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Metodología para el desarrollo, despliegue e implantación de un Plan Estratégico
UNIÓN EUROPEAFondo Europeo de Desarrollo Regional“Una manera de hacer Europa”
Para la elaboración e implantación completa del Plan Estratégico se propone un enfoque integral comprendido en tres fases.
Alcances del trabajo a realizar
Fase IPlan estratégico y despliegue
Fase IISoporte Metodológico para la implantación de un proceso
continuo de la estrategia
Revisión estratégica
Fase I: Plan estratégico y despliegue
Plan de trabajo Fase I1 Versión del
Mapa CorporativoVersión final del
Mapa CorporativoKick off – “How
To” Metodológico
Visón Alto Nivel
Despliegue estratégico a UNEs
Refinamiento y despliegue de objetivos
por “perfiles”UNE 2
UNE 3
UNE 4
UEN 1
Tareas a realizar:• Entrevistas Directores de UNEs• 1 Workshops de clarificación por cada una
de las UNE• Desarrollo de grupos de profundizaciónProductos:• Clarificación estratégica de UNEs• Objetivos estratégicos claves de cada
UNEs y su alineación con el Mapa corporativo
Tareas a realizar:• Priorización de iniciativas estratégicas• Definición de principales indicadores• Diseño del plan de comunicación• Despliegue a objetivos personales• 2 workshops con el Comité de DirecciónProductos:• Mapa estratégico finalizado• Objetivos y principales indicadores• Objetivos para los perfiles clave (20-25)• Lista de iniciativas estratégicas con
hitos concretos y responsables
Tareas a realizar:• “How to” de capacitación en la metodología• Entrevistas a equipo directivo y clientes• Diagnostico estratégico• Workshop Comité de Dirección• Lanzamiento grupos de profundizaciónProductos:• DAFO• Vision, Mision Valores, Competencias claves• Análisis exahustivo del mercado• Reflexión alto nivel del portafolio de negocios• Lista de dilemas estratégicos• Objetivos Estratégicos
Pasos típicos asociados al desarrollo de la estrategia y la planificación
1. Misión, Visión, Valores
2. Análisis del entorno
3. Identificación Cuestión Clave
4. Establecer la estrategia
• Análisis Misión• Visión & Desarrollo BHAG• Temas nivel alto• Cambio de estrategia• Análisis externo / interno• PESTEL, Capacidades comunes• Planificación escenario• Análisis DAFO• Identificación cuestión• Matriz priorización• Crear el plan• Mapa estratégico corporativo• Descripciones tema• Dirección / Aprobación Junta
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS
TRADUCIR LA ESTRATEGIA • Déficit financiero (por tema)• Mapa estratégico (por tema)• Balanced Scorecard• Objetivos / Déficit
PLANIFICAR & FINANCIAR LAS INICIATIVAS
• Construir iniciativas clave• Priorizar carteras (por tema)• Financiar iniciativas (Stratex)
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN • Comunicar la estrategia• Alinear la organización• Alinear los individuos
MONITORIZAR LA ESTRATEGIA • Reuniones de seguimiento• Recolección conocimiento
¿Cuál es la fórmula del éxito en los negocios ?
La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” …
Se pueden superar las expectativas con una excelente ejecución de una estrategia “media”
Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre ejecución de una estrategia excelente
+
–
Buena Estrategia x =
Buena Ejecución Resultados
excepcionales
Cinco conclusiones clave
1 La Visión debe articularse con metas financieras (o misión) cuantificables
2 Las metas deben descomponerse utilizando un modelo financiero (o misión) de alto nivel
3
4
La arquitectura del Mapa Estratégico debe usarse como marco para la formulación de la estrategia
Debe aplicarse la técnica de formulación estratégica más adecuada al tipo de estrategia fijada
Diferenciación basada en la innovación del producto
Diferenciación basada en la intimidad con el cliente
Liderazgo en costes bajos / Eficiencia operativa
5 La estrategia debe desarrollarse como parte del sistema de planificación estratégica y ejecución operacional
Pasos para el desarrollo y gestión de la estrategia
5 principios:LiderazgoMapa estratégicoAlineamiento organizativoHacer la estrategia parte de todosProceso continuo
Comunicar de manera efectiva la intención de cambio estratégicoGestionar y controlar el desarrollo de la estrategia
Definir la manera óptima de implementar la estrategia y gestionar el cambio
4. OPERATIVIZACIÓN YGESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
Exploración marco-entorno (PESTEL)Exploración marco-entorno (5 Fuerzas)Análisis interno (Cadena de Valor)Identificación de factores clave (DAFO)Donde Competir (nichos)Diferenciadores (propuestas de valor)
Definir la correspondencia entre las fuerzas de influencia y el proceso de creación de valor. Verificar que los cambios en la estrategia están vinculados con los cambios en el proceso de planificación y ejecución.Establecer los límites de cambio permisible.
Identificar, mediante un análisis estructurado, los acontecimientos, fuerzas y experiencias que causan impacto y modifican la estrategiaDefinir dónde y cómo competirá la organización
3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Metas a 3-5 añosDescomposición del Value GapModelo FinancieroTemas estratégicosGrupos de profundización
Establecer el modelo económico que se utilizará durante todo el proceso de gestión de la estrategia.
Definir con claridad las metas financieras o misión al nivel más alto que impulsarán la estrategia
2. METAS ESTRATÉGICAS
Análisis de la misiónValores claveDeclaración de visión
Establecer la visión en términos que sean propicios para la ejecución.
