1

. N. 54 . Enero . Febrero de 2017 14

Pág.....11

En Montebello escasean los niñosUna cronica de camino. Montebello, encla-vado en las montañas antioqueñas vive unfenomeno que se presenta en muchos otrosde nuestros pueblos, la poblaciòn enveneje-ce mientras las risas y juegos infantiles sehacen cada vez más un recuerdo.

COHAN tiene nuevos órganos de controlEn la reciente Asamblea Extraordinaria dela Cooperativa de Hospitales de Antioquiafueron elegidos los miembros al Consejo deAdministraciòn y la Junta de Vigilancia.Ambos órganos tendrán la tarea de dirigir elrumbo de COHAN en un momento especial-mente complejo para el sector salud.

Politécnico COHAN Con una oferta varia-da, el PolitécnicoCOHAN Ciencias de laSalud inició los cursosde educación conti-nua correspondientesa 2017. Este año lainstituciòn educativaha preparado unaagenda que respondea las necesidades en

formación del sector.Pág......5

Pág......8

Pág......3

La Empresa Social del Estado más grande de Colombia,Metrosalud, tiene nuevo gerente: el doctor LeopoldoGiraldo Velázquez, llega a la dirección de la ESE en unmomento en el cual el número de sus usuarios vienedisminuyendo, los problemas de cartera subsisten, y sehace cada vez más necesaria una revisón de su modelode atención

Nuevo rumbo para

Metrosalud

El sector salud, y especialmen-te los prestadores de servicios,durante los últimos años hanvivido una serie de dificultadesque han terminado por conver-tirse infortunadamente en imá-genes paisajísticas que llevan ala desesperanza o peor aún, auna actitud de resignación queningún bien le hace al país.

Es evidente que 2017 comienzabajo las mismas penumbras que2016, noticias como la cancela-ción parcial de las deudas deCaprecom afectan las finanzas demuchas instituciones, ante todode carácter público, pero ade-más, socaba la confianza entrelos actores de un sistema quenecesita corregir su rumbo con elaporte de todos. La desazón porlos resultados de la liquidación deSaludcoop, con el antecedentede lo sucedido con Caprecom,trae más preocupaciones por des-gracia bien fundadas.

Pero precisamente por eso,2017 debería ser el año pararomper el paradigma en queparece haberse convertido lacrisis del sector, vivir en ellatiene que dejar de ser la normapara retornar a un estado no detranquilidad, sino de creci-miento sostenible y conjuntode todos los actores, teniendocomo norte el bienestar de loscolombianos, fin último del sis-tema de salud.

En el ámbito regional, seabren retos, y también expec-tativas, sobre la forma en quela administración departamen-tal asumirá el liderazgo en laimplementación del MIAS, dela política PAIS, de las RIAS,todos elementos de lo que sepuede señalar como una refor-ma del sistema emprendidadesde el Ministerio a través dela expedición de decretos yresoluciones.

Por su lado, el reto de las insti-tuciones de salud debe centrar-se en la exploración inteligentede nuevas formas de contrata-ción que conduzcan hacia nue-vos modelos de atención, másintegrales, más incluyentes, ymás acordes a las necesidadesde las poblaciones a cargo. Esposible incluso que bajo estasnuevas ópticas de relaciona-miento comercial, males endé-micos de nuestro país como lacorrupción puedan ser enfren-tados de manera más expeditay transparente.

El panorama para los prestado-res es de desesperanza al pre-senciar y padecer un despojoefectuado por “vías legales”.Es el momento para que el paísse interrogue y descubra lagran verdad, y solo se vislum-bran dos posibilidades: o losprestadores y sus proveedoresestaban, y aún siguen, obte-

niendo grandes ganancias aexpensas del sistema de salud,hasta el punto de permitirlesabsorber no pagos de cartera pormás de 6.3 billones de pesos, -sumadas las carteras no recono-cidas por Saludcoop y Caprecom-, o las clínicas y hospitales delpaís deberían empezar a cerrarsemasivamente dado este descala-bro financiero y la inseguridadjurídico-financiera del tridenteinstaurado como nuevo modelode “intervención-liquidación-nopago”.

Es innegable que los tiemposson difíciles, pero esto nopuede ser óbice para conti-nuar los esfuerzos asociativoscomo fórmula para salir ade-lante

2

Gerente

Jamel Alberto Henao Cardona

Presidente Consejo de

Administración

Astrid Viviana Carvajal Zapata

Presidente Junta de Vigilancia

Juan Carlos Rico Vinasco

Comité Editorial

Jamel Alberto Henao Cardona

Juan Carlos Arboleda Z.

Dirección

Juan Carlos Arboleda Z.

Diseño y Diagramación

Marta Sánchez

Impresión

La patria

Las opiniones manifestadas en los

diferentes artículos, no reflejan nece-

sariamente la posición de COHAN y

sólo comprometen a sus autores.

Síguenos en:

Carrera 48 N. 24-104 PBX (574) 354 88 80

www.cohan.org.co

comunicacion@cohan.org.co

2017, un año difícil para la confianza

¿Cuántas veces somos conscien-tes de trabajos valiosos adelan-tados en las instituciones y quedeberían divulgarse? LaCooperativa de Hospitales deAntioquia tiene a disposición delos asociados, y otros gruposinteresados en publicar sus tra-bajos, la Revista NuevosTiempos, la cual se convierteen una ventana de difusión.

Actualmente Nuevos Tiemposse encuentra en proceso derecepción de colaboracionescon miras a su próxima edición.Publicar es posible, por esohemos dispuesto de asesoríasespeciales para las institucio-nes asociadas que deseen com-partir experiencias exitosas,trabajos de investigación, yartículos de interés para el sec-tor salud

Publicar es posible

Jamel Alberto Henao Cardona

Gerentegerencia@cohan.org.co

3

Algunas cifras cooperativas: En Kenya las cooperativas tienen una participación del 45% en el PIB del país y gestionan el 31% de los depósitos yahorros nacionales. Además producen un 70% del café, un 76% de los productos lácteos y un 95% del algodón

Fuente: ACI Alianza Cooperativa Internacional

En la reciente AsambleaExtraordinaria de la Cooperativade Hospitales de Antioquia, losasociados eligieron los órganosde administración y control queregirán los destinos de COHANdurante el periodo 2016-2018.

