Metodología Rummler -Brache para la Mejora de la Organizacion

febrero de 2013

Perspectiva de sistemas 1 3

Estructura de tres niveles 2 6

Contenido Diapositiva

Nivel de Organización 3 11

Nivel de Proceso 4 16

Rediseño de procesos 6 33

Diseño de métricas significativas 7 55

Gestión del sistema de desempeño 8 66

Nivel de Actividad / Ejecutante 5 27

Bibliografía 9 76

1 Perspectiva de sistemas

Sistema Grupo de elementos interdependientes y que interactúan

para formar un entero complejo. Interdependencia

Cada parte de un sistema es afectado por otra o depende de otra parte del sistema.

Alineamiento Cada parte de un proceso debe ajustarse de tal modo que

tenga una posición apropiada dentro del sistema. Visión Holística

Acentuar la importancia del conjunto y la interdependencia de sus partes.

Interés en el entero más que en el análisis o separación de las partes.

Conceptos claves de sistemas


OBJETIVO: ¿Cuál es el objetivo global (misión) del sistema?

SISTEMA

PROCESADOR

SISTEMA RECEPTOR

O MERCADO

RETROALIMENTACION EXTERNA

RETROALIMENTACION

INTERNA

ENTRADAS SALIDAS

Sistema total de desempeño


2 Estructura de tres niveles

Nivel de Organización

Los tres niveles de desempeño

Nivel de Proceso

Nivel de actividad/ejecutante


Diseño Gestión Objetivos

Las tres necesidades del desempeño


Las Nueve Variables del Desempeño

Organización Objetivos de la

Organización

Diseño de la

Organización

Gestión de la

Organización

Objetivos del

Proceso

Diseño del

Proceso

Gestión del

Proceso

Objetivos de la

Actividad /

Ejecutante

Diseño de la

Actividad /

Ejecutante

Gestión de la

Actividad /

Ejecutante

Proceso

Actividad/

Ejecutante

Objetivos Diseño Gestión


Lo

s Tr

es n

ivel

es d

e d

esem

peñ

o


¿Por que examinar los tres niveles del

desempeño?

Mientras que algunos problemas pueden solventarse en un solo nivel, muchos no se pueden, (ejemplo).

Desconexiones entre departamentos.

Desalineamiento de objetivos.

Pasos redundantes del proceso con incremento en los costos.

Los problemas a niveles más altos de desempeño frecuentemente tienen efectos mayores sobre la totalidad de la organización.


3 Nivel de Organización

Una Organización.

Función A Función B Función C

Interesados

Mercado

Productos /

Servicios

$

3

Organización

Nivel de Organización

OBJETIVO: ¿Cuál es el objetivo global (misión) del sistema?

Sistema total de desempeño

SISTEMA

PROCESADOR

SISTEMA RECEPTOR

O MERCADO

RETROALIMENTACION EXTERNA

RETROALIMENTACION

INTERNA

ENTRADAS SALIDAS


GENERAL ENVIRONMENTAL INFLUENCES:

Resources

Competition

Shareholders

technology

raw materials

capital

human

resources

Processing System

(Organization)

Receiving

System

Market

products /

services

orders

Outputs

products /

services

Inputs

$

Government

Economy

Culture

Mapa del super-sistema


¿La organización tiene estrategias, estas han sido articuladas y comunicadas?

¿La estrategia esta formulada en términos de amenazas y oportunidades externas y fuerzas y debilidades internas?

¿Considerando la estrategia, los requerimientos de salida tienen el nivel de desempeño esperada, han sido determinadas y comunicadas?

Objetivos Organizacionales.


Diseño Organizacional.

¿Están todas las funciones relevantes en su posición?

¿Están todas las funciones necesarias?

¿El flujo actual de entradas y salidas entre funciones es apropiado?

Gestión Organizacional. ¿Los objetivos funcionales han sido asignados apropiadamente?

¿Las mediciones del desempeño son relevantes?

¿Los recursos son asignados apropiadamente?

