta de Objetivos Estratégicos, los que nuevamente fueron enviados vía mail a los integrantes de los diferentes equipos de trabajo para su conocimiento, aprobación y/o modificación. Esta Etapa finalizó con la aprobación por parte de Sr. Director del SSVSA de los Objetivos Estratégicos. ETAPA IV CONSOLIDACIÓN Y VALIDACIÓN. Etapa de carácter administrativo destinado a la elaboración de la propuesta del Plan Estratégico, el que entre otros aspectos consideró la redacción de la Misión, Visión, Valores, análisis de la situación actual, recursos, Objetivos Estratégicos, Mapa Estratégico para finalmente determinar las tareas, líneas base, plazos, indicadores y responsables. ETAPA V DIFUSIÓN Etapa de carácter ejecutivo informativo, en que el Sr. Director del SSVSA hace pública difusión del Plan Estratégico a todas las organizaciones involucradas en el Plan.

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2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES El detalle de la programación de actividades se encuentra contenido en el Anexo A “CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES”, sin embargo a continuación se muestra una información en bloque de la planificación general.

3. EQUIPOS DE TRABAJO Se han establecido cuatro Equipos de Trabajo conforme a la estrategia del Balance Score Card los que han sido integrados por los profesionales que se indican, quienes con independencia de haber trabajado en todas las Etapas del Plan aportaron además, su experiencia y conocimiento. Asimismo y sin perjuicio de lo señalado, un conjunto de otros profesionales tanto de esta Dirección como de los establecimientos dependientes, también contribuyeron con su aporte y experiencia al éxito de este trabajo. Los Grupos y sus integrantes son los siguientes: Grupo DIRECCIÓN Director SSVSA Sr. Eugenio de la Cerda Secretario Ejecutivo Sr. Claudio Bernal Asesor Sr. Víctor Araya Asesor Sr. Claudio Fernández Grupo USUARIO Moderador RR.PP. Sr. José Francisco Díaz Integrantes Director HSJ Sr. Horacio López Jefe(s) Participación Ciudadana Sr. Carlos Zamora Coordinadora Calidad Sra. Judith Caicedo Jefe Informática Sr. Víctor Monsalve Asesor Legal Sr. Javier Valenzuela Coordinadora SIDRA Sra. Paulina Lillo Representante Gremial Sra. Cecilia Alday

22 23 24 25 28 29 30 31 1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 23 24 25 26 27 30 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31

l m x j v l m x j v l m x j v l m x v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j v l m x j

OCTUBRE

E V

ETAPA IV

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

FORMULACION PLAN ESTRATEGICO

ETAPA I

ETAPA II

ETAPA III

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

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Grupo FINANCIERO Moderador Sub Director Rec. Físicos y Financieros Sra. Leticia Zamorano Integrantes Jefe Finanzas Sr. Pablo Verdugo Jefe Auditoría Sr. Juan Carlos Aranguiz Sub Director Administrativo HEP Sra. Alis Catalán Sub Director Administrativo HCV Sr. Fernando Saa Sub Directora Administrativa HCvB Sra. Jeannette Martínez Grupo PROCESOS INTERNOS Moderador Sub Director Gestión Asistencial Sra. María Inés Sánchez Integrantes Directora HCV Sra. Patricia Gutiérrez SD. Medico HCvB Sr. Marcelo Wilson Jefa APS Sra. Claudia Binimelis Directora CEO Sra. Heike Obermöller Directora JMT Sra. Ana María Espósito Directora CPJ Sra. Regina Bascuñán Director CS Sr. Pedro Meneses Director HCvB (S) Sr. Juan Urrutia

Control de Gestión y D.O. Sra. Isabel Gajardo Grupo APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Moderador Sub Director RR.HH. Sr. Cristián Espinoza Integrantes Director HEP Sr. José Miguel Verscheure Director HDS Sr. Carlos Ortiz Jefe Ingeniería Sr. Pablo Rey Encargado RR.LL. Sr. Rodrigo Martínez Representante Gremial Sr. Marcelina González Control de Gestión y D.O. Sra. Paulina Astudillo

c. ALCANCE El presente Plan Estratégico alcanza e involucra directamente a los establecimientos

dependientes de la Dirección del Servicio de Salud Valparaíso – San Antonio cuales son, el Hospital Carlos van Buren, el Hospital Eduardo Pereira, el Hospital Claudio Vicuña, el Hospital San José, el Hospital del Salvador, el Centro de Especialidades Odontológicas, el Consultorio Jean y Marie Thierry, el Consultorio Plaza Justicia, el Centro de Sangre y Tejidos y la Dirección del Servicio de Salud Valparaíso – San Antonio. Complementariamente, alcanza solo como un documento orientador, a todos los establecimientos de nivel Primario dependientes de las I. Municipalidades de las Provincias de Valparaíso y San Antonio.

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3. SITUACIÓN DE LA RED ASISTENCIAL DEL SSVSA.

a. ASPECTOS GENERALES. Los detalles de la descripción de la Red Asistencial del SSVSA, se encuentra ampliamente desarrollado en el Estudio de Red, documento que cuenta con la certificación de NO OBJECIÓN por parte de la Sub Secretaría de Redes Asistenciales según ORDINARIO C48/392 de fecha 05 FEB 2013, modificado por Sub Secretaría de Redes Asistenciales ORDINARIO C4/2426 de fecha 16 AGO 2013 y que forman parte integral de este Plan. Sin embargo lo señalado, a continuación se señalan las Conclusiones Diagnósticas que dan forma a las características de la Red del SSVSA, las cuales fueron tomadas del señalado Estudio.

b. CONCLUSIONES DIAGNÓSTICO Si bien, el análisis de la producción permite visualizar algunos nodos en la gestión, cabe conciliar algunas conclusiones generales que ayudarán a argumentar posteriormente la propuesta de surja en lo que a un rediseño de la red asistencial se refiere.

Inicialmente es importante destacar la diversidad geomorfológica que se observa en el área jurisdiccional del Servicio, comunas con cerros y comunas con planicies, condiciones distintas que generan distintas realidades para sus usuarios y pacientes, que concurren a los dispositivos y establecimientos de atención de salud. Esta variable debe ser considerada en cualquier análisis, pues la aplicación de un estándar de medición para evaluar la provisión de una prestación no necesariamente dará respuesta, en oportunidad y calidad a un problema de salud de una persona.