Como nuevos miembros delConsejo de Administración fue-ron elegidos: Astrid VivianaCarvajal Zapata, representanteLegal de la E.S.E. HospitalNuestra Señora de la Candelaria,del municipio de Guarne, LuisHernán Sánchez Montoya, repre-sentante Legal de la E.S.EHospital San Camilo de Lelis,del municipio de Vegachí,Virginia Esperanza RenteríaLedesma, representante legal dela E.S.E Hospital Antonio RoldánBetancur, del municipio de LaPintada. Por su parte para laJunta de Vigilancia quedo con-formada por Juan Carlos RicoVinasco, representante legal dela E.S.E. Hospital LaMisericordia, del municipio deYalí, Juan de Jesús ArroyaveOcampo, representante legal dela E.S.E Hospital San Juan deDios, del municipio de Sonsón, yÓscar Hernán Ocampo Valencia,representante legal de la E.S.EHospital Santa Isabel, del muni-cipio de San Pedro.

En sus primeras reuniones ambosorganismos eligieron a sus res-pectivos presidentes, quedandola doctora Astrid VivianaCarvajal Zapata en el Consejo deAdministración, y el doctor JuanCarlos Rico Vinasco en la Juntade vigilancia.

Retos para tiempos difíciles “COHAN ha establecido un nuevoplan de desarrollo con una megaproyectada hacia el año 2024, yatuvimos su presentación porparte del equipo directivo de la

Cooperativa al nuevo Consejo, yestamos enfocados en el fortale-cimiento de COHAN para lograrlo plasmado en ese plan de de-sarrollo elaborado juiciosamen-te. El compromiso del nuevoConsejo es estar dispuestos ycomprometidos para apoyar ytratar de mantener la estabili-dad y éxito alcanzado hasta elmomento por COHAN, pero tam-bién buscar que crezca con lasmetas ambiciosas del nuevo plande desarrollo” manifestó la doc-tora Viviana Carvajal.

Y agregó: “Queremos a laCooperativa y tenemos el com-promiso de tener un Consejooperativo que no solo apruebepropuestas si no que sea analíti-co, critico, que aporte con argu-mentos y el estudio juicioso,aprobando aquello que sea buenopara COHAN y sus asociados, yrechace cosas que puedan no sertan positivas, esa es nuestra res-ponsabilidad y la que nos dieronlos asociados: tener una coopera-tiva estable financieramente, quecrezca y revierta sus utilidades enbeneficio de los asociados”.

Para la doctora Carvajal, la crisisque actualmente viven los hospi-tales públicos se refleja en laCooperativa, por eso una de lasestrategias para este año es unmercadeo agresivo y hacia nue-vos mercados y clientes, inclusoparticulares, y así disminuir ladependencia de institucionescomo Savia Salud.

La nueva presidenta de COHANseñaló su confianza en el mode-

lo cooperativo y su capacidad deser solidario: “creo que COHANes una cooperativa tan sólida ysostenible hay que seguir traba-jando, comprometidos y enviarun mensaje claro: si los hospita-les asociados le compramos aCOHAN tenemos todos los bene-ficios, insumos de excelentecalidad, descuentos, capacita-ciones. A COHAN la sostiene quela sigamos queriendo, apoyando,y que todos estemos comprome-tidos estando activos en todo loque nos ofrezca y claro, seguirlecomprando.

Una vigilancia propositivaPara Juan Carlos Rico Vinasco, elpapel de la Junta de Vigilanciapara este período es manteneruna interlocución entre la dire-cción y el Consejo de adminis-

tración: ”Nos propusimos comoJunta estar muy al tanto de lacartera de la Cooperativa, asícomo de que los asociadoshagan los pagos correspondien-tes estando pendientes de lostiempos que tiene COHAN paralos cobros, la Cooperativa hagenerado un trabajo fuerte enel cobro de cartera permitiendoque los asociados tengan la posi-bilidad de acceder a los créditosy ponerse al día con las deudas,pero visualizamos que se pue-den ajustar los tiempos paraque haya una mayor liquidez”.

En cuanto al compromiso de losasociados frente a suCooperativa, el doctor Rico esclaro cuando señala: “somosconscientes que a pesar de que laCooperativa ofrece unos preciosmuy accesibles, hay asociadosque han decidido adquirir susinsumos con entidades muchomás costosas, y si estamos en unacrisis no hay razón para buscar enotros lados insumos que puedenadquirir en COHAN, hay queponernos la mano en el corazón y

mirar por qué se le compra a enti-dades más costosas”.

En la primera reunión de la Juntade Vigilancia se analizó la posibledistribución de excedentes delaño 2016 y los beneficios a losasociados. Asimismo se planteó laposibilidad de hacerle un segui-miento más cercano a programascomo el Fondo Arquímedes paraque se llegue con él a todas lasinstituciones: “Algunos hospitalesno acceden por falta de informa-ción. Yo fui miembro del comitéde educación y durante variosaños nunca tuvimos seguimientopor parte del Consejo o de laJunta de vigilancia, pero hicimosun trabajo organizado; ahoradesde la Junta estaremos pen-dientes para que esos recursoslleguen a la mayoría de los aso-ciados y se tenga la mayor parti-cipación posible.

La Junta de Vigilancia decidiótambién reunirse cada mes, aun-que los estatutos plantean cadados meses, de esta forma buscanestar más al tanto del accionarde la Cooperativa

Elegidos nuevos órganos de administración y control

Un período lleno de retos

El compromiso del nuevo Consejo es estar dispuestos ycomprometidos para apoyar y tratar de mantener la esta-bilidad y éxito alcanzado hasta el momento por COHAN,pero también buscar que crezca con las metas ambiciosasdel nuevo plan de desarrollo”

4

Seguimiento, análisis y evaluación

Este plan de acción contri-buye al logro de las metasde la Categoría 2 del Planestratégico de la OPS. Elseguimiento y la evalua-

ción de este Plan se alinearán con elmarco de la gerencia basada en resul-tados de la Organización, así como consus procesos de evaluación del desem-peño. Se prepararán informes de pro-greso basados en la información dispo-nible al final de cada bienio. Se haránevaluaciones de medio término y definal del Plan con el fin de determinarlas fortalezas y debilidades de su eje-cución general, así como los factorescausales de los éxitos y los fracasos, ylas acciones futuras.

Las fuentes para la información nece-saria son:

a) base de datos de mortalidad de laOPS/OMS;

b) informes WHO-AIMS de los paísesactualizados cada cinco años;

c) otros informes de los países, relacio-nados con los indicadores de este plan,solicitados a los Ministerios de Salud;d) informes de la Unidad Regional deSalud Mental y Uso de Sustancias; y e)compilación de investigaciones.