¿Las interfaces entre funciones son gestionadas?


4 Nivel de procesos

Procesos de Gestión: Son procesos que incluyen acciones de gestión que

soportan los procesos de negocio

Procesos Operativos / Negocios: Son procesos cuyos productos son

recibidos por una Organización externa (Clientes).

Procesos de Soporte: Son procesos cuyos productos son invisibles para los

clientes externos, pero esenciales para la gestión efectiva del negocio.

Clasificación de los procesos

4

Proceso:

Es una serie de pasos diseñados para producir un producto o servicio.

Algunas definiciones

Nivel de procesos

Factores críticos de éxito (F’sCE):

Variables esenciales de actuación de clase mundial que sirven como referencia a las

organizaciones para identificar sus procesos clave.

Problemas críticos del negocio (P’sCN):

Amenazas u oportunidades que hacen cambiar el rumbo de la estrategia hacia el éxito.

Plan de mejora y gestión del desempeño (PM&G):

Plan que se constituye de dos partes, las cuales incluyen “por quien” y “cuando” se van

a realizar las mejas del desempeño.

Parte 1: Acciones que se tomarán para manejar los problemas críticos del negocio

como proyectos de mejora.

Parte 2: Acciones que se tomarán para manejar los procesos críticos que no requieren

proyectos de mejora

4

Algunas definiciones

Nivel de procesos

La Organización

4 Nivel de proceso


Interesados

Mercado

Productos /

Servicios

$

Organización

Los procesos


Interesados

Mercado

Productos /

Servicios

$

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

4 Nivel de proceso

¿Por qué debemos mirar el nivel de proceso?

Los procesos consisten en como el trabajo es hecho en una organización.

Es imposible alcanzar un desempeño óptimo con procesos mal diseñados.

Frecuentemente culpamos a los trabajadores por errores de los procesos, cuando ellos no tienen control sobre estos.

Enfocarse en los procesos, es fijar como centro la operación y la mejora en la calidad.

4 Nivel de proceso

¿Se han establecido de manera apropiada los sub-objetivos en

los procesos?

¿Se gestiona el desempeño de los procesos?

¿Se asignan recursos suficientes para cada proceso?

¿Están siendo gestionadas las interfaces de los pasos entre

procesos?

4

Preguntas base para gestionar los procesos.

Nivel de proceso

Los objetivos del proceso son obtenidos de tres fuentes: Objetivos Organizacionales.

Requerimientos de los clientes.

De información de benchmarking.

Cada proceso debería ser medido contra sus objetivos que reflejen la contribución que haga a uno o varios objetivos de la Organización.

Objetivos del Proceso.

¿Los objetivos de los procesos clave están vinculados a los requerimientos de los

clientes y de la Organización?

4


Nivel de proceso

Establecer objetivos para los procesos críticos, asegurando que los procesos son diseñados para conseguir los objetivos de manera eficiente.

Para determinar si cada proceso y subproceso son estructurados apropiadamente, un equipo inter-funcional debe construir un mapa de proceso, que muestra el modo actual de trabajo, el “ES”.

Diseño del Proceso.

¿Es el proceso más eficiente y eficaz para llevar a cabo los sus objetivos?

4


Nivel de proceso

1. Gestión de los objetivos: Los objetivos generales del proceso, deben de servir como base para el

establecimiento de sub-objetivos en las etapas del proceso.

2. Gestión del desempeño: Se deberá establecer un sistema para obtener: La retroalimentación de los clientes tanto externos como internos de las

salidas de los procesos;

La información del desempeño del proceso versus sus objetivos y sub-objetivos;

La retroalimentación del desempeño de las funciones que juegan un rol en el proceso;

Solventar los problemas de los proceso y continuar con la mejora del desempeño; y

Ajustar los objetivos para responder a los requerimientos de nuevos clientes.

4

Gestión del Proceso.