Reafirmar las directrices al nivel más alto sobre el propósito y conducta de la organización
1. MISIÓN, VALORES, VISIÓN
ACTIVIDADES REPRESENTATIVASPLATAFORMA CUESTIONESOBJETIVOÁREA DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Resumen de la declaración de misión, valores y visión
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
IDENTIFICA COSAS A TENER EN CUENTA
• Que hacemos
• Cual es nuestro propósito, que valor proporcionamos y para que existimos
• Naturaleza a largo plazo pero que puede adaptarse si el alcance de productos/servicios cambia
• Nunca se realiza completamente
• Orientada al ámbito competitivo
• Donde queremos llegar
• Cual es la situación futura que deseamos alcanzar
• Debería centrarse en la imagen no en la declaración
• Puede ser alcanzada pero no fácilmente
• Debe ser fuente de inspiración y alentar las aspiraciones
• En lo que creemos
• Lo que representamos
• Nunca cambia
• Deberían ser específicos y significativos para su organización
• No tiene que ser ‘políticamente correcto’por fuerza pero la mayoría lo son hoy en día
PreguntaÁrea
La misión define claramente el negocio al que se dedica la organización, cual es su propósito. Responde a la pregunta: “¿Qué hacemos?” Element
Measure
Análisis de la declaración de misión
Propósito 1.¿La declaración de misión describe un propósito
fundamental que evita satisfacer los intereses egoístas de
accionistas, clientes, empleados y distribuidores?
2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la organización hacia sus accionistas?
Lógica comercial 3. ¿La declaración define un sector empresarial?
4. ¿La declaración describe el posicionamiento estratégico de forma que identifica ventaja(s) competitiva(s) específica(s)?
Otros 5. ¿La declaración refleja la cultura de la organización?
6. ¿La declaración es clara y fácil de entender – normalmente menos de 100 palabras bien enfocadas?
Hay seis preguntas que se pueden plantear al analizar una declaración de misión
Punto A
Punto B
Analizar la visión
La visión da orientación respecto a la futura dirección de una organización. Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?”
Tres elementos importantes :
1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.
2. Definición del nicho en el que se quiere competir.
3. Un plazo de ejecución.
“Cuartil más alto en rentabilidad”
“Mercado nacional”
“5 años”
Punto A
Punto B
La Visión debe ser medible para que sea significativa
Tres elementos importantes:
1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.
2. Definición del nicho en el que se quiere competir.
3. Un plazo de ejecución.
“Cuartil más alto en rentabilidad”
“Mercado nacional”
“5 años”
Analizar los valores
Los valores son declaraciones de las creencias, normas de comportamiento o ideales que guían la forma en la que una compañía piensa, actúa y responde ante las situaciones. Responde a la pregunta: “¿En qué creemos?”• No se crean realmente, y a menudo, no se descubren
• No existe un ‘conjunto correcto’ de valores; deben representar la manera en que una organización se siente sobre si misma
• Sirve como mecanismo para seleccionar empleados, oportunidades de negocio y tomar decisiones importantes
• Tienen una vida más larga que la misión y visión, son la vida de la organización
¡Defina una aspiración para la organización!
Desempeño organizacional pasado– ¿Qué esperan los accionistas de
nosotros?– ¿Qué podemos entregar a nuestros
accionistas?
Tendencias del mercado– Donde nos dirigimos– ¿Hacia dónde se dirige el
mercado?
Benchmarking competitivo– ¿Cuál se considera la mejor
práctica?
“Nos convertiremos en la compañía líder de Imagen y Comunicación en América (medido por la cuota de mercado)”
“En 5 años nos posicionaremos como el número uno en el mercado de servicios on-line.”
“Para 2010, seremos considerados la compañía líder prestando servicios al cliente de forma rápida, eficaz y fiable.”
Aspiración estratégica: Criterios / Ejemplos
Criterios para definir la aspiración estratégica Meta organizacional
La estrategia
deseado
previsto
El “Value Gap” es el primer paso para formular cualquier estrategia
La visión es la aspiración a largo plazo. La visión puede definirse de muchasmaneras
Es útil fijar la visión estratégica con puntosde referencia estratégicos
El value gap define la diferencia entre la aspiración de una organización y susituación real
La esencia de una estrategia es la manera en que cierra el value gap
VISIÓN
“Ser el más grande, el mejor y el más rentable”
VALUE GAP
Definición de metas financieras de alto nivel
La mejor forma de empezar para la mayoría de las organizaciones es traduciendo las MGAPsy/o aspiración estratégica en metal financiera de alto nivel
Ejemplo:“Duplicaremos nuestro valor de mercado en cinco años.”
