METODOLOGÍA PARA EL LEVANTAMIENTO Y EVALUACIÓN DE … · 2017. 2. 10. · AGENCIA DE REGULACIÓN...

AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL MINERO

DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

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METODOLOGÍA PARA EL LEVANTAMIENTO Y

EVALUACIÓN DE PROCESOS



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Contenido 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 3

2 OBJETIVO ...................................................................................................................................... 4

3 ALCANCE ....................................................................................................................................... 4

4 METODOLOGÍA ............................................................................................................................. 4

4.1 RELACIÓN BÁSICA DE LOS PROCESOS: PROVEEDOR – PRODUCTOR – USUARIO .............. 4

4.2 EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN POR PROCESOS .................................................................... 5

4.3 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO ................................................. 8

4.3.1 LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS ....................................................................................... 10

Tabla de figuras Figura 1. Relación básica de los procesos ........................................................................................... 5

Figura 2. Metodología BPM ................................................................................................................ 6

Figura 3. Modelo Cascada ................................................................................................................... 9

Figura 4. Modelo Espiral...................................................................................................................... 9

Figura 5. Etapas de la metodología ................................................................................................... 10

Figura 6. Ejemplo de Diagrama de Bloques ...................................................................................... 12

Figura 7. Herramienta SIPOC ............................................................................................................. 13

Figura 8. Codificación de los procesos .............................................................................................. 15



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1 INTRODUCCIÓN La Agencia de Regulación y Control Minero - ARCOM, por medio de su Dirección de Planificación y

Gestión Estratégica, ha mantenido un interés constante por realizar actividades tendientes a

fortalecer la capacidad de gestión la institución y consecuentemente, contribuir a que esta brinde

más y mejores servicios a los ciudadanos.

Este esfuerzo, se ha visto materializado principalmente en la realización de actividades de

capacitación, sistema la publicación de lineamientos, de guías y manuales de alto contenido técnico,

sobre diversos temas relacionados a actividades mineras en el territorio ecuatoriano.

Es por estas razones, que se ha elaborado este documento titulado “Metodología para el

Levantamiento y Evaluación de Procesos”, publicación que además de servir como complemento del

estatuto, guías y normas emitidas por instituciones rectoras o la propia Arcom, se constituye en un

valioso insumo en la institución para que adopte el esquema de organización por procesos. La

sistematización de las acciones o tareas institucionales en procesos, permitirá a la Agencia lograr una

estructura más plana, sencilla, y flexible; propicia el trabajo en equipo y la medición de resultados en

las unidades organizacionales. Esta forma de sistematizar el trabajo facilitará además implantar una

cultura de servicio, puesto que al diseñar los procesos se pueden focalizar las acciones institucionales

hacia las necesidades y expectativas de los usuarios.

El presente documento contiene información básica necesaria para orientar a la Arcom en la

elaboración, diseño y actualización de los procesos institucionales.

En una primera parte del documento, se muestra la relación que existe en todo proceso –entrada o

insumo, proceso de transformación, salida o bien/servicio recibido por el usuario. La segunda parte

contiene información sobre la gestión por procesos, concepto, utilidad y objetivo. Mientras que la

tercera sección indica los pasos básicos que deben seguirse para el desarrollo e implementación del

mejoramiento de los procesos de manera simple y concreta. La cuarta sección describe los términos

utilizados en el presente documento.

Finalmente, en la sección de anexos contiene algunos ejemplos que pueden ser utilizadas para

realizar el levantamiento de los procesos institucionales.



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2 OBJETIVO Brindar una herramienta práctica para el levantamiento y evaluación de los procesos agregadores de

valor y administrativos, así como servir de apoyo estratégico, para contribuir con la mejora en la

gestión institucional y, por ende, en una mejor prestación de servicios públicos.

3 ALCANCE La metodología podrá ser aplicada tanto para el levantamiento y evaluación de procesos, así como

para generar una visión preliminar de un sistema de gestión de calidad, es decir, en términos

generales, será aplicable para el desarrollo de los procesos institucionales, como los que se describen

a continuación:

Levantamiento de procesos agregadores de valor o de apoyo

Creadores de nuevos procesos en base a los servicios institucionales

Mejoramiento de procesos agregadores de valor, de apoyo y asesoría

Creación de nuevos procesos manuales o automatizados

4 METODOLOGÍA La metodología descrita en este documento responde a un conjunto de técnicas que proveen una

visión genérica sobre la gestión de procesos (BPM), además de apoyar la manera en la que se llevan

a cabo las tareas de búsqueda e identificación en el marco de los procesos, los elementos

mayormente empleados y sugeridos por los profesionales de la gestión de procesos de negocio, los

cuales han sido adoptados a la realidad de la Arcom.