Nivel de proceso

3. Gestión de los recursos: Los recursos deberán ser asignados de acuerdo con el orden de las

etapas, la calidad, oportunidad y costo de los objetivos establecidos en cada proceso.

Las funciones recibirán sus recursos de acuerdo con las contribuciones que realicen a los procesos.

4. Gestión de las interfaces: Atender los “white space” entre funciones para asegurar que se

establecen y monitorean las mediciones que indican la calidad y eficiencia de esas interfaces.

4

Gestión del Proceso.


Nivel de proceso

5 Nivel de actividad / ejecutante

La actividad / ejecutante

Función A

Función B

Función C

Interesados

Mercado

Productos /

Servicios

$

Si los procesos son el vehículo a través del cual las organizaciones producen sus productos, la

gente es el vehículo a través del cual funcionan los procesos.

Nivel de actividad / ejecutante

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

5

Sistema de desempeño del

personal

ENTRADAS SALIDAS

DESEMPEÑO

RESULTADOS

RETROALIMENTACION

Son las materias primas,

formatos, asignaciones y

requerimientos de los clientes

que afectan el desempeño de

la gente

Son productos que producen

las personas y que contribuyen

a los objetivos de los procesos

y de la Organización

Son los efectos positivos o

negativos que las personas

experimentan cuando

producen una salida (ejemplo,

bonos, reconocimientos,

quejas)

Es la información con que

cuenta el personal de cómo

hizo su trabajo (ejemplo,

reporte de errores,

comentarios orales o escritos,

revisiones) .

Nivel de actividad / ejecutante 5

Variables de desempeño del

personal

Objetivos de la Organización

Objetivos de los Procesos

Objetivos funcionales

Objetivos del Personal

Configuración de la jerarquía de los objetivos

¿Están las salidas y los estándares del personal vinculas con los requerimientos del proceso, de los clientes y de

la Organización?.

Objetivos del personal


Diseño de las actividades

Variables de desempeño del

personal

¿Los requerimientos de los procesos están reflejados en actividades apropiadas?

¿Los pasos de las actividades tienen una secuencia lógica?

¿Tienen políticas que soporten las actividades y procedimientos que hayan sido desarrollados?

¿El ambiente de trabajo es ergonómicamente saludable?


ENTRADA SALIDA

DESEMPEÑO

RESULTADOS

RETROALIMENTACION

1. ESPECIFICACIONES DEL DESEMPEÑO

• ¿Existen estándares de desempeño?

• ¿Conoce el personal cuales son los estándares de desempeño deseados para las salidas?

• ¿Considera el personal que los estándares son apropiados?

2. APOYO A TAREAS

• ¿El personal puede reconocer fácilmente los requerimientos de entrada de las actividades?

• ¿Puede hacer su tarea sin interferencia de otras tareas?

• ¿El flujo de trabajo y los procedimientos son lógicos?

• ¿Los recursos disponibles son adecuados para el desempeño? (tiempo, instrumentos, personal, información).

5. HABILIDADES / CONOCIMIENTOS

• ¿Tiene el personal las habilidades y conocimientos necesarios para su desempeño?

• ¿Conoce el personal por que el desempeño deseado es importancia?

6. CAPACIDAD INDIVIDUAL

• ¿Es el personal físicamente, mentalmente y emocionalmente capaz para el desempeño?

3. RESULTADOS

• ¿Están los resultados alineados al desempeño deseado?

• ¿Son los resultados significativos desde el punto de vista del personal?

• ¿Son resultados oportunos?

4. RETROALIMENTACION

• ¿Recibe el personal información sobre su desempeño?

