mientas de Comunicación

herramientas de comunicación, así como administración y almacenamiento de datos en la internet mediante la nube. La trayectoria de crecimiento de Salesforce.com ha sido extraordinaria.4 En un comunicado de prensa reciente, Be- nioff informó: “El año pasado fuimos la primera empresa de computación en la nube en alcanzar 2000 millones de dólares de ingresos, y ahora estamos a punto de llegar por primera vez a los 3000 millones en el ejercicio fiscal 2013".5

Con más de 7000 empleados y más de 100000 clien-tes, Salesforce.com es líder del movimiento hacia las empresas sociales que usan tecnología móvil, social y de nubes para atender mejor a sus clientes.6 Salesfor- ce.com ofrece a sus suscriptores (o clientes) acceso a diferentes tipos de redes sociales para "facilitar el uso común, de información, comunicación y coordinación, tanto en el ámbito interno entre los empleados como en el externo con los clientes. Por ejemplo, Chatter, paten-tada por la empresa, es una aplicación de redes sociales (o “app”)7 semejante a Facebook para uso Interno de los empleados de la compañía. En computadoras y dispositivos móviles, como los teléfonos inteligentes y las tabletas, y en fuentes de distribución de noticias y grupos abiertos a todos los empleados, estos pueden comunicarse entre sí, trabajar en anteproyectos, colaborar, recibir realimentación sobre nuevas ideas y realizar análisis de datos en tiempo real. Dentro de la fir-ma, algunos grupos reúnen a empleados de diferentes funciones y niveles jerárquicos para compartir ideas y pensamientos sobre sus propias experiencias de trabajo, como los grupos Airing of Greivances (Manifestación de quejas) y Tribal Knowledge (Conocimiento tribal).8

Todos los días, los empleados publican alrededor de 3000 entradas en Chatter y todos conocen sus identi-dades.9 Por lo tanto, aunque los mensajes publicados no pueden salirse de control, este foro abierto a la co-' municación en tiempo real facilita de manera notable la colaboración y el entendimiento mutuos. Después de que Salesforce.com desarrolló y adoptó Chatter, los gerentes descubrieron que se enviaban 30% menos mensajes por correo electrónico entre el personal. Al parecer, esta nueva “app” mantiene a empleados y gerentes mejor informados sobre lo que ocurre en la empresa. Benloff indicó que: "Aprendí más sobre mi empresa en unos meses de usar Chatter que en los últimos tres años”. La gran mayoría de los clientes de Salesforce. com usa Chatter sin ningún costo adicional.11

Aunque la empresa sobresale en el campo de la co-municación electrónica y las redes sociales,: Benloff, que es un vendedor consumado, reconoce también la importancia de la comunicación personal. Como ejemplo,

considere cómo manejó la adquisición de Rypple, una empresa canadiense de reciente creación que desarrolla aplicaciones de talento humano.12 Rypple fue fundada por Daniel Debow y David Stein, que fueron oradores en la misma conferencia que Benloff en Nueva York. A pesar de que Benioff ya había sostenido varias conversaciones con los dos sobre la posible adquisición de la firma, la noche anterior a la reunión los llevó a uno de sus restaurantes italianos favoritos del centro de Manhattan. Al día siguiente de la conferencia, Benioff llevó a Debow (Stein tenía que tomar el vueto de regreso a casa) al 2nd Avenue Dell a comer un delicioso sándwich gourmet en la barra. En vez de hablar de negocios, solo charlaron de manera informal. Es evidente que para Debow y Stein significó mucho entablar una buena relación y entendimiento común con el CEO cié la compañía que Iba a adquirir su empresa. A pesar de que uno de los competidores de Salesforce.com les había hecho una mejor oferta de adquisición, decidieron, aceptar la de Salesforce.com por 60 millones de dólares. Como señala Debow: “No solo se trataba de los términos del trato, sino también de la cultura corporativa... Apenas conocíamos al otro CEO... nosotros, los emprende-dores, podíamos ser parte de su familia. Nadie puede mantener el artificio después de más de dos horas de compartir pepinillos”.13

También es importante señalar que Benioff se preo-cupa por retribuir a la comunidad y por el trabajo volun-tario. Salesforce.com originó el sistema de filantropía “1/1/1” en el que otras empresas como Google basan sus actividades de beneficencia.14 En esencia, Sales- force.com dona 1 % de los días hábiles pagados a sus empleados que realizan trabajo voluntario (sljis días há-biles al año por empleado) y también dona 1 % de sus servicios a pequeñas empresas sin fines de lucro. Además, cuando la empresa empezó a cotizar en bolsa, reservó 1 % de las acciones para la Salesforce Foundation, la cual se enfoca en otorgar subvenciones a programas e iniciativas orientados a combatir la pobreza y trabajar por la educación, los jóvenes, la innovación y otras áreas en las que los empleados tengan interés en trabajar como voluntarios. La fundación también ayuda a organizaciones grandes no lucrativas e instituciones

Idem.

Idem.

Idem.

Idem.'

Idem.

4* “Salesforce Software"

5 “Salesforce.com Announces Fiscal 2013 First Quarter Results”, http:// www2.sfdcstatic.com/assets/pdf/investors/Q113_Earnings_Press_ Release_w_fmancials.pdf, 1

de junio de 2012.

6 Kaplan, "Salesforce’s Happy Workforce"; "Careers #dreamjob", Sales/orce, com, http://www.salesforce.com/careers/main/, 5 de junio de 2012.

7“WhatDoes APP mean?"—APP Definition—Meaning of APP— Intemet- SIang.com, http://www.internetslang.com/APP-meaning-definition.asp, I de Junio de 2012.

8 Kaplan, "Salesforce’s Happy Workforce".

9 Idem.

http://www.internetslang.com/APP-meaning-definition.asp

http://www.salesforce.com/careers/main/

de educación superior a mejorar sus esfuerzos de co-municación mediante la venta de suscripciones de Sa- lesforce.com con 80% de descuento y se queda con los ingresos provenientes de las suscripciones.16 Curiosa-mente, cuando los empleados trabajan como voluntarios en proyectos, no soto se sienten realizados por hacer algo que vale la pena, sino que también aumenta su sentido de

camaradería y colaboración con sus compañeros de trabajo. Como dice Julie Trell, que trabaja en la fundación: “Uno invierte todo su ser en el trabajo... Los empleados presentan sus causas, otros se unen y esto nos enseña a trabajar en equipo”.16 En resumidas cuentas, Salesforce.com ayuda a muchas personas y organizaciones a ser mejores comunicadores.17

‘Idem.

A pesar de todos ios adelantos en las tecnologías de la información disponibles para los gerentes que proporcionan compañías como Salesforce.com, la comunicación ineficaz

aún perjudica a muchas organizaciones. Esta es dañina para los gerentes, empleados y la entidad como un todo: puede generar un mal desempeño, causar tensión en las relaciones personales, servicios de mala calidad y clientes insatisfechos. Para que las organizaciones puedan ser eficaces y logren una ventaja competitiva, los gerentes de todos los niveles tienen que ser buenos comunicadores.En este capitulo describiremos la

naturaleza y el proceso de la comunicación, además de explicar por qué todos, gerentes y subordinados, tienen que ser comunicadores eficaces. Describiremos los medios de comunicación disponibles para los gerentes, así como los factores que deben tomar en cuenti cuando tienen que seleccionar un medio de comunicación para cada mensaje que envían. Consideraremos las redes de comunicación en que confían los miembros de la organización y exploraremos li forma en que los avances en las tecnologías de la información han ampliado la gama de opciones de comunicación de Ios-

gerentes. Asimismo, describiremos las habi-lidades de comunicación que ayudan a los gerentes a ser buenos emisores y receptores de mensajes. Para el final del capítulo, el lector tendrá una buena apreciación de la naturaleza de la comunicación y los pasos que pueden dar los gerentes para verificar si son comunicadores eficaces.

La comunicación consiste en compartir información entre dos o más indi víduos o grupos para

llegar a un entendimiento común.10 Primero y antes

de todo, no importa qué tanto dependa de la electrónica, la comunicación es un esfuerzo humano que integra a individuos y grupos. En segundo lugar, no hay comunicación si no se llega a un entendimiento común. En otras palabras, cuando usted llama a una empresa para hablar con una persona de servicio al cliente o facturación y desvían su llamada de un lado para otro con interminables mensajes grabados y menús, y usted, frustrado, termina por colgar, no existe comunicación.

La importancia de una buena comunicaciónEn el capítulo 1 describimos cómo puede una organización obtener una ventaja competitiva cuando los gerentes se esfuerzan por incrementar la eficiencia, calidad y capacidad de respuesta a los clientes así como la innovación. La buena comunicación es esencial para alcanzar estas cuatro metas y, por ende, es una necesidad para obtener una ventaja competitiva.Los gerentes pueden incrementar la eficiencia si actualizan

el proceso de producción .para aprovechar tecnologías nuevas y más eficientes, y si capacitan a los trabajadores a usarlas y am-pliar sus habilidades. Una buena comunicación es necesaria para que los gerentes conozcan las nuevas tecnologías, las implanten en sus organizaciones y capaciten a los empleados en la forma de utilizarlas. De manera similar, la 10 C. A. O’Reilly y L. R. Pondy, “Organizational Communication”, en S. Kerr, ed., Orgamzattoiwl Behavior (Cohimbus, OH: Grid, 1979).

mejora de la calidad depende de la comunicación eficaz. Los gerentes necesitan comunicar a todos los miembros de la organización el significado e importancia de la alta calidad y las rutas para alcanzarla. Los subordinados necesitan comunicar a sus superiores los problemas de calidad y sugerencias para elevarla, y los miembros de los equipos autoadministrados necesitan compartir sus ideas de mejora continua de la calidad.La buena comunicación también puede

contribuir a aumentar la capacidad de respuesta a los clientes. Cuando los miembros de la organización que están más cerca de estos —como los vendedores en una tienda de departamentos y los cajeros de los bancos—, comunican las necesidades y deseos de los clientes a los gerentes, estos pueden responder mejor a esas necesidades. A su vez, los gerentes necesitan comunicarse con otros miembros de la organización para determinar la mejor manera de responder a las preferencias cambiantes de los clientes.La innovación, que a menudo es un logro de los

equipos interdisciplinarios, también requiere comunicación eficaz. Por ejemplo, los miembros de uno de estos equipos que desarrollan un nuevo juego electrónico deben comunicarse bien entre sí para desarrollar un juego que los clientes quieran jugar, que sea atractivo, interesante y divertido, y que pueda llevar a posibles secuelas. También deben tener una comunicación fluida con los gerentes para obtener los recursos que necesitarán para desarrollar el juego y mantenerlos informados del avance del proyecto. La innovación en las organizaciones se incrementa cada vez más en_el mundo entero, lo que aumenta la importancia creciente de la comunicación eficaz, como se ilustra en la sección “Administración global”.

Comunicación y administración 555

La comunicación eficaz es necesaria para que los gerentes y todos los miembros de

una organización incrementen la eficiencia, calidad, capacidad de respuesta a los clientes e innovación y, así, obtener una ventaja competitiva para ella. Por lo tanto, deben entender bien el proceso de la comunicación para lograr un desempeño eficaz:

El proceso de comunicaciónEl proceso de comunicación consta de dos fases. En la fase de transmisión se comparte información entre dos o más individuos o grupos. En la fase de realimentación se asegura un entendimiento común. En ambas deben cubrirse varias etapas para que la comunicación se concrete (vea la figura 16.1).11

Al comenzar la fase de transmisión, el emisor, es decir, la persona o grupo que desea compartir información con alguna otra persona o grupo, decide cuál será el mensaje o la información que comunicarán. Luego, el emisor traduce el mensaje en símbolos o lenguaje en un proceso llamado f codificación; a menudo, los mensajes se codifican en palabras. El ruido es un término general ; que se refiere a cualquier fenómeno que interfiere en alguna etapa del proceso de comunicación.

Una vez codificado, el mensaje se transmite por algún medio al receptor, que no es oto que £¡ la persona o grupo al que está dirigido el'mensaje. Un medio es simplemente la ruta, cómo Uní, llamada telefónica, una carta, un memorándum o una comunicación cara a cara en una

reunión

11 E. M. Rogers y R. Agarwala-Rogers, Commmicatm in Orgmk,

por la que se transmite un mensaje codificado a un receptor. En la siguiente etapa el receptor interpreta e intenta obtener el sentido del mensaje; este proceso se llama decodificación. Este punto es crucial en la comunicación eficaz.

El receptor inicia la fase de realimentación (y se convierte en emisor). Luego, decide qué mensaje enviará al emisor original (que se convierte a su vez en receptor), lo codifica y lo transmite por algún medio (vea la figura 16.1). El mensaje puede contener una confirmación de que se recibió y se entendió el mensaje original, o un replanteamiento del mensaje original para corroborar que ha sido interpretado correctamente, o incluir una petición de mayor información. El emisor original decodifica este segundo mensaje para cerciorarse de que se ha logrado un entendimiento común. Si el emisor original determina que este no se ha logrado, el emisor y el receptor repiten el proceso todas las veces que sea necesario para llegar a él. La realimentación elimina los malos entendidos, permite corroborar que se han interpretado correctamente los mensajes y que emisores y receptores lleguen a un entendimiento común.

La transmisión de mensajes en palabras, escritas o habladas, se denomina comunicación verbal. También podemos codificar mensajes sin usar el lenguaje escrito o hablado.

La comunicación no verbal transmite información por medio de expresiones faciales (sonreír, levantar una ceja, fruncir el ceño, dejar caer la quijada), lenguaje corporal (postura, gestos, movimientos de cabeza y encogimiento •de hombros) e incluso el estilo de la ropa (informal, formal, conservadora, a la moda). La tendencia hacia el empowerment de la fuerza laboral ha llevado a algunos gerentes a vestirse informalmente para comunicar que todos los empleados de una organización son miembros de un equipo y luchan juntos para crear valor para los clientes. ¿

Se puede recurrir a la comunicación no verbal para respaldar o reforzar la comunicación verbal. Así como una sonrisa cálida y genuina puede dar apoyo a las palabras elogiosas que se expresen por un trabajo bien hecho* una expresión facial de preocupación puede respaldar palabras de compasión ante un problema personal. En tales casos, la congruencia entre las comunicaciones verbal y no verbal ayuda a asegurar que se consiga un entendimiento común.

En ocasiones, cuando los miembros de una organización deciden no expresar verbalmente un mensaje, de modo involuntario lo convierten en un mensaje no verbal. La gente suele tener menos control sobre la comunicación no verbal, y con frecuencia un mensaje que no se expresa verbalmente se transmite por medio del lenguaje corporal o las expresiones faciales. Un gerente que acepta una propuesta con la que no está de acuerdo, podría comunicar su desaprobación con una mueca.

Comunicación y admNiil

En ocasiones se utiliza la comunicación no verbal para enviar mensajes que no se pude transmitir por los canales verbales. Muchos abogados están muy de esta tactica de comunicación. Con frecuencia se les capacita en técnicas, de comunicación no verbal, como la elección del lugar donde.se pararán ante el tribunal para conseguir el mayor efecto y recurrir al contacto visual durante las

diferentes etapas de un juicio. En en ocaciones los abogados tienen dificultades si aplican una comunicación no verbal inapropiada en su intento de influir en los jurados.