Implicaciones financierasSe estima que el costo de la ejecucióndel Plan para el período de 6 años(2015-2020) será de $13.880.080,00.La brecha estimada es de 39% del totalpresupuestado. El personal fijo queconforma actualmente la Unidad essuficiente para cubrir la implementa-ción del Plan de acción en el sexenio;la brecha financiera se plantea esen-cialmente en gastos de operación parala cooperación técnica con los países yen contrataciones temporales necesa-rias para el apoyo de expertos en acti-vidades específicas. Será importanteforjar alianzas e identificar donantesque apoyen el plan.

De igual manera, se espera que losEstados Miembros prioricen el tema yasignen recursos para mejorar sus pro-gramas y servicios de salud mentalbasados en la comunidad. Será rele-vante la cooperación entre países y elintercambio de experiencias, para locual será necesario movilizar recursosfinancieros.

Intervención del Consejo DirectivoSe solicita al Consejo Directivo queexamine este Plan de acción sobresalud mental que incluye un proyectode resolución (anexo A), y formule lasobservaciones y recomendaciones per-tinentes

Atención en salud mental en las Américas

La propuesta de OPS (Sexta parte)La OrganizaciónPanamericana de la Salud– OPS – estableció en el53º Consejo Directivo dela entidad El Plan deAcción sobre SaludMental, basándose en unmodelo de atención comunitario. Este documento ha sido publicado por entregas en DE LA RED y en esta edición incluimos la última parte.

5

El Politécnico COHAN Cienciasde la Salud comenzó 2017 conuna agenda de actividadesacadémicas especialmentediseñada para cumplir lasexpectativas en formacióntanto de los asociados, comode todos los actores del sector.

La diversidad de los cursospreparados, así como la faci-lidad para acceder a ellos,hacen de esta la mejor opciónpara matricularse ya sea paraperfeccionar o adquirir nue-vos conocimientos

Educación de calidad

Programación académica

del Politécnico COHAN

Después de tres años de esperadesde que laSuperintendencia Nacional deSalud ordenó el cierre del pro-

grama Régimen Contributivo de la EPSComfenalco Antioquia, el pasado 13 defebrero esta entidad canceló 88 mil 936millones de pesos representados en doslotes ubicados en Medellín y Girardota,más la suma de 4 mil 300 millones depesos en efectivo, cantidad que le debíaa IPS públicas y privadas por los serviciosde salud prestados a sus afiliados.

Con anterioridad, Comfenalco había efec-tuado un pago por valor de 29.668 millo-nes de pesos que cancelaron las obliga-ciones de 446 acreedores que habíanaceptado un acuerdo inicial aceptado yaprobado por las mayorías legales de losacreedores. Con estas deudas saldadas, la

EPS concluyó con su proceso de liquida-ción, y desaparece esta entidad pertene-

ciente a la caja de compensaciónComfenalco Antioquia.

Según Carlos Mario Estrada, gerente de lacaja, a las nueve empresas sociales delEstado se les pagó con un lote enGirardota, avaluado en 12 mil 803 millonesde pesos, mientras que a los 34 acreedores

privados se les entregó el predio dela Calle 30 A en Belén, al lado de laque alguna vez fue la ClínicaComfenalco , hoy Clínica Medellínde Occidente, y valorado en 60 mil467 millones.

Es de resaltar que las IPS involucra-das en el proceso aceptaron un des-cuento del 12.7 por ciento, por loque al final se cancelaron 77 mil570 millones. “Tengo que reconocerque los hospitales y las IPS tuvieron

la paciencia suficiente y nos acompaña-ron en este proceso de liquidación.Aceptaron un descuento en la deuda ypagando en efectivo, logramos cancelar eldinero”, señaló Carlos Mario Estrada,quien agregó laconicamente: “la desapari-ción de esta EPS se dio porque el modelode salud colombiano es insostenible”

Con lote cancelandeuda de Comfenalco

Luego de años de espera

6

Algunas cifras cooperativas:En Kuwait las cooperativas de consumo manejan el 80% del comercio minorista del país

Fuente: ACI Alianza Cooperativa Internacional

Después de ocho años de imple-mentado desde la Cooperativade Hospitales de Antioquia, elproyecto de Metodología deGestión Productiva y su herra-mienta PERC, su impacto y nece-sidad es cada vez es más vigentepara facilitar y apoyar a los hos-pitales en el desarrollo de lacompetencia de toma de deci-siones con base en información. La Subgerente de Investigación yCompetitividad de COHAN,Zoraida Ocampo Saldarriaga,afirma que es imperativo paralos gerentes tener elementos deanálisis de cómo se comporta suhospital, cómo se encuentra lapoblación que atienden paraenfrentar de la mejor maneraadministrativa y operativa laprestación de servicios de salud“tenemos el pleno desarrollo deuso de la metodología en unos17 hospitales, los cuales ademásde obtener información para latoma de decisiones, muchos hanido más allá de los reportesmensuales y anuales que generala herramienta y los han empe-zado a usar como un instrumen-to base para la contratación,para desarrollar diferentesmodelos y analizar cuál es elimpacto de esos modelos al inte-rior de las organizaciones, ytambién ha servido en muchospara fundamentar las accionesemprendidas en los planes desaneamiento fiscal”.

Hay que recordar que la meto-dología está enfocada a proveera la gerencia información sobrela productividad del hospital encada una de sus unidades funcio-nales, mostrar cómo está elcomportamiento de los costosinherentes a la prestación yadministración del hospital, ysobre cómo marcha la distribu-ción de los recursos, y los resul-tados financieros.

Desde la Cooperativa, la invita-ción sigue abierta para que losasociados implementen PERC ensus instituciones, lo cual se hacea través de un proceso de con-sultoría que brinda COHAN demanera permanente y en que secuenta con personal idóneopara dar el apoyo en las institu-ciones. “existen los consultoresinternacionales referentes de la

OPS para apoyar los análisis y latoma de decisiones, en cómoenfocar de manera adecuada lagestión hospitalaria, y los costospara la institución se limitan a losque internamente se requieranpara procesar información, ya queel uso de la metodología y la apli-cación de la herramienta y apro-vechamiento de todos esos recur-sos de consultoría son para losasociados un valor agregado delprograma BENEFICIOS MÁS VITAL”.