• La información que recibe es:

− Relevante

− Exacta

− Oportuna

− Especifica

− Fácil de entender

Gestión del personal Variables de desempeño del

personal


6 Rediseño de procesos

Modelo de la metodología Rummler-Brache

Definir Definición del

Proyecto

Fase 1

Desarrollar Análisis del “Es” y

diseño del “Debe ser”

Fase 2

Desplegar Implementación

y cambio de la gestión

Fase 3

Proceso de mejora Recomendaciones y

ejecución de la

estrategia

Objetivos del

proyecto, roles

y límites

Sostener Gestión

de la mejora del

desempeño

MEDICIONES DEL DESEMPEÑO

Fase 4

Adaptar Datos

del entorno

Fase 5 Resultados

del negocio

Valorar Planificación

de la mejora del

desempeño

Fase 0

Gestión de la Organización como un sistema adaptativo

Estrategia Desempeño óptimo del proceso

Proceso de gestión

•Objetivos de desempeño

•Procesos principales con brechas de desempeño

Proceso

Mejorado

•Objetivos de desempeño

•Procesos principales con brechas

Fuente: Rummler-Brache Group © 2004

Rediseño de procesos 6

../../../../../JGC%20Consultores/Configuración%20local/Archivos%20temporales%20de%20Internet/Mis%20documentos/Mis%20docs%20ROCH/Procesos%20GDI/Rammler-Brache/Presentación%20procesos2.ppt

Etapas de la metodología Rummler-Brache para la revisión de los procesos

Etapa 0: Valorar (Planificación del desempeño)

Identificar elementos que caracterizan a la organización en su totalidad y la

dinámica de su funcionamiento en el mercado. Los productos principales de

esta etapa son:

Establecer o clarificar la estrategia

Desarrollar un inventario de los procesos primarios, de apoyo y de

gestión e identificar los procesos críticos para la implementación de la

estrategia (tres a siete procesos)

Identificar los Factores Críticos de Éxito (FCE): Factores internos o

externos a la organización que deben ser identificados y reconocidos

porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la

organización e incluso su existencia.



Etapa 0: Valorar (Planificación del desempeño) cont.



esta etapa son:

Identificar los Problemas Críticos del negocio (P’sCN), los cuales son

amenazas o oportunidades que dan un giro al éxito de la estrategia.

Determine cual de los procesos principales u otros procesos , si se

mejoran tendrán un gran impacto en los P’sCN. Ejemplo, revisión de los

costos actuales de los procesos mediante la metodología ABC.

Desarrollar un plan para la gestión y mejora de un proceso en dos

partes, conteniendo cada una de ellas el “por quien” y el “Cuando”.



Etapa 0: Valorar (Planificación del desempeño) cont.



esta etapa son:

Desarrollar un plan para la gestión y mejora de un proceso en dos

partes, conteniendo cada una de ellas el “por quien” y el “Cuando”.

1. Las acciones que se tomarán para dirigir los proyectos de mejora

de procesos.

2. Las acciones que se tomarán para conducir los procesos

principales que no requieren un proyecto de mejora.



Etapa 1: Definir (Definición del proyecto)

Durante esta etapa se trasformaran los Problemas Críticos del Negocio

(P’sCN) en Problemas Críticos de los Procesos (P´sCP):

El equipo directivo, dará los lineamientos, vigilará el desarrollo y

aprobará el proyecto, el equipo directivo es el patrocinador del

proyecto.

El equipo de diseño, aportará los conocimientos y orientara a los

individuos que trabajan a través de los procesos y los motivará para

hacer los cambios necesarios. Ellos harán el análisis y diseño y

participaran fuertemente en la implementación.

El facilitador proporcionará la metodología para guiar los cambios y

junto con el equipo directivo y el equipo de diseño documentaran las

salidas.

Definir los límites del proceso (inicio y final).



Documentar el proceso como “ES” actualmente;

Identificar las desconexiones (deficiencias) en el “ES” del proceso. Una

desconexión del proceso es algo que impide la efectividad o eficiencia del

proceso. Esto puede ser una entrada, un paso o una salida que esta fallando;

En caso necesario, analizar la causa raíz de las desconexiones, usando

herramientas como el diagrama causa-efecto o el análisis de problemas.