El rol de la percepción en la comunicaciónLa percepción tiene un rol central en la comunicación y afecta tanto a la trasmicion como a la realimentación. En el capítulo 5 definimos la percepción como el p, ()t *,0L V*rt,IM

ge, organiza e interpreta los estímulos sensoriales para dar signiffc1

rodea. Mencionamos que la percepción es inherentemente subjetiva y "*• I l« «I» i». lidad, los valores, las actitudes y el estado de ánimo de la persona, ^ j ^ Swliiulr1 y conocimientos. Cuando emisores y receptores se comunican entip I" t ‘

|'"'ipropias percepciones subjetivas. La codificación y decodificación '11

ción de un medio específico, giran en torno de las percepciones de (* [

Además, los prejuicios perceptivos pueden obstaculizar la c0,nu,»l'^ ^ V W f mos el capítulo 5, donde se menciona que los prejuicios son las tíN^iu* A *«*»••Jlr información respecto de otros, en formas que dan como resultado l,r|' « | |||M.................. V*el capítulo 5 se describieron diversos prejuicios que pueden gene*1*1 l'n diferentes miembros de la organización. También pueden condu® M ui1 < ciente. Por ejemplo, los estereotipos —creencias simplificadas y a *0 •

ado i

Comunicación y admNiil

«<#r\las características de grupos particulares de personas— pueden ii>,p,^ili '"iiili11

.....decodificación de los mensajes.

Supongamos que una gerente estereotipa a los empleados de m»,V "ni* \ iteme al cambio. Cuando ella codifica un mensaje a un empleado de r, %\ I "bio que habrá en la organización, puede restarle importancia al grad*1 ‘*rl11, — ,pleado en cuestión no se ponga nervioso. Sin embargo, el empleado,l" ^ lr, i'1

sus colegas jóvenes, de modo que decodifica el mensaje con el signiM* «U “Al*1

ñor, por lo que no se prepara adecuadamente y su desempeño poste* \de preparación. Es evidente que la deficiencia en la comunicación tlivo ^

erróneos de la gerente respecto de las personas mayores. En lugar ' *iilL * los gerentes eficaces se esfuerzan por percibir correctamente a otras I"' '"»s*y" I conductas, conocimientos, destrezas y habilidades reales. A su vez, la-1'*1* **| ^ * tribuyen a entablar una buena comunicación.

Los riesgos de una comunicación ineficazDebido a que los gerentes deben recibir y transmitir diversas info*"'" sus múltiples funciones y tareas, pasan la mayor parte de su tiemj'1''

''0i

reuniones, en conversaciones telefónicas, por medio del correo e l « ' * personales. Algunos expertos calculan que los gerentes pasan aproxii'"",'1"" '' " ocupados en alguna forma de comunicación.12 .

’ILa comunicación eficaz es tan

importante, que los gerentes noPr‘,®H , 1 ser comunicadores eficaces, sino que tienen que preocuparse porqtf*

IM

12 D. A. Adams, P. A. Todd y R. R. Nelson, “A Comparative Evaluation of the Impactff *'*'1 ■ 1 * ganlzational

Communication”, Information & Management 24 (1993), pp. 9-21.

5613 CAPÍTULO DIECISÉIS Promover la comunicación eficaz

lo sean. Cuando todos los miembros de una organización pueden comunicarse entre sí y con otras personas, es mucho más probable que la organización tenga un desempeño excelente y logre una ventaja competitiva.Cuando los gerentes y otros

miembros de la empresa no son buenos comunicadores, el desempeño organizacional se ve afectado y es probable que pierda cualquier ventaja competitiva que pudiera haber tenido. Más aún, en ocasiones una mala comunicación puede ser realmente peligrosa y hasta llevar a la pérdida innecesaria y trágica de vidas humanas. Por ejemplo, algunos investigadores de la Universidad de Harvard estudiaron las causas de ciertos errores, como en el caso de un paciente que recibió una medicina equivocada, en dos grandes hospitales del área de Boston. Descubrieron que algunos errores ocurrieron por problemas en la comunicación: los médicos no tenían la información que necesitaban para ordenar correctamente los medicamentos de sus pacientes; o las enfermeras carecían de la información necesaria para administrarlos correctamente. Los investigadores llegaron a la conclusión de que una parte de la responsabilidad de estos errores recaía en la administración del hospital, que no había hecho nada para mejorar la comunicación.13

Por desgracia, los problemas de comunicación en la cabina de un avión y entre las tripulaciones de vuelo y los controladores aéreos resultan demasiado comunes, y a veces tienen consecuencias fatales. A fines de la década de 1970, dos jets chocaron en Tenerife (una de las Islas Canarias), por una mala comunicación entre un piloto y la torre de control, lo que provocó la muerte de 600 personas. La torre informó al piloto: “Clipper 1736 reporta la pista libre”. El piloto interpretó equivocadamente que este mensaje significaba que tenía

13 R. Winslow, “Hospitals’ Weak Systems Hurt Patients, Study Says“, The Wall Street Journal, 5 de julio de 1995, pp. Bl, B6.

La riqueza de la Información y los medios de comunicación S59

permiso para despegar.14 Sin embargo, los problemas de comunicación persisten en la industria de la aviación comercial. En 2009, un avión Airbus A320 de Northwest Airlines voló casi 250 kilómetros más allá de la ciudad de Minneapolis, que era su destino, mientras la tripulación del avión estuvo fuera de contacto con los controladores aéreos durante más de una hora.15 Un grupo de seguridad de la NASA rastreó más de seis mil incidentes de vuelos peligrosos y encontró que las dificultades en la comunicación causaron aproximadamente S29 de ellos.16 La NASA tiene sus propias dificultades de comu-nicación.17 En 200-1, la agencia presentó un reporte que detallaba problemas de comunicación en la Estación Espacial Internacional administrada conjuntamente por ella y el organismo espacial ruso; los problemas incluían registros inadecuados, falta de información y no mantener actualizados los datos.18

La riqueza de la información y los medios de comunicación

Para ser comunicadores eficaces, los gerentes (y otros miembros de la orga-nización) necesitan seleccionar un medio de comunicación apropiado para cada mensaje que envían. Si se tiene que hacer un cambio en los procedimientos, ¿se debería comunicar la

situación a los subordinados con un memorándum enviado por correo electrónico? ¿Para felicitar a alguien por un gran logro se le debería enviar una carta, hacerle una llamada telefónica, o conversarlo a la hora del almuerzo? ¿Debe hacerse

14 B. Newman, “Global Chatter”, The Wall Street Journal, 22 de marzo de 1995, pp. Al, A15.

15 M. L. Wald, “Details Are Added on Pilots in Overflight", The New York Times, 17 de diciembre de 2009, p. A34; “Pilots Who

Missed Airport OK Deal", Houston Chronicle, martes 16 de marzo de 2010, p. A6.

16 “Miscommunications Plague Pilots and Air Traffic Controllers”, The Wall Street Journal 22 de agosto de 1995, p. Al.

17P. Reinert, “Miscommunication Seen as Threat to Space Station", Houston Chronicle, 24 de septiembre de 2003, p. 6A. '

18 V/. E. Leary, “NASA Report Says Problems Plague Space Station Program”, The New York Times, 28 de febrero de 2004, p.

Á12.

La riqueza de la

información y los

medios de

comunicación


un anuncio de despidos a través de un memorándum o en una reunión del personal? ¿Deben los miembros de un equipo de compras viajar a Europa para consolidar un acuerdo importante con un nuevo proveedor, o hacerlo por medio de conferencias telefónicas y correo electrónico? Los gerentes se enfrentan a estas preguntas día tras día.No existe un único mejor medio de

comunicación en que puedan confiar los gerentes. Cuando eligen un medio de comunicación para cualquier mensaje, los gerentes necesitan tomar en


cuenta tres factores. El primero y mis importante de los tres es el nivel de riqueza de información que se necesita. La riqueza de información es la cantidad de información que puede transmitir un medio de comunicación y la medida en que el medio permite al emisor y receptor llegar a un entendimiento común.19 Los medios de comunicación que utilizan los gerentes varían por su riqueza de información (vea la figura 16.2).20 Los que tienen mucha riqueza pueden transmitir cantidades considerables de información y permiten, en general, que emisores y receptores lleguen a un entendimiento común.El segundo factor que los gerentes

deben tomar en cuenta cuando eligen un medio es el tiempo necesario para realizar la comunicación, porque el tiempo de los gerentes y otros miem-bros de la organización es un recurso valioso. Por ejemplo, los gerentes de United Parcel Service redujeron drásticamente el tiempo que pasaban comunicándose al comenzar a usar videoconferencias en vez de recurrir a comunicaciones personales que exigían viajes al extranjero.21

El tercer factor que afecta la elección del medio de comunicación es la necesidad de una constancia en papel o electrónica, o alguna clase de dotumento escrito en que conste que se envió y se recibió un mensaje. Por ejemplo, un gerente necesita dejar constancia escrita de que a un subordinado se le hizo una advertencia formal por sus retrasos en la hora de entrada.En el resto de esta sección

examinaremos cuatro tipos de medios de comunicación que varían en estas tres dimensiones (riqueza de información, tiempo y constancia en papel o electrónica).22

19 R. L Daft, R. H. Lengel y L. K. Trevino, “Message Equivocality, Media Selection, and.Manager Performance: Implica- tions for

Information Systems", MIS Quarterly 11 (1987), pp. 355-366; R. L Daft y R. H. Lengel, “Information Richness: A New Approach to

Managerial Behavior and Organization Design”, en B. M Staw y L L. Cummings, eds., Research in Organizational Behavior (Greenwich, CT: JAI Press, 1984).

20 R. L Daft, Organization Iheory and Design (St Paul, MN: West, 1992).

21 “Lights, Camera, Meeting: Teleconferencing Becomes a Time-Saving Tool”, The Wall Street Journal, 21 de febrero de 1995, p.

Al.

22 Daft, Organization Iheory and Design.


Comunicación cara a caraLa comunicación cara a cara es el medio con mayor riqueza de información. Cuando los gerentes utilizan este medio, no solo pueden aprovechar la comunicación verbal, sino que también tienen la posibilidad de interpretar las señales no verbales de la otra persona, como expresiones faciales y el lenguaje corporal. En ocasiones, una muestra de preocupación o perplejidad puede decir más que mil palabras, y los gerentes pueden reaccionar ante dichas señales no verbales en el acto. La comunicación cara a cara también permite que los gerentes reciban una realimentación instantánea. Se pueden resolver aspectos confusos, ambiguos o malos entendidos, y el proceso de comuni-cación se puede reciclar cuantas veces sea necesario para llegar a un entendimiento común.Debido a la creciente proliferación

de las formas electrónicas de comunicación, como el correo electrónico, algunos gerentes temen que el deterioro de la comunicación cara a cara obstaculice el logro de entendimientos comunes y buenas relaciones.23 Además, algunos mensajes que realmente deben comunicarse cara a cara, o por lo menos en una conversación telefónica, y los mensajes que se comunican con más eficiencia de esta manera, son enviados por vía electrónica.24 Como se indica en el siguiente apartado de “La administración desde dentro”, los gerentes deben considerar con cuidado si la comunicación cara a cara se ha descuidado en sus organizaciones y, de ser así, tomar las medidas pertinentes para rectificar la situación.

23 A. S. Wellner, “Lost in Translation”, Inc., septiembre de 2005, pp. 37-38.

2436 Idem.


Cuando se requiere comunicación

cara a cara

Cualquiera que haya participado en uno de esos frustrantes intercambios por correo elec-trónico, donde los mensajes van y vienen y parece que se necesita una eternidad para resolver un problema o llegar a un entendimiento común, sabe que debe haber una manera mejor. En tales casos, una conversación cara a cara (o, si no es posible, una conversación telefónica) suele producir mejores resultados para todos.Ron McMillan, consultor de

gerentes de todos los niveles y coautor de libros de gran . éxito comercial sobre comunicación, sugiere que el correo electrónico no debe usarse para comunicar información compleja, importante o delicada.35 En tales casos, la comunicación cara a cara (o incluso una conversación telefónica) puede transmitir más información y es mucho más eficaz para llegar a un entendimiento común. La investigación que realizó el profesor Albert M3irat^rdeÍrüCtt,Tñdiat quele transmite más significado por medio de la comunicación no verbal con las expresiones faciales y el lenguaje corporal, así como con el tono de voz y la inflexión vocal, que el transmitido con las palabras que se


emplean para comunicarse.25 Desde luego, la comunicación no verbal, el tono de voz y la inflexión vocal brillan por su ausencia cuando se usa el correo electrónico. JoAnne Yates, profesora de la Sloan School of Management del MIJ,,señala que el correo electrónico es mejor para transmitir información sencilla que se comprende fácilmente.26

Sara Roberts, fundadora y presidenta de Roberts Golden Consulting, de San Francisco, reconoce el valor de la comunica-ción cara a cara.27 Aunque los consultores de su empresa se co-munican regularmente entre sí y con los clientes y proveedores por medio del correo electrónico, y este es a menudo eficiente y eficaz, ella cree que las buenas relaciones y la colaboración resultan afectadas cuando el correo electrónico se utiliza demasiado. Por eso instituyó los “viernes sin correo electrónico” en su empresa; este día, los empleados no deben usar el correo electrónico a menos que sea estrictamente necesario (por ejemplo, para responder a un cliente que necesita una respuesta urgente por ese medio).28 Como explica Roberts; “Los viernes sin correo electrónico nos ayudan a

25 Wellner, “Lost in Translation”. ■26 Idem.

27 "Team", Roberts Golden Consulting, http://www.robertsgolden.com/about/team, 5 de junio de 2012,28 Wellner, “Lost in Translation”; S.'Roberts, “Sara Roberts, President, Roberts Golden Consulting—Biographies”, www.

robertsgolden.com/bios.htmI, 20 de junio de 2006; “Roberts Golden Consulting”, wwW.robertsgolderLcom, 20 de junio de 2006; “Roberts Golden Consulting— About Us”; “Management Team”, http://www.robertsgolden.CGm/about_us/mgmt_ team.html, 15 de

marzo de 2010; “Roberts Golden Consulting—About Us”, http://wmrobertsgolden.com/about_us/ index.html, 15 de marzo de 2010.

http://wmrobertsgolden.com/about_us/

http://www.robertsgolden.CGm/about_us/mgmt_

http://wwW.robertsgolderLcom/

http://www.robertsgolden.com/about/team


recordar que podemos ir con esa persona que se sienta a pocos metros de nosotros y colaborar más”.29 En realidad, un número creciente de organizaciones ex-perimentan con los viernes sin correo electrónico para estimular la comunicación cara a cara y las conversaciones telefónicas.30

29 Wellner, "Lost in Translation”. , ;30 S. Shellenbarger, “A Day without E-mail Is Like...”, The WaU Street Journal, 11 de octubre de 2007, pp. DI, D2; D. Brady, “*!