4.1 RELACIÓN BÁSICA DE LOS PROCESOS: PROVEEDOR – PRODUCTOR – USUARIO

Es importante mencionar que cuando se habla de procesos existe una relación implícita que debe

ser comprendida, esta relación se conoce como “Relación Proveedor- Productor-Usuario” y es la base

de toda relación de procesos, en ésta, cada eslabón se encuentra interrelacionado y es

interdependiente. De esta manera, el proveedor suministra el insumo de acuerdo con los

requerimientos del productor, siendo éste el responsable de la operación y quien entrega el

producto (bien/servicio) al usuario (interno/externo), el que finalmente determina sus



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requerimientos. Estos requerimientos son primordialmente las necesidades y expectativas que

poseen los usuarios con respecto a la prestación bienes o servicios por parte de la institución.

Figura 1. Relación básica de los procesos

Los requerimientos incentivan las relaciones de los tres componentes, mismos que deben estar

orientados al usuario, ya que el proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor para

que éste a su vez satisfaga los requerimientos del usuario, de acuerdo con las necesidades y

expectativas que este último haya planteado anteriormente, en relación con el bien y/o servicio por

recibir.

Es así como en este esquema sirve para dejar en claro que el objetivo de toda institución pública,

debe ser la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus usuarios, sean estos externos –

ciudadanos y funcionarios de otras dependencias públicas- o usuarios internos o miembros de la

institución. En otras palabras, diseñar un proceso implica saber que necesita el usuario, como y

cuando lo necesita.

4.2 EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Las instituciones públicas, tradicionalmente, han desarrollado su gestión con base en la división y

especialización del trabajo mediante el establecimiento de departamentos funcionales

(organigramas) que al final dificultan la orientación de los bienes y/o servicios institucionales hacia

el usuario. Este tipo de organización permite definir las relaciones jerárquicas entre los distintos

niveles organizacionales de una institución, pero no se refleja en ella el funcionamiento de la

institución, las responsabilidades, las relaciones con los usuarios, los aspectos estratégicos, ni los

flujos de información, comunicación y coordinación a lo interno de la institución.

OPERACIÓN

PRODUCTOR

Retroalimentación

Insumos

Requerimientos Requerimientos

Productos

Entrada

Proveedor

Cliente

Salida



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La visión departamentalizada de las instituciones ha permitido la proliferación de actividades que no

aportan valor alguno a la misma institución, y en el peor de los casos, a la satisfacción de las

necesidades y expectativas de los usuarios, en cambio, si ha generado una burocratización de la

gestión institucional y problemas de comunicación y coordinación entre unidades administrativas

que al final se transforma en duplicidad de funciones, indefinición de responsabilidades,

incumplimiento de competencias, entre otros.

En base a estos antecedentes, la Arcom se debe asegurar la continua mejora de los procedimientos,

servicios y prestaciones públicas, teniendo en cuenta los recursos disponibles, de manera que los

ciudadanos puedan resolver sus asuntos mediante sistemas telefónicos, informáticos o telemáticos.

Para poder acometer estas tareas desde la institución y ser lo más eficaces posible es importante la

implantación de conceptos como la Gestión por Procesos, en sus siglas en inglés BPM (Business

Process Management).

Figura 2. Metodología BPM

Definir

Modelar

Simular

Entregar

Ejecutar

Monitorear

Analizar

Optimizar

BPM



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La Gestión por Procesos da un enfoque total al usuario desplegando al interior de la institución sus

necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de éstas

últimas las que generan valor agregado al bien o servicio. La aplicación de esta metodología permite

diseñar el proceso de acuerdo con el entorno y los recursos disponibles, normalizando la actuación

y la transferencia de información de todas las personas que participan en el mismo, garantizando

eficiencia, efectividad y calidad del producto y/o servicio.

La Gestión por Procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y

rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los usuarios.