Desde la perspectiva de la atención primaria y sus dispositivos, existe el convencimiento, y así por lo demás lo indica el análisis FODA realizado a nivel de Servicio, que existe una brecha de gestión de la cual debe hacerse cargo el Servicio en su rol de responsable técnico de la red. La atención primaria se observa aún con una insuficiente capacidad resolutiva, lo que deriva en muchos casos en que los pacientes busquen atención en las urgencias hospitalarias provocando al menos dos efectos; un primer efecto, que los dispositivos de atención primaria no materialicen su principal propósito de ser la puerta de entrada al sistema de salud curativa y, un segundo efecto, provocan concentración de pacientes en las urgencias hospitalarias, quienes reciben y atienden a pacientes que no necesariamente deben atender. Cabe señalar que en el período en estudio, el Servicio ha dado poco uso al protocolo de selector de demanda, donde aproximadamente un 90% de las atenciones en urgencia no están categorizadas, lo que permite inferir, que éste es un tema no trabajado de manera acabada por los establecimientos. Otro factor importante en la atención primaria es la falta de provisión de exámenes que muchas veces terminan realizándolos los hospitales, con el consiguiente deterioro de la propuesta de fortalecer la atención en los dispositivos de atención primaria.

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En cuanto a la situación de los dispositivos y establecimientos de la comuna de Casablanca, se observa que debe avanzar hacia un modelo de gestión más resolutivo para la propia comuna, en que se fortalezca la atención comunitaria y se amplíe la cobertura de atención hacia sectores más alejados, sin duda potenciando la atención primaria. Un desafío en la materialización de un modelo más eficiente y que de confianza a la comunidad, lo constituye el necesario fortalecimiento del servicio de urgencia que, además, por su cercanía a la ruta 68, pasa a ser un dispositivo estratégico en la red del Servicio, situación que se puede visualizar más claramente al analizar el informe del año 2011 de la Comisión Nacional de Seguridad de Tránsito (CONASET) que muestra para la comuna de Casablanca, un índice de severidad 5,31 víctimas fatales por cada 100 accidentes de tránsito, el doble del índice país que es 2,5 y 2,7 veces el índice que presenta la región de Valparaíso de un 1,95; una tasa de accidentalidad de 756,21 accidentes por cada 100.000 habitantes, la mayor tasa a nivel de la región comparada con las otras comunas de la misma y sobre 2 veces mayor a la tasa promedio país que es de 364,29; tasa de mortalidad de 40,15 personas por cada 100.000 habitantes mientras la tasa país y región es de 9,12 y 8,5, respectivamente y; tasa de morbilidad que indica la cantidad de lesionados y que en su caso fue de 1.191,19 lesionados por cada 10.000 habitantes, muy por encima de los 314,3 y 377,17 lesionados promedio a nivel el país y región, respectivamente, lo que da cuenta de la inmensa necesidad de disponer de un servicio de urgencia eficaz y efectivo.

Respecto de los accesos a la atención primaria en la Provincia de San Antonio, si bien existen dispositivos en todo el litoral, en muchos casos, no cuentan con la oferta de servicios adecuados, que finalmente inciden en la gestión. Un aspecto que da cuenta de ello, es que los SAPU no se ajustan necesariamente a los horarios de atención que requieren las personas, por lo que se debe ajustar la relación oferta – demanda en horario de atención, focalizándose hacia el lado de la demanda. Este problema es más agudo en el período estival, pues el que no existan extensiones horarias en esa fecha provoca que los flujos de pacientes concurran hacia el servicio de urgencia del hospital más cercano, es este caso el Hospital Claudio Vicuña.

Otra situación que incide en la gestión tiene que ver con la demanda de exámenes, primordialmente de laboratorio, generados desde la atención primaria de salud, que por falta de oportunidad en su provisión y entrega, se transforma en un incentivo para que las personas y pacientes vayan a la urgencia, entrando en un círculo de ineficiencia y costos que en nada favorece a las partes, primordialmente a los enfermos.

Un factor importante que se hizo notar fue la insuficiente existencia de centros de atención de mediana complejidad que concentren actividad de este tipo, por el contrario, se aprecia que los hospitales de alta complejidad de la red, como es el caso de los Hospitales Carlos Van Buren, Eduardo Pereira y Claudio Vicuña concentran en su oferta una cartera de servicios diversa, con prestaciones de atención abierta, de mediana complejidad y otras asociadas a la disponibilidad del profesional médico, provocando concentración de pacientes en un mismo lugar físico que requieren distintos niveles de atención y de complejidad. En resumen, la actual estructura genera una menor capacidad resolutiva, muchas veces atenciones en lugar no pertinente,

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tiempos no necesariamente oportunos para brindar una solución, mayor dispersión en la atención y menor eficiencia en la solución de salud. Esta identificación debiese permitir revisar una propuesta que diferencie la actividad de mediana complejidad de la alta con cartera de servicios asociadas a establecimientos así calificados, considerando flujos en esa dirección, de tal modo que el centro más complejo reciba a los pacientes así clasificados.

En la misma línea, en el caso del Hospital Claudio Vicuña, se pudo observar una falta de oferta en temas que son relevantes para la comunidad, como son las UTI neonatológica y pediátrica, la necesidad de potenciar una UTI y una UCI adulto; la falta de camas de corta estadía psiquiátrica que potencia el nuevo modelo de atención; servicios de diálisis y un Consultorio de Especialidades más complejo.

Del mismo modo para la comuna de Valparaíso y sus establecimientos, si analizamos la atención desde el punto de vista de los flujos de pacientes que es más fácil de apreciar en los mapas de derivación, se puede observar que en muchos casos una misma prestación se realiza de manera separada, dependiendo donde se encuentran los especialistas brindando la atención, ya sea en pacientes adultos o infantiles, algo que no necesariamente es muy eficiente para el buen funcionamiento.

En cuanto a la especialidad de Salud Mental que desarrolla el Hospital Psiquiátrico del Salvador, no se observa un mayor impacto en la implantación del modelo en red de atención comunitaria, pues los Hospitales Claudio Vicuña y Hospital Carlos Van Buren siguen manteniendo la atención de urgencia. La falta de centros de atención abierta, entonces, resulta una debilidad para la implantación de un modelo comunitario, como también, la carencia de camas de corta estadía para pacientes infanto-juveniles.

Otro desafío lo constituye el reordenamiento que debe darse a las camas de la red, dada las características que cada vez más se hacen presente en los establecimientos hospitalarios y como es el caso de los pacientes crónicos de larga estadía, geriátricos, otros menos complejos o que por ausencia de apoyo social terminan usando camas hospitalarias de mayor costo de operación. En este caso se debe buscar una solución que concentre este tipo de pacientes y descongestione camas que podrían ser usadas por pacientes que efectivamente lo requieran, razón por la cual la gestión de camas es un permanente ejercicio de eficiencia de camas que no puede estar separado del apoyo clínico que requiere este tipo de pacientes.

En cuanto al Centro de Sangre y Tejido que dispone la red del Servicio, su contribución a los hospitales de la red es innegable y se debe mantenerlo como un articulador más.