#?@ the E-Mail. Can We Talk?”, BusihessWeek, 4 de diciembre de 2006,109; “No Email Friday Pays Offfor Florida-ba- sed

Bank”, Simply Communicate.com, http://www.simpIy-communicate.com/news/simply-news/no-email-Friday-pays- florida-base..., 5

de junio de 2012.

http://www.simpIy-communicate.com/news/simply-news/no-email-Friday-pays-


Crear oportunidades para comunicarse cara a cara reviste importancia especial cuando se trata de entablar una comunicación eficaz con empleados que se encuentran en otros paises. Por ejemplo, Greg Caltabiano, CEO de Teknovus Inc., que tiene su sede en Petaluma, California y oficinas en Asia, hace arreglos para que los empleados de Estados Unidos vayan a Asia y para que los empleados asiáticos viajen a la matriz para participar en comunicaciones cara a cara y llegar a entendimientos mutuos.31

La administración en marcha (MBWA, management by wandering around) es una técnica

cha Técnica de comunica- de comunicación cara a cara eficaz para muchos gerentes de todos los niveles organizacionales.32

clón cara a cara, en que un gn [ ^ ^ programar reuniones formales con los subordinados, los gerentes recorren los cen-gerente deambula por un area . j t , . , , ,

r———-----. . , , “de trabajo y habla informal- tros “e tra‘)a)° Y hablan informalmente con los empleados sobre temas y preocupaciones quemente con los empleados puedan tener tanto ellos mismos como los empleados. Estas conversaciones informales propor-sobre sus temas y preocupa- donan a los gerentes y subordinados información relevante y al mismo tiempo estimulan el desabones.•rrollo de relaciones positivas. William Hewlett y David Packard, fundadores y ex gerentes de alto

nivel de la empresa Hewlett-Packard, encontraron que la MBWA constituía una forma eficaz de comunicarse con sus empleados.

31 P. Dvorak, “Frequent Contad Helps Bridge International Divide", 77ie Wall Street Journal, 1 de junio de 2009, p. B4.

32 T. 1- Peters y R. H. Waterman, Jr., In Search of Excellcnce (Nueva York: Harper & Rów, 198?.); T. Peters y N. Austin, A

Passionfor Excellence: The Leadership Difference (Nueva York: Random House, 1985):


Debido a que la comunicación cara a cara es más rica que cualquier otro tipo, se podría pensar que"debe ser siempre el medio preferido de los gerentes. Sin embargo, no es así en razón de la cantidad de tiempo que consume y la falta de una constancia en papel o electrónica. Para enviar mensajes importantes, personales o que puedan ser malinterpretados, a menudo vale la pena dedicar tiempo a la comunicación cara a cara y, de ser necesario, complementarla con alguna forma de comunicación escrita que documente el mensaje.Los adelantos en las tecnologías de

la información ofrecen a los gerentes nuevos medios de comunicación que son sustitutos cercanos de la comunicación cara a cara. Muchas organizaciones, como American Greetings Corp. y Hewlett-Packard, utilizan videoconferencias para aprovechar algunas ventajas de la comunicación cara a cara (como el acceso a las expresiones faciales), a la vez que ahorran tiempo y dinero, porque los gerentes que se encuentran en diferentes lugares no tienen que viajar para reunirse. Durante una videoconferencia, los gerentes en uno o más lugares se comunican mediante grandes pantallas de TV o video; no solo se escuchan uno al otro, sino que también se ven durante la reunión.Además de ahorrar en viáticos, en

ocasiones las videoconferencias ofrecen otras ventajas. Los gerentes de American Greetings han comprobado que las decisiones se toman con mayor


rapidez mediante ellas porque pueden participar más gerentes en la toma de decisiones y, por ende,se tienen que hacer menos consultas fuera de la reunión. Por razones similares, los gerentes de Hewlett-Packard han descubierto que las video-conferencias reducen 30% el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Las videc - conferencias también parecen propiciar que las reuniones sean más eficaces. Algunos gerentes consideran que sus reuniones son entre 20 y 30% más cortas cuando sostienen videoconferencias que cuando las realizan cara a cara.33

Como un adelanto muy importante de la tecnología de videoconferencias, Cysco Systems ha desarrollado la línea de productos TelePresence,

que permite a individuos y equipos que se encuentran en diferentes lugares comunicarse en

directo y en tiempo real por la internet con video de alta definición y tamaño natural y audio de excelente calidad que hace sentir a todos los participantes, sin que importe dónde se encuentren, que están en la misma habitación.34 Una mañana, John Chambers, CEO de Cisco, pudo participar en reuniones con empleados y equipos de India, Japón, Cleveland y Londres en menos de cuatro horas gracias a este sistema.35 Otras empresas, como HP, han desarrollado productos parecidos. Lo que distingue

33 "Lights, Camera, Meeting".34 R. Kirkíand, “Cisco's Dlsplay of Strength" Fortune, 12 de noviembre de 2007, pp. 90-100; "Cisco Telepresence Overview”,

Overview (TelePresence)— Cisco Systems, www.dsco.com/en/US/solutions/ns669/néíworklng_solut¡ons_products_gene-

rlccont.., 25 de abril de 2008.

35 R. Kirkíand, “Cisco’s Dísplay of Strength”.

en tomo a una mesa de conferencias, lo segundo

mejor a estar juntob én el mismo espacio de

oficina.

http://www.dsco.com/en/US/solutions/ns669/n%C3%A9%C3%ADworklng_solut%C2%A1ons_products_gene-


a estos de los sistemas anteriores de videoconferencias es que no hay demoras en la transmisión y la calidad del video es nítida, clara, fiel a la realidad y de tamaño natural.36

La comunicación hablada, transmitida por vía electrónicaDespués de la comunicación cara a cara, la comunicación hablada, transmitida por vía telefónica (y la World Wide Web e internet), es la segunda con mayor riqueza informativa (vea la figura 16.2). Aunque los gerentes que se comunican por teléfono no tienen acceso al lenguaje corporal y expresiones faciales, pueden percibir el tono de voz en que se transmite un mensaje, las partes que destaca el emisor y la forma general en que se expresa el mensaje, además de las palabras mismas. Las conversaciones telefónicas tienen la capacidad de transmitir gran cantidad de información. Los gerentes pueden corroborar también que se ha llegado a un entendimiento mutuo, porque pueden solicitar una realimentación rápida vía telefónica y contestar preguntas. Cuando Greg Caltabiano, CEO de Teknovus, Inc., quiso mejorar la comunicación entre los ingenieros de California que diseñaban semiconductores para redes de fibra óptica y los empleados y clientes de Asia, instó a los ingenieros a comunicarse por teléfono en lugar de enviar mensajes por correo electrónico.37

Skype hace posible que la gente se comunique por medio de voz y video por la internet53 Además, permite el acceso a formas no verbales de comunicación, y las videoconferendas y entrevistas pueden realizarse por la internet con Skype. Por ejemplo, algunas escuelas de administración ' que evalúan a los principales solicitantes de sus programas de doctorado requieren una entrevista personal antes de tomar decisiones sobre su admisión. En vista de los altos costos de los boletos de avión para los buenos candidatos que viven en otros países, en algunas escuelas se hacen arre- ' glos para que las entrevistas con ellos se realicen vía Skypé.Los sistemas de correo de voz y las máquinas

contestadoras también permiten enviar.y recibir mensajes verbales electrónicos por vía telefónica. Por lo general, los sistemas de correo de voz abarcan a toda la compañía y permiten a los emisores grabar mensajes para los miembros de la organización que no están en su sitio de trabajo, asi como a los receptores escuchar sus mensajes aunque estén a cientos de

36 Kirkland, “Ciscoi Display of Strength”; "Cisco TeiePresence Overview'!

37“Dvorak, “Frequent Contad Helps Bridge International Divide”

CAPÍTULO DIECISÉIS Promover la comunicación eficaz

kilómetros de la oficina. Es claro que estos sistemas son una necesidad cuando los gerentes tienen que estar fuera de su oficina, por eso se les recomienda que revisen periódicamente su correo de voz.

La comunicación escrita, dirigida personalmenteDespués de la comunicación verbal transmitida por vía electrónica, en cuanto se refiere a riqueza de información, se encuentra la comunicación escrita y personalizada (vea la figura 16.2). Una de las Ventajas de la comunicación cara a cara y de la comunicación verbal transmitida por vía electrónica es que tienden a exigir atención, lo cual ayuda a que los receptores les brinden atención. La comuni-cación escrita, con un destinatario personal, como ocurre con memorandos y cartas, también goza de esta ventaja. Como está dirigida a una persona en particular, es muy probable que esta le brinde toda su atención (y la lea). Más aún, el emisor puede redactar el mensaje de tal forma que el receptor tenga mayores probabilidades de entenderlo. Al igual que el correo de voz, la comunicación escrita no permite que el receptor vea de inmediato la respuesta a sus preguntas, pero cuando los mensajes están redactados con claridad y hay realimentación, es posible lograr el entendimiento común.Aunque ¡os gerentes usen la comunicación cara a

cara, a menudo es necesario dar también un seguimiento escrito a los mensajes importantes o complicados, y existe la necesidad de referirse a ellos más adelante. Esto es lo que hizo Karen Stracker, administradora de un hospital, cuando tuvo que informar a un empleado sobre un cambio importante en la forma en que la institución manejaría las negativas a los reclamos realizados en el proceso de prestación del seguro de

La riqueza da la Información y los medios da comunicación

gastos médicos. Stracker se reunió con su subordinado y le describió cara á cara lo*1 „vez que estuvo segura de que la había entendido, le entregó una hoja de instruccj‘>n[’“ f I \ seguir, donde resumía la información que le había presentado. , lUí d«|El correo electrónico también cabe en esta

categoría de medios de comuni(*c^’ \'\ los emisores y receptores se comunican por medio de palabras dirigidas personal^16 ^>i P<u<i >1 bargo, las palabras aparecen en la pantalla de su computadora personal en lugaC e '• Sl'lrl una hoja de papel. Este medio se ha difundido con tal amplitud en el mundo de 10s ne8 Aíccrl» w algunos gerentes creen que deben abstenerse deliberadamente de verificar su co!*eo “ôdotqi^ para realizar su trabajo, pensar en cómo resolver los asuntos urgentes¡ e imaginé lder'fcctrón|f( e innovadoras.54 Según Radacati Group, una empresa independiente de estudié ¡Ais ruievü la cuenta promedio de correo electrónico que reciben las corporaciones en la 3íâl>^lnerca<;C, , alrededor de 18 megabytes de mensajes y archivos adjuntos por día hábil, y se visl^m *, ®>lad es í\i volumen aumentará con el paso del tiempo.55 Para ayudar a los empleados a admit,'s*raí,v* I que e« electrónico con eficacia, un creciente número de organizaciones ha implementad*1 Proîiel corr^ capacitación para ayudar al personal a aprender a utilizarlo de manera más eficien*6’se "tanas % a enviar mensajes más claros, evitar las copias a múltiples partes de un mensaje d¿ con™S¡s ensek realidad no necesitan ver, y redactar líneas de asunto claras e informativas.56 Por ejemP^' to que x One imparte capacitación a sus empleados 1) para que redacten lineas de asunto cíaras''H Capjfo que los destinatarios sepan por qué reciben un mensaje y puedan buscarlo y recupírar*®' Se moi i) y 2) para que aprendan a transmitir información clara y eficaz en el texto del meitsaJe' , despu.»|Por último, en el caso de información que

verse sobre asuntos delicados, que Pue A i*, terpretarse o que requieren el intercambio de una conversación cara a cara o por Kôn^ Vi mali^ ble que el correo electrónico exija una mayor inversión de tiempo para llegar a un entenr<| es po^ común.58 Además, en vista de la falta de pistas no verbales, tono de voz y entonad^”’ ,(l Ümien'l \ tes necesitan tomar en cuenta la posibilidad de que se produzcan malos entendidos- . i'emite|K Kristin Byron, profesora de administración de la Universidad de Syracuse, indica ctj? tyjempjtasus investigaciones, los destinatarios tienden


apercibir algunos mensajes de correo base ¿-\ma más negativa de la intención original del remitente.® Los remitentes que tiene11 mu™b en fo‘, |jjjpor ejemplo, pueden enviar mensajes lacónicos sin saludo ni despedida, solo po$ue prisjV Jocupados.61 Sin embargo, los destinatarios pueden percibir algo negativo en ellos.í? án

La creciente popularidad del correo electrónico también ha permitido que ii> , 1 *dos y gerentes se conviertan en tektrabajadores, gente empleada por muchas org»*11730 v .'taple^ realizan sus tareas en su propio hogar. En Estados Unidos hay aproximadamente ^ . bes qr' bjteletrabajadores.63 Muchos de ellos reconocen que trabajar en casa les permite ser mas leones a'- \vos y, al mismo tiempo, estar más cerca de su familia y no perder tiempo en iryv¿mr 1 oductf

laofic? in ■ ' I54 C. Hymowitz, “Missing from Work; The Chance to Think, Even to Dream a Little”, The Wall Street Jcl1™0^ ^ rjjty

de 2004, p. Bl. ie nra¡.^ssD.Beizer, “Email IsDead...”, Fast Company, julio-agosto de 2007;p. 46; "The Radicati Group, Inc.V'fWV/r ’l \

28 de abril de 2008. • a í11156 J. Sandberg, “Employees Forsake Dreaded E-mail for the Beloved Phone”, The Wall Street Journal, 2Ú e ,f' *

2006, p. Bl. mbre-(j'57Beizer, “EmailIsDead..." ' |58Sandberg, “Employees Forsake Dreaded E-mail”59 Idem. ,<60 K. Byron, “Carrying Too Heavy a Load? The Communication and Miscommunication o/Emotion byfrma^ of ManagementReview 33, niim, 2 (2008), pp. 309-327.

i idctny61 ■ There’s a Message in Every E-mail”, Fast Company, septiembre de 2007, p. 43; Byron, "Carrying Too fí^av^n ^ ^'62 Byron, “Carrying Too Heavy a Load?”

¡I?*

63 “Telecommuters Bring Home

Work and Broadband” wmv.emarketer.com/Artkkaspxfl002943,20 V 'Anrmaí Survey Shows Americans

Are Working from Many Different Locations outside Tbeir E m p l o y e f ' í - M mliond Telework Assomtion & Coimdl, 10 de mayo de 2006,

www.worMngfronlínfwhiríorg/nm; "¡tú ^ W1 AdWsorx Group for World« Work', www.worldngfromanywhere.org, 10 de mayo de 2006; "Virtual tíU Ay* ■

11 de marzo de wio . TeíecomnnitingWill Jüse to MJ. jm j™... .