Contar con PERC para las institu-ciones de salud es fácil, serequiere la decisión gerencialpara disponer los recursos inter-nos para la recopilación y análi-sis de la información generada, yun convenio hospital – COHANpara el acompañamiento delconsultor según la planeaciónque se defina

PERC en Antioquia

Un balance positivo

El Fondo Arquímedes es un pro-grama de la Cooperativa deHospitales de Antioquia constitui-do desde el año 2006 en cumpli-miento de la normatividad nacio-nal, y por medio del cual COHANdestina anualmente un 20 porciento de sus excedentes con elfin de promover la educaciónsuperior entre los asociados, susempleados y familias, fomentan-do así que las personas puedanadelantar estudios superiores enpre o posgrado sin que el compo-nente financiero sea un impedi-mento.Durante los 10 años del programase ha cubierto a 110 personasbeneficiadas, aclarando quecuando alguien se presenta a unabeca y reúne y mantiene a lolargo de la carrera la totalidad delos requisitos, el beneficio semantiene hasta la finalización dela formación universitaria.

La doctora Zoraida Ocampo,encargada en COHAN de coordi-nar el programa al lado delComité de Educación, señaló aDE LA RED que recientementeconcluyó la primera convocatoriadel primer semestre de 2017 a lacual se le dio difusión en la pági-na web de la Cooperativa y pormedio de comunicación directacon todos los asociados: “Este hasido un fondo que ha beneficiadoa todas las regiones con partici-pación de becarios en todos losmunicipios, el objetivo es ayudaral desarrollo de los hospitales eneste ítem”.

Para 2017 el fondo recibió recur-sos por 166 millones de pesosprovenientes de la vigencia 2016y de los cuales el comité de edu-

cación destinó el 80% para lasbecas del Fondo Arquímedes,manejadas a través del ICETEXquien tiene a su cargo la fiduciaautorizada en el país para ges-tionar este tipo de recursos. Esimportante señalar que el dine-ro va directamente a las uni-versidades.

Por otra parte, en 2017 el comitéde educación decidió que el res-tante 20 % de ese fondo de edu-cación superior se destinara alprograma de becas de manteni-miento con la Universidad deAntioquia para así favorecer elmantenimiento de los estudian-tes a nivel regional. Este proce-so, como lo relata la doctoraOcampo, es liderado por laUniversidad de Antioquia a travésde su oficina de BienestarUniversitario, y las personas quese encuentran en los diferentesmunicipios y consideren que tie-nen las condiciones, pueden pos-tularse a través de la dependen-cia de bienestar universitario,ellos quienes recogen la informa-ción y la gestionan ante elComité de educación de COHANpara identificar los posiblesbeneficiarios y hacer los aportesen dinero.

Este programa de manutenciónse maneja con la U de A debido aque los valores de sus matrículasson pequeños y la Cooperativaidentificó que una de las caren-cias de los estudiantes era lafalta de apoyo para sostenimien-to en rubros como traslados,fotocopias de documentos, eimplementos de estudio, de ahíque se focalizaran estos recursosen este tipo de colaboración

Fondo Arquímedes

Comienza 2017con nueva convocatoria

7

Aunque el ambiente era pesimista,la notificación del agente liquidadorde la EPS Caprecom de que solo sereconocerá un porcentaje de ladeuda, que en Antioquia ronda soloel 32% de las acreencias, fue recibi-da con preocupación por el sectorsalud, especialmente los hospitalespúblicos y los proveedores.

Para la doctora Astrid VivianaCarvajal, gerente del hospital deGuarne y presidenta del Consejo deadministración de COHAN, es injustala situación y más si se consideraque es una deuda por servicios pres-tados en su momento de maneraoportuna y eficiente.

Los hospitales públicos del departa-mento se verán fuertemente afecta-dos, como lo señala Luis AlbertoMartínez, director ejecutivo de AESA,debido al hueco que se genera tantoen las finanzas como en los presupues-tos de las entidades, afectando princi-palmente a las ESE´s de los municipioscon menor población, las cualesdependían en un gran porcentaje de lacontratación con la EPS estatal.

Para la Cooperativa de Hospitales deAntioquia el tema genera dos preocu-paciones, la primera por la afectacióna los hospitales asociados o no, quevienen siendo golpeados desde dife-rentes frentes en su situación finan-ciera, Caprecom, la incertidumbresobre la deuda del binomio Saludcoop- Café Salud, se suman a las dificulta-des en la recuperación de una carteraque cada vez crece más sin que se avi-zoren soluciones de fondo.

Adicionalmente, la mismaCooperativa se ha visto afectada en elcaso de Caprecom.

Inicialmente se hizo una reclama-ción por un total de 457´077.417,12

millones de pesos, de los cuales soloreconocieron de 151.638.633 millo-nes; no obstante una vez expedida laresolución por la Fiduprevisora,agente liquidador de Caprecom,COHAN adelantó una solicitud derevocatoria directa que actualmenteestá pendiente de ser resuelta.

En líneas generales, y en la mismatónica que el resto de negaciones dela deuda, en el caso de la Cooperativala causal más esgrimida fue la de obli-gación inexistente y la carencia derequisitos para el soporte; sin embar-go la verdad es que COHAN radicó lainformación en los plazos señalados,pero el desorden administrativo de laEPS llevó al extravío de los documen-tos, de lo cual existen las constanciasde la entrega de los originales, de ahíque se insistirá en que los argumentosdel liquidador no responden a unasituación atribuible a COHAN dedonde se debe reconocer la totalidadde la deuda.

Infortunadamente una cosa dife-rente es la posibilidad de un pagoefectivo, ya que desde la primerareunión con el doctor FelipeNegrette, liquidador de Caprecom,el funcionario indicó que el panora-ma mostraba la dificultad para unpago del total de obligaciones.

De acuerdo a la norma COHAN ocupael quinto grado de calificación para elpago de acreencias, y si se considerala disponibilidad de recursos que solo

alcanzaría para pagar una parte de ladeuda (41%) la Cooperativa no alcan-zaría a ser tenida en cuenta, comoreconoce el doctor Jamel AlbertoHenao, gerente de COHAN. “Los 151millones que nos reconocen corres-ponden a un 35% del valor reclamado,y el valor no reconocido, pero tam-bién lo reconocido y no pagado, afec-tan las finanzas de la cooperativa yreducen su capacidad de apoyar a loshospitales con sus cuentas”.

Siendo los recursos un factor muyimportante, el doctor Henao resaltaotro hecho como la más grande per-dida: “ Lo que se está perdiendo acáes la confianza entre los actores. En2008 hubo una emergencia socialpara el departamento del Chocó enel cual se plantearon varias inter-venciones, una de ellas fue en saludy especialmente la dispensación demedicamentos oportunos con briga-das; allí COHAN proveyó los medica-mentos en unos 17 municipios, y queahora nos son negados. Es unadecepción muy grande y genera des-confianza, porque si un actor pideque ayudemos en un tema comoesos y años después desconoce ladeuda, es una situación muy grave.