Las conclusiones indicadas previamente, deben constituirse en un insumo al momento del análisis para la elaboración del rediseño de la Red Asistencial del Servicio pues, a cada una de ellas debe concurrir una solución que la mitigue o la resuelva.

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c. RECURSOS HUMANOS. Para el cumplimiento de sus tareas, el SSVSA cuenta con el RR.HH. que se muestra en la siguiente Tabla, distribuido según establecimiento y régimen estatutario.

DOTACIÓN EFECTIVA POR ESTABLECIMIENTO Y

REGIMEN CONTRACTUAL AL 31 DICIEMBRE 2012

ESTABLECIMIENTO LEY LEY LEY 19.664 TOTAL

15.076 18.834 11 22 33 44 TOTAL GENERAL Direccion del Servicio 162 4 7 1 20 32 194

Hospital Carlos van Buren 136 1601 116 128 11 20 275 2012

Hospital Salvador 187 25 11 2 1 39 226

Hospital Eduardo Pereira 12 454 32 49 3 6 90 556

Hospital San José 69 1 2 1 14 18 87

Hospital Claudio Vicuña 30 418 36 36 4 2 78 526

Consultorio Especialidades Odontológicas

29 7 25 1 6 39 68

Consultorio Plaza Justicia 79 1 19 2 3 25 104

Consultorio Jean y Marie Thiery 47 2 8 3 3 16 63

Centro de Sangre y Tejidos 39 1 1 2 41

TOTAL 178 3085 225 285 29 75 614 3877

Fte.: SIRH SSVSA

d. RED ASISTENCIAL Para atender la demanda de salud de la población de su área jurisdiccional, el SSVSA cuenta con una Red Asistencial compuesta por los establecimientos que se muestran en el Anexo B “RED ASISTENCIAL” donde se muestra la cobertura geográfica , los Establecimientos dependientes del SSVSA, los establecimientos APS dependientes de las I. Municipalidades de las Provincias de Valparaíso y San Antonio y la estructura de organización del SSVSA..

La red de establecimientos del Servicio de Salud Valparaíso San Antonio posee las siguientes características y áreas de influencia:

• Hospital Carlos Van Buren, establecimiento de Alta Complejidad y Base de la Red ubicado en la Comuna de Valparaíso. A Nivel de Macro-red, es el centro receptor en la especialidad de neurocirugía para las Regiones de Atacama, Coquimbo y Valparaíso y en la especialidad de oncología para las Regiones de Coquimbo y Valparaíso. Cuenta además con un Consultorio de Especialidades y un Servicio de Urgencia de alta complejidad.

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• Hospital Eduardo Pereira, establecimiento de Alta Complejidad ubicado en la comuna de Valparaíso; resuelve la demanda del adulto de la Provincia de Valparaíso y los requerimientos derivados desde la Provincia de San Antonio en las especialidades de cirugía y medicina interna. El Hospital Pereira entrega además atención abierta en el propio establecimiento como en el Consultorio de Especialidades del Adulto, ubicado el centro de la ciudad de Valparaíso, destinado a pacientes referidos de los otros prestadores de la Red del Servicio de Salud.

• Hospital Claudio Vicuña, establecimiento de Alta Complejidad ubicado en la comuna de San Antonio y cubre las necesidades de las seis comunas de la Provincia de San Antonio. Resuelve la demanda de las unidades APS de la Provincia y deriva al Hospital Base de la Red. Dispone además, de atención de urgencia y de un Consultorio Adosado de Especialidades para la atención abierta.

• Hospital del Salvador, establecimiento psiquiátrico de Mediana Complejidad ubicado en la Comuna de Valparaíso, integrado a la reforma de Salud Mental, con atención ambulatoria e integración social de la mayor parte de los pacientes crónicos. Cubre las necesidades de la Red del Servicio de Salud y presta apoyo a toda la Región de Valparaíso y Coquimbo. Realiza prestaciones de atención abierta, tanto en el propio Hospital como en el Consultorio de Salud Mental ubicado en el centro de Valparaíso.

• Hospital San José, establecimiento comunitario y de Baja Complejidad ubicado en la Comuna de Casablanca. Cuenta con un Servicio de Urgencia y un Consultorio de Atención Primaria de Salud.

• Un Centro de Sangre y Tejidos ubicado en la cuidad de Valparaíso que entrega sus servicios desde la Primera hasta la Sexta Región del país.

• Dos Consultorios de Atención Primaria, Jean y Marie Thierry y Plaza de Justicia al que se suma el Centro de Especialidades Odontológicas, todos ubicados en la ciudad de Valparaíso.

• 46 Centros de Atención Primaria dependientes de la administración municipal.

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4. IDENTIDAD DEL SSVSA

A partir de las distintas maneras de pensar, sentir y obrar que aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas distinguen a un colectivo de otro, para reconocer la identidad del SSVSA que ayudará y orientará el desarrollo de las actividades características, es preciso tener en consideración la Misión del ente superior, es decir del Ministerio de Salud, que señala lo siguiente:

MISIÓN DEL MINISTERIO DE SALUD

La Misión institucional que el Ministerio de Salud se ha dado para este período, busca

contribuir a elevar el nivel de salud de la población; desarrollar armónicamente los

sistemas de salud, centrados en las personas; fortalecer el control de los factores que

puedan afectar la salud y reforzar la gestión de la red nacional de atención. Todo ello

para acoger oportunamente las necesidades de las personas, familias y comunidades,

con la obligación de rendir cuentas a la ciudadanía y promover la participación de las

mismas en el ejercicio de sus derechos y sus deberes. (Fte.: Página web MINSAL)

VISIÓN DEL MINISTERIO DE SALUD

La Visión del Ministerio de Salud es la de que las personas, familias y comunidades

tendrán una vida más saludable, participarán activamente en la construcción de estilos

de vida que favorezcan su desarrollo individual y colectivo. Vivirán en ambientes

sanitariamente protegidos. Tendrán acceso a una atención en salud oportuna,

acogedora, equitativa, integral y de calidad, con lo cual se sentirán más seguras y

protegidas. (Fte.: Página web MINSAL)

En función de la Misión y Visión del Ministerio de Salud, los principios que permiten forjar la identidad del SSVSA, son los siguientes:

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MISIÓN

PROVEER LAS ACCIONES DE SALUD NECESARIAS PARA CONTRIBUIR

AL BIENESTAR DE NUESTROS USUARIOS.

VISIÓN

SER UN SERVICIO PÚBLICO MOTIVADO Y COMPROMETIDO A

RESOLVER LOS PROBLEMAS DE SALUD DE NUESTROS

BENEFICIARIOS, MEDIANTE EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS Y

A TRAVÉS DE UN TRATO DIGNO Y RESPETUOSO.

VALORES ORGANIZACIONALES

• RESPONSABILIDAD Estamos comprometidos con nuestra labor y actuamos con lo mejor de nuestras capacidades.