I

http://www.worldngfromanywhere.org/

na.38 En un estudio que llevó a cabo la Universidad de Georgetown, 75% de los teletrabajadores encuestados dijo que su productividad había mejorado, mientras que 83% afirmó que su vida familiar había mejorado luego de adoptar esta modalidad de trabajo.39

Desafortunadamente, el uso creciente del correo electrónico también se ha visto acompañado por el abuso en su utilización. Ha habido casos de empleados que acosan sexuaimente a colegas enviándoles contenido pornográfico por este medio, o que envían mensajes discriminatorios sobre ciertos empleados o grupos.40 Para contrarrestar los comentarios denigrantes que llegan a los buzones de los empleados (y de los cuales se envían copias a los compañeros de trabajo), Mark Stevens, CEO de MSCO, una empresa de marketing en la que trabajan 40 personas, de Purchase, Nueva York, instituyó una política que prohíbe a los empleados usar el correo electrónico o las terminales BlackBerry para comunicar mensajes en los que se critique a otra persona.41

Los gerentes deben formular una política clara por escrito que especifique en qué casos puede y debe utilizarse el correo electrónico de la compañía, y en cuáles su utilización constituye más bien un abuso. También se debe comunicar esta política a todos los miembros de la organización, e informarles de los procedimientos que se aplicarán cuando se sospeche de su mal uso y las consecuencias que podrían resultar si este se confirma. De acuerdo con una encuesta que realizó el ePoli- cy Institute, de 79% de las compañías que tienen una política que regula el uso del correo electrónico, solo alrededor de 54% proporciona capacitación y educación a los

38 E. Baig, “Taking Care of Business—Without Leaving the House”, BusinessWeek, 17 de abril de 1995, p¿>. 106-107.

39 “Life Is Good for Telecommuters, but Some Problems Persist", The Wall Street Journal, 3 de agosto de 1995, p. Al.

40 "E-Mail Abuse: Workers Discove’r High-Tech Ways to Cause Trouble in the Office”, Ihe Wall Street Journal, 22 de noviembre de 1994, p. Al; “E-mail Alert: Companies

Lag in Devising Policies on How It Should Be Useii”, Vie Wall Street Journal, 29 de diciembre de 1994, p. Al.

41 Wellner, “Lost in Translation”


empleados para asegurar que la entiendan.42 La capacitación y la educación son importantes para garantizar que los empleados no solo conozcan la política, sino que entiendan cómo repercute en el uso que ellos mismos le dan al correo electrónico.Además, las políticas sobre este medio de£>en

especificar cuánto uso personal se considera apropiado y cuándo se cae en el abuso. Igual que cuando realizan llamadas telefónicas personales durante el horario de trabajo (y a veces tienen que hacerlas), los empleados también envían y reciben correo electrónico personal. Según Waterford Technologies, proveedor de servicios de administración y archivo de correo electrónico, con sede en Irvine, California, alrededor de una tercera parte del correo electrónico que se envía y recibe en las compañías es de índole personal y no se relaciona con el trabajo.43 Como es evidente, no resulta práctico prohibir bjdo el correo electrónico personal, una medida que podría tener consecuencias negativas para lps empleados y sus organizaciones (por ejemplo, niveles inferiores de satisfacción con el trabajó y más conversaciones telefónicas personales). Algunas empresas limitan el uso del correo electrónico para asuntos personales a ciertas horas del día o a un determinado tiempo al día; otras piden a los empleados que creen listas de contactos de quienes desean recibir correo electrónico en el trabajo (por ejemplo, parientes, hijos, niñeras); por su parte, otras requieren que los mensajes personales de correo electrónico se envíen y reciban por medio de sistemas basados en la web, como Gmail y Hotmail, en lugar de usar el sistema de correo electrónico de la empresa.44

De acuerdo con la American Management

42 “The Most Important Part of an E-mail System Isn’t the Software. It’s the Rules You Malte About Using It", Inc. Magazine, octubre de 2005, pp. 119-122. •

'43 “The Most Important Part of an E-mail System Isrít the Software”.

44Idem.

Association, aunque la mayoría de las organi-zaciones tiene una política escrita sobre el uso del correo electrónico, muchas deellas no tienen directrices escritas para los mensajes instantáneos.45 La mensajería instantánea permite a los em-pleados que están en linea y enlazados con compañeros o. una lista de contactos envíen y reciban mensajes instantáneos por medio de una pequeña ventana en la pantalla de sus computadoras, sin tener que dar los pasos del envío y recepción del correo electrónico.46

45N. Flynn de American Management Association y ePolicy Institute, “2004 Workplace E-Mail and Instant Messaging

46Survey Summary”, www.amanet.org, 2004; “2007 Electronic Monitoring & Surveillance Survey”, AMA/ePolicy Institute Research, American Management Association, 2008.

http://www.amanet.org/


La riqueza de la información y los medios de comunta,

¿Qué pasa con la navegación en la internet durante las horas de traba^; estudio que realizó Websense, casi la mitad de los empleados encuestados feCQ fe *\cu¡r ^ ba en la web en horas de trabajo, en promedio unas dos horas por semana 73 j®°c ¡¿ %a sitios de noticias y viajes, pero 22% de los hombres y 12% de las mujeres qUe

a ffl\ayi'r ^ "fvq 0 ron que visitaban sitios pornográficos.74 De todos los encuestados, 5696 êspoîte!1"^'5'^^ correos electrónicos personales en el trabajo. La mayoría de los encuesta^ jWió ^ el envío de correo electrónico personal y navegar en la web no tenía efK|0 ^ ij°\ qJcA .via^. sempeño, y 27% pensaba que hacerlo mejoraba su productividad.75 Otr\s 0 l \ U| que, aunque la internet se usa más en el hogar que en el trabajo, quienes 1^ utjjM(stl "* jjjMide pasan más tiempo en.ella y visitan más sitios que quienes la usan en el hc¡gat7^za,n ,1' c| iic^ en el siguiente apartado de “Ética en acción”, el correo electrónico persona) y ^ ôn1" ' internet plantean a los gerentes algunos dilemas éticos nada fáciles de reso|vel_a na^"1 ^ UidiJ?°

Le vigilancia del correo electrónico y el uso de la

internetUn número creciente de compañías proporcionan herramientas a gerent¡s para rastrear los sitios web que visitan sus empleados y el correo electrót|jc(B

0W!\n|/" \ instantáneos que estos envían y reciben.77 Por ejemplo, el networkfortn\c í(Jj / \"/s a los gerentes grabar y reproducir todo lo que tiene lugar en los monitores o,, |ai l'^sde los empleados, además de registrar las

pulsaciones de teclas.78 En kjcttii V'i' Va’ yoría de las grandes

Ética

en

acción

industrias.79 Casi todas las organizaciones que vigilan el correo electrón^, m |’,eu|la su personaL80 Sin embargo, el medio por el cual se lo comunican noc# V» '................................eíkaz. Por ejemplo, incluir información sobre la vigilancia del correo 1 i1'' V 1

mentodeempleadospuedeserineñcazsilamayoriadelosempleadosj'<>|l.r0(|'| I" l,^ La vigilancia sobre los empleados hace surgir preocupaciones sotlfl]., t'l|iuíf'("1^ #¡ la mayoría de ellos no le agrada la idea de que sus jefes escuchen sus co¡lv'ri.11 ^|V, |,i1' í" cas; de manera similar, algunas personas consideran que la vigilancia Mfl|| ^ ,1

y el rastreo del uso déla internet constituyen una invasión a la privacldu » i <> ii, ' l

______________________________________________ SJX

corporaciones estadounidenses vigila el uso del co\.0 internet por parte de sus empleados; el porcentaje es mayor entre orgUll^^-c^P j 3

industrias.79 Casi todas las organizaciones que vigilan el correo electrón^, (|l (a su personaL80 Sin embargo, el medio por el cual

se lo comunican nucs

73 “Study: WorkerS' Are Suríing on Company Time”, www.mcdialifcmagazlne.com/ne' V!, |(,/y news8wednesday.html, 5 de mayo de 2004; “Company Profile”, Websense,

www.websensePi^ . '\y(u /"n se/, 25 de abril de 2008. 'ed/7* “Study: Workers Are Surfing on Company Time”. en-75 Idem.76 Personal de ClikZ Stats, “U.S. Web Usage and TVafTic, julio de 2004", www.clickz.com/stats/bj article.php/3395351,23 de agosto de 2004. \77 L. Guernsey, “Technology; Keeping Watch OverInstant Messages”, 15 de abril d® ||)Q2? ^ 'teims/

com/2002/04/15/business/technology-keeping-watch-over-lnstant-mess..., 6 de junio de IQlj, y \

sh, http://www.smarsh.com/about-smarsh, 6 de junio de 2012; L. Petrecca, “More employf>*,se j, W\, J h l‘nes USA Today.com, http://www. usatoday.com/money/workplacc/2010-03-

17-workplaceprivi" )\ qv :b I hi, de 2012; “How to Monitor Your Employees’ PCs without Going Too Far”, PCWorld, http://w'CK>( ‘\_Mlj 11 \rHs» article/id,222169/printable.html,

5dejunlode2012. vV 'Ml|(,

78 “Employers Spying on Staff: Blg Brother Bosses”, Tlie Economist, http://www.economisl' 1 \/mi.

de junio de 2012. .........%%r\79“Is Your Hmployer Monltoring Your Internet Use?”, World LawDirect, 14 de agosto de 20lli com/artlcle/451/your-employer-monitoring-your-mternet-use.html, 6 de junio de

2012.

Conley, The Privacy Arms Race ; 2007 Electronic Monltoring 8c Surveillance Survey I p Yours in Office E-Mail”, The New York Times, 4 de marzo de 2007, p. BU17.81 “2007 Electronic Monitorlng & Sunreillance Survey”.

82 J. Pfeffer, “Its Time to Start Trusting the Workforce”, Business 2.0. HiHpmKr» a* o/w - - ri

http://www/

http://www.smarsh.com/about-smarsh

http://www.clickz.com/stats/bj

http://www.mcdialifcmagazlne.com/ne'V!,%5E%7C(,/y


ranos de trabajo cada vez más largos que tienen muchos empleados hoy día, ¿debe vigilarse estrictamente el correo electrónico personal y el uso de la internet? Es evidente que cuando se sospecha el uso ilegal y carente de ética del correo electrónico, como acosar sexual- mente a compañeros de trabajo o divulgar información confidencial de la compañía a terceras personas, la vigilancia puede ser necesaria. Pero, ¡debe ser parte de las actividades diarias de la organización, aun cuando no existan indicios de un problema real?En esencia, este dilema gira en tomo a

cuestiones de confianza. Procter & Gamble no vigila a nadie, a menos que haya necesidad de hacerlo. El Manual de conducción de negocios a nivel mundial de Procter & Gamble indica que “P&G confia en que hagamos lo correcto y no vigila ni examina la conducta individual de los empleados ni el uso que dan a aparatos electrónicos (computadora, teléfono, dispositivo móvil, etc.), a menos que exista una razón específica y legitima o una disposición legal para hacerlo”.47 Esta, empresa tiene más de 120000 empleados que trabajan en 80 países, y cada país tiene diferentes leyes, reglamentos y normas organizacionales internas.48 En lugar de vigilar a cada persona para indagar si acata las normas particulares del sitio donde trabaja, P&G vigila toda la comunicación electrónica que se lleva a cabo en sus sitios de trabajo para detectar patrones. Como indica Sandy Hughes, jefa de la junta de privacidad global de P&G: “En algún nivel uno tiene que confiar .en que sus empleados harán lo correcto”.49 Es interesante destacar que la investigación indica que es menos probable que la gente mienta en el correo electrónico que en sus llamadas telefónicas o en las conversaciones en persona.50

Comunicación escrita impersonalLa comunicación escrita impersonal es la que se considera con menor riqueza de información, pero es muy adecuada para los mensajes que necesitan llegar a un gran número de destinatarios. Puesto que dichos mensajes no están dirigidos a individuos específicos, es poco probable que exista una realimentación posterior, por lo que los gerentes tienen que corroborar que los mensa-jes enviados por este medio estén escritos con claridad, en un lenguaje adecuado para que todos los receptores puedan comprenderlos.Con frecuencia, los gerentes descubren que los

47M"P&G: Our Worldwide Business Conduct Manual, p. 12, http://www.pg.com/en_US/downloads/company/governance/ Policy_Worldwide_Business_Conduct_ ManuaLpdf, 6

de junio de 2012.

48 “P & G Who We Are: Purpose, Valúes, and Principies" www.pg.com/company/who_we_are/ppv.jhtml, 25 de agosto de 2004; L. Conley, “Refusing to Gamble on Privacy”,

Fast Company, julio de 2004, http://pf.fastcompany.com/magazine/84. essayjiughes.html; “Who We Are", P&G Global Operations, 20 de junio de 2006,

www.pg.com/company/who_we_are/ index.jhtml; “Company Who We Are", P&G, PG.com— Who WeAre, www.pg.com/company/who_we_are/index.jhtml, 28 de abril de

2008; “Fortune Global 500 2011: The Worlds Biggest Companies—Procter & Gamble PG”, http://money.cnn. com/magazines/fortune/global500/201 l/snap-shots/334.html, 6

de junio de 2012.

49 Conley, “The Privacy Arms Race”; “Privacy: Our Global Privacy Policy”, P&G, http://www.pg.com/en_US/sustainabili- ty/point_of_view/privacy.shtml, 15 de marzo de

2010.'

50 J. O’Neil, “E-Mail Doesn’t Lie (That Much)", The New York Times, 2 de marzo de 2004, p. D6.

http://www.pg.com/en_US/sustainabili-

http://money.cnn/

http://www.pg.com/company/who_we_are/index.jhtml

http://www.pg.com/company/who_we_are/

http://pf.fastcompany.com/magazine/84

http://www.pg.com/company/who_we_are/ppv.jhtml

http://www.pg.com/en_US/downloads/company/governance/

La riqueza de la Información y los medios de comunicación S59boletines de la compañía son vehículos útiles para llegar a un gran número de empleados. Muchos gerentes dan a sus boletines nombres llamativos para motivar el interés del personal e inyectar también un poco de buen humor en el lugar de trabajo.51 Cada vez más eínpresas distribuyen sus boletines informativos por medios electrónicos. Por ejemplo, el boletín w3 dirigido a los empleados de IBM se distribuye por la internet y se actualiza todos los días.52

51 “Employee-Newsletter Ñames Indude the Good, the Bad, and the Boring", The Waü Street Journal, 18 de julio de 1995, p. Al.

52 W. M. Bulkeley, “Playing Well with Others", The Wall Street Journal, 18 de junio de 2007, p. RIO.


Los gerentes pueden utilizar la comunicación escrita impersonal para diversos mensajes, por ejemplo, anuncios de nuevas reglas, políticas, información digna de transmitirse, cambios en los procedimientos y la llegada de nuevos miembros a la organización. También puede contener ins-trucciones para utilizar maquinaria, cómo procesar órdenes de trabajo o solicitudes de clientes. Para estas clases de mensajes, la constancia impresa o electrónica que este medio garantiza puede ser muy valiosa para los empleados.Al igual que las comunicaciones personales

escritas, las impersonales escritas se pueden en-viar y recuperar en forma electrónica, lo cual sucede cada vez más en compañías de todo tipo y

tamaño. Por desgracia, la facilidad con que los mensajes electrónicos se pueden difundir ha dado pie a su proliferación. Muchos buzones de gerentes y trabajadores están tan saturados de mensajes que a menudo sus titulares no tienen tiempo de leer toda la información electrónica disponible relacionada con su trabajo. El problema que genera esta sobrecarga de información es el riesgo de que información..importante no sea leída o sea ignorada (aunque esté dirigida personalmente al receptor), mientras que la información tangencial recibe atención. Asimismo, la sobrecarga de información puede provocar pérdida de productividad cuantificable en miles de horas y millones de dólares.Algunos gerentes y organizaciones utilizan

blogs para comunicarse con empleados, inversionistas, clientes y público en general.53 Un blog es un sitio web en el que una persona, grupo u organización divulga información, comentarios y opiniones, a los cuales los lectores pueden responder con sus

comentarios.54 Algunos gerentes de alto nivel tienen sus propios blogs, y algunas compañías, como Cisco Systems y Oracle, han abierto blogs corporativos.55 Así como las organizaciones tienen reglas y directrices sobre el uso del correo electrónico y la internet por parte de los empleados, un número creciente de ellas han dictado normas para los empleados que usan los blogs.56 En IBM, más de 25 000 empleados tienen blogs en la red interna computarizada de la firma.57 Las normas para el uso de los blogs incluyen: observar el código de conducta de IBM (en especial en lo que se refiere a la

53 E. White, J. S. Lublin y D. Kesmodel, “Executives Get the Blogging Bug”, The Wall Street Journal 13 de julio de 2007, pp.Bl.B2.