Valor ($)
Tiempo (años)Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1B
2B
3B
4B
5B
“value gap”
$ 2 mil millones
El reto de planificación300
250
200
150
100
50
2005 2010
$220M
Ben
efic
io n
eto
$128M (2009 nivel de beneficio neto)
Gap de planificación: $92M
La aspiración de la producción especializada es generar $220M en Beneficio Net para el año 2010La aspiración de la producción especializada es
generar $220M en Beneficio Net para el año 2010
Definir el Value GapCaso práctico: Producción especializada
Ejemplo de descomposición del Value GapFinancial Perspective
Customer Perspective
Internal Perspective
Long-Term Shareholder Value
Productivity Strategy Growth Strategy
Increase Customer
Value
Improve Cost Structure
Improve Asset Utilization
New Revenue Sources
Learning & Growth Perspective
Human Capital
Information Capital
Organization CapitalCulture Leadership TeamworkAlignment
Customer Value PropositionPrice Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
SupplyProductionDistributionRisk Management
OperationsManagement Processes
SelectionAcquisitionRetentionGrowth
CustomerManagementProcesses
Opportunity IDR&D PortfolioDesign/DevelopLaunch
InnovationProcesses
EnvironmentSafety & HealthEmploymentCommunity
Regulatory & Social Processes
$ 750 millones $ 500 millones $ 500 millones$ 250 millones
Productividad Crecimiento de ingresos
Mejorar la estructura de
costes
Mejorar la rentabilidaddel activo
Ampliaroportunidades
ingresos
Aumentar el valor para el
cliente
Mejorar el valor para el accionista
$ 2 mil millones
COGS
SG&A
Impuestos
$ 150 millones
$ 550 millones
$ 50 millones
Mapa de estrategia: Perspectiva financiera
• Reducir gastos en efectivo
• Eliminar defectos, mejorar rendimiento
• Gestionar capacidad de activos existentes
• Incrementar inversiones para eliminar cuellos de botella
• Nuevas fuentes de ingresos: nuevos productos, clientes y mercados
• Mejorar rentabilidad de clientes existentes
Productividad Crecimiento de ingresos
Mejorar la estructura de
costes
Mejorar la rentabilidaddel activo
Ampliar oportunidades
ingresos
Aumentar el valor para el
cliente
Mejorar el valor para el accionista
Financial Perspective
Customer Perspective
Internal Perspective
Long-Term Shareholder Value
Productivity Strategy Growth Strategy
Increase Customer
Value
Improve Cost Structure
Improve Asset Utilization
New Revenue Sources
Learning & Growth Perspective
Human Capital
Information Capital
Organization CapitalCulture Leadership TeamworkAlignment
Customer Value PropositionPrice Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
SupplyProductionDistributionRisk Management
OperationsManagement Processes
SelectionAcquisitionRetentionGrowth
CustomerManagementProcesses
Opportunity IDR&D PortfolioDesign/DevelopLaunch
InnovationProcesses
EnvironmentSafety & HealthEmploymentCommunity
Regulatory & Social Processes
Cliente
Interna
Aprendizaje& Crecimiento
Financiera
Los temas estratégicos articulan la estrategia
Los temas estratégicos:
Ayudan a la organización a centrarse en llegar a la aspiración estratégica
Normalmente se limitan a 3-5 impulsos empresariales significativos
Incluyen multitud de objetivos relacionados
Pueden abarcar las cuatro perspectivas empresariales
Pro
ceso
s re
gula
torio
s y
soci
ales
Pro
ceso
s de
Inno
vaci
ón
Pro
ceso
s de
ges
tión
del c
lient
e
Pro
ceso
s de
ges
tión
de o
pera
cion
es
Grupos de profundización
¿Qué son los grupos de profundización?- Los grupos de profundización son grupos de entre 5 y 7 expertos que trabajan con una metodología específica sobre un tema estratégico concreto (por ej. internacionalización, excelencia operativa, adquisiciones, etc)
¿Quiénes participan en los grupos de profundización?- Liderados por un director están conformados por personas clave de 2do y 3er nivel de la organización.
-Personas de diferentes áreas de la organización que tienen un expertise muy completo en el tema a tratar.
¿Qué se espera de un grupo de profundización?- Los grupos de profundización trabajan sobre el tema estratégico definido:
- Identificando los condicionantes clave,
- Definiendo con claridad la situación actual
- Analizando la viabilidad de escenarios concretos de implantación.
- Proponiendo estrategias concretas para abordar el tema tratado
PESTEL
Áreas de investigación del entorno
Macro
MicroExterna
Interna
EconómicoGeo-específicoSocial PolíticoReguladorTecnología
IndustriaSegmentación mercadoClienteCompetenciaProveedores / Socios
Recursos financieros Valor marca/negocio Procesos empresariales Capacidad innovación Tecnología Capital Humano Cultura Organizacional Capacidades de gestión
Factores clave identificados
Herramienta de investigación
5 Fuerzas
Cadena de valor
DAFO
Macroentorno: marco PESTELPolítico: ¿Cuáles son las cuestiones reguladoras, procedimientos legislativos (promulgados o pendientes) que podrían afectar la organización?
Económico: ¿Cuáles son las principales tendencias económicas, como por ejemplo, precio del petróleo, tipos de interés, reducción de ingresos o gastos reales hoy en día?
Social: ¿Cuáles son los principales cambios en gustos, preferencias y comportamientos?
Tecnológico: ¿Qué desarrollos en el ámbito tecnológico podrían tener un impacto en la organización?
Medioambiente: ¿Qué preocupaciones medioambientales enfrenta la compañía?
Legal: ¿Cuáles son las condiciones legales predominantes y cómo podrían afectar los negocios?
Marco PESTEL
Político
Económico
Social
Tecnológico
Medioambiente
Legal
¿Qué áreas preocupan especialmente en su entorno particular?¿Qué áreas preocupan especialmente en su entorno particular?