Es una forma de organización diferente a la clásica organizacional funcional, en la cual prevalece la

visión del usuario sobre las actividades de la institución, ya que estas deberán estar estructuradas

para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios. En el siguiente cuadro se presenta las

diferencias entre gestionar por funciones (método tradicional) y gestionar por procesos:

Tabla 1. Diferencias entre Gestionar por Funciones y Gestionar por Procesos

GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS

Focalización en el producto (bien/servicio) Focalización en el usuario

Departamentos especializados Procesos de valor añadido

Organización por departamentos o áreas Organización orientada a los procesos

Enfoque especialista del trabajo Enfoque del trabajo desde la visión de la totalidad del proceso

Departamento forma organizativa Forma natural organizar el trabajo

Alteraciones en el proceso se resuelven jerárquicamente

Alteraciones en el proceso se resuelven al nivel de la ejecución

Autoridad basada en Jefes funcionales Autoridad basada en los responsables de los procesos

Prevalece la organización vertical Convive la organización vertical con la horizontal

Jerarquía – control Autonomía – Autocontrol

Mecanismo de coordinación: Mando y Control Mecanismo de coordinación: Autonomía responsable

Burocracia – formalismo Flexibilidad - cambio - innovación

Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos

Información jerárquica Información compartida

Concentración del conocimiento Aprendizaje organizacional

Jerarquía para coordinar Coordina el equipo

Cómo hacer mejor lo que venimos haciendo Para quién lo hacemos y qué debemos hacer

Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hacer y para qué

Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados

Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad

Las mejoras tienen un ámbito limitado: el departamento

Las mejoras tienen un ámbito transfuncional y generalizado: el proceso

Mejoras de alcance limitado Alcance amplio – transfuncional



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Medición por el resultado funcional (sector, gerencia, división)

Medición por el resultado funcional y por el resultado total del proceso (colectiva)

La metodología de Gestión por Procesos aporta una forma estructurada para:

a) identificar los destinatarios del proceso

b) conocer sus expectativas

c) definir el nivel de calidad del servicio que se desea prestar

d) coordinar las actividades de las diferentes unidades funcionales que intervienen en el

proceso

e) eliminar las actuaciones innecesarias o erróneas que no aporten ningún valor añadido al

servicio; f) conocer el consumo de recursos –coste medio y marginal-; y,

f) definir una estructura de indicadores que permita verificar la eficacia y eficiencia

conseguidas y detectar las oportunidades de mejora.

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la Arcom debe identificar todas y cada una de las

actividades que realiza. Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos) se contrapone a la

concepción tradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones), lo cual no significa

que los procesos suplan o anulen las funciones. De esta forma, producir cambios en el diseño o

ejecución de los procesos centrales que constituyen una organización, producirá inevitablemente

cambios importantes en el modelo de organización y gestión de la misma, produciendo

transformaciones importantes en la organización como un todo.

El cambio por procesos lleva aparejados cambios en la estructura, así como en el clima y la cultura

organizacional, entre otros, lo que implica un cambio global en el estilo de gestión y no meramente

alguna modificación en algunas tareas y actividades de algún área de la organización.

4.3 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO

Dentro de la metodología que se detalla, se combina dos modelos; el modelo en cascada, que se

basa principalmente en que cada etapa empieza cuando la anterior haya finalizado, y el modelo en

espiral, el cual radica en establecer ciclos de actividades y su respectivo mejoramiento.



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Figura 3. Modelo Cascada

Figura 4. Modelo Espiral

La integración de estos modelos, permite gestionar de manera adecuada y ordenada la

documentación generada, estableciendo modularidad en el proceso, y a su vez, obtiene la

retroalimentación constante por parte de los interesados, definiendo un ciclo de mejora continua.

Análisis

•Necesidades

•Estudio deviabilidad

Diseño•Diagramas

•Especificaciones

Implementación•Integrar componentes

•Desarrollo

Pruebas•Pruebas de unidad

•Pruebas integrales

Mantenimiento•Soporte

•Actualizaciones



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Las etapas para la correcta aplicación de esta metodología se resumen en el gráfico siguiente.

Figura 5. Etapas de la metodología

4.3.1 LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS

Se debe diseñar o establecer la forma en la que los funcionarios de la Arcom deben desarrollar las

funciones asignadas, y dejar constancia de estos requerimientos haciendo uso de procedimientos

debidamente formalizados, los cuales deben ser difundidos entre todos los funcionarios para

asegurar la correcta ejecución de las labores.

Para ello se tomarán como insumo base el manual de procedimientos, las guías metodológicas y los

instructivos.

A continuación se presenta una síntesis de las etapas y elementos que deben tomarse en

consideración para efectuar la identificación y diseño de procesos institucionales.