54 Blog—Wikipedia, thefree encyclopedia, http://en.wikipedia.org/wiki/BIog, 28 de abril de 2008; White et al., “Executives Get the Blogging Bug"

55 Blog—Wikipedia, the free encyclopedia; White et al., “Executives Get the Blogging Bug”; “GM FastLane Blog: Lutz Bio- graphy”,

http://fastlane.gmblogs.com/archives/2005/01/lutz_biography_l.html, 28 de abril de 2008.

56 “2006 Workplace E-Mail, Instant Messaging & Blog Survey: Bosses Battle Risk by Firing E-Mail, IM & Blog Violators”, Nueva York, 11 de julio de 2006, AMA Press Room, http://press.amanet.org/press-releases/28/2006-workplace-e-maiI- instant-messaglng-blogs..., 28 de abril de 2008.

57 Bulkeley, “Playing Well with Others”.

sobrecarga de Información Posibilidad de pasar por alto c que

se haga caso omiso de información

importante mientras se presta

atención a Información tangencial.

blog Sitio web en el que una

persona, grupo u organización

divulga información, comentarios y

opiniones, a los cuales los lectores

pueden responder con sus propios

comentarios.

red social Sitio web que permite a

las personas comunicarse con otras

con las que tienen algunos intereses

en común o cierta conexión.

http://press.amanet.org/press-releases/28/2006-workplace-e-maiI-

http://fastlane.gmblogs.com/archives/2005/01/lutz_biography_l.html

http://en.wikipedia.org/wiki/BIog

La riqueza de la Información y los medios de comunicación S59confidencialidad, respeto y privacidad), abstenerse de criticar a los competidores y de mencionar el nombre de los clientes sin autorización previa; los usuarios de los blogs también deben revelar su identidad cuando publiquen (no se permiten blogs anónimos)58

Una red social, como Facebook o Twitter, permite a las personas comunicarse con otras con quienes tienen algunos intereses en común o cierta conexión. Los que participan en estos sitios crean perfiles personalizados y se comunican con redes de otros participantes.59 Millones de personas en Estados Unidos y otros países se relacionan por medio de redes sociales.60 Aunque la comunicación por las redes sociales puede relacionarse con el trabajo, a algunos gerentes les preocupa que sus empleados pierdan tiempo laboral valioso comunicándose con amigos por medio de estos servicios. De acuerdo con un estudio reciente, patrocinado por Robert Half Technology, más de 50% de las empresas estadounidenses incluidas en el estudio prohíben a los empleados

58 Idem.

59 D. M. Boyd y N. B. Ellison, “Social Network Sites: Definition, History, and Scholarship", Journal of Computer-Mediated Communication 13, núm. 1 (2007), articulo

11, http://jcmc.indiana.edu/voll3/issuel/boyd.ellison.html, 15 de marzo de 2010; “Social Networking Site Definition from PC Magazine Encyclopedia”,

http://www.pcmag.com/encycIopedia_term /0,2542,t=social+networking8ri=55316100.asp, 15 de marzo de 2010; “Factsheet/Facebook”, http://www.facebook.com/

press/info.php?factsheet, 15 de marzo de 2010; “Statístics/Facebook", http://wrww.facebook.com/press/info.phpistatistics, 15 de marzo de 2010; “Twitter News—The New York Times", http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/ twitter/index.html, 15 de marzo de 2010; “Twitter", http://twitter.com/about, 15 de marzo de 2010;

“Facebook, Inc.: Prívate Company Information—Business Week“, http://investing.'businessweel¿com/research/stocks/private/snapshoL asp?privcapld=207654..., 15 de

marzo de 2010.

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http://www.facebook.com/

http://www.pcmag.com/encycIopedia_term

http://jcmc.indiana.edu/voll3/issuel/boyd.ellison.html


acceder a sitios de redes sociales, como Twitter, MySpace, Linkedln y Facebook, en horas de trabajo.61 Alrededor de 19% délas compañías permite la comunicación a través de redes sociales por motivos de trabajo y 16% permite cierto grado de comunicación personal en estos sitios. Solo 10% de las empresas encuestadas autorizan el uso libre de las redes sociales en horas laborales.62

U prlpc Aunque se utilicen diversos medios, la comunicación en las organizaciones XvtUtO tiende a seguir ciertas pautas. Las rutas a lo largo de las cuales la informa- • • / ción fluye a los grupos, equipos y a toda la organización se llaman redes de

comunicación comunicación. El tipo de redes que existe en un grupo depende de la naturaleza de las tareas que este realiza y la medida en que sus miembros necesitan comunicarse entre sí para alcanzar las metas colectivas.

OA16-4 Describir las redes de comunicación. • que existen en los grupos y equipos.

Las redes de comunicación en los grupos y equiposComo aprendimos en el capítulo 15, los grupos y

equipos, trátese de equipos interdisciplinarios, de nivel gerencial superior, grupos funcionales, equipos de trabajo autoadministrados o fuerzas

de tarea, constituyen los elementos fundamentales de las organizaciones. En estos grupos y equipos se pueden desarrollar cuatro clases de redes de comunicación: de rueda, de cadena, circular y multicanal (vea la figura 16.3).

61 “Study: 54 Percent of Companies Ban Facebook, Twitter at Work/Epicenter/WiredLcom”, 9 de octubre de 2009, http://

www.wiied.com/epicenter/2009/10/study-54-of-companies-ban-facebook-twitter-at-..., 16 de marzo de 2010.

62 “Study: 54 Percent of Companies Ban Facebook, Twitter”.

de

redes de comunicaciónRutas por las que fluye la

información a los grupos y

equipos en toda la organización.

http://www.wiied.com/epicenter/2009/10/study-54-of-companies-ban-facebook-twitter-at-


RED DE RUEDA En una red de rueda, ¡a información fluye hacia afuera desde un miembro central del grupo y hacia dentro en dirección a él. Otros miembros del grupo no necesitan comunicarse entre sí para tener un alto desempeño, de modo que el grupo puede alcanzar sus metas dirigiendo todas sus comunicaciones hada el miembro central. Con frecuencia, las redes de rueda se dan en grupos funcionales con interdependencia agrupada de tareas. Imaginemos a un grupo de taxistas que se reporta con el mismo despachador, que también es su supervisor. Cada chofer debe comunicarse con el despachador, pero ellos no necesitan comunicarse entjre sí. En grupos como este, la red de rueda da por resultado una comunicación eficiente, que ahorra tiempo sin arriesgar el desempeño. Aunque se encuentran en los grupos, las redes de rueda no operan en los ■ equipos porque no permiten la interacción intensa que caracteriza el trabajo que- estos realizan.

RED DE CADES4A En una red de cadena, los miembros se comunican entre sí en una secuencia predeterminada. Estas redes son utilizadas por grupos con interdependencia secuencial de tareas, como en los grupos de línea de montaje. Cuando el trabajo tiene que realizarse en un orden predeterminando, a menudo existe una red de cadena porque los miembros del grupo necesitan comunicarse con quienes hicieron el trabajo previo y con quienes realizan el trabajo posterior. Como ocurre con las redes de rueda, no es frecuente que estas existan en los equipos debido a la interacción limitada que existe entre los miembros del grupo.

REO CIRCULAR En una red circular, los miembros del grupo se comunican con quienes son similares a ellos en experiencias, creencias, áreas de pericia, antecedentes, ubicación de oficinas o incluso por el sitio en que se sientan cuando el grupo se reúne. Los miembros de las fuerzas de tarea y comités permanentes, por ejemplo, tienden a comunicarse con otros que tienen experiencias o


antecedentes similares. La gente también prefiere comunicarse con personas cuyas oficinas están próximas a las suyas. Al igual que las redes de rueda y de cadena, las redes circulares se encuentran con mayor frecuencia en los grupos que en los equipos.IRED EV3ULTDCANAL La red multicanal, que sí se encuentra entre los equipos, se caracteriza por altos niveles de comunicación: cada miembro del equipo se comunica con cada uno de loí miembros restantes. Los equipos de nivel gerencial superior, los interdisciplinarios y los equipos de trabajo autoadministrados establecen a menudo este tipo de redes. La interdependencia

Redes de comunicación 569

recíproca de tareas que frecuentemente se encuentra en estos equipos hace indispensable que k información fluya en todas las direcciones. El software de computadora diseñado especialmente para grupos de trabajo puede ayudar a mantener una buena comunicación en los equipos con redes multicanales, porque permite que los miembros dispongan de una forma eficiente de compartir información con los demás.

Redes de comunicación organizacionalUn organigrama puede parecer un buen resumen de una red de comunicación, pero con frecuencia no lo es. Un organigrama resume las relaciones formales y las rutas formales a lo largo de las cuales tiene lugar esta comunicación. Sin embargo, la comunicación suele ser informal y fluye alrededor de asuntos, metas, proyectos e ideas, en lugar de moverse de manera ordenada hacia arriba y hacia abajo de las estructuras jerárquicas. La red de comunicación de una organización incluye no solo las rutas formales que se resumen en el organigrama, sino también las rutas informales de comunicación en la cual ocurre buena parte de esta (vea la figura 16.4).La comunicación puede y debe ser

interdepartamental e intergrn- pal, as! como dentro de los grupos, hacia arriba, hacia abajo y en sentido horizontal en la estructura organizacional: La comunicación ascendente En las redes multlcanal. como este equipo cada unodescendente suele ser

conocida como comunicación vertical. Cuandode sus Integrantes se comunica cón todos los demás. , , , . . , , , , ...

"P nrnnnrp entra arv> ^ - 1 ---- •

Figura 16.3Redes de comunicación en grupos y equipos


Rutas formales de comunicación, resumidas en un organigrama.

Rutas Informales en,las que tiene lugar una gran cantidad de comunicaciones.

(es decir, hacia los lados), se conoce como comunicación horizontal Es evidente que los gerentes no pueden determinar por anticipado cuál debe ser la red de comunicación de una organización ni deben tratar de hacerlo. Más bien, para alcanzar las metas y tener un alto desempeño, los miembros de la organización deben ser libres de comunicarse con quien necesiten. Las redes de comunicación organizadonal, al igual que las metas organizacionales, cambian con el paso del tiempo. Las redes informales de comunicación pueden contribuir a que una empresa obtenga una ventaja competitiva, porque ayudan a que los miembros tengan la información que requieren y cuando la requieren para alcanzar sus metas.

La red de rumores es una red informal de comunicación organizacional, por la cual fluye con rapidez información no oficial, aunque no siempre sea correcta.63 Los

miembros de tina organización que parecen saber todo de todos, ocupan un lugar prominente en la red de rumores. La información que se difunde a través de esta red puede referirse a temas del negocio (una adquisición inminente) o personales (el divorcio del CEO, por ejemplo).

Redes externasAdemás de participar en las redes internas de una organización, los gerentes, profesionales y quienes tienen relaciones con gente extema a su organización, suelen formar parte de redes externas cuyos miembros se desempeñan en otras compañías. Por ejemplo, los científicos que trabajan en universidades y en corporaciones suelen comunicarse en redes formadas en tomo de intereses comunes sobre un tema o campo particular de conocimientos. Otro ejemplo sería el de los médicos que trabajan en todo un país y pertenecen a asociaciones profesionales de su especialidad, lo cual les ayuda a mantenerse actualizados sobre los avances más recientes en su campo. Para algunos gerentes y profesionales, la participación en estas redes formadas alrededor de sus intereses puede ser tan importante, o incluso más', que interactuar en las redes internas de

63 O. W Baskln y C. E. AronofF, Interpenonal Communication in Organizatíom (Santa Mónica, CA: Goodyear, 1989).

Figura 16.4Redes de comunicación formal e informal en una organización

red do rumores Red Informal de

comunicación por la que fluye

Información extraoficial.

Las tecnologías de la Información y la comunicación 5.73

la compañía. Las redes de contactos que trabajan en la misma disciplina o campo, o que tienen experiencias y conocimientos similares pueden ser muy útiles, como cuando un individuo desea cambiar de empleo o encontrar un trabajo después de ser despedido. Desafortunadamente, como resultado de la discriminación y los estereotipos, algunas de estas redes están fuera del alcance de ciertos individuos por razones de género 0 raza. Por ejemplo, el término la red de los muchachos alude al hecho de que las redes de contactos para pistas de empleos, contratos gubernamentales o fondos de capital de riesgo suelen ser dominadas por los hombres y son menos receptivas a las mujeres.64

Las tecnologías Los avances en las tecnologías de la información han incrementado radica cálmente la capacidad de los gerentes para Comunicarse con otros, asi como

n P I Í TI I OT*TT1 U ri Án tener acceso rápido a información para la toma de decisiones. Los

avances tecnológicos que tienen un efecto fundamental en la comunica- 1 _____ ción administrativa son la internet, las intranets, el groupware y el software

\ id CUIll miICdtlUIl de colaboración. Sin embargo, los gerentes no deben perder de vista que la comunicación es, en esencia, un propósito humano, sin que importe qué tanto dependa de las tecnologías de la información.

InternetLa internet es un sistema global de redes de computadoras al que es fácil unirse; la utilizan empleados de organizaciones de todo el mundo para comunicarse dentro y fuéra de sus compañías. Solo en Estados Unidos más de 245

64T. Gutner, “Move Over, Bohemian Grove", BusinessWeek, 19 de febrero de 2001, p. 102.

OA16-5 Explicarlos mecanismos

mediante"los ' cuales los avances en

la _. ' .tecnología ofrecen a los ■';

gerentes nuevas alternativas •: para

manejar las.comunlca1 dones. IV ).