Engranar en un conjunto de actividades que llamaremos puente desde el “ES”

hasta el “DEBE SER”. El propósito de estos ejercicios es reenfocar las metas

de proyecto, para disipar los modelos viejos, desafiar las suposiciones viejas y

para ayudar al equipo de diseño en el cambio de un pensamiento analítico a un

pensamiento creativo.

Etapa 2: Desarrollar (Análisis del “ES” y desiño del “DEBE SER”)



Etapa 2: Desarrollar (Análisis del “ES” y desiño del “DEBE SER”)

Diseñar conjuntamente los pasos de manera manual y automática del futuro

proceso “DEBE SER”;

Diseñar el extremo del proceso y las métricas río arriba para el “DEBE SER”;

Desarrollar un paquete de recomendaciones soportadas por el análisis costo-

beneficio para la aprobación del equipo directivo,

Desarrollar un plan directivo para la implementación (moviéndose del “ES” al

“DEBE SER”.


¿Que es el mapeo de los procesos?

Mapeo de los Procesos:

Van desde muy simples a extremadamente complejos.

Muestran los desconectes entre las unidades funcionales (por ejemplo, I+D, ventas, Fabricación)

Pueden ser analizados para identificar los pasos redundantes, los pasos desconectados, los retrabajos y los bucles de retroalimentación

Pueden ser usados para determinar las mediciones críticas de los procesos.

Es una representación visual de los pasos del proceso.


Creando el mapa con el

“Es”

En esta etapa se elabora el mapa como actualmente se desarrolla el proceso.

Para hacer el diagrama del proceso usted debe:

Identificar el producto o el servicio.

Identificar al personal involucrado.

Seleccionar un grupo de personas implicadas en el proceso.

Ponga a cada uno de los implicados en el proceso en una misma sala y

haga que ellos caminen por el proceso paso a paso.

Dibuje el proceso cuando ellos lo describan.

Asegúrese que todos están de acuerdo que cada caja del mapa es el

“ES" del proceso actual.


Cliente

Recepcionista

Director

En cada banda horizontal se colocan las áreas o personas del negocio

que desarrollan actividades en el proceso a mapear

Creando un Mapa de Procesos


Cliente

Recepcionista

Director

Los pasos del proceso se representan usando cajas. Cada caja representa la

actividad que se desarrolla en el proceso y se usa un verbo para describir

cada paso.

Verbo



Cliente

Recepcionista

Director

La conexión al siguiente paso es dibujando una línea a la siguiente caja la

cual se coloca en un carril diferente.

Verbo

Procedimiento

(verbo)



Cliente

Recepcionista

Director

Si el paso es muy complejo, puede ser considerado un procedimiento. Un segundo mapa "de

procedimiento" puede ser creado para mostrar el flujo de trabajo en aquel paso del proceso. Un

mapa de procedimiento puede ser dibujado como un organigrama regular sin bandas, ya que todo

esto ocurre en un misma banda horizontal.

Verbo

Procedimiento

(verbo)



Creando un Mapa de

Procesos

Cliente

Recepcionista

Director

Los puntos de decisión son representados con una forma de

diamante y tienen una salida para cada decisión. Las decisiones son

por lo general representadas como simples Sí o No.

Verbo

Procedimiento

(verbo) Pregunt

a

Siguiente paso

(verbo)

Siguiente paso

(verbo)

Si

No


Cliente

Recepcionista

Director

Hay también otras formas que son aceptadas ampliamente por la

industria. Cualquier proceso específico de industria que traza el

programa proveerá estas formas para usted, pero las necesidades

se ponen de manifiesto aquí.

Verbo

Procedimiento

(verbo) Pregunt

a

Siguiente paso

(verbo)

Siguiente paso

(verbo)

Si

No

Creando un Mapa de

Procesos

Database


Análisis: Análisis y mejora de los

Procesos

Problemas en

procedimientos

dentro de algunos

pasos del proceso

Problemas en los

flujos entre pasos Pasos

perdidos

Pasos

innecesarios


Creando el mapa del“DEBE SER” / Implementación

de cambios

Evalúe todas las oportunidades de mejora.