• TRABAJO EN EQUIPO Promovemos un entorno que aliente la innovación, la creatividad y los resultados, para la satisfacción de nuestros usuarios.

• COMPROMISO Nos caracterizamos por la firmeza inquebrantable por cumplir nuestras tareas.

• EQUIDAD Dar a cada uno lo que se merece

LEMA

GESTIONANDO CON USTED, UNA MEJOR SALUD Y CALIDAD DE VIDA.

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5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Con el objeto de centrar la atención de la planificación en aquellos aspectos más relevantes al tiempo de lograr coherencia con las Políticas de control de gestión dispuesto por el Ministerio de Salud, se han establecido las siguientes perspectivas de interés estratégico que se derivan de la Matriz Estratégica del BSC dispuesto por el MINSAL para los establecimientos auto gestionados: a. PERSPECTIVA USUARIOS

Concepto que agrupa el conjunto de lineamientos estratégicos que buscan alcanzar la satisfacción de las necesidades de los usuarios.

b. PERSPECTIVA FINANCIERA Concepto que agrupa el conjunto de lineamientos estratégicos que buscan optimizar el uso del marco presupuestario y de los recursos que dispone la organización para cumplir con los programas y proyectos.

c. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Concepto que agrupa el conjunto de lineamientos estratégicos que buscan definir los procesos que el SSVSA define como críticos y por tanto requieren su priorización.

d. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Concepto que agrupa el conjunto de lineamientos estratégicos que buscan el desarrollo del Capital Humano.

ENS COMGES DEDUCIDA LEGAL

1 Entregar una atención de salud oportuna. X X

2 Entregar una atención de salud de calidad. X X

3 Mejorar la satisfacción usuaria. X

4 Promover el buen uso de los recursos de la Red X

5 Mejorar la generación de ingresos propios. X

6 Mejorar la utilización de los recursos. X

7 Optimizar la Cartera de Proyectos X

8 Logro del equilibrio financiero X

9 Mejorar la resolutividad de la Red. X

10 Optimizar la Red de Urgencia. X

11 Fortalecer la gestión clínica

12 Obtener la Acreditación de Calidad. X X

13 Mejorar las comunicaciones internas. X

14 Mejorar el rendimiento del Capital Humano. X

15 Mejorar las competencias del Capital Humano X

16 Aumentar la cobertura de TICs en la Red e Salud. X

FUENTEOBJETIVO

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6. MAPA ESTRATEGICO Los Objetivos Estratégicos previamente definidos, han sido incorporados a la mapa que se muestra, clasificado desde las perspectivas de USUARIO, FINANCIERA, PROCESOS INTERNOS y APRENDIZAJE y CRECIMIENTO

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7. TAREAS a. Perspectiva USUARIO

OBJETIVO TAREA RESPONSABLE INDICADOR LINEA BASE META al 2015

ENTREGAR UNA

ATENCIÓN DE

SALUD

OPORTUNA

Reducir las listas de

espera quirúrgica

superiores a un año.

HCvB - HEP -

HSA

Nº pacientes en

L.E.Q. superior a

un año.

6,441

pacientes en

L.E.Q.

superior a un

año.

Reducción del

60% de la LB.

Reducir las listas de

espera de consulta

de especialidad

(L.E.C.E.) superiores

a tres meses.

HCvB - HEP -

HSA - HDS -

CEO

Nº pacientes en

L.E.C.E.

derivados desde

APS mayor a 3

meses.

20.316

pacientes en

L.E.C.E.

superior a 3

meses.

Reducción del

30% de la LB.

Optimizar la gestión

de la información en

los servicios de

urgencia para reducir

el impacto del

tiempo de espera.

HCvB - HSA Tiempos

promedio de

espera de

pacientes

Categorizados

C3, C4 y C5 en

los Servicios de

Urgencia.

No hay Contar con un

sistema de

control y

seguimiento

que permita al

usuario saber

su tiempo de

espera.

ENTREGAR UNA

ATENCIÓN DE

SALUD DE

CALIDAD

Lograr y mantener la

acreditación de los

establecimientos

hospitalarios de la

Red de Salud.

HCvB - HEP -

HSA - HDS -

HSJ

(Nº de

establecimiento

s con solicitud

de acreditación

o acreditados /

total de

establecimiento

s con obligación

de acreditar) *

100

0% 100%

TAREAS POR OBJETIVO ESTRATEGICO

PERSPECTIVA USUARIO

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Mejorar el trato al

usuario.

HCvB - HEP -

HSA - HSJ -

HDS - CEO -

CJMT - CPJ -

DSSVSA

(Nº de reclamos

por trato en el

período/total de

reclamos en el

período) * 100

15,05%

reclamos por

trato.

Reducción del

10% anual

sobre LB.

Aplicar buenas

prácticas de atención

al usuario.

HCvB - HEP -

HSA - HSJ -

HDS - CEO -

CJMT - CPJ -

DSSVSA

(Nº de reclamos

por trato en el

período/total de

reclamos en el

período) * 100

15,05%

reclamos por

trato.

Reducción del

10% anual

sobre LB.

Realizar reuniones

bimensuales

dirigidas a los

usuarios y

organizaciones

sociales de su

jurisdicción.

HCvB - HEP -

HSA - HSJ -

HDS - CEO -

CJMT - CPJ -

DSSVSA

(Nº de

reuniones

efectuadas / 6) *

100

No hay . 100%

Mantener un

contacto

permanente con los

medios de prensa

con el propósito de

difundir las

actividades de los

establecimientos y

el buen uso de los

recursos.

HCvB - HEP -

HSA - HSJ -

HDS - CEO -

CJMT - CPJ -

DSSVSA

(Nº de

apariciones

positivas en

prensa / total de

apariciones en

prensa) * 100

No hay . 50%

Elaborar material

educativo para ser

pasados en los

circuitos de TV

internos de los

establecimientos,

destinados a enseñar

al usuario el buen

uso de los Servicios

de Urgencia y de la

red en general

HCvB - HEP -

HSA - HSJ -

HDS - CEO -

CJMT - CPJ -

DSSVSA

(Nº de pacientes

atendidos en los

Servicios de

Urgencia

categorizados

C3, C4 y C5 /

total de

pacientes

atendidos en el

Servicio de

Urgencia en el

período) * 100

No hay. Reducción

anual del 10%

de los

pacientes

Categorizados

C3, C4 y C5.

MEJORAR LA

SATISFACCIÓN

USUARIA

PROMOVER EN

LOS USUARIOS

EL BUEN USO DE

LOS RECURSOS

DE LA RED DE

SALUD


PERSPECTIVA USUARIO

MINISTERIO DE SALUD


___________________________________________________________________________________________________________

Página 19 de 42

b. Perspectiva FINANCIERA


MEJORAR LA

GENERACIÓN DE

INGRESOS

Desarrollar e

incorporar nuevas

modalidades de

pago a través de

convenios.