Afortunadamente si bien laCooperativa no es una instituciónboyante, si es sólida, y las deudascomo la de Caprecom ya han tenidosu debido manejo en provisiones yno afectará la sostenibilidad ni laestructura financiera, lo cual noquiere decir que sean recursos queno hagan falta, ya que como conclu-ye el doctor Henao: “ nos pega fuer-te pero como ya sabíamos de quienestábamos hablando y conocíamosel camino que tendría esta EPS sehabían tomado las medidas conta-bles y administrativas necesariaspara disminuir la afectación”

Luego de varios años de trabajo en la Coopera-tiva deHospitales de Antioquia, la doctora Zulma Paniagua seretiró de la empresa para emprender nuevos retosprofesionales, a ella los más altos reconocimientos porla labor adelantada. En su reemplazo fue nombrado eleconomista de la Universidad Cooperativa GustavoAdolfo Sierra Ibarbo quien comentó a DE LA RED susexpectativas y planes.

“Vengo con una perspectiva muy grande sobre todopor la oportunidad que tiene la Cooperativa, COHANtiene una trayectoria muy grande y afortunadamenteyo he trabajado de su mano en muchos proyectosdesde el lado de la industria farmacéutica. El objeti-vo más importante es estar del lado en el proyecto decrecimiento planteado por el plan de desarrolloCOHAN 16-24, existen grandes oportunidades enampliación de coberturas de mercados, muy buenasposibilidades en crecer siendo más incluyentes conuna cantidad de instituciones que requieren de nues-tros servicios, y la Cooperativa cuenta con una infraes-tructura que permite alcanzar un crecimiento muyimportante”.

El doctor Sierra cuenta con una amplia experiencia enel sector farmacéutico al desempeñarse en laborato-rios como AstraZeneca, Pronabell LTDA, Sumimed S.A.,Laboratorio franco Colombiano, Boehringer Ingelhein,Sanofi Winthrop y Química Schering Colombiana.

El primer objetivo del doctor Sierra es entrar a serparte de COHAN aportando ideas en acceso a nuevosmercados, y ampliar la participación comercial de lacooperativa; se planea también contar con una direc-ción comercial que ayude en el tema, involucrando enla estructura gente especialista en el mercado institu-cional, y algo muy importante, desarrollar estructurasde mercadeo que aporten en la captación de nuevasoportunidades de mercado

Deuda de CAPRECOM

Golpe fuerte al sector salud

Nuevo subgerentecomercial

Algunas cifras cooperativas:En Noruega las cooperativas producen el 99% de la leche y derivados, las cooperativas de consumo manejan el 25% del mer-cado, las pesqueras son responsables del 8.7% de las exportaciones nacionales, y las forestales tienen una participación del76% en el sector. Uno de cada 3 habitantes del país es miembro de una cooperativa

Fuente: ACI Alianza Cooperativa Internacional

El objetivo más importante es estar del ladoen el proyecto de crecimiento planteado porel plan de desarrollo COHAN 16-24

8

Al asumir la gerencia deMetrosalud, el doctor LeopoldoGiraldo Velázquez regresa alsubsector de prestación de servi-cios de salud luego de su tránsi-to al frente de la EPS SaviaSalud, situación pocas vecesvista y que le permitirá a laEmpresa Social del Estado másgrande de Colombia tener comolíder a un profesional con unavisión integral del sector.

Para el doctor Giraldo cada unode los sectores presenta dificul-tades específicas que hace difí-cil compaginar intereses: “ alestar en el prestador se sufrepor la cartera muy alta, parapagar la nómina, porque no hayrecursos para pagar a los prove-edores, y cuando se está en elaseguramiento encuentra unasiniestralidad por encima del100 por ciento cuando se espera-ría el 92, lo que dispara el gastoen salud, tampoco hay recursospara pagar a proveedores, existela presión de las tutelas y sucosto, por las órdenes de arrestoy multas personales, el altocosto incontrolable debido a quepara controlarlo se requieremontar modelos que impactenestas patologías. Creo que siprestador y asegurador no mira-mos el tema de la salud de lospacientes de manera conjunta

va a ser muy difícil cumplir unabuena tarea integral, porqueexisten intereses encontrados,el asegurador espera que elgasto en salud baje, y el presta-dor espera facturar más ya quelo tiene en sus metas, esto va encontravía, es un problema sisté-mico, hay que conversar hacialos mismos resultados y no haciaresultados particulares financie-ros, y ver eso como se refleja enmejorar las condiciones desalud”.

En relación con el estado actualde Metrosalud, Leopoldo Giraldomanifiesta que la ESE cuenta congrandes desarrollos pero que

como cualquier actor del siste-ma tiene dificultades:” se termi-nó 2016 con un déficit en la ope-ración de 9.800 millones depesos y eso es complejo porqueen lo que sabemos hacer que esprestar servicios de salud perde-mos más de 9 mil millones depesos al año, pero cuando ade-más, en el arranque se hace unrecorte presupuestal de 21 milmillones y existen cuentas porpagar por 27 mil, esto se tradu-ce en un hueco de otros 48 milmillones de pesos.”

Un riesgo adicional es queMetrosalud históricamente tuvoun millón de usuarios y hoy solo

tiene 500 mil que son atendidoscon las mismas plantas o queincluso han crecido, esto preo-cupa y la organización se vuelvemuy pesada por sus costos fijos,que pueden limitar de cara a lacompetencia en un mercado queen el área metropolitana es difí-cil porque se guía por precios, sino se venden servicios a meno-res precios es muy difícil que lecompren los desarrollos poten-ciales que uno quisiera hacer yque se tienen planteados en lossegundos niveles para poder des-arrollar otras acciones.

Sin embargo todo no es pesimis-ta: “hay gran cantidad de cosasen desarrollo, por hacer y pulir.Metrosalud tiene 51 puntos acti-vos de atención, eso nos hacedecir que ahí hay una red inte-gral de cosas, cómo avanzarpara que pueda ser una RedIntegrada de Servicios de Saludes una tarea vigente; Metrodeberá avanzar hacia una redintegrada y es algo que está enel mapa estratégico a de-sarro-llar, pero además hay que tra-bajar en su modelo de atenciónal que habrá que hacerle losajustes que permitan adaptarloa las actuales condiciones a lavez que contribuya a la misiónde mejorar la salud de la pobla-ción.