..V>

Internet Sistema global de redes

de computadoras.


millones de personas usan la internet, además de que las conexiones de banda ancha han crecido drásticamente (y han dejado atrás el acceso por marcado telefónico).65 En la tabla 16.1 se presenta la lista de los 20 países con el mayor número de usuarios de la internet.66

En la internet, la World Wide Web es el “distrito de negocios” con capacidades multimedia. Las páginas web de las compañías son como oficinas que pueden visitar los clientes potenciales. En atractivas presentaciones gráficas de las páginas principales, los gerentes pueden informar sobre los bienes y servicios que ofrecen, las razones por las que los clientes deberían comprarlos, además de cómo y dónde comprarlos. Cuando navegan en la web y visitan las páginas de sus competidores, los gerentes pueden ver qué hacen estos.67 Cada día, cientos de nuevas compañías se suman al creciente número de organizaciones en la World Wide Web.68 De acuerdo con un estudio, los seis países “más diestros en la web” (tomando en cuenta el uso de las conexiones de banda ancha) son en ordep descendente: Dinamarca, Gran Bretaña, Suecia, Noruega, Finlandia y Estados Unidos.69 En todos los sentidos, el uso de la internet para comunicarse aumenta día a día con rapidez.

65 “YVe've All Got Mail”, Newsweek, 15 de mayo de 2001, 73K; “Diversity Déficit”, BusinessWeek Online, 14 de mayo de 2001; “Dial-Up Users Convertlng to

Broadband.in Droves”, www.emarketer.com/Article.aspx? 1003009, 23 de agosto de 2004; “Top 20 Countries with the Highest Number of Internet Users", Internet World Stats, 20 de junio de 2006, www. intemetworldstats.com/top20.htm; “Top 20 Countries with the Highest Number of Internet Users”, www.internetworlds-

tats.com/top20.htm, 29 de abril de 2008; “Top 20 Countries with the Highest Number of Internet Users”, http://www. intemétworldstats.com/ top20.htm, 15 de marzo de

2010; “Internet Users—Top 20 Countries—Internet Usage”, Internet World Stats, http://www. internetworldstats.com/top20.htm, 6 de junio de 2012.

66 “Top 15 Countries In Internet Usage, 2002", www.lnfoplease.com/ipa/A0908185.html, 25 de agosto de 2004; “Top 20 Countries with the Highest Number of

Internet Users", http://www.internet-worldstats.com/top20.htm, 29 de abril de 2008; “Top 20 Countries with the Highest Number of Internet Users",

http://www.internetworldstats.com/top20Jitm, 15 de marzo de 2010; “Internet Users—Top 20 Countries—Internet Usage", Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com/top20.htm, 6 de junio de 2012.

67 J. Sandberg, “Internet Popularity in North America Appears to Be Soaring", The Wall Street Journal, 30 de octubre de 1995, p.B2.

68 “How to Research Companies”, Oxford Knowledge Company, www.oxfordknowledge.co.uk, 16 de septiembre de 2004.

69105 “Surysy: Denmark Is Web-Sawiest Nation”, MSNBC.com, 19 de abril de 2004, www.msnbc.msn.com/id/4779944/1/ displaymode/1098; L Grinsven, “U.S.

Drops on Lists of Internet Sawy”, Houston Chronicle, 20 de abril de 2004, p. 6B.

http://www.msnbc.msn.com/id/4779944/1/

http://www.oxfordknowledge.co.uk/

http://www.internetworldstats.com/top20Jitm

http://www.internet-worldstats.com/top20.htm

http://www.lnfoplease.com/ipa/A0908185.html

http://www/

http://www/

http://www.emarketer.com/Article.aspx


IntranetsUn creciente número de gerentes considera que la tecnología en que se basan la World Wide Web y la internet les permite mejorar la comunicación dentro de sus propias compañías. Estos gerentes aplican la tecnología que permite compartir la información en la internet en sus compañías mediante redes internas llamadas intranets, que se usan en muchas compañías como Chevron, Goodyear, Levi Strauss, IBM, Pfizer, Chrysler, Motoróla y Ford.70

Las intranets permiten que los empleados tengan muchas clases de información al alcance de sus manos. Directorios, manuales, cifras de inventarios,

especificaciones de productos, información sobre clientes, biografías de los gerentes de alto nivel y de los miembros de los consejos de adminis-tración, cifras globales de ventas, minutas de reuniones, informes anuales, calendarios de entrega y cifras actualizadas hasta el último minuto de ingresos, costos y utilidades, son apenas algunos ejemplos de la información que se puede compartir mediante las

70 M. J. Cronin, “Ford’s Intranet Success", Fortune, 30 de marzo de 1998,158; M. J. Cronin, “Intranets Reach the Factory Floor”,

Fortune, 10 de junio de 1997; A. L. Sprout, “The Internet inside Your Company”, Fortune, 27 de noviembre de 1995, pp. 161-168; J.

B. Y.'hite, “Chrystcrs Intranet; Promise vs. Reality”, The Wall Street Journal, 13 de mayo de 1997, pp. Bl, B6.

Tabla 16.1Los 20 países con mayor usode la internet al 31 de marzo de 2012

País Usuarios de la internet

China 513100000Estados Unidos 245203319

India 121000000*

Japón 101228736Brasil 81798000

Alemania 67364898

Rusia 61472011Indonesia 55000000

Reino Unido 52731209

Francia 50290226

Nigeria 45039711México 42000000

Corea del Sur 40329660

Irán 36500000

Turquía .t 36455000Italia 35800000

Filipinas 33600000Vietnam 30858742

España 30654678Pakistán 29128970

Fuente: “Top 20 Countries—Wtth the Hlghest Number of Internet

lisers", Internet World Stats Usage and Populatlon Statlstics,

www.lnternetworldstats.com/top20.htm, 6 de Junio de 2012. Se

reproduce con autorización.

http://www.lnternetworldstats.com/top20.htm


intranets. Se puede ingresar a las intranets con diferentes clases de computadoras, de modo que todos los miembros de una organización puedan enlazarse. Las intranets están protegidas, contra intrusos indeseables, hackers o competidores, mediante sistemas de seguridad (/!- rewalh) que solicitan a todos los usuarios introducir su contraseña y otra información.quelos identifique, antes de permitirles el acceso.71

La ventaja de las intranets radica en su versatilidad como medios de co-municación. Pueden ser utilizadas para diferentes propósitos por personas con poca pericia en el manejo de software o de programación de computadoras. Aunque algunos gerentes se quejan de que la internet está demasiado congestionada y que la red es demasiado ostentosa, los que están más informados saben que el uso de las tecnologías de la internet para crear su propia red de computadoras puede ser una de las mayores contribuciones de esta tecnología a la eficacia organizacional.

El groupware y el software de colaboraciónVi groupware es un software que permite a los miembros de grupos y equipos de trabajo compartir información para mejorar su comunicación e incrementar su desempeño. En algunas organizaciones, como Bank of Montreal, los gerentes han tenido éxito al aplicar el groupware en la organización; en otras empresas, como en la agencia de publicidad Young & Rubicam, han

71 White, “Chrysler’s Intranet Promise vs. Reality''.

Intranet Sistema de redes' do

computadoras de una empresa.

Croupware Software de

computadora que permite que los

miembros de grupos y equipos

compartan información.


exhibido una resistencia considerable a su aplicación.72 Incluso en compañías en que la introducción del

groupware ha tenido éxito, algunos empleados rechazan su uso. Por ejemplo, algunos oficinistas y secretarias del Bank of Montreal se desalentaron al ver que sus archivos ordenados y precisos se unieron a otros archivos electrónicos disponibles para gran parte de sus compañeros.Es más probable que los gerentes

puedan aplicar con éxito el groupware en sus organizaciones como medio de comunicación cuando se reúnen ciertas condiciones:73

1. El trabajo se basa en grupos o equipos, y se premia a los miembros, por lo menos en parte, según el desempeño del grupo.

2. El uso del groupware tiene todo el apoyo de la gerencia de alto nivel.3; La cultura de la organización recalca la flexibilidad y la participación del conocimiento, y la organización no tiene una estructura rígida de autoridad.

72 G. Rlfkin, ’ASkeptic’s Guide to Groupware”, Forbes ASA?, 1995, pp. 76-91.

73 Idem.


4. El groupware se usa con un propósito específico y se le considera una herramienta que permite a los miembros del grupo o equipo trabajar con mayor eficacia, no una fuente personal de poder o ventajas.

5. Los empleados reciben una capacitación adecuada en el uso de las computadoras y el groupware.n¡

Es probable que los empleados se resistan a usar el groupware y que los gerentes tengan dificultades para implantarlo cuando el personal trabaja principalmente por su cuenta y se le premia por su desempeño individual.74 En estas circunstancias, con frecuencia la información se visualiza como fuente de poder, y la gente rechaza la idea de compartirla con otros mediante el groupware.

Veamos el caso de tres personas que venden pólizas de seguros en ia misma área geográfica: a cada una se le paga por el número de pólizas que vende y su retención de clientes. Su jefe invirtió en groupware y los estimula a usarlo para compartir información de ventas, tácticas, clientes, provee-dores de seguros e historiales de reclamación. Además, les aseguró que tener esta información a su alcance les permitirá ser más eficientes, vender más pólizas y ofrecer mejor servicio a los clientes.Aun cuando recibieron amplia

capacitación para usar el groupware, los

741,1 Idem.111 “Groupware Requires a Group EÍTort" BuíinessWeek, 26 de junio de 1995, p. 154.


vendedores nunca lo emplearon. ¡Por qué? Porque tenían que dar a conocer sus secretos a sus compañeros, lo que podría reducir sus propias comisiones. En este caso, los vendedores competían entre sí, por lo que no tenían ningún incentivo para compartir información. En estas circunstancias, un sistema de groupware puede no ser la mejor opción para mantenerse en comunicación. Por el contrario, si los vendedores trabajaran como equipo y hubieran recibido bonos basados en su desempeño colectivo, el groupware podría haber sido un medio eficaz de comunicación.Para que una organización obtenga

una ventaja competitiva, sus gerentes tienen que mantenerse actualizados en los avances de las tecnologías de la información, como el groupware. Pero los gerentes no deben adoptarlos sin analizar primero de qué modo dichos avances podrían mejorar la comunicación y el desempeño en sus grupos o equipos particulares o en toda la organización. Además, deben-tomar en cuenta que todos estos avances son instrumentos que la gente debe usar para facilitar la comunicación eficaz, pero no sustituyen la comunicación cara a cara.El software de colaboración es un

groupware dirigido a propiciar las interacciones de colaboración altamente interdependientes entre los miembros de un equipo, y proporcionarles un punto de reunión

software de colaboraciónGroupware que promueve y

facilita interacciones de cola-

boración, altamente Interde-

pendlentes, y proporciona un

punto de reunión electrónico para

la comunicación entre los

miembros del equipo.


electrónico para que se comuniquen entre ellos.75 Este sistema les permite contar con un sitio de trabajo en linea donde pueden publicar, compartir y guardar datos, informes, bocetos y otros documentos; llevar sus calendarios; celebrar conferencias en línea con otros integrantes del equipo; así como enviar y recibir mensajes. También puede mantener y actualizar informes de avances, encuestar a los miembros del equipo sobre diferentes asuntos, enviar docu-mentos a los gerentes y avisar a los usuarios quiénes de sus compañeros de equipo están conectados en el sitio.76

Contar con un área de trabajo en un sitio integrado en línea ayuda a organizar y centralizar las tareas de un equipo, contribuye a asegurar que la información esté disponible de inmediato cuando se necesite y ayuda a los miembros del equipo a no pasar por alto información importante. Este software puede ser mucho más eficiente que el correo electrónico o la mensa-jería instantánea para administrar la colaboración e interacción continuas del equipo que no se produce cara a cara. Además, cuando el equipo se reúne, todos los documentos que podría necesitar en el transcurso de la reunión están solo a un clic de distancia.77

75 M. Totty, “The Pathto Better Teamwork", The Wall Street Journal, 20 de mayo de 2004, p. R4; "Collaborative Software”,

Wikipedia, 25 de agosto de 2004, en.wikipedia.org/wiki/CoIlaborative_software; “Collaborative Groupware Software”,

www.svpal.org/~grantbow/groupware.html, 25 de agosto de 2004.

76mTotty, “The Path to Better Teamwork”; "Collaborative Software”.

77lls Totty, "The Path to Better Teamwork"; “Collaborative Software”; “Collaborative Groupware Software"

http://www.svpal.org/~grantbow/groupware.html


En un trabajo que realmente se basa en equipos, que incluye diversos componentes altamente interdependientes pero distintos, e incluye miembros que tienen diversas áreas de pericia y que necesitan coordinar estrechamente sus esfuerzos, este sistema puede ser una potente herramienta de comunicación. La empresa de relaciones públicas Ketchum Inc., con sede en Nueva York, la utiliza en algunos de sus proyectos. Por ejemplo, la firma administra las relaciones públicas, marketing y


publicidad de un nuevo programa de beneficencia que ha puesto en marcha Firemarís Fund Insurance Co. Con el software eRoom que proporciona Documentum (parte de EMC Corporation), los empleados de Ketchum que trabajan en el proyecto en seis plazas diferentes, los representantes de los empleados de Fireman’s y una compañía de diseño gráfico que diseña el sitio web del programa comparten los planes, documentos, diseños gráficos y calendarios en un sitio de trabajo en línea.78 Los miembros del equipo Ketchum-Fireman reciben avisos por correo electrónico cuando algo se modifica o agrega al sitio. Como explica Andy Roach, director de información de Ketchum: “El hecho de que todos tengamos acceso al mismo documento implica que Ketchum no perderá el tiempo en la logística y puede centrarse en la parte creativa”.79

Otra compañía que aprovecha el software de colaboración es Honeywell International Inc., cuyos gerentes decidieron usar SharePoint de Microsoft, en parte porque se puede integrar con otros programas de Microsoft, como Oudook.80 Así, por ejemplo, si un equipo que usa SharePoint realiza un cambio en el calendario del equipo, dicho cambio se aplicará automáticamente en los calendarios de Oudook de los otros miembros del equipo.81 Es daro que el software de colaboración tiene potencial para aumentar la eficiencia

78*16Totty, "The Path to Better Teamwork"; “Collaborative Software".

79 Totty, “The Path to Better Teamwork”; “Collaborative Software".

80 Microsoft Windows SharePoint Services Developer Center, “Windows SharePoint Service", http://msdn.microsoft. com/sharepoint,

21 de junio de 2006.

811,9 Totty, “The Path to Better Teamwork"; “Collaborative Software"

http://msdn.microsoft/


y eficacia de la comunicación en los equipos.Los wikis, producto del movimiento del

software de código abierto, son una forma de software de colaboración gratuito o de muy bajo costo que emplea un creciente número de organi-zaciones. Los wikis permiten a las organizaciones no solo fomentar la colaboración y mejorar la comunicación, sino también reducir el uso del correo electrónico,82 como indica el siguiente apartado de “Un byte de tecnología de la información”.