HCvB - HSA -

HEP SSVSA

Nº de Convenios

suscritos.

No hay Contar con al

menos 2

Convenios que

faciliten la

gestión de pago.

Generar mix de PPV

que permita avanzar

en el

autofinanciamiento

HSA - HCvB -

HEP - HDS -

HSJ -

CEO - CPJ -

CJMT

N° de

prestaciones

costeadas

aprobadas por

FONASA / N° de

prestaciones

costeadas

presentadas.

No hay Al 2013

establecer L.B.

A contar 2014

aumento del

10% anual.

N° de

establecimiento

s con procesos

estandarizados /

total de

establecimiento

s de la Red.

No hay 100%

Indice de

recupero

ejercicio actual.

Monto total

de Recupero

al cierre 2012

Aumento del 5%

sobre L.B.

Indice de

recupero

ejercicio años

anteriores.

Monto total

de Recupero

al cierre 2012

Aumento del 5%

sobre L.B.


PERSPECTIVA FINANCIERO

Optimizar y

profesionalizar la

Función de Cobranza

HSA - HCvB -

HEP - HDS -

HSJ -

CEO - CPJ -

CJMT

MINISTERIO DE SALUD


___________________________________________________________________________________________________________

Página 20 de 42


Aumentar el uso de

medicamentos bio

equivalentes.

HSA - HCvB -

HEP - HDS

N° de

medicamentos

bio

equivalentes

incorporados en

el Arsenal

Farmacológico

de Hospital.

No hay Por definir

Funcionamiento

permanente de

Comités de Farmacia

de la Red.

HCvB - HEP -

HSA - HSJ -

HDS - CEO -

CJMT - CPJ

(N° de

actividades

realizadas / total

de actividades

del Programa)

*100

No hay Al 2013,

formular

Programa. Al

2014 y 2015,

100%

cumplimiento

Programa.

Establecer

programas que

permitan evidenciar

una baja sostenida

en el uso de las

jornadas laborales

extraordinarias.

HCvB - HEP -

HSA - HSJ -

HDS - CEO -

CJMT - CPJ -

DSSVSA

Promedio anual

de H.E. del año

anterior.

108.234

HE/mes.

Reducción anual

del 3,5%.

Propender a eliminar

las compras de

Servicios de

prestaciones clínicas

por Trato Directo.

HCvB - HEP -

HSA - HSJ -

HDS - CEO -

CJMT - CPJ -

DSSVSA

N° de O/C de

Servicios por

Trato Directo.

Cierre 2012 Disminución del

15% anual.

Disminuir las

compras por

Urgencia.

HCvB - HEP -

HSA - HSJ -

HDS - CEO -

CJMT - CPJ -

DSSVSA

( Nº de compras

por Urgencia /

total de

compras) * 100

Cierre 2012 HCvB según

Tabla de

Sensibilidad

según

resultados.

Resto de la Red

2,6%

MEJORAR LA

UTILIZACIÓN DE

LOS RECURSOS


MINISTERIO DE SALUD


___________________________________________________________________________________________________________

Página 21 de 42


Establecer un

modelo gestión

centralizada de la

Cartera de

Proyectos.

SSVSA (Nº de

Proyectos

ejecutados / Nº

de Proyectos

priorizados ) *

100

No hay 90%

Levantar las

necesidades de

proyectos ERA.

HSA - HCvB -

HEP - HDS -

HSJ -

CEO - CPJ -

CJMT

Cumple / No

cumple

No hay Al 2014 100%

Desarrollar los

Proyectos ERA.

HSA - HCvB -

HEP - HDS -

HSJ -

CEO - CPJ -

CJMT

(Nº proyectos

financiados /

total proyectos

ERA) * 100

No hay Al 2015 100%

LOGRO DEL

EQUILIBRIO

FINANCIERO

Planificación y

control del gasto en

función de la

programación

comprometida.

HSA - HCvB -

HEP - HDS -

HSJ -

CEO - CPJ -

CJMT

Cumple, no

cumple

Desviación

alcanzada al

cierre año

2012

Desviación del

(+/-) 5%

HSA - HCvB -

HEP - HDS -

CEO - HSJ

(PPV valorizadas

realizadas / PPV

valoridas

comprometidas)

* 100

91,97% 100%

CEO - CJMT -

CPJ - HSJ

IAAP Establecida

por

Resoluciones

SSVSA Nº 1406 y

1404 del 11 ABR

2013 Metas

Sanitarias

establecida en

Resolución Nº

3065 de 31 OCT

2012

Las

establecidas

en los

documentos

señalados en

"Indicadores"

100%

Cumplimiento

efectivo de la

producción PPV

comprometida.



OPTIMIZAR LA

CARTERA DE

PROYECTOS

MINISTERIO DE SALUD


___________________________________________________________________________________________________________

Página 22 de 42

c. Perspectiva PROCESOS


MEJORAR LA

RESOLUTIVIDAD

DE LA RED DE

SALUD

Mejorar la

resolutividad de los

Establecimientos de

Salud de la Red

Asistencial SSVSA

HSA - HCvB -

HEP - HDS -

HSJ -

CEO - CPJ -

CJMT

(N° total de

Garantías GES

cumplidas de los

Establecimiento

s de Salud de la

Red Asistencial

SSVSA / N° total

de Garantías GES

de los

Establecimiento

s de Salud de la

Red Asistencial

SSVSA) * 100

1.01% Diagnóstico,

Seguimiento y

Tratamiento :

0%

Mejorar la

resolutividad de la

APS de la Red

SSVSA - APS (Total de

Interconsultas

médicas y

odontológicas

derivadas al

Nivel

Secundario en el

período / Total

de consultas y

controles

médicos y

odontológicos

efectuadas en la

APS en el

período) * 100

0,03% Diagnóstico,

Seguimiento y

Tratamiento :

0%


PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

MINISTERIO DE SALUD


___________________________________________________________________________________________________________

Página 23 de 42


Aumentar el número

de Consultas Nuevas

en las tres

Especialidades que

generan mayor Lista

de Espera, en los

Establecimientos de

Mayor Complejidad.

HSA - HCvB -

HEP - HDS -

CEO

(Total de

Consultas

Nuevas

realizadas en las

Especialidades

con mayor Lista

de Espera /

Total de

Consultas

realizadas en las

Especialidades

con mayor Lista

de Espera ) * 100

Valor

alcanzado al

31 DIC 2012.

A definir.

Construir un Modelo

de Gestión para el

desarrollo de la

Telemedicina,

acorde a las

necesidades del

SSVSA.