Microentorno: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Amenaza de los nuevos
competidores
Poder de negociación de los
proveedores
Amenaza de productos y
servicios sustitutivos
Poder de negociación de los
clientes
Rivalidad entre los
competidores existentes
Complementos
La cadena de valor es el vehículo principal a través de la cual compite una organizaciónLa cadena de valor es el vehículo principal a través de la cual compite una organización
Diseño del producto
Entorno interno: Cadena de valor/Análisis del sistema empresarial
Tecnología Fabricación Marketing Distribución Servicio
• Fuente
• Sofisticación
• Patentes
• Elección procesos producto
• Función
• Atributos físicos
• Estética
• Calidad
• Integración
• Materias primas
• Capacidad
• Ubicación
• Abastecimiento
• Producción piezas
• Montaje
• Precios
• Publicidad, promoción
• Fuerza de ventas
• Embalaje
• Marca
• Canales
• Integración
• Inventario
• Almacén
• Transporte
• Garantía
• Rapidez
• Proveedores de servicio cautivos vs. independiente
• Precios
Fuente: Sitio web de ayuda del Profesor Ken Homa, Universidad de Georgetown
Análisis DAFO
Uno de los más usados y herramienta básica en el desarrollo de la estrategia. Herramienta clave de la Escuela de Diseño.
Herramienta usada para relacionar:Capacidades internas de la compañía (Fortalezas y Debilidades) conEntorno externo (Oportunidades y Amenazas)Se puede mejorar añadiendo distintos niveles de análisis (Ej. comparando su organización con otras organizaciones)Se puede utilizar para medir los factores añadiendo + o – valores
Es una manera eficaz de priorizar factores clave que afectan al desarrollo de la estrategia
Análisis DAFO básico
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Interno
Externo
Compañía 1
Compañía 2
Compañía 3
Compañía 4
Análisis DAFO de Competidores
Factor A Factor B Factor C
Oportunidades/Amenazas
DAFO y el BSCTarjeta DAFO: una manera de evaluar y visualizar su situación actual utilizando las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, y sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
Ejemplo DAFO para una empresa de servicios de
telecomunicacionesFi
nanc
iera
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Clie
nte
Inte
rna
Apr
endi
zaje
y
Cre
cim
ient
o
Subida de los precios de
alquiler
Bajos costes operativos Aumento de los
precios inmobiliarios
Tradición y cultura de éxito
Tecnologías para ofrecer
cursos a distancia a empleados
Dificultad para contratar nuevo
personal
Integración de procesos a través de regiones
Nueva tecnología para
procesos de racionalización
Complicados procesos de
elaboración de informes
financieros
Falta de organización nacional en
ventas
Aumento de fusiones entre
clientesTrayectoria de
éxito
Mayor demanda de servicios por
los clientes
Cómo competir: Fuentes de ventaja competitiva
Liderazgo en precios– La compañía se propone ser un productor con bajos precios en el sector, precios más bajos que los
de la competencia
– Debe parodiar los puntos de diferenciación de la competición (Ej. calidad, precio)
Diferenciación – Ser único en su sector junto con puntos de diferenciación valorados por los compradores
– Puede ser a nivel de marca, innovación o servicio.
– Costes deben ser iguales o más o menos iguales que los de la competencia
Ámbito (Ej. Enfoque de Porter)– Ámbito reducido (es decir, segmento objetivo) y haciendo hincapié en buscar ventajas competitivas
con respecto al segmento(s) servido.
Consolidación del sistema (Lock-In)– Crear un sistema donde cambiar los precios es alto para el cliente.
Financial Perspective
Customer Perspective
Internal Perspective
Long-Term Shareholder Value
Productivity Strategy Growth Strategy
Increase Customer
Value
Improve Cost Structure
Improve Asset Utilization
New Revenue Sources
Learning & Growth Perspective
Human Capital
Information Capital
Organization CapitalCulture Leadership TeamworkAlignment
Customer Value PropositionPrice Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
SupplyProductionDistributionRisk Management
OperationsManagement Processes
SelectionAcquisitionRetentionGrowth
CustomerManagementProcesses
Opportunity IDR&D PortfolioDesign/DevelopLaunch
InnovationProcesses
EnvironmentSafety & HealthEmploymentCommunity
Regulatory & Social Processes
Precio Calidad Plazo de entrega Selección Marca
Atributos Producto / Servicio Relación Imagen
Excelenciaoperativa
Calidad y selección en categorias clave con precios inmejorables“Comprador inteligente”
Atención al cliente personalizada paraproducir resultados para los clientes y
construir una relación a largo plazo
“Marca de confianza”
Servicio Relaciones Marca
Atributos Producto / Servicio Relación Imagen
Relacióncon el cliente
Diferenciador
Requisito general
Marca
Atributos Producto / Servicio Relación ImagenLiderazgo de producto Tiempo
Innovación Funcionalidad
Productos y servicios únicos que “sobrepasan los límites
anteriores”
“El mejor producto”
Cliente - Propuestas de valor en detalle
Estrategias diferenciadoras
Financial Perspective
Customer Perspective
Internal Perspective
Long-Term Shareholder Value
Productivity Strategy Growth Strategy
Increase Customer
Value
Improve Cost Structure
Improve Asset Utilization
New Revenue Sources
Learning & Growth Perspective
Human Capital
Information Capital
Organization CapitalCulture Leadership TeamworkAlignment
Customer Value PropositionPrice Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
SupplyProductionDistributionRisk Management
OperationsManagement Processes
SelectionAcquisitionRetentionGrowth
CustomerManagementProcesses
Opportunity IDR&D PortfolioDesign/DevelopLaunch
InnovationProcesses
EnvironmentSafety & HealthEmploymentCommunity
Regulatory & Social Processes
Estrategias genéricas y propuestas de valor
Las estrategias genéricas se pueden adaptar a las diferentes propuestas de valor al cliente y se reflejan, en última instancia, en la estructura del mapa estratégico
Bajo coste total
Liderazgo del producto
Soluciones para el cliente
Sistema Lock-in
Liderazgo de costes
Diferenciación
Diferenciación
Sistema Lock-in
ESTRATEGIA GENÉRICAPROPUESTA DE VALOR
Financial Perspective
Customer Perspective
Internal Perspective
Long-Term Shareholder Value
Productivity Strategy Growth Strategy
Increase Customer
Value