Haga el diagrama del nuevo proceso tomando en cuenta el nuevo

equipo, la reasignaciones de roles, y las oportunidades de

modernización.

Entrene a los empleados en el nuevo proceso y ponga en práctica

varias intervenciones de mejora del desempeño.

− Evalúes la eficacia y modifique lo que sea necesario.



Etapa 3: Desplegar (Implementación y cambio de la gestión)

La transición a la implementación incluye:

Evaluación y confrontación de la prontitud por el cambio y el impacto que el

cambio tendrá en el “status quo”

Definición de la infraestructura para la implementación, que involucra la

formación de equipos alrededor de las recomendaciones, desarrollando un

horario, y determinando los requerimientos de comunicación y entrenamiento.

Proporcionar entrenamiento al equipo de diseño y a otros miembros del equipo

de implementación, así como también que los nuevos miembros caminen a

través del “DEBE SER”.

Comenzar con el proceso de comunicación a lo largo de la Organización.

Desarrollar los detalles y el plan de implementación, el cual incluye, el que, el

como, el cuando y el análisis de riesgos.


Etapas de la metodología Rummler-Brache

Etapa 3: Desplegar (Implementación y cambio de la gestión) cont.

La transición a la implementación incluye:

El equipo directivo dará el dinero para la estructura, el plan y los recursos.

Instalaciones, las cuales incluyen “hacer realidad” los pasos, procedimientos,

sistemas de computo, actividades, condiciones ambientales, y mediciones del

sistema identificado en los detalles del plan que son necesarios para moverse

al “DEBE SER”. Las instalaciones normalmente incluyen el nuevo proceso

piloto.

En el proyecto de gestión participa el equipo directivo y son comunicados los

sucesos principales.



Etapa 3: Desplegar (Implementación y cambio de la gestión) cont.

Tiempo de implementación: Depende de la variedad de factores que se presenten.

La naturaleza y magnitud de los Problemas Críticos de los Procesos (P’sCP).

Otros objetivos para el esfuerzo de mejora del proceso.

La complejidad del proceso.

El estado del proceso (Dependiendo si el proceso a mejorar jamás ha sido

documentado, medido o gestionado).



Etapa 4 Sostener (Gestionar el desempeño del proceso mejorado)

En esta fase se implementan una serie de técnicas que aseguren que el proceso es

monitoreado y mejorado continuamente.

Se establecen las métricas del proceso.

Se gestiona el proceso mejorado.

Se gestiona la Organización como un sistema.


7 Métricas de desempeño

Es una medida estándar para valorar el desempeño en un área en particular.

Para procesos de negocios, las métricas deben estar idealmente enfocadas a: ▫ Necesidades del cliente ▫ Búsqueda de mejora continua

Definición de métrica


Indicadores Clave de desempeño I’sCD):

Instrumentos de monitoreo y observancia de un sistema, construidos a partir

de la evaluación y relación de variables claves o vitales, para las cuales

previamente se ha establecido un conjunto de valores meta. Fuente: Revista Sistemas y Telemática, Universidad ICESI

Medimos para monitorear, controlar y mejorar el desempeño de los tres niveles de desempeño (ver fig. de

siguiente página).

La medición es el fundamento para la gestión por procesos dentro de la organización.

Es una herramienta que sirve para: ▫ Comunicar dirección

▫ Establecer responsabilidad

▫ Definir roles

▫ Asignar recursos

▫ Monitorear y evaluar el desempeño

▫ Para implementar acciones de mejora

¿Por qué medir los procesos?


Midiendo los tres niveles de desempeño en el Super-sistema

MERCADO

Mediciones de

las actividades

Mediciones de

los procesos

Mediciones de

la Organización

Métricas de desempeño 7

Para administrar la organización como un sistema, el solo establecimiento de métricas no es suficiente; sino que debemos tener:

▫ Un sistema total de métricas y no métricas aisladas potencialmente contrarias.