Colaboración con wikisSegún Postini Inc., una compañía de filtros de correo electrónico cuya matriz se encuentra en Redwood, California, aproximadamente 10% de todos los correos electrónicos enviados y recibidos son legítimos.83 Asimismo, aunque muchas organizaciones han invertido en software de filtración para evitar que el correo no deseado sature los buzones de los empleados, de acuerdo con Gartner Group (una empresa de estudios de la internet), 60% de los mensajes que llegan a los buzones del personal son correo ño deseado.84 Darren Lennard, director ejecutivo de Dresdner Kleinwort Wasserstein, un banco de inversión de Londres, recibía alrededor de 250 mensajes de correo electrónico todos los días, de los cuales solo 15% se relacionaban con su trabajo. Todos los días, la primera y la última actividad de Lennard era limpiar la bandeja de entrada de su BlackBerry, hasta que un día la frustración se apoderó de él, luego de una jornada larga y pesada, y

82 M. Conlin, “E-mail Is So Five Minutes Ago", BusinessWeek, 28 de noviembre de 2005, pp. 111-112; D. Dahl, “The End of E-

mail", Inc., febrero de 2006, pp. 41-42; “Weaving a Secure Web around Education: A Guide to Technology

83Standards and Security", http://nces.ed.gov/pubs2003/secureweb/glossary.asp, 21 de junio de 2006; “Wikis Make Co-

84llaboration Easier", InformatíonWeek, 20 de junio de 2006, www.lnformationweek.com/shared/printableÁrticleSrc.

Un byte de

tecnología de la

información

http://www.lnformationweek.com/shared/printable%C3%81rticleSrc

http://nces.ed.gov/pubs2003/secureweb/glossary.asp


estrelló su BlackBerry contra la mesa de su cocina.85

Lennard no es el único que siente frustración. J. P. Rangaswani, director global de información de Dresdner, a quien le desagradan especialmente las copias y las copias ocultas de los mensajes, desea reducir la dependencia de la comunicación por correo electrónico en

85jhtml?artldeID=170100392.


g nopdem#*'-*> ;| líueh ... L-

fc£) (jwST'i inl#iBc’,on

IV(*neyclop«gSSSSsa ■

......................

el banco. Está

adoptando medidas para implantar el uso de software

de colaboración y otras formas electrónicas de comunicación, como

los mensajes instantáneos y RSS (del inglés really simply syndication,

que permite a los usuarios suscribirse a la información que requie-

ren). En realidad, muchas organizaciones, como Yahoo!, Eastman

Kodak, Walt Disney y el gobierno estadounidense, están tratando

de reducir el uso del correo electrónico y sustituirlo con otras he-

rramientas de software que estimulen la comunicación y colabora-

ción eficaces.124 Aunque es probable que el correo electrónico siga

utilizándose en gran medida para la comunicación personal, para

aquella que requiere colaboración dentro de grupos y equipos y en-

tre ellos, el uso de otras herramientas de software más eficientes y

: Los wllí s permiten a una amplia gama de.personas -L'1 eficaces aumentará de manera espectacular en los próximos años.12!

que se encuentran en dlferentes plazas coniribuir con -'ñ. En particular, los wikis (en hawaiano, la palabra wiki significa

■ sushabilidades;^conocimientos “rápido”), que son relativamente fáciles de usar y tienen muy bajo

rmatareaíio-quedáporresultado unverdaderopróceriñ’i * . .. . t

so‘de’colaboración ; ' • 0 0 son incrementan cada vez más su popularidad

como herramientas de comunicación y colaboración.126 .Un wiki usa

software de servidor para permitir a los usuarios crear y revisar pági-

nas web con rapidez en la intranet de una compañía o por medio de un sitio hospedado en

la internet Los usuarios que cuentan con acceso autorizado a un wiki pueden iniciar sesión

y modificar y actualizar los datos, así como ver lo que otros usuarios autorizados han contri-

buido. Los wikis permiten la colaboración en tiempo real y mantienen un historial para que

los usuarios puedan regresar y verificar qué cambios se realizaron, por ejemplo, a una hoja

de cálculo o una propuesta.127 Algunos proveedores de software de colaboración basado en

web, como Basecamp, proporcionan un wiki a los clientes como parte de sus servidos,121

Soar Technology Inc., una compañía de inteligencia artificial con sede en Ann Arbor,

Michigan, que realiza trabajos para la Oficina de Investigación Naval de Estados Unidos,

ha descubierto que el uso de wikis para colaboración reduce 50% el tiempo que se necesita

para terminar los proyectos.125 Según Jacob Crossman, un ingeniero de Soar, los wikis aho-

rran tiempo porque eliminan la necesidad de enviar por correo electrónico múltiples men-

sajes con archivos adjuntos y evitan la confusión típica que producen múltiples iteraciones

del mismo documento.130 En Dresdner, el correo electrónico relativo a proyectos que usan

wikis se ha reducido casi 75% e incluso el tiempo que duran las reuniones ha disminuido

de manera considerable.131 Lennard creó recientemente un wiki para idear cómo aumentar

las utilidades de un cierto tipo de negocio. En el pasado, enviaba correos electrónicos con

archivos adjuntos a varios colegas, tenia que integrar y dar sentido a todas las respuestas

que recibía de ellos y luego, quizá, darles seguimiento con mensajes posteriores. En cambio,

en la página wiki que creó, los colegas aportaron ideas, comentaron sobre las ideas de los

demás y realizaron revisiones y correcciones en tiempo real. Lennard estima que lo que

habría tardado unas dos semanas en lograr por el correo electrónico, tardó alrededor de

dos días con el wiki.132

114 Idem.

115 Idem.

,u Dahl, “The End of E-mail"; “Wikis Make Collaboration Easier"; V. Vara, “Wikis at Work", The Wall Street Journal, 18 de junio de 2007, p. Rll.137 Dahl, "The End of E-mail".138 D. Dahi, “Connecting the Dots", Inc., junio de 2009, pp. 103-104; “Project Management, Collaboration, and Task Software:

Basecamp", http://basecamphq.com/, 15 de manto de 2010; “Basecamp’s exclusive single-page projects keep everything organized",

http://basecamp.com/one-page-project, 6 de junio de 2012.139 Conlin, “E-mail Is So Five Minutes Ago"; “Soar Technology, Thinldng inside the Box", Soar Technology, Inc., www.

soartech.com/home.php, 28 de abril de 2008; "SoarTech—About—History", http://www.soartech.com/about/history/, 6 de junio de 2012.

http://basecamp.com/one-page-project

http://basecamphq.com/

http://www.soartech.com/about/history/


A pesar de que IBM tiene su propio software de colaboración, Lotus Notes, ios empleados de la empresa usan los wikis para colaboración en tal medida que IBM creó Wiki Central para administrarlos. Wiki Central administra más de 20 000 wikis de IBM y tiene más de 100 000 usuarios.133 Por ejemplo, algunos equipos usan wikis para coordinar el desarrollo de software de computación. También proporciona a los empleados las herramientas para mejorar y fortalecer el funcionamiento de sus wikis, como elpolling widget (empleado para votaciones electrónicas) y el rating widget (para evaluar propuestas).134 Salta a la vista que los gerentes disponen de muchas opciones para garantizar la comunicación eficiente, eficaz y colaboradora.135

TJ o.l-.-jl-jJorloo AlgUMS barreras que obstaculizan la comunicación eficaz en las organiza- 1 lilUiJ.lU.ClU.Co dones tienen su origen en los emisores. Cuando los mensajes son poco cla- j , . r ros, incompletos o difíciles de entender, cuando se envían a través de un

de comunicación medio inadecuado o no se establecen medios para la realimentación, la

comunicación se deteriora. Otras barreras tienen su origen en los receptores, de IOS

gerentes Cuando estosno ponen atención o no escuehan los mensajes, o bien cuando

O no se esfuerzan por entender su significado, es probable que la comunica

ción sea deficiente. Algunas veces la tecnología avanzada de información,

OA6-16 Describir las habilidades

críticas de comunicación que los

gerentes necesitan como

emisores y receptores de

mensajes y por qué es Importante

en¿ tender las diferencias entre los

estilos lingüísticos.

Habilidades de comunicación de los gerentes

como los sistemas telefónicos automatizados, pueden dañar una buena comunicación en la medida en que falta el elemento humano.

Para superar estas barreras y poder comunicarse con otros, los gerentes (así como otros miembros de la organización) deben tener o desarrollar ciertas habilidades de comunicación. Algunas de estas habilidades tienen una importancia particular cuando los gerentes envían mensajes; otras son cruciales cuando los reciben. Estas habilidades ayudan a los gerentes a compartir información, disponer de la información que necesitan para tomar buenas decisiones y emprender acciones, de modo que puedan llegar a un entendimiento común con otras personas.

Las habilidades de comunicación de los gerentes; que actúan como emisoresLa eficacia organizacional depende de la capacidad de los gerentes (y de otros miembros de la organización) para enviar sus mensajes al personal, tanto dentro como fuera de ía organización. En la tabla 16.2 se resumen siete habilidades de comunicación de gran valor para que los mensajes enviados por los gerentes sean adecuadamente entendidos, y que la fase de transmisión del proceso de comunicación resulte eficaz. Veamos en qué consiste cada habilidad.ENVIAR MENSAJES CJ.AROS Y COMPLETOS Los gerentes deben aprender a enviar mensajes daros y completos. Un mensaje es claro cuando es fácil que su receptor lo entienda e interprete, y es completo cuando contiene toda la información que emisor y receptor necesitan para llegar a un entendimiento común. Si se esfuerzan


por enviar mensajes con ambas características, los gerentes deben aprender a anticipar la forma en que los receptores los interpretarán, y ajustarlos para eliminar fuentes de malos entendidos o confusión.CODIFICAR LOS MENSAJES EN SÍMBOLOS COMPRENSIBLES PARA EL RECEPTOR Los gerentes deben entender que cuando codifican mensajes necesitan usar símbolos o lenguaje que el receptor entienda. Por ejemplo, cuando se envían mensajes en una lengua extran-jera a receptores que la desconocen, es importante usar un vocabulario común y evitar frases trilladas que al traducirse tengan poco sentido e incluso puedan resultar cómicas o insultantes.

133 Bulkeley, “Playing Weli with Others1'.134 Idem.135 Conlin, "E-mail Is So Five Minutes Ago"; Dahi, “The End of E-máil":


Tabla 16.2Siete habilidades de comunicación de gerentes como emisores de mensajes

o Enviar mensajes claro.s y completos,

o Codificar los mensajes con símbolos que el receptor entienda, o Elegir un medio

adecuado para enviarlo,

o Elegir un medio que el receptor revise,

o Evitar la filtración y distorsión de la información.

* Incluir un mecanismo de realimentación en los mensajes.

o Proporcionar información correcta para que no se difundan rumores engañosos.

La jerga, que es el lenguaje especializado desarrollado por los miembros de un oficio, profesión» grupo u organización para facilitar las comunicaciones entre ellos, nunca se debe usar cuando Se comunican con

personas que no pertenecen a ese oficio, profesión grupo u organización.ELI JA m MEDIO ADECUADO PARA EL MEfóSAJÍH Como ahora ya sabe el lecto* cuando utilizan la comunicación verbal, los gerentes pueden elegir entre diversos medios de cornil' nicación: cara a cara, cartas, memorandos, boletines de noticias, conversaciones telefónicas, corred electrónico, correo de voz, faxes y videoconferencias. Cuando se elige entre estos medios, los gerentes deben tomar en cuenta el nivel de riqueza de información que se requiere, las restricciones de tiempo y la necesidad de una constancia en papel o electrónica. Una preocupación fundamental cuando se elige un medio adecuado es la naturaleza del mensaje. ¿Es personal, importante, no rutinario, y es probable que sea malentendido y se necesiten aclaraciones posteriores? Si es así, es probable que lo más adecuado sea transmitirlo en una comunicación personal.ELIJA m EV3EDÍO QUE EL RECEPTOR REVISE Otro factor que los gerentes necesitan considerar cuando eligen un medio de comunicación, es si

Jerga Lenguaje especializado que

los miembros de una ocupación,

grupo u organización desarrollan

para facilitar la comunicación entre

ellos.


el receptor revisa con frecuencia ese medio. Los gerentes difieren en cuanto a los medios de comunicación a los que prestan atención. Muchos de ellos eligen simplemente el medio que utilizan más y con el que se sienten más cómodos, pero a menudo esta opción ocasiona una pérdida de eficacia de la comunicación. Los gerentes a quienes desagradan las conversaciones telefónicas y demasiadas interacciones personales suelen preferir el correo electrónico: envían muchos mensajes al día y revisan su buzón electrónico con frecuencia. Los gerentes que prefieren comunicarse con sus empleados en persona o por teléfono pueden tener direcciones electrónicas, pero rara vez responden a los mensajes que reciben por correo electrónico. No importa cuánto le guste a un gerente este medio, es inútil enviar un mensaje de este tipo a alguien que no lo responderá. Hay que ubicar a qué gerente le gustan las cosas por escrito y quiénes prefieren interacciones personales, y luego elegir el medio adecuado, de modo que se incremente la probabilidad de que los receptores reciban y atiendan a los mensajes.Un aspecto relacionado es si los receptores

padecen algún problema que pueda reducir su capacidad para decodificar ciertos mensajes. Por ejemplo, un receptor ciego no puede leer un mensaje escrito. Los gerentes deben comprobar que los empleados con discapacidades dispongan de los recursos para comunicarse con los demás. De esta forma, los empleados sordos pueden comunicarse bien por teléfono si utilizan máquinas de escribir que tienen una pantalla para el texto y un teclado para escribir sus mensajes. El mensaje viaja por


las líneas telefónicas hasta operadores especiales, llamados auxiliares de comunicación, que traducen el mensaje escrito a un texto que el receptor puede escuchar. Las respuestas verbales del receptor son traducidas a texto escrito por los auxiliares de comunicación y aparecen en la pantalla del emisor. Los auxiliares de comunicación pasan así los mensajes de ida y vuelta entre emisor y receptor.136 Asimismo, el uso del fax y el correo electrónico en lugar de las conversaciones telefónicas pueden ayudar a ios empleados sordos.


EVITE FILTRAR LA INFORMACIÓN Y PROVOCAR LA DISTORSIÓN La filtra-ción ocurre cuando los emisores retienen parte de un mensaje porque creen (erróneamente) que el receptor no necesita la información o no quiere recibirla. La

filtración puede ocurrir en todos los niveles de la organización, tanto en la comunicación vertical como en la horizontaL Los empleados del nivel inferior pueden filtrar mensajes, a sus jefes, quienes a su vez filtran sus mensajes a los gerentes medios y estos pueden filtrar los que envían a la gerencia de alto nivel. Es más probable que este proceso ocurra cuando los mensajes contienen malas noticias o problemas que los subordinados temen que les achaquen. Los gerentes necesitan enterarse de las malas noticias y tener conocimiento de los problemas tan pronto como surjan, para así tomar medidas inmediatas para corregirlos y evitar el daño que puedan causar.En ocasiones, la filtración se debe a la

competencia interna en las organizaciones, o a que sus miembros temen que su poder e influencia se reduzcan si otros tienen acceso a su conocimiento especializado. El filtrado se reduciría si aumentaran los niveles de confianza en una organización, se tomaran medidas para motivar a todos los empleados (y a los grupos y equipos a los que pertenecen) a que trabajen juntos para realizar las metas organizacionales y se lograra que los empleados entiendan que cuando la organización alcance sus metas y se desempeñe con eficacia, ellos también se beneficiarán.