Improve Cost Structure
Improve Asset Utilization
New Revenue Sources
Learning & Growth Perspective
Human Capital
Information Capital
Organization CapitalCulture Leadership TeamworkAlignment
Customer Value PropositionPrice Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
SupplyProductionDistributionRisk Management
OperationsManagement Processes
SelectionAcquisitionRetentionGrowth
CustomerManagementProcesses
Opportunity IDR&D PortfolioDesign/DevelopLaunch
InnovationProcesses
EnvironmentSafety & HealthEmploymentCommunity
Regulatory & Social Processes
Temas estratégicos: Uniendo Propuesta de Valor y Cadenas de Valor
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Propuesta de valor al cliente
Price Quality
Availability Selection
Functionality Service
Partnership Marca
Atributos del Producto / Servicio Relaciones
Imagen
SupplyProductionDistributionRisk Management
OperationsManagement Processes
SelectionAcquisitionRetentionGrowth
CustomerManagementProcesses
Opportunity IDR&D PortfolioDesign/DevelopLaunch
InnovationProcesses
Medio ambienteSeguridad y SaludEmpleoComunidad
Proceso Social y Regulatorio
Innovation
Configuración de la Cadena de Valor
Perspectiva Financiera
Valor para el accionista a LP
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Aumentar el valor para el cliente
Mejorar estructurade costes
Mejorar rentabilidad del
activo
Nuevas fuentes de ingresos
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
Capital de Información
Capital organizacionalCultura Liderazgo Trabajo en equipoAlineamiento
Financial Perspective
Customer Perspective
Internal Perspective
Long-Term Shareholder Value
Productivity Strategy Growth Strategy
Increase Customer
Value
Improve Cost Structure
Improve Asset Utilization
New Revenue Sources
Learning & Growth Perspective
Human Capital
Information Capital
Organization CapitalCulture Leadership TeamworkAlignment
Customer Value PropositionPrice Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
SupplyProductionDistributionRisk Management
OperationsManagement Processes
SelectionAcquisitionRetentionGrowth
CustomerManagementProcesses
Opportunity IDR&D PortfolioDesign/DevelopLaunch
InnovationProcesses
EnvironmentSafety & HealthEmploymentCommunity
Regulatory & Social Processes
Nuestro punto de vista: Un plan estratégico moderno incluye la formulación convencional Y elementos de ejecución
• Misión, Visión, Valores
• Aspiración estratégica
• Misión, Visión, Valores
• Aspiración estratégica
• Resumen análisis entorno
• Factores clave
• Riesgos críticos y supuestos
• Resumen análisis entorno
• Factores clave
• Riesgos críticos y supuestos
Gestionar el cambio
(de-a)
Gestionar el cambio
(de-a)Mapa estratégicoMapa estratégico Balanced ScorecardBalanced Scorecard
• Formulación de propuesta de valor
• Construcción plan estratégico
• Formulación de propuesta de valor
• Construcción plan estratégico
Elementos formulación estrategia
(convencional)
Elementos ejecución estrategia
(no convencional)
Implantando una Organización Enfocada a la Estrategia
Traducción dela Estrategia
Trabajo detodos
alineamiento dela Organización
Liderazgo EjecutivoLiderazgo
Ejecutivo
Proceso Continuo
Alineamiento dela Organización
Trabajo de Todos
Proceso Continuo
2
3
4
5
1Traducción dela estrategia
Los cinco principios en los que se basa la metodología surgen de la experiencia de las empresas más exitosas:
Las empresas que han implantado con éxito los 5 principios demuestran de manera sostenida mejores resultados de negocio que la media de su sector
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
5.1 Sistemas de informes del BSC5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión vinculada a la estrategia5.6 Compartir las mejores prácticas
2.1 Mapa estratégico desarrollado2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
4.1 Conocimiento estratégico4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
MEJORES PRÁCTICAS
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
5.1 Sistemas de informes del BSC5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión vinculada a la estrategia5.6 Compartir las mejores prácticas
2.1 Mapa estratégico desarrollado2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
4.1 Conocimiento estratégico4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
MEJORES PRÁCTICAS
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO
Las organizaciones enfocadas a la estrategia1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Un programa exitoso de Balanced Scorecard comienza reconociendo que no es un proyecto de “indicadores” sino un proceso de “cambio”.
Liderazgo ejecutivo: el BSC crea una agenda para el cambio
En este contexto el líder debe:
Crear el clima para el cambio
Crear visión y estrategia
Crear un Equipo de Liderazgo
Cambiar la cultura
Mejores Prácticas1.1 Liderazgo de la alta dirección1.2 Claridad en la definición del cambio1.3 Visión y estrategia clarificadas1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas1.5 Oficina de Gestión Estratégica
Principio 1: Movilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo
El Equipo Directivo es responsable de supervisar la definición y ejecución de la estrategia.
Equipo Directivo
TEC
CON
FINDG
MKTG
OP
I+D
RRHH
Formular y Comunicar la
Estrategia
Supervisar la Implantación Estratégica
Unidos por una visión compartida de la Estrategia
Las organizaciones enfocadas a la estrategia1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
No se trata de un proyecto de métricas
Es un sistema para la gestión estratégica
La metodología de implantación de la estrategia debe ser adoptada por la alta dirección
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
5.1 Sistemas de informes del BSC5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión vinculada a la estrategia5.6 Compartir las mejores prácticas
4.1 Conocimiento estratégico4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
MEJORES PRÁCTICAS
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO
2.1 Mapa estratégico desarrollado2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
Las organizaciones enfocadas a la estrategia2. Traducir la estrategia en términos operativos
•Rentabilidad•Crecimiento•Valor al accionista
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán los accionistas?”