SSVSA Documento

validado en el

CIRA

No hay HSA 100%

HSJ 100%

HEP 100%

HCvB 100%


MINISTERIO DE SALUD


___________________________________________________________________________________________________________

Página 24 de 42


Disminuir los

tiempos de espera

de camas

hospitalarias

derivado de la

atención en los

Servicios de

Urgencia.

HSA - HCvB (Nº de pacientes

del Servicio de

Urgencia que

esperan cama

por más de 12

horas / total de

pacientes que

esperan cama

del Servicio de

Urgencia) * 100

59,25% 50%

Elaborar protocolos

que definan los

niveles de

resolución por las

patología de

Urgencia

HSA - HCvB Cumple / No

cumple

No hay Al 2013, 100%

Aplicación de

protocolos de

atención de

Urgencia.

HSA - HCvB Cumple / No

cumple

No hay Al 2014, 100%



OPTIMIZAR LA

RED DE

URGENCIA

MINISTERIO DE SALUD


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FORTALECER LA

GESTION

CLINICA

Realizar reuniones

mensuales de

coordinación entre

la APS, Hospitales y

Dirección del

Servicio.

SSVSA (Reuniones

efectuadas /

reuniones

programadas) *

100

No hay 100%

Generar un modelo

de gestión

ambulatorio para la

atención de

pacientes en

estudio.

HSA - HCvB -

HEP - HDS

Cumple / No

cumple

No hay Al 2013, 100%

Aplicar el modelo de

gestión ambulatoria

para la atención de

pacientes en

estudio.

Cumple / No

cumple

No hay Al 2014, igual o

menor a 15

días. Al

2015, igual o

menor a 7 días.

Aumentar la

oportunidad de los

procedimientos y

exámenes

diagnósticos.

HSA - HCvB -

HEP

Cumple / No

cumple

No hay Al 2014, menor

a 48 horas. Al

2015, menor a

24 horas

Mejorar la

pertinencia de

acuerdo a protocolo

de las

especialidades

trazadoras referida a

los componentes de

la Red de Salud

HCvB - HSA -

HEP

(N°de

referencias

pertinentes por

Especialidad

trazadora / total

de referencias

hacia la

Especialidad

trazadora ) * 100

REM 07 al

cierre 2012

Meta

negociada en

COMGES



MINISTERIO DE SALUD


___________________________________________________________________________________________________________

Página 26 de 42


OBTENER LA

ACREDITACIÓN

DE CALIDAD

Obtener y mantener

la acreditación de

calidad de los

establecimientos

hospitalarios de Alta

Complejidad de la

Red de Salud.

HSA - HCvB -

HEP

(Nº de

Hospitales que

logran acreditar

/ total de

Hospitales de la

Red) * 100

0% 100%



MINISTERIO DE SALUD


___________________________________________________________________________________________________________

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d. Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

MINISTERIO DE SALUD


___________________________________________________________________________________________________________

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MINISTERIO DE SALUD


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8. CONCLUSIONES El presente trabajo de planificación se ha logrado con la participación y aporte de todos los niveles directivos tanto del Servicio como de sus establecimientos dependientes. Para la elaboración del Plan Estratégico se han tenido en consideración todas aquellas Políticas, Planes y Programas tanto del nivel central como propias de la Institución, de los cuales se destacan la Estrategia Nacional de Salud, el Estudio de Red Asistencial y la opinión y experiencia de los equipos de trabajo como los principales documentos y opiniones orientadoras. El Plan propuesto crea las condiciones para lograr la Visión, a través del trabajo motivado y comprometido de todos los niveles de la organización, cuyo fin último es el de resolver los problemas de salud de nuestros beneficiarios. A partir de los Objetivos del Plan, se han descrito un conjunto de Tareas que orientan a alcanzar las propuestas contenidas en las conclusiones del Estudio de Red Asistencial y se logren las condiciones que permitan aumentar la resolutividad y satisfacción usuaria. Para evaluar el grado de avance de cada Tarea, se ha diseñado un conjunto de Indicadores que ayudan a objetivar su dinámica.

MINISTERIO DE SALUD


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9. GLOSARIO. Para la mejor comprensión del presente Plan, a continuación se entrega un glosario con la explicación de las principales siglas contenidas. MINSAL : Ministerio de Salud MIDESO : Ministerio de Desarrollo Social SSRA : Sub Secretaría de Redes Asistenciales SSSP : Sub Secretaría de Salud Pública SSVSA : Servicio de Salud Valparaíso San Antonio SSVQ : Servicio de Salud Viña del Mar Quillota SSA : Servicio de Salud Aconcagua HCvB : Hospital Carlos van Buren HDS : Hospital Psiquiátrico del Salvador HSJ : Hospital San José de Casablanca HSA : Hospital Claudio Vicuña de San Antonio HEP : Hospital Eduardo Pereira de Valparaíso CST : Centro de Sangre y Tejidos CEO : Consultorio de Especialidades Odontológicas CPJ : Consultorio Plaza Justicia CJMT : Consultorio Jean y Marie Thierry CESFAM : Centro de Salud Familiar CGR : Consultorio General Rural CGU : Consultorio General Urbano SAPU : Servicio de Atención Primaria de Urgencia CECOSF : Centro Comunitario de Salud Familiar PSR : Posta de Salud Rural SUR : Servicio de Urgencia Rural BSC : Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral. FODA : Herramienta de análisis que permite establecer las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas CASEN : Encuesta de caracterización socioeconómica nacional FONASA : Fondo Nacional de Salud ISAPRE : Institución de Salud Previsional INE : Instituto Nacional de Estadísticas IDH : Índice de desarrollo humano GRD : Grupo relacionado de diagnósticos GINI, coeficiente de : Guarismo que se usa para medir la desigualdad de los ingresos de un

grupo en estudio SIDRA : Sistema de Información de Redes Asistenciales WINSIG : Sistema de Información Gerencial para ambiente Windows

MINISTERIO DE SALUD


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SIS-Q : Sistema de Información en Gestión y Calidad en Salud SIGGES : Sistema de Información para la Gestión de Garantías en Salud SIRH : Sistema de Información de Recursos Humanos SIGFE : Sistema de Gestión Financiera del Estado LM : Licencia Medica LB : Línea Base LEQ : Lista de Espera Quirúrgica LE : Lista de Espera PAC : Plan Anual de Capacitación IMAS : Informe Mensual de Avance SIDRA COMGES : Compromisos de Gestión IAAP : Índice Actividad Atención Primaria

MINISTERIO DE SALUD


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10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS a. ESTUDIO DE RED ASISTENCIAL SSVSA.