En relación con los planes de lanueva administración resalta lapropuesta de salir de los 51 pun-tos de atención y acercarse mása las comunidades. El doctorGiraldo es realista en cuanto a laposibilidad de ampliar su ofertaa EPS del régimen contributivocon el objetivo de recuperar losusuarios perdidos: “En el contri-butivo hay algunos aseguradoresque históricamente no le hancomprado mucho a la red públi-ca, aunque sea esta la primeraopción debido a la presencia enmuchos sectores alejados de lacentralidad; pero si uno lo miradesde el aseguramiento, estetambién tiene unas dificultadesen redes expandidas que tieneque tratar de controlar, entoncesubicándose en sus zapatos, mien-tras menos se abren sitios deatención más pueden controlar elgasto, y ahí no veo mucha clari-dad para avanzar en contrataciónen régimen contributivo

Con una visión integral

Nuevo gerente de Metrosalud

Doctor Leopoldo Giraldo Velázquez

El Gobierno sudafricano aprobó elensayo en niños de un prototipo devacuna contra la tuberculosis desarro-llado en España (Universidad deZaragoza y Biofabri). La intención esmejorar el tratamiento existente hace100 años pero que solo protege bien alos niños afectados con tuberculosisdiseminada y la visceral, pero no de lapulmonar, que es la más frecuente.

La enfermedad afecta cada año anueve millones de personas, de los quefallecen 1,5 millones, según los datos

de la OMS, y la aparición de cepas queno reaccionan a los tratamientospuede poner en peligro lo conseguidohasta ahora.

Para el laboratorio y el grupo investi-gador, la aprobación del ensayo enSudáfrica es "un paso de gigante". Ya seha hecho una primera prueba de segu-ridad en adultos sanos en Suiza, peropara demostrar la efectividad habíaque acudir a países donde la enferme-dad fuera endémica. Con una ligeramejora que consigamos sobre lo que

hay ya se salvarán muchísimas vidas"

La vacuna que se ensayará viene de-sarrollándose desde 2006 en el hospi-tal Germans Trias i Pujol de Badalona,conocido como Can Ruti. El preparadosuperó la fase I, que mide la seguri-dad, y en 2011 la fase dos, que com-prueba eficacia. Ahora se sigue traba-jando para conseguir organizar la faseIII, que comprueba su funcionamientoa gran escala, afirma Olga Rúe, direc-tora de Archivel Farma, encargado deeste proceso

Mundofarmacéutico

Suráfrica aprueba vacuna antituberculosis en niños

9

La E.S.E. Hospital Santa Isabeldel Municipio de San Pedro delos Milagros, anualmente reali-za la entrega de los PremiosIsabelita, denominación con laque se hace alusión tanto alnombre del hospital como alde su personaje Institucional.El objetivo es entregar un reco-nocimiento meritorio a los fun-cionarios, personas e institu-ciones que por su labor y ges-tión en pro del Hospital, mere-cen ser destacadas.

El pasado 18 de noviembre de2016 se hizo la entrega de estadistinción en su octava versión,en la cual se entregó un recono-cimiento a la Cooperativa deHospitales de Antioquia –COHAN, “por su gran apoyo enla gestión de compras y sernuestro aliado estratégico comomejor Proveedor, con lo cual habeneficiado a nuestro Hospitalen diferentes momentos históri-cos y con diversos apoyos” seña-la el acta del hospital.

Fue así como en el teatroparroquial de San Pedro de losMilagros, con una asistencia dealrededor de 70 personas den-tro de las que se encontrabanpersonal del Hospital e invita-dos especiales como: el alcaldemunicipal doctor Héctor DaríoPérez, la presidenta delConcejo Municipal, señoraEdilma Tobón, y la directoralocal de salud, doctora ClaudiaElena Restrepo Ruíz, entreotros, el doctor Jamel AlbertoHenao Cardona recibió consatisfacción este reconoci-miento que llena de orgullo ala Cooperativa.

Que sea esta la oportunidadpara agradecer al HospitalSanta Isabel, dirigido por eldoctor Oscar Hernán OcampoValencia, a su equipo directivo

Premios Isabelita

Una celebración entorno a la vida

y todo el personal de la institución, por estadistinción que estimula nuestro trabajo, ala vez que reconocemos la fidelidad de laE.S.E durante muchos años hacia COHAN.

A los ganadores de los premios se lesentregó un reconocimiento en medio deemotivas palabras de los galardonados.Asimismo se proyectaron videos que resal-

taron a las entidades así como a la trayec-toria histórica del hospital.

Algunas de las categorías de los PremiosIsabelita fueron: Mayor Benefactor, Todauna vida de servicio, Mejor proveedor,Amabilidad y Servicio, Simpatía y carisma,Permanencia y Fidelidad, Proactividad yDedicación, y Gestión Empresarial

Reconocimiento a la Cooperativa deHospitales de Antioquia – COHAN, “por sugran apoyo en la gestión de compras y sernuestro aliado estratégico como mejorProveedor, con lo cual ha beneficiado anuestro Hospital en diferentes momentoshistóricos y con diversos apoyos”

De la Red continúa con la serie: Logística del Suministro de Medicamentos, basado en el documen-to de La OPS, titulado: “Guía para el Desarrollo de Servicios Farmacéuticos Hospitalarios, Logísticadel Suministro de Medicamentos, de la serie: MEDICAMENTOS ESENCIALES Y TECNOLOGIA No. 5.2. Enesta edición la segunda parte de los conceptos relacionados con almacenamiento.

10

Nora Girón Aguilar *Rosario D´Alessio **

AlmacenamientoÁrea de recepción: su objetivo es verifi-car que los artículos que se reciban cum-plan los requisitos estipulados en losdocumentos de compra en cuanto a can-tidad, calidad y condiciones de entrega.En esta etapa se confrontan la orden decompra, la factura y el material factura-do y se inspeccionan los aspectos admi-nistrativos y técnicos. Entre los primerosse chequea la presentación y forma far-macéutica, el precio, nombres y cumpli-miento de plazo de entrega. Los aspectostécnicos se refieren al envase, rótulo,empaque, apariencia del producto, bandade seguridad, fecha de vencimiento,efecto (visible) de condiciones de trans-porte, protocolo de análisis (del lote) ycualquier otra exigencia particular deanálisis que se haya requerido. Las fun-ciones que se desarrollan son:

- Recibir los medicamentos adquiridos,verificando que se ajusten a las provi-siones de cantidad y calidad descritasen los documentos que respaldan lacompra;

- Elaborar en forma satisfactoria losinformes de ingreso de los medica-mentos que se han recibido;

Velar porque los trámites para el controlde calidad de los medicamentos se reali-cen en forma adecuada y oportuna;

Llevar los registros auxiliares (kardex) delmovimiento de los medicamentos bajo sucustodia.