Perspectiva Financiera
•Precio•Servicio•Calidad
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver al cliente?”
Perspectiva del Cliente
•Tiempo de ciclo•Productividad•Coste
“Para satisfacer al cliente, ¿en que procesos debemos se excelentes?”
Perspectiva Interna
• Innovación•Aprendizaje continuo•Activos intelectuales
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?”
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La Estrategia
El BSC está compuesto de líneas, objetivos, indicadores metas e iniciativas.
El BSC explica la relación de causa y efecto de su estrategia.
Traducir la estrategia: El BSC traduce la estrategia al marco de las cuatro perspectivas
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
Los Mapas Estratégicos son el eje central de la Metodología
ENFOQUE
Mapa Estratégico
• Representación visual de la estrategia
SEGUIMIENTO
Balanced Scorecard/ Metas
• Medición del cumplimiento de la estrategia y definición del nivel de mejora esperado
ACCIÓN
Iniciativas
• Programas de acción claves para alcanzar los objetivos
Economic value added
Asset productivity
Be the lowest cost producer
Pick the winners globally
Create new market demand
Price performance
Partnering
Integrate and align resources
Sales and customer development
Focused technology development
Perfect manufacturing
People and change management
Strategic competencies and skills
Individual and team performance
Customer sensitive culture
Perspectiva
Financial
Customer
Internal
Learning &
Growth
Objetivos
Pro
cure
men
t red
esig
n
Em
ergi
ng m
arke
ts s
trate
gy
Par
tner
with
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Objetivos
Entrega fluida de servicios entre grupos
Metas
97%(primera
oportunidad)
Automatización de despachos de servicio
IniciativasIndicadores
% de promesas cumplidas
Línea Estratégica: Excelencia en Servicio a ClientesFinanciera
Aprendizaje y Crecimiento
Crecimiento Rentable
Asegurar habilidades enfocadas al
mercado
Líder de la Industria en Fidelidad del
cliente
Max. Retorno de Activos
Cliente
Interna
Comprender indicadores del
cliente
Procesos Efectivos de
Servicio al Cliente
ObjetivosDeclaración de lo que la estrategia debe conseguir y lo que es crítico
para su éxito
MetasEl nivel de
desempeño o tasa de mejora necesaria
Línea Estratégica:Diagrama de las relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos
IniciativasProgramas de acciones clave requeridas para
alcanzar los objetivos
IndicadoresLa manera en la que el logro de la
estrategia se mediráy se le daráseguimiento
Entrega fluida de servicios entre grupos
Terminología del BSC
¿Cómo será nuestro modelo económico?
Proceso de Innovación
Proceso de gestión de
clientes
Procesooperacional
Proceso Social & Medioambiental
Cliente
Interna
Aprendizaje y Crecimiento Competencias
estratégicasTecnologíasestratégicas
Liderazgo y gobierno
Clima para la acción
Valor al accionistaa largo plazo
FinancieraNuevas
fuentes de ingresos
Aumentar valor al cliente
Mejorarrentabilidad del
activo
Mejorarestructura de
costes
Propuesta de valor al cliente
Aumentar el valor al cliente
Construir la franquicia
ProporcionarExcelenciaoperativa
Ser un buenciudadano
PrecioCalidad
Característicasde atemporalidad
Relacionescon el cliente
Marca
1
2
3
4
¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos?
¿Cómo configurar el sistema de entrega de valor para servir a estos clientes?
¿Qué destrezas necesitamos tener en nuestra empresa?
El mapa estratégico proporciona el constructo en el que desarrollar las cinco elecciones
El nuevo modelo para el desarrollo de la estrategia
¿Cuál es la cartera de iniciativa y el tiempo que necesitamos para ejecutar la estrategia?