Aprobado por SSRA. ORDINARIO C48/392 de fecha 05 Feb. 2013 y modificado por SSRA ORDINARIO C4/2426 de fecha 16 Ago. 2013.

b. FORMATO PROPUESTA PARA ELABORACION DE PLAN ESTRATEGICO HOSPITALES AUTOGESTIONADOS EN RED MINSAL, Julio 2013

c. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA BAJO UN ENFOQUE DE MARCO LÓGICO EN UNIDADES DE INSTITUCIONES DE SALUD Profesor María Cristina Torres Andrade, Universidad Austral de Chile 2010.

d. ESTRATEGIA NACIONAL DE SALUD Presidencia de la República de Chile. 2011

e. INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN PARA ESTABLECIMIENTOS AUTO GESTIONADOS EN RED. MINSAL, Mayo 2012

f. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Kaplan y Norton 1990

g. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, TEORÍA Y CASOS Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland 18ª Edición, 2012 McGraw Hill

h. MANUAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Prof. Ing. Orión Aramayo Universidad de Chile, Instituto de la Comunicación e Imagen. 2006

i. MANUAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA e INDICADORES DE DESEMPEÑO EN EL SECTOR PÚBLICO Dra. Marianela Armijo Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL 2009.

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013 - 2

015

__________________

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Págin

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22 23 24 25 28 29 30 31 1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 23 24 25 26 27 30 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31

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A ETAPA I ACTIVIDADES PREVIAS

1 Reunión de coordinación y orientación con

Sr. DSSVSA

2 Revisión de antecedentes disponibles

3 Presentación estructura de la planificación

4 Participación Seminario Planificación SEREMI

Salud

5 Preparación Etapa Informativa

6 Redacción Etapa Informativa

7 Aprobación Plan de Trabajo

8 Revisión y aprobación Etapa Informativa

B ETAPA II MISION VISION VALORES

9 Planificación ETAPA II

10 Definir quienes asisten

11 Solicitar a SDA compra de servicios:

transporte, local, a limentacion, equipos

12 Preparar presentación

13 Preparar documentos de ayuda y formularios

14 Ejecución ETAPA I

15 Analisis resultados ETAPA I

16 Difusión redacción final

C ETAPA III ELABORACION FODA Y

DEFINICION OBJETIVOS ESTRATEGICOS17 Planificación ETAPA III

18 Definir quienes seran encuestados

19 Preparar encuesta

20 Encuestar

21 Analisis resultados ETAPA II

D ETAPA IV CONSOLIDADCIÓN Y

VALIDACION22 Elaboración Mapa Estratégico y Tareas

23 Elaboracion MINUTA documento final

24 Reunión de evlauación con Directivos SSVSA

25 Solicitar a SDA compra de servicios:

transporte, local, a limentacion, equipos

26 Reunión de validación con Eq. De Trabajo

27 Analisis resultados reunión de validación

28 Corrección final

E ETAPA V DIFUSION

29 Difusión general

OCTUBRE

N° ACTIVIDAD

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

MINISTERIO DE SALUD


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Anexo B “RED ASISTENCIAL”

MINISTERIO DE SALUD


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Tabla N° 1 ESTABLECIMIENTOS DEPENDIENTES DEL SSVSA

PROVINCIA COMUNA N° TIPO ESTABLECIMIENTO COMPLEJIDAD

Valparaíso Valparaíso 1 HOSPITAL CARLOS VAN BUREN ALTA

2 HOSPITAL EDUARDO PEREIRA ALTA

3 HOSPITAL SALVADOR MEDIANA

4 CENTRO DE SANGRE Y TEJIDOS

5 CONSULTORIO DE ESPECIALIDADES ODONTOLOGICAS

MEDIANA

6 CONSULTORIO JEAN Y MARIE THIERRY

PRIMARIO

7 CONSULTORIO PLAZA JUSTICIA PRIMARIO

Casablanca 8 HOSPITAL SAN JOSE BAJA

San Antonio San Antonio 9 HOSPITAL CLAUDIO VICUÑA ALTA Fuente: Estudio de Red SSVSA

MINISTERIO DE SALUD


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Tabla N° 2 ESTABLECIMIENTOS APS DEPENDIENTES DE LAS I. MUNICIPALIDADES DE LA

PROVINCIA DE VALPARAÍSO

PROVINCIA COMUNA N° TIPO

ESTABLECIMIENTO NOMBRE

Valparaíso Valparaíso 1 CGU Esperanza

2 CESFAM+ SAPU Placeres

3 CGU Barón

4 CGU Rodelillo

5 CGU Padre Damián De Molokai

6 CGU + SAPU Reina Isabel II

7 CGU + SAPU Placilla

8 CGU Las Cañas

9 CGU+SAPU Mena

10 CGU Cordillera

11 CGU + SAPU Quebrada Verde

12 CECOSF Porvenir Bajo

13 CGU Puertas Negras

14 PSR Laguna Verde

Casablanca 15 PSR Quintay

16 PSR Las Dichas

17 PSR Lagunillas

18 PSR Maitenes

Juan Fernández 19 PSR Juan Fernández Fuente: Estudio de Red SSVSA

MINISTERIO DE SALUD


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Tabla N° 3 RECURSOS APS DEPENDIENTES DE LAS I. MUNICIPALIDADES DE LA

PROVINCIA DE SAN ANTONIO

PROVINCIA COMUNA TIPO

ESTABLECIMIENTO NOMBRE

San Antonio Algarrobo 1 CGU + SAPU Algarrobo

2 PSR San José

3 PSR El Yeco

El Quisco 4 CGR + SUR El Quisco

5 CECOSF Isla Negra

El Tabo 6 CGR El Tabo

7 PSR Las Cruces

Cartagena 8 CGU + SAPU Cartagena

9 PSR San Sebastián

10 PSR Lo Abarca

11 PSR Lo Zarate

12 PSR El Turco

San Antonio 13 CGU + SAPU Néstor Fernández

14 CECOSF Tejas Verde

15 CGU 30 De Marzo

16 CGU + SAPU Manuel Bustos Huerta

17 CECOSF Cerro Alegre

18 PSR Lo Gallardo

19 PSR Leyda

20 PSR San Juan

21 PSR El Asilo

22 PSR Cuncumén

23 CGR + SAPU Barrancas

Santo Domingo 24 CGR Santo Domingo

25 PSR Bucalemu

26 PSR El Convento

27 PSR San Enrique Fuente: Estudio de Red SSVSA

MINISTERIO DE SALUD


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ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN Para dar cumplimiento a sus tareas, el SSVSA se organiza de acuerdo a la estructura organizacional que se muestra:

MINISTERIO DE SALUD


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ANEXO C “ANALISIS F.O.D.A.”

A continuación se señalan las principales conclusiones del Análisis de los Factores Internos expresados en Fortalezas y Debilidades y los Factores Externos, expresados en Oportunidades y Amenazas. a. FACTORES INTERNOS

AMBITO FORTALEZAS DEBILIDADESImportantes mejoras de la imagen

corporativa de los establecimientos,

lograda a través del Programa "Mi Hospital

se pone a punto" del Ministerio de Salud.