Área de embalaje y despacho: También llamada área de distribución.Tiene como objetivo organizar los medi-camentos que salen del almacén para launidad de farmacia en los empaques másconvenientes y seguros (18). Las activida-des que se realizan en esta área estándirectamente relacionadas con el sistemade distribución que se emplea, y en gene-ral deben:

- Distribuir los medicamentos de acuer-do con la solicitud y las normas esta-blecidas,

- Empacar los medicamentos en laforma más adecuada y evitar la multi-plicidad de paquetes por pedido,

- Embalar cada medicamento de acuer-do con su unidad de presentación, conmiras al mejor manejo de él.

Área de registro de ingreso: Tiene como objetivo promover la existen-cia de mecanismos de control y registrosque permitan mejorar el funcionamientodel almacén. Las actividades que aquí sedesarrollan son:

- Mantener control sobre todos losingresos y egresos de medicamentos,

- Mantener identificados todos los estan-tes conforme a las tarjetas de registro.

Área de almacenamiento: Su objetivo es garantizar la preserva-ción de calidad y el almacenamientoordenado y eficiente de los bienes bajocustodia. Las actividades que se des-arrollan son:

- Almacenar y custodiar los medica-mentos recibidos,

- Mantener control sobre obsolescen-cia, baja rotación, daños, vencimien-tos, etc., para actualizar inventarios,

- Mantener condiciones de seguridad ehigiene en el almacenamiento de losmedicamentos,

- Mantener los registros necesariossobre ingresos y egresos,

- Vigilar la rotación de los materiales eninventario

* Consultora en Servicios Farmacéuticos.Honduras, OP/OMS** Asesora Regional en ServiciosFarmacéuticos, OPS/OMS

Logística de farmacia

Pilar de la calidad en servicios de salud (Novena parte)

En Singapur las cooperativas de consumo tienen una participación del 55% en el sector de supermercados y facturan una cifra superior a los 700 millones de dólares anuales

11

Wilmar Jaramillo Velásquez.Especial para la ESE- HospitalSan Antonio de Montebello

Hace unos años proliferaban lascampañas sobre el control natal;Profamilia las encabezaba, ydetrás iban la Seccional de Saludde Antioquia, y las diferentes ins-tituciones de salud, clínicas y hos-pitales. Había gran preocupaciónnacional y mundial por la sobre-población de la tierra.

La tesis era que cada hogar tuvie-se los hijos que pudiera sostenerdignamente y la planificaciónfamiliar hizo carrera en nuestropaís, pero en MontebelloAntioquia, un pacífico pueblo delsuroeste, se tomaron muy enserio las campañas, prácticamen-te exageraron la nota y la situa-ción se ha invertido, ahora quie-ren que los nacimientos de niñosflorezca, porque la población seestá volviendo vieja.

De por sí con una población redu-cida, 6.197 habitantes esparcidospor los 83 kilómetros de territorioy sus 30 veredas, la reducción enla natalidad ha encendido lasalarmas entre el propio alcalde,Ferdinando Muñoz Álvarez, ade-más médico de profesión, quiense expresó así sobre la particularsituación que vive su municipio:

“Eso en cierta forma es muy pre-ocupante porque se nos estáenvejeciendo la población, vamosa mirar, porque primero hacíamoscampañas de planificación fami-liar pero vemos que ahora ya es alcontrario. Vamos a mirar que está

pasando, pero si estamos muypreocupados con esa reduccióntan ostensible, lo que ha llevadotambién a que en los estableci-mientos educativos hayan dismi-nuido los alumnos en cada uno deellos”

Pero es que tanto el mandatariode Montebello, como el gerentede la ESE- Hospital San Antonio,Carlos Julio Mazo Ospina, tienenrazón, las cifras son contunden-tes, en el año 2014 por ejemplonacieron 27 niños y se registran27 fallecimientos de personas pordistintas causas; ya en el 2015,fueron 19 los nacidos y 31 losfallecimientos y para el 2016 lacifra se disparó, solamente 10niños vieron la primera luz del díaen este municipio, mientras que22 mortales se despedían parasiembre de este mundo.

Para el gerente del hospital, doc-tor, Carlos Julio Mazo Ospina, lasituación es más grave aún por-que esto afecta directamente losrecursos de la institución, fueradel impacto social general haciaMontebello: “Esto es inaudito, nonos podemos quedar sin niños,que hacemos en un pueblo todosviejos, donde dónde está el futu-ro, dónde queda la esperanza. Sinla alegría, sin la sonrisa de losniños, además que ellos son quie-nes asumirán las diferentes res-ponsabilidades del pueblo en unmañana” dice el funcionario enmedio de la preocupación y agre-ga: “No nos puede pasar lo demuchos países en Europa, que seles fue la mano con el controlnatal y hoy ya ofrecen incentivosa los hogares que tengan hijos”

Tanto el gerente de la ESE comoel alcalde de Montebello, se han

comprometido a buscar fórmulasserias y responsables, conjunta-mente con el sector salud, desdeluego involucrando a la poblaciónen busca de mecanismos que lespermita superar esta situación.

Pero mientras el gerente buscacon el alcalde una salida a estaencrucijada, una de las enferme-ras se le aproxima para pregun-tarle qué hacer con la cantidadde preservativos que hay en lasestanterías de la institución, conlo que el funcionario se interroga,si además de prevenir las enfer-medades de transmisión sexualcon estos dispositivos durante lasdiferentes campañas de saludpública, también se habrá contri-buido notoriamente a la no llega-da de nuevos seres a Montebello.

“Todas las personas tienen dere-cho de acceder a métodos anti-

conceptivos seguros, aceptablesy eficaces, incluyendo la anti-concepción de emergencia. Suuso es una decisión personal pri-vada y libre. La anticoncepciónmoderna se realiza con métodosdefinitivos y métodos tempora-les” explica Profamilia en unade sus campañas.

Pero en Montebello en este senti-do, aplica la máxima popular: “Nitanto que queme al Santo, ni tanpoquito que lo alumbre”Al mejor estilo paisa, ya en elpueblo hacen bromas con esecaso, y jocosamente dicen en elparque principal y en los tomade-ros de tinto, que lo primero quedeben hacer, es una campañapara decomisar los televisores,para que las parejas, en vez dever telenovelas, se recojan tem-prano, y en medio de las fríasnoches de Montebello, florezca elcalor del amor y comiencen aregresar los niños a alegrar consus risas y pilatunas, parques,calles y senderos del pueblo

.......................................*Este artículo es de autoría ycolaboración del Hospital deMontebello.