5Iniciativa
Plantilla mapa estratégico
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Valor para el accionista a LP
Estrategia Crecimiento
Aumentar el valor para el cliente
Mejorar estructurade costes
Mejorar rentabilidad del
activo
Nuevas fuentes de ingresos
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
Capital de Información
Capital organizacionalCultura Liderazgo Trabajo en equipoAlineamiento
Propuesta de valor al cliente
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Sociedad Marca
Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen
SuministrosProducciónDistribuciónGestión de riesgos
Proceso de gestión de los procesos
SelecciónAdquisiciónRetenciónCrecimiento
Proceso de gestión de clientes
ID OportunidadCartera I&DDiseño/DesarrolloLanzamiento
Proceso de Innovación
Medio ambienteSeguridad y SaludEmpleoComunidad
Proceso Social y Regulatorio
El mapa estratégico representa la estrategia completa de la organizaciónEl mapa estratégico representa la estrategia completa de la organización
Estrategia Productividad
Objetivo• Evaluar los resultados del
desempeño al final de un periodo o una actividad
Ejemplo• “Retención de clientes”• “Cobertura de habilidades
estratégicas”
Fuerzas• Generalmente objetivas y fáciles
de obtener
Obstáculos• Reflejan el éxito de actividades y
decisiones pasadas, no actuales
Indicadores de Resultado Indicadores Inductores
Objetivo• Medir procesos, actividades y
comportamientos intermedios
Ejemplos• “Horas invertidas con el cliente”• “Horas de formación”
Fuerzas• Naturaleza más predecible• Permite a las organizaciones ajustar
comportamientos para conseguir cierto desempeño
Obstáculos• Basados en hipótesis de relaciones de
causa y efecto• Difícil de obtener información que los
sustente
Dos tipos de indicadores estratégicos
ObjetivosAumentar confianza del clienteMantener fuerza de trabajo estratégica
Métodos para definir metas
Indicador Meta2004 Largo plazo
• Ingresos • $39,774 • $111,482
• 90% en 90 segundos
• 90% en 60 segundos
• Tiempo de respuesta del centro telefónico
• Nivel de retención de empleados • 85% • 90%
• S/N en pendientes finalizados
• 90% de conformidad
• Se establece una base y se definen metas a lo largo del tiempo
• Derivada de una meta global de negocio
• Líderes del sector
• Mejora incremental basada en el desempeño histórico
Indicador: • Nivel de satisfacciónPendientes:• Base establecida para el
programa de cliente fantasma• Metas establecidas para el
futuro
Métodos para definir metas
Las iniciativas estratégicas proporcionan el enlace entre estrategia y operaciones
Valor al accionista sostenible
Aumentar ingresos
Mejorar productividad
Eficacia a través de la mejora continua
Tema 1
Crear crecimiento a
través de Innovación
Tema 2
Crear demanda a través de
sociedades con clientes
Tema 3
Crear fidelidad a través de
excelencia operativa
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva procesos
Perspectiva organizacional
Infraestructura
Otros
Categorías cartera de inversión
Carteras estratégicas
• Programas Innovación (T1)
• Programas Clientes (T2)
• Programas Ex Op (T3)
• Programas Adquisiciones
• Otros
Carteras no estratégicas
• Unidad AOP operativa/funcional
• Inversiones infraestructura(también mandatos no
estratégicos)
Financial Perspective
Customer Perspective
Internal Perspective
Long-Term Shareholder Value
Productivity Strategy Growth Strategy
Increase Customer
Value
Improve Cost Structure
Improve Asset Utilization
New Revenue Sources
Learning & Growth Perspective
Human Capital
Information Capital
Organization CapitalCulture Leadership TeamworkAlignment
Customer Value PropositionPrice Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
SupplyProductionDistributionRisk Management
OperationsManagement Processes
SelectionAcquisitionRetentionGrowth
CustomerManagementProcesses
Opportunity IDR&D PortfolioDesign/DevelopLaunch
InnovationProcesses
EnvironmentSafety & HealthEmploymentCommunity
Regulatory & Social Processes
Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado
IniciativaImplantar un sistema automático de gestión de órdenes y capacitar a la gente en el ’07.
Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño
Tiempo de orden de embarque
12 minutos
Indicador
Meta
Actual Meta
18
12
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brecha
Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunican la intención del objetivo.
INDICADOR / META
OBJETIVOMejorar cumplimiento de
órdenes
Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia
Propósito de las iniciativas
Proceso para ordenar iniciativas
Reunir todas las iniciativas
Alinear las iniciativas con los objetivos estratégicos
Establecer criterios de racionalización, por ejemplo:
• Impacto Estratégico
• Valor Presente Neto
• Tiempo de implantación
• Riesgo de implantación, etc
Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles
Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas
Proyectos de calidad,
actividades, etc.
Proyectos de desarrollo,
actividades, etc.
Proyectos corporativos,
actividades, etc.
Proyectos de marketing,
actividades, etc.
Ejemplo de alineamiento de iniciativas
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ObjetivosPerspectiva
Financiera
Valor económico añadido
Productor con el menor costeSeleccionar a los ganadores globales
Cliente
Crear nueva demanda
Desempeño del precio
Profundizar relación
Integrar y alinear recursos
InternaDesarrollo de ventas y clientes
Desarrollo concentrado de tecnología
Manufactura perfecta
Gestión de las personas y el cambio
Aprendizaje y Crecimiento
Competencias estratégicas
Desempeño individual y de equipo
Cultura sensible al cliente
9 iniciativas para un sólo
objetivo
Ninguna iniciativa para este objetivo
No van iniciativas en
las perspectivas financiera y de clientes
3 iniciativas sin impacto en objetivos
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión vinculada a la estrategia5.6 Compartir las mejores prácticas
2.1 Mapa estratégico desarrollado2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
4.1 Conocimiento estratégico4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
MEJORES PRÁCTICAS
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
Las organizaciones enfocadas a la estrategia3. Alinear la organización con la estrategia
Las organizaciones enfocadas a la estrategia3. Alinear la organización con la estrategia
Unidades de Negocio Áreas de Soporte
Corporativo
• Marco estratégico para toda la organización – lenguaje común• Visión global consensuada• Identificación de obstáculos en la implantación de la estrategia para la toma de decisiones