Desconocimiento y percepción errónea de

los usuarios en relación a las capacidades

con que cuenta cada establecimiento de la

Red de Salud.

Existencia de un Comité Consultivo de

Usuarios integrado por representantes de la

comunidad organizada que permite conocer

entre otros aspectos la opinión de los

usuarios.

Percepción generalizada de la población

sobre la mala calidad del trato del

funcionario público para con los usuarios.

Comunidad empoderada de sus derechos. Demandas insatisfechas del RR.HH.

Eficiente Sistema para el Control de la

Ejecución Presupuestaria.

Irregularidad en los flujos de caja hacen en

extremo complejo mantener el equilibrio

financiero.

Adecuado sistema de registro y control

contable que permite contar con

información oportuna y veraz del nivel de

ingresos y gastos.

Falta de acuciocidad y oportunidad en el

registro de actividades realizadas.

Sistema de adquisiciones altamente

estructurado que requiere largos periodos

de proceso.

Imposibilidad de los directivos de gestionar

la aprobación de su propio Presupuesto

Falta de recursos y ausencia de una Política

destinada al mantenimiento preventivo de

la planta física y del equipamiento.

Inadecuado control de inventarios que no

permite tener certeza de los bienes

adquiridos, situación que además impacta

en las acciones de mantenimiento.

FACTORES INTERNOS

USU

AR

IOFI

NA

NC

IER

O

Los principales establecimientos de la Red

cuentan con la herramienta GRD que les

permitirá conocer, entre otros aspectos, el

costo de sus prestaciones.

MINISTERIO DE SALUD


___________________________________________________________________________________________________________

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AMBITO FORTALEZAS DEBILIDADESAumento y mejoras en la oferta de salud a

través del reemplazo e incorporación de

nueva tecnología a través de Proyectos de

Inversión.

Incapacidad de los sistemas para

"conversar" entre el nivel primario y los

sistemas de salud más complejos.

Las especialidades médicas de Oncología,

Neurocirugía y Centro de Sangre y Tejidos

constituyen centro de derivación Macro

Regional.

La zona geográfica de San Antonio es poco

atractiva económica y profesionalmente lo

que dificulta la obtención de los recursos

humanos necesarios, especialmente la de

profesionales y médicos especialistas.

El SSVSA cuenta con una Red de Urgencia

consolidada y adecuadamente equipada

que le permite resolver eficazmente los

traslados entre los distintos Hospitales.

Listas de Espera excesivamente

prolongadas.

Existencia y desarrollo constante de

protocolos de referencia y contra

referencia, que norman y regulan la

derivación de pacientes.

Falta de flexibilidad para adaptarse a los

constantes cambios en la demanda de

salud, en particular en los Servicios de

Urgencia.

Los principales establecimientos de la Red

poseen la característica de ser docente -

asistencial al desempeñarse como Campo

Clínico de importantes Universidades y

Centros Técnicos para la formación de

médicos, profesionales y técnicos del área

salud.

Elevados índices de ausentismo por Licencia

Médica Curativa, principalmente del área

psiquiátrica.

Los establecimientos cuentan con sistemas

informáticos validados y en uso a nivel

MINSAL tales como GRD, Winsig, SIS-Q,

SIGGES, SIRH, SIGFE.

Falta de una adecuada detección de

necesidades de capacitación.

Los establecimiento cuentan con un Plan

Anual de Capacitación financiado, que les

permite mantener un adecuado nivel de

actualización de su RR.HH.

Poca flexibilidad en la gestión para asignar

procesos de capacitación.

AP

REN

DIZ

AJE

Y D

ESA

RR

OLL

OFACTORES INTERNOS

PR

OC

ESO

S IN

TER

NO

S

MINISTERIO DE SALUD


___________________________________________________________________________________________________________

Página 41 de 42

b. FACTORES EXTERNOS

AMBITO OPORTUNIDADES AMENAZASDisponibilidad de Recursos para el

desarrollo de proyectos considerados en el

ERA en particular del Hospital de San

Antonio y CESFAM Algarrobo.

Creciente número de programas de

investigación periodística que muestran

sólo el lado negativo de la salud pública.

Contacto con el usuario a través de

distintas iniciativas de enseñanza y

capacitación desarrolladas

fundamentalmente por el Nivel Primario.

Los usuarios no saben cómo hacer un uso

eficiente de los recursos de salud

disponibles.

Acceso a las redes sociales y de

comunicación por parte del usuario genera

una relación médico - paciente más

informada.

Aumento sostenido del número de

acciones judiciales.

Entrada en vigencia el año 2015 de las

Normas Internacionales de Contabilidad

para el Sector Público (NIC SP).

Incapacidad de la Central Nacioanl de

Abastecimiento de no regular el mercado.

Aumento sostenido de los costos de las

prestaciones adquiridas en el extra sistema

Desarrollo de sistemas alternativos como la

telemedicina, herramienta que ha

comenzado a contribuir eficazmente en las

áreas de dermatología, psiquiatría e

imagenología.

Desinterés de profesionales en integrarse

a la administración pública, en especial en

San Antonio y Casablanca.

Obligación legal que exige en una primera

etapa, la acreditación de calidad de los

establecimientos hospitalarios de alta

complejidad y en una segunda etapa la

acreditación de calidad de los demás

establecimientos de salud.

Inexistencia de un cuadro de mando

integral que permita mantener una visión

panorámica diaria y actualizada del nivel de

actividades clínicas al interior de cada

establecimiento como consolidado a nivel

del Servicio.

PR

OC

ESO

S IN

TER

NO

S Aumento de los factores de riesgo

acompañado de un envejecimiento de la

población.

FACTORES EXTERNOS

USU

AR

IOFI

NA

NC

IER

O

Necesidad de una planificación de

actividades de mayor detalle que permita

formular un presupuesto a partir de una

priorización de las necesidades reales. Los recursos destinados a salud no

satsfacen la demanda.

MINISTERIO DE SALUD


___________________________________________________________________________________________________________

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AMBITO OPORTUNIDADES AMENAZASLos Convenios Docente Asistenciales para

uso de campo clínico de los

establecimientos de la Red de Salud,

facilitan la obtención de cursos y procesos

de capacitación para los funcionarios.

Demanda asistencial creciente que limita

el tiempo disponible para capacitación.

Existencia de una Política Nacional

destinada al incentivo al retiro de aquellos

funcionarios más longevos.

Falta de desarrollo informático a nivel

nacional para el manejo de los Centros de

Sangre y Tejidos

AP

REN

DIZ

AJE

Y

DES

AR

RO

LLO

FACTORES EXTERNOS

MINISTERIO DE SALUD SERVICIO DE SALUD … y Efector Sobre Terceros... · Tengo en agrado de...

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