La distorsión de la información ocurre cuando el significado de un mensaje cambia a medida que pasa por una serie de emisores y receptores. Parte de la distorsión es accidental, por una

codificación y decodificación fallidas o por falta de realimentación. Pero también existe la distorsión deliberada. Los emisores pueden alterar un mensaje para que ellos mismos o sus grupos se beneficien y reciban un tratamiento especial. ..Por su parte, los gerentes deben evitar la

filtración y la distorsión de la información. Pero, ¿cómo eliminar estas barreras a la comunicación en sus organizaciones? Necesitan instaurar la confianza en toda la organización. Los subordinados que confían en sus gerentes creen que estos no los culparán por cosas que suceden más allá de su control, y que serán tratados con justicia. Los gerentes que confían en sus subordinados les

filtración Retener parte de un

mensaje por la creencia errónea de

que el receptor no necesitará o no

deseará la información.

distorsión de la información Cambios en el significado de un

mensaje conforme pasa por una

serie de emisores y receptores.


dan información clara y completa, y no retienen información.INCLUYA UN MECANISMO DE REALIMENTACIÓN EN LOS MENSAJES Como la realimentación es esencial para que la comunicación sea eficaz, los gerentes deben integrar un mecanismo de realimentación en los mensajes que envían. Este puede ser una solicitud de respuesta o indicar cuándo y cómo se hará el seguimiento, para corroborar que el mensaje fue recibido y comprendido. Cuando los gerentes escriben cartas y memorandos o envían faxes, pueden solicitar que el receptor responda con comentarios y sugerencias en una carta, memorando o fax; programar una reunión para examinar el asunto o darle seguimiento con una llamada telefónica. Cuando incorporan en sus mensajes mecanismos de retroalimentación como los mencionados, los gerentes pueden tener la certeza de que serán escuchados y comprendidos.

PROPORCIONAR INFORMACIÓN FIDEDIGNA Los rumores son datos no oficiales de interés para los miembros de la organización que provienen de fuentes no identificables. Los rumores se esparcen con rapidez una vez que

comienzan, y por lo general se refieren a asuntos que los miembros de la organización consideran importantes, interesantes o divertidos. Sin embargo, pueden ser engañosos y causar daños a los empleados y a las organizaciones cuando son falsos, maliciosos o infundados. Los gerentes pueden detener la difusión de rumores engañosos si ofrecen a los empleados información fidedigna sobre asuntos de su incumbencia.Es especialmente importante proporcionar

información fidedigna en épocas de dificultades económicas, como ocurrió durante la recesión de finales de la década de 2000.86

Durante una recesión, a veces es necesario despedir empleados o reducir sus horarios de trabajo o niveles salariales; como consecuencia, a menudo los empleados padecen altos niveles de estrés. Cuando los gerentes proporcionan a sus empleados información veraz,-los ayudan a reducir los niveles de es-trés y los motivan a buscar la manera de ayudar a su empresa a salir adelante.87 Además, cuando

86 S. E. Needleman, “Business Owners Try to Motívate Employees”, The Wall Street Journal, 14 de enero de 2010, p. B5.87 Needleman, “Business Owners Try to Motívate Employees”.

rumores Datos no oficiales de

interés para los miembros de la

organización, que provienen de

fuentes no identificables.

naDinaaaes ae comumoaviun <

la economía repunta, es más probable que los empleados que recibieron información fidedigna de parte de sus jefes permanezcan en la organización, en lugar de buscar otras oportunidades.

Habilidades de comunicación de los gerentes como receptoresLos gerentes reciben tantos mensajes como envían. Así, deben poseer y desarrollar habilidades que les permitan ser buenos receptores de mensajes. La tabla 16.3 resume tres de estas importantes habilidades, que examinaremos aquí en mayor detalle.PRESTAR ATENCIÓN A menudo, debido a sus múltiples funciones y tareas, los gerentes se encuentran sobrecargados y obligados a pensar en varias cosas a la vez. Forzados a moverse en diferentes direcciones, algunas veces no ponen atención suficiente a los mensajes que reciben. Sin embargo, para ser eficaces, siempre deben poner atención a los mensajes que reciben, sin importar lo ocupados que estén. Cuando un gerente eficaz analiza un proyecto con un subordinado, se enfoca, en el proyecto y no en la siguiente reunión con su propio jefe. De modo similar, cuando leen comunicaciones escritas, deben enfocarse en entender lo que están leyendo y abstenerse de pensar en otras cosas.SABER ESCUCHAR Los gerentes (y los demás miembros de una organización) pueden hacer varias cosas para ser buenos escuchas. Primero, deben abstenerse de interrumpir á los emi- . sores en medio de su mensaje, de manera que estos no pierdan el hilo de pensamiento, porque podrían llegar a conclusiones erróneas por no contar con información completa. Segundo, deben mantener un buen contacto visual con los emisores, para que estos vean que se les presta atención; hacerlo así también ayudará a concentrarse en lo que escuchan. Tercero, después de recibir un mensaje, deben hacer preguntas para aclarar ambigüedades y confusiones. Cuarto, deben parafrasear o expresar con sus propias palabras los aspectos que los emisores consideran importantes, complejos o abiertos a distintas interpretaciones; este es el componente de realimentación fundamental para una comunicación exitosa.A los gerentes, como a la mayoría de las

Tabla 16.3Tres habilidades de

comunicación de los

gerente» como receptores

de mensajes

• Prestar atención ,

• Saber escuchar

• Mostear empatia

II.

mii :

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fe

Habilidades de comunicación de ios gerentes SS1

personas, frecuentemente les motiva escucharse a si mismos antes que escuchar a los demás. Sin embargo, parte de ser un buen comunicador es ser un buen escucha, que es una herramienta esencial de comunicación para los gerentes como receptores de mensajes transmitidos cara a cara y por teléfono.MOSTRAR EMPATÍA Los receptores muestran empatia cuando tratan de entender la forma en que el emisor siente, y tratan de entender el mensaje desde la perspectiva de este, más que limitarse a verlo desde su propio punto de vista. Marcia Mazulo, psicóloga en jefe de un sistema de escuelas públicas del noroeste de Estados Unidos, aprendió recientemente esta lección después de interactuar con Karen Sánchez, una nueva psicóloga bajo sus órdenes. Ella estaba inquieta después de haberse reunido con la madre de un niño con quien habíá trabajado mucho. La madre era difícil, discutía por todo, y no apoyaba ni a su propio hijo. Sánchez le dijo a Mazulo lo mal que se sentía, y ella le respondió recordándole que era profesional y que una situación así era parte de su trabajo. Este comentario hizo sentir peor a Sánchez, que salió furiosa de la oficina.En retrospectiva, Mazulo notó que su

respuesta había sido inadecuada. No había mostrado empatia con Sánchez, que había

dedicado tanto tiempo al niño y estaba muy preocupada por su bienestar. En lugar de pasar por alto las preocupaciones de

Sánchez, Mazulo entendió que debió haber tratado de entender la forma en que se sentía Sánchez, y brindarle apoyo y consejos para manejar positivamente la situación.

Con contado visual, postura de Interés y concentración este gerente

demuestra que presta atención a lo que su empleado le solicita.


Para entender los estüos lingüísticosPiense en los siguientes escenarios: .;o Un gerente de Nueva York sostiene una conversación con un gerente de Iowa City. Este nunca parece tener la oportunidad de hablar. Se mantiene a la espera de una pausa que le indique que le corresponde hablar, pero el gerente de Nueva York nunca hace pausas largas. El gerente de Nueva York se pregunta por qué el de Iowa City es tan parco. Se siente incómodo cuando hace una pausa y como el gerente de Iowa no dice nada, comienza a hablar de nuevo.

® Elizabeth elogia a Bob por su presentación a la alta gerencia, y le pregunta qué piensa de su propia presentación. Bob comienza una larga crítica a la presentación de Elizabeth y describe la forma en que él la hubiera manejado. Esta no es la respuesta que Elizabeth esperaba.

s Catherine comparte con otros miembros-de un equipo de trabajo autoadministrado una nueva idea para reducir costos. Michael, otro miembro del equipo, cree que la idea es buena y exhorta al resto del equipo a apoyarla. Catherine se siente halagada por el apoyo de Michael, aunque no lo demuestra. El grupo lleva a la práctica la sugerencia “de Michael”, y así queda asentada en el boletín de noticias de la compañía.

o Hace poco, Robertüie promovido y transferido de la oficina.de su compañía en Oklahoma a la oficina matriz en Nueva Jersey. Se siente perplejo porque parece que nunca tiene la oportunidad de hablar en las reuniones de administración; parece que alguna otra persona siempre estuviera hablando. El nuevo jefe de Robert se pregunta si las nuevas responsabilidades qué le han asignado no


serán demasiadas, aunque el jefe de Robert en Oklahoma ló había calificado muy bien y decía que era una persona “ambiciosa y emprendedora”. Robert es tímido en las reuniones de administración y rara vez dice una palabra.¿Qué tienen en común estos escenarios? En

esencia, todos describen situaciones en que los malentendidos producidos por los estilos lingüísticos llevan a una ruptura

en la comunicación. Los escenarios se basan en las investigaciones de la lingüista Deborah Tannen, que describe el estilo lingüístico como la forma característica de hablar de una persona. Los elementos del estilo lingüístico incluyen el tono de voz, la velocidad, el volumen, el uso de las pausas, si se va al grano o se dan rodeos, la elección de vocabulario, asunción de créditos y el uso de preguntas, bromas y otras figuras de lenguaje.135 Cuando los estíos lingüísticos difieren y estas diferencias no se entienden, es probable que la comunicación sea ineficaz.El primer escenario y el último ilustran

diferencias regionales entre los estilos lingüísticos.88 El gerente de Iowa City y Robert de Oklahoma esperan que las pausas que señalan que les corresponde hablar sean más largas que las pausas que hacen sus colegas de Nueva York y Nueva Jersey. Las diferencias provocan problemas en la comunicación. La gente de Iowa y Oklahoma cree que sus colegas del Este nunca los dejan decir algo, y la gente del Este no puede entender por qué sus colegas del Medio Oeste y del Sur no participan más en las conversaciones.Las diferencias entre estilos lingüísticos,

88 Tannen, "The Power of Talk".

estilo lingüístico Forma

característica de hablar de una

persona.

Las diferencias transcuiturales entre estilos lingüísticos pueden dar origen a

malos entendidos.


pueden ser una forma particularmente insidiosa de generar problemas en la comunicación, porque a menudo dicho estilo se da por sentado. La gente rara vez piensa en sus propios estilos, y a menudo ignora que estos pueden ser distintos. En el ejemplo anterior, Robert nunca entendió que cuando hablara con sus colegas de Nueva Jersey, él podía y debía intervenir en la.conversación con más rapidez que lo que hacía en Oklahoma, y su jefe nunca entendió que Robert sentía que no se le daba la oportunidad de hablar en las reuniones. !


El aspecto del estilo lingüístico que acabamos de describir, la duración de las pausas, difiere por regiones en Estados Unidos. Las diferencias entre estilos lingüísticos son drásticas entre culturas.DIFERENCIAS TRANSCULTURAILES Los gerentes japoneses tienden a ser más formales en sus conversaciones y más respetuosos que los estadounidenses hacia los gerentes de alto nivel y las personas que ocupan puestos elevados. A ellos no les importa hacer largas pausas en las conversaciones cuando piensan o cuando creen que conversaciones adicionales podrían ser perjudiciales. En contraste, los gerentes estadounidenses (incluso de regiones de Estados Unidos en que las pausas tienden a ser largas) consideran que las pausas muy extensas son desconcertantes y se sienten obligados a hablar para no quedarse en silencio.89

Otra diferencia transcultural entre estilos lingüísticos destaca la distancia física adecuada que separa a ¡as personas en las conversaciones de negocios.90 Siempre es mayor en Estados Unidos, por ejemplo, que en Brasil o Arabia Saudita. Asimismo, los ciudadanos de diferentes países varían en cuán directos son en las conversaciones y la medida en que aceptan para ellos el crédito por los logros. La cultura japonesa, con su orientación colectivista o de grupo, tiende a estimular los estilos lingüísticos en que se recalcan los logros de grupo más que los individuales. En Estados Unidos ocurre lo contrario.Estas y otras diferencias transculturales

entre los estilos lingüísticos pueden llevar a malentendidos, y frecuentemente lo hacen. Por ejemplo, cuando un equipo de gerentes

89 Idem.90'"Idem.


estadounidenses presentó una propuesta de alianza estratégica a sus pares japoneses, estos se quedaron en siiencio mientras pensaban en las consecuencias de lo que acababan de escuchar. Los estadounidenses con-sideraron que este silencio era un signo de que los japoneses querían más información, así que ofrecieron mayores detalles de la propuesta. Cuando terminaron, los japoneses siguieron en silencio, lo que hizo sentir frustrados a sus interlocutores, quienes se preguntaban si los japoneses tenían algún interés en el proyecto. Como pensaron que ya no querían seguir adelante, no había razón para seguir con la reunión. Por su parte, los japoneses se quedaron perplejos. Ellos estaban sopesando cuidadosamente la propuesta, ¡pero los estadounidenses creían que no estaban interesados!Los malos entendidos y problemas de

comunicación como este se pueden superar si los gerentes se familiarizan con las diferencias culturales entre estilos lingüísticos. Si los gerentes de ambos países hubieran entendido que los periodos de silencio tienen un significado distinto en Japón y en Estados Unidos, sus diferencias entre estilos podrían haber generado una comunicación menos problemática. Antes de que los gerentes se comuniquen con personas de otros países, deben tratar de enterarse tanto como les sea posible sobre los estilos lingüísticos de los países o culturas que estos representan. Los gerentes que han vivido en el país involucrado durante un largo periodo pueden ser buenas fuentes de información sobre los estilos lingüísticos, porque es probable que hayan experimentado de


primera mano algunas diferencias que los ciudadanos de su país desconocen. Determinar en la medida de lo posible cuáles son las diferencias culturales también puede ayudar a los gerentes a comprender las diferencias entre estilos lingüísticos, porque a menudo ambos están estrechamente relacionados.DIFERENCIAS DE GÉMERQ De vuelta a los cuatro escenarios con que abrimos esta sección, el lector puede preguntarse por qué Bob inició una larga crítica de la presentación de Eiiza- beth después que ella le hizo un elogio rutinario por su propia presentación, o puede preguntarse por qué Michael recibió el crédito por la idea de Catherine en el equipo de trabajo autoadministrado. Las investigaciones de Tannen y otros lingüistas han concluido que los estilos de hombres y mujeres difieren en prácticamente todas las culturas o lenguajes.91 Hombres y mujeres dan por sentado sus propios estilos lingüísticos, por lo que no entienden cuando hablan con alguien del otro sexo que las diferencias entre estilos pueden llevar a una comunicación ineficaz.En Estados Unidos las mujeres tienden a

restar importancia a las diferencias entre las personas, no les preocupa demasiado recibir el crédito por sus propios logros y desean que todos se sientan más o menos en igualdad de condiciones, de modo que incluso los individuos de bajo

39 Wellner, “Lost in Translation”; R. McMillan, “Business Communication Expert and New York Times Bestselling Author”, VAW.vitalsmarts.com, 20 de

junio de 2006.139D. Tannen, "The Power of Talk", Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1995, pp. 138-148; D. Tannen, Talking from 9to5 (Nueva York: Avon

Books, 1995).

91wIdem.

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