• Traduce la estrategia corporativa a su ámbito de actuación
• Fija su contribución al Grupo• Determina iniciativas en las que debe colaborar con
otras unidades/áreas• Crea un idioma común entre gestores
• Alineamiento con la estrategia global• Definición de expectativas y responsabilidades• Define políticas/iniciativas globales a todos los negocio• Facilita la fijación de ANS con los negocios
El despliegue a toda la organización garantiza el alineamiento y facilita la toma de decisiones
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
5.1 Sistemas de informes del BSC5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia5.6 Compartir las mejores prácticas
2.1 Mapa estratégico desarrollado2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
4.1 Conocimiento Estratégico4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO
ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA
ESTRATATEGIAMEJORES
PRÁCTICAS
Las organizaciones enfocadas a la estrategia4. Hacer que la estrategia sea trabajo de todos
Los procesos de gestión del desempeño son esenciales para desplazar la estrategia de arriba a abajo
CORPUN
• EDUCACIÓN
• ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS PERSONALES
• PAGO EQUILIBRADO
Trabajo de todos: de la sala de juntas al frente de batalla
Proceso de arriba a abajo para compartir la estrategia y alinear la fuerza de trabajo
Proceso de abajo a arriba para interiorizar y ejecutar la estrategia
La fuerza de trabajo enfocada a la estrategia
Los directivos deben comunicar el “porqué” y “porqué ahora”
Comunicar urgencia o necesidad de cambiar: Plataforma en llamas− Retos financieros
• Falta de Innovación
• Altos Costes
• Mala Calidad
− Retos competitivos• Competidores tradicionales
• Nuevos competidores
− Retos tecnológicos• Método/Proceso
• Aplicaciones Tecnología de la Información
Los retos empresariales se centran en la necesidad de cambiar… la concienciación refuerza el compromiso organizacional
Los retos empresariales se centran en la necesidad de cambiar… la concienciación refuerza el compromiso organizacional
“Agenda del cambio estratégico” – Desarrollando los argumentos a favor del cambio
− Dar argumentos convincentes a favor del cambio es crítico
− Auto-evaluación / el primer paso es la auditoriaNo se puede cambiar lo que no se reconoce
− Identificar las dimensiones de desempeño clave / importantes
− Valorar desempeño actual vs. alcanzable / deseado de cada dimensión• Identifica los desniveles y oportunidades perdidas
• Identifica las áreas de potencial “Cambio estratégico”
− Socializar los argumentos a favor del cambio• Asegurarse que todos los accionistas entienden y están de acuerdo con la necesidad de
cambiar
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
5.1 Sistemas de informes del BSC5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia5.6 Compartir las mejores prácticas
5.7 Oficina de gestión estratégica
2.1 Mapa estratégico desarrollado2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
4.1 Conocimiento Estratégico4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO
ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA
ESTRATATEGIAMEJORES
PRÁCTICAS5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO CONTINUO5.1 Sistemas de informes del BSC
5.2 Reuniones de revisión estratégica5.3 Vincular presupuestos y estrategias
5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas
Las organizaciones enfocadas a la estrategia5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
Planificación del Capital Humano
Q1 Q2 Q3 Q4
PROCESO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Planificación Estratégica Corporativa
Planificación Estratégica
Unidades de Negocio
Planificación Financiera
Control de Gestión y del Aprendizaje
Revisiones EstratégicasGestión de IniciativasGestión Conocimiento
Q1 Q2
Próximo Año
Actualización Estratégica
Actualización Estratégica• Clarificar la Visión• Actualizar la Estrategia• Mapa Estratégico/ BSC
Alineamiento Financiero• Presupuestos• Iniciativas
Alineamiento de la Organización• Rol Corporativo• Alineación Unidad de Negocio• Alineación Unidad de Soporte
Alineamiento de RRHH• Metas Personales• Incentivos• Desarrollo personal
Año Actual
Comunicación Estratégica
Las organizaciones enfocadas a la estrategia5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
Sistema de gestión de circuito cerrado: Desarrollo de la estrategia y planificación
IV. SEGUIMIENTO & APRENDIZAJE
Resultados
2. Control de la estrategia
Ciclo de gestión de la estrategia
Ciclo de gestión de las operaciones
1. Mapa estratégico / Temas2. Indicadores / Objetivos3. Iniciativas estratégicas4. Financiación / Stratex
II. PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
1. Control de las operaciones
III. ALINEACIÓN & ENLACE1. Alineación de la organización2. Gestión de procesos clave3. Plan capacidad recursos4. Plan de apoyo RR.HH. / TI
• Mapa estratégico• Balanced Scorecard• Stratex
PLAN ESTRATÉGICO
• Proyección ventas• Requisitos de recursos• Cuadros de mando• Presupuestos
PLAN OPERATIVO
Proceso
Iniciativa
EJECUCIÓN
3. Pruebas y adaptación de la
estrategia
V. LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
1. El Guardián del proceso2. El Integrador
3. El Arquitecto4. La Infraestructura
I. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
1. Misión, Visión, Valores2. Metas estratégicas3. Análisis estratégico4. Formulación de la estrategia
Presentar el mapa estratégico y realizar una visión general de la estrategia de la empresa para recordar y revisar la historia de la estrategia (visión general).
Demostración de una reunión estratégica
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Perspectiva InternaInterna
PerspectivaFinanciera
Perspectivade Cliente
Garantizar la SostenibilidadFinanciera de SMH como un todo
Contribuir para proteger los
segmentos de mercado de precios
medio y alto
Ser competitivo con los costes
operativos
Lanzar Estilos / Productos
nuevos continuamente
Garantizar la producción en masa dentro de los parámetros
de Calidad
Innovar en Tecnología a través del mantenimiento y
desarrollo de competencias
técnicas
Posicionar el Producto como accesorio de
Moda
Garantizar alineamiento interno
con el nuevo mensaje que el producto debe
transmitir
• Imagen• Diseño• Variedad• Precio• Calidad
Conquistar clientes de mercado
sensibles al precio
Innovación
Competitividad en costes
LeyendaLeyendaPor encima del objetivoEn línea con el objetivoPor debajo del objetivoDatos no disponibles
EXE
MPL
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TIVO