▫ Un proceso de gestión del desempeño que convierte los datos proporcionados por el sistema de métricas en una acción inteligente.

▫ Las métricas adecuadas que nos aseguren que controlamos las cosas correctamente.

Requerimientos para la gestión efectiva del sistema de organización


Secuencia de desarrollo:

1. Identificar las salidas significativas en cada nivel de desempeño

(Organización, procesos, actividad/ejecutante).

2. Identificar las dimensiones críticas de desempeño para cada una de

las salidas.

Dimensiones críticas para calidad: Efectividad, confiabilidad, facilidad

de mantenimiento, facilidad de uso, novedad, apariencia.

Dimensiones críticas para productividad: Oportunidad, cantidad,

rango.

Dimensiones críticas para costos: Labor, materiales, everhead

Las dimensiones críticas deberán derivase de las necesidades de los

clientes y de las necesidades financieras del negocio.


Pasos para el diseño de métricas significativas

Secuencia de desarrollo: Cont.

3. Desarrollar las métricas para cada dimensión crítica: Es identificar el

indicador que relacione la dimensión crítica.

4. Desarrollar las metas y estándares de cada métrica: Son los valores

esperados en cada nivel de desempeño.

Métricas de desempeño

Salidas Dimensiones

críticas Métricas (indicadores) Metas / Estándares

Reclamaciones de

seguros calificados

Efectividad • Porcentaje de casos identificados con

potencial de recuperación.

• Porcentaje de problemas de cobertura

identificados posteriormente.

• Porcentaje de notificaciones de

pérdida ingresadas en categoría de

reclamación correcta.

• 75% de casos identificados con

potencial de recuperación.

• Problemas de cobertura identificados

posteriormente en menos de 5% de

los casos.

• Todas las notificaciones ingresadas.

Oportunidad Tiempo promedio de procesos

notificación / Tiempo de confirmación.

15 minutos por notificación.

Ordenes tomadas Efectividad Número de órdenes correctas / total. 100%.

Oportunidad Número de minutos. Menor o igual a 2 minutos.

Ejemplo:

7

Pasos para el diseño de métricas significativas

1. Establecimiento del enlace de las salidas desde el nivel de organización, nivel proceso hasta el nivel de actividad/ejecutante (la

construcción de un mapa ayuda en esta etapa).

2. Cubrir las métricas relevantes de las salidas de cada nivel de desempeño.


El proceso de construir el sistema de medición requiere dos de etapas

1. Nivel Organización: El desarrollo del sistema de medición comienza al nivel de organización, determinando los objetivos y salidas críticas.

Debido a que los objetivos a nivel de organización conducen todas las otras métricas, es particularmente crítico que: ▫ Estén basados en requerimientos documentados de los clientes y en los

requerimientos de las estrategias de negocios de la organización. ▫ Sean universalmente entendidos en la organización. ▫ Reflejen el desempeño a todo lo ancho de la organización, para lo cual

todos los subsistemas (procesos, departamentos y actividades) deberán contribuir.

2.Nivel proceso: El primer paso es ligar las métricas del proceso con las métricas a nivel organización, esto es, ligar las salidas a nivel organización con las salidas a nivel proceso.

Una vez que se ha establecido la liga con el nivel de organización, podemos ir cubriendo las métricas apropiadas.


Construcción del sistema de medición:

3.Nivel Actividad/Ejecutante: El primer paso es distribuir las salidas de cada departamento entre los varias actividades que se desarrollan en cada uno de estos en una matriz de Roles/Responsabilidades por función.

Para el nivel de actividad / ejecutante, las salidas son los logros de los individuos que contribuyen a una función o salida de un proceso.

Desde la perspectiva de la función o el proceso, ellos son subsalidas.