Preocupación en Montebello

Ferdinando Muñoz Álvarezalcalde popular de Montebello

Doctor, Carlos Julio Mazo Ospinagerente de la ESE-Hospital SanAntonio de Montebello

“Los niños son y seguirán siendo una prioridad en nuestro hospital” dijo su gerente

A finales de 2016, la subgerenciacomercial de la Cooperativa deHospitales de Antioquia, en el marcodel programa Plan de Incentivos, pre-mió a un grupo de regentes de farma-cia de instituciones asociadas a COHANcon un viaje a San Andrés que se mate-rializó hace algunas semanas.

Los ganadores del viaje fueron selec-cionados a través de un sorteo entrelas instituciones asociadas que tuvieron

un buen comportamiento en los proce-sos de compras y cartera durante 2016.Los regentes pudieron viajar con unacompañante con todos los gastospagos.

Yurani Andrea Durango del Hospital deSalgar, Juan Jaramillo de Granada,Gloria Eugenia Builes de Yali, DanielGuzmán de Venecia, y José ManuelCamargo de Apartado, fueron las per-sonas que en esta oportunidad disfruta-

ron de unos maravillosos días de des-canso y diversión gracias a que sus ins-tituciones se destacaron en sus relacio-nes comerciales y como asociadas a laCooperativa.

El Plan de Incentivos es un programaque se realiza anualmente y por mediodel cual COHAN reconoce la fidelidad ybuen comportamiento de sus asociadosen el manejo de la cartera y sus nive-les de compras

Por buen comportamiento comercial

Regentes viajaron a San Andrés

Cada vez nacen menos niños

12

Cruzfarma es un servicio deNovaltia que comenzó a operaren 2009 como un grupo de ven-tas y servicios con orientación a

ofrecer soluciones a los servicios farma-céuticos, partiendo de una visión de futu-ro e innovando hacia una gestión de com-pras profesional.

Cruzfarma ofrece servicios de alto valoragregado con unos costos casi sin compe-tencia.

La estrategia de Cruzfarma es aprovecharsinergias para lograr una mejora de la efi-ciencia, es así como aglutina el poder decompra de ocho compañías del sector dela distribución farmacéutica, para alcanzarmás fuerza en el mercado, aumentar sucapacidad de negociación con los laborato-rios y poder trasladar los beneficios lossocios de la cooperativa.

Algunos de los valores comunes de laalianza organizada bajo el nombreempresarial de Cruzfarma obedecen auna filosofía compartida sobre la formade ver el presente y futuro de la distribu-ción farmacéutica, siempre desde unenfoque cooperativo donde la unión entrecompañías asegura el futuro del actualmodelo de distribución que privilegia la

asociatividad y la figura del asociado coo-perativo como copropietario de la organi-zación.

La visión estratégica de Cruzfarma definea la empresa como: Cooperación, lideraz-go, oferta de servicios, cercanía, conjun-to de beneficios, transparencia, gestiónprofesional, futuro y fidelización.

Los servicios prestados por Cruzfarmaresponden a las necesidades crecientesen competencia de los servicios farma-céuticos modernos, de ahí que Cruzfarmasea una compañía pionera en la puesta enmarcha de herramientas de gestión y ser-vicios para mejorar la rentabilidad de losasociados. Adicionalmente se impulsanproductos como FarmaPremium, el pri-mer programa de fidelización de ámbito

español para farmacias asociadas a coo-perativas; se apoya el proceso de gestióny desarrollo para distribución vía Webs delas farmacias, FarmaPremium E-Commerce, se cuenta con Cruzfarma FM,un medio de comunicación especializadocon varias destinaciones, ofrece consulto-ría de marketing y gestión por categorías,el programa ‘Aprende acomer en la farmacia’, yAnálisis de productosgenéricos, a la vez que seadelantan estudios demercados especializados.

Checkfarma GestiónFarmaceútica Por su parte CheckfarmaS.L. otro servicio deNovaltía, nace con el obje-

tivo de ayudar y asesorar a las farmaciasa conseguir una gestión óptima de la ofi-cina de farmacia. Para lograrlo se cuentacon un sistema de gestión automatizada através del cual se optimiza los niveles deinventarios para cada farmacia asociada,incrementando el nivel de servicio de lamisma.

Dentro de las actividades de la cooperati-va se realizan estudios sobre la situaciónactual de inventarios con presentación deinformes exhaustivos que reflejan losresultados tanto a nivel gráfico comonumérico.

Para Novaltia la importancia que estátomando el realizar una gestión óptimade las farmacias se justifica en las sucesi-vas bajadas de precios en el mercadoespañol, la normatividad de caráctercomunitario (UE) y demás medidas regu-ladoras dentro del sector

El número de muertes por sarampión se redujo enla última década un 71 por ciento y las nuevasinfecciones cayeron un 58 por ciento, aunquepotentes brotes en algunas regiones han puesto enpeligro el objetivo de erradicar la enfermedadantes de 2020, anunció la Organización Mundial dela Salud (OMS).

Los últimos 10 años el número de muertes porsarampión cayó de 542.000 a 158.000 y en elmismo periodo los nuevos casos se redujeron de853.500 a 355.000. Las disminuciones se debenbásicamente a la ampliación de los programas deinmunización en el mundo, que supusieron que lacobertura mundial con una primera dosis de vacu-na contra el sarampión pasara del 72 al 84 %.

A pesar de este progreso, amplias capas de lapoblación están desprotegidas, y se calcula queunos 20 millones de niños no recibieron la vacuna

contra el sarampión. Más de la mitad de esos niñosviven en cinco países: la República Democráticadel Congo (800.000 niños), Etiopía (1 millón), India(6,7 millones), Nigeria (1,7 millones) y Pakistán(900.000).

"Los brotes de sarampión son un serio desafío paralos esfuerzos regionales de eliminación de laenfermedad, y son un signo de que los sistemas desalud nacionales y los sistemas rutinarios de inmu-nización deben reforzarse", agregó la agencia sani-taria de Naciones Unidas. Asimismo, alertó de lanecesidad de que los padres conozcan los benefi-cios de la vacunación y los riesgos de la no inmu-nización.

El objetivo de la OMS es reducir en un 95 por cien-to las muertes por sarampión y eliminar la enfer-medad en cinco de las seis regiones del mundoantes de 2020

Mundofarmacéutico

Novaltia

La Cooperativa farmacéutica de Aragón

Muertes por sarampión se redujeron 71% en la última década

(Cuarta parte) De la Red viene haciendo un recorrido por Novaltia, Cooperativaespañola del sector farmacéutico. Continuamos mostrando algu-nos de sus servicios.