4.3.1.1 Etapa 1: Conceptualización

En esta etapa, la necesidad nace como una idea o un conjunto de ideas y conceptos, los que llevados

a una definición tangible se traducirán en la "Solicitud de levantamiento de procesos" que deberá

ser enviada al Director de Gestión y Planificación Estratégica para su análisis, evaluación, asignación

y control.

Levantamiento y

Análisis de Procesos

Aplicación de

Herramientas de

Calidad

Diseño del nuevo proceso

Elaboración de documentación

Evaluación de los procesos mejorados



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La definición de conceptos es la idea original generada por el usuario o dueño de un proceso

institucional, la que debe ser estudiada y analizada de manera general, dentro del marco legal, de

normatividad y de control. Para ello, los solicitantes llenarán el "Formato de Requerimiento de

Información Básica para Procedimientos" (Anexo 1).

4.3.1.2 Etapa 2: Formación del Equipo y Planificación del Trabajo

Resulta fundamental que los altos directivos de la Arcom se encuentren comprometidos con el

proceso de levantamiento y diseño de los procesos institucionales, en virtud de que serán ellos los

encargados de aprobar los procesos establecidos.

En esta etapa se deben realizar las siguientes actividades:

a. Formación del equipo de trabajo:

El equipo estará conformado por el Comité de Gestión de la Calidad de Servicio y Desarrollo

Institucional. Los integrantes que conforman este comité están descritos en el Art. 4 del

Reglamento del Comité de Gestión de Calidad de Servicio y Desarrollo Institucional.

b. Desarrollar un proceso de consenso a lo interno de la institución: se deberá realizar charlas

y/o capacitaciones a todo el personal de la institución, en las cuales se informe quiénes son

las personas encargadas de realizar el trabajo, la explicación del trabajo que se va a realizar

(¿para qué?) y la importante necesidad de colaboración por parte de todos los funcionarios

de la institución en este proceso.

c. Establecer determinar las herramientas metodológicas que se van a utilizar para el

levantamiento y/o diseño de los procesos, indicando si se deben utilizar encuestas,

formularios, entrevistas u otro tipo de instrumentos para recolectar la información

necesaria.

d. Establecer una planificación para el trabajo de levantamiento y/o diseño de los procesos y

las reuniones de trabajo que comprenda:

Objetivo del proyecto y de las reuniones de trabajo.

Presentación de informes periódicos que evalúen el grado de avance del proyecto.

Programación en cronograma de las reuniones de trabajo.

Levantamiento de actas con los compromisos adquiridos en cada reunión.



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4.3.1.3 Etapa 3: Identificación de los procesos

Con la información recopilada a través del Formato de Requerimiento de Información Básica para

Procedimientos (Anexo 1), se obtendrá una lista de las actividades, etapas o fases necesarias para la

generación de la "Salida Verificable" que se obtendrá con el desarrollo del proceso.

4.3.1.4 Etapa 4: Esquematización de los procesos

Para cada proceso, se deberá elaborar un diagrama de bloques, mostrando una secuencia o un flujo

global del proceso.

Los diagramas a nivel de procesos mostrarán el flujo, sin identificar aún responsables ni actores, sino

únicamente las grandes actividades o bloques que componen un proceso, de modo que permita, de

manera gráfica y, si es posible en un solo diagrama, entender el contexto total del proceso.

En esta fase se determinarán los posibles procesos que sustentarán a la estructura del Mapeo.

Para elaborar los diagramas de bloques de preferencia se deberá utilizar el programa Process

Modeler o el Microsoft Office Visio.

Figura 6. Ejemplo de Diagrama de Bloques

4.3.1.5 Etapa 5: Levantamiento

Lo que se pretenderá en esta fase de levantamiento es que, en base al mapa general elaborado, se

detalle en forma gráfica la siguiente jerarquía de procesos:

a) Macroprocesos

b) Procesos

c) Actividades, tareas, movimientos.

Para el levantamiento, se efectuará(n) la(s) reunión(es) correspondiente(s) con el Equipo de Trabajo.

En la(s) reunión(es) se establecerá la secuencia lógica de las actividades que conforman el

procedimiento levantado.

Solicitud de compra

CotizaciónOrden de compra

Ingreso de almacén

Registro de Factura

Autorización de pagos

Emisión de pagos



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4.3.1.5.1 Diagramación de procesos

En esta fase se procederá a desarrollar cada uno de los procesos m apeados, teniendo en cuenta que

se deberá diagramar los procesos; para ello se utilizará el formato del diagrama denominado SIPOC,

tal como se indica a continuación:

a Diagrama SIPOC (flujograma)

Lo que se pretende con este modelo es plasmar el proceso tal como indican sus iniciales:

S: supplier PROVEEDOR

I: input ENTRADA

P: process PROCESO

O: output SALIDA

C: customer CLIENTE

El SIPOC es la herramienta central del modelo de Gestión por Procesos, ya que permite

institucionalizar un flujo continuo de actividades a través de toda la Arcom.

La simbología para diagramación del SIPOC se encuentra detallada en el Anexo 2.

Esta herramienta servirá para identificar el flujo o secuencia de eventos que tiene un reducto o

servicio en su proceso y tener una visión completa de éste y de sus interfaces. Con el SIPOC se logrará

identificar: áreas problema, repeticiones, pasos innecesarios, actividades que agregan y no agregan

valor; dónde la simplificación y estandarización podrán ser posibles para hacer mejoras y en qué

lugar del proceso la información deberá ser recogida y analizada.

Figura 7. Herramienta SIPOC



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Adicionalmente, facilitará el entrenamiento de las personas involucradas en el proceso para

entenderlo a profundidad. Para la diagramación se deberán seguir los siguientes pasos:

1. Determinar el marco del proceso y los productos o servicios (salidas verificables) que se

generan.

2. Definir claramente dónde empieza el proceso (supplier, input) y su final (output, customer).

3. El grupo deberá acordar el nivel de detalle que se mostrará en el flujo, para entender el

proceso (process) e identificar las áreas problema. Se podrá empezar con un macro y

después añadir los detalles donde sea necesario.

4. Especificar el actor (quién realiza la actividad), qué hace (actividad), cuándo lo hace

(secuencia), qué usa para hacerlo (documentos o formatos), cuáles son los resultados de

hacer el trabajo (qué se obtiene) y quiénes usan esos resultados (cuál es la actividad

siguiente).

En el flujo se registrará el estado en el que se encuentra el proceso que está siendo levantado; este

puede ser:

Propuesto.- Se da cuando el proceso o flujo ha sido diseñado pero no validado.

Aprobado.- Se da cuando el proceso o flujo ya ha sido validado.

Cabe recalcar que la diagramación será el resultado de reuniones, entrevistas y talleres con el grupo

de trabajo y los usuarios expertos, en caso de requerirse.

b Límites y alcance

Será importante revisar los límites de cada proceso, es decir, determinar hasta qué actividad llega un

proceso y desde qué actividad empieza el siguiente, esto con el propósito de establecer los

indicadores y otras mediciones que se puedan incluir.

Con la definición de las actividades que se incluirán o no en cada proceso, se identificará para cada

uno:

Las entradas y las salidas verificables de información y/o documentos.

Los órganos administrativos involucrados.

Los recursos informáticos para la realización.

Los tiempos de ejecución

Los responsables de la ejecución de cada actividad.



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c Codificación

Una vez realizada la diagramación respectiva, se procederá a codificar al proceso, es decir, asignar

un código que lo identifique dentro del Mapa de Procesos de la institución. La codificación se

efectuará de la siguiente manera:

Figura 8. Codificación de los procesos

d Responsables

Para la diagramación del proceso se utilizará el esquema de franjas verticales. En cada franja, a

manera de título, se registrará la denominación del cargo del responsable de la ejecución de las

actividades descritas en dicha franja.

e Documentación utilizada en el proceso

Durante el desarrollo del proceso se utilizarán diferentes tipos de documentos, los cuales deberán

ser enumerados y relacionados con la actividad a la que corresponde su uso y detallados en un

recuadro especial destinado para el efecto.

El modelo de elaboración del diagrama de flujo del proceso se encuentra detallado en el Anexo 3.

4.3.1.6 Etapa 6: Elaboración de Manuales de Procedimientos

El proceso de elaboración de manuales de procedimiento iniciará con la presentación del proceso

levantado por parte del(los) profesional(es) de procesos de la Dirección de Planificación Y gestión

AV. DNAEM. PAM. 01

Tipo de proceso

Tipo de macroproceso

Identificador del proyecto

Secuencial del proceso

De acuerdo al Tipo del Proceso: - G: Gobernante - AV: Agregador de Valor - HAP: Habilitante de Apoyo - HAS: Habilitante de Asesoría

De acuerdo a lo definido en la cadena de valor



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Estratégica y terminará con la difusión del documento al personal involucrado y con la revisión y

actualización de los documentos cuando corresponda.

Las etapas del proceso de elaboración de manuales de procedimiento se detallan a continuación:

4.3.1.6.1 Recopilación de información

Se recopilará la información relevante relacionada con las características del servicio o proceso del

que se elaborará el manual, los beneficios, las políticas que lo regirán y todos los elementos que

contribuyan a la elaboración del manual, tales como: manuales de procedimiento, manuales de

usuario, instructivos o reglamentos anteriores relacionados.

4.3.1.6.2 Estructuración del Manual de Procedimiento

La estructuración del manual de procedimiento se la realizará de la siguiente manera:

1) Carátula o página Frontal

La carátula estará compuesta de los siguientes elementos:

Logotipo institucional.

Código del proceso sobre el cual se elaborará el manual.

Fecha en la que entrará en vigencia el manual.

Proceso: Nombre del proceso relacionado con el manual.

Propietario: Nombre de la Unidad dueña del proceso.

Objetivo: Enunciado del objetivo que se cumple a través de la ejecución del proceso del que

trata el manual.

Estatus: Estado del manual de procedimiento; podrá ser: Propuesta o Aprobado.

Número de la página en relación al número de páginas totales que conforman el documento

(página x de y páginas).

Nombre del documento: Nombre del manual, es decir, Manual procedimiento del proceso

que corresponda.

Versión del documento: Corresponde al número de versión del documento, es decir, 1.0;

2.0; etc.

Elaborador por: Nombres, denominación del cargo y rúbricas de los profesionales de

procesos de la Dirección Nacional de Planificación que participaron en la elaboración del

manual.



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Revisado por: Nombres, denominación del cargo y rúbricas de los servidores involucrados

en el proceso que se detalla en el manual. Se señalará también los órganos administrativos

a los que pertenecen.

Aprobado por: Nombres, denominación del cargo y rúbricas de los dueños del proceso. Se

señalará también los órganos administrativos a los que pertenecen.

Registro de edición del documento: Detalle de las distintas versiones existentes y

relacionadas al manual o proceso descrito en éste. Se compone de los siguientes campos:

Versión, fecha de vigencia y registro de cambios en relación a versiones anteriores (detalle

y No de página modificada).

Cabe recalcar que en todas las páginas del manual deberá registrarse la sumilla de los

colaboradores que revisan y aprueban el documento.

El formato para la elaboración de la carátula o página frontal del documento se encuentra en el

Anexo 4.

2) Formato del documento

Las páginas que componen el documento contendrán los siguientes campos:

Logotipo institucional u organizacional

Nombre del proceso relacionado con el manual.

Código del proceso sobre el cual tratará el manual.

Número de página en relación al número total de éstas: x de y.

3) Cuerpo del documento

I. Tipo de macroproceso

El tipo macroproceso se establecerá en base a la clasificación definida de acuerdo a la Cadena

de Valor.

II. Objeto

En el objeto se definirá el propósito del que tratará el proceso.

III. Alcance

En el alcance se definirá la aplicabilidad del documento, es decir, los órganos administrativos

a los que aplicará.

IV. Límites

Se establecerán las actividades de inicio y finalización del proceso.



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V. Políticas

Se describirá el marco de referencia dentro del cual se ejecutará el proceso. Se detallará la

normativa y las políticas de regulación así como las funcionalidades y prohibiciones

relacionadas.

VI. Consideraciones de Actualización

Se describirán las consideraciones que deberán tenerse en cuenta para la actualización del

documento, es decir, quién se encargará de su coordinación, revisión y aprobación.

VII. Esquema General del macroproceso

Por medio de un diagrama, se esquematizará el macroproceso al que pertenece el proceso

levantado.

VIII. Responsables

Se establecerán los servidores que participan en las diversas fases del proceso y las

responsabilidades de cada uno.

IX. Marco Legal (Leyes, Reglamentos y Normas Aplicables)

Se establecerá el Marco Legal y regulatorio con el que tiene relación el proceso levantado.

X. 10) Entradas Verificables

Se deberán especificar los insumes necesarios para que el proceso pueda llevarse a cabo. Para

su descripción se utilizará la siguiente tabla:

Código Nombre Criterios de aceptación

Origen Referencia

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