Construcción del sistema de medición:

Mediciones de salida internas y externas del proceso crítico

MERCADO

ORGANIZACION

M1- Externa M2

M3 M3 M1- Interna

M2

M2

Nuevos

productos

Proceso para el desarrollo de nuevos productos


Hay tres tipos de mediciones de salida

1. Mediciones regulares formales

2. Mediciones regulares informales

3. Mediciones irregulares


Matriz de roles/responsabilidades

Transforma el mapa de proceso en un conjunto de responsabilidades en las

contribuciones de cada departamento con los pasos del proceso.


Métricas y metas para cada función

Reflejan las metas de cada función, que contribuyen al desarrollo del producto

del proceso; así como la forma en que serán medidas.


Resumen de métricas para cada función

Enlace entre las salidas de los TRES NIVELES

M2

NIVEL

ORGANIZACION

ORGANIZACION Objetivos de

la Organización

Cliente

Función A

Función B

Función C

M2 M2 Objetivos finales del proceso

M1

Objetivos de los subprocesos

Mercado

NIVEL

PROCESOS

MATRIZ DE ROL / RESPONSABILIDAD DEL PROCESO

Pasos

del

proceso

Funciones y Responsabilidades


MODELO DE FUNCION

Salidas de la

Función A

Función A

Mediciones / Objetivos

Continua

MAPA DE PROCESOS

MAPA DE RELACIONES


NIVEL

ACTIVIDAD / EJECUTANTE

MATRIZ DE ROL / RESPONSABILIDAD DE CADA

FUNCION

Función A Actividad

A

Actividad

B

Actividad

C Salidas Objetivos

MODELO DE LA ACTIVIDAD

Salidas de la

Actividad A

Dimensiones

críticas Mediciones Objetivos

Continuación

Métricas de desempeño 7 Enlace entre las salidas de los TRES NIVELES

8 Sistema del desempeño

Sistema de gestión del desempeño

Sistema del desempeño 8

Si queremos una gestión efectiva del desempeño en los tres niveles, necesitamos:

Establecer medidas y metas apropiadas

Revisar el nivel desempeño, identificando las brechas entre el desempeño actual y las metas, identificando las causas de las brechas y tomando acciones para superarlas.

Usar la información del sistema de medición como la base para la toma de decisiones en la mejora del desempeño.

Tres componentes del sistema de gestión del desempeño

(Ejemplo a nivel Actividad / Ejecutante)


1. Definir las salidas y las expectativas de desempeño para cada actividad (tarea).

2. Asegurarse que los ocupantes del trabajo son capaces de monitorear su propio desempeño a las metas establecidas y diagnosticar su situación, así como, tomar acciones correctivas.

3. Observar que los ocupantes del trabajo revisen periódicamente su desempeño, esta revisión debería ser una recapitulación de las discusiones frecuentes entre los gerentes y ocupantes del trabajo, con un enfoque en la tendencia del desempeño.

Tres componentes del sistema de gestión del desempeño

(Ejemplo a nivel Actividad / Ejecutante)

Establecer

objetivos

Tomar

datos Detectar

desviaciones Corregir

Revisar

desempeño

Acciones de

mejora

Desarrollo de

acciones por

el ejecutante

Revisión de

las acciones

Reestablecer

objetivos

Planeación del

desempeño Detección de desviaciones del desempeño

Mejora del desempeño

3

2

1


Gestión de la Organización como un sistema

R E C U R S O S

ORGANIZACION

Planeación del desempeño

Planeación del

Presupuesto

Desarrollo de la estrategia /

Establecimiento de objetivos

Detección de desviaciones del desempeño

Acción Correctiva

Detectar desviaciones

Tomar datos

Proceso A

Proceso B

Proceso C

M E R C A D O

COMPETENCIA

ENTORNO

M1

-C

M1

-B

M1

-A

Procesos

A, B, C

GESTION


Bibliografía

Rummler, G. & Brache, A. Improving Performance. Jossey-Bass, 1995

9

Este curso-presentación fue preparado por el Ing. Julio César García Salazar, director

general de DPA Consultores

Metodología Rummler -Brache para la Mejora de la Organizacion

Documents

Transcript of Metodología Rummler -Brache para la Mejora de la